TA的首页零缺陷过程管理方法（IQC进料过程管理）
“为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？” 走出姜固的办公室，唐风心情郁闷。
“但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，这帮人不相信假设，只相信一个字：钱！”
在回工厂的路上，唐风一直在思考这个问题。
“目前的态势很明显，研发、工程、采购、制造等问题产生大户是不大可能支持自己的了，他们都看孙常青和姜固的脸色行事。”
“还是从自己能控制的地方下手吧！”他终于下了决心。
回到工厂，唐风总结了目前生产线批次性的品质异常，他发现，除了研发原因外，第二大原因就是来料不良，虽然品质部对供应商的影响没有采购部那么大，但是消除来料不良却是公司从上到下共同的心愿，应该能得到大家一致的支持。
唐风立即打电话给手下IQC部的经理江中龙：“你到小会议室来一下。”
江中龙是唐风几个月前刚招进来的，来自一家有名的台资电源公司。
等江中龙坐定，唐风开口了，“江工，你来公司有多久了？”
“有三个多月了。”江中龙小心答道。
唐风说：“你可知道，这三个月以来，有多少人因为来料不良，到我这里投诉你，要我把你干掉？”
江中龙一脸无辜：“的确有很多问题，但是我来的时间不久，您总得给我时间啦。”
唐风说：“仅仅是时间问题？好，我来问一问你，你部门目前有多少人？”
江中龙回答：“1名SQE，IQC检验员28个，文员2名，加上我自己，共32人，我昨天还面试了1名SQE工程师，入职后达到33人，您上个月不是要求我增加SQE，将IQC部升级成为物料品质部嘛。”
“那好，你们这32人每个月要花掉老板多少钱？”唐风又问。
江中龙说：“检验员工资每人每月至少3000多，加上五险一金等其它费用，每月公司实际付出的钱应该超过4000元，工程师和主管工资当然更高了，这样算下来，每月光工资，就超过了13万元，还不包括各种各样的其它费用。”
“不错，你还能算清楚这笔帐，那好，你花了老板这么多钱，你们IQC这个业务过程输出了什么？”唐风突然问了一句。
“输出了什么？等一等，您让我想一想。”显然，江中龙对唐风的这个问题毫无准备。
“我认为，我们输出了合格的原材料。”想了一会，江中龙试探着回答。
“如果供应商送来的东西是不合格品，你IQC能把它变成合格品？”唐风咄咄逼人。
“是啊，如果供应商送来的东西是不合格的，我们IQC是不可能把它变成合格品的。”江中龙一脸茫然，不停地挠头发。
“那我们IQC输出的到底是什么呢？”江中龙自言自语。
想了半天，江中龙还是不得其解，“唐总，我以前实在没有想过这个问题，您能不能指点一二？”
唐风等的就是这一刻，他说：“其实，甭管你IQC有多少个人做事，每天干得有多累，你们的输出只有两件东西。”
“第一，是一个进料检验报告；第二，是一批加盖了检验标识的货物，这些都是你交给下一环节仓库的东西，你认同吗？”唐风解释完，看着江中龙的脸。
“啊，我们IQC部二十多个人整天忙忙碌碌，加班加点，原来输出的就是一个检验结果报告和标识了检验状态的货物，就这两样东西。”江中龙有些惊讶。
“我们是做品质管理工作的，你来面试的时候我就问过你一句话：什么是品质，还记得嘛？”唐风说。
“记得，当时我的回答是：品质就是符合要求，这是美国质量大师克劳士比对于品质的定义。”江中龙的记性还是不错的，能准确回想起当时说的话。
“那好，要求来自何方？”唐风紧追不舍。
江中龙说：“要求首先来自我们的客户以及我们的下游工序，当然，有时候国家政府、行业组织它们的要求也必须要遵守。”
唐风说：“那好，江工，我想问你，IQC的客户有哪些？你给我说说。”
“这个问题我以前没有仔细想过，您让我再仔细想想。”江中龙又开始挠头了。
“仓库、生产线，这是我们IQC的客户，唐总，我说对了吗？”
唐风伸出食指，指着江中龙说：“难怪这么多人要我把你干掉，你连谁是你的客户都搞不清楚，工作怎么能做好呢？”
接下来，唐风打开自己的手提电脑，调出一个PPT文件，对江中龙说：“最近，我用以前做咨询时学到的过程模式作业表，分析了我们IQC进料检验这个过程，得到这个PPT，今天我特地与你交流一下。”
