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现场改善


世界极的改善大师今井正明认为,提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中,最具关键性的地方是现场,也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动:开发、生产和销售。若缺少这些活动,公司便无法生存并获长远发展,而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处,在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备,只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等,便能轻易解决组织积弊,获得高水平的质量和巨额利润。

      1986年,我在东京的大仓大饭店时,第一次看到了今井正明的《改善:日本企业成功的奥秘》。多年来,我对日本的制造业为何能如此先进深感好奇。我的好奇心是从对摄影的兴趣开始的。回溯到60年代,那时的日本已能制造出比欧洲共同市场国家更好的相机了,而成本仅为一半,真是令我神魂颠倒。这仅是60年代及70年代初期,开始从日本制造出来的许多优异产品中一个例子而已。我不知道是由于日本对第二次世界大战文化上的反击,还是日本正在使用一些机密的制造流程。
    在寻找这个答案的同时,我读了许多有关日本企业经营的书,也经常与一些日本的企业主管谈论此事。当我读到《改善:日本企业成功的奥秘》一书时,立即明白了,并且发掘出它们成功的关键。我同时也认为,“改善”既然能在制造业运用如此之佳,或许也能应用于提供服务给共同基金股东的企业上。
    我将此观念带回家,开始引用到公司的一部分高层管理上。时机可能不是很对,因为在1987年10月,美国的证券市场严重下滑。在那种对投资报酬的回收没有把握的环境下,便开始转移注意力于改进服务,以建立顾客的忠诚度;“改善”的精神,即不论你正在做什么,都能做得更好;这些是我们改进服务的基础。我们必须借用团队来运作、设定及达到更高的服务标准。即使在这个投资行业艰困的时期,“改善”也能帮助我们成功。
    在过去十年里,我们持续不断地专注于“改善”,也看到了许多成果。然而,我们知道在提供顾客的服务上,以及如何对企业应用“改善”的观念等方面,“永远都有”改善的空间。就在此时,“现场改善”风行起来了。这是任何企业(不仅是制造业或服务业)推行“改善”的实务指南,而且任何员工及高层管理者都能受益。举个例子,作者告诉我们,许多小方法是每个人、每一天都可以用来实践“改善”的。不管是借助消除浪费、重组他们的工作站,或是发现做好工作的更佳方法。这些步骤不需上级的许可,或者大笔的费用支出。这仅是简单地注意细节,以及使工作做得更聪明的一般常识方法。于是将之结合起来,便可以在改善品质、降低成本、提高及时性上,产生很大的不同。

    我尤其喜欢今井正明把重点放在衡量及标准上。客观地衡量,就是用来确定何处需要改善,以及是否有了改善的最佳方法。“衡量”本身就是一个很简单的观念。然而有时会发现,要设定正确的标准并不是件简单的事。在服务业里,我们发觉要以有形的方式衡量产出品质的水平,比在制造业更不容易。在一条已运行了10年的生产线上,一旦发生了10分钟的故障停机,你就知道有大麻烦了;但在一个持续提供服务的过程中,就不会看得很清楚。虽然如此,但在寻找正确的标准过程中,已经有助于告诫我们缺点所在。同时,也有助于我们利用已知的最佳方法,来处理某一特定的作业流程。
    多去实践!就如同今井正明在他提供的大量案例中,所显现出来的成果。“改善”,或称为持续的改进,可以成为生活的一种方式。要在公司内经常形成这样的态度、精神与风气。它不是一种你可以期望在一夜之间即可推行成功,或者使你的销售业绩扭亏为盈的事情。但是,一旦“改善”起了作用,员工及管理者也都一样,会认定改善是他们工作的一部分—与他们的职责同等重要,学习应如何改进工作方式。今井指出这样的探索过程,会使工作更具有挑战性及趣味性,这点我非常同意。当管理层与员工在一起时,彼此之间会持续不断地交换意见,以助于设定及达成标准,然后再形成更新更好的标准。总之,改善是永无止境的。
    近年来,我们见到了许多有关企业经营成功的策略,如过眼云烟般来来去去。但在我的经验里,“改善”跟这些不同。它不是一时流行的风潮,它协助我们如何以最基本的方法工作。从事工作的过程本身,就是要完成工作,也是能令我们深具成就感的方法。对我而言,那是带给我真正欢乐的所在。在今天高度竞争的企业环境中,欲想在自己的领域成为领先者,应当持续自问:“我们应如何将明天的工作,做得比今天更好?”在本书中,今井正明所给予我们的,正是如此做的工具。
   
