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从飞马说开去
由于工作的需要，笔者常需要在项目开发的过程中参与FMEA（potential failure mode and effect analysis,中文名飞马）活动。就像每天都要吃工作餐，吃的多了，对厨子（们）和饭菜也有了自己的看法。说来惭愧，目前的想法也仅是管中窥豹，写下来做个学习笔记吧，也为提醒自己，stay hungry, stay foolish。文中仅代表个人目前认知水平，望高手轻拍。
先从几个基本的概念开始
1. 什么是FMEA
中文名失效模式和影响分析。是在项目开发过程中对产品设计（顾客需求转换为产品特性并固化在产品上的初始idea）和过程开发时（设计开发已完成并冻结，进行讨论如何实现的过程），对可能出现的风险进行识别和评估，做出优先顺序排列，并持续采取相应行动，降低风险的活动。目的是集中项目有限的资源，降低那些对项目威胁最大的风险。一般分为设计FMEA（DFMEA），过程FMEA（PFMEA），系统FMEA（好像是SFMEA）
产品开发流程
产品设计：相当于顾客说想吃酸菜鱼，服务员需要问清是小份还是大份，口味要清淡还是稍重，然后大厨根据服务员的回馈开始有个概念，开始准备材料，如鱼的大小，佐料多少，几分熟，用什么盘子盛放等
过程设计：如大厨准备开始做酸菜鱼，在哪口锅上面做，什么时候做，做完需要多长时间，火候如何把握，怎么盛放进盘子里等
2． 为什么要做FMEA
但凡做一个项目，总会面临各种风险。相信没有项目成员愿意带着各种风险的项目投产。为了全面识别出在以上两个过程中的所有风险，尽早的进行预防，防止到项目后期木已成舟，酿成大错。笔者就常听说“要早知道这个问题就好了”（未能及时全面的识别出所有风险）以及“要是重视这个问题就不会这样了”（识别出来了但是没能科学的评级）
3. 适用范围
（1） 新产品，新设计，新工艺，新流程
（2） 现有设计和工艺的改善
（3） 现有设计和工艺在新环境下的应用
4. 如何做FMEA
这个在2008年第四版中有详细的描述，包括每个条目的解释和例子，在此不再详述。
5. DFMEA和PFMEA有何异同
工作过程中很多同事问到，D和P飞马有何不同。目前个人看法如下
不同点：
DFMEA PFMEA
目的 识别设计是否合理，合法
是否能满足顾客需求 识别部件制造和组装过程中的风险
阶段 开始于项目早期 早于生产工装和设备的采购
对象 设计过程中的风险 生产过程中的风险
前提 QFD,P图，方块图 设计是符合设计意图的，工艺流程图
方法 对部件功能的分析和失效进行分析 对部件生产过程中失效进行分析
输出 设计评审计划和报告 DVP&R 过程控制计划（WI,TPM,AM）
DFMEA的输出：DVP&R（表示这东西寡人从未见过，囧~）
PFMEA输出：过程控制计划
相同点
最终目的相同，都是为了降低项目风险，提高顾客满意程度。
都需要全面的评估和及时的更新
6. FMEA常见错误
（1） 认识错误
很多人认为FMEA只是一个质量工具，应该有质量部负责制作和跟踪。大谬！须知传统的职能部门的边界思维乃是现代企业的大忌。不仅在项目开发过程中制造摩擦，当产品上市后一旦遭遇问题也多是踢皮球，最终只能由个别部门独吞恶果，其他人看笑话。FMEA应作为项目工具，识别和跟踪项目风险。并且，FMEA不仅适用于制造业，在很多服务行业也同样适用。
（2） 时效性
其一，开始的时间太晚。前文已述，然而实际情况是很多项目快做完了，为了完成FMEA而做，变成了paper work，完全没有起到作用
其二，只做一版，不及时更新。制定了行动计划和责任人无人执行，形同虚设。
（3） 积累性