唐风点击放映键，PPT第一页上出现的标题是：IQC进料检验过程目前存在的问题，标题下面列出了具体的问题点：
l 批次性问题漏检次数多，单单定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）,来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。
l 经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或者是前加工车间放混料。
l 检验周期长，平均检出周期超过3天，因为检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。
l 因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还呆在IQC处待检验，甚至由于急料因为被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。
l 检验效率低，平均每小时只能检出1.4批物料。
l 供应商由于来料标识或包装不符要求，经常被要求退货或返工，抱怨很大，尤其是散件发件的CKD（Completelyknocked down）物料，由于客户要求中性包装，不得在包装箱上出现生产厂家信息，包装不合格造成的返工率更高
l 生产线由于CKD物料不符合客户要求，经常要重新包装，浪费人力物力，经常投诉。部分物料在检验后没有盖IQC PASS章，仓库经常投诉。
l 客户审核问题多（操作不规范、要求不明确等）
唐风指着这张PPT说：“这是我安排人统计的，你看看是否属实。”
江中龙逐条核对了一遍，回答说：“的的确确，这就是目前IQC的现状，我压力山大啊。”
“下面我用过程模式作业表来分析我们这个过程为何存在这么多问题。”唐风说完，点击鼠标，电脑上立即出现了一个图。
他开始对着图给江中龙讲解。
“我在零缺陷管理中国学院呆过一段时间，参与过一些零缺陷咨询项目，做过它的兼职咨询师，据说这个表是美国质量大师，零缺陷管理的创始人克劳士比先生亲手开发的，一年多以前，当我第一次看到这个表时，我就认定它是零缺陷管理体系中最实用化也是最核心的一个工具，这半年来我一直在思考一个问题，就是如何将它与我们的实际工作结合起来，解决我们实实在在的问题。”
唐风顿了顿，又接着说：“为此，我专门请教了从事零缺陷管理多年的邵老师，他是我在做一个咨询项目时认识的，可以说是零缺陷管理实践的中国第一人。他给我讲了一些这个表的应用方法，让我颇有启发，遗憾的是，他没有给我如何具体的应用案例，所以到我们康利得公司后，我一直在思考如何运用，最近我终于想通了。”
唐风指着过程作业模式表，说：“克劳士比有一句经典名言：所有的工作都是一个过程。”
“我第一次在课堂上听到杨老师这句话后，感觉很平淡，但是这句话越琢磨越能感觉到它蕴藏的深刻道理，你想一想，既然所有的工作都是一个过程，如果在后面再加一句：所有的过程都能用这个过程模式作业表来进行管理，那岂不是所有的工作都能轻松做对了吗？”
“这个表总共有8大部分，Ⅰ是指这个过程的名称，这很容易理解，在我们今天的案例中，它是IQC进料检验过程，是吗？”
看到江中龙在点头，唐风又接着说：“Ⅱ是指这个过程作业范围，要知道，不同的作业范围，过程的输入输出也会不一样。”
“比如说，这个周末，你和你太太打算在家中好好做一顿饭，犒劳一下自己。如果所有的菜都已在周五晚上买好，放在冰箱里了，那么，做饭的第一步应该是洗菜，接着是切菜、洗锅子、炒菜、上桌，是不是，在这个过程中，你的输入应该是：冰箱中的菜和油盐酱醋辣椒鸡粉等调味料，输出吗，当然是一盘已炒好的菜。”
“如果你的菜还没有买好，那么，做饭的第一步应该是先去市场买菜，接着是运输、洗菜、切菜、洗锅子、炒菜、上桌等一系列过程，在这个过程中，你的输入是：钱和采购信息，你能理解吗？”
唐风接着点击鼠标，放映出下一页的内容，这页内容是讲的目前康利得公司的进料过程。
唐风指着图，对江中龙继续讲解，“这是我们公司目前的进料过程，我们进料检验的作业范围是从收到仓库的送检单开始，到交单录单结束，物料入库是仓库的事，是吗？”
