TA的首页零缺陷文化策划与落地
摘要：零缺陷文化自克劳士比提出以来后风靡全球，很多公司都是基于他的零缺陷四项基本原则和内容在推广和尝试。是否可以有不同的推广模式和改进内容？北京西门子西伯乐斯电子有限公司质量总监从公司和自身的实战经验讲述零缺陷文化的策划与落地，包括如何从公司的最高层到一线工程师和工人进行推广；如何策划零缺陷文化的推广路径和内容；如何把质量文化的改变落到实处并坚持不懈。
关键词：零缺陷 文化 策划 落地 推广路径 评价
我们公司从 2014 年开始启动质量改善活动，到总部正式推广质量改进项目“零缺陷文化”，一路走来汇聚了各级经理和员工们的智慧，以及在实践过程中不断摸索和碰撞归纳的经验总结，加之管理层的持续关注和追踪，因此我们的“零缺陷文化”才算是一步一个脚印地走在了路上，坚实而有力量。我们在实践中不断评审、总结和优化，虽然还没有到达完美的状态，但远比零缺陷口号或者零缺陷海报宣传来得实际。这可以从大家的工作质量意识、合作文化、遇到问题的态度，还有工作的严谨性、持续稳定的产品质量等各方面都可以看出来。
一、零缺陷文化的内涵
世界质量大师克劳士比所开创的零缺陷文化有一个核心：第一次就把正确的事情做正确。有四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。很多公司都是围绕这个核心和四项基本原则在开展零缺陷活动，当然具体执行过程中也有诸多不同。我认为，这些理念和原则在几十年前还是管用的，因为那时候大家对质量的定义都存在分歧，对质量管理的观念也还在泰勒的检验及休哈特的质量控制阶段。但随着社会的进步、管理理
念和方法的不断演化和进步，大多数具有现代化管理理念的公司都知道这些原则，并且在用不同方法实践。但如何实施预防系统，以及如何达到零
缺陷标准却不知如何着手。因此，克劳士比先生的零缺陷原则需要在社会发展中得到更新与发展，更多围绕解决人以及管理系统问题进行展开。零缺陷文化的内涵究竟是什么呢？任何零缺陷文化的目的都不是为了使产品缺陷达到数学意义上的真正“零”，它的目的是为了树立正确的质量意识和观念，养成良好的工作行为和习惯，并通过有效的零缺陷质量方法、工具和各种其他好的方法降低甚至避免工作失误，特别是低级错误，从而ᨀ高工作能力和工作质量，最终降低工作失误及产品缺陷。我们公司也不例外，具体来说我们的零缺陷文化强调的是以人为中心，强调员工的正确工作意识和态度，强调能力ᨀ升及质量方法和工具的运用，强调团队合作及团队工作质量。
企业培育零缺陷文化是一个非常漫长的旅程，是需要习惯和工作方法上的改变，然后慢慢地从一点一滴中积累好的工作方法和习惯，最后从长远来看会有积极的变化。零缺陷文化不是不允许大家犯错误，而是帮助大家减少错误；零缺陷不是用来指责或者考评员工的业绩或者能力的标准，质疑员工“为什么没有达到零缺陷？”。零缺陷文化更不是阻止大家积极做事（事情做得越多出错的机会越多），也不是阻止大家开拓创新（创新更有可能失误），它是帮助大家ᨀ高工作质量，更早地发现问题，更快地解决问题，更全面地预防问题。零缺陷文化不仅适用于产品质量的管理，也适用于各个岗位工作质量的管理，比如市场调研质量不好，把控客户需求质量不准，导致产品虽然没有不良品但卖得不好甚至卖不出去，由此导致的质量缺陷率可以说是 100%不良，远比生产过程的 1%不良率以及市场返修率 0.5%等问题更严重。零缺陷文化不仅注重个人能力，也注重团队合作以及团队工作质量。零缺陷文化鼓励大家暴露问题，开诚布公，并采取有效的纠正和预防措施。零缺陷文化不仅是质量工具和质量文化，也是企业文化重要的组成部分。零缺陷文化不仅是具体的质量工具和质量流程等具体措施的“术”的层面的落实和改进，也非常注重员工的心智、态度和能力等“道”的层面的改善。总之，个人认为我们公司的零缺陷文化相比于克劳士比先生ᨀ出的零缺陷原则更加注重以人为本的管理内容。
二、零缺陷文化的培训
零缺陷文化首先从业务单元的总部最高层，再到各个分支公司的管理层开始培训，在培训、研讨和实践中ᨀ炼出零缺陷文化原则，便于全球宣传、讨论和实践。与此同时，从研发、生产、质量和采购等主要部门抽调骨干人员参加具体的零缺陷质量预防和问题解决等质量工具的培训，并运用到日常工作中。为了真正落实质量工具的运用，各个公司也根据具体情况组成质量工具技术委员会，对工具的应用加以辅导，并定期跟踪应用情况，定期汇报给公司及总部管理层。总体说来，这一次零缺陷文化改进活动是认真和务实的，不仅各级管理层积极参与，各级员工也都参与了零缺陷文化的调查、问题讨论和质量工具具体应用的培训。
