TA的首页怎样以小博大，改变企业氛围，改变他们的质量观念:一切在于观念，从高层改变
认为我在秀优越的，还是请你别看了。谢谢！
在某公司做工艺工程师，3年左右了，跟计划、质量、生产走得很近，毕竟是管理一个厂的工艺。最近发现，一些supervisor或者section head或者District Manager，真的是很难改变他们的观念，例如一个给供应商的charge报告，supervisor把填错了，我们工艺人员指出来了，然后他们认为工艺改好就行了。任何事情第一次做对，这样的观念都没有，这样的supervisor或者任何人，将来我不会要。
渐渐地发现，这些所谓的supervisor或者section head或者District Manager，他们思维已经定势了，无法改变，当时懂了，但是做的时候又忘记了，已经是深入骨髓的习惯了。当然，他们中的很多人是从技术员提拔起来了，有的则是老油条了，打太极。但要做质量，真的，真的不能用儒家思想来做，必须敢作敢当。
看公司的培训，哎，也是不行，刚提拔上来的supervisor或者section head或者District Manager甚至不知道如何表现他们是一个领导或者在GM面前怎么说话。例子就是，刚提拔上来的section head，作为工艺，忙于给顾客模拟Root Cause，那一周内没去认真调查一个case，然后这section head打电话给我要开质量会议，1点开，11点打电话，然后我回复说上周很忙，请找我的经理咨询。结果，他在GM面前直接说出工艺说他很忙，我就问你没找我们经理么？他说没看到。哎，你就不知道打个电话！关键是他在前面已经在这个case上捅过我2刀了，最后还补了1刀。就这样，这section head还不承认捅了工艺刀子。mail沟通，跟他说别一下说到GM那里去，但他来句，我有我的做事风格，不需要你来教。对这样的大哥，我只想说，你的做事风格伤害到其他人了，还不知道怎么伤害的，不“教育”你能行么？这样的Section Head完全没有管理者的态度，也没做好当管理者的准备，一句话，不合格。
说道公司的培训，哎，说起都是泪，三年了，最有价值的，还是自己跑去蹭课听的ASQ的BB课程，当时的学员全是经理级别左右的，只听到了Control部分，其他的就自学了，不难。在这里强调一下，英语真的非常重要，因为这培训是全英文的，MBB在培训，结果导致我听懂了，但很多经理却听得似懂非懂，其实他们不笨，就是语言能力限制了。作为一个公司，应该提供应有的“有效”的培训，不然不要去怪你的员工为什么不懂这不懂那，为什么执行力那么差。因为你培训不到位，他们不懂，根本不懂什么叫Result-oriented。例如，一个事情，本来很找另外一个人就能马上解决的，但很多人还是喜欢找工艺，认为是这流程，但流程重要还是结果重要？忙起来，只要拿到了好的结果，流程就是摆设，自己去解决比去求别人解决靠谱和快多了，但这样的思想很多人无法真正做到，很多认为他的事情，给他做就行了。
最近，开始作为一个已经有点资本的工艺，在开始撬动整个工程部和生产部的改变，没办法，我的经理也是个软柿子，被老板捏惯了。例如，我们经理完全不知道怎么去施压日本等等供应商，结果还是我出头在mail中用霸气吓"供应商”，很多都乖乖就范，拿到自己想要的东西，当然日本供应商再用秘密做价码的，准备highlight到GM级别。在给supervisor和section灌输大量的质量思想，渐渐地，他们开始理解了，但是在我看来，观念改变的速度太慢了，所以行动上表现出还是有缺陷的地方，例如发了mail叫周末把样品准备好，结果周一来了毛都没看到一根，还是需要重新要求。
以上的action和思想，当然，作为一个工艺，我自认为自己已经达到了经理级别，才渐渐地想改变公司的氛围，不论在管理思想还是管理人员上。做出这些action和这些思想，是渐渐地在生产线打磨出来的，开始跟op和QA学习，渐渐地熟悉，有了自己的威望，让别人服你，是很大的一门哲学，千万别要求所有人都服你，很难，也没必要，你只需要能帮到你的人服你就ok了。当然，看了很多的管理文章(HBR等等），没有大学的熏陶和平时的坚持学习，遇到了很多属于大家的教授（简朴而有学问型、埋头苦干型、风趣幽默型、严肃能力型）很难达到现在的境界。例如，很多大道理，很多人看懂了，做的人少，但做好的人更少。很多名言或者流行语，文字很漂亮，其实你没真正去做，你是无法真正理解的，更别说运用了。
今天跟总监和人事部经理，讨论了一下，直接给他们说了，需要马上改变生产线的supervisor和section head等的观念，教他们怎么管理下属，怎么做好事情，那些事情应该作为top urgent。正在推动相关的培训中，也正在给相关的管理人员灌输质量思想中，当然很多时候我是很霸气地灌输。很多东西，不马上改变，或则做出action，很多时候就成为没人关心的事儿了。当然，有推动Six Sigma的BB想找我给他们上堂课，上次推掉了，我说给你们讲，你们是无法真正体验到。
希望能改变一些公司的弊病，想看看自己能推动到什么样的地步。当然，我会先拿离我近的supervisor和section head开刀，改变他们的观念，才有可能改变他们手下的技术员和操作人员，才有可能改变整个公司的真正的质量氛围，不是靠嘴说的那种。咱中国人老是让外国的管理层瞧不起。想给咱们中国人挣一回面子。PS:其实很多外国的管理层就嘴巴厉害点，做action还是很水。
