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浅谈质量管理八大原则
前段时间参加了由客户组织的针对部分供应商质量管理体系的培训和研讨，一共有二十多家供应商的质量管理人员参加，以民营企业居多。这种聚会对相对封闭的质量行业来说并不常有，所以大家对彼此沟通交流的欲望还是比较强烈，尤其体现在中间的讨论环节。（讨论环节规则是将各个供应商分成若干小组，结合培训的项目提出小组成员公司内部存在的难以解决的问题，并由下一组提供解决方案，第一组解决最后一组的问题。）从大家提出的问题来看，基本体现了民营企业质量管理的现状，也是质量人抱怨最多的问题点，虽然针对每个问题点都由其他小组给出了解决方案，各小组也认可这些解决方案，但我知道培训完后各自回到各自的公司，面临的问题依然存在，解决依然困难，这次培训、研讨只会成为日常繁忙工作的一个小插曲，不会给工作带来太大的改善。
大家在讨论中提出的问题，主要集中在以下几个方面，这些问题在会场中引起了共鸣，相信如果你是一个质量管理人员，你应该或多或少也会说进你的心坎里：1、许多质量工作只有质量部门重视质量，其他部门重视度不够，比如内审 ；2、供应商难以管理，采购要求降价，供应商往往牺牲质量来对应 ；3、制定的文件难以执行，比如经常出现工艺参数更改了，文件未更改；4、质量部门权利不够，在选择供应商，不良品控制等方面不如采购和生产话语权大；5、为了应对审核大量作假，疲于应对，如质量记录、绩效数据。6、老板不支持质量工作等。从以上提出的种种问题看，大家是抱着一个某个优秀供应商或客户能解决自己的问题，而后发现大家遇到的都是类似的问题，产生质量人不容易，同病相怜之感，继而在十几分钟内给出自己臆想的解决方案。或者说遇到一个棘手的问题，在理论上无法取得支持，陷入僵持后，又轻描淡写的pass掉。例如，如何能保证质量目标在分解过程中，在下一级目标达成的情况下，上一级目标一定能达成。
所有这些给我一个警醒，质量人目前来讲，往往是半路出家，部分民营企业在企业建立之初根本没有质量这个部门，后期慢慢规范或客户要求提高，老板不甚其扰，后才从技术或生产部门抽调人手形成质量部门，甚至有些公司质量部门还是生产或技术部门下属的一个小科室。质量人也是摸着石头过河，看看ISO标准，接受几次咨询公司的培训，学一些QC手法，抽样标准、五大工具，就算是入行了，其结果往往是知其然不知其所以然。最近公司并不太忙，可以有时间好好总结这几年走过的质量路，把自己对质量管理的一些基础内容的理解记录下来，期许在写的过程中，新的观点能不断的冒出来，知更多所以然。
质量管理中有许多基础性的管理方法，诸如PDCA循环法，过程方法，五个为什么找根本原因，八项质量管理原则等，被质量管理人员奉为圣经。现在单单讲自己对八项管理原则的一些浅见。
八项质量管理原则是质量管理实践经验和理论的总结，尤其是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结。ISO/TC176用高度概括同时又易于理解的语言，对八项质量管理原则作了清晰的表述。它是质量管理的最基本，最通用的一般性规律。八项质量管理原则分别是：1、以客户为关注焦点；2、领导作用；3、全员参与；4、过程方法；5、管理的系统方法；6、持续改进；7、基于事实的决策方法；8、与供方互利的关系。
一、以客户为关注焦点
首先需要明确的是八项管理原则都是针对组织来讲的，而不是针对个人或某个部门，这是理解所有八个原则的基础。大部分质量人员把八项质量管理原则看成假大空，道理都懂，就是实现不了，这就是狭隘的理解了这八个原则。以第一项以客户为关注焦点为例，站在个人的角度，会简单的把客户定义为客户端与自己对接的技术人员、质量人员、采购人员、物流人员等，以客户为关注焦点就是让客户满意，无非是吃好、喝好、陪好，小心伺候。这显然不是TC176制定八项原则的初衷。以客户为关注焦点，这里的客户指的是客户这个组织，而不仅仅是这个组织的员工。
以客户为关注焦点，需要关注以下几点：1、谁是我们的客户 ；2、我们的客户关注什么 ；3、如何满足客户关注的内容。
谁是我们的客户，这还要讲吗？当然要讲。我们习惯性的认为买我们产品的就是我们的客户，这当然没错，但是客户也分很多种，很多质量人员都碰到过，一个主机厂，如果每个月只有几百甚至几十套零件的订单，另一个主机厂每个月都是上万套零件的订单，如果出现质量问题，我们的重视程度是一样的吗？如果质量部门的资源是无限的，我们没有降成本的压力，我们可以不讨论这个问题，否则当然要明确谁是我们的客户。必须明确客户是我们现在80%的利润来源，那些客户可以培养成为我们的大客户，那些客户只需要维持就好了，那些客户我们要退出他们的供应链。这决定了我们组织资源的分配，质量资源的分配。
客户种类 80%利润来源的客户 短期利润不高，但潜力巨大 短期利润一般，长期潜力一般 短期无利润，长期无潜力
处理方式 重点保持客户 重点开发客户 保持客户 淘汰客户
知道了谁是我们的客户后，我们要明确要关注什么。QCD，很多质量管理人员都会脱口而出。质量、成本、交期，没错，把三个项目整合起来就是，与你做生意很容易。以客户为关注焦点就是要让客户与你做生意比较容易，这就是质量部门建立的一个缘由。以一个超市如何关注客户要求为例。消费者需要方便的购物，所以超市这个组织（以下简称组织）将超市建立在他要服务的消费者周边交通方便的地方，甚至会组织购物班车将消费者接过来购物；消费者驾车的，有停车需求，组织为消费者准备了提车场，担心车子被盗，组织设置了车场管理员；消费者购买的东西较多，不方便提，组织准备了手推车；消费者要方便的找到想买的产品，组织准备了各类标志牌，导购员；消费者要方便的付费，不用排太久的对，组织准备了大量收银台、收银员。
嫁接到制造公司，客户关注追溯管理，组织可能要准备条形码系统；客户关注零库存，组织可能要准备一个高效率的物流体系；客户关注有害物质，组织可能要推行ISO 14001 环境管理体系认证；客户关注同步开发能力，组织可能要准备一个有能力的研发部门；客户关注变化点管理，组织可能要建立一个包含变化点管理的质量管理体系，等等。
以客户为关注焦点，需要组织有一个清晰的发展规划，先做低端客户再做高端客户，还是只做低端客户或高端客户，不同的发展思路，理解以客户为关注焦点可能不一样。以客户为关注焦点，关注的是组织，而不是客户。
二、领导作用
领导作用是一个彻头彻尾的中国名词，中国人喜欢将政府的东西照搬到企业来，从中央到地方，无论任何开会场合，总是领导在上面口若悬河、唾沫横飞、滔滔不绝的在讲，下面埋头苦干、奋笔疾书、若有所悟，到了今时今日，居然与北朝鲜金三胖如出一辙。其实理解才是第一位的，就像在学生时代，做笔记最好的永远是女生，而学习成绩情况可能正好相反。实在太重要，太长，是记不下来的，完全可以用录音笔代替，在信息时代还把好记性不如烂笔头当作座右铭的，可能还没从学生时代的阴影中走出来。任何场合带一个笔记本，可能姿态重于实际。
在ISO9000：2005中关于八项质量管理原则第二项的描述如下：
Leadership
Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the internal environment in which people can become fully involved in achieving the organization's objectives.
所以第二条根本不是领导作用，而是领导力。所以将领导作用简单的理解为要领导发挥作用，支持质量工作是完全的偏离方向。有多少质量人抱怨质量做不好跟领导不重视质量有很大关系，可能就是没有站在组织的角度为领导考虑。质量是很重要，但八项质量管理原则把customer focus 放在第一项是有原因的。在计划经济的年代，只要能造出来就能卖出去，客户关注的不是质而是量，在市场经济的今天，量已经不是问题，而是产能过剩，质才是占领市场的关键。但不总是所有的公司，所有的产品在所有阶段都是质量是关键的决定性因素。比如一个质量问题，影响的只是过程质量而不影响成品质量，这个问题就可能不被领导列为重要考虑因素，因为这款产品刚刚量产，如果为了解决这个问题影响了向市场铺货，可能就得不偿失了。老罗的Smartisan 1就属于这种情况。
这也导出一个概念到底谁是领导，ISO9000：2005关于top management 有着清晰的定义：person or group of people who directs and controls an organization at the highest level，在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人，也就是说经营层，公司最核心的团队。
在质量方面要做到领导作用，首先要领导对质量有充分的认识，领导是质量方针的制定者。很多公司在引进ISO9001或TS16949时，往往主导的是质量部门，甚至是体系工程师。培训时，也多是中层或基层人员参加，有时经营层人员参加了也只是表个姿态而已，并不会认真的学习，研讨。这种质量体系的建立只是为了拿一纸证书而已，然并卵。有一个体系咨询顾问曾跟我聊到这个话题，最好的导入和培训是，高层认真学，中层认真讨论，基层认真执行。最糟糕的是，高层不学习，中层认真学，基层认真讨论。其结果是，中层留不住，基层不执行。
经营层对质量体系不了解，对质量没有坚定的信念，靠体系工程师提出的质量方针，是不可能真正做到customer focus的，即使在质量方针中提出精益求精，持续改善，客户第一，质量第一等内容，也多为空洞的口号，难于落到实处。更可怕的是这样的最高管理者，会陷入到自己是体系的批准者，也是体系的践踏者。会让体系架空，完成从法制到人治的倒退。质量方针如此重要，这也是为什么ISO 4.2文件要求把形成文件的质量方针和质量目标放在第一个必须要有的文件。
领导的作用还在于，分配质量职责和活动。我经常问面试的人员，怎么理解质量是生产出来的而不是检验出来的这句话，被面试者往往站在质量的角度，讲出一大堆道理来。其实质量是制造出来的，也是检验出来的，同样还是设计出来的。经营层在分配质量职责和活动的过程中，会根据每个产品的不同，工艺的不同做不同的质量策划。什么时机用设备、工艺、设计保障质量，什么时机用过程保证质量，什么时机用全检保证质量，需要经营层根据战略需求做合理的安排。机器人焊接和手工焊接质量保证能力肯定不一样，但投入也不一样，如果只有有限的机器人资源，经营层的理性安排应该是投入到质量要求高，价值高，复杂的产品上。
领导还是资源的提供人和分配者，质量管理运作必须依靠一定的资源和相关条件，比如人员、设施、工作环境等。如果资源投入不足，或资源本身很差，都会直接影响到质量工作。比如一个民营企业老板，将自己的哥们的企业随意纳入自己的供应商体系，而实际该企业只能称作“小作坊”，自然会影响到企业的质量开展。一些SQE抱怨，“我不怕供应商质量差，改善慢，最怕的是我说的话他根本听不懂，对牛弹琴”，说的就是这种情况。再有一些公司没有给到员工应有的市场工资，给员工的工作环境差，造成员工流失，而又没有配套好的员工培训体系，造成新员工上岗的不良大量流出，这就跟领导资源分配不合理有重要关系了。值得一提的是，这种资源除了有形的资源还有无形的资源，比如信息。
我一直觉得一个好的企业一定是经营层能利用资源为公司的员工建立一个高起点的平台，能让员工在公司有尊严的工作，能借用公司的势去与各个相关方去打交道，顺势而为必然事半功倍。在客户面前装孙子，在供应商处也得委曲求全是部分质量人员心中永远的痛。
