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5S的标准化和《葵花宝典》
5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。
5S的标准化和《葵花宝典》
令狐冲语录：
5S就是《葵花宝典》的自宫环节，不要指望5S的实施就能让一个企业管理水平马上就上升为世界一流的公司。但是，如果希望成为世界一流的管理，就必须实施5S。就像要练成葵花宝典，就必须自宫一样。
5S对于企业管理的的作用，令狐冲想起了一个人——东方不败。令狐冲对于觉得5S和企业管理的关系和葵花宝典与东方不败的关系非常的相像。
葵花宝典中开篇写道：“欲练神功，必先自宫”，后续为“即使自宫，也未必成功”。东方不败欲练成绝世武功，就必须先自宫，但是，接下来并不是说只要你自宫了，接下来就走上了成为武林至尊的康庄大道，武功突飞猛进，成就武林盟主。接下来面对的是即使自宫，也未必成功，也未必就能练成神功，如果练不成，就不能成为东方不败，最有可能成为魏忠贤一样的死太监了。这本身就是一个赌博的过程，成了就是东方不败，败了则成为武林中人的笑柄，还要断子绝孙。只是在这个过程中，东方不败成功了。
5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。只是失败的结果不像东方不败那么巨大，还可以继续赚钱。只是永远不可能成为一流企业而已。但是，如果不导入5S，企业管理水平永远不可能成为一流的管理，变成了只有现代化的硬件，作为软件的管理永远存在漏洞，徒有其表可以作为其管理的真实写照。在于对手狭路相逢的时候，注定逃脱不了血溅当场的后果。
这样的话，也就不难理解不同的企业对5S实施后的评价的差距有云壤之别。修成正果的企业会说“5S却是很重要，无论在品质、产能还是成本方面。”至于实施5S不太成功的企业则会说“5S，不就是清扫嘛，现场多打扫几遍就可以了。”
作为5S本身来讲，其所追求的是一种行为，并通过不断地重复和提高，从而形成习惯。当企业的组织中的大多数人都具备这种习惯时，这种大多数人的习惯就变成组织的习惯。组织的的习惯就是组织的文化，而组织的文化就是我们所谓的“企业文化”。
5S是以“三定+目视化”为实施的载体，所谓的“三定”是指定品、定量、定置（注意这三者之间是有顺序的，先定品定量，最后才是定置）。同样，三定和目视化之间也是有顺序的，现有三定，然后才是目视化。这时，5S的境界也就出现了，最显著的境界差异就是先天和后天的差异。
就像武林中的高手一样。以是否打通任督二脉为分水岭，打通任督二脉的武者被称为先天高手，这是武林中一流高手。相反，没有打通任督二脉的武者被称为后天高手，充其量只是二三流的武者。一个先天高手可以轻松打败10多个后天高手，因为先天高手打通任督二脉之后，真气就实现了一个完整的循环，真正实现生生不息，真气不会枯竭，从而与人交手时不会出现力亏的状况。
5S也一样可以划分为先天先天和后天境界。
5S的后天境界，是对现有的生产方式进行修修补补的方式进行“三定”，只是对现状在现有基础上进行规范和完善，从而是生产的环境改良的过程。由于只是对现状进行改良，没有办法消除现有的生产方式在布置之初就存在的先天性缺陷，没有办法解决现状中存在的根本问题，比如layout不合理、物流的问题。由于这些问题的存在，在进行“三定”时，就没有办法实现最优化的“定置”，定置不能最优化，就会影响定量，因为要考虑空间的问恩替，那物流的路径也就不能优化了。虽然不能最优化，但还是可以进行局部优化，从而取得比之前要好很多的效果。
5S的先天境界则是在对生产方式进行规划之初，就充分考虑Layout和物流、人流等问题，由于充分考量了这些问题，在进行5S的“三定”时，定置合理了，定品和定量就可以充分的优化，物流也就优化了。从可以可以满足企业对于精益生产和现代化管理的要求，实现高效运作。