随着企业发展，新旧更替，之前积累了经验的老人走了，随即带走了know how。这些know how很多是通过市场不良反馈，企业用大把金钱换来的。如果没有把所有以前项目的FMEA统一起来学习，甚至不重视之前的经验教训，只能是平地起高楼，很多时候还会走前人的弯路。相反，如果珍视每个项目的FMEA，定期整理和总结，为后来人或引以为戒，或开拓思路。十数年后，即便人来人往，企业无损失，终会在同行中脱颖而出。否则，每天都犯以前犯过的错误，岂不痛心？
（4） 改善措施
在对应的栏目里常见的是“加强检验”“全检”。须知控制措施里分为防范性措施和探测性措施，此二者中应优选前者。只因后者存在探测程度低，探测成本大等问题。人言，防范甚于救火。
（5） RPN之祸（惑）
笔者初及FMEA，也觉得很是简单，SOD三个数字相乘，设置个极限值，高于极限值的想办法降低，低于的可以不用管了。现在看来，只知其一，不知其二。举个例子，公司忘了发这个月的工资，这事件的发生概率很低且可探测度很高，然而严重性几乎爆表，因为事情十分严重。哪个企业敢发生一次，管保你的人事部被围得水泄不通。像安全性事件，法律法规的要求等，虽然发生概率小，但后果严重，此类项目应该强制要求改善。而RPN乘积的意义在于当确定了项目是否需要采取措施之后，再对需要采取措施的风险进行排序，主席言”集中优势兵力，各个消灭敌人”。
在第四版的FMEA中，对此也有特殊说明：
“对于确定是否需要措施，不建议使用RPN极限法”。那如何是好呢？好像没有人要求一定要三个数字乘起来吧？那么S X O呢？好像也没有人要求一定要乘，那么三个数字并排呢？组成个三位数，不就恰恰证明了三个数字的优先顺序了么？来看例子：
妙，甚妙！
7. 由FMEA延伸出的问题
QFD的重要性
质量功能展开，来自日本。其法目的在于准确把握顾客需求，并根据当时竞争对手的水平进行突破，将顾客模糊的需求描述转化为具体的可测量的设计需求，进而开发出更容易被顾客接受的产品。甚至能找到顾客潜在需求，创造顾客需求。QFD的重要性对整个企业而言在于找准目标顾客，找准顾客需求，找准自己在行业内的定位。否则，犹如无的放矢，纵然努力拼搏，也是竹篮打水。笔者教训，在FMEA实施过程中，QFD常被忽略，通常是一群人用头脑风暴的方法，不仅事倍功半，且分析不全面，为以后的功能失效埋下隐患
8. 工具和思维
工具：
FMEA，QFD，质量老7工具（五图一法一表），QC新七法等，众多方法不计其数，但终究只是大侠手中利器。若想驰骋江湖，必修武德，必修心胸，必修心智。
质量是什么？
先来看看质量不是什么，或者不仅仅是什么？
不是手持一把卡尺，终日在产线上巡逻，随便抓个部件一通测量，然后打上pass或non-pass，然后用红色标记笔mark一下。不是整天被召唤到生产线，被逼迫填写让步放行单，被询问这件产品能不能放行。不是没有分析到根本原因的问题，从看到的现象被划归为“质量问题”。
质量即是符合标准。标准从何而来，其一来自国家法律，行业规范；其二来自顾客需求具化而来的产品特性；其三来自企业内标，或者是“业界的良心”。以上三者合而为一即是产品标准，一旦被管理层和各方接受，必须严格执行。否则来看一下后果，违反国家法律，行业规范，轻则被通报罚款，重则勒令停产。不按顾客需求生产，要么顾客拒收，要么顾客抱怨不满，品牌形象受损。不符合企业内标，更是影响甚广，今天让步放行，明天厂里所有的员工都会知道不符合标准没什么大不了，因为可以让步，标准建立形同虚设。
从检验质量，到统计控制质量，到全面质量，ISO9000八大原则里明确“全员参与”，大家也都贯了标，有多少知名企业还是认为质量只是质量部的事情，吾辈任重而道远啊！
其实质量很简单，看一个公司单位数量的产品售后维修人员数量就行了。比如平均每1000件产品只有1名维修服务人员和平均1件产品需要10个维修服务人员在不同时间答复顾客提问，上门服务才能解决问题。孰优孰劣，一看便知。
质量存在的意义并非擦屁股，而是为公司创造利润。如何创造？从尊重顾客开始，从对全员进行质量意识培训开始，从少犯错误开始，从减少浪费开始。。。
第一次发文章，图片和表格不会弄进来，诸君将就看看吧