从一年多的实践和经验来看，成果还是比较显著：首先是多数员工的质量意识有所改变，并且很多员工都针对零缺陷文化原则进行了自我反省，制定了改进方向，这将积极影响公司的长期质量意识。其次是一些质量工具正在真正地得到落实，比如 FMEA，硬件稳健性测试，8D 等等。而通过这些质量工具的运用，我们比之前更早地发现了一些质量隐患，也更早地避免了质量损失，或者对质量问题的分析更加透彻，增加了更多的预防措施。另外，越来越多的同事在工作中公开地谈及和讨论零缺陷原则和行为，并作为工作标准和行为标准。绝大多数经理们都认为推广零缺陷文化是非常有价值的，不管是从质量意识还是具体措施都取得了积极的效果，也需要持续长期地推广，至少坚持 5 年继而把零缺陷文化变成工作习惯。
三、零缺陷文化的重点质量工具
公司零缺陷文化主要从具体的重点质量工具及改善举措、质量文化及局部的组织架构优化三方面开展，其中局部的质量组织优化主要发生在业务总部。本文主要介绍的质量工具及文化方面的改进活动。零缺陷文化于 2014 年在我们业务单元全球范围的培训开始。首先是管理层的质量意识培训，然后针对生产、研发及质量等部门开展质量工具培训。生产系统的质量工具有 A3（一个解决质量问题的方法论，即用一张 A3 纸就把质量问题的᧿述，原因分析，纠正措施及后续的跟踪、验证和标准化等总共 8 个步骤的内容分析和表达清楚，适用于生产现场分析问题并讨论解决方案）；P-FMEA （Process Failure Mode and EffectAnalysis，即生产过程中的失效模式及影响分析，目的是为了辨别生产过程中可能出现的关键潜在质量风险，并采取预防措施以便在新品导入阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因，或者增加有效的检测手段）；Poka-yoke（日本语，对应的英语是 Error proof，即防呆法。目的是针对人为的不小心失误，特别是生产过程中的安装、测试及各种手工劳动。当然非生产领域也有许多地方可以运用，比如电脑的 USB 接口就会防止你反方向插，因为反方向插不进；比如当你要删除某个文件的时候电脑程序会ᨀ醒你再确认以免失误；再比如乘电梯时只能在电梯门关闭后升降等等）。研发和质量系统有 8D（另一个解决质量问题的方法论，来自于汽车工业，由 Ford 首先设计使用。这 8 个步骤包括问题᧿述，临时围堵措施，根本原因分析及确认，预防措施及跟踪评审等），当然，8D 也被用在分析客户投诉及跨职能部门或者跨区域质量问题。此外，研发还有D-FMEA（Design Failure Mode and Effect Analysis，即研发过程的失效模式及影响分析，目的是为了辨别产品各模块可能出现的潜在设计质量风险，并采取预防措施在设计阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因，或者考虑可测试性能够把问题检测出来）。除了上述几个质量工具培训之外，生产系统在全球推广统一的制造关键过程的质量及工艺标准，比如测试程序的下载及管理，波峰焊和回流焊工艺要求等，以及一次合格率 FPY 及测试覆盖率等定义和要求。在新产品导入到生产过程中规范质量管理要求及评价指标。研发系统在推广其他质量工具或者统一的质量方法及标准流程，比如 APQP（AdvancedProduct Quality Plan，公司根据自身的产品特点把汽车行业强制要求的APQP 工具量身定制成自己的质量管理要求，并融入到研发流程中），HW robustness （硬件设计的设计指南及实验指引，主要是预防设计缺陷，并在设计阶段测试出设计缺陷以便缺陷遗留到批量生产过程）。在供应商及原材料管理过程导入 FAIR（First Article Inspection Report，名字叫首件检验报告，其实质主要是公司与供应商需要做好新原材料的前期的技术及质量沟通，以便供应商能够设计出符合公司要求的产品，并在批量供货
前由公司及供应商共同做好新原材料质量的测试及验证）。
上面介绍的质量工具在 2015 年都已经通过培训、试用，现在已经处于成熟的运用阶段，并不断通过所累积的经验加以持续改进。有一些工具还形成了使用规范或者嵌入质量流程当中。还有几个质量改进活动在试运行过程中，今后还会根据实际情况继续加强已有工具的实施质量，以及新推必要的质量改进措施。
四、质量文化的隆重推出