当然，后天境界也是可以向先天境界转化的，但是，这种转化需要耗费巨大的代价，有时，这种代价远比规划时花费的成本高很多，这也是很多企业选择继续长痛的原因之一。也有一些企业选择短痛，花费巨大的资源对对现场进行根本的改变，甚至建设新的厂房。当然了，也有一些企业进行变通，对现场进行局部的改造，这是典型的既不想长痛，也不想短痛的选择。就好像武林中的“伪先天高手”一样，当然，效果还是很显著的，同时，代价也小很多。
针对现在BU内的状况，令狐冲权衡了一下，不论是从自己可调用的资源还是从实施的难度上，先从5S的后天境界进行改变更加符合实际的需要。
后天境界由于只是在现状的基础上进行修补，因此，很大程度上集中于产线内部，对产线内部的规划，而对于BU内整体的layout和物流只能是先天境界的工作，或者是伪先天境界的工作。
令狐冲找到下面的兄弟黄药师，说了自己的想法，说了之后，就问黄药师有什么问题，黄药师就说：“这个确实可以做，但是，为什么要做这个呢？我感觉这个好像和产能和品质的影响不是很大啊。”
令狐冲听了之后，呵呵一笑，说：“这个问题是这样的，举个例子，以soldering工位为例，生产同样的model的两条拉，其工位不知就完全不同，这就有问题了。既然存在两种布置，请问哪一种布置更优？从品质上更能防呆，从物料搬运上距离更短。既然有一种方法更优，为什么还会有比较差的布置方法，这不是一种浪费吗？为什么我们不考虑将好的方法标准化呢？
第二种状况是良好总布置方法都不合理，或者每种布置方法都只有一部分合理，那我们为什么不把合理的部分抽出来，形成一个新的标准，从而消除浪费并保证品质。第三种状况，也就是最不理想的状况，就是良好总布置都没所谓，采用什么都可以，这种状况就更要处理，你想啊，既然每种方法都影响不大，那为什么还要两种布置呢？
“所以呢，不论从哪个方面来看，都需要对工位的作业布置进行标准化。这方面还有疑问吗？”
“哦。收到。没问题了。”
“别回答那么快。另外，在形成工位布置标准的时候，最重要的一个前提是work station的长度。由于作业台的宽度决定工位的宽度，但是，长度是可变的。这里就有一个问题，工位的长度多少才是合理的，我们作为一般的电子生产企业，工位的一般长度范围可以定义为70-80cm，太长或者太短都不合理，为什么呢？
太长了之后，搬运距离会增加，人员的上肢移动距离增加，效率降低，疲劳度也会增加。而且长时间负荷移动，可能会造成关节炎症，职业病也就产生了。总不能让人家姑娘健康的进来，不健康的除去，竖着进来，弯着出去吧。人家姑娘怎么嫁得出去哟？这是一件轻则会影响家庭幸福，重则会影响社会和谐的一件事情。
“太长了不好，短了会不会好呢？一样不好，太短了之后，人员会很拥挤，在拥挤的时候，人员会不自觉的紧张，就像春节的时候回家一样，只要到了火车站广场，你就会不自觉的紧张？”
“会。”黄药师说。
“错了，你首先要做的不是紧张，而是看好自己的行李，如果行李丢了，就不是紧张可以解决的问题了。长时间处于紧张和焦虑的状态，人会精神分裂的，总不能让人家姑娘精神地进来，神经地出去，这样的姑娘你都不敢娶啊！”
“所以，5S最重要的一个前提就是工位的长度，只有长度合理，工位才有合理的可能，相反，如果工位长度不合理，工位内部的布置不管怎样都不会合理。工位合理只能存在于传说之中。”
“工位的长度确定之后，工位内部的5S只需要考虑效率和品质的就OK了，工位的布置能不能在确保品质的前提下保证效率，这需要充分的利用两个工具：第一个，动作分析和工作经济原则；第二个，防呆。这两个工具用好了，工位内部的5S就做好了，虽然之前我给你们培训过这些东西，但是，知道是一回事，使用却是另外一回事。因此。我会安排IE的一个同事一起去和你完成这个工作，在使用过程中学习，上手会很快。”
“只是这里有一点需要注意的，就是品质的防呆和效率有时候会产生冲突，。当然了，如果没有冲突，就好处理了，但是如果二者冲突的话，应该怎么办？”
“视情况而定吧。”黄药师想了想说。
