8D工具在公司的推广落实案例

       前几天微信群里几个质量人讨论，质量工具在公司如何能真正的运用好？比如TS16949五大工具、8D、六西格玛、QC新旧7种工具等，如何在解决实际问题中起到事半功倍的效果？以我目前的工作经历来看，在国企或私企推行、利用好质量工具还真不容易，因为大家都习惯了以经验来解决问题，学习利用工具倒觉得添加很多麻烦。回想推进8D工具的过程，现在终于初见效果，运用8D解决问题已形成公司最基本的习惯。
        未推行8D之前，质量问题的解决也有流程要求，问题的关闭就是填写质量问题关闭表，主要包括问题现象、问题原因、整改措施三大部分。发现每个问题责任人填写关闭表的质量差异巨大，有的问题原因根本不是问题真因，整改措施也只有纠正，而不是采取永久方案的纠正措施，预防措施更是缺失。这样就导致问题治标不治本，问题重复发生。为了解决这种人为不受控现象，我们分三步走推进8D思想。
        一、初推8D。
        1、修订问题管理流程，针对重大问题必须以8D报告关闭。使用8D的标准就是该符合启动8D的6方面要求，问题涉及到功能安全的、失效模式影响巨大的或领导关注的。按这样的标准，100个问题就筛选出10-20个问题需写8D报告。
        2、制定8D报告管理程序指导具体执行。
        员工不知道怎么写8D，或者写出来的8D报告只是形式怎么办？管理程序明确了如下要求并制定具体模板。
        范围：8D报告各步骤编制要求、时间节点及审签流程。
        目的：明确8D的运用，解决质量问题并预防其重现。
        术语、定义：8D: 8 Disciplines 是解决质量问题的一种工具， 包含8个解决问题的步骤。
        职责：分析问题根本原因，制定临时、永久措施并牵头相关部门实施；完成相关文件的修订及措施固化；完成8D报告的编制及审批，最终使问题关闭。
       工作要求及程序：规定8D每一步的具体填写要求、每一步时间要求及8D报告的审批层级。
为达到预期效果，程序文件写得很详细、流程、规定也比较复杂、呆板。质量工程师要管控每一步的进展，问题原因是否分析清楚、临时措施、永久措施、预防措施是否到位？临时措施是否对库存品、在制品、流出品进行及时处理？分析问题原因是否用了鱼骨图、排列图？不合格流出的原因？等等。推行初期，报告审批层级也可以四级或更多，需要各部门领导汇报签字才能算关闭。
        3、不断培训、领导要求。
        多次、反复的把程序文件要求、8D报告的写法进行培训，并指导一些实际问题8D报告的编写，提交给质量部门的8D报告不符合要求就返回去重新编写。
强力的推进工具当然需要领导的支持，很多重大问题领导很关注，当然希望能给他汇报清楚。当然会遇到有的领导可能不关注不支持，没时间来亲自签字确认问题，这时质量人就可以明确告知领导，流程规定了你必须签字确认，要按制度流程执行。以后问题重复发生，这也是有理有据批评领导应该承担责任。
        二、8D和问题关闭表并行。
        虽然仅仅是重大问题用了8D报告，但员工都基本了解8D报告的要求。这时把8D思想融入进前期的质量问题关闭表，把问题关闭表修改复杂，如：预防措施就列出10来项措施让员工判断是否做到，FMEA是否修改、作业指导书是否修改、是否纳入典型案例库、流程是否需要优化、其它类似项目是否运用等等。这样就能慢慢让每一个员工在不知不觉得中形成了8D思路，不会突然觉得添加了大量麻烦而强烈抵制，也能体会到问题整改得全面彻底性而带来的成就感。
        三、全面推行8D。到此阶段，表单、流程进行了简化。所有问题都是以8D的思路进行处理，但不用多个领导签字批准才关闭问题。关闭问题流程进行了e化，大家直接在网上填写8个步骤即可，关闭只需两级确认。外企用的最基本最常见的工具终于也形成我们的习惯。
        我们推行这简单的8D也花了3年的时间，期间也遇到很多问题和阻力，但要坚持。改变习惯、改变公司质量文化是不能一蹴而就的。变异、普通原因引起的问题通过8D得到不断的解决，水平提升后我们已经开始启动六西格玛的试点学习，希望通过三四年时间能用好六西格玛。