对企业管理的一些想法汇总

虽身在一家小的私企工作，但在这些年自我学习、思考、他人的分享、总结与一些体会中也有了些许不成熟或者不太成形的理解和体会。——内容均基于当前的工作环境。
任何一种经营模式首先都需要解决最重要最基础的一个战略问题，卖什么？或者做什么？也和人生一样，（毕竟人生也是一种经营）有的在追求自己成为什么样的人，有的追求自己的渴望。这是方向也是基础动力，没有这个战略层面的规划，无论经营又或者生活，展现在你面前的就是迷茫与原地踏步。很可悲的是，太多的“经营者”们都不是一开始就认识的这个问题，都是遍地撒网，自己也不例外，只是在经历了众多的失败后，才找到这个战略层面的答案。有甚者终其一生也不明白为什么。
在众多的介绍与书籍中，都把这个层次放在三角形的最上层，我非常认同三角形，但我倾向倒三角，以此为中心或者基点，向上或向外扩展。（忽然觉得正反没什么区别，只是个人的思维习惯问题。）这个层次还是我们问题的核心。

再一个战术问题，怎么做、怎么生产、怎么卖 ……？在生活中，我发现在这块多数人都做得非常好。虽经验不多，但感觉在整个的运营管理及我所翻阅过的书籍中多是这个范畴。在工作中，很多人都在怎么做，为什么这样做上面异常的精明。这方面没什么好说的，看看那些厉害的销售，那些聪明的技术工程。

品牌及产品定位，企业通常因为发展经营或者市场竞争的需要，会在相同的产品上运营多个品牌，但我发现通常都是定位模糊，客户群及市场都没有任何的差异 化，产品自身在功能档次中也未表现出差异，而且为了利润或过份满足顾客要求，还进行了趋同操作。这样做的结果我想只会是终端在销售时价格上也不会有差异，原本想在近似饱和的市场中用来抢夺市场或者开拓市场的营销战略夭折，同时因为经营多个品牌反而造成自己背上沉重的运营费用，得不偿失而已。另一方面，因为产品趋同，极有可能新品牌或产品所瓜分的是原有旧品牌及产品的市场，这对最终的经营结果来说，没有产生任何积极的效果。

管理上的稳 与效率，向多数的私企一样，管理上的稳定与否，不是取决于系统与制度的建设，仍就是以人为主，人员稳定也顺理以待遇为手段。几乎没有见到过以自我价值实现为目的的手段。在薪酬设计上，人事部门的能力与领导者态度就成为决定性因素。造成这种结果的原因，我想应该是缺少长远的人力资源规划。甚至可能都没有能够充分理解人员战略的管理人员，我没有这方面的经验，这些只能是臆想。
企业在成长中，管理过程的复杂化也是必然，但在流程上的简化仍然是必需的。太多的人带着固有的经验，墨守规则流程，这是我非常不苟同的，对于大多不涉及原则的流程，简化必然是提升效率的重要手段。另一方面是组织的架构及职能的建设与调整也是提高效率的好方法，只是这种方法动作实在太大，影响范围广，有较大的风险，所以这是需要充分评估的，能见到这样的改善，在职业生涯中可算是非常不错的收获了。

供应商，一家企业中能成为的战略合作方的供应商，多数就那一两家，少之又少。企业的核心物件也不会太多，选用通配件是产品研发的基本要求，这是成本、效率及售后维护考虑。虽然关于供应商管理的文章、观点数不胜数，个人觉得供应商合作的核心问题其实就是利润——利润与款期。从企业角度财务角度，就是如何制定与供应商合作的资金战略，想要有好的质量与服务，就要想办法不要让供方成为低息银行。在我经历的供方中，只要有利润收益的，通常都会积极合作。别外关于供方的资金或者说资源利用，这是一个很 值得深入了解的领域，只是目前还没有这样的机会，他对经营的作用实在是一个对我来说是偏门的方法，希望未来能有这样的机会，只是这方法只能用于解危，不应该用于长期的运营中。

财务，运营中的财务我毫无认识，只记一下在部门内的一个狭隘认识——部门财务预算，这方面我只是体会到了它的重要性，但还没有真正的操作过，也同样期望能有这样的机会。在所在单位这样规模的公司里，我想应该是没有什么机会的了。回到部门预算中来，部门预算是企业整体经营计划制定中的重要考虑因素。它的准确性与有效性都关系着未来的资源利用率与有效性，这是内部运营管理的重要方面，简单的理解是资是否用在了关键节点上，这关系着最终的边际收益。
在部门内，也是管理人员制定工作目标和实施方法的重要决策依据，否则就可能需要做些重复性或者无效的工作了。
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