“不是，当二者产生冲突的时候，首先要确保品质，一定要在保证品质的前提下，考虑提升效率。举个例子，如果一个M3的螺丝需要安装两颗螺帽,这两颗M3的螺帽，其中一颗是镀镍的，另外一颗是镀锌的。组装的要求是首先是安装镀镍的螺帽，再安装镀锌的螺帽。在这种条件下，工位不知需要怎么做？第一种选择将两颗螺帽都放置在右前方，第二种选择是将第镀镍的螺帽放在右前方，将镀锌的螺帽放在作业员的左前方。
第一种选择的优点是效率高，但是不能防呆，在作业的过程中，尤其是批量生产的过程中，没有办法确保两颗螺帽不被拿错；第二种选择从动作的角度上讲，效率明显不如第一种选择，但是，可以防呆，确保螺帽不被混淆。第一种选择每小时的产能可能会900pcs，但第二种选择的产能可能只有850pcs，但是，第一种选择时，总会有那么几十pcs的制品螺帽的顺序是错的。这样的产品交给OQC时，几乎每次都会被判定rework。因此，在制定工位内部的物品放置时，品质是第一位的，其次是效率。这个顺序不能乱。”
“至于工位之间的5S，不仅需要充分考虑物品放置的位置，还要充分考虑制品放置的状态，在这一点上，我们经常犯的一个错误是忽略制品放置的状态，只考虑制品的位置，不考虑制品放置的方向性，制品放置的方向一定要方便下游工序的拿取，不光是位置上要拿取的距离尽可能的短，同时，还要考虑下游工序拿取制品时不需要调整方向，拿去之后就可以作业，而我们现场布置时往往不注意这一点，所以，我们在现场经常发现这样的情况：下游工序拿取制品后，第一个作业就是调整制品的方向，然后才是开始制品的作业，这就造成了动作浪费，会影响生产效率。”
“当然，上面讲的这些是都是制定工位标准的一些标准，在实际应用中，要结合实际状况，联系IE一起来完成这件事情，如果在制定标准的过程中，遇到什么问题或疑问，可以来找我，还有疑问吗？”
“没了。”黄药师说。
“那好，用一个礼拜的时间制定一个工位的5S标准，下个礼拜给我。”
“没问题。”黄药师很爽快。
一个礼拜只后，黄药师拿着第一份工位的5S标准来找令狐冲，令狐冲拿着标准，看了一遍，说：“拿给我解释一下，第一、你这样设计这个工位的依据是什么？第二、工位内部的布置是怎么考虑的，怎么保证品质和效率？第三、工位之间的制品的取放是怎么考虑的？”。
黄药师解释了一番，令狐冲听了之后，拍了拍黄药师的肩膀，说：“好，兄弟，做的不错。这说明你基本上已经理解了，后续的各类工位的标准也就可以按照这个思路制定了。遇到问题及时沟通。”
“另外，在制定标准的时候，尽量不要考虑model，而应该从工位本身的特点来考虑，这样的话，只要是用到这个工位的model，其布置就应该是相同的，但如果以model作为制定5S标准的参考体系，就乱套了。会出现每个model相同的工位布置不同，就会形成一个这样的结果：标准太多，导致没有办法管控和检查，最终导致的实际结果是标准没用。
这样的话，我们这个项目就成多余的了。只会增加成本，还不如不搞。标准体系形成之后，如果后续有的model实在没办法采用现有标准，就只能制定新的标准，那相同的工位只需要两个到三个标准就可以满足所有model的需要，而这两三个标准中，只有一个是主流，其他是非主流，只是主流标准的补充。这样的话，方便我们进行厚厚的管控，能使这个项目真正起到指导实际的效果。理解了吗？”
“知道了。”黄药师说。
“当然了，还有一点，在制定这个标准的时候，不仅要考虑标准的内容，还要考虑标准的维护，5S的标准也需要一个标准的文件格式。可以参考SOP的文件格式，但是，由于5S标准有其本身的特点，文件格式只可以参考，不可照抄。回去之后搞一下。整个产线内部的5S标准用三个月时间形成统一的标准，制定一个计划，e-mail给我，以后再每周的MFG周会上报告项目进度状况，有什么问题，遇到什么困难，可以在会上提出来，大家都是一个部门的，有什么问题，可以公开谈。”
为了给产线内部5S标准化这个项目造势，令狐冲还在项目启动大会上进行了宣导，同时，还举行了5S的系列知识培训，让工长和员工在意识上接受这个项目。
经过三个月的努力，黄药师终于形成了标准的体系，并实现了“理论指导实际”的效果，在BU内所有在制的model实现了标准化的展开工作，如下：