领导是企业的领航人，应该要规划公司的愿景和蓝图，使组织中的员工能看到企业的前景和未来，激发员工的热情和活力，使员工产生认同感、归属感和自豪感，从而能从稳定员工，增强员工的忠诚度。这并不是什么假大空的虚言，并不是要做到马云，做到阿里巴巴的这种公司才需要的，任何公司都可以。区域市场做老大，细分市场做第一，总有可以达成的阶段性目标，销售额翻翻，甚至是做到客户的优秀供应商，只要是能体现出企业与员工共同成长的事都可以让员工有目标感，有冲劲。企业的一切活动都是靠人去完成的，人员的频繁流动，必然导致技术和经验的流失，产品质量的不稳定，管理水平得不到提高和沉淀。
同时领导也是榜样，领导关注什么，员工就关注什么；领导重视什么，员工就重视什么；领导的行为员工也会跟从；领导带头破坏制度，那么制度就是形同虚设。以我现在的公司来讲，之前的总经理喜欢便装，公司办公室穿便装的就多。现在的总经理严格要求自己穿工作服，那么办公室全部都穿工作服。忘了是“从QC到总经理”还是“第一次做总经理”里面有一个有趣的例子，一个空降总经理初到一个民营企业，发现这里的管理干部开会从来不准时到，要开一个会经常等人要等半个小时，极度的影响开会效率。为此他想了一个办法，他在一次公开会上要求，后续开会是几点就几点到，否则在门口站 5分钟。在随后的一次会上，他故意最后一个到达会场，并且在众人的注目下在门口自罚站5分钟。董事长打圆场说，第一次算了，他坚持；各部门经理说，总经理是高级管理人员，他还是坚持，说“规矩就是规矩”。从此公司召开会议，不再有普遍的迟到现象。这位总经理就很好的利用了最高管理者榜样的力量。
领导还是关键时刻的决策者，担当者。在质量活动中难免会遇到两难，矛盾或分歧。这个时候需要领导根据自己的信息优势、资源优势、既定方针来处理。一些质量人员在公司处理质量问题的时候考虑太多，什么出货数量、生产节拍、报废损失等等，其实你判定的只有一个标准那就是客户要求。剩下的都是领导的事，考虑太多等于是在给领导做决定了。有一批零件要马上出货，否则会延误交期，但是有质量问题，这个时候质量人怎么做。我认为质量人员必须扣下来，但必须马上向最高管理者汇报。最高管理层拥有的资源有时候是你很难想象的，比如：联络客户，调整生产计划；内部重新生产或返修，采取空运的方式送货；向客户申请让步接收；协调其他供应商冲货等。如果没有扣留下来，那么内部改善工作将会很难展开。如果在客户端没造成异常，那更糟，你的质量判定会收到质疑，生产部门或物流部门会不断冲击你接收的底线。退一步讲，如果最高管理层同意方形，那么即使出现什么质量问题，你的责任也没那么大了。所以最高管理层是质量人员能很好利用的一种力量。当然如果最高管理者不按既定的质量方针处理，很有可能会造成严重后果，不仅如此，上行下效，必然导致整个组织对质量意识和质量标准的下降。
质量管理八项原则，有一定的内在关系，一头一尾强调的是组织的利益相关方，中间强调的是内部管理。将领导作用放在第一位体现的是PDCA循环的P ，强调的更多是策划，接下来会讲到的是D、C、A。
三、全员参与
在20世纪，质量的发展大抵可以分为三个阶段。1、质量检验阶段。在这个阶段，组织通过设立专职检验人员，对出货品进行严格把关，进行百分百全检。但这种事后把关，不仅增加检验成本，而且无法在生产过程中做到控制，一旦出现大批量生产，出现批量质量问题，这种质量控制方法的弊端就体现出来了。这个阶段的推手是泰勒的科学管理。2、统计质量控制阶段。在这个阶段的特征是统计方法与质量管理的结合。标识是休哈特发明并使用了控制图。他认为质量管理不仅要搞事后检验，而且要对过程数据进行分析改进，在可能出现不良的苗头的时候就进行纠正，从而预防废品的产生。但这也有个缺陷，一方面并不是所有的产品都适合用控制图，另一方面在现场员工素质并不高的情况下，质量控制给人一种高大上的感觉，使质量管理成为质量部门一个部门的事。3、全面质量管理阶段。所谓全面质量管理，是以质量为中心，以全员参与为基础，通过满足客户、供应商、员工及社会责任等利益相关方，从而达到长期成功的一种管理途径。最著名的是戴明到日本后，日本产品质量突飞猛进的发展。日本企业强调从总经理、技术人员、管理人员到工人，全体人员都参与质量管理（个人认为还应该加上客户和供应商）。QC七大手法、QCC活动等方法就是这一时期的产物。当然在90年代以摩托罗拉提出的6西格玛管理，强调零缺陷。由于自己也没有参与过相关活动，就不瞎说了。
从以上质量发展的历程可以看出，在TQM阶段实行的基础就是今天要说的全员参与。
全员参与和质量第一一样听起来是非常空洞的口号，大家都知道全员参与重要，但在日常管理过程中，缺乏相关的手段，也缺乏相关的动力。如果从经营的角度来考虑，全员参与是提高效率，降低成本，而且投入最少的一种方法，也是不得不实行的一种方法，否则组织的质量管理还停留在第二个甚至第一个阶段，明显是不能满足客户要求的。几年前听余世维的有效沟通培训（视频），他举的一个例子让我印象很深刻。每次他就一个问题召开管理干部开会，都会提前准备一个解决方案写在纸条上，以备在大家在没能讨论出好的结果的时候抛出自己的方法，但是这个小纸条没有一次派上用场，而且大家提出的方案，很多时候都比自己的好的多。这个例子不是要说明集体的智慧比个人大，而是在讨论的过程中，这个方法被大家接受了，执行的时候会自认为自己参与的决定，所以执行力比老板抛出来的决策要好，即使讨论出来的方法和老板的想法不谋而合。
一个员工进入公司后，会对自己的工作越来越熟悉，积累很多工作经验、想法，而大部分员工都不会主动提出来，久而久之就习以为常了，甚至会对自己觉得需要改善的地方长期没动作，对公司产生怨言，一旦形成这种文化氛围，将对对员工的忠诚度，员工的稳定性造成破坏性影响。
从马斯洛需求层次理论看，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，都可以通过全员参与质量管理活动得到满足。员工参与各项改善活动不仅可以让员工关心产品质量，降低质量损失，激发员工的工作热情，减少员工之间、管理人员与操作工之间以及劳资之间的矛盾和冲突，也可以在这写活动中，提升员工的个人能力，沟通水平，融洽组织的氛围，实现员工自己的价值，从而使个人和组织达到双赢。
举一个我曾经在公开培训上讲过的例子，大润发的手推车回收的改善，就很好的利用了客户参与改善。针对其他超市，手推车回收难，乱停乱放的问题，大润发通过让客户参与，用一块钱硬币解决了问题。如下图
其他超市 大润发
使用方法
通过一块钱的硬币达到客户参与手推车的收集工作，给大润发减少了很多回收人员，而且营造了一个更整洁的购物环境。作为质量改善来讲确实是一次非常成功的案例。这也是管理中全员参与的理念，在日常管理中贯彻这个理念可以有效的提高管理质量。比如一份作业指导书，经过操作员的参与，就可以提高其执行效果；一次培训经过员工充分讨论，可以提高培训质量；一台晚会，充分发挥员工的才艺，会更加精彩纷呈等等。那么如何达到全员的效果呢？我通过以下几个方面谈谈自己的一些想法。
1、首先要确认员工参与的内容，而不是盲目的一窝蜂上。要让员工根据自己的不同岗位，不同能力，来参与质量活动。让班长参加公司级的质量方针和质量目标的制定，肯定是一头雾水。同样一定是针对在做好本职工作之余，还有空闲时间精力的来参加，否则，一个员工觉得自己上班已经很幸苦了，你还要他参加作业指导书的编写，讨论，只会引起他的逆反心理。只有在能力和精力都满足的情况下，全员参与才有一个好的趋势。
2、要员工全员参与，要不断提高员工的能力和水平。通过培训，拓展活动，组织讨论等方式，让员工具备参与质量活动的能力，提高质量意识，最终能自觉的、主动的参与到质量提高和改善的活动中来。
3、敞开各项员工参与改善的渠道，创建员工参与改善的机会。组织可以通过合理化建议箱，质量改善提案等方式使员工有机会向组织建言，员工的想法有机会向管理层反映。必要时甚至可以采取公开征集的方式向员工吸纳意见。组织还可以通过建立QCC小组，知识竞赛，流动红旗评比，优秀员工评比，劳动技能竞赛等方式，让员工充分参与到质量改善活动中来，使员工从旁观者，改为参与者。从而提高员工在质量管理中的主人翁精神。
4、为各项质量活动采用“SMART”的方式设立合理的目标，及奖励。通过达成目标，赢取奖励的方式，意识到自己对组织的贡献，也从成绩中感到有成就感。组织通过对员工所做贡献的奖励也可以极大的鼓舞员工的士气，形成争优创优的氛围。
以上讲了三个方面，客户，领导，员工。讲的三个方面，目标（A），策划（P）和执行（D），接下来两个方面将的是在执行过程中的两个方法，过程方法和系统的管理方法。
四、过程方法
过程管理就是我们通常讲的流程管理，但他超过了流程管理的内涵，在ISO9000族中将过程用Process表示，而我们通常讲的流程是Procedure。流程可以单独存在，而过程需要嵌入体系之中。举个例子，招聘是一个过程，他的输出是下一个过程培训的输入，而员工办理入职的步骤是一个流程，报到完就结束了。
另一个需要说明的是，这里讲的是过程方法，而不是过程。在标准中对过程的定义是：通过资源的使用和管理，将输入转化为输出的一项或一组活动。对过程方法的定义是，为了产生期望的结果，由过程组成的系统在组织内的应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及对这些过程的管理。曾经一度对一款交模拟城市的游戏着迷，在这款游戏中可以自己动手花一天时间对一个城市几十年甚至几百年的发展进行规划，见识城市一步步从无到有，从小村庄变成高楼大厦。玩多了后慢慢就可以体会到城市的发展和道路道路息息相关，如果轨道交通不足，公共交通不够，道路堵塞，人们上班交通时间长，城市发展是没有活力的，经济是发展不起来的。比对到企业管理，同样要像城市道路建设一样，梳理内部流程，明确客户导向，这样企业运作才会顺畅，员工工作才会高效。否则就会造成资源浪费，推诿扯皮，互相指责和抱怨，高层感觉心有余而力不足，中层忙忙碌碌找不到工作的中心，基层辛辛苦苦工作，却体现不出成效，得不到应有的回报。久而久之大家就会在这样的组织里面做事很难，无法实现自己的价值，好员工自然的流失。
在这样的组织做事，会体现某一些人特别能干，仿佛缺了他什么事都干不了，经常是一个人走了之后，继任的人要很久才能上手。譬如生产计划岗位，如果没有使用过程管理，这个岗位一定是一个非常累的岗位，需要能力非常强的人，否则这个岗位请假，一定是一会一个电话，一会一个电话。因为看报表没法知道仓库有多少东西，数据在他脑子里；什么订单什么时候交货没法知道，交货计划是他与客户沟通的，在他脑子里；生产计划不是按月，按周做的，而是按天做的，在他脑子里；供应商什么时候来料，不是按照采购计划的，是他打电话通知的，还是在他脑子里；实际相当于他一个人干了采购到仓库，本该分给不同过程不同岗位的人该做的事。当然这说的可能有些极端，但这种企业肯定有，而且不在少数。尤其是一些技术出身创业的民营企业老板，什么事都一把抓，什么事都不敢放，怕别人都做不好，结果自然是把自己累垮了，公司还没管好。
