TA的首页中国化工企业转型之路
中国的GDP曾经在较长时间里保持了两位数的增长，化工行业也实现了超过20%的增长。然而，2015年中国的实际GDP增速已经降至7%以下，并且预计未来几年内仍将保持这种趋势。化工行业正在面临着这一经济新常态所带来的影响，出现一系列产能过剩等问题。而且随着过去几年行业并购的爆发式增长，并购之后的管理与整合也对化工企业提出了新的挑战。
科尔尼认为中国化工行业亟需转型，在战略、组织架构与日常运营等各方面做出改变。这些改变有机会为亏损公司改善盈利状况，让ROCE（已动用资本回报率）提升10%~15%。而那些未能有效转型的企业将面临利润被挤压，甚至亏损的风险，最终被挤出市场。例如，海鑫集团曾经是山西最大的民企与国内第二大的钢企，年产能达500万吨，在近年来钢铁行业产能过剩、市场不景气的大背景之下，因为经营不善而在2014年年底破产。这绝不仅是个例，随着国家供给侧改革与“去产能”的要求进一步推动，在未来几年里，我们还将见证更多的中国化工企业停产甚至破产的案例。
然而，设计这样的转型方案是一项艰巨的任务，需要遵循结构化的方法。成功的转型设计应该在初期就把关键问题在管理层达成共识，然后需要明确有待提升的运营环节、设计新的经营模式与重新聚焦战略方向。
此外，转型项目的实施也将面临着更大的挑战，通常需要一个得到高层授权与全力支持的专职项目团队来负责企业转型的实施。项目团队还需要注重变革管理，以带领企业度过转型当中最艰难的阶段。
经济形势整体趋缓，化工行业举步维艰
中国经济正在经历根本性转变，中国化工企业也正面临诸多问题。首先，中国化工行业的增长正在放缓。尽管化工行业在过去数年经历了增长超过20%的快速发展，然而从2011年起，行业收入的同比增速开始呈现下降趋势，2015年行业收入增速仅为1%。与此同时，行业盈利也面临严峻挑战。2012~2014年，行业毛利率持续下滑；虽然2015年有所回升，但仍然面临严峻挑战。
再次，基础化工品产能过剩问题更加严重，主要原因是市场准入门槛过低，以及夸大投资效益、地方政府政策支持所导致的基础化工品过度投资。
而且，目前大宗品化工厂大多邻近消费市场，然而高昂的原料成本和低运营效率抵消了终端产品的物流优势。过去几年，由于成本上升的速度高于收入上升的速度，因而化工企业的盈利性面临挑战（参见图1）。
在产能过剩与盈利水平不断下滑的严峻挑战下，部分中国化工企业不得不关停部分产能，甚至破产清算。以钢铁行业为例，2014年年底，作为国内第二大民营钢企的海鑫集团破产；而2015年，攀钢集团成都钢钒有限公司在运营了57年之后关停破产，是60年来停业规模最大的国有钢厂，年产量达200万吨。
同时，随着行业整合，许多大型化工集团旗下拥有十几家甚至几十家的不同层级的分子公司，母子公司之间面临着从高层治理到日常管理的一系列问题。比如：对分子公司的管理模式应该偏向战略管控还是财务投资？怎样采取有效的董监高机制确保公司治理的有效性？应该设计怎样的组织架构和流程体系满足业务管理的不同需求？不同业务板块之间应该怎样配合，以最大程度发挥协同效应？另一方面，国际并购的发展给中国化工企业带来了新的挑战。如何有效地管理这些企业，充分发挥其战略和财务价值，是摆在中国化工企业面前的又一道难题。
最后，中国的化工企业已经成为并购领域不可忽视的力量—截至2015年，中国在全球化工行业并购交易活跃度排行榜上名列第二位，仅次于美国。纵观过去几年中国化工企业的并购案例（参见图2）
可以发现：不论从数量和还是交易额而言，中国仍然是主要的并购标所在地，并购的主要逻辑在于中国碎片化的化工产业的内部整合。然而随着中国化工行业的发展，可以预期，未来本土企业在海外并购领域将会更加活跃。
遵循结构化方法实现转型，让大象跳舞
在此，我们认为化工企业转型方法涵盖五个主要阶段：阐明问题并定义改进目标、设计运营转型、设计经营模式转型、调整战略重心、实施转型。并且，也要同时根据企业的不同特点采取更定制化的模式。
1.阐明问题并定义改进目标
许多国有化工企业在战略制定、经营模式与运营方面都存在问题。因此，在转型的初始阶段，对企业表现进行全面的现状评估十分重要。需要通过行业分析、对标分析等方式评估各业务的财务、运营表现，并且构建财务模型预测未来5~10年业务表现。这个阶段的成果是明确企业所面临的问题，并且设定转型完成后需要达成的目标。
2.设计运营转型
第二个阶段是设计运营转型。我们重点关注于运营，是因为运营环节通常可以实现短期（3~18个月）效益。在这个阶段，可以通过分析价值链来进行运营提升。
