底价还能谈吗？

底价还能谈吗？*
大公司也会有小产品，纳步公司是一家专注于运动跑鞋的著名制造商。但时常也困惑于小批量产品。这次公司研发了一种高端超轻跑鞋，专门为中长距离跑的专业运动员所定制，总量只有2000双。经过市场调查后确定的目标成本为140美元。
纳步公司的制造完全外包，设计过程中就会让一级供应商（他们也称为制造厂）估价，再进行设计或工艺改造，以达到目标成本。这次制造厂给出的报价比目标价高出了7美元。设计中用到一种高弹力面料，由橡胶和尼龙手工编织而成，这也是这款产品的核心之一。面料的报价为45美元，占到整个产品成本的30%以上。
纳步公司与制造厂谈判要求降价，制造厂将成本摊开了分析，大家一致认为只有这编织面料还有机会压榨，纳步公司要求制造厂去和二级供应商（也就是编织厂）谈价格。谈判中编织厂的销售员一口回绝：这是底价了，没有一丝一毫的降价空间。制造厂坚持要求必须降价，但编织厂毫不松口，放出话来：“再低就不做了”。制造厂换了手法，索要面料的成本构成，但编织厂的销售员不吃这一套：“公司机密，不能外泄”。谈判没有结果。
制造厂知道这家编织厂和自己一样，是纳步公司的战略加核心供应商，轻易换不得。但制造厂还是找了几家询价，他们给出了35-40美元，基本可以满足目标成本。拿着这些信息，又回来和纳步公司谈，但纳步公司的设计人员认为这几家都没有得到纳步公司的认证，不在公司的《合格供应商名录》中，重新审批认证流程太复杂，市场上的质量表现也不如原来的供应商，他是我们的核心战略合作伙伴，能谈还是再谈谈吧。制造厂是两头受压，硬着头皮再和编织厂谈，编织厂的销售员是软硬不吃。此时的制造厂两手一摊：我是没辙了。
纳步公司的设计和采购人员也倍感压力，如果再压再谈，编织厂真的不接了，还真不好办，找新供应商需要特别申请，不仅流程长，而且风险也太大。大家犹豫徘徊之际，纳步公司的一位资深设计人员说：“我去试试吧，我了解这种面料的工艺，其中人工占了很大一部分，应该有些弹性”。出发之前他做足了功课，基于他自己的计算，30美元足可以拿下来了。
面对强手，编织厂的销售员毫不畏惧，还是那句话：“45美元是底价，没有商量的余地。我们自己有我们的成本体系，各工厂有自己的实际情况，但具体分解不能给你，是保密的”。 但纳步公司的资深设计人员并没有放弃，说：“是否介意我同您的上级谈谈呢？”“谈也没用”，“那就让我试试吧？”
设计人员找到编织厂老板，拿出自己的成本分解结构，逐项和老板分析、追问，老板只能推说自己不了解具体情况，设计人员要求请编织厂的财务和工程师一起参加讨论，研究是否有可能降低成本，财务和工程师面对这一招也很无奈，但还是指出他们用的尼龙和橡胶都是来自马来西亚，价格和运费都比较高，而人工占比达70%，他们是精耕细作，进度慢。设计人员提出越南相同品牌产品也非常好，工装夹具可以减少人员的差错，提升效率，并表示愿意帮助参与改进。
坚冰终于融化，编织厂老板答应重新计算和估价，过后老板亲自来到纳步公司递交了新的报价书，将价格降到了37美元，并一再表示这样做是赔了钱再做，但一定不会由此降低质量要求，老板重申，他所做的一切都是为了维护双方的长期合作关系：“客户的困难就是我们的困难，能坐视不管吗？为客户排忧解难是我们义不容辞的任务”。编织厂的老板还拜访了纳步公司管理层及各个相关部门的干部和群众，表达编织厂对各位的感谢，并和设计部一起庆祝设计成功，特别是达到并低于了目标成本。大家也都举杯祝贺这位资深设计工程师的高超谈判能力。

讨论：
1.分析整个案例，列举纳步公司在谈判中使用的一些策略及成功的主要原因。
2.谁是真正的赢家？为什么？
3.您认为是否还有降价的空间？为什么？如何做？
4.纳步公司在谈判中，面对哪些真正的压力？
5.当对手说：“这是最低价，否则就不做了”，您的对策有哪些？当对手说：“成本结构保密，不能给你”，您的对策又有哪些？
6.您是否能从这个谈判中挖掘出一些深层次的问题？