六西格玛：不要矮化，更莫神化

      首先老实交待自己没正儿八经学习过六西格玛，既没佩绿带更没系黑带。一个外行也可聊聊它，没下过厨也常评价大厨的手艺嘛。
      听到不少人说六西格玛没什么作用，没给公司带来改变和效益，花拳绣腿，只不过是一个时髦的概念而已。真有这么牛逼的话，不可一世的摩托罗拉不至于走到今天这个局面……。有看到专家出来撰文回击“摩托罗拉的倒下与六西格玛无关”。
      也有人大力宣扬六西格玛能打造企业质量文化，创造追求零缺陷、精益求精的精神，建立交注客户的理念……听起来很神乎其神。
      作为过程绩效改进的一套系统性方法论和工具，六西格玛的确具有可操性，有条件的企业如果执行得当，完全可以带来明显的绩效提升甚至突破性的改变，取得成功的企业也不少。至于它的具体内容和哪些企业取得成功，网络书本到处都是，我个外行讲出来也不足为信。
      注意我刚强调 “有条件的企业”，为何意呢？我们先来个历史假设，如果没有前年难遇的传奇人物“杰克韦尔奇”，GE能取得这大么的成就？六西格玛能这么流行？好比没有乔布斯，苹果能风靡全球？实际上，杰克在GE实施六西格玛之前都取得骄人的成就，而且在一掌舵GE就对内部等级森严、官僚盛行的人事管理和臃肿的业务进行了大刀阔斧改革，吸引人才，这些都是之后六西格玛取得成功的基础。除了是管理天才，他也是商业领袖，当时他把塑料推广全美，从此很多产品塑料取代金属。取得巨大商业成功的通用电器和杰克韦尔奇固然会受到人们顶礼膜拜，成为行业标杆benchmark，最佳实践best practice。杰克韦尔奇成了神化般的人物，爱屋及乌，六西格玛也跟着红，从此六西格玛也姓WELCH了。
      从中不难看出当初GE成功实施六西格玛的条件或基础：高层领导、资源到位、较高的人员素质等，这就是现在所谓的企业环境。如果你的企业有如此条件，实施六西格玛一定能取得效益。不具备条件的话，最好不要导入六西格玛，霸王硬上弓没有效果，就不要矮化它。
      我之前的雇主也算是跨国大公司，搞过几个六西格玛项目，开始轰轰烈烈，高层出面，时间一久就四不像，不伦不类，最后也没有个项目总结。秀给外行客户看还行，如果是内行的客户审核员，问几个深一点的东西，就可以轻易记几个Finding。这事儿我不是没有经历过，还不如踏踏实实搞个8D报告。
      从中还可得知六西格玛不是成就GE的唯一因素，所以不要以GE的成功来神化六西格玛。作为专业的培训师，不要一味地夸大六西格玛，把GE的成功和六西格玛联系的太紧密。我也是培训师，我们做的是专业，而非商业！还有一些质量专家学者，把能想到的管理理念和工具都往六西格玛里面塞，无所不包，成了个大杂烩，反而忘记它的核心：通过建立无边界项目团队来改进过程绩效。
      在导入之前，企业要充分调查和评估企业环境，从组织、系统、资源、工艺、产品、客户市场要求、供应链等综合考虑。如果你的企业只是几个工序就搞定的简单产品，人员连基本的统计工具都没掌握好，我看还是免了吧。日本、德国有N多企业连六西格玛为何物都不知道，人家照样成了“隐形冠军”。
      好吧，总结一下：不光是六西格玛，其它管理技术和方法也如此。丰田的精益管理、DELL的直销模式等听起来头头是道，那是在丰田和DELL自己企业特定的环境下，甚至与特定的时代背景有关。

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