关于生产系统和质量管理模式的思考

之前在英国的公司工作，据说在公司搬到中国来之后， 中国工厂的做法和英国原来的做法有很大的不同，举例来说，中国工厂的质量人员比率达到了1/6，600人的工厂，QC就达到了60~70人，而规范性的质量文件就是控制计划，检查频次和项目按部就班就这样了。而在英国，首件检查是技术员做的，并不是QC做的。当然，因为英国的工厂不复存在，我也只能从英国人口中得知，无以查证。

换了份工作，去了一家德资公司，有幸去了总公司那边呆了一段时间，对于中西的差异有了一些直观的看法。

这种比对感觉上认为，德国母公司和中国子公司，因为策略的不同，子公司不可能获得母公司一样的投资，也就是不可能获得高度自动化的生产系统和信息系统，子公司的策略是低成本的工厂，即便如此，子公司获得的硬件投资也是相当可观的，自行购买的地皮，自建的厂房，购买的德国注塑设备，系统的人员培训。在母公司，基本上质量部门的人员其实并不多，很难想象寥寥无几的质量人员需要做那么多的事情，原因是生产系统承担了大部分的质量预防工作，生产系统是高度自动化的，软件系统自动集成，生产部门和技术人员在生产过程中就解决了很多潜在的质量问题，完全不需要由质量部门的同事参与，出了问题，生产单位的人员会自己按照质量处理流程来处理，为什么还需要等待质量部分析？为什么还需要等待质量部的人委派任务来处理呢？完全不是。

有几个细节:生产过程中有引入二维码系统，确保生产中的追溯性，组装完成后，二维码会被去掉，但是二维码的信息会被上传到系统；包装系统从开始投入包材到最后产出，各个部分的条码，料号，标签都是一致的，如果不一致，线尾的扫描系统会自动能够停止产线，显示错误代码，产线员工会根据代码信息处置产线异常，恢复产线，在系统上记录错误信息。

在注塑生产过程，集成机器手臂，除了抽检的人员，基本上是一个自动化的生产车间，技术员构成了维持生产的主体。质量部主要是跟进项目的持续改进和处理客户投诉。

简单而言，机器设备的投资，软件系统支持，人员的稳定性，人员技能，概念，生产系统的设计，这些方面，都是德国方面优于国内子公司的地方。而国内子公司，可以尽可能的拷贝母公司，但是人员只能是我们的人，这点是一个很大的短板:人员流动性大，概念跟不上，技能无法和德国的人比。这些都必然导致子公司和母公司有不一样的做法和流程，依靠流程和做法来弥补上述的不足，依靠流程和做法去达成比母公司更好的品质。

三言两语无法描绘巨大的差异，质量只是其中一方面，我们看待质量，也不能仅仅局限在质量，应该从整个生产系统着手，站在一个系统的层面去理解质量。

促进对质量的思考和提升，需要从不同的角度去观察和思考。抛砖引玉，欢迎拍砖。