看见江中龙点头，唐风接着说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，我们都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”
“我们首先来看第⑥项：输出，我刚刚给你讲了，我们这个过程输出了什么？两件东西：一是一份来料检验报告，二是一批加盖了检验标识的货物。”
“零缺陷质量管理四项基本原则中的第一项就是：质量就是符合要求，这些要求来自于我们的客户和相关方，在IQC进料检验这样一个过程中，有哪些客户和相关方呢？”说完，唐风又点击鼠标，放映出下一页的内容，是一个表格。
唐风指着这个表格对江中龙说：“为什么各部门对你IQC的意见如此之大？我认为，我刚刚说的这些就是问题的源头，你没有真正理解客户的要求，甚至不知道哪些人是你的客户，这让你的工作成了无源之水，无本之木，你怎么可能将工作做好做对？”
“前些天牛春雨给我推荐了一个管理讲座，是一个博士主讲的，他在视频中讲到，为什么我们的员工没有将一件工作做到位？对于管理者而言，可能认为主要原因是员工不愿意将工作做好。”
唐风点击鼠标，电脑上出现了一个图。
对着图，唐风继续解释：“对于管理者而言，当员工工作出错时，可能认为有70%的可能性是员工没有意愿将工作做好，有20%的情况是员工能力不够，只有10%的情况是员工不知道怎么做才叫好？”
“而实际情况可能截然相反，半数情况下，工作出错的原因是员工不知道工作做到什么程度才是好。”唐风点击鼠标，转到下一页，电脑上又出现了一个图。
“当然对于这些说法，我没有能力去核对其数据的真伪，但以我的管理经验来说，我比较认可这位博士的说法。”唐风在谈论自己的经验。
讲完后，唐风又回到附表一，他指着表格开始解释。
“在我们IQC检验过程中，仓库是下一环节，当然它是IQC的客户。还有，我们的前加工车间、插件线也都是IQC的客户，因为从IQC检验过程输出的物料就是这些过程的输入。”
“例外，对于IQC进料检验过程，还有其它的一些相关方，借用项目管理的说法，叫做干系人。比如我，我是公司的品质总监，代表老板管理品质部，也是相关方之一，我对IQC检验过程有什么要求呢？”
“在检出质量方面，我的要求是一次做对，避免漏检。在成本和效率方面，我的要求是检验工时必须不断缩短，效率不断提高。在检验周期方面，当然是越短越好，周期过长，会让不急的物料在IQC变成了急料，导致生产计划混乱，目前检验周期是3天，我希望你在3个月之内把它降到1.5天左右。”
“另外，对于计划部而言，急料是回公司后立即要上线使用的物料，IQC检验的结果对计划部很重要，它必须要第一时间掌握，这是计划部对我们这个检验过程的要求。“
看着江中龙不断点头，唐风继续解释：“对于采购部和计划部来说，如果供应商送来的物料不合格率太高，那就会影响后续的订单履行，所以它们对于我们检验过程的要求是LAR（来料合格率）至少要达到98%或以上。”
“因此，我对输出这个因素的体会是，输出的要求各种各样，有可能从你的下一工序开始，存在许多个内部客户和外部客户，每个客户对过程输出物的要求也许都是不一样的，还有一些与本过程有关的相关方，他们对过程也会有各种各样的要求。”
“关于理解过程的输出，我的体会是，要按以下几步来做。”
“第一，将我们的知识或者服务的工作定义为有形产品。换一句话来说，就是问答以下两个问题：我们做什么？我们输出了什么产品？”
“第二，识别客户，按角色区分客户和相关者。也就是说，我们要搞清楚我们为谁做事？”
“第三，确定客户和相关者的期望值，他们想要什么？”
“质量大师戴明有一句话：每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。”
说到这里，唐风问：“你只有充分理解了所有客户和相关方的要求，才能将你的工作做到位，你认同吗？”
江中龙说：“是的，您请继续讲？”
看见江中龙似乎彻底沉浸在过程模式作业表中，唐风放映出下一页的内容，也是一个表格。
唐风指着这个表说：“输出确定了，下面来看输入，输入很重要，拿做菜来说，我是湖南人，喜欢吃辣椒炒肉，辣椒一定要够劲，如果买的辣椒不够辣，那炒出来的菜肯定不合胃口。”