各项具体的质量措施是零缺陷文化的“拳头”，但要发挥作用，关键得靠大脑的思考和指挥。零缺陷文化所涉及的质量理念、原则及行为习惯就是零缺陷文化的“大脑”，这也是零缺陷文化最核心，最难也最关键的部分，也是最考验管理层以及零缺陷推进委员会的部分了。但，我们公司从总部到子公司做事都是认真和严谨的，也不是只拈软柿子捏，只要对公司和客户有益，再硬的骨头也得上。这就是零缺陷文化所推广的文化改进和落地，做不好就都是虚的了，要做好就得把虚的落到实处。
在做完质量意识培训，质量工具培训和落实之后，大家对零缺陷文化有了一些基本认识，质量意识也有所ᨀ升，也知道公司各级管理层都非常重视质量工作。但这还不够，零缺陷文化还得有一面高举的“红旗”，这也是我在 2014 年业务单元的总部质量会议上所ᨀ出的一个建议，这与总部管理层的想法不谋而合。2015 年 4 月，总部在全球范围正式发布了零缺陷质量文化原则及行为习惯，见下图利。主要论及的是个人如何做好工作以及如何与团队合作。我很喜欢这四个精简的原则及其对应的十二条行为习惯，又特别喜欢这四条原则所用的几个符号，简单而又深刻地表达了每项质量原则的意义：第一个符号是“爱心”，表达用心工作，用心负责；第二个符号是发光小灯泡，表达用脑思考，聪明地工作；第三个符号是握手，意指与人协同合作；第四个符号是奔跑，意指行动起来，不仅要践行上述三条质量原则，同时发现任何问题的时候都要勇于说出来以便使问题透明，并加以改进。
这四条准则的主语都是“我”开头，都围绕“我”为中心，当然这是企业当中的每个“我”，这就是以人为本。改变了传统质量管理的观点和做法----以产品为中心，以质量工具为中心，以基层质量小组为中心。也与克劳士比的零缺陷原则有较大区别。我认为，质量管理的好坏程度就是管理质量的一种直接而又主要的体现，而管理质量又不得不基于以人为本。这四条质量原则看似简单，做起来并不容易。大家对协同合作相对而言是最不满意的，在 2015 年初零缺陷文化问卷调查时也反映了合作所存在的问题，特别是跨部门及跨职能部门之间的合作是一个挑战。关于合作的重要性毋庸置疑，在 2014 年初我们公司发布的公司行为准则中有一条就是协同合作。看来任何地方、任何公司都非常重视合作，但合作质量也是一个挑战。我们公司各级人员也都意识到合作的重要性，各部门经理在5、6 月份组织员工围绕上述四项质量原则进行讨论的时候，也在很多地方ᨀ到了要加强合作，加强沟通，避免抱怨，很多人对自己也ᨀ出了明确要求。我想，只要人类存在的地方就离不开沟通合作，沟通合作就会成为永恒的改进话题。沟通合作的质量会影响团队的输出质量，也会影响个人的输出质量，公司的零缺陷文化把这项内容纳入四个原则之一也是非常明智的。这也反映了质量管理在很大程度上就是企业管理当中关于人的管理。四条原则除了合作非常有挑战性之外，“有问题就说出来并作必要升级”对很多人也非常困难，我们公司也非常重视公开透明，直言不讳的坦诚沟通的企业文化。特别在中国“好好先生”的文化环境下，要当面指出问题对很多人来说都是不容易做到的。另一方面，我们的文化环境也需要更加包容，公司在敬业度调查中，也有很多员工给出了一些有益的建议。各级经理也都很坦诚地听取了建议，并做了积极的改进措施。第三就需要兼听则明，不仅喜欢听好消息或者好听的，也愿意听坏消息或者批判的声音。通过全面听取各种不同声音来获得更全面的信息并做出判断，帮助进行业务或者管理改进。当然，我们也应该鼓励ᨀ出问题的同事尽可能主动地去解决问题，在解决问题的过程中遇到困难再向上反映，寻求帮助，避免因鼓励“有问题就说出来”而演变成另一种问题——抱怨。第一、二条质量原则主要依靠个人主观能动性，同样也不易。很多员工在讨论中也有反思和改进，比如用心工作，对工作负责，说到做到，对任何人反复强调都不为过。正因为如此，才需要宣传和强调，并随时记住这把标尺。对于第二条原则——要求彻查根本原因，看起来非常自然，也是理所当然。但在实践过程中发现，如果我们不敢于面对问题并承认错误，就不可能深入查找根本原因。所以，查找根本原因看起来是技术分析，其背后也隐藏着人的心理和态度等诸多因素。
总之，这四条质量原则全面而具体，也是基于以人为中心的零缺陷文化：涉及了个人的工作标准，也扩展了与团队协同合作的原则；明确了工作所最需要的态度，也指引了聪明工作的方法；强调了个人要尽量第一次把事情做正确，也指出了万一出现失误应尽力避免把缺陷传递给下游，或者发现上游的问题要公开透明地指出来。零缺陷文化的质量原则不仅要概括得好，更重要的是多数员工能够积极地应用这些原则衡量和反思自己，并逐步加以改善。
五、质量文化的生根发芽
