TA的首页六西格玛管理整合TPM之最佳实践
在企业革新过程中， TPM ( 全面生产性维护 ) 与 6sigma ( 六西格玛管理 ) 都是重要的体系、方法和工具，有的企业引入 TPM ，有的企业引入 六西格玛管理 ，有的企业两者都引用，那么两者都引入的企业就会面临一个二者的结合的问题了，怎样结合效率最高，效果最好。
三星公司在这方面的实践中取得了巨大的成效，三星的制造企业 100% 要求导入 TPM ，结合 TPM 的推进再导入 六西格玛管理 等革新方法，三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后 2 年内，设备综合效率（ OEE ）提升了 30% ，产品综合合格率 ( 直通率 ) 提升了 40% ，达到世界第一水平，返品率下降了 85% ，达到了 550ppm ，故障率从 4.2% 降到 0.02% ，人力效率化方面在工厂规模扩大 2.5 倍的情况下，还减少了人员 45% ，安全事故两年内降低 90% ，达成了世界第一的事业竞争力！
由此可以看到 TPM 与 六西格玛管理 结合的强大的优势！
一些企业现实的问题常常是，单推 TPM ，一些重大的质量问题、效率问题等没有深度分析和深挖潜力的工具而较难得到解决；单推 六西格玛管理 ，常常遇到针对一些问题很难找到关键因子进行显著改善，或者好不容易找到的所谓关键因子改善后效果不显著。
TPM 以设备和人为中心，以小团队活动为基础，进行全员改善与维护，体制性地、系统地、持久地确保设备与人的最佳状态，而 六西格玛管理 主要是基于流程，找出造成流程缺陷的关键因子进行优化与改善。从体系的角度， TPM 从下至上，而 六西格玛管理 从上至下，二者有机结合，确保企业的综合体质优良而又卓越。可构筑成企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。
在三星， 六西格玛管理 与 TPM 结合的实施体现在以下几个方面：
1． 架构上， TPM 重设备、重基层运营单元，虽然其指标设备综合效率（ OEE ）能反映到企业 KPI 指标层面上来，可以达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如 TPM 小组，通过 TPM 小组的不同阶段的改善活动，来达到设备综合效率的提升。 TPM 小组人员构成上，工序主管来当小组长或者各班班长来担任 TPM 小组长较多，成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。 六西格玛管理 的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制，战略层面的 Champion plan , 各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的 Champion ( 冠军 ) 课题， MBB ( 六西格玛黑带大师 ) 课题， BB ( 六西格玛黑带 ) 课题， GB ( 六西格玛绿带 ) 课题， QF 课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现，课题组成员的构成根据项目的不同层级，介入人员的层级也是不同的，也常是根据需要进行层级混合的。而 TPM 小组区域一些较大的问题可树立为 六西格玛管理 课题，用 六西格玛管理 方法进行解决。 六西格玛管理 项目中通过分析找出的所有不合理，均可放进 TPM 小组的不合理发现清单中，成为不合理发现的一个重要来源。
2. 公司领导的参与上，在 TPM 中，一是领导在体制、制度上的支持，二是 TPM 活动日时，领导会亲自参加 TPM ，清理清扫专属区域设备，三是 TPM 各小组活动的验收，公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。 而 六西格玛管理 方面，公司领导参与的一是 Champion plan 制订，二是项目实施过程中的点检与协调，三是 W/O 会议的主持与宏观情况的把握与推动。由于发力点和发力机制不一样，业务上领导参与 TPM/6Sigma 活动没有太多重叠部分，公司高层参与的深度与系统度方面， 六西格玛管理 要比 TPM 强一些。但领导通过参与这两种活动 , 让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的准确的把握，便于准确地决策。
3. 方法论上，方法和工具二种活动可以相互借用，如统计分析工具、 5Why 、 PM 分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等，还有 TPM 推进的细步推进法，对难度较大的 6Sigma 推进也有一定的借鉴作用
4．具体的实施上，指标方面， OEE 当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，这在 六西格玛管理 当中都是可以拿来做项目的；推进模式上，都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但 TPM 更关注于现场，而 六西格玛管理 更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上， TPM 推进整体按 12 步进行，而份量最重的自主保全体制按 7 个阶段实施改善与诊断， 六西格玛管理 导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是相当明确的，而具体的项目实施过程又按 15 步进行，方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。
三星系统的 TPM 与 六西格玛管理 结合机制，在三星的制造企业为核心的革新机制，当然还会有精益等方法和工具根据需要加入其中，这为三星的稳扎稳打的新经营奠定了坚实的基础，为新经营以来的十年辉煌作出了巨大贡献。
当然，在理论框架的研究上， TPM 也在试图拓展其版图，比如 “ 五阶六维 ” 系统地规定了设备管理的评价指标和要求，为 TPM 系统性地提供了很好的理论基础和框架，所以，叫做新 TPM （ TnPM ）。但即使是这样的体系化， TPM 也无法取代 六西格玛管理 , 倒可以进一步丰富 六西格玛管理 在设备管理范畴的系统与方法。
TPM/6Sigma 这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用，从系统的角度，构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系；从解决问题的角度，项目推进思路、专业知识与 六西格玛管理 思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔高与系统化的作用。