“一般来说，在一个业务过程中，会有两种输入，一是实物，二是信息。在我们IQC进料检验这个过程中，我认为输入物有六项：供应商送来的货物、采购部下出去的采购订单、仓库打印的送检单、计划部反馈的急料信息，以及我们检验时要用到的样品和承认书、规格书。”
“要管理好输入这个因素，主要做好三点：一是识别出这个输入物是谁提供的；二是明确我们对这个输入物的要求是什么；三是我们制定具体的控制办法来控制住它，确保它一定能满足要求。”
“在输入这个因素中，我们目前面临的最大问题是什么？”唐风突然问道。
江中龙回答：“当然是供应商交来的货物质量达不到我们的要求。“
唐风继续说：“好，那我们来看看这个问题是如何形成的？”
“我进入公司时，公司没有SQE，只有IQC，品质部从来不参与新供应商的引入，所有的新供应商都是采购说了算，其结果就是与我们合作的供应商，其质量管理水平良莠不齐，交来的货物质量差异很大。”
“另外，我们公司没有供应商绩效管理办法和数据统计系统，平时淘汰不良的供应商时，都是我和钱想富拍脑袋做决策，其结果就是一些品质表现差的供应商没有足够的动力去改善。”
“为什么包装标识的问题造成的返工率高？原因很简单，我们没有一个明确的外箱及尾数箱标识要求给到供应商，今天张三当IQC的经理，他可能对一些供应商讲了一些要求，明天张三走了，李四来当IQC经理，他可能又会提出另外一些要求，更要命的是，这些要求没有审核，没有归档，没有发给需要这份文件的供应商，更没有形成文件发放和审核的机制。”
“这才是我们真正的问题。”
唐风停了停，继续说：“再看看急料的检验，每天的投诉不少吧。昨天计划部的经理许高升来找我投诉，说有一批电感，本来昨天就要发给外协厂去加工的，结果外协厂来领料时，发现它被还放在IQC待检区中，这可是采购部花了大力气去催回来的货，供应商的员工为此加了一个通宵的班，结果就是这样一个信息传递不到位，造成这批货就呆在IQC待检区，一直没人检验，直到今天外协厂来领料，才发现这个问题，计划部又把品质部投诉到姜总那里去了，搞得姜总打电话来训我。”
“为了彻底解决此类问题，我要求你会后立即找来许高升，与他商量出一个急料信息的管理办法，其实很简单，只要每天下午五点半下班前，计划部把第二天要用的急料的信息集中发给IQC，由IQC安排人员优先检验，问题就解决了。但是计划员可能会偷懒，有时会发，有时不会发，出了问题把责任推到IQC身上，说有口头通知过，反正谁也没有证据。”
江中龙回答：“的确有这种情况。”
唐风继续说：“因此，我的对策很简单，不管第二天有没有急料，计划部都要发急料信息表，如果第二天没有急料，他可以在上面注明：明天无急料，要让这种做法形成一种制度，有制度，有规矩，就不会乱，只要计划部哪天没有发急料信息过来，你就立即投诉，我来给计划部施加压力，能做到吗？”
“在这个表格中，我还列了采购订单、样品、承认书、送检单等，这些都是我们这个过程的输入。目前我们这个过程的每一个输入要素，几乎都存在两个问题，一是要求不明确，二是没有控制办法，这是今后你工作的重点，你来自大公司，这些东西对你来说，应该不是难事吧？”
江中龙说：“我能明白您的意思。”
“另外，我再补充一点，何谓控制？就是要标准，有监控，有纠偏的方法，即对照标准发现偏差时要及时纠正。”
说到这里，唐风停了一下，看见江中龙在点头，就继续说：“下面我们再来谈第③个要素：知识和培训，这个要求其实所说的就是IQC检验员的能力，也就是我们平常讲到的应知应会。作为IQC的经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，那么，IQC检验员需要哪些知识和培训呢？”
说完，唐风点击鼠标，PPT转到下一页，这一页也是一个表。
“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情也是很多的，尤其在目前员工流动率较高的情况下，这个表中内容就是我们IQC检验员必须要掌握的东西，如何保证员工能达到这个要求呢？要有控制办法，你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力就能得到保证。”（未完待续）