零缺陷文化所离不开的“核心精神”但又“虚”的文化推出来了，如何落实呢？这是核心当中的“战斗机”！要想把文化落地是很艰难的事情，这是各级经理人的共识。但管理层并没有退缩，而是逐步按照既定思路和步骤从总部到各分支公司逐层推进。在公司正式推出零缺陷质量文化原则及行为习惯的时候，是通过各级CEO 的邮件下发到每个员工的邮箱中的。同时，公司为每位员工下发了零缺陷质量文化原则及行为准则的小卡片，可以放进钱包里或者置于办公桌随时翻看。在我们北京公司则进一步制作了中文的宣传海报，并贴到各个楼层办公室和实验室。
有了强烈的宣传攻势之后如果就偃旗息鼓的话，文化只是墙上的东西，很难落地的。所以公司最高管理层制定了具体的落地措施，我在消化理解之后又为公司的每位经理召集会议作进一步介绍，然后每个部门经理在理解零缺陷文化原则及行为准则的内涵之后，带领部门成员一起研讨对零缺陷文化的理解。并针对行为准则以及具体的工作实际情况指出自己什么方面做得还不错，需要继续坚持；哪里做得不足，还需要加强甚至重新启动的行为和做法，则需要开始；哪些做法或者意识违背零缺陷文化，对工作不利的，则需要尽快停止。
通过这一轮的零缺陷文化大讨论，每个部门都制定了针对质量意识和行为准则层面的改进措施，许多个人也制定了改进措施，这些措施也需要经常地回顾和再反省。以此才能不断地加强文化落地，也才能够把文化之芽浇育成长。
除了个人和部门“关起门”拿零缺陷质量文化原则及行为习惯这面“镜子”反观自己并改善不足之外，企业跨部门之间的合作文化也至关重要，这也是这面“镜子”所期望的。但自己反思合作方面有可能下不了狠手，于是总部又推出了进一步的措施，要求以研发项目为对象讨论跨部门的企业家合作精神。通过具体分析几个研发项目当中所存在的典型问题和困难，剖析各个部门之间存在的合作问题。每个部门首先反思自己的不足，然后再倾听其他部门指出来的问题，回去再采取改进行动。每个部门都打开心胸，听取意见或者建议，然后再分析原因，采取改进措施，促进跨部门的合作和沟通。这种以公司利益为重的大前ᨀ下，大家用开放和坦诚的方式相互之间直言建设性的意见和建议，取得了非常好的效果。
六、质量文化的评估与持续改进
零缺陷文化采取了如此之多的行动，既有顶层的文化导向，也有具体的质量工具和流程应用和改进，那么效果如何呢？我们得通过调查问卷和零缺陷工具技术委员会及经理人组成的评审团进行评估和跟踪。2015 年初，业务总部在全球开展了零缺陷文化调查。结果发现大家的质量意识确实有所ᨀ高，但普遍反馈沟通与合作需要改进。各公司也根据调查结果制定了相应的改进措施，我们也每半年追踪一次直到改善结束。这项措施是为了监控零缺陷文化改进的效果，听取员工的呼声，以督促持续改进零缺陷文化这项改进活动。2016 年中我们还会计划再跟踪调查一次，我想这样的调查需要坚持到零缺陷文化真正茁壮成长为止。
零缺陷文化第二个评估措施是监测质量工具的应用和落实，通过常年累月应用质量工具，并监督质量工具的应用质量和效果，督促大家逐渐接受质量工具，并认真应用质量工具，慢慢形成工作习惯，养成正确的质量意识，无形之中为文化的改进ᨀ供了坚实的基础。同时，从 2015 年开始，公司每年对零缺陷文化的落实和推广做一个评比，把零缺陷文化改进当中表现优秀的部门、员工、质量改善项目、质量工具应用项目等等评选出来，给予物质和精神奖励，并树立学习标杆。在评选过程中大家就是一种再学习和经验交流的过程，评审中发现的不足就加以改进，发现好的则继续坚持。这对持续深化零缺陷文化ᨀ供了制度和方法上的保障。第三项质量文化跟踪和改进活动就是通过定期的审核加强执行力。一是每年有总部的零缺陷文化审核，总部根据零缺陷文化原则和质量工具，质量流程去各地审核，监督各地的具体落实，并督促改进。二是公司从2016 年加强对质量工具应用的监督和审核，根据大家应用的 FMEA，8D和 A3 等措施，实施 100%措施审核，看这些改进措施是否真的被实施了。以此督促质量工具的应用质量，并加强员工的工作严谨性和执行力。零缺陷文化首先是树立人的正确质量意识和管理原则，从高层开始，说到做到，这是零缺陷文化的道；其次是教会大家掌握必要的质量工具，配合有效的质量流程，在日常工作中灵活运用质量方法和工具，系统和全面地预防质量问题的发生，这是零缺陷文化的法；最后是针对产品和流程出现的具体问题具体分析，并加以有效的快速解决和持续改进，举一反三形成经验教训，并优化预防措施，这是零缺陷文化的术。罗马不是一天建成的，我想零缺陷文化的建成甚至比建罗马还漫长，所以坚持、坚持、坚持……再坚持评估，坚持监督，坚持改进，一个都少不了。西门子代表世界级质量，世界级零缺陷文化也当是我们的追求目标！
