转岗学习——思潮泛滥（初学篇）

      转岗学习之思潮泛滥
    不知不觉，转岗学习两个月了，这两个月里，最大的感觉就是，自己好像是在一间漆黑的房子里关了很久，终于走出了房门，入眼的是一片繁茂的森林，沐浴在纱绫般的阳光下，却又是看不到尽头，自己是那么的渺小，那么的微不足道，所幸，我还是感受到了温暖的阳光，不由自主的由心底里为自己鼓足勇气推开房门而感到庆幸！
    当第一次翻阅ISO9001基础知识与标准时，我仿佛就是一个站在十字路口迷路的小孩——茫然与困惑，但我还是硬着头皮用“Word”把它打了一次，之后我又生涩的“啃”了第二次，终于知道了它有一个核心思想——PDCA，这是个好的方法，不管你干什么事情，哪怕是在家里搞卫生，只要你用PDCA的方式，效果绝不一般。它还有一个中心——以顾客为中心，两个目的——顾客满意和持续改进，三个特性——充分性、适宜性和有效性，还有我们职工食堂墙上写的“四个凡是”……要想把它学透彻，可还早着呢！
    这两个月学习，我是杂七杂八的，只要关于质量的文章，都看，你别说，还是了解到不少东西呢。什么质量管理五大工具，质量改进7种手法，零缺陷管理思想，精益管理理念等，虽然基本都不怎么懂，但明白了一个道理——质量管理要靠先进的思想观念和使用科学的工具。
偶然间，我看到一篇关于企业发展的文章，意思是一个企业要想在竞争如此强烈的时代不断发展壮大，必须持续不断地去做三件事：第一，不断提高质量；第二，不断降低成本；第三，不断缩短产品交期。我觉得那位大神总结的这三点真是非常精辟，对此，我不禁思潮泛滥，想了许多，对错与否，现在并不重要，只待三、五年后再回头来看看，可能别有一番乐趣吧！
   思潮泛滥一：我们公司怎样持续不断地提高产品质量呢？
   我觉得第一步是规范管理流程。怎么样规范管理流程呢？就得把每个过程及其与上下过程之间的关系用流程图详细的画出来，多方评审后，编制成标准。从管理层到操作工共同学习、理解和实施，避免操作工人在平时工作中由于对过程不明白，只知道干产品，其他什么都不关注，发生异常情况，也不知道怎么办，全是按自己意愿和经验处理，从而造成很多不必要的损失（包括公司损失及个人损失）。避免其他部门领导因为对过程理解不透彻而乱“发招”，执行者也不知道怎么执行，久而久之，基层管理人员执行力也大打折扣。如果有了充分、适宜、有效的标准，大家都理解透彻，管理和执行都将事半功倍，从而能够真正在实际工作中做到“四个凡是”。
    第二步，明确职责和权限。感觉公司到目前为止，具体的职责和权限都很模糊，文件是一套，实际工作中又是一套。就拿YP车间来说吧，从来料管理到成品发货，工装夹具的管理，专用量检具的管理等等，全部都在参与，来料或发货出了问题，全拿车间追责。合理吗？说白了，车间就只是个执行生产的部门，管那么多，管的过来吗？只会造成该做的没做好，不该做的更没做好的结果。公司还专门设有生产管理部，结果此部门就只是管管库房和统计，名不副实，最想不通的是，供应商管理也归他。如果合理的明确了职责和权限，各干各的工作，哪来那么多难以解决，天天靠高层领导与客户“沟通”的破烂事。
    第三步，在公司质量管理部推行管理工具的科学使用。感觉公司现在的质量管理工作十分杂乱，而且不科学，除了个别领导能使用简单的质量管理工具和方法外，其他参与质量管理的人员基本就是“跟着感觉走”，扮演“消防员”。尽管每天看似很忙碌。但同样的问题重复、重复、再重复的发生，质量管理人员跟着解决、解决、再解决，却一直没有彻底解决，向领导汇报时，还得给自己找N多条借口，总结道：“我们还是取得很大改善了”，脸红不？如果能够通过学习，正确有效的将质量管理5大工具、质量改进7大手法应用于实际工作中，用数据说话，用成果服人，质量管理部的权威还会有人质疑吗？