5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。
5S的标准化和《葵花宝典》
令狐冲语录：
5S就是《葵花宝典》的自宫环节，不要指望5S的实施就能让一个企业管理水平马上就上升为世界一流的公司。但是，如果希望成为世界一流的管理，就必须实施5S。就像要练成葵花宝典，就必须自宫一样。
5S对于企业管理的的作用，令狐冲想起了一个人——东方不败。令狐冲对于觉得5S和企业管理的关系和葵花宝典与东方不败的关系非常的相像。
葵花宝典中开篇写道：“欲练神功，必先自宫”，后续为“即使自宫，也未必成功”。东方不败欲练成绝世武功，就必须先自宫，但是，接下来并不是说只要你自宫了，接下来就走上了成为武林至尊的康庄大道，武功突飞猛进，成就武林盟主。接下来面对的是即使自宫，也未必成功，也未必就能练成神功，如果练不成，就不能成为东方不败，最有可能成为魏忠贤一样的死太监了。这本身就是一个赌博的过程，成了就是东方不败，败了则成为武林中人的笑柄，还要断子绝孙。只是在这个过程中，东方不败成功了。
5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。只是失败的结果不像东方不败那么巨大，还可以继续赚钱。只是永远不可能成为一流企业而已。但是，如果不导入5S，企业管理水平永远不可能成为一流的管理，变成了只有现代化的硬件，作为软件的管理永远存在漏洞，徒有其表可以作为其管理的真实写照。在于对手狭路相逢的时候，注定逃脱不了血溅当场的后果。
这样的话，也就不难理解不同的企业对5S实施后的评价的差距有云壤之别。修成正果的企业会说“5S却是很重要，无论在品质、产能还是成本方面。”至于实施5S不太成功的企业则会说“5S，不就是清扫嘛，现场多打扫几遍就可以了。”
作为5S本身来讲，其所追求的是一种行为，并通过不断地重复和提高，从而形成习惯。当企业的组织中的大多数人都具备这种习惯时，这种大多数人的习惯就变成组织的习惯。组织的的习惯就是组织的文化，而组织的文化就是我们所谓的“企业文化”。
5S是以“三定+目视化”为实施的载体，所谓的“三定”是指定品、定量、定置（注意这三者之间是有顺序的，先定品定量，最后才是定置）。同样，三定和目视化之间也是有顺序的，现有三定，然后才是目视化。这时，5S的境界也就出现了，最显著的境界差异就是先天和后天的差异。
就像武林中的高手一样。以是否打通任督二脉为分水岭，打通任督二脉的武者被称为先天高手，这是武林中一流高手。相反，没有打通任督二脉的武者被称为后天高手，充其量只是二三流的武者。一个先天高手可以轻松打败10多个后天高手，因为先天高手打通任督二脉之后，真气就实现了一个完整的循环，真正实现生生不息，真气不会枯竭，从而与人交手时不会出现力亏的状况。
5S也一样可以划分为先天先天和后天境界。
5S的后天境界，是对现有的生产方式进行修修补补的方式进行“三定”，只是对现状在现有基础上进行规范和完善，从而是生产的环境改良的过程。由于只是对现状进行改良，没有办法消除现有的生产方式在布置之初就存在的先天性缺陷，没有办法解决现状中存在的根本问题，比如layout不合理、物流的问题。由于这些问题的存在，在进行“三定”时，就没有办法实现最优化的“定置”，定置不能最优化，就会影响定量，因为要考虑空间的问恩替，那物流的路径也就不能优化了。虽然不能最优化，但还是可以进行局部优化，从而取得比之前要好很多的效果。
5S的先天境界则是在对生产方式进行规划之初，就充分考虑Layout和物流、人流等问题，由于充分考量了这些问题，在进行5S的“三定”时，定置合理了，定品和定量就可以充分的优化，物流也就优化了。从可以可以满足企业对于精益生产和现代化管理的要求，实现高效运作。