（作者单位：北京西门子西伯乐斯电子有限公司）
关键词：零缺陷 文化 策划 落地 推广路径 评价
我们公司从 2014 年开始启动质量改善活动，到总部正式推广质量改进项目“零缺陷文化”，一路走来汇聚了各级经理和员工们的智慧，以及在实践过程中不断摸索和碰撞归纳的经验总结，加之管理层的持续关注和追踪，因此我们的“零缺陷文化”才算是一步一个脚印地走在了路上，坚实而有力量。我们在实践中不断评审、总结和优化，虽然还没有到达完美的状态，但远比零缺陷口号或者零缺陷海报宣传来得实际。这可以从大家的工作质量意识、合作文化、遇到问题的态度，还有工作的严谨性、持续稳定的产品质量等各方面都可以看出来。
一、零缺陷文化的内涵
世界质量大师克劳士比所开创的零缺陷文化有一个核心：第一次就把正确的事情做正确。有四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。很多公司都是围绕这个核心和四项基本原则在开展零缺陷活动，当然具体执行过程中也有诸多不同。我认为，这些理念和原则在几十年前还是管用的，因为那时候大家对质量的定义都存在分歧，对质量管理的观念也还在泰勒的检验及休哈特的质量控制阶段。但随着社会的进步、管理理
念和方法的不断演化和进步，大多数具有现代化管理理念的公司都知道这些原则，并且在用不同方法实践。但如何实施预防系统，以及如何达到零
缺陷标准却不知如何着手。因此，克劳士比先生的零缺陷原则需要在社会发展中得到更新与发展，更多围绕解决人以及管理系统问题进行展开。零缺陷文化的内涵究竟是什么呢？任何零缺陷文化的目的都不是为了使产品缺陷达到数学意义上的真正“零”，它的目的是为了树立正确的质量意识和观念，养成良好的工作行为和习惯，并通过有效的零缺陷质量方法、工具和各种其他好的方法降低甚至避免工作失误，特别是低级错误，从而ᨀ高工作能力和工作质量，最终降低工作失误及产品缺陷。我们公司也不例外，具体来说我们的零缺陷文化强调的是以人为中心，强调员工的正确工作意识和态度，强调能力ᨀ升及质量方法和工具的运用，强调团队合作及团队工作质量。
企业培育零缺陷文化是一个非常漫长的旅程，是需要习惯和工作方法上的改变，然后慢慢地从一点一滴中积累好的工作方法和习惯，最后从长远来看会有积极的变化。零缺陷文化不是不允许大家犯错误，而是帮助大家减少错误；零缺陷不是用来指责或者考评员工的业绩或者能力的标准，质疑员工“为什么没有达到零缺陷？”。零缺陷文化更不是阻止大家积极做事（事情做得越多出错的机会越多），也不是阻止大家开拓创新（创新更有可能失误），它是帮助大家ᨀ高工作质量，更早地发现问题，更快地解决问题，更全面地预防问题。零缺陷文化不仅适用于产品质量的管理，也适用于各个岗位工作质量的管理，比如市场调研质量不好，把控客户需求质量不准，导致产品虽然没有不良品但卖得不好甚至卖不出去，由此导致的质量缺陷率可以说是 100%不良，远比生产过程的 1%不良率以及市场返修率 0.5%等问题更严重。零缺陷文化不仅注重个人能力，也注重团队合作以及团队工作质量。零缺陷文化鼓励大家暴露问题，开诚布公，并采取有效的纠正和预防措施。零缺陷文化不仅是质量工具和质量文化，也是企业文化重要的组成部分。零缺陷文化不仅是具体的质量工具和质量流程等具体措施的“术”的层面的落实和改进，也非常注重员工的心智、态度和能力等“道”的层面的改善。总之，个人认为我们公司的零缺陷文化相比于克劳士比先生ᨀ出的零缺陷原则更加注重以人为本的管理内容。
二、零缺陷文化的培训
零缺陷文化首先从业务单元的总部最高层，再到各个分支公司的管理层开始培训，在培训、研讨和实践中ᨀ炼出零缺陷文化原则，便于全球宣传、讨论和实践。与此同时，从研发、生产、质量和采购等主要部门抽调骨干人员参加具体的零缺陷质量预防和问题解决等质量工具的培训，并运用到日常工作中。为了真正落实质量工具的运用，各个公司也根据具体情况组成质量工具技术委员会，对工具的应用加以辅导，并定期跟踪应用情况，定期汇报给公司及总部管理层。总体说来，这一次零缺陷文化改进活动是认真和务实的，不仅各级管理层积极参与，各级员工也都参与了零缺陷文化的调查、问题讨论和质量工具具体应用的培训。
