部门策略目标执行的协助 --由B到C的模式(I)

作者：BMGI资深顾问Phil

组织的战略运作，包含三大阶段，分别是「战略创见 (Strategy Creation)」、「战略规划(Strategic Planning)」与「战略执行(Strategic Execution)」

组织在「战略创见 (Strategy Creation)」 阶段经由浸润、酝酿与启发过程获得洞见，并据以拟定中长期与年度目标，接下来就是要进入「战略规划(Strategic Planning)」阶段，将公司层级目标分解到各部门，使各部们在一致的方向上努力。

经营者往往召集各部门主管一起思考，将公司大目标分割与分配给各部门管理者，接下来就很尽本分的忠实进行月度、季度与年度检讨，达标者给予嘉勉，未如预期者，则要求其改善。热心的领导者往往会善意的指示(Bossing)作法，会议结束时部属带着许多的作法回到工作岗位执行，但常常出现效果不佳的情形，除了方案可能不正确，最多的是执行心态惹的祸。举例来说:如果甲并未求教于乙，而乙给了甲建议，接着甲采取了行动，如果失败了，甲通常会责怪乙(总是要有人负责) 。很清楚的可以看出责任归属。当执行者未将责任归属于自己时，往往会把职场上的建言视为命令，可能出现阳奉阴违、消极抵抗之心态与行为，仔细探究，可归因为「因为我无法作主，所以我无需负责」。

所以培养部属责任感，并不是挂在嘴上要求，而是要让部属有作主的感觉，而作主即代表他要能觉察实际状况才能进行抉择，所以管理者除了设法提升部属专业的能力外，还需要提升其觉察力与责任感，而这两项特性正是教练(Coaching)的核心目的。所以对未达标部属的协助模式，应设法将指示(Bossing)模式转化成教练(Coaching)模式，在交谈过程中协助其真实觉察所面临的环境与本身运作的情况，藉由更细腻的观察让部属从中找出差异所在，并鼓励其提出建议与想法(错了也无所谓，他会很快自行发现矛盾并予以修正)，让其自行决定要如何做，部属对于自己的抉择，是愿意担负最大的责任的。
  
注1:B (Bossing) 模式: 给予下属命令，对于要做什么提供非常清楚的指令，在短时间内非常有效率，但无法建立下属自我的思考决策能力。. 
注2:C (Coaching) 模式: 协助下属建立高度且细腻的觉察力，引导其从观察获取洞见，进而产生并选择适当的对策，建构其强烈责任感。