“但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，这帮人不相信假设，只相信一个字：钱！”
在回工厂的路上，唐风一直在思考这个问题。
“目前的态势很明显，研发、工程、采购、制造等问题产生大户是不大可能支持自己的了，他们都看孙常青和姜固的脸色行事。”
“还是从自己能控制的地方下手吧！”他终于下了决心。
回到工厂，唐风总结了目前生产线批次性的品质异常，他发现，除了研发原因外，第二大原因就是来料不良，虽然品质部对供应商的影响没有采购部那么大，但是消除来料不良却是公司从上到下共同的心愿，应该能得到大家一致的支持。
唐风立即打电话给手下IQC部的经理江中龙：“你到小会议室来一下。”
江中龙是唐风几个月前刚招进来的，来自一家有名的台资电源公司。
等江中龙坐定，唐风开口了，“江工，你来公司有多久了？”
“有三个多月了。”江中龙小心答道。
唐风说：“你可知道，这三个月以来，有多少人因为来料不良，到我这里投诉你，要我把你干掉？”
江中龙一脸无辜：“的确有很多问题，但是我来的时间不久，您总得给我时间啦。”
唐风说：“仅仅是时间问题？好，我来问一问你，你部门目前有多少人？”
江中龙回答：“1名SQE，IQC检验员28个，文员2名，加上我自己，共32人，我昨天还面试了1名SQE工程师，入职后达到33人，您上个月不是要求我增加SQE，将IQC部升级成为物料品质部嘛。”
“那好，你们这32人每个月要花掉老板多少钱？”唐风又问。
江中龙说：“检验员工资每人每月至少3000多，加上五险一金等其它费用，每月公司实际付出的钱应该超过4000元，工程师和主管工资当然更高了，这样算下来，每月光工资，就超过了13万元，还不包括各种各样的其它费用。”
“不错，你还能算清楚这笔帐，那好，你花了老板这么多钱，你们IQC这个业务过程输出了什么？”唐风突然问了一句。
“输出了什么？等一等，您让我想一想。”显然，江中龙对唐风的这个问题毫无准备。
“我认为，我们输出了合格的原材料。”想了一会，江中龙试探着回答。
“如果供应商送来的东西是不合格品，你IQC能把它变成合格品？”唐风咄咄逼人。
“是啊，如果供应商送来的东西是不合格的，我们IQC是不可能把它变成合格品的。”江中龙一脸茫然，不停地挠头发。
“那我们IQC输出的到底是什么呢？”江中龙自言自语。
想了半天，江中龙还是不得其解，“唐总，我以前实在没有想过这个问题，您能不能指点一二？”
唐风等的就是这一刻，他说：“其实，甭管你IQC有多少个人做事，每天干得有多累，你们的输出只有两件东西。”
“第一，是一个进料检验报告；第二，是一批加盖了检验标识的货物，这些都是你交给下一环节仓库的东西，你认同吗？”唐风解释完，看着江中龙的脸。
“啊，我们IQC部二十多个人整天忙忙碌碌，加班加点，原来输出的就是一个检验结果报告和标识了检验状态的货物，就这两样东西。”江中龙有些惊讶。
“我们是做品质管理工作的，你来面试的时候我就问过你一句话：什么是品质，还记得嘛？”唐风说。
“记得，当时我的回答是：品质就是符合要求，这是美国质量大师克劳士比对于品质的定义。”江中龙的记性还是不错的，能准确回想起当时说的话。
“那好，要求来自何方？”唐风紧追不舍。
江中龙说：“要求首先来自我们的客户以及我们的下游工序，当然，有时候国家政府、行业组织它们的要求也必须要遵守。”
唐风说：“那好，江工，我想问你，IQC的客户有哪些？你给我说说。”
“这个问题我以前没有仔细想过，您让我再仔细想想。”江中龙又开始挠头了。
“仓库、生产线，这是我们IQC的客户，唐总，我说对了吗？”
唐风伸出食指，指着江中龙说：“难怪这么多人要我把你干掉，你连谁是你的客户都搞不清楚，工作怎么能做好呢？”
接下来，唐风打开自己的手提电脑，调出一个PPT文件，对江中龙说：“最近，我用以前做咨询时学到的过程模式作业表，分析了我们IQC进料检验这个过程，得到这个PPT，今天我特地与你交流一下。”
唐风点击放映键，PPT第一页上出现的标题是：IQC进料检验过程目前存在的问题，标题下面列出了具体的问题点：