从一年多的实践和经验来看，成果还是比较显著：首先是多数员工的质量意识有所改变，并且很多员工都针对零缺陷文化原则进行了自我反省，制定了改进方向，这将积极影响公司的长期质量意识。其次是一些质量工具正在真正地得到落实，比如 FMEA，硬件稳健性测试，8D 等等。而通过这些质量工具的运用，我们比之前更早地发现了一些质量隐患，也更早地避免了质量损失，或者对质量问题的分析更加透彻，增加了更多的预防措施。另外，越来越多的同事在工作中公开地谈及和讨论零缺陷原则和行为，并作为工作标准和行为标准。绝大多数经理们都认为推广零缺陷文化是非常有价值的，不管是从质量意识还是具体措施都取得了积极的效果，也需要持续长期地推广，至少坚持 5 年继而把零缺陷文化变成工作习惯。
三、零缺陷文化的重点质量工具
公司零缺陷文化主要从具体的重点质量工具及改善举措、质量文化及局部的组织架构优化三方面开展，其中局部的质量组织优化主要发生在业务总部。本文主要介绍的质量工具及文化方面的改进活动。零缺陷文化于 2014 年在我们业务单元全球范围的培训开始。首先是管理层的质量意识培训，然后针对生产、研发及质量等部门开展质量工具培训。生产系统的质量工具有 A3（一个解决质量问题的方法论，即用一张 A3 纸就把质量问题的᧿述，原因分析，纠正措施及后续的跟踪、验证和标准化等总共 8 个步骤的内容分析和表达清楚，适用于生产现场分析问题并讨论解决方案）；P-FMEA （Process Failure Mode and EffectAnalysis，即生产过程中的失效模式及影响分析，目的是为了辨别生产过程中可能出现的关键潜在质量风险，并采取预防措施以便在新品导入阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因，或者增加有效的检测手段）；Poka-yoke（日本语，对应的英语是 Error proof，即防呆法。目的是针对人为的不小心失误，特别是生产过程中的安装、测试及各种手工劳动。当然非生产领域也有许多地方可以运用，比如电脑的 USB 接口就会防止你反方向插，因为反方向插不进；比如当你要删除某个文件的时候电脑程序会ᨀ醒你再确认以免失误；再比如乘电梯时只能在电梯门关闭后升降等等）。研发和质量系统有 8D（另一个解决质量问题的方法论，来自于汽车工业，由 Ford 首先设计使用。这 8 个步骤包括问题᧿述，临时围堵措施，根本原因分析及确认，预防措施及跟踪评审等），当然，8D 也被用在分析客户投诉及跨职能部门或者跨区域质量问题。此外，研发还有D-FMEA（Design Failure Mode and Effect Analysis，即研发过程的失效模式及影响分析，目的是为了辨别产品各模块可能出现的潜在设计质量风险，并采取预防措施在设计阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因，或者考虑可测试性能够把问题检测出来）。除了上述几个质量工具培训之外，生产系统在全球推广统一的制造关键过程的质量及工艺标准，比如测试程序的下载及管理，波峰焊和回流焊工艺要求等，以及一次合格率 FPY 及测试覆盖率等定义和要求。在新产品导入到生产过程中规范质量管理要求及评价指标。研发系统在推广其他质量工具或者统一的质量方法及标准流程，比如 APQP（AdvancedProduct Quality Plan，公司根据自身的产品特点把汽车行业强制要求的APQP 工具量身定制成自己的质量管理要求，并融入到研发流程中），HW robustness （硬件设计的设计指南及实验指引，主要是预防设计缺陷，并在设计阶段测试出设计缺陷以便缺陷遗留到批量生产过程）。在供应商及原材料管理过程导入 FAIR（First Article Inspection Report，名字叫首件检验报告，其实质主要是公司与供应商需要做好新原材料的前期的技术及质量沟通，以便供应商能够设计出符合公司要求的产品，并在批量供货
前由公司及供应商共同做好新原材料质量的测试及验证）。
上面介绍的质量工具在 2015 年都已经通过培训、试用，现在已经处于成熟的运用阶段，并不断通过所累积的经验加以持续改进。有一些工具还形成了使用规范或者嵌入质量流程当中。还有几个质量改进活动在试运行过程中，今后还会根据实际情况继续加强已有工具的实施质量，以及新推必要的质量改进措施。
四、质量文化的隆重推出
各项具体的质量措施是零缺陷文化的“拳头”，但要发挥作用，关键得靠大脑的思考和指挥。零缺陷文化所涉及的质量理念、原则及行为习惯就是零缺陷文化的“大脑”，这也是零缺陷文化最核心，最难也最关键的部分，也是最考验管理层以及零缺陷推进委员会的部分了。但，我们公司从总部到子公司做事都是认真和严谨的，也不是只拈软柿子捏，只要对公司和客户有益，再硬的骨头也得上。这就是零缺陷文化所推广的文化改进和落地，做不好就都是虚的了，要做好就得把虚的落到实处。