    前言
    我的前一本书(《改善:日本企业成功的奥秘》,McGraw-Hill,1986年)阐明了“改善”的主要手段,例如:全面质量管理、全员生产保全、准时制、质量小组和提案建议制度,也谈及各种不同的“改善”原则和观念。
    “现场改善”,对欧美管理文化而言,算是新近引入的词。“现场”意指工作的场所,在本书即是阐明如何运用常识性、低成本的方法来管理工作场所—产生附加价值的地方;不论它是一条生产线、保险部门或者是会计办公室。这不是一本理论性的书,而是一本行动性的书。就最终的宗旨而言,不管读者吸收了多少知识,若不能付诸于每日实务工作上,也是没有什么用的。《现场改善》并不专注理论上的知识,仅仅提供了一个简单的参考构架,用以解决问题。为此目的,提供了许多检查表、范例及个案研究实例。
    常识性、低成本的改善方法
    今天的管理人员,时常喜欢尝试一些复杂的工具和科技方法,去处理一些可以用常识性、低成本的方法解决的问题。他们必须抛弃总是试图用非常复杂、尖端的科技去解决日常问题的习性。
    将一般常识用到实务上,就是本书的主旨。它适用于每一个人:经理人员、工程师、督导人员和一般人员。随着将一般常识应用到实务上,《现场改善》也谈到经理人员的角色及发展成为一个学习型组织的必要性。我认为,最高阶层经营者的角色之一,就是要去激励所有管理人员去达到更高的目标;而第一线的督导人员,也要激励所领导的工作者将工作做得更好。很不幸,许多经理人已长久停止扮演这种角色了。
    另外一个困扰,今天多数公司的问题,是过分强调知识的教导,忽视了团队学习是来自一般常识、自律、有秩序及经济上的一些基本价值。管理人员应当努力带领公司来学习这些价值,直到达成“精益管理”(LeanManagement)为止。
    解决问题的方式有两种。第一种是创新—应用最新、最高成本的科技,如发展中的电脑和其他工具,以及投资大笔的金钱。第二种是利用常识性的工具、检查表及技巧,不须花费多少金钱,此种方式称为“改善”。“改善”涉及每一个人—从组织内的首席执行官(总裁、总经理)开始—的计划和工作。本书将告诉你“改善”取得的进步,就如奠定公司最重要的基础,使公司取得真正获利的成就。

    环境维持、消除Muda和标准化
    在现场实行改善时,公司内的每一个人,必须共同致力于下列3项基础原则:
    1.环境维持
    2.消除Muda
    3.标准化
    环境维持,是良好管理不可缺少的成分。借由环境维持,员工学习和实践到自律。没有自律的员工,就不可能提供质量良好的产品和服务给顾客。
    在日文里,“Muda”的意思是浪费。任何不会产生附加价值的活动,就是Muda。在现场的人,不是正在产生附加价值,就是没有产生附加价值。这对其他诸如机器及材料资源而言,也是相同的。假设公司的员工们,每做了1份有价值的工作,就随附9份Muda;如果将Muda降为8份,而使附加价值增加为2份,他们的生产力也就加倍了。消除Muda,可以作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除Muda,而非通过加大投入来增加价值。
    用一个简单的例子,来说明“改善”的成本效益。假设作业员正在组装家庭器具,站在工作台前,要将某些零件装上去,这些装配的零件,装在一个大箱中,并放在作业员的后方。转身去取一件零件,需耗费5秒钟的时间,而实际装配所需的时间仅为2秒。
    现在,让我们假想,零件放在作业员的正前方,他仅需简单地向前伸出手臂,就可拿取零件—一个仅需耗费1秒钟的动作。作业员可以利用节省的时间,集中全力于有附加价值的装配工作上。简单地改变零件位置,消除取零件的时间浪费,就产生了4秒钟的收益,如此就可转换成为增加3倍的生产力!
    像这样许多流程里的小改善,逐渐累积起来,就会形成显著的质量改进,而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式,遍及所有管理活动,尤其是在最高管理层,可逐渐地达成准时生产、精益管理体系。相反地,一个具有创新思想的经理人员,或许会倾向于买一部设备,使作业员的装配工作更快些。但是,这并没有消除转身到后面取零件的Muda。此外,买进这个设备要花钱,而消除Muda则不需花费成本。

在现场实施“改善”的第三个金科玉律,就是标准化。“标准”可以定义为做事的最佳方式。产品或服务是经历一系列流程产生的结果。为确保质量,在每一个流程里,要维持一定的标准。维持标准,是在每一个流程中,确保质量和防范错误再发生的一种方法。以我的经验概略估计,在现场导入良好的“环境维持”(Housekeeping),可以降低50%的不合格率,再加上标准化,又可再降低新数字一半的不合格率。然而,许多经理人员选择了在现场,引用统计流程管理和控制图,而不致力于做好清洁厂房、机器设备、消除Muda或标准化。
    彼得•杜福(PeterTeufel)这位改善协会的合伙经营者,提出报告说:他有一个顾客,想再购买一部机器,以应付日增的业务。当杜福发现现有的机器利用率仅为38%时,便建议管理部门推行“改善”的方式,通过提高利用率取代购置新机器。公司因此省下了1500万德国马克,而没有损及质量和交货期。
    具创新思想的管理者,倾向于诉诸购买新机器或雇用更多的人,尤其是在公司前景看好时。相反地,具备“改善”思想的管理者会考虑利用现有的人力及其他资源来提高生产力。
    支撑这些“改善”的活动,就是现场之屋(HouseofGemba)的基础部分。具体而言,就是与人际关系运用有关的活动,如共同学习、团队合作、提高士气、自律、质量小组及提案建议制度。管理部门(尤其是欧美的管理部门),必须将一般常识的威力,应用到现场。这些低成本的改善实践,将带给管理部门一个快速成长的契机,就如欧美擅长的创新一样。当欧美的管理部门,能结合“改善”与“创新”的独创精神时,将大大提高他们的竞争力。

 

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  • 发布时间: 2016-11-11 18:26
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