矩阵与迷茫

在新公司已经半年，在销售上开始走向了平稳，但增长比较缓慢，有市场的原因，也有公司自身的一些考虑和决策因素。这间分公司的成立应该是出于风险防范考虑，因此也非重点。也因为是子公司，在这个整体规模不大的企业里，从资源利用上考虑，采取了集团化管理的运作方式，自己也很意外的被放进了这个矩阵架构的子公司里。说是意外，应该也是一种必然，原有的管理层因为思维和能力的限制，对公司的持续改进已经是一种阻力了，更换新的血液是必然的事，自己也是一颗棋子，对原岗位来说也算是一种阻力，但鉴于一些经验，对于新成立的公司来说，在初始阶段能做到很好的复制，这种种因素累积就成了调任的最好选择，由品质管理转为运营管理，这份调动做好了，或许还有些许的收获，如果做不好再加上整体环境上的不利影响，那将是一坑。但就这份工作本身，作为其中一个事业部的负责人，这是一种很新鲜的体验。自己需要同时向两位领导报告，同时还有总公司的职能主管需要接触。体会到一种虽是娘生，但不被兄弟待见的感觉，回到总部参加会议与事务也是一种嫁出去的女儿的感觉——外人。不再呼风唤雨，而是处处碰壁，虽然这本身与公司近期的变革有一定的关系，但是更多是那深陷不露原始人性。
从事质量管理时，工作的基础来源是物，而公司运营则更多的来源于人。物的问题的解决都有着明确的标准，处理起来都有明确的基础依据，都围绕问题标准这条主线在进行的，而人的问题却是千差万别，每个人的价值观都不同，你所需采取的手段措施都是不一样的，完全不是在一个平面内的事。这种问题的解决更细腻，更注重心理上的管理。比质量更突显平衡的重要性。

也许是做质量的毛病，通常看到的是事物的问题点，现在也不例外。 管理上职能责权清晰化，流程合理化 之后，随之而来的却是一种本位主义，一个小企业却提前有了大集团毛病。缺少了担当，球技也都不差。我非常不喜欢这样的氛围，自认是个唯心主义者，无论生活中还是工作，心情都是我做出决定的一个重要因素，但现在也不得不做出改变，因为不年轻，因为更能包容，因为更能理解，因为物更影响心。扯得有些远。

品质这块最近由总部那边调任了一名工程师，已四十，时间不长，我无法做出什么评判，但觉得他还是偏爱技术，是技术型的，在管理上如何还不得而知，到这样一个年纪如果管理上从头来的话，会是一段艰难的路，这不仅是理论的习得，还有自身的思想理解上，要形成属于自己的体系这不只是时间能解决的。 他的状况和我很像，在向我汇报的同时还需要向总部的品质经理汇报，而我的考虑与品质经理的想法很多时候是不一致的，从职能上这是他的主要权责，但在最终结果上我是需要承担责任的。当面对我们不同的观点时，也许他也会有无所适从的感觉吧？如果我和职能负责人间没有达成共识那就得更高一层来解决。所以本位与效率的损失也就是来源与此了。人不得不从自身的角度去考虑。我的迷茫也来源与此，没了责任的唯一性，突然有一种定位上的缺失或者说是角色缺失，这种感觉一直萦绕，一直没有得到理清，或者这还需要企业整体上的发展吧。这种状况有些像企业的创业初期，差别应该是管理团队的差异。创业初期更多的是一种人情团队，重道义一些，这种乱来源于纯粹的人情关系与义务。而当前的这种乱只源自各自理解上的偏差，要解决这个问题就需要从规则制度上着手，避免个人理解上的不同而带来的责任真空区。还好生产与仓库相对独立一些。因公司的次要位置，采购和物料上总部有优先权，除了在计划上不好处理外其它也并无太大的问题。

这段时间以来，对自己也有了些新的认识。首先，我喜欢问题，平淡带来的是缺少激情，问题却能解决这个难道。 其次喜欢新鲜不喜欢重复性的事，这也是磨灭激情的事。这两点都将焦点引向了同一个地方——挑战。这是激情的来源，生活中不能没有这东西，所以回想起来，还是开始的那几年是最开心的，问题最多，要学的要挑战的也越多，随着问题变少时间的推移和一些问题的麻木，激情淡去，就只剩一幅懒懒散散了。