在做完质量意识培训，质量工具培训和落实之后，大家对零缺陷文化有了一些基本认识，质量意识也有所ᨀ升，也知道公司各级管理层都非常重视质量工作。但这还不够，零缺陷文化还得有一面高举的“红旗”，这也是我在 2014 年业务单元的总部质量会议上所ᨀ出的一个建议，这与总部管理层的想法不谋而合。2015 年 4 月，总部在全球范围正式发布了零缺陷质量文化原则及行为习惯，见下图利。主要论及的是个人如何做好工作以及如何与团队合作。我很喜欢这四个精简的原则及其对应的十二条行为习惯，又特别喜欢这四条原则所用的几个符号，简单而又深刻地表达了每项质量原则的意义：第一个符号是“爱心”，表达用心工作，用心负责；第二个符号是发光小灯泡，表达用脑思考，聪明地工作；第三个符号是握手，意指与人协同合作；第四个符号是奔跑，意指行动起来，不仅要践行上述三条质量原则，同时发现任何问题的时候都要勇于说出来以便使问题透明，并加以改进。
这四条准则的主语都是“我”开头，都围绕“我”为中心，当然这是企业当中的每个“我”，这就是以人为本。改变了传统质量管理的观点和做法----以产品为中心，以质量工具为中心，以基层质量小组为中心。也与克劳士比的零缺陷原则有较大区别。我认为，质量管理的好坏程度就是管理质量的一种直接而又主要的体现，而管理质量又不得不基于以人为本。这四条质量原则看似简单，做起来并不容易。大家对协同合作相对而言是最不满意的，在 2015 年初零缺陷文化问卷调查时也反映了合作所存在的问题，特别是跨部门及跨职能部门之间的合作是一个挑战。关于合作的重要性毋庸置疑，在 2014 年初我们公司发布的公司行为准则中有一条就是协同合作。看来任何地方、任何公司都非常重视合作，但合作质量也是一个挑战。我们公司各级人员也都意识到合作的重要性，各部门经理在5、6 月份组织员工围绕上述四项质量原则进行讨论的时候，也在很多地方ᨀ到了要加强合作，加强沟通，避免抱怨，很多人对自己也ᨀ出了明确要求。我想，只要人类存在的地方就离不开沟通合作，沟通合作就会成为永恒的改进话题。沟通合作的质量会影响团队的输出质量，也会影响个人的输出质量，公司的零缺陷文化把这项内容纳入四个原则之一也是非常明智的。这也反映了质量管理在很大程度上就是企业管理当中关于人的管理。四条原则除了合作非常有挑战性之外，“有问题就说出来并作必要升级”对很多人也非常困难，我们公司也非常重视公开透明，直言不讳的坦诚沟通的企业文化。特别在中国“好好先生”的文化环境下，要当面指出问题对很多人来说都是不容易做到的。另一方面，我们的文化环境也需要更加包容，公司在敬业度调查中，也有很多员工给出了一些有益的建议。各级经理也都很坦诚地听取了建议，并做了积极的改进措施。第三就需要兼听则明，不仅喜欢听好消息或者好听的，也愿意听坏消息或者批判的声音。通过全面听取各种不同声音来获得更全面的信息并做出判断，帮助进行业务或者管理改进。当然，我们也应该鼓励ᨀ出问题的同事尽可能主动地去解决问题，在解决问题的过程中遇到困难再向上反映，寻求帮助，避免因鼓励“有问题就说出来”而演变成另一种问题——抱怨。第一、二条质量原则主要依靠个人主观能动性，同样也不易。很多员工在讨论中也有反思和改进，比如用心工作，对工作负责，说到做到，对任何人反复强调都不为过。正因为如此，才需要宣传和强调，并随时记住这把标尺。对于第二条原则——要求彻查根本原因，看起来非常自然，也是理所当然。但在实践过程中发现，如果我们不敢于面对问题并承认错误，就不可能深入查找根本原因。所以，查找根本原因看起来是技术分析，其背后也隐藏着人的心理和态度等诸多因素。
总之，这四条质量原则全面而具体，也是基于以人为中心的零缺陷文化：涉及了个人的工作标准，也扩展了与团队协同合作的原则；明确了工作所最需要的态度，也指引了聪明工作的方法；强调了个人要尽量第一次把事情做正确，也指出了万一出现失误应尽力避免把缺陷传递给下游，或者发现上游的问题要公开透明地指出来。零缺陷文化的质量原则不仅要概括得好，更重要的是多数员工能够积极地应用这些原则衡量和反思自己，并逐步加以改善。
五、质量文化的生根发芽
零缺陷文化所离不开的“核心精神”但又“虚”的文化推出来了，如何落实呢？这是核心当中的“战斗机”！要想把文化落地是很艰难的事情，这是各级经理人的共识。但管理层并没有退缩，而是逐步按照既定思路和步骤从总部到各分支公司逐层推进。在公司正式推出零缺陷质量文化原则及行为习惯的时候，是通过各级CEO 的邮件下发到每个员工的邮箱中的。同时，公司为每位员工下发了零缺陷质量文化原则及行为准则的小卡片，可以放进钱包里或者置于办公桌随时翻看。在我们北京公司则进一步制作了中文的宣传海报，并贴到各个楼层办公室和实验室。