与外部对标企业相比，中国国有企业在价值链的各个环节之间都存在着巨大差距，比如，国际领先企业的维护成本在初始投资中通常只占2%，而在国有企业中这个比例通常达到4%。
运营改进举措必须对企业产生直接的经济性影响。我们在对整条价值链进行运营提升分析之后，可以量化计算出运营转型所能够带来的潜在成本节省，这也是这个阶段的关键成果。
3.设计经营模式转型
与运营提升不同，经营模式的转型更为复杂，因此需要更长的时间（1~2年）完成设计与实施。其中有四大关键要素。
组织：我们通过两大改进：内部工厂间的整合以及各项辅助职能的集中化管理，帮助企业节省成本，并在辅助职能中实现协同效应，包括定价、优化的决策制定以及更为有效的决策实施。流程：在完成组织架构调整后，企业需要对所有业务相关流程做出全面转型，包括销售、分销、业务运营、供应链及客户/产品细分等。系统：为了确保企业拥有可靠的基础数据，并以此做出业务决策，在此，我们建议国有企业建立企业范围的IT系统。绩效管理：企业需要设计新的关键绩效指标体系与结构化的激励机制，并将其与企业的战略目标及转型挂钩。
4.调整战略重心
在化工行业中，大致存在两种增长模式。第一种是“资产驱动”模式，强调成本效益，需要有低价格的原材料供给、良好的融资能力以及需求波动管理能力。另外一种是“专业焦聚”模式，重点关注高利润的产品，通过先进的技术水平、密切互动的客户关系以及创新能力为客户提供多样化的产品或解决方案。中国国有化工企业的产品大部分是基础化工品，而大部分企业都希望向第二种模式转型，生产特种化工品。这种模式要求企业在并购和研发方面有很强的能力，但是特种化工品所带来的回报却并不显著。我们认为这是目前大多数国有企业战略的关键风险所在。
5.实施转型
为了保证转型实施的成功，企业必须具备三个关键因素：强有力的领导层决心、专职的项目管理办公室（PMO）以及出色的变革管理能力。领导层决心对转型的实施起到了至关重要的作用。领导层需要在企业内部传递强有力的信号，鼓励变革文化的传播与发展。专职项目管理办公室负责指导转型方案的日常实施、控制项目整体进度以及协调企业内外部关系以推进变革管理。这个团队一般在项目开始时组建，在整个项目进程当中发挥作用。变革管理的成功很大程度上取决于对“人”的有效管理—在公司文化、价值观、员工以及行为上达成共识。企业应当通过及时的日常信息流通，实现关键信息在企业里的有效传递。
科尔尼认为中国化工行业亟需转型，在战略、组织架构与日常运营等各方面做出改变。这些改变有机会为亏损公司改善盈利状况，让ROCE（已动用资本回报率）提升10%~15%。而那些未能有效转型的企业将面临利润被挤压，甚至亏损的风险，最终被挤出市场。例如，海鑫集团曾经是山西最大的民企与国内第二大的钢企，年产能达500万吨，在近年来钢铁行业产能过剩、市场不景气的大背景之下，因为经营不善而在2014年年底破产。这绝不仅是个例，随着国家供给侧改革与“去产能”的要求进一步推动，在未来几年里，我们还将见证更多的中国化工企业停产甚至破产的案例。
然而，设计这样的转型方案是一项艰巨的任务，需要遵循结构化的方法。成功的转型设计应该在初期就把关键问题在管理层达成共识，然后需要明确有待提升的运营环节、设计新的经营模式与重新聚焦战略方向。
此外，转型项目的实施也将面临着更大的挑战，通常需要一个得到高层授权与全力支持的专职项目团队来负责企业转型的实施。项目团队还需要注重变革管理，以带领企业度过转型当中最艰难的阶段。
经济形势整体趋缓，化工行业举步维艰
中国经济正在经历根本性转变，中国化工企业也正面临诸多问题。首先，中国化工行业的增长正在放缓。尽管化工行业在过去数年经历了增长超过20%的快速发展，然而从2011年起，行业收入的同比增速开始呈现下降趋势，2015年行业收入增速仅为1%。与此同时，行业盈利也面临严峻挑战。2012~2014年，行业毛利率持续下滑；虽然2015年有所回升，但仍然面临严峻挑战。
再次，基础化工品产能过剩问题更加严重，主要原因是市场准入门槛过低，以及夸大投资效益、地方政府政策支持所导致的基础化工品过度投资。
而且，目前大宗品化工厂大多邻近消费市场，然而高昂的原料成本和低运营效率抵消了终端产品的物流优势。过去几年，由于成本上升的速度高于收入上升的速度，因而化工企业的盈利性面临挑战（参见图1）。
在产能过剩与盈利水平不断下滑的严峻挑战下，部分中国化工企业不得不关停部分产能，甚至破产清算。以钢铁行业为例，2014年年底，作为国内第二大民营钢企的海鑫集团破产；而2015年，攀钢集团成都钢钒有限公司在运营了57年之后关停破产，是60年来停业规模最大的国有钢厂，年产量达200万吨。
