要钱还是要命

影视剧情里，经常看到某人遇到持刀劫匪打劫无力抗拒时，大多数情况会乖乖的交出钱财，为什么呢？道理很简单，钱没了，可以赚回来，命没了，啥都没了。其实，我们也身在一个无处不打劫的时代：在路上走得好好的，包没了；住了几十年的房子，说拆就拆了；刚刚投进去的两万，眨眼就只剩三千了……
比喻虽不恰当，但这些都是客观存在且已经在我们身边发生了的事情，那么，作为制造型企业，我们最有可能面对的“打劫”是什么呢？我想首当其冲应该是因产品质量问题导致的客诉、索赔、维权，甚至倒闭，或许你会说这是危言耸听，是的，这话现在说来或许太早，可实际情况是，我们的战略布局、产能规划已走在前面，再加上公司多年经营培养出来的忠实客户，产品质量问题还未集中爆发，事实上，危机已经来了。
危机在哪？
一、 同类质量问题重复发生，拿不出有效根治的纠正预防措施，可怕的是我们已习以为常了。
二、 不愿承现场质量管理水平有限的事实，内部成品拆箱检查质量合格率严重偏离既定目标。
三、 没有一套价值链上保持顺畅的质量管控体系，文件、执行“两层皮”现象普遍。
四、 质量成本意识淡薄，至今无人愿意牵头对其进行专项管理，质量成本出不来，何谈质量精细化管理。
五、 专业质量技术、管理人员严重缺乏，基础品质管理工具、方法几乎看不到灵活运用。
……
这背后反映的都是人的问题、管理的问题，此问题不解决，谈执行、谈改善，徒劳。各环节质量管理水平要跟上当前公司规模发展节奏，结合从业经历，个人之见，提供两点思路：
一、 战略层面：管理方向要与公司311战略匹配，出台制造质量战略，具体体现在：
1、制定制造本部质量战略方针，可在目前公司质量方针上进行讨论完善，需要总经理组织各部门负责人（市场、研发、品质、生产、采购、财务）依据相关数据讨论出的方针，此方针作为制造本部质量方针。
2、依据质量战略方针和SMART原则制定包含客户投诉率、质量成本、质量损失率、等关键指标构成战略目标，这个目标要分解，参与人员同1。
3、依据第1、2点出台对应文件，品质管理部拟定，各部门负责人会签，总经理批准。
4、该阶段所有文件、制度成套出台后要开会隆重颁布，主管、主任级以上人员必须参加，各负责人签责任状，目的在于统一质量管理方向和明确质量管理责任。
二、 战术层面，按“大质量、小质量”配套管理原则实施
1、“大质量”，即以质量管理体系的规划、搭建为主流程，配套流程稽核管理，运用PDCA方法持续开展全流程品质管理工作，各环节实施遵循“策划-实施-验证”三部曲系统开展工作。
1）策划环节由市场、研发、品质、制造技术、财务参与。
2）实施环节由制造技术、制造各工厂主导执行。
3）验证阶段由品质、工厂、客服主导。
4）各类文件由职能归口部门输出。
5）品质负责整个流程规划梳理和流程稽核。
6）搭建合理品控架构，厘清关键控制点和品质管理部与各工厂、职能部门的职能划分.
7）质量体系维护环节弱化文件分级规则，注重标准、流程、制度落地效果；
8）将质量管理工作融入人力资源管理招聘、培训、考评环节，形成常态化工作。
2、“小质量”即各部门、工厂、工序日常质量管理工作，主要体现在各环节运用系列品质工具、方法开展的质量设计、测试、检验、改善活动，具体工环节作有：设计立项、研发评审、供应商（外协商）管理、实验室管理、试制试产、标准输出、来料检验、过程检验、稽核、成品检验、成品抽检、客诉处理、质量立项、QCC、TQC等工作环节。
当然，这些仅仅是一些想法，战略也好、大小质量也罢，最终还是要回归到问题本身 —— 人的问题，管理的问题，接下来我们要做什么，怎么做，我想这才是关键。我们每天在做的事情很多，朝着目标奋不顾身，勇往直前，可是朋友啊，记得时不时回头看看路跑偏了没，抬头看看前面有墙没，作为管理，我们需要定期思考、总结、完善，我们更需要自我解剖的勇气。
引用一个故事：【有一个人被困在洪水中，当他站在门前眼望着滚滚洪流时，一艘船经过，船主好心请他上船。 “不，谢了，”他说：“上帝会照顾我的。”
又过了一会儿，他已经被逼上屋顶了。这时候，又有另外一艘船靠过来请他上船，他又做了同样的回答。没过多久他已经被逼上烟囱了。这时候一架直升飞机飞过来救他可是他的回答仍然一样。最后他终于淹死了。当他浑身湿漉漉地到达天堂的大门口时，他质问上帝：为什么没有回应他的祈祷？上帝看着他，脸上露出困惑的表情，说：“奇怪呀！我一共派了两条船和一架直升飞机去救你呢？】
这是质量大师克劳士比讲的一个故事，或许值得我们思考，相信诸君已对号入座了。正值制造本部第二届质量活动月开展之际，写下此文，与君共勉，只希望作为管理者的我们，在未来质量管理体系建设的道路上越走越远、越走越顺，而不是吃着历史遗留的红利，原地踏步，麻木下去。
“效益是钱，质量是命”，刀已架在脖子上了，你要钱还是要命！