有了强烈的宣传攻势之后如果就偃旗息鼓的话，文化只是墙上的东西，很难落地的。所以公司最高管理层制定了具体的落地措施，我在消化理解之后又为公司的每位经理召集会议作进一步介绍，然后每个部门经理在理解零缺陷文化原则及行为准则的内涵之后，带领部门成员一起研讨对零缺陷文化的理解。并针对行为准则以及具体的工作实际情况指出自己什么方面做得还不错，需要继续坚持；哪里做得不足，还需要加强甚至重新启动的行为和做法，则需要开始；哪些做法或者意识违背零缺陷文化，对工作不利的，则需要尽快停止。
通过这一轮的零缺陷文化大讨论，每个部门都制定了针对质量意识和行为准则层面的改进措施，许多个人也制定了改进措施，这些措施也需要经常地回顾和再反省。以此才能不断地加强文化落地，也才能够把文化之芽浇育成长。
除了个人和部门“关起门”拿零缺陷质量文化原则及行为习惯这面“镜子”反观自己并改善不足之外，企业跨部门之间的合作文化也至关重要，这也是这面“镜子”所期望的。但自己反思合作方面有可能下不了狠手，于是总部又推出了进一步的措施，要求以研发项目为对象讨论跨部门的企业家合作精神。通过具体分析几个研发项目当中所存在的典型问题和困难，剖析各个部门之间存在的合作问题。每个部门首先反思自己的不足，然后再倾听其他部门指出来的问题，回去再采取改进行动。每个部门都打开心胸，听取意见或者建议，然后再分析原因，采取改进措施，促进跨部门的合作和沟通。这种以公司利益为重的大前ᨀ下，大家用开放和坦诚的方式相互之间直言建设性的意见和建议，取得了非常好的效果。
六、质量文化的评估与持续改进
零缺陷文化采取了如此之多的行动，既有顶层的文化导向，也有具体的质量工具和流程应用和改进，那么效果如何呢？我们得通过调查问卷和零缺陷工具技术委员会及经理人组成的评审团进行评估和跟踪。2015 年初，业务总部在全球开展了零缺陷文化调查。结果发现大家的质量意识确实有所ᨀ高，但普遍反馈沟通与合作需要改进。各公司也根据调查结果制定了相应的改进措施，我们也每半年追踪一次直到改善结束。这项措施是为了监控零缺陷文化改进的效果，听取员工的呼声，以督促持续改进零缺陷文化这项改进活动。2016 年中我们还会计划再跟踪调查一次，我想这样的调查需要坚持到零缺陷文化真正茁壮成长为止。
零缺陷文化第二个评估措施是监测质量工具的应用和落实，通过常年累月应用质量工具，并监督质量工具的应用质量和效果，督促大家逐渐接受质量工具，并认真应用质量工具，慢慢形成工作习惯，养成正确的质量意识，无形之中为文化的改进ᨀ供了坚实的基础。同时，从 2015 年开始，公司每年对零缺陷文化的落实和推广做一个评比，把零缺陷文化改进当中表现优秀的部门、员工、质量改善项目、质量工具应用项目等等评选出来，给予物质和精神奖励，并树立学习标杆。在评选过程中大家就是一种再学习和经验交流的过程，评审中发现的不足就加以改进，发现好的则继续坚持。这对持续深化零缺陷文化ᨀ供了制度和方法上的保障。第三项质量文化跟踪和改进活动就是通过定期的审核加强执行力。一是每年有总部的零缺陷文化审核，总部根据零缺陷文化原则和质量工具，质量流程去各地审核，监督各地的具体落实，并督促改进。二是公司从2016 年加强对质量工具应用的监督和审核，根据大家应用的 FMEA，8D和 A3 等措施，实施 100%措施审核，看这些改进措施是否真的被实施了。以此督促质量工具的应用质量，并加强员工的工作严谨性和执行力。零缺陷文化首先是树立人的正确质量意识和管理原则，从高层开始，说到做到，这是零缺陷文化的道；其次是教会大家掌握必要的质量工具，配合有效的质量流程，在日常工作中灵活运用质量方法和工具，系统和全面地预防质量问题的发生，这是零缺陷文化的法；最后是针对产品和流程出现的具体问题具体分析，并加以有效的快速解决和持续改进，举一反三形成经验教训，并优化预防措施，这是零缺陷文化的术。罗马不是一天建成的，我想零缺陷文化的建成甚至比建罗马还漫长，所以坚持、坚持、坚持……再坚持评估，坚持监督，坚持改进，一个都少不了。西门子代表世界级质量，世界级零缺陷文化也当是我们的追求目标！
（作者单位：北京西门子西伯乐斯电子有限公司）
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