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三星公司在这方面的实践中取得了巨大的成效，三星的制造企业 100% 要求导入 TPM ，结合 TPM 的推进再导入 六西格玛管理 等革新方法，三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后 2 年内，设备综合效率（ OEE ）提升了 30% ，产品综合合格率 ( 直通率 ) 提升了 40% ，达到世界第一水平，返品率下降了 85% ，达到了 550ppm ，故障率从 4.2% 降到 0.02% ，人力效率化方面在工厂规模扩大 2.5 倍的情况下，还减少了人员 45% ，安全事故两年内降低 90% ，达成了世界第一的事业竞争力！
由此可以看到 TPM 与 六西格玛管理 结合的强大的优势！
一些企业现实的问题常常是，单推 TPM ，一些重大的质量问题、效率问题等没有深度分析和深挖潜力的工具而较难得到解决；单推 六西格玛管理 ，常常遇到针对一些问题很难找到关键因子进行显著改善，或者好不容易找到的所谓关键因子改善后效果不显著。
TPM 以设备和人为中心，以小团队活动为基础，进行全员改善与维护，体制性地、系统地、持久地确保设备与人的最佳状态，而 六西格玛管理 主要是基于流程，找出造成流程缺陷的关键因子进行优化与改善。从体系的角度， TPM 从下至上，而 六西格玛管理 从上至下，二者有机结合，确保企业的综合体质优良而又卓越。可构筑成企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。
在三星， 六西格玛管理 与 TPM 结合的实施体现在以下几个方面：
1． 架构上， TPM 重设备、重基层运营单元，虽然其指标设备综合效率（ OEE ）能反映到企业 KPI 指标层面上来，可以达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如 TPM 小组，通过 TPM 小组的不同阶段的改善活动，来达到设备综合效率的提升。 TPM 小组人员构成上，工序主管来当小组长或者各班班长来担任 TPM 小组长较多，成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。 六西格玛管理 的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制，战略层面的 Champion plan , 各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的 Champion ( 冠军 ) 课题， MBB ( 六西格玛黑带大师 ) 课题， BB ( 六西格玛黑带 ) 课题， GB ( 六西格玛绿带 ) 课题， QF 课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现，课题组成员的构成根据项目的不同层级，介入人员的层级也是不同的，也常是根据需要进行层级混合的。而 TPM 小组区域一些较大的问题可树立为 六西格玛管理 课题，用 六西格玛管理 方法进行解决。 六西格玛管理 项目中通过分析找出的所有不合理，均可放进 TPM 小组的不合理发现清单中，成为不合理发现的一个重要来源。
2. 公司领导的参与上，在 TPM 中，一是领导在体制、制度上的支持，二是 TPM 活动日时，领导会亲自参加 TPM ，清理清扫专属区域设备，三是 TPM 各小组活动的验收，公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。 而 六西格玛管理 方面，公司领导参与的一是 Champion plan 制订，二是项目实施过程中的点检与协调，三是 W/O 会议的主持与宏观情况的把握与推动。由于发力点和发力机制不一样，业务上领导参与 TPM/6Sigma 活动没有太多重叠部分，公司高层参与的深度与系统度方面， 六西格玛管理 要比 TPM 强一些。但领导通过参与这两种活动 , 让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的准确的把握，便于准确地决策。
3. 方法论上，方法和工具二种活动可以相互借用，如统计分析工具、 5Why 、 PM 分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等，还有 TPM 推进的细步推进法，对难度较大的 6Sigma 推进也有一定的借鉴作用
4．具体的实施上，指标方面， OEE 当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，这在 六西格玛管理 当中都是可以拿来做项目的；推进模式上，都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但 TPM 更关注于现场，而 六西格玛管理 更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上， TPM 推进整体按 12 步进行，而份量最重的自主保全体制按 7 个阶段实施改善与诊断， 六西格玛管理 导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是相当明确的，而具体的项目实施过程又按 15 步进行，方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。
三星系统的 TPM 与 六西格玛管理 结合机制，在三星的制造企业为核心的革新机制，当然还会有精益等方法和工具根据需要加入其中，这为三星的稳扎稳打的新经营奠定了坚实的基础，为新经营以来的十年辉煌作出了巨大贡献。
当然，在理论框架的研究上， TPM 也在试图拓展其版图，比如 “ 五阶六维 ” 系统地规定了设备管理的评价指标和要求，为 TPM 系统性地提供了很好的理论基础和框架，所以，叫做新 TPM （ TnPM ）。但即使是这样的体系化， TPM 也无法取代 六西格玛管理 , 倒可以进一步丰富 六西格玛管理 在设备管理范畴的系统与方法。
TPM/6Sigma 这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用，从系统的角度，构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系；从解决问题的角度，项目推进思路、专业知识与 六西格玛管理 思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔高与系统化的作用。
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