说一个故事，讨论一下，如果你是A，你如何改善

    这个故事的背景：一家汽车零部件制造OEM企业的子公司，约300人，主要人物三个：TS16949质量体系工程师A，质量部长B，总经理C、质量副总D（有一个潜在的背景是私下里A与B的关系不好，B与C的关系极好，C是刚从总公司空降过来）.
    总经理C空降过来后，手段很硬，处罚很严。上任三把火是“安全、质量、5S”，对于质量，产品质量就不说了，这个是硬件，基本上所有制造类的企业都一样，口号也一样；在软件方面，尤其是质量管理体系方面，总经理C多次点名提出并强调一旦二方或者三方审核发现问题（严重不符合项、一般不符合项、改进项），质量体系工程师A要与问题的责任人承担同等考核（考核是连坐式）。举例，如果发现员工未按文件要求作业，那么这个员工要被罚款100元，同时考核班组长100元，车间主任100元，质量体系工程师A 100元。
    在如此的背景下，质量体系工程师A从管理的角度，做了很多工作，比如出具规定调动每个部门的内审员的作用（每个部门都配有内审员，规定C同意后公示）、编制了质量管理体系专项运行的相关规定、汇编了近3年来公司的内外审的不符合问题的经验数据库，但是在这期间，该子公司又经历了多家二方审核，当然也被提出了多项不符合问题。随后，C多次在公司会议上表达了对质量管理体系工作的非常不满意——“为什么外人来就能发现问题？这是质量管理工程师不作为！要求A必须频繁内审发现不符合问题，并考核责任人及部门领导管理责任！”。此后，质量部长B强制要求A必须每周检查一次，并出具考核通报。A按要求，每周对生产现场进行一次内部过程VDA6.3审核，并对责任人及单位进行处罚，这其中也包括了B。考核力度比起往常来，有所增加，但是在公司考核规定范围内。考核通报的出具流程是：审核完成后，先公示审核结果，不符合问题的详单并附照片、责任单位初步判定，在确认审核问题和责任单位无误后A写草稿，办公网传给B和分管副总D，二人没有意见后，再提交总经理C，总经理C同意后，全公司公布。
    于是乎，整个公司毛了，毕竟谁都不愿意受罚，在第一次审核发考核通报时，没有B，B痛痛快快的同意并亲自向分管副总D和总经理C汇报质量部因为审核已经受到的压力或者将会受到的压力。但是后来涉及到B要考核他时，不做声了，但是分管副总D、总经理C先后同意了，所以考核通报就全公司公布了。
    可想而知A要承担的压力与人际关系的迅速恶化，直接的表现是多个部门争论所发现的不符合问题不能考核，是历史问题，是技术问题，暂时解决不了等等等等（不必担心A的判标能力，不符合项的判标结果已经与资深审核员沟通并达成一致意见），更有甚者背地里报告直接给C，说A是带着个人情感在工作，在审核，是“教条主义、本本主义”。更加奇特的是B告诉A，“考核不是目的，目的是关闭问题；他会找C，将已经全公司公布的考核通报中的责任单位的考核金额减少一些，少罚款长记性就可以了”。
    如果你是A，你如何改善、改良、改进现在的情况？