由于工作的需要，笔者常需要在项目开发的过程中参与FMEA（potential failure mode and effect analysis,中文名飞马）活动。就像每天都要吃工作餐，吃的多了，对厨子（们）和饭菜也有了自己的看法。说来惭愧，目前的想法也仅是管中窥豹，写下来做个学习笔记吧，也为提醒自己，stay hungry, stay foolish。文中仅代表个人目前认知水平，望高手轻拍。
先从几个基本的概念开始
1. 什么是FMEA
中文名失效模式和影响分析。是在项目开发过程中对产品设计（顾客需求转换为产品特性并固化在产品上的初始idea）和过程开发时（设计开发已完成并冻结，进行讨论如何实现的过程），对可能出现的风险进行识别和评估，做出优先顺序排列，并持续采取相应行动，降低风险的活动。目的是集中项目有限的资源，降低那些对项目威胁最大的风险。一般分为设计FMEA（DFMEA），过程FMEA（PFMEA），系统FMEA（好像是SFMEA）
产品开发流程
产品设计：相当于顾客说想吃酸菜鱼，服务员需要问清是小份还是大份，口味要清淡还是稍重，然后大厨根据服务员的回馈开始有个概念，开始准备材料，如鱼的大小，佐料多少，几分熟，用什么盘子盛放等
过程设计：如大厨准备开始做酸菜鱼，在哪口锅上面做，什么时候做，做完需要多长时间，火候如何把握，怎么盛放进盘子里等
2． 为什么要做FMEA
但凡做一个项目，总会面临各种风险。相信没有项目成员愿意带着各种风险的项目投产。为了全面识别出在以上两个过程中的所有风险，尽早的进行预防，防止到项目后期木已成舟，酿成大错。笔者就常听说“要早知道这个问题就好了”（未能及时全面的识别出所有风险）以及“要是重视这个问题就不会这样了”（识别出来了但是没能科学的评级）
3. 适用范围
（1） 新产品，新设计，新工艺，新流程
（2） 现有设计和工艺的改善
（3） 现有设计和工艺在新环境下的应用
4. 如何做FMEA
这个在2008年第四版中有详细的描述，包括每个条目的解释和例子，在此不再详述。
5. DFMEA和PFMEA有何异同
工作过程中很多同事问到，D和P飞马有何不同。目前个人看法如下
不同点：
DFMEA PFMEA
目的 识别设计是否合理，合法
是否能满足顾客需求 识别部件制造和组装过程中的风险
阶段 开始于项目早期 早于生产工装和设备的采购
对象 设计过程中的风险 生产过程中的风险
前提 QFD,P图，方块图 设计是符合设计意图的，工艺流程图
方法 对部件功能的分析和失效进行分析 对部件生产过程中失效进行分析
输出 设计评审计划和报告 DVP&R 过程控制计划（WI,TPM,AM）
DFMEA的输出：DVP&R（表示这东西寡人从未见过，囧~）
PFMEA输出：过程控制计划
相同点
最终目的相同，都是为了降低项目风险，提高顾客满意程度。
都需要全面的评估和及时的更新
6. FMEA常见错误
（1） 认识错误
很多人认为FMEA只是一个质量工具，应该有质量部负责制作和跟踪。大谬！须知传统的职能部门的边界思维乃是现代企业的大忌。不仅在项目开发过程中制造摩擦，当产品上市后一旦遭遇问题也多是踢皮球，最终只能由个别部门独吞恶果，其他人看笑话。FMEA应作为项目工具，识别和跟踪项目风险。并且，FMEA不仅适用于制造业，在很多服务行业也同样适用。
（2） 时效性
其一，开始的时间太晚。前文已述，然而实际情况是很多项目快做完了，为了完成FMEA而做，变成了paper work，完全没有起到作用
其二，只做一版，不及时更新。制定了行动计划和责任人无人执行，形同虚设。
（3） 积累性
随着企业发展，新旧更替，之前积累了经验的老人走了，随即带走了know how。这些know how很多是通过市场不良反馈，企业用大把金钱换来的。如果没有把所有以前项目的FMEA统一起来学习，甚至不重视之前的经验教训，只能是平地起高楼，很多时候还会走前人的弯路。相反，如果珍视每个项目的FMEA，定期整理和总结，为后来人或引以为戒，或开拓思路。十数年后，即便人来人往，企业无损失，终会在同行中脱颖而出。否则，每天都犯以前犯过的错误，岂不痛心？
