Q说轶事：如此的“质量站位”

21世纪是创新的世纪，21是知识产权的世纪，21世纪是互联网的世纪，21世纪是大数据的世纪……，当然我们也有质量大师克劳士比说过，21世纪是质量管理的世纪。既然21世纪是质量管理的世纪，相信我们应该越来越能感受到来自质量的压力，那么应该如何做才能获得好的质量呢？我觉得做好质量更重要的是实干，是Lead，其次才是Manage。

轶事：
和某总监交流项目部质量工作，有一段有意思的话：“我们质量的站位还是有的，你看我们这里有一个人主抓质量工作，我们从7月份开始就开始做研发问题回溯的工作（这些还OK），我觉得PQM应该来主导这些研发问题的回溯工作，这样能更好的参与到项目过程中（开始变味道了）。对于这个研发问题回溯工作，截止到9月份，我们已经组织回溯了不下20个，要求责任部门提供回溯报告，然后我们有一个xx总监+xx部门的经理参加的专门会议，每周2次各半天的评审会，评审不行就驳回重写，一共给3次机会。（站位质量，大家来找茬）”

感想：
一个全员质量的业界标杆：“IBM质量一共3个人”。很不幸，任何事情都可以说是质量不行，同时企业中又有大量的人采用的是质量站位方式，认为质量是质量部的事情，与我无关，是典型的质量管控的思维模式（设计的是设计人员，生产的是制造人员，测试的是测试人员，然后最后由质量人员来负责）。一般来讲，研发和质量的配比一般是100:1，甚至更高，如果是放在三国这种冷兵器时代，质量人员就是以一当百的超级战将。^_^ 如果公司所有人都是这种质量站位，那么研发和质量的人员配置需要调整到类似产线的10:1，然后再采用抽检的方式才可以满足需求。当然如此高的人员配比，一定是老板们不愿意看到的。
我认为，在这种情况下最关键的是解决研发体系中质量人员的定位：将研发部门的质量人员定位为企业内部的质量顾问，为内部提供质量改进的方法和辅导。拔高质量人员的素质要求和技能要求，应该更能起到做好质量工作的目标。

那么，在这种苦逼的环境下，我们怎么去实现质量改进呢？
首先，诚如“人之初性本善”，我更愿意相信，我们所有的同事，都是愿意进行质量改进的，只是缺少Lead，缺少方法指引，因此我们更需要的是Lead而不是Manage。因此，我们要首先修炼的是质量工具方法的认知和实践。
其次，要影响高层对质量的认知，从上而下来推行全员质量管理。质量成本的呈现是一个比较好的方式。
第三，要和业务人员成为朋友、伙伴，协助他们进行质量改进和质量预防。找茬发现问题一定是容易的，而实干、实战一定是困难的。平心而论，大家都不希望质量人员出事后来找他，而做事的时候不出现。

那么如何去改变人员的质量意识呢？以身作则，身先士卒的Lead，事成之后的总结回顾、案例分享，应该是比较容易接受的；尽量少做卡关、事后审核、事后回溯的事情。

Tips：
对于质量工作，尤其是全员质量工作，我们更应该希望各部门的管理者成为解放战争时期的解放军指挥员。
同志们，跟我上。（解放军） Vs 兄弟们，给我上。（国民党）