相对于过程管理的是以职能部门管理为核心的管理方式，等级制度是管理的游戏规则。部门老大经常讲的一句话是“我只要结果，不要和我讲过程”，其实没有一个好的过程，哪里来的好的结果呢？在这种情况下，员工关心的是上司是否满意，而不是客户是否满意。而每个领导都有自己的一套评价员工的思想，其结果是只有大家意义上讲的，会拍马屁的，阿谀奉承的，有关系的人在企业里面留下来。在这种组织，各职能部门之间，更多的会倾向于将其他部门视为在上一级领导中的竞争对手，而服务市场、服务客户的战友。在其他部门出现问题的时候更多的是看笑话，甚至落井下石。许多的管理问题就此会得到蒙蔽，问题得不到揭露。再次以上面那个计划员为例，领导要得是生产顺利进行，准时交货，平时不出问题还好，一旦出问题，可能还会把问题归咎到他身上，平时都没有问题，突然出了什么问题，肯定是他什么地方没沟通好，没安排好。他可能委屈，他可能不服，他可能会讲仓库的数据不准，采购物料到货不及时等。但仓库会讲，仓库数据不准是供应商来料数量不准，采购讲，供应商来料数量不对，你仓库为什么不反馈；仓库讲来这么多料，我一个个去数，哪里有那么多人，你要数据准确可以啊，加人啊。推来扯去，老板是不会加人的，老板是不会投入设备的，最后的结果，还是要计划员去仓库现场看，是不是有。问题解决了，问题又被掩埋了。辛苦工作的人伤心了，会踢皮球的人再一次取得了胜利。
如果采取的是过程方法，一切以客户为中心，设立以客户为导向的过程管理。原材料采购——仓库管理——生产制造——产品交付——客户满意。其中原材料采购是采购部门的事，物料按时、按量、按质交付是采购部门对供应商的要求，也是物流部门对采购部的要求，组织会设立到货合格率，到货准时率，到货准确率对采购部进行考核，数量准确不准确成为了考核采购部工作的指标。物流部门对到货数量进行验证，成为了监督采购部门绩效的一种手段，可以采取一种物料抽检，全检，及称重等多种方式，而对于仓库管理过程，过程要求的绩效指标是帐物卡一致，物流部门会把账目数量准确作为自己的基本要求。而对于生产部门，在此的绩效是生产计划的执行率。至此将一个计划员的工作完全剥离开，生产计划不再是一个艺术高超的管理工作，而仅仅是一个技术工作。仅仅需要根据客户订单，结合仓库库存及生产能力，合理的安排生产计划而已 。
过程管理强调，来源于客户又服务于客户。如果将这个供应链作为一个大过程的话，那么输入是客户要求，输出是客户满意。这两天刚好对过程管理做了一个培训，可以对过程做一些理论方面的解读，一般一个过程包含以下特征：1、它的输入和输出是同一类的事物，有形的或无形的。以培训为例：输入的是不具备相关知识或能力的员工，输出的是具备相关知识或能力的员工，主体都是员工；生产制造：输入的是未加工的原材料，输出的合格的成品件，主体都是零件；2、过程强调增值（或预防损失），比如生产制造，零件在加工过程中会增加价值，检验过程，虽然不增值，但可以预防损失的发生；3、每个过程都有按期望输出的客户（内部客户或外部客户）；4、每个过程的有效性或效率都可以有一个数据采集系统，通过数据分析，采取纠正促使、内部或外部评审来进行持续改进 ；
任何公司都可以将其过程分为管理过程（management process 简称MP），支持过程（support process简称SP）和客户导向过程（customer oriented process简称COP）。SP是对COP的过程提供支持，而MP是对SP和COP的监视、评审和改进。一般一个COP可以有好几个SP ，比如生产制造就可以有设备管理、检验、仓库管理等过程进行支持，而一个SP也可以支持多个其他过程，比如说，培训过程，支持的就有开发过程，采购过程等。
过程管理的工具我们称为乌龟图，对任何一个过程进行策划都应该明确以下问题：1、过程名称是什么，输入是什么，从哪里得到输入？2、过程的预期输出是什么，输出应该满足什么样的要求？3、过程需要那些资源，组织现有资源充分吗？4、过程的拥有者是谁？执行者是谁？执行者需要什么资质？5、过程控制的方法是什么，需要形成那些文件、表单？6、过程的绩效是什么？指标能否衡量？指标是否能达到？以上过程名称放中间，输入作为尾巴，输出作为头，四脚分别是，资源、方法、指标及人员。这里绩效的制定是一个非常讲究的学问，得空可以单独讲讲，接下来介绍一些典型的过程。
典型的COP过程有：1、报价过程；2、市场分析过程；3、样件制作过程；4、设计开发过程；5、订单评审过程；6、产品制造过程；7、生产计划管理过程；8、产品交付过程；9、客户抱怨处理过程；10、客户满意度管理过程等。
典型的MP过程有：1、经营计划管理过程；2、管理评审过程；3、内部审核过程；4、数据分析与应用过程；5、纠正与预防措施管理过程；6、提案改善与员工激励管理过程。
典型的SP过程有：1、文件和记录管理过程；2、图纸及技术资料管理过程；3、人力资源管理过程；4、基础设施管理过程；5生产设备管理过程；6、工作环境和安全管理过程；7、供应商管理过程；8、采购管理过程；9外包管理过程；10、检验管理过程；11、测量工具管理过程；12、仓储管理过程；13、试验室管理过程；14、不合格品管理过程等。
五、管理的系统方法
ISO9000:2005《质量管理体系-基础和术语》中对管理的系统方法描述为“将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”由此可见过程方法和管理的系统方法都是以过程为基础，都要求对各过程之间的相互作用进行识别和管理，都关注过程的有效性。而其不同点是过程方法着眼于对过程的输入、输出及在满足客户要求上个活动的连续控制，最终达到客户满意的结果。而管理的系统方法着眼于整个系统，实现系统的目标，并以此来策划和管理过程的网络，实现系统的优化。
举个例子来讲，国内某汽车主机厂，对国外某车型进行逆向研发，在过程中就发现针对单个零件有许多可以改进的地方，对进行有针对性的改善，以期能够做出质量更好的整车。结果整车做出来后让大家大跌眼镜，各项质量都不达标。最后得出的结论就是为了达到整车的最终设计目标，中间可能牺牲了很多子系统的性能，放弃了很多可以优化的设计。每一个款车、每一个产品都有其定位，一味强调质量、性能，不从系统的角度去考虑，可能并不能达到系统的要求。
如果把组织看作一个大的管理系统，那么质量管理只是其中一个分支，他还包括财务管理系统、环境管理系统，人力资源管理系统。管理的系统方法就是要将组织内部的这些资源进行整合，达到1+1＞2的效果。第一段讲到过程方法和管理的系统方法都是以过程为基础，组织中的过程都不是孤立的，各个过程都是相互关联、相互作用的，有的是支持管理，有的是承接关系，有的是管理关系，有的过程是质量管理系统的一部分，同时他又是其他系统的重要组成部分。这就需要组织用系统的思路来构建整体的格局和质量管理系统，理解每个过程的作用及其对组织的贡献，对不同系统的资源需求和输出进行整合，从公司的整体目标出发，提高各个过程的效率，实现系统的优化。
比如培训这个过程，他是质量管理体系的一部分，ISO/TS16949：2009 6.2.2.2明确要求需要形成程序文件，同时培训又是人力资源管理的六大模块的重要组成部分（人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、 薪资福利管理、劳动关系），这就需要组织对培训过程进行整合。制造过程和采购过程也同样存在可以资源整合的部分对于一些组织没有资质（如电泳），成本很高（如运输），设备投入很大（试验室）等，完全可以通过采购资源、外包的方式进行整合。
管理的系统方法要求各个过程、系统的协调发展，不能出现部分资源过度集中，而其他过程资源缺乏。比如根据各自零件复杂程度及自动化水平，确认生产人员和辅助人员的比例，业务量和设备产能的比例，仓库面积和库存周转的关系等。不能出现大马拉小车，也不能出现小马拉大车。
管理的系统方法同样可以利用在质量问题的改善上。每个组织系统的能力都是有限的，应该强化系统的薄弱环节，但不能否认薄弱环节存在的合理性。就像是我们在分析一个桌子上的杯子掉落的时候不能分析其原因是杯子的重力一样，如果系统短期内不能解决问题，就应该在本过程强化过程能力。在珠三角目前制造业人员流动比例比较大的外板环境下，只能通过内部培训过程的强化来减少新员工上岗带来的质量波动，而不仅仅是通过提高员工工资来留住员工。而一些问题是其他过程的不良导致的，只对本过程进行优化，也不能达到彻底的改善。如来料不良居高不下，只对内部检查过程进行优化，而不对供应商管理过程进行整改，增加的只是检出率，而不能对来料合格率进行提高。
在论坛上经常有一些质量人员问，产品审核、过程审核、体系审核有什么先后顺序没有，其实这就是个点、线、面的关系，产品审核是点，如果发现成品件有问题，肯定是过程有问题，比如检验过程，没能将不良品控制在本工序；比如设备管理过程，设备点检不足，导致质量波动；比如培训过程，新员工上岗未能经过充分的培训，导致不良的产生；比如产品标识，不良品检出后没有做很好的隔离；比如返修过程，返修完的产品没有经过很好的二次检查等等。而过程有问题，很有可能是系统的策划有问题，或系统的资源不足，亦或是系统的执行有问题。比如，来料经常不良，可能涉及的是系统上的供应商选择可能有问题；也可能是产品设变，未通知到供应商；还有可能供应商标准和组织不一致。所以管理的系统方法要求，产品的不良要通过过程来改善，过程的不良要通过系统来改善。
系统的改善方法在组织内部包括：经营计划的制定、实施和检讨，组织内部数据的统计、分析和改善，内审的实施，管理评审的活动等。通过对发展战略的检讨和设立新的发展目标，不断对质量管理体系进行改善和创新，从而达到不断满足客户要求，实现组织发展的目的。
六、持续改善
ISO9001在今年9月份面临一次大的改版，无论是在论坛还是在质量群里面都有比较多的讨论，借着讲持续改善，也谈一点自己的想法。我一直不太喜欢ISO9001/TS16949，作为一款标准或者说技术规范，TS承担了太多本不该由他承担的东西，这是客户的要求，认证机构的要求，相关利益方的要求，恰恰最少的是企业本身的要求。虽然TS中很多都是推荐，这点在2015版的ISO9001中得到了进一步的体现，但实际执行中仍然被审核员变成了强制。比如说，5.2以客户为关注焦点，8.2.1顾客满意，这就是客户强加给供应商的，实际企业想的是，客户满意只是手段，利润才是第一位的。主机厂给供应商一个虚妄的概念，必然导致建立起来的体系执行起来的困难。再比如7.4.1.2功放质量管理体系的开发，这也是一个认证机构的霸王条款，虽然没有明确要求所有供应商都必须通过ISO9001，但在审核员的潜移默化下，这已经成为了一个类似传销般的链条。再比如7.6.2校准/验证记录，这是一个利益相关方的条款，有多少企业，真正的觉得自己的游标卡尺一定要一年校正一次，如果取消这个条款，需要校正的送去校正，不需要的可以不校准，还有多少企业愿意每年付出这么费用在对企业并没有多大价值的事情上。8.2.2.5内审员资格，本来是一个推荐要求，在相关利益方的推动下，变成了必须由外部培训，并且内审员资格只有三年。有多少公司的内审组织形式是，一群工作不到三年的大学生去审核经验丰富的部门经理，这种审核能有好的效果吗？其实各个部门有什么问题，各部门负责人自己是最清楚的，这种审核形式上多于效果上，更好的效果可能是各分公司的部门长互审，或者总部人员到各分公司审核以上等等。管理终究是一种实践，而ISO/TS把他变成了一门科学，ISO/TS到处都是精华，但发育不良的企业吃了可能会拉肚子。很多条款都是要点，但见仁见智，每个人理解的不一样，放到一些无良咨询公司那里，变成了一个个生搬硬套的文件，道理讲的都对，就是没有人执行。
以培训为例，日本公司采用的是终生雇佣制，德国企业采取的是学徒制，美国企业采取的工会制，不是哪一种更好，而是这些制度都保证了员工的稳定性，这点如果没有保证，什么样的公司能保证好的培训效果呢？这往往是文件里没有告诉你的。每家公司都有组织架构图，岗位说明书，但是在认证通过后，还有多少是会定期更新的，每份岗位说明书是否在于员工的合同中体现，岗位说明书在制定之初是否同员工协商了。每份岗位说明书中都有一句“完成领导安排的其他工作”，其他工作具体是什么，是不是可以理解为领导可以安排员工做任何不违法，不违反公司制度，能力范围之内的事。如果没有，文件用处就不大了。在美国等制度发达的国家，契约精神和三权分立的理念深入人心，这就可以理解员工在签订劳动合同的时候对自己的工作进行讨价还价，公司在制定绩效目标的时候可以讨论，如果做了这个工作，绩效和工作职责还是一纸空文吗？所以很多标准要求在公司变成鸡肋与中西文化差异和水土不服也是有关系的。就是说质量管理在现阶段最需要改进的不是标准，而是执行标准的基础，否则标准改善再多，一样执行不下去。
