为什么体系管理越来越不受重视？

       我们内审时强调全要素审核，但实际执行时，企业的体系人主审的也无非是研、采、产、销（服务）几大过程，审核的对象大多是作业或执行的层面，如生产车间、IQC、仓库等，审核发现也无非是一些执行层面的不符合，当然发现的这些不符合的确是问题，改善这些问题也是必须的，但就整体体系的有效性而言，发现并改善这样的问题对体系有效性的提高，没有太大的价值，用一位质量专家的话说，体系如果只关注符合性问题，那么这个体系管理者就是失职的，这个体系也注定是低效的。       笔者在诸多企业的审核中发现，企业都进行了内审，一年一次或两次，审核发现的问题也有一些，如现场作业指导书非受控版本、作业员的作业内容与SOP不一致、仓库温湿度超标、现场设备未及时点检等等，不一而足。

        翻看内审计划，体系所有条款均有涉猎，但问题却只是执行部门的，为什么?难道领导就没问题，产品规划就没有问题？采购策略就没有问题？业务就没有问题？与体系管理人员交流发现，这些地方的没有问题，主要是以下几个 方面的因素造成：
       1、对领导导的审核，实际上没有进行，体系管理人员不够能力和胆量审领导，为了应付外审，自己做了一份审核记录。
       2、产品规划、采购策略涉及公司机密，被审核部门以这些都是公司机密，是老板定的，也就无从查起了，何况这些权威部门以规划与策略灵活性大，不形成管理流程，让一个只懂体系维护的人也无法审核，不知道要审核些什么。
       3、业务部门向来以灵活著称，接单方式灵活、谈判过程保密，过程由人决定，没有相应的流程，有流程规定的是订单接下来以后的工作，诸如ODF评审啦、计划变更啦，等等。‍

       这些前端的没法审，其管理流程更是没法建设或梳理，于是我们的体系从业人员，也就将这些模块淡出了体系管理的范畴，相安无事，你好我好大家好。

       最后因为体系总是在执行层面就鸡毛蒜皮的问题发声，对公司的经营管理的帮助日益减弱，老板也就觉得体系没用了，体系管理不受重视也就在情理之中了！

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