l 批次性问题漏检次数多，单单定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）,来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。
l 经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或者是前加工车间放混料。
l 检验周期长，平均检出周期超过3天，因为检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。
l 因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还呆在IQC处待检验，甚至由于急料因为被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。
l 检验效率低，平均每小时只能检出1.4批物料。
l 供应商由于来料标识或包装不符要求，经常被要求退货或返工，抱怨很大，尤其是散件发件的CKD（Completelyknocked down）物料，由于客户要求中性包装，不得在包装箱上出现生产厂家信息，包装不合格造成的返工率更高
l 生产线由于CKD物料不符合客户要求，经常要重新包装，浪费人力物力，经常投诉。部分物料在检验后没有盖IQC PASS章，仓库经常投诉。
l 客户审核问题多（操作不规范、要求不明确等）
唐风指着这张PPT说：“这是我安排人统计的，你看看是否属实。”
江中龙逐条核对了一遍，回答说：“的的确确，这就是目前IQC的现状，我压力山大啊。”
“下面我用过程模式作业表来分析我们这个过程为何存在这么多问题。”唐风说完，点击鼠标，电脑上立即出现了一个图。
他开始对着图给江中龙讲解。
“我在零缺陷管理中国学院呆过一段时间，参与过一些零缺陷咨询项目，做过它的兼职咨询师，据说这个表是美国质量大师，零缺陷管理的创始人克劳士比先生亲手开发的，一年多以前，当我第一次看到这个表时，我就认定它是零缺陷管理体系中最实用化也是最核心的一个工具，这半年来我一直在思考一个问题，就是如何将它与我们的实际工作结合起来，解决我们实实在在的问题。”
唐风顿了顿，又接着说：“为此，我专门请教了从事零缺陷管理多年的邵老师，他是我在做一个咨询项目时认识的，可以说是零缺陷管理实践的中国第一人。他给我讲了一些这个表的应用方法，让我颇有启发，遗憾的是，他没有给我如何具体的应用案例，所以到我们康利得公司后，我一直在思考如何运用，最近我终于想通了。”
唐风指着过程作业模式表，说：“克劳士比有一句经典名言：所有的工作都是一个过程。”
“我第一次在课堂上听到杨老师这句话后，感觉很平淡，但是这句话越琢磨越能感觉到它蕴藏的深刻道理，你想一想，既然所有的工作都是一个过程，如果在后面再加一句：所有的过程都能用这个过程模式作业表来进行管理，那岂不是所有的工作都能轻松做对了吗？”
“这个表总共有8大部分，Ⅰ是指这个过程的名称，这很容易理解，在我们今天的案例中，它是IQC进料检验过程，是吗？”
看到江中龙在点头，唐风又接着说：“Ⅱ是指这个过程作业范围，要知道，不同的作业范围，过程的输入输出也会不一样。”
“比如说，这个周末，你和你太太打算在家中好好做一顿饭，犒劳一下自己。如果所有的菜都已在周五晚上买好，放在冰箱里了，那么，做饭的第一步应该是洗菜，接着是切菜、洗锅子、炒菜、上桌，是不是，在这个过程中，你的输入应该是：冰箱中的菜和油盐酱醋辣椒鸡粉等调味料，输出吗，当然是一盘已炒好的菜。”
“如果你的菜还没有买好，那么，做饭的第一步应该是先去市场买菜，接着是运输、洗菜、切菜、洗锅子、炒菜、上桌等一系列过程，在这个过程中，你的输入是：钱和采购信息，你能理解吗？”
唐风接着点击鼠标，放映出下一页的内容，这页内容是讲的目前康利得公司的进料过程。
唐风指着图，对江中龙继续讲解，“这是我们公司目前的进料过程，我们进料检验的作业范围是从收到仓库的送检单开始，到交单录单结束，物料入库是仓库的事，是吗？”
看见江中龙点头，唐风接着说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，我们都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”
