【转载】六西格玛培训不做项目可以吗？

初次导入培训选题时要注意以下几个问题：
一是改善的难度不要太大。
二是项目改善的问题也不能太简单。
三是要看得到项目的收益，有些公司选择了管理类型的项目，这些项目往往缺少数据，许多精益六西格玛的工具就没有发挥作用的场地。

有些走向了另一个极端，在培训时不要求做项目。
我们公司曾遇到一个世界500强的企业，我们给他们培训了一个六西格玛绿带班，这个学习班就像其他知识培训一样，学员只是听课学习，不实施项目。他们要求培训是在晚上和星期天进行，刚开始几天人员爆满，连走廊里都有人旁听。

学员们学习认真，积极性很高，明显感觉对新知识的渴望。确实在广东，深圳这样的地方，大部分人很乐意晚上参加学习，而且有这样的口号“八小时内求生存，八小时外求发展”。对自己充电，积极性都非常的高。

但没过几天，人员就很快减少。由于白天工作多，晚上还要学习，人是非常疲倦的。加上精益六西格玛的理论学习课程，在有些章节里互动较少，学员听课时也易犯困，结果先是旁听的坚持不下来了。

再后来就是计划内的学员，也经常出现上课开小差、打瞌睡的情况，有些人甚至是要求每晚的课时要减短。最好是由原计划的每天三小时改为两小时。

再后来有人开始频繁请假，出勤率也低下来了。由于连续几个月，就有学员说学习学得女朋友都快要吹了。

其实这样安排在晚上学习，每个阶段的时间就比较长，学员在疲劳作战，学习效果也不佳。另外公司也没有办法安排绿带进行项目改善了。确实这样的学习是不可能带项目的，光学习就够忙的了，那还有时间做项目。

有一家公司接受我们的建议，认为不带项目学习的方法不好。后来决定几个人联合做一个项目。实际上他们这种“工余学习法”，项目还是没有能跟上进度。辅导时也只能是要我们提供案例讲一下，他们没有自己的项目能让我们有针对性的辅导，辅导的作用也不大。在结束培训后，我看到他们的项目还是问题百出。

最后在我们结束培训半年后，还经常有学员来咨询项目问题，真不知道他们的项目是怎样关闭的。公司为了使培训不影响工厂的生产而选择不脱产培训，表面上看起来工厂生产没有影响而学习也全部完成了，其实培训的效果相当的差。
这些公司进行业余培训，也没有真正花精力做项目（实际上没有时间去做），因为光培训就会把四个月的时间安排得满满的，所以有些公司干脆没有进行项目。精益六西格玛的很多工具是非常抽象和难以理解的，在应用时会有很多问题产生，而这些问题在不做项目时根本想象不到，也无法提出来，即使老师讲课时都讲到，学员也无法认识到它的真实意义和重要性，只有在自己出了问题，在老师的辅导下，在老师的解惑后才能真正理解和吸收。

参加这样学习的学员无法掌握精益六西格玛，也不能在工作中正确运用。绝大多数人过后自然把这些东西束之高阁，好像是看了一场精益六西格玛的电影。更谈不上去推动精益六西格玛，培训的目的没有达到，结果是失败。

    公司里的六西格玛黑带人员是靠一批一批培训出来的，而不是一两批就培训完成。为了达到好的培训质量和效果，张驰咨询认为一个培训班以20~35人为宜，35~50人在是在具有良好的培训环境，公司能提供充分的资源，也都有合适的项目的情况下可以采用，超过50人以上则人员的数量就太多了，会影响到学习和培训效果，是不可取的。如果一个公司规模很大需要培训较多的六西格玛黑带，也不要太急，先培训出一批高质量的六西格玛黑带，然后再从中培训出自己六西格玛黑带大师。以后的六西格玛黑带培训就可以由内部六西格玛黑带大师来完成。外部的咨询师是不可替代内部的六西格玛黑带大师的。
 
转载：张驰咨询