从现在看到的标准看，新版ISO9001中较旧版修改比较大的地方有以下几个方面：
1、更加强调了领导力作用，比如PDCA循环，从标准给出的框架图可以看出来，Leadership填充了原来标准在PDCA环的中空，变成了直接与策划、实施、检查和改进相关的核心性质的要素
2、更加强调标准在服务行业的应用。比如7.1.2基础设施要让客户满意，7.1.3过程的环境要让客户满意，都是强化了标准在服务行业的要求。相同改动的还有8.6、8.7和8.8对于售后服务等要求的增加。
3、对于风险的管控要求。在6.1中加入了对风险点的管控，而且是在策划阶段就必须考虑，这是标准的新要求。
4、另外9001还对原来标准的一些要求进行整合，比如策划、资源的提供，营运、绩效及持续改进。对一些名词进行了重新定义，比如将产品定义为过程输出等。
5、更加强调相关利益方的内容，除了客户外，来增加了部分供应商的财产，供应商的机密等。
6、更加的强调动作和证据，而减少了对质量记录的要求，削弱了对文件的要求。
七、基于事实的决策方法
如何快速判定一家供应商的质量保证能力，其中一个方法是看这家供应商能否做基于事实做决策。很多公司在外审前“作假”，甚至判定一个体系工程师的能力是作假的水平，都是没有把握好基于事实的决策方法。简单讲就是数据的收集、分析和改善能力，这是作为一个质量人员，尤其是质量工程师的核心能力。
事实就是信息和数据，他是区别于直觉、想象和经验的准确可靠信息。我们常讲准确的描述一个问题就是解决问题的一半，无论是做5C报告，还是做8D报告，都要求对事实进行清晰的描述，这是后续分析的前提。而不只是想当然，拍脑袋，凭感觉，凭检验的工作方法。不是说经验不重要，而是过去的经验并不总是能指导我们的成功。
如果把决策当作一个过程，输入的是信息和数据，输出的就是解决方案，解决方案是否合理取决于信息和数据的准确性以及决策方法的合理性，输入的正确和可靠是决策方案合理的基础，也直接导致了解决方案的成功与否。
为了保证数据的准确，组织需要加强信息管理，确保数据和信息的准确。必要时可以增加信息及数据的来源渠道，互相验证。信息在传递和流通过程中，经过多次传递，很可能失真。一方面是每个人的表达能力有差异，另一部分是信息在经过各个信息节点（权利中心）时，会被人为的加工或加上自己的理解内容。这是在企业工作中，一个事件的产生和传递，以及处理结果，在一封邮件通过转发、回复、抄送，原始信息得到保留的原因。
在一些组织中很多的统计数据，比如生产报表、质量指标等都存在不真实的问题，浮夸、瞒报、虚报、收集数据时不认真、不负责的态度随处可见，所以管理者对这些数据和信息应该经过审查和验证。比如某家公司老总一天接到采购部门报告，因为天气原因，一批零件海运未能及时送达，需要供应商采取空运的方法进行紧急供货，否则就有可能造成停线。老总接到信息后并没有急于决策，因为他知道，采购报告的事实，但只是事实的一部分。比如零件生产时间是多长、海运要多长时间到、空运能节约多少时间，节约的时间能否通过压缩生产时间（加班）来达成，能否通过加快发货时间来解决。零件能否找到满足要求的本地供应商，本地供应商生产时间要多长，先空运少量零件保证生产，后续由海运零件到达后生产是否可行。在经过详细的了解情况后，总经理做出了，在本地找供应商加工，通过调整生产时间，将客户取货改为组织送货的方式来解决这次供货风险。为公司节省了大量的空运费用。基于事实的决策要求，数据的准确，数据的全面及科学的方法。在质量管理中提到的“三现原则”也是基于事实的决策方法的一种体现。罗胖子讲权力不仅仅是领导决策的权利，在决策的过程中，给领导提供信息的，也是一种权利，罗胖如果知道八项质量管理原则，估计会大为称赞。
要确保数据的准确和完整，组织需要加强记录的管理。记录是信息的来源，不做记录，全靠人脑凭记忆去保存信息，就很可能造成信息的遗失或错误，数据不能收集，也就更不可能分析。加强记录的管理要求识别记录的需求，记录的时机，记录的载体以及记录的填写和保存方法。
有了记录之后，还要有相关的记录分析方法，比如工作日志就是一个很好的培训新员工的方法。好的维修记录，可以让新近的维修人员熟悉设备的状态。而一个好的数据库，可以让多年以后发生的质量问题还找到原来零件的检验和实验记录，为原因分析提供支持。而更为质量人熟悉的是QC七大手法，他是最常用的手段，有时间再单独讲。
八、与供方互利的关系
与供方互利的关系是八项质量管理原则的最后一项，也是我最想讲的一项。平时处理的供应商问题很多，提起笔来反而不知从何说起。我们产业链的中间环节，我们是别人的供应商，也有很多的供应商，我们理解供应商的难处，我们也理解客户的无奈。作为客户来讲，我们希望供应商没有老板的亲戚，高管的关系户；我们希望NB的供应商不要店大欺客；我们希望供应商无论多大的订单，都能做好售后服务；我们希望供应商里面没有3、5个人的小作坊。同样作为供应商来讲，我们希望客户能够正确对待我们变更供应商的要求，而不只是一个NO；我们希望客户能够尽快处理我们的让步接收申请，而不是一拖半年；我们希望客户能够帮助我们一起共同成长，而不是一出问题就把我们骂的狗血淋头；我们希望客户能够和我们一起去解决问题，而不是一有问题就发8D，5C报告；我们希望客户能明明白白把产品的显性要求和隐性要求告诉我们，而不只是给我们一份图纸；我们希望客户正视我们的能力，而不是不切实际的提出一些超高目标。所以从单个组织的角度来考虑，供应商管理从来都是权利和义务为一体的。你是什么样的客户，就决定了，你拥有什么样的主要配套供应商，就像力的作用是相互的一样，你没有认真对待供应商的正常需求，你就不能责怪供应商对你耍心眼。你不能明着让有瑕疵的产品走正常渠道使用，供应商就偷偷的来。你不能给一个正常的利润空间给供应商，供应商必然在材料上面想办法。你没有和供应商探讨好产品的要求，供应商就按自己理解的来做。总之如果不能和供应商保持互利的关系，供应商就会提高供货的风险。
一般推行TS的公司都会有以下三个方面的东西书面文件：1、合格供应商清单；2、供应商管理手册；（包括绩效考核、等级评分）；3、供应商评定表单。从供应商清单上讲，很多公司都会存在“不合格”的供应商在持续给公司供货，且很少出现供货风险。每次客户审核或第三方审核，组织要么做一些假资料让这些供应商看起来并非那么不堪，或干脆把这些供应商剔除合格供应商清单。这就从根本上错误的理解了合格供应商，或是在一些不合格的审核员的压力下做出的无奈之举。企业需要从自身的经营角度出发去选别自己的供应商，而不需要被一些被加工过的体系标准的条条框框束缚。就像是质量的定义是产品在使用时能成功地满足用户需要的程度，合格供应商就是能满足组织需求的供应商。对于一些工艺不复杂，质量要求不高，生产周期快，替代性强的产品，选择一些作坊式的供应商恰是最好的一种方式。还有一些小的五金模具供应商，创业靠的就是一两个技术非常好的人员加上场地等成本因素，即使他没有听说过ISO9000，怎么就不能成为一个合格的供应商。
从供应商管理来件，每一家公司基本都会对供应商进行分级，比如A级优秀，B级良好，C级合格，D级淘汰，用这种方式分供应商基本就是简单的顾问思维，只要能通过TS16949拿到顾问费就好。用这种方式管理供应商太简单粗暴，用流行的话说NAIVE，因为供应商有很多，涉及的产品种类也很多，统统按一种标准来要求，并不能展现事实的全部。比如一家C级供应商可能已经是这个行业最顶尖的公司，一家D级供应商可能处于行业垄断地位，一家B级供应商可能是创业公司，是潜力巨大的企业，而一家A级供应商只给我供一个螺栓 。有一些公司采取的是战略型供应商，优先供应商，合作供应商和考察供应商。战略供应商是能随公司的战略发展同步的供应商，如果公司要推ERP ，供应商也要纳入这个系统，如果公司要去其他地方设分厂，供应商也会跟进，供应商如果遇到资金困难，公司可以在付款方面予以优待，可以和公司同步开发的一类供应商，这类供应商少而精。优先供应商是供货质量较好，在地区信誉度较高，有一定实力的供应商，但公司并不一定是其主要客户。合作供应商是产品差异化较低，市场供应商选择多，工艺成熟，风险较低的供应商，仅保持最低度的商业关系，成本是其第一考虑因素。而对于考察供应商，是先保持供应关系，看供货实绩再确定后续合作的一类供应商。这种分类方法，有主动对供应商进行产品和供应链定位，加入了管理元素，使用比较普遍。还有一类公司，将供应商分为伙伴型、商业型、重点商业型、优先型等，主要从资本的角度来考虑。总之，供应商分类要从公司的战略角度和产品差异化来进行，而且不仅要分类，而且要按照分类来指导日常的供应商管理。比如很多的支给件，让供应商自己去管，可能会减少很多管理成本。
从供应商选择和供应商分类就已经可以看出，供应商的选择需要首先明确自己的需求，从公司的战略考虑，从产品和工艺的角度考虑，从市场的角度考虑。所以仅仅在供应商评审阶段用千篇一律的供应商审核表去对所有供应商进行审核还不如凭技术人员及质量人员的经验去审核。用国际标准规范去要求供应商，不如先用标准规范看看自己的企业能拿多少分。
有些SQE讲，道理我都懂，但一碰到实际问题，讲道理是没有用的。也许说的也是部分事实，从我的角度看，没有那一家供应商是希望自己的供货产品出问题的，即使他是垄断企业、即使他是皇亲国戚、即使他是小作坊、即使我们的订单很少，而且通常越是质量差的供应商配合度越高。供应商质量差除了自身的能力外一定还有其他原因。比如在图纸中未明确说明产品的用途，比如某公司曾向一家螺栓供应商采购一种螺栓，最终在主机厂出现螺栓螺牙损坏的问题。找到供应商时，供应商的解释是，用在汽车上的螺栓一定是要全数过筛选机的，如果提前将零件的用途告诉我们，我们在这个价位上可能就不做了，而且我们暂时还没有引进这个设备的计划，可以推荐你们去公司采购。再比如一些企业在工艺上靠的就是人工，对于一些精度要求较高的产品给这种供应商，在价格上又不能满足通过全检来保证质量，在选择上就决定了后续的质量问题不断。让他写再多的8D报告，只能是不断的扯谎，因为工艺能力摆在那里，而能力比管理更重要。
如果说这是公司前期的选择，供应商已经成为了供应商，但有的供应商缺失配合度不够。我也碰到过这样的问题，跟这个供应商讲质量，他跟你讲成本；你再跟他讲质量，他跟你讲交期；你还跟他讲质量，他跟你讲付款。实际是这种供应商已经没有把你这个客户当作是重点客户了，因为你再成本上要求年降已经让他没有利润了，你经常变更采购订单和交期，已经扰乱了他的生产节奏了，你经常付款不及时已经让他资金周转困难了。能和你讲已经是客气的了，因为你作为一个质量人员并不能解决他的问题。如果他不和你讲，体现出来的不就是配合度不够，不良品不及时到场处理，整改报告不及时回复，电话沟通不耐烦等。而这种情况不是供应商出了问题，而是组织自己除了问题。
每一个公司都有让自己头痛，或让供应商管理人员头痛的供应商，他们都有两个共同的特征：1、这类供应商不能淘汰或马上淘汰；2、这类供应商经常犯一些简单、低级的不良。第一类跟供应商选择有关，质量人员往往插不上手，而对第二类往往需要的是供应商质量管理人员的耐心，与供应商建立信任关系，找到原因，找到方法，而不一味抱着恨铁不成钢的态度去口诛笔伐，让供应商自主改善远比压着供应商改善来的有效，而让一家供应商大幅提高质量管理水平带来的工作成就感，也是这份工作能给你带来的最大乐趣。