    说了这么多，总结成一句，那就是：相信科学，只要管理方法和实施方式科学了，公司质量水平一定会不断提高的。
    思潮泛滥二：我们公司怎样不断降低成本？
    第一，通过思潮一所述将产品质量以及公司管理质量提高了，那公司内的浪费及管理成本也会随之下降。
    第二，降低刀、辅具，量、检具，设施设备的超额使用。可能好多领导都认为使用价格越贵的刀具成本越高，但事实往往不是如此，我也干了那么多年一线，也经历过“人强不如家伙强”的事，核算刀具成本要计算到单件产品的成本，不能只看价格，价格越便宜，质量越跟不上，往往单件产品的成本越高。量检具及测量设备的合理利用也是一种节约，要根据产品工艺要求适时而定，一些非关键尺寸你非得用高、精、尖的测量器具或设备，那不是浪费是什么？“是提高质量！”可能有人这样回答，我会反问“质量越高就越好吗？”他可能会回答是，但我不敢苟同，我觉得产品的质量能满足顾客需求就好了，要做到超越顾客期望就得要看看是什么情况，像我们这样的纯机械加工的公司，就得分阶段，分步骤的策划并实施战略目标，至于超越顾客期望，还言之过早。设施设备就不用说了吧，加工孔倒角你非得用万能工具铣床（这是实例），我也只有醉了~如果我们公司在降低成本这方面真能做到不是为了应付审核才做目标计划，而是能够把它作为一项重要工作去开展，有人策划，有人实施，有人监督，有人分析、改进，也不至于半年来一直亏损吧。
    第三，精简组织结构。像我们公司，工时统计员就七、八个人，他们能创造出那么多价值吗？以往不全是工段长兼职就干了吗？况且现在还有专门的数据系统。还有其他部门的“闲人”，像我们这样的小公司，能一直负担下去吗？总之，我觉得部门机构及其成员的设立应针对其创造价值的相应工作。不然，就是多余。
    思潮泛滥三：我们公司怎样缩短产品交期。
    谈到产品交期，我就想起我们公司的YP车间，自从我和其接触以来，就感觉所有人都在为了“完成产品交期”而成天飞速的忙碌着，从投料就在赶，到发货更加赶。为了赶交期，每天加班，就没放过星期天，甚至有时候，生产部门为了“赶时间”，采用各种“绝招”逃检，“申请”免检。顾客反馈的质量问题，也是“雪花漫天”，而且具体问题，大家心里还都知道。
    其实，YP车间之所以会一直这样，我觉得还是管理不科学的原因。最近，我在读《质量总监成长记》，看到“金光大道”章节中唐风遇到的情况就跟我们公司现在的情况差不多，我们YP车间的产品也是型号众多，工艺要求复杂，不同产品差异很大，而且交期要求特别短。唐风所运用的流水线加作业岛模式非常适合现在的YP车间，常规的、技术工艺成熟的、数量多的产品采用流水线模式，特殊的、数量少的新产品采用作业岛模式，这样，流水线不再频繁调试新型号，大大缩短生产周期。作业岛模式的产品也可能由于技术或调试原因超期，但占绝大多数产量的流水线绝不会再像以前那样天天赶交期了，我们的基层管理人员也不用再整天“凌波微步”，能更正确有效的发挥其管理作用了。
    呵呵，写了这么多，其实我是初学者。纵思潮翻江倒海，但才疏学浅，不能尽言，词粗语陋，见笑！
    观点如有谬误，还请各位“大师”一一指正，以待后续纠正、学习。