当然，后天境界也是可以向先天境界转化的，但是，这种转化需要耗费巨大的代价，有时，这种代价远比规划时花费的成本高很多，这也是很多企业选择继续长痛的原因之一。也有一些企业选择短痛，花费巨大的资源对对现场进行根本的改变，甚至建设新的厂房。当然了，也有一些企业进行变通，对现场进行局部的改造，这是典型的既不想长痛，也不想短痛的选择。就好像武林中的“伪先天高手”一样，当然，效果还是很显著的，同时，代价也小很多。
针对现在BU内的状况，令狐冲权衡了一下，不论是从自己可调用的资源还是从实施的难度上，先从5S的后天境界进行改变更加符合实际的需要。
后天境界由于只是在现状的基础上进行修补，因此，很大程度上集中于产线内部，对产线内部的规划，而对于BU内整体的layout和物流只能是先天境界的工作，或者是伪先天境界的工作。
令狐冲找到下面的兄弟黄药师，说了自己的想法，说了之后，就问黄药师有什么问题，黄药师就说：“这个确实可以做，但是，为什么要做这个呢？我感觉这个好像和产能和品质的影响不是很大啊。”
令狐冲听了之后，呵呵一笑，说：“这个问题是这样的，举个例子，以soldering工位为例，生产同样的model的两条拉，其工位不知就完全不同，这就有问题了。既然存在两种布置，请问哪一种布置更优？从品质上更能防呆，从物料搬运上距离更短。既然有一种方法更优，为什么还会有比较差的布置方法，这不是一种浪费吗？为什么我们不考虑将好的方法标准化呢？
第二种状况是良好总布置方法都不合理，或者每种布置方法都只有一部分合理，那我们为什么不把合理的部分抽出来，形成一个新的标准，从而消除浪费并保证品质。第三种状况，也就是最不理想的状况，就是良好总布置都没所谓，采用什么都可以，这种状况就更要处理，你想啊，既然每种方法都影响不大，那为什么还要两种布置呢？
“所以呢，不论从哪个方面来看，都需要对工位的作业布置进行标准化。这方面还有疑问吗？”
“哦。收到。没问题了。”
“别回答那么快。另外，在形成工位布置标准的时候，最重要的一个前提是work station的长度。由于作业台的宽度决定工位的宽度，但是，长度是可变的。这里就有一个问题，工位的长度多少才是合理的，我们作为一般的电子生产企业，工位的一般长度范围可以定义为70-80cm，太长或者太短都不合理，为什么呢？
太长了之后，搬运距离会增加，人员的上肢移动距离增加，效率降低，疲劳度也会增加。而且长时间负荷移动，可能会造成关节炎症，职业病也就产生了。总不能让人家姑娘健康的进来，不健康的除去，竖着进来，弯着出去吧。人家姑娘怎么嫁得出去哟？这是一件轻则会影响家庭幸福，重则会影响社会和谐的一件事情。
“太长了不好，短了会不会好呢？一样不好，太短了之后，人员会很拥挤，在拥挤的时候，人员会不自觉的紧张，就像春节的时候回家一样，只要到了火车站广场，你就会不自觉的紧张？”
“会。”黄药师说。
“错了，你首先要做的不是紧张，而是看好自己的行李，如果行李丢了，就不是紧张可以解决的问题了。长时间处于紧张和焦虑的状态，人会精神分裂的，总不能让人家姑娘精神地进来，神经地出去，这样的姑娘你都不敢娶啊！”
“所以，5S最重要的一个前提就是工位的长度，只有长度合理，工位才有合理的可能，相反，如果工位长度不合理，工位内部的布置不管怎样都不会合理。工位合理只能存在于传说之中。”
“工位的长度确定之后，工位内部的5S只需要考虑效率和品质的就OK了，工位的布置能不能在确保品质的前提下保证效率，这需要充分的利用两个工具：第一个，动作分析和工作经济原则；第二个，防呆。这两个工具用好了，工位内部的5S就做好了，虽然之前我给你们培训过这些东西，但是，知道是一回事，使用却是另外一回事。因此。我会安排IE的一个同事一起去和你完成这个工作，在使用过程中学习，上手会很快。”
“只是这里有一点需要注意的，就是品质的防呆和效率有时候会产生冲突，。当然了，如果没有冲突，就好处理了，但是如果二者冲突的话，应该怎么办？”
“视情况而定吧。”黄药师想了想说。
“不是，当二者产生冲突的时候，首先要确保品质，一定要在保证品质的前提下，考虑提升效率。举个例子，如果一个M3的螺丝需要安装两颗螺帽,这两颗M3的螺帽，其中一颗是镀镍的，另外一颗是镀锌的。组装的要求是首先是安装镀镍的螺帽，再安装镀锌的螺帽。在这种条件下，工位不知需要怎么做？第一种选择将两颗螺帽都放置在右前方，第二种选择是将第镀镍的螺帽放在右前方，将镀锌的螺帽放在作业员的左前方。