前段时间参加了由客户组织的针对部分供应商质量管理体系的培训和研讨，一共有二十多家供应商的质量管理人员参加，以民营企业居多。这种聚会对相对封闭的质量行业来说并不常有，所以大家对彼此沟通交流的欲望还是比较强烈，尤其体现在中间的讨论环节。（讨论环节规则是将各个供应商分成若干小组，结合培训的项目提出小组成员公司内部存在的难以解决的问题，并由下一组提供解决方案，第一组解决最后一组的问题。）从大家提出的问题来看，基本体现了民营企业质量管理的现状，也是质量人抱怨最多的问题点，虽然针对每个问题点都由其他小组给出了解决方案，各小组也认可这些解决方案，但我知道培训完后各自回到各自的公司，面临的问题依然存在，解决依然困难，这次培训、研讨只会成为日常繁忙工作的一个小插曲，不会给工作带来太大的改善。
大家在讨论中提出的问题，主要集中在以下几个方面，这些问题在会场中引起了共鸣，相信如果你是一个质量管理人员，你应该或多或少也会说进你的心坎里：1、许多质量工作只有质量部门重视质量，其他部门重视度不够，比如内审 ；2、供应商难以管理，采购要求降价，供应商往往牺牲质量来对应 ；3、制定的文件难以执行，比如经常出现工艺参数更改了，文件未更改；4、质量部门权利不够，在选择供应商，不良品控制等方面不如采购和生产话语权大；5、为了应对审核大量作假，疲于应对，如质量记录、绩效数据。6、老板不支持质量工作等。从以上提出的种种问题看，大家是抱着一个某个优秀供应商或客户能解决自己的问题，而后发现大家遇到的都是类似的问题，产生质量人不容易，同病相怜之感，继而在十几分钟内给出自己臆想的解决方案。或者说遇到一个棘手的问题，在理论上无法取得支持，陷入僵持后，又轻描淡写的pass掉。例如，如何能保证质量目标在分解过程中，在下一级目标达成的情况下，上一级目标一定能达成。
所有这些给我一个警醒，质量人目前来讲，往往是半路出家，部分民营企业在企业建立之初根本没有质量这个部门，后期慢慢规范或客户要求提高，老板不甚其扰，后才从技术或生产部门抽调人手形成质量部门，甚至有些公司质量部门还是生产或技术部门下属的一个小科室。质量人也是摸着石头过河，看看ISO标准，接受几次咨询公司的培训，学一些QC手法，抽样标准、五大工具，就算是入行了，其结果往往是知其然不知其所以然。最近公司并不太忙，可以有时间好好总结这几年走过的质量路，把自己对质量管理的一些基础内容的理解记录下来，期许在写的过程中，新的观点能不断的冒出来，知更多所以然。
质量管理中有许多基础性的管理方法，诸如PDCA循环法，过程方法，五个为什么找根本原因，八项质量管理原则等，被质量管理人员奉为圣经。现在单单讲自己对八项管理原则的一些浅见。
八项质量管理原则是质量管理实践经验和理论的总结，尤其是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结。ISO/TC176用高度概括同时又易于理解的语言，对八项质量管理原则作了清晰的表述。它是质量管理的最基本，最通用的一般性规律。八项质量管理原则分别是：1、以客户为关注焦点；2、领导作用；3、全员参与；4、过程方法；5、管理的系统方法；6、持续改进；7、基于事实的决策方法；8、与供方互利的关系。
一、以客户为关注焦点
首先需要明确的是八项管理原则都是针对组织来讲的，而不是针对个人或某个部门，这是理解所有八个原则的基础。大部分质量人员把八项质量管理原则看成假大空，道理都懂，就是实现不了，这就是狭隘的理解了这八个原则。以第一项以客户为关注焦点为例，站在个人的角度，会简单的把客户定义为客户端与自己对接的技术人员、质量人员、采购人员、物流人员等，以客户为关注焦点就是让客户满意，无非是吃好、喝好、陪好，小心伺候。这显然不是TC176制定八项原则的初衷。以客户为关注焦点，这里的客户指的是客户这个组织，而不仅仅是这个组织的员工。
以客户为关注焦点，需要关注以下几点：1、谁是我们的客户 ；2、我们的客户关注什么 ；3、如何满足客户关注的内容。
谁是我们的客户，这还要讲吗？当然要讲。我们习惯性的认为买我们产品的就是我们的客户，这当然没错，但是客户也分很多种，很多质量人员都碰到过，一个主机厂，如果每个月只有几百甚至几十套零件的订单，另一个主机厂每个月都是上万套零件的订单，如果出现质量问题，我们的重视程度是一样的吗？如果质量部门的资源是无限的，我们没有降成本的压力，我们可以不讨论这个问题，否则当然要明确谁是我们的客户。必须明确客户是我们现在80%的利润来源，那些客户可以培养成为我们的大客户，那些客户只需要维持就好了，那些客户我们要退出他们的供应链。这决定了我们组织资源的分配，质量资源的分配。
客户种类 80%利润来源的客户 短期利润不高，但潜力巨大 短期利润一般，长期潜力一般 短期无利润，长期无潜力
处理方式 重点保持客户 重点开发客户 保持客户 淘汰客户
知道了谁是我们的客户后，我们要明确要关注什么。QCD，很多质量管理人员都会脱口而出。质量、成本、交期，没错，把三个项目整合起来就是，与你做生意很容易。以客户为关注焦点就是要让客户与你做生意比较容易，这就是质量部门建立的一个缘由。以一个超市如何关注客户要求为例。消费者需要方便的购物，所以超市这个组织（以下简称组织）将超市建立在他要服务的消费者周边交通方便的地方，甚至会组织购物班车将消费者接过来购物；消费者驾车的，有停车需求，组织为消费者准备了提车场，担心车子被盗，组织设置了车场管理员；消费者购买的东西较多，不方便提，组织准备了手推车；消费者要方便的找到想买的产品，组织准备了各类标志牌，导购员；消费者要方便的付费，不用排太久的对，组织准备了大量收银台、收银员。
嫁接到制造公司，客户关注追溯管理，组织可能要准备条形码系统；客户关注零库存，组织可能要准备一个高效率的物流体系；客户关注有害物质，组织可能要推行ISO 14001 环境管理体系认证；客户关注同步开发能力，组织可能要准备一个有能力的研发部门；客户关注变化点管理，组织可能要建立一个包含变化点管理的质量管理体系，等等。
以客户为关注焦点，需要组织有一个清晰的发展规划，先做低端客户再做高端客户，还是只做低端客户或高端客户，不同的发展思路，理解以客户为关注焦点可能不一样。以客户为关注焦点，关注的是组织，而不是客户。
二、领导作用
领导作用是一个彻头彻尾的中国名词，中国人喜欢将政府的东西照搬到企业来，从中央到地方，无论任何开会场合，总是领导在上面口若悬河、唾沫横飞、滔滔不绝的在讲，下面埋头苦干、奋笔疾书、若有所悟，到了今时今日，居然与北朝鲜金三胖如出一辙。其实理解才是第一位的，就像在学生时代，做笔记最好的永远是女生，而学习成绩情况可能正好相反。实在太重要，太长，是记不下来的，完全可以用录音笔代替，在信息时代还把好记性不如烂笔头当作座右铭的，可能还没从学生时代的阴影中走出来。任何场合带一个笔记本，可能姿态重于实际。
在ISO9000：2005中关于八项质量管理原则第二项的描述如下：
Leadership
Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the internal environment in which people can become fully involved in achieving the organization's objectives.
所以第二条根本不是领导作用，而是领导力。所以将领导作用简单的理解为要领导发挥作用，支持质量工作是完全的偏离方向。有多少质量人抱怨质量做不好跟领导不重视质量有很大关系，可能就是没有站在组织的角度为领导考虑。质量是很重要，但八项质量管理原则把customer focus 放在第一项是有原因的。在计划经济的年代，只要能造出来就能卖出去，客户关注的不是质而是量，在市场经济的今天，量已经不是问题，而是产能过剩，质才是占领市场的关键。但不总是所有的公司，所有的产品在所有阶段都是质量是关键的决定性因素。比如一个质量问题，影响的只是过程质量而不影响成品质量，这个问题就可能不被领导列为重要考虑因素，因为这款产品刚刚量产，如果为了解决这个问题影响了向市场铺货，可能就得不偿失了。老罗的Smartisan 1就属于这种情况。
这也导出一个概念到底谁是领导，ISO9000：2005关于top management 有着清晰的定义：person or group of people who directs and controls an organization at the highest level，在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人，也就是说经营层，公司最核心的团队。
在质量方面要做到领导作用，首先要领导对质量有充分的认识，领导是质量方针的制定者。很多公司在引进ISO9001或TS16949时，往往主导的是质量部门，甚至是体系工程师。培训时，也多是中层或基层人员参加，有时经营层人员参加了也只是表个姿态而已，并不会认真的学习，研讨。这种质量体系的建立只是为了拿一纸证书而已，然并卵。有一个体系咨询顾问曾跟我聊到这个话题，最好的导入和培训是，高层认真学，中层认真讨论，基层认真执行。最糟糕的是，高层不学习，中层认真学，基层认真讨论。其结果是，中层留不住，基层不执行。
经营层对质量体系不了解，对质量没有坚定的信念，靠体系工程师提出的质量方针，是不可能真正做到customer focus的，即使在质量方针中提出精益求精，持续改善，客户第一，质量第一等内容，也多为空洞的口号，难于落到实处。更可怕的是这样的最高管理者，会陷入到自己是体系的批准者，也是体系的践踏者。会让体系架空，完成从法制到人治的倒退。质量方针如此重要，这也是为什么ISO 4.2文件要求把形成文件的质量方针和质量目标放在第一个必须要有的文件。
领导的作用还在于，分配质量职责和活动。我经常问面试的人员，怎么理解质量是生产出来的而不是检验出来的这句话，被面试者往往站在质量的角度，讲出一大堆道理来。其实质量是制造出来的，也是检验出来的，同样还是设计出来的。经营层在分配质量职责和活动的过程中，会根据每个产品的不同，工艺的不同做不同的质量策划。什么时机用设备、工艺、设计保障质量，什么时机用过程保证质量，什么时机用全检保证质量，需要经营层根据战略需求做合理的安排。机器人焊接和手工焊接质量保证能力肯定不一样，但投入也不一样，如果只有有限的机器人资源，经营层的理性安排应该是投入到质量要求高，价值高，复杂的产品上。
领导还是资源的提供人和分配者，质量管理运作必须依靠一定的资源和相关条件，比如人员、设施、工作环境等。如果资源投入不足，或资源本身很差，都会直接影响到质量工作。比如一个民营企业老板，将自己的哥们的企业随意纳入自己的供应商体系，而实际该企业只能称作“小作坊”，自然会影响到企业的质量开展。一些SQE抱怨，“我不怕供应商质量差，改善慢，最怕的是我说的话他根本听不懂，对牛弹琴”，说的就是这种情况。再有一些公司没有给到员工应有的市场工资，给员工的工作环境差，造成员工流失，而又没有配套好的员工培训体系，造成新员工上岗的不良大量流出，这就跟领导资源分配不合理有重要关系了。值得一提的是，这种资源除了有形的资源还有无形的资源，比如信息。
我一直觉得一个好的企业一定是经营层能利用资源为公司的员工建立一个高起点的平台，能让员工在公司有尊严的工作，能借用公司的势去与各个相关方去打交道，顺势而为必然事半功倍。在客户面前装孙子，在供应商处也得委曲求全是部分质量人员心中永远的痛。