（4） 改善措施
在对应的栏目里常见的是“加强检验”“全检”。须知控制措施里分为防范性措施和探测性措施，此二者中应优选前者。只因后者存在探测程度低，探测成本大等问题。人言，防范甚于救火。
（5） RPN之祸（惑）
笔者初及FMEA，也觉得很是简单，SOD三个数字相乘，设置个极限值，高于极限值的想办法降低，低于的可以不用管了。现在看来，只知其一，不知其二。举个例子，公司忘了发这个月的工资，这事件的发生概率很低且可探测度很高，然而严重性几乎爆表，因为事情十分严重。哪个企业敢发生一次，管保你的人事部被围得水泄不通。像安全性事件，法律法规的要求等，虽然发生概率小，但后果严重，此类项目应该强制要求改善。而RPN乘积的意义在于当确定了项目是否需要采取措施之后，再对需要采取措施的风险进行排序，主席言”集中优势兵力，各个消灭敌人”。
在第四版的FMEA中，对此也有特殊说明：
“对于确定是否需要措施，不建议使用RPN极限法”。那如何是好呢？好像没有人要求一定要三个数字乘起来吧？那么S X O呢？好像也没有人要求一定要乘，那么三个数字并排呢？组成个三位数，不就恰恰证明了三个数字的优先顺序了么？来看例子：
妙，甚妙！
7. 由FMEA延伸出的问题
QFD的重要性
质量功能展开，来自日本。其法目的在于准确把握顾客需求，并根据当时竞争对手的水平进行突破，将顾客模糊的需求描述转化为具体的可测量的设计需求，进而开发出更容易被顾客接受的产品。甚至能找到顾客潜在需求，创造顾客需求。QFD的重要性对整个企业而言在于找准目标顾客，找准顾客需求，找准自己在行业内的定位。否则，犹如无的放矢，纵然努力拼搏，也是竹篮打水。笔者教训，在FMEA实施过程中，QFD常被忽略，通常是一群人用头脑风暴的方法，不仅事倍功半，且分析不全面，为以后的功能失效埋下隐患
8. 工具和思维
工具：
FMEA，QFD，质量老7工具（五图一法一表），QC新七法等，众多方法不计其数，但终究只是大侠手中利器。若想驰骋江湖，必修武德，必修心胸，必修心智。
质量是什么？
先来看看质量不是什么，或者不仅仅是什么？
不是手持一把卡尺，终日在产线上巡逻，随便抓个部件一通测量，然后打上pass或non-pass，然后用红色标记笔mark一下。不是整天被召唤到生产线，被逼迫填写让步放行单，被询问这件产品能不能放行。不是没有分析到根本原因的问题，从看到的现象被划归为“质量问题”。
质量即是符合标准。标准从何而来，其一来自国家法律，行业规范；其二来自顾客需求具化而来的产品特性；其三来自企业内标，或者是“业界的良心”。以上三者合而为一即是产品标准，一旦被管理层和各方接受，必须严格执行。否则来看一下后果，违反国家法律，行业规范，轻则被通报罚款，重则勒令停产。不按顾客需求生产，要么顾客拒收，要么顾客抱怨不满，品牌形象受损。不符合企业内标，更是影响甚广，今天让步放行，明天厂里所有的员工都会知道不符合标准没什么大不了，因为可以让步，标准建立形同虚设。
从检验质量，到统计控制质量，到全面质量，ISO9000八大原则里明确“全员参与”，大家也都贯了标，有多少知名企业还是认为质量只是质量部的事情，吾辈任重而道远啊！
其实质量很简单，看一个公司单位数量的产品售后维修人员数量就行了。比如平均每1000件产品只有1名维修服务人员和平均1件产品需要10个维修服务人员在不同时间答复顾客提问，上门服务才能解决问题。孰优孰劣，一看便知。
质量存在的意义并非擦屁股，而是为公司创造利润。如何创造？从尊重顾客开始，从对全员进行质量意识培训开始，从少犯错误开始，从减少浪费开始。。。
第一次发文章，图片和表格不会弄进来，诸君将就看看吧
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