作为一个年轻人，欢迎大家有好地讨论，只知道喷，不提意见的，还是别回了，不爱这样的人。谢谢！
在某公司做工艺工程师，3年左右了，跟计划、质量、生产走得很近，毕竟是管理一个厂的工艺。最近发现，一些supervisor或者section head或者District Manager，真的是很难改变他们的观念，例如一个给供应商的charge报告，supervisor把填错了，我们工艺人员指出来了，然后他们认为工艺改好就行了。任何事情第一次做对，这样的观念都没有，这样的supervisor或者任何人，将来我不会要。
渐渐地发现，这些所谓的supervisor或者section head或者District Manager，他们思维已经定势了，无法改变，当时懂了，但是做的时候又忘记了，已经是深入骨髓的习惯了。当然，他们中的很多人是从技术员提拔起来了，有的则是老油条了，打太极。但要做质量，真的，真的不能用儒家思想来做，必须敢作敢当。
看公司的培训，哎，也是不行，刚提拔上来的supervisor或者section head或者District Manager甚至不知道如何表现他们是一个领导或者在GM面前怎么说话。例子就是，刚提拔上来的section head，作为工艺，忙于给顾客模拟Root Cause，那一周内没去认真调查一个case，然后这section head打电话给我要开质量会议，1点开，11点打电话，然后我回复说上周很忙，请找我的经理咨询。结果，他在GM面前直接说出工艺说他很忙，我就问你没找我们经理么？他说没看到。哎，你就不知道打个电话！关键是他在前面已经在这个case上捅过我2刀了，最后还补了1刀。就这样，这section head还不承认捅了工艺刀子。mail沟通，跟他说别一下说到GM那里去，但他来句，我有我的做事风格，不需要你来教。对这样的大哥，我只想说，你的做事风格伤害到其他人了，还不知道怎么伤害的，不“教育”你能行么？这样的Section Head完全没有管理者的态度，也没做好当管理者的准备，一句话，不合格。
说道公司的培训，哎，说起都是泪，三年了，最有价值的，还是自己跑去蹭课听的ASQ的BB课程，当时的学员全是经理级别左右的，只听到了Control部分，其他的就自学了，不难。在这里强调一下，英语真的非常重要，因为这培训是全英文的，MBB在培训，结果导致我听懂了，但很多经理却听得似懂非懂，其实他们不笨，就是语言能力限制了。作为一个公司，应该提供应有的“有效”的培训，不然不要去怪你的员工为什么不懂这不懂那，为什么执行力那么差。因为你培训不到位，他们不懂，根本不懂什么叫Result-oriented。例如，一个事情，本来很找另外一个人就能马上解决的，但很多人还是喜欢找工艺，认为是这流程，但流程重要还是结果重要？忙起来，只要拿到了好的结果，流程就是摆设，自己去解决比去求别人解决靠谱和快多了，但这样的思想很多人无法真正做到，很多认为他的事情，给他做就行了。
最近，开始作为一个已经有点资本的工艺，在开始撬动整个工程部和生产部的改变，没办法，我的经理也是个软柿子，被老板捏惯了。例如，我们经理完全不知道怎么去施压日本等等供应商，结果还是我出头在mail中用霸气吓"供应商”，很多都乖乖就范，拿到自己想要的东西，当然日本供应商再用秘密做价码的，准备highlight到GM级别。在给supervisor和section灌输大量的质量思想，渐渐地，他们开始理解了，但是在我看来，观念改变的速度太慢了，所以行动上表现出还是有缺陷的地方，例如发了mail叫周末把样品准备好，结果周一来了毛都没看到一根，还是需要重新要求。
以上的action和思想，当然，作为一个工艺，我自认为自己已经达到了经理级别，才渐渐地想改变公司的氛围，不论在管理思想还是管理人员上。做出这些action和这些思想，是渐渐地在生产线打磨出来的，开始跟op和QA学习，渐渐地熟悉，有了自己的威望，让别人服你，是很大的一门哲学，千万别要求所有人都服你，很难，也没必要，你只需要能帮到你的人服你就ok了。当然，看了很多的管理文章(HBR等等），没有大学的熏陶和平时的坚持学习，遇到了很多属于大家的教授（简朴而有学问型、埋头苦干型、风趣幽默型、严肃能力型）很难达到现在的境界。例如，很多大道理，很多人看懂了，做的人少，但做好的人更少。很多名言或者流行语，文字很漂亮，其实你没真正去做，你是无法真正理解的，更别说运用了。
今天跟总监和人事部经理，讨论了一下，直接给他们说了，需要马上改变生产线的supervisor和section head等的观念，教他们怎么管理下属，怎么做好事情，那些事情应该作为top urgent。正在推动相关的培训中，也正在给相关的管理人员灌输质量思想中，当然很多时候我是很霸气地灌输。很多东西，不马上改变，或则做出action，很多时候就成为没人关心的事儿了。当然，有推动Six Sigma的BB想找我给他们上堂课，上次推掉了，我说给你们讲，你们是无法真正体验到。
希望能改变一些公司的弊病，想看看自己能推动到什么样的地步。当然，我会先拿离我近的supervisor和section head开刀，改变他们的观念，才有可能改变他们手下的技术员和操作人员，才有可能改变整个公司的真正的质量氛围，不是靠嘴说的那种。咱中国人老是让外国的管理层瞧不起。想给咱们中国人挣一回面子。PS:其实很多外国的管理层就嘴巴厉害点，做action还是很水。
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