领导是企业的领航人，应该要规划公司的愿景和蓝图，使组织中的员工能看到企业的前景和未来，激发员工的热情和活力，使员工产生认同感、归属感和自豪感，从而能从稳定员工，增强员工的忠诚度。这并不是什么假大空的虚言，并不是要做到马云，做到阿里巴巴的这种公司才需要的，任何公司都可以。区域市场做老大，细分市场做第一，总有可以达成的阶段性目标，销售额翻翻，甚至是做到客户的优秀供应商，只要是能体现出企业与员工共同成长的事都可以让员工有目标感，有冲劲。企业的一切活动都是靠人去完成的，人员的频繁流动，必然导致技术和经验的流失，产品质量的不稳定，管理水平得不到提高和沉淀。
同时领导也是榜样，领导关注什么，员工就关注什么；领导重视什么，员工就重视什么；领导的行为员工也会跟从；领导带头破坏制度，那么制度就是形同虚设。以我现在的公司来讲，之前的总经理喜欢便装，公司办公室穿便装的就多。现在的总经理严格要求自己穿工作服，那么办公室全部都穿工作服。忘了是“从QC到总经理”还是“第一次做总经理”里面有一个有趣的例子，一个空降总经理初到一个民营企业，发现这里的管理干部开会从来不准时到，要开一个会经常等人要等半个小时，极度的影响开会效率。为此他想了一个办法，他在一次公开会上要求，后续开会是几点就几点到，否则在门口站 5分钟。在随后的一次会上，他故意最后一个到达会场，并且在众人的注目下在门口自罚站5分钟。董事长打圆场说，第一次算了，他坚持；各部门经理说，总经理是高级管理人员，他还是坚持，说“规矩就是规矩”。从此公司召开会议，不再有普遍的迟到现象。这位总经理就很好的利用了最高管理者榜样的力量。
领导还是关键时刻的决策者，担当者。在质量活动中难免会遇到两难，矛盾或分歧。这个时候需要领导根据自己的信息优势、资源优势、既定方针来处理。一些质量人员在公司处理质量问题的时候考虑太多，什么出货数量、生产节拍、报废损失等等，其实你判定的只有一个标准那就是客户要求。剩下的都是领导的事，考虑太多等于是在给领导做决定了。有一批零件要马上出货，否则会延误交期，但是有质量问题，这个时候质量人怎么做。我认为质量人员必须扣下来，但必须马上向最高管理者汇报。最高管理层拥有的资源有时候是你很难想象的，比如：联络客户，调整生产计划；内部重新生产或返修，采取空运的方式送货；向客户申请让步接收；协调其他供应商冲货等。如果没有扣留下来，那么内部改善工作将会很难展开。如果在客户端没造成异常，那更糟，你的质量判定会收到质疑，生产部门或物流部门会不断冲击你接收的底线。退一步讲，如果最高管理层同意方形，那么即使出现什么质量问题，你的责任也没那么大了。所以最高管理层是质量人员能很好利用的一种力量。当然如果最高管理者不按既定的质量方针处理，很有可能会造成严重后果，不仅如此，上行下效，必然导致整个组织对质量意识和质量标准的下降。
质量管理八项原则，有一定的内在关系，一头一尾强调的是组织的利益相关方，中间强调的是内部管理。将领导作用放在第一位体现的是PDCA循环的P ，强调的更多是策划，接下来会讲到的是D、C、A。
三、全员参与
在20世纪，质量的发展大抵可以分为三个阶段。1、质量检验阶段。在这个阶段，组织通过设立专职检验人员，对出货品进行严格把关，进行百分百全检。但这种事后把关，不仅增加检验成本，而且无法在生产过程中做到控制，一旦出现大批量生产，出现批量质量问题，这种质量控制方法的弊端就体现出来了。这个阶段的推手是泰勒的科学管理。2、统计质量控制阶段。在这个阶段的特征是统计方法与质量管理的结合。标识是休哈特发明并使用了控制图。他认为质量管理不仅要搞事后检验，而且要对过程数据进行分析改进，在可能出现不良的苗头的时候就进行纠正，从而预防废品的产生。但这也有个缺陷，一方面并不是所有的产品都适合用控制图，另一方面在现场员工素质并不高的情况下，质量控制给人一种高大上的感觉，使质量管理成为质量部门一个部门的事。3、全面质量管理阶段。所谓全面质量管理，是以质量为中心，以全员参与为基础，通过满足客户、供应商、员工及社会责任等利益相关方，从而达到长期成功的一种管理途径。最著名的是戴明到日本后，日本产品质量突飞猛进的发展。日本企业强调从总经理、技术人员、管理人员到工人，全体人员都参与质量管理（个人认为还应该加上客户和供应商）。QC七大手法、QCC活动等方法就是这一时期的产物。当然在90年代以摩托罗拉提出的6西格玛管理，强调零缺陷。由于自己也没有参与过相关活动，就不瞎说了。
从以上质量发展的历程可以看出，在TQM阶段实行的基础就是今天要说的全员参与。
全员参与和质量第一一样听起来是非常空洞的口号，大家都知道全员参与重要，但在日常管理过程中，缺乏相关的手段，也缺乏相关的动力。如果从经营的角度来考虑，全员参与是提高效率，降低成本，而且投入最少的一种方法，也是不得不实行的一种方法，否则组织的质量管理还停留在第二个甚至第一个阶段，明显是不能满足客户要求的。几年前听余世维的有效沟通培训（视频），他举的一个例子让我印象很深刻。每次他就一个问题召开管理干部开会，都会提前准备一个解决方案写在纸条上，以备在大家在没能讨论出好的结果的时候抛出自己的方法，但是这个小纸条没有一次派上用场，而且大家提出的方案，很多时候都比自己的好的多。这个例子不是要说明集体的智慧比个人大，而是在讨论的过程中，这个方法被大家接受了，执行的时候会自认为自己参与的决定，所以执行力比老板抛出来的决策要好，即使讨论出来的方法和老板的想法不谋而合。
一个员工进入公司后，会对自己的工作越来越熟悉，积累很多工作经验、想法，而大部分员工都不会主动提出来，久而久之就习以为常了，甚至会对自己觉得需要改善的地方长期没动作，对公司产生怨言，一旦形成这种文化氛围，将对对员工的忠诚度，员工的稳定性造成破坏性影响。
从马斯洛需求层次理论看，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，都可以通过全员参与质量管理活动得到满足。员工参与各项改善活动不仅可以让员工关心产品质量，降低质量损失，激发员工的工作热情，减少员工之间、管理人员与操作工之间以及劳资之间的矛盾和冲突，也可以在这写活动中，提升员工的个人能力，沟通水平，融洽组织的氛围，实现员工自己的价值，从而使个人和组织达到双赢。
举一个我曾经在公开培训上讲过的例子，大润发的手推车回收的改善，就很好的利用了客户参与改善。针对其他超市，手推车回收难，乱停乱放的问题，大润发通过让客户参与，用一块钱硬币解决了问题。如下图
其他超市 大润发
使用方法
通过一块钱的硬币达到客户参与手推车的收集工作，给大润发减少了很多回收人员，而且营造了一个更整洁的购物环境。作为质量改善来讲确实是一次非常成功的案例。这也是管理中全员参与的理念，在日常管理中贯彻这个理念可以有效的提高管理质量。比如一份作业指导书，经过操作员的参与，就可以提高其执行效果；一次培训经过员工充分讨论，可以提高培训质量；一台晚会，充分发挥员工的才艺，会更加精彩纷呈等等。那么如何达到全员的效果呢？我通过以下几个方面谈谈自己的一些想法。
1、首先要确认员工参与的内容，而不是盲目的一窝蜂上。要让员工根据自己的不同岗位，不同能力，来参与质量活动。让班长参加公司级的质量方针和质量目标的制定，肯定是一头雾水。同样一定是针对在做好本职工作之余，还有空闲时间精力的来参加，否则，一个员工觉得自己上班已经很幸苦了，你还要他参加作业指导书的编写，讨论，只会引起他的逆反心理。只有在能力和精力都满足的情况下，全员参与才有一个好的趋势。
2、要员工全员参与，要不断提高员工的能力和水平。通过培训，拓展活动，组织讨论等方式，让员工具备参与质量活动的能力，提高质量意识，最终能自觉的、主动的参与到质量提高和改善的活动中来。
3、敞开各项员工参与改善的渠道，创建员工参与改善的机会。组织可以通过合理化建议箱，质量改善提案等方式使员工有机会向组织建言，员工的想法有机会向管理层反映。必要时甚至可以采取公开征集的方式向员工吸纳意见。组织还可以通过建立QCC小组，知识竞赛，流动红旗评比，优秀员工评比，劳动技能竞赛等方式，让员工充分参与到质量改善活动中来，使员工从旁观者，改为参与者。从而提高员工在质量管理中的主人翁精神。
4、为各项质量活动采用“SMART”的方式设立合理的目标，及奖励。通过达成目标，赢取奖励的方式，意识到自己对组织的贡献，也从成绩中感到有成就感。组织通过对员工所做贡献的奖励也可以极大的鼓舞员工的士气，形成争优创优的氛围。
以上讲了三个方面，客户，领导，员工。讲的三个方面，目标（A），策划（P）和执行（D），接下来两个方面将的是在执行过程中的两个方法，过程方法和系统的管理方法。
四、过程方法
过程管理就是我们通常讲的流程管理，但他超过了流程管理的内涵，在ISO9000族中将过程用Process表示，而我们通常讲的流程是Procedure。流程可以单独存在，而过程需要嵌入体系之中。举个例子，招聘是一个过程，他的输出是下一个过程培训的输入，而员工办理入职的步骤是一个流程，报到完就结束了。
另一个需要说明的是，这里讲的是过程方法，而不是过程。在标准中对过程的定义是：通过资源的使用和管理，将输入转化为输出的一项或一组活动。对过程方法的定义是，为了产生期望的结果，由过程组成的系统在组织内的应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及对这些过程的管理。曾经一度对一款交模拟城市的游戏着迷，在这款游戏中可以自己动手花一天时间对一个城市几十年甚至几百年的发展进行规划，见识城市一步步从无到有，从小村庄变成高楼大厦。玩多了后慢慢就可以体会到城市的发展和道路道路息息相关，如果轨道交通不足，公共交通不够，道路堵塞，人们上班交通时间长，城市发展是没有活力的，经济是发展不起来的。比对到企业管理，同样要像城市道路建设一样，梳理内部流程，明确客户导向，这样企业运作才会顺畅，员工工作才会高效。否则就会造成资源浪费，推诿扯皮，互相指责和抱怨，高层感觉心有余而力不足，中层忙忙碌碌找不到工作的中心，基层辛辛苦苦工作，却体现不出成效，得不到应有的回报。久而久之大家就会在这样的组织里面做事很难，无法实现自己的价值，好员工自然的流失。
在这样的组织做事，会体现某一些人特别能干，仿佛缺了他什么事都干不了，经常是一个人走了之后，继任的人要很久才能上手。譬如生产计划岗位，如果没有使用过程管理，这个岗位一定是一个非常累的岗位，需要能力非常强的人，否则这个岗位请假，一定是一会一个电话，一会一个电话。因为看报表没法知道仓库有多少东西，数据在他脑子里；什么订单什么时候交货没法知道，交货计划是他与客户沟通的，在他脑子里；生产计划不是按月，按周做的，而是按天做的，在他脑子里；供应商什么时候来料，不是按照采购计划的，是他打电话通知的，还是在他脑子里；实际相当于他一个人干了采购到仓库，本该分给不同过程不同岗位的人该做的事。当然这说的可能有些极端，但这种企业肯定有，而且不在少数。尤其是一些技术出身创业的民营企业老板，什么事都一把抓，什么事都不敢放，怕别人都做不好，结果自然是把自己累垮了，公司还没管好。
相对于过程管理的是以职能部门管理为核心的管理方式，等级制度是管理的游戏规则。部门老大经常讲的一句话是“我只要结果，不要和我讲过程”，其实没有一个好的过程，哪里来的好的结果呢？在这种情况下，员工关心的是上司是否满意，而不是客户是否满意。而每个领导都有自己的一套评价员工的思想，其结果是只有大家意义上讲的，会拍马屁的，阿谀奉承的，有关系的人在企业里面留下来。在这种组织，各职能部门之间，更多的会倾向于将其他部门视为在上一级领导中的竞争对手，而服务市场、服务客户的战友。在其他部门出现问题的时候更多的是看笑话，甚至落井下石。许多的管理问题就此会得到蒙蔽，问题得不到揭露。再次以上面那个计划员为例，领导要得是生产顺利进行，准时交货，平时不出问题还好，一旦出问题，可能还会把问题归咎到他身上，平时都没有问题，突然出了什么问题，肯定是他什么地方没沟通好，没安排好。他可能委屈，他可能不服，他可能会讲仓库的数据不准，采购物料到货不及时等。但仓库会讲，仓库数据不准是供应商来料数量不准，采购讲，供应商来料数量不对，你仓库为什么不反馈；仓库讲来这么多料，我一个个去数，哪里有那么多人，你要数据准确可以啊，加人啊。推来扯去，老板是不会加人的，老板是不会投入设备的，最后的结果，还是要计划员去仓库现场看，是不是有。问题解决了，问题又被掩埋了。辛苦工作的人伤心了，会踢皮球的人再一次取得了胜利。
