落入洞穴的战略 ----战略思考的误谬

BMGI资深顾问 Phil

张总：王经理，距上次战略会议，已近三年了，趁着年底将至，我们是否该安排个机会，聚集公司主要干部，检视一下相关的运作，顺便利用这个会议，思考一下未来三年的营运战略？

陈副总：张总睿智，我立刻进行安排，这几年大家也辛苦了，我建议找个休闲地点，安排个2~3天休憩活动，白天大家放下手边工作，好好聚聚，晚上，所有的菁英汇集在一起思考，拟个营运战略，还不是手到擒来…

吴副总：陈副总！我收到通知说下个月公司邀请我们这些主要干部，一同参加连续三天的公司战略思考会议，我到公司不久，想请教一下，这会议要做些什么？

陈副总：老吴！别紧张，每隔几年，公司就会召集一次，也不过就把上次的目标拿出来，跟总经理报告报告，未来2~3年要往上调升多少罢了！说穿了，就是个目标订定大会，我们不过去接球而已！

在会计年度的结束前，上述的场景是屡见不鲜的…

然而！
战略的生成真的是每年底，公司在外部举办数天的战略思考会议中就能产生的吗？
战略思考会议，真的只不过在某一时间大家聚集在一起，一同为了董事会会议准备报告内容，以确保计划在新的一年开始前获得批准吗？
战略思考会议只是让各部门主管依据总经理的目标，进行分配与承接吗？

真相是:很难有好的战略在那会议中被发展出来。
上述的活动，充其量可称之为「战略发展会议」，它不过是一个厨房，想象一位厨师进到厨房，如果缺油欠菜少调味料， 它如何把一盘客户买单的菜(实际的战略)端出来？

其实，战略的产生，包含着三大阶段，分别是「战略性思维(Strategic Thinking)」、「建构战略(Building Strategy)」与「战略规划(Strategy Planning)」：
战略性思维阶段是要去收集客户与想要什么菜;客户喜欢什么口味;附近餐厅有些什么菜色;我们的厨师擅长什么菜系…。
建构战略与战略规划阶段才是定义菜色，口味，定价，推出时机，行销手法…等作业。误把战略规划视为整个战略运作，产生的战略就是落入洞穴的战略。

所以战略的生成，理应包含战略思考阶段和战略建构/规划阶段，两者之间的主要区别在于，前者发生在日常工作中，而后者通常定期为之。

战略思考阶段包含长期持续不断之浸润与孵育才有机会启发出深刻的洞见与看法，要知道战略产生是经由长时间且多次的运作，是很少是在某一次集会(Cave)中产生的。

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