“我们首先来看第⑥项：输出，我刚刚给你讲了，我们这个过程输出了什么？两件东西：一是一份来料检验报告，二是一批加盖了检验标识的货物。”
“零缺陷质量管理四项基本原则中的第一项就是：质量就是符合要求，这些要求来自于我们的客户和相关方，在IQC进料检验这样一个过程中，有哪些客户和相关方呢？”说完，唐风又点击鼠标，放映出下一页的内容，是一个表格。
唐风指着这个表格对江中龙说：“为什么各部门对你IQC的意见如此之大？我认为，我刚刚说的这些就是问题的源头，你没有真正理解客户的要求，甚至不知道哪些人是你的客户，这让你的工作成了无源之水，无本之木，你怎么可能将工作做好做对？”
“前些天牛春雨给我推荐了一个管理讲座，是一个博士主讲的，他在视频中讲到，为什么我们的员工没有将一件工作做到位？对于管理者而言，可能认为主要原因是员工不愿意将工作做好。”
唐风点击鼠标，电脑上出现了一个图。
对着图，唐风继续解释：“对于管理者而言，当员工工作出错时，可能认为有70%的可能性是员工没有意愿将工作做好，有20%的情况是员工能力不够，只有10%的情况是员工不知道怎么做才叫好？”
“而实际情况可能截然相反，半数情况下，工作出错的原因是员工不知道工作做到什么程度才是好。”唐风点击鼠标，转到下一页，电脑上又出现了一个图。
“当然对于这些说法，我没有能力去核对其数据的真伪，但以我的管理经验来说，我比较认可这位博士的说法。”唐风在谈论自己的经验。
讲完后，唐风又回到附表一，他指着表格开始解释。
“在我们IQC检验过程中，仓库是下一环节，当然它是IQC的客户。还有，我们的前加工车间、插件线也都是IQC的客户，因为从IQC检验过程输出的物料就是这些过程的输入。”
“例外，对于IQC进料检验过程，还有其它的一些相关方，借用项目管理的说法，叫做干系人。比如我，我是公司的品质总监，代表老板管理品质部，也是相关方之一，我对IQC检验过程有什么要求呢？”
“在检出质量方面，我的要求是一次做对，避免漏检。在成本和效率方面，我的要求是检验工时必须不断缩短，效率不断提高。在检验周期方面，当然是越短越好，周期过长，会让不急的物料在IQC变成了急料，导致生产计划混乱，目前检验周期是3天，我希望你在3个月之内把它降到1.5天左右。”
“另外，对于计划部而言，急料是回公司后立即要上线使用的物料，IQC检验的结果对计划部很重要，它必须要第一时间掌握，这是计划部对我们这个检验过程的要求。“
看着江中龙不断点头，唐风继续解释：“对于采购部和计划部来说，如果供应商送来的物料不合格率太高，那就会影响后续的订单履行，所以它们对于我们检验过程的要求是LAR（来料合格率）至少要达到98%或以上。”
“因此，我对输出这个因素的体会是，输出的要求各种各样，有可能从你的下一工序开始，存在许多个内部客户和外部客户，每个客户对过程输出物的要求也许都是不一样的，还有一些与本过程有关的相关方，他们对过程也会有各种各样的要求。”
“关于理解过程的输出，我的体会是，要按以下几步来做。”
“第一，将我们的知识或者服务的工作定义为有形产品。换一句话来说，就是问答以下两个问题：我们做什么？我们输出了什么产品？”
“第二，识别客户，按角色区分客户和相关者。也就是说，我们要搞清楚我们为谁做事？”
“第三，确定客户和相关者的期望值，他们想要什么？”
“质量大师戴明有一句话：每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。”
说到这里，唐风问：“你只有充分理解了所有客户和相关方的要求，才能将你的工作做到位，你认同吗？”
江中龙说：“是的，您请继续讲？”
看见江中龙似乎彻底沉浸在过程模式作业表中，唐风放映出下一页的内容，也是一个表格。
唐风指着这个表说：“输出确定了，下面来看输入，输入很重要，拿做菜来说，我是湖南人，喜欢吃辣椒炒肉，辣椒一定要够劲，如果买的辣椒不够辣，那炒出来的菜肯定不合胃口。”