如果采取的是过程方法，一切以客户为中心，设立以客户为导向的过程管理。原材料采购——仓库管理——生产制造——产品交付——客户满意。其中原材料采购是采购部门的事，物料按时、按量、按质交付是采购部门对供应商的要求，也是物流部门对采购部的要求，组织会设立到货合格率，到货准时率，到货准确率对采购部进行考核，数量准确不准确成为了考核采购部工作的指标。物流部门对到货数量进行验证，成为了监督采购部门绩效的一种手段，可以采取一种物料抽检，全检，及称重等多种方式，而对于仓库管理过程，过程要求的绩效指标是帐物卡一致，物流部门会把账目数量准确作为自己的基本要求。而对于生产部门，在此的绩效是生产计划的执行率。至此将一个计划员的工作完全剥离开，生产计划不再是一个艺术高超的管理工作，而仅仅是一个技术工作。仅仅需要根据客户订单，结合仓库库存及生产能力，合理的安排生产计划而已 。
过程管理强调，来源于客户又服务于客户。如果将这个供应链作为一个大过程的话，那么输入是客户要求，输出是客户满意。这两天刚好对过程管理做了一个培训，可以对过程做一些理论方面的解读，一般一个过程包含以下特征：1、它的输入和输出是同一类的事物，有形的或无形的。以培训为例：输入的是不具备相关知识或能力的员工，输出的是具备相关知识或能力的员工，主体都是员工；生产制造：输入的是未加工的原材料，输出的合格的成品件，主体都是零件；2、过程强调增值（或预防损失），比如生产制造，零件在加工过程中会增加价值，检验过程，虽然不增值，但可以预防损失的发生；3、每个过程都有按期望输出的客户（内部客户或外部客户）；4、每个过程的有效性或效率都可以有一个数据采集系统，通过数据分析，采取纠正促使、内部或外部评审来进行持续改进 ；
任何公司都可以将其过程分为管理过程（management process 简称MP），支持过程（support process简称SP）和客户导向过程（customer oriented process简称COP）。SP是对COP的过程提供支持，而MP是对SP和COP的监视、评审和改进。一般一个COP可以有好几个SP ，比如生产制造就可以有设备管理、检验、仓库管理等过程进行支持，而一个SP也可以支持多个其他过程，比如说，培训过程，支持的就有开发过程，采购过程等。
过程管理的工具我们称为乌龟图，对任何一个过程进行策划都应该明确以下问题：1、过程名称是什么，输入是什么，从哪里得到输入？2、过程的预期输出是什么，输出应该满足什么样的要求？3、过程需要那些资源，组织现有资源充分吗？4、过程的拥有者是谁？执行者是谁？执行者需要什么资质？5、过程控制的方法是什么，需要形成那些文件、表单？6、过程的绩效是什么？指标能否衡量？指标是否能达到？以上过程名称放中间，输入作为尾巴，输出作为头，四脚分别是，资源、方法、指标及人员。这里绩效的制定是一个非常讲究的学问，得空可以单独讲讲，接下来介绍一些典型的过程。
典型的COP过程有：1、报价过程；2、市场分析过程；3、样件制作过程；4、设计开发过程；5、订单评审过程；6、产品制造过程；7、生产计划管理过程；8、产品交付过程；9、客户抱怨处理过程；10、客户满意度管理过程等。
典型的MP过程有：1、经营计划管理过程；2、管理评审过程；3、内部审核过程；4、数据分析与应用过程；5、纠正与预防措施管理过程；6、提案改善与员工激励管理过程。
典型的SP过程有：1、文件和记录管理过程；2、图纸及技术资料管理过程；3、人力资源管理过程；4、基础设施管理过程；5生产设备管理过程；6、工作环境和安全管理过程；7、供应商管理过程；8、采购管理过程；9外包管理过程；10、检验管理过程；11、测量工具管理过程；12、仓储管理过程；13、试验室管理过程；14、不合格品管理过程等。
五、管理的系统方法
ISO9000:2005《质量管理体系-基础和术语》中对管理的系统方法描述为“将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”由此可见过程方法和管理的系统方法都是以过程为基础，都要求对各过程之间的相互作用进行识别和管理，都关注过程的有效性。而其不同点是过程方法着眼于对过程的输入、输出及在满足客户要求上个活动的连续控制，最终达到客户满意的结果。而管理的系统方法着眼于整个系统，实现系统的目标，并以此来策划和管理过程的网络，实现系统的优化。
举个例子来讲，国内某汽车主机厂，对国外某车型进行逆向研发，在过程中就发现针对单个零件有许多可以改进的地方，对进行有针对性的改善，以期能够做出质量更好的整车。结果整车做出来后让大家大跌眼镜，各项质量都不达标。最后得出的结论就是为了达到整车的最终设计目标，中间可能牺牲了很多子系统的性能，放弃了很多可以优化的设计。每一个款车、每一个产品都有其定位，一味强调质量、性能，不从系统的角度去考虑，可能并不能达到系统的要求。
如果把组织看作一个大的管理系统，那么质量管理只是其中一个分支，他还包括财务管理系统、环境管理系统，人力资源管理系统。管理的系统方法就是要将组织内部的这些资源进行整合，达到1+1＞2的效果。第一段讲到过程方法和管理的系统方法都是以过程为基础，组织中的过程都不是孤立的，各个过程都是相互关联、相互作用的，有的是支持管理，有的是承接关系，有的是管理关系，有的过程是质量管理系统的一部分，同时他又是其他系统的重要组成部分。这就需要组织用系统的思路来构建整体的格局和质量管理系统，理解每个过程的作用及其对组织的贡献，对不同系统的资源需求和输出进行整合，从公司的整体目标出发，提高各个过程的效率，实现系统的优化。
比如培训这个过程，他是质量管理体系的一部分，ISO/TS16949：2009 6.2.2.2明确要求需要形成程序文件，同时培训又是人力资源管理的六大模块的重要组成部分（人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、 薪资福利管理、劳动关系），这就需要组织对培训过程进行整合。制造过程和采购过程也同样存在可以资源整合的部分对于一些组织没有资质（如电泳），成本很高（如运输），设备投入很大（试验室）等，完全可以通过采购资源、外包的方式进行整合。
管理的系统方法要求各个过程、系统的协调发展，不能出现部分资源过度集中，而其他过程资源缺乏。比如根据各自零件复杂程度及自动化水平，确认生产人员和辅助人员的比例，业务量和设备产能的比例，仓库面积和库存周转的关系等。不能出现大马拉小车，也不能出现小马拉大车。
管理的系统方法同样可以利用在质量问题的改善上。每个组织系统的能力都是有限的，应该强化系统的薄弱环节，但不能否认薄弱环节存在的合理性。就像是我们在分析一个桌子上的杯子掉落的时候不能分析其原因是杯子的重力一样，如果系统短期内不能解决问题，就应该在本过程强化过程能力。在珠三角目前制造业人员流动比例比较大的外板环境下，只能通过内部培训过程的强化来减少新员工上岗带来的质量波动，而不仅仅是通过提高员工工资来留住员工。而一些问题是其他过程的不良导致的，只对本过程进行优化，也不能达到彻底的改善。如来料不良居高不下，只对内部检查过程进行优化，而不对供应商管理过程进行整改，增加的只是检出率，而不能对来料合格率进行提高。
在论坛上经常有一些质量人员问，产品审核、过程审核、体系审核有什么先后顺序没有，其实这就是个点、线、面的关系，产品审核是点，如果发现成品件有问题，肯定是过程有问题，比如检验过程，没能将不良品控制在本工序；比如设备管理过程，设备点检不足，导致质量波动；比如培训过程，新员工上岗未能经过充分的培训，导致不良的产生；比如产品标识，不良品检出后没有做很好的隔离；比如返修过程，返修完的产品没有经过很好的二次检查等等。而过程有问题，很有可能是系统的策划有问题，或系统的资源不足，亦或是系统的执行有问题。比如，来料经常不良，可能涉及的是系统上的供应商选择可能有问题；也可能是产品设变，未通知到供应商；还有可能供应商标准和组织不一致。所以管理的系统方法要求，产品的不良要通过过程来改善，过程的不良要通过系统来改善。
系统的改善方法在组织内部包括：经营计划的制定、实施和检讨，组织内部数据的统计、分析和改善，内审的实施，管理评审的活动等。通过对发展战略的检讨和设立新的发展目标，不断对质量管理体系进行改善和创新，从而达到不断满足客户要求，实现组织发展的目的。
六、持续改善
ISO9001在今年9月份面临一次大的改版，无论是在论坛还是在质量群里面都有比较多的讨论，借着讲持续改善，也谈一点自己的想法。我一直不太喜欢ISO9001/TS16949，作为一款标准或者说技术规范，TS承担了太多本不该由他承担的东西，这是客户的要求，认证机构的要求，相关利益方的要求，恰恰最少的是企业本身的要求。虽然TS中很多都是推荐，这点在2015版的ISO9001中得到了进一步的体现，但实际执行中仍然被审核员变成了强制。比如说，5.2以客户为关注焦点，8.2.1顾客满意，这就是客户强加给供应商的，实际企业想的是，客户满意只是手段，利润才是第一位的。主机厂给供应商一个虚妄的概念，必然导致建立起来的体系执行起来的困难。再比如7.4.1.2功放质量管理体系的开发，这也是一个认证机构的霸王条款，虽然没有明确要求所有供应商都必须通过ISO9001，但在审核员的潜移默化下，这已经成为了一个类似传销般的链条。再比如7.6.2校准/验证记录，这是一个利益相关方的条款，有多少企业，真正的觉得自己的游标卡尺一定要一年校正一次，如果取消这个条款，需要校正的送去校正，不需要的可以不校准，还有多少企业愿意每年付出这么费用在对企业并没有多大价值的事情上。8.2.2.5内审员资格，本来是一个推荐要求，在相关利益方的推动下，变成了必须由外部培训，并且内审员资格只有三年。有多少公司的内审组织形式是，一群工作不到三年的大学生去审核经验丰富的部门经理，这种审核能有好的效果吗？其实各个部门有什么问题，各部门负责人自己是最清楚的，这种审核形式上多于效果上，更好的效果可能是各分公司的部门长互审，或者总部人员到各分公司审核以上等等。管理终究是一种实践，而ISO/TS把他变成了一门科学，ISO/TS到处都是精华，但发育不良的企业吃了可能会拉肚子。很多条款都是要点，但见仁见智，每个人理解的不一样，放到一些无良咨询公司那里，变成了一个个生搬硬套的文件，道理讲的都对，就是没有人执行。
以培训为例，日本公司采用的是终生雇佣制，德国企业采取的是学徒制，美国企业采取的工会制，不是哪一种更好，而是这些制度都保证了员工的稳定性，这点如果没有保证，什么样的公司能保证好的培训效果呢？这往往是文件里没有告诉你的。每家公司都有组织架构图，岗位说明书，但是在认证通过后，还有多少是会定期更新的，每份岗位说明书是否在于员工的合同中体现，岗位说明书在制定之初是否同员工协商了。每份岗位说明书中都有一句“完成领导安排的其他工作”，其他工作具体是什么，是不是可以理解为领导可以安排员工做任何不违法，不违反公司制度，能力范围之内的事。如果没有，文件用处就不大了。在美国等制度发达的国家，契约精神和三权分立的理念深入人心，这就可以理解员工在签订劳动合同的时候对自己的工作进行讨价还价，公司在制定绩效目标的时候可以讨论，如果做了这个工作，绩效和工作职责还是一纸空文吗？所以很多标准要求在公司变成鸡肋与中西文化差异和水土不服也是有关系的。就是说质量管理在现阶段最需要改进的不是标准，而是执行标准的基础，否则标准改善再多，一样执行不下去。