第一种选择的优点是效率高，但是不能防呆，在作业的过程中，尤其是批量生产的过程中，没有办法确保两颗螺帽不被拿错；第二种选择从动作的角度上讲，效率明显不如第一种选择，但是，可以防呆，确保螺帽不被混淆。第一种选择每小时的产能可能会900pcs，但第二种选择的产能可能只有850pcs，但是，第一种选择时，总会有那么几十pcs的制品螺帽的顺序是错的。这样的产品交给OQC时，几乎每次都会被判定rework。因此，在制定工位内部的物品放置时，品质是第一位的，其次是效率。这个顺序不能乱。”
“至于工位之间的5S，不仅需要充分考虑物品放置的位置，还要充分考虑制品放置的状态，在这一点上，我们经常犯的一个错误是忽略制品放置的状态，只考虑制品的位置，不考虑制品放置的方向性，制品放置的方向一定要方便下游工序的拿取，不光是位置上要拿取的距离尽可能的短，同时，还要考虑下游工序拿取制品时不需要调整方向，拿去之后就可以作业，而我们现场布置时往往不注意这一点，所以，我们在现场经常发现这样的情况：下游工序拿取制品后，第一个作业就是调整制品的方向，然后才是开始制品的作业，这就造成了动作浪费，会影响生产效率。”
“当然，上面讲的这些是都是制定工位标准的一些标准，在实际应用中，要结合实际状况，联系IE一起来完成这件事情，如果在制定标准的过程中，遇到什么问题或疑问，可以来找我，还有疑问吗？”
“没了。”黄药师说。
“那好，用一个礼拜的时间制定一个工位的5S标准，下个礼拜给我。”
“没问题。”黄药师很爽快。
一个礼拜只后，黄药师拿着第一份工位的5S标准来找令狐冲，令狐冲拿着标准，看了一遍，说：“拿给我解释一下，第一、你这样设计这个工位的依据是什么？第二、工位内部的布置是怎么考虑的，怎么保证品质和效率？第三、工位之间的制品的取放是怎么考虑的？”。
黄药师解释了一番，令狐冲听了之后，拍了拍黄药师的肩膀，说：“好，兄弟，做的不错。这说明你基本上已经理解了，后续的各类工位的标准也就可以按照这个思路制定了。遇到问题及时沟通。”
“另外，在制定标准的时候，尽量不要考虑model，而应该从工位本身的特点来考虑，这样的话，只要是用到这个工位的model，其布置就应该是相同的，但如果以model作为制定5S标准的参考体系，就乱套了。会出现每个model相同的工位布置不同，就会形成一个这样的结果：标准太多，导致没有办法管控和检查，最终导致的实际结果是标准没用。
这样的话，我们这个项目就成多余的了。只会增加成本，还不如不搞。标准体系形成之后，如果后续有的model实在没办法采用现有标准，就只能制定新的标准，那相同的工位只需要两个到三个标准就可以满足所有model的需要，而这两三个标准中，只有一个是主流，其他是非主流，只是主流标准的补充。这样的话，方便我们进行厚厚的管控，能使这个项目真正起到指导实际的效果。理解了吗？”
“知道了。”黄药师说。
“当然了，还有一点，在制定这个标准的时候，不仅要考虑标准的内容，还要考虑标准的维护，5S的标准也需要一个标准的文件格式。可以参考SOP的文件格式，但是，由于5S标准有其本身的特点，文件格式只可以参考，不可照抄。回去之后搞一下。整个产线内部的5S标准用三个月时间形成统一的标准，制定一个计划，e-mail给我，以后再每周的MFG周会上报告项目进度状况，有什么问题，遇到什么困难，可以在会上提出来，大家都是一个部门的，有什么问题，可以公开谈。”
为了给产线内部5S标准化这个项目造势，令狐冲还在项目启动大会上进行了宣导，同时，还举行了5S的系列知识培训，让工长和员工在意识上接受这个项目。
经过三个月的努力，黄药师终于形成了标准的体系，并实现了“理论指导实际”的效果，在BU内所有在制的model实现了标准化的展开工作，如下：
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