“一般来说，在一个业务过程中，会有两种输入，一是实物，二是信息。在我们IQC进料检验这个过程中，我认为输入物有六项：供应商送来的货物、采购部下出去的采购订单、仓库打印的送检单、计划部反馈的急料信息，以及我们检验时要用到的样品和承认书、规格书。”
“要管理好输入这个因素，主要做好三点：一是识别出这个输入物是谁提供的；二是明确我们对这个输入物的要求是什么；三是我们制定具体的控制办法来控制住它，确保它一定能满足要求。”
“在输入这个因素中，我们目前面临的最大问题是什么？”唐风突然问道。
江中龙回答：“当然是供应商交来的货物质量达不到我们的要求。“
唐风继续说：“好，那我们来看看这个问题是如何形成的？”
“我进入公司时，公司没有SQE，只有IQC，品质部从来不参与新供应商的引入，所有的新供应商都是采购说了算，其结果就是与我们合作的供应商，其质量管理水平良莠不齐，交来的货物质量差异很大。”
“另外，我们公司没有供应商绩效管理办法和数据统计系统，平时淘汰不良的供应商时，都是我和钱想富拍脑袋做决策，其结果就是一些品质表现差的供应商没有足够的动力去改善。”
“为什么包装标识的问题造成的返工率高？原因很简单，我们没有一个明确的外箱及尾数箱标识要求给到供应商，今天张三当IQC的经理，他可能对一些供应商讲了一些要求，明天张三走了，李四来当IQC经理，他可能又会提出另外一些要求，更要命的是，这些要求没有审核，没有归档，没有发给需要这份文件的供应商，更没有形成文件发放和审核的机制。”
“这才是我们真正的问题。”
唐风停了停，继续说：“再看看急料的检验，每天的投诉不少吧。昨天计划部的经理许高升来找我投诉，说有一批电感，本来昨天就要发给外协厂去加工的，结果外协厂来领料时，发现它被还放在IQC待检区中，这可是采购部花了大力气去催回来的货，供应商的员工为此加了一个通宵的班，结果就是这样一个信息传递不到位，造成这批货就呆在IQC待检区，一直没人检验，直到今天外协厂来领料，才发现这个问题，计划部又把品质部投诉到姜总那里去了，搞得姜总打电话来训我。”
“为了彻底解决此类问题，我要求你会后立即找来许高升，与他商量出一个急料信息的管理办法，其实很简单，只要每天下午五点半下班前，计划部把第二天要用的急料的信息集中发给IQC，由IQC安排人员优先检验，问题就解决了。但是计划员可能会偷懒，有时会发，有时不会发，出了问题把责任推到IQC身上，说有口头通知过，反正谁也没有证据。”
江中龙回答：“的确有这种情况。”
唐风继续说：“因此，我的对策很简单，不管第二天有没有急料，计划部都要发急料信息表，如果第二天没有急料，他可以在上面注明：明天无急料，要让这种做法形成一种制度，有制度，有规矩，就不会乱，只要计划部哪天没有发急料信息过来，你就立即投诉，我来给计划部施加压力，能做到吗？”
“在这个表格中，我还列了采购订单、样品、承认书、送检单等，这些都是我们这个过程的输入。目前我们这个过程的每一个输入要素，几乎都存在两个问题，一是要求不明确，二是没有控制办法，这是今后你工作的重点，你来自大公司，这些东西对你来说，应该不是难事吧？”
江中龙说：“我能明白您的意思。”
“另外，我再补充一点，何谓控制？就是要标准，有监控，有纠偏的方法，即对照标准发现偏差时要及时纠正。”
说到这里，唐风停了一下，看见江中龙在点头，就继续说：“下面我们再来谈第③个要素：知识和培训，这个要求其实所说的就是IQC检验员的能力，也就是我们平常讲到的应知应会。作为IQC的经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，那么，IQC检验员需要哪些知识和培训呢？”
说完，唐风点击鼠标，PPT转到下一页，这一页也是一个表。
“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情也是很多的，尤其在目前员工流动率较高的情况下，这个表中内容就是我们IQC检验员必须要掌握的东西，如何保证员工能达到这个要求呢？要有控制办法，你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力就能得到保证。”（未完待续）
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