同时，随着行业整合，许多大型化工集团旗下拥有十几家甚至几十家的不同层级的分子公司，母子公司之间面临着从高层治理到日常管理的一系列问题。比如：对分子公司的管理模式应该偏向战略管控还是财务投资？怎样采取有效的董监高机制确保公司治理的有效性？应该设计怎样的组织架构和流程体系满足业务管理的不同需求？不同业务板块之间应该怎样配合，以最大程度发挥协同效应？另一方面，国际并购的发展给中国化工企业带来了新的挑战。如何有效地管理这些企业，充分发挥其战略和财务价值，是摆在中国化工企业面前的又一道难题。
最后，中国的化工企业已经成为并购领域不可忽视的力量—截至2015年，中国在全球化工行业并购交易活跃度排行榜上名列第二位，仅次于美国。纵观过去几年中国化工企业的并购案例（参见图2）
可以发现：不论从数量和还是交易额而言，中国仍然是主要的并购标所在地，并购的主要逻辑在于中国碎片化的化工产业的内部整合。然而随着中国化工行业的发展，可以预期，未来本土企业在海外并购领域将会更加活跃。
遵循结构化方法实现转型，让大象跳舞
在此，我们认为化工企业转型方法涵盖五个主要阶段：阐明问题并定义改进目标、设计运营转型、设计经营模式转型、调整战略重心、实施转型。并且，也要同时根据企业的不同特点采取更定制化的模式。
1.阐明问题并定义改进目标
许多国有化工企业在战略制定、经营模式与运营方面都存在问题。因此，在转型的初始阶段，对企业表现进行全面的现状评估十分重要。需要通过行业分析、对标分析等方式评估各业务的财务、运营表现，并且构建财务模型预测未来5~10年业务表现。这个阶段的成果是明确企业所面临的问题，并且设定转型完成后需要达成的目标。
2.设计运营转型
第二个阶段是设计运营转型。我们重点关注于运营，是因为运营环节通常可以实现短期（3~18个月）效益。在这个阶段，可以通过分析价值链来进行运营提升。
与外部对标企业相比，中国国有企业在价值链的各个环节之间都存在着巨大差距，比如，国际领先企业的维护成本在初始投资中通常只占2%，而在国有企业中这个比例通常达到4%。
运营改进举措必须对企业产生直接的经济性影响。我们在对整条价值链进行运营提升分析之后，可以量化计算出运营转型所能够带来的潜在成本节省，这也是这个阶段的关键成果。
3.设计经营模式转型
与运营提升不同，经营模式的转型更为复杂，因此需要更长的时间（1~2年）完成设计与实施。其中有四大关键要素。
组织：我们通过两大改进：内部工厂间的整合以及各项辅助职能的集中化管理，帮助企业节省成本，并在辅助职能中实现协同效应，包括定价、优化的决策制定以及更为有效的决策实施。流程：在完成组织架构调整后，企业需要对所有业务相关流程做出全面转型，包括销售、分销、业务运营、供应链及客户/产品细分等。系统：为了确保企业拥有可靠的基础数据，并以此做出业务决策，在此，我们建议国有企业建立企业范围的IT系统。绩效管理：企业需要设计新的关键绩效指标体系与结构化的激励机制，并将其与企业的战略目标及转型挂钩。
4.调整战略重心
在化工行业中，大致存在两种增长模式。第一种是“资产驱动”模式，强调成本效益，需要有低价格的原材料供给、良好的融资能力以及需求波动管理能力。另外一种是“专业焦聚”模式，重点关注高利润的产品，通过先进的技术水平、密切互动的客户关系以及创新能力为客户提供多样化的产品或解决方案。中国国有化工企业的产品大部分是基础化工品，而大部分企业都希望向第二种模式转型，生产特种化工品。这种模式要求企业在并购和研发方面有很强的能力，但是特种化工品所带来的回报却并不显著。我们认为这是目前大多数国有企业战略的关键风险所在。
5.实施转型
为了保证转型实施的成功，企业必须具备三个关键因素：强有力的领导层决心、专职的项目管理办公室（PMO）以及出色的变革管理能力。领导层决心对转型的实施起到了至关重要的作用。领导层需要在企业内部传递强有力的信号，鼓励变革文化的传播与发展。专职项目管理办公室负责指导转型方案的日常实施、控制项目整体进度以及协调企业内外部关系以推进变革管理。这个团队一般在项目开始时组建，在整个项目进程当中发挥作用。变革管理的成功很大程度上取决于对“人”的有效管理—在公司文化、价值观、员工以及行为上达成共识。企业应当通过及时的日常信息流通，实现关键信息在企业里的有效传递。
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