从现在看到的标准看，新版ISO9001中较旧版修改比较大的地方有以下几个方面：
1、更加强调了领导力作用，比如PDCA循环，从标准给出的框架图可以看出来，Leadership填充了原来标准在PDCA环的中空，变成了直接与策划、实施、检查和改进相关的核心性质的要素
2、更加强调标准在服务行业的应用。比如7.1.2基础设施要让客户满意，7.1.3过程的环境要让客户满意，都是强化了标准在服务行业的要求。相同改动的还有8.6、8.7和8.8对于售后服务等要求的增加。
3、对于风险的管控要求。在6.1中加入了对风险点的管控，而且是在策划阶段就必须考虑，这是标准的新要求。
4、另外9001还对原来标准的一些要求进行整合，比如策划、资源的提供，营运、绩效及持续改进。对一些名词进行了重新定义，比如将产品定义为过程输出等。
5、更加强调相关利益方的内容，除了客户外，来增加了部分供应商的财产，供应商的机密等。
6、更加的强调动作和证据，而减少了对质量记录的要求，削弱了对文件的要求。
七、基于事实的决策方法
如何快速判定一家供应商的质量保证能力，其中一个方法是看这家供应商能否做基于事实做决策。很多公司在外审前“作假”，甚至判定一个体系工程师的能力是作假的水平，都是没有把握好基于事实的决策方法。简单讲就是数据的收集、分析和改善能力，这是作为一个质量人员，尤其是质量工程师的核心能力。
事实就是信息和数据，他是区别于直觉、想象和经验的准确可靠信息。我们常讲准确的描述一个问题就是解决问题的一半，无论是做5C报告，还是做8D报告，都要求对事实进行清晰的描述，这是后续分析的前提。而不只是想当然，拍脑袋，凭感觉，凭检验的工作方法。不是说经验不重要，而是过去的经验并不总是能指导我们的成功。
如果把决策当作一个过程，输入的是信息和数据，输出的就是解决方案，解决方案是否合理取决于信息和数据的准确性以及决策方法的合理性，输入的正确和可靠是决策方案合理的基础，也直接导致了解决方案的成功与否。
为了保证数据的准确，组织需要加强信息管理，确保数据和信息的准确。必要时可以增加信息及数据的来源渠道，互相验证。信息在传递和流通过程中，经过多次传递，很可能失真。一方面是每个人的表达能力有差异，另一部分是信息在经过各个信息节点（权利中心）时，会被人为的加工或加上自己的理解内容。这是在企业工作中，一个事件的产生和传递，以及处理结果，在一封邮件通过转发、回复、抄送，原始信息得到保留的原因。
在一些组织中很多的统计数据，比如生产报表、质量指标等都存在不真实的问题，浮夸、瞒报、虚报、收集数据时不认真、不负责的态度随处可见，所以管理者对这些数据和信息应该经过审查和验证。比如某家公司老总一天接到采购部门报告，因为天气原因，一批零件海运未能及时送达，需要供应商采取空运的方法进行紧急供货，否则就有可能造成停线。老总接到信息后并没有急于决策，因为他知道，采购报告的事实，但只是事实的一部分。比如零件生产时间是多长、海运要多长时间到、空运能节约多少时间，节约的时间能否通过压缩生产时间（加班）来达成，能否通过加快发货时间来解决。零件能否找到满足要求的本地供应商，本地供应商生产时间要多长，先空运少量零件保证生产，后续由海运零件到达后生产是否可行。在经过详细的了解情况后，总经理做出了，在本地找供应商加工，通过调整生产时间，将客户取货改为组织送货的方式来解决这次供货风险。为公司节省了大量的空运费用。基于事实的决策要求，数据的准确，数据的全面及科学的方法。在质量管理中提到的“三现原则”也是基于事实的决策方法的一种体现。罗胖子讲权力不仅仅是领导决策的权利，在决策的过程中，给领导提供信息的，也是一种权利，罗胖如果知道八项质量管理原则，估计会大为称赞。
要确保数据的准确和完整，组织需要加强记录的管理。记录是信息的来源，不做记录，全靠人脑凭记忆去保存信息，就很可能造成信息的遗失或错误，数据不能收集，也就更不可能分析。加强记录的管理要求识别记录的需求，记录的时机，记录的载体以及记录的填写和保存方法。
有了记录之后，还要有相关的记录分析方法，比如工作日志就是一个很好的培训新员工的方法。好的维修记录，可以让新近的维修人员熟悉设备的状态。而一个好的数据库，可以让多年以后发生的质量问题还找到原来零件的检验和实验记录，为原因分析提供支持。而更为质量人熟悉的是QC七大手法，他是最常用的手段，有时间再单独讲。
八、与供方互利的关系
与供方互利的关系是八项质量管理原则的最后一项，也是我最想讲的一项。平时处理的供应商问题很多，提起笔来反而不知从何说起。我们产业链的中间环节，我们是别人的供应商，也有很多的供应商，我们理解供应商的难处，我们也理解客户的无奈。作为客户来讲，我们希望供应商没有老板的亲戚，高管的关系户；我们希望NB的供应商不要店大欺客；我们希望供应商无论多大的订单，都能做好售后服务；我们希望供应商里面没有3、5个人的小作坊。同样作为供应商来讲，我们希望客户能够正确对待我们变更供应商的要求，而不只是一个NO；我们希望客户能够尽快处理我们的让步接收申请，而不是一拖半年；我们希望客户能够帮助我们一起共同成长，而不是一出问题就把我们骂的狗血淋头；我们希望客户能够和我们一起去解决问题，而不是一有问题就发8D，5C报告；我们希望客户能明明白白把产品的显性要求和隐性要求告诉我们，而不只是给我们一份图纸；我们希望客户正视我们的能力，而不是不切实际的提出一些超高目标。所以从单个组织的角度来考虑，供应商管理从来都是权利和义务为一体的。你是什么样的客户，就决定了，你拥有什么样的主要配套供应商，就像力的作用是相互的一样，你没有认真对待供应商的正常需求，你就不能责怪供应商对你耍心眼。你不能明着让有瑕疵的产品走正常渠道使用，供应商就偷偷的来。你不能给一个正常的利润空间给供应商，供应商必然在材料上面想办法。你没有和供应商探讨好产品的要求，供应商就按自己理解的来做。总之如果不能和供应商保持互利的关系，供应商就会提高供货的风险。
一般推行TS的公司都会有以下三个方面的东西书面文件：1、合格供应商清单；2、供应商管理手册；（包括绩效考核、等级评分）；3、供应商评定表单。从供应商清单上讲，很多公司都会存在“不合格”的供应商在持续给公司供货，且很少出现供货风险。每次客户审核或第三方审核，组织要么做一些假资料让这些供应商看起来并非那么不堪，或干脆把这些供应商剔除合格供应商清单。这就从根本上错误的理解了合格供应商，或是在一些不合格的审核员的压力下做出的无奈之举。企业需要从自身的经营角度出发去选别自己的供应商，而不需要被一些被加工过的体系标准的条条框框束缚。就像是质量的定义是产品在使用时能成功地满足用户需要的程度，合格供应商就是能满足组织需求的供应商。对于一些工艺不复杂，质量要求不高，生产周期快，替代性强的产品，选择一些作坊式的供应商恰是最好的一种方式。还有一些小的五金模具供应商，创业靠的就是一两个技术非常好的人员加上场地等成本因素，即使他没有听说过ISO9000，怎么就不能成为一个合格的供应商。
从供应商管理来件，每一家公司基本都会对供应商进行分级，比如A级优秀，B级良好，C级合格，D级淘汰，用这种方式分供应商基本就是简单的顾问思维，只要能通过TS16949拿到顾问费就好。用这种方式管理供应商太简单粗暴，用流行的话说NAIVE，因为供应商有很多，涉及的产品种类也很多，统统按一种标准来要求，并不能展现事实的全部。比如一家C级供应商可能已经是这个行业最顶尖的公司，一家D级供应商可能处于行业垄断地位，一家B级供应商可能是创业公司，是潜力巨大的企业，而一家A级供应商只给我供一个螺栓 。有一些公司采取的是战略型供应商，优先供应商，合作供应商和考察供应商。战略供应商是能随公司的战略发展同步的供应商，如果公司要推ERP ，供应商也要纳入这个系统，如果公司要去其他地方设分厂，供应商也会跟进，供应商如果遇到资金困难，公司可以在付款方面予以优待，可以和公司同步开发的一类供应商，这类供应商少而精。优先供应商是供货质量较好，在地区信誉度较高，有一定实力的供应商，但公司并不一定是其主要客户。合作供应商是产品差异化较低，市场供应商选择多，工艺成熟，风险较低的供应商，仅保持最低度的商业关系，成本是其第一考虑因素。而对于考察供应商，是先保持供应关系，看供货实绩再确定后续合作的一类供应商。这种分类方法，有主动对供应商进行产品和供应链定位，加入了管理元素，使用比较普遍。还有一类公司，将供应商分为伙伴型、商业型、重点商业型、优先型等，主要从资本的角度来考虑。总之，供应商分类要从公司的战略角度和产品差异化来进行，而且不仅要分类，而且要按照分类来指导日常的供应商管理。比如很多的支给件，让供应商自己去管，可能会减少很多管理成本。
从供应商选择和供应商分类就已经可以看出，供应商的选择需要首先明确自己的需求，从公司的战略考虑，从产品和工艺的角度考虑，从市场的角度考虑。所以仅仅在供应商评审阶段用千篇一律的供应商审核表去对所有供应商进行审核还不如凭技术人员及质量人员的经验去审核。用国际标准规范去要求供应商，不如先用标准规范看看自己的企业能拿多少分。
有些SQE讲，道理我都懂，但一碰到实际问题，讲道理是没有用的。也许说的也是部分事实，从我的角度看，没有那一家供应商是希望自己的供货产品出问题的，即使他是垄断企业、即使他是皇亲国戚、即使他是小作坊、即使我们的订单很少，而且通常越是质量差的供应商配合度越高。供应商质量差除了自身的能力外一定还有其他原因。比如在图纸中未明确说明产品的用途，比如某公司曾向一家螺栓供应商采购一种螺栓，最终在主机厂出现螺栓螺牙损坏的问题。找到供应商时，供应商的解释是，用在汽车上的螺栓一定是要全数过筛选机的，如果提前将零件的用途告诉我们，我们在这个价位上可能就不做了，而且我们暂时还没有引进这个设备的计划，可以推荐你们去公司采购。再比如一些企业在工艺上靠的就是人工，对于一些精度要求较高的产品给这种供应商，在价格上又不能满足通过全检来保证质量，在选择上就决定了后续的质量问题不断。让他写再多的8D报告，只能是不断的扯谎，因为工艺能力摆在那里，而能力比管理更重要。
如果说这是公司前期的选择，供应商已经成为了供应商，但有的供应商缺失配合度不够。我也碰到过这样的问题，跟这个供应商讲质量，他跟你讲成本；你再跟他讲质量，他跟你讲交期；你还跟他讲质量，他跟你讲付款。实际是这种供应商已经没有把你这个客户当作是重点客户了，因为你再成本上要求年降已经让他没有利润了，你经常变更采购订单和交期，已经扰乱了他的生产节奏了，你经常付款不及时已经让他资金周转困难了。能和你讲已经是客气的了，因为你作为一个质量人员并不能解决他的问题。如果他不和你讲，体现出来的不就是配合度不够，不良品不及时到场处理，整改报告不及时回复，电话沟通不耐烦等。而这种情况不是供应商出了问题，而是组织自己除了问题。
每一个公司都有让自己头痛，或让供应商管理人员头痛的供应商，他们都有两个共同的特征：1、这类供应商不能淘汰或马上淘汰；2、这类供应商经常犯一些简单、低级的不良。第一类跟供应商选择有关，质量人员往往插不上手，而对第二类往往需要的是供应商质量管理人员的耐心，与供应商建立信任关系，找到原因，找到方法，而不一味抱着恨铁不成钢的态度去口诛笔伐，让供应商自主改善远比压着供应商改善来的有效，而让一家供应商大幅提高质量管理水平带来的工作成就感，也是这份工作能给你带来的最大乐趣。
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