随着人们对六西格玛方法论的认识，越来越多的人都想去六西格玛培训机构学习一些知识，所以六西格玛培训机构越来越多。

那么，你能从六西格玛培训机构[1]学到什么呢？

这可能是每个六西格玛初学者都会思考的问题。

优思学院认为，学习六西格玛对于从事任何职业的人来说都有裨益。

第一，提高你对数据处理能力和数据分析的认知。

六西格玛作为一种将统计应用于管理的方法论，在数据处理方面具有其他方法论不可逾越的优势。

在DMAIC应用于DMAIC的MAI三个阶段，如图表分析、过程能力分析、MSA分析、假设检验、T检验、方差分析、回归分析、DOE等。

这些工具可以帮助我们在大量密集的数据群中快速准确地找到关键信息。

因此，学习这些统计工具的时候，一定要掌握每个工具的特点，这些工具应用的最佳场合，学会解读统计工具的分析结果。

第二，是提高你解决复杂问题的能力。

六西格玛可以说是解决问题方法论的一大融合，从PDCA循环出发，发展出更加严谨的DMAIC理论，并在各个阶段的如5-Why、鱼骨图、假设检验、FMEA、SPC、DOE等质量管理工具，使我们能够更有效地应用这些工具。

第三，塑造你个人严谨的管理思维方式。

在学习六西格玛的时候，我们一直强调要从生活中寻找例子，让知识能应用于企业解决各种类型的问题，让相关人员觉得学习六西格玛是值得的，另一个更重要的原因是六西格玛是一种实用应用能力很广濶的方法论，从个人减重至增加企业利润率，无不可应用六西格玛的管理思维去达成。

当我们的学生能够养成这种严谨而富有创造力的管理思维时，他们的前路将会更光明和辉煌。 收起阅读 »

年轻人对未来应该要有所期待，因为未来是不可知的，但却是由自己所创造的，重要的是你在过程里学到什么，然后怎样利用学到的东西在往后提升自己创造价值能力。

在当今这个快节奏、竞争激烈的世界里，每个专业人员都在努力工作，力求做到最好，要想从人群中脱颖而出，在世界上留下自己的印记，比以往任何时候都要困难。

然而，质量管理具有普遍的适用性，因此隐藏着巨大的专业发展空间。

2020年初，优思学院进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。从中，我们可以知道全国六西格玛黑带工资待遇的中位数约为20,000人民币每月，工资待遇比绿带高出120%。

在这些受访者当中，超过半数是从事质量相关职位的，包括质量总监(3%)、质量经理(26%)、质量工程师(27%)等等，六西格玛绿带、黑带是从事质量行业的人最重视的证书，这个调查某程度上为希望从事质量行业的人找到了一条可行的Career Path和职业目标。

随着我们训练有素的、经过认证的六西格玛和其他质量管理专家网络的发展，一个简单的、基本的真理已经开始呈现出来：六西格玛是一个遵循系统性的方法改良公司营运的重要工具。



为什么质量管理对当今企业如此重要？

简单地说，企业的成败已经取决于质量流程的到位程度。质量是任何企业的重要组成部分，不能保证产品或者服務质量的企业将很快失去信誉和消费者的信任，最终导致销售额直线下降。

客户希望知道他们辛辛苦苦赚来的钱是花在了物有所值的东西上，而不是花在了质量差的东西上，更不是花在了有缺陷的东西上。完善的质量管理实施，可以确保公司提供的服务不仅符合客户的要求，而且超过客户的期望。

反过来，顾客的满意又会带来顾客的忠诚。如果客户对公司的产品感到满意，他们就会回到公司购买其他产品。然而，如果他们拿到的是一个有缺陷的产品，他们很可能不会再回到那个特定的品牌!

质量管理工具的实施有助于确保更高的客户忠诚度，从而带来更好的业务，进而确保现金流的增加和员工的满意，积极的循环继续下去，使组织成为一个更好的工作场所。
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本文作者陆烨晨(Yechen Lu)，为优思学院高级顾问（Senior Consultant），他是英国赫特福德大学・营运管理硕士、同时也是APICS注册生产及库存管理师 (CPIM)、ILSSI认证六西格玛黑带(CSSBB)，他在供应链管理的多个方面拥有超过20年的管理经验，涉及管理会计、商业管理和精益生产等领域。

20年前，当中国的汽车行业刚起步的时候，新车销售是4S点最主要的业务增长和盈利的点，客户对汽车的服务和保养更多依赖于价廉物美的路边维修店。而今年来， 中国4S点的盈利模式已从销售新车转向专注于售后保养维修，与市场上大量的对手在定价策略和客户体验，服务内容，备品备件等各个领域展开激励的竞争，争取健康的客户亲密度，同时为新设备的销售打下更好的基础。很多设备制造商在未来 5 到 10 年内将服务和维护的必胜之战纳入战略规划。

有趣的是，数据显示，在欧洲，机械制造商至少有 33% 的收入来自售后服务事业部，而在中国，同一制造商的售后服务收入仅占其总收入的 10%。证明了售后服务的机遇是巨大的，挑战也是显而易见的。

目前，设备制造商所遇到的问题和痛点是：

- 我们了解我们的客户吗？客户体验是否一如既往的满意？

- 如何利用原厂购买力保持售后服务定价策略的竞争力？

- 前员工前或内部员工带来的不道德的竞争

- 我们的资源效率是否足以执行必要的维护和维修, 同时了解客户额外的需求，带来业务增长的机会？

- 原始设备制造商是否了解并分析了他们提供给客户的机器里的数据，以便更好的分析数据中的客户需求和商业机会？

利用六西格玛方法消除痛点、争取战略高地

而我在过去十多年的工期间发现，六西格玛方法为这些挑战提供了可以解决的方案和工具，我们可以举一些例子：

- 如何充分聆听客户声音，归纳梳理，利用亲和关系图来认清客户最关心的满意度要素。

- 回归分析将有助于确定某个要素会与客户满意度直接相关。

- SIOPC 方法将帮助于识别客户体验的工业服务的关键过程及周边相关

- 实验设计将帮助将针对客户体验实施的改进计划与满意度的测量评判联系起来。

- 寻找合适的测量方法来测量客户满意程度，并使用因果关系矩阵确定与客户建立紧密联系的关键因素。

- 使用鱼骨图、5个为什么等方法来追寻根本原因

- X bar - R 控制图或 P/NP 控制图 来测量定量和定性指标， 以追踪改进的效果

- 当涉及来自客户机器的大量数据时，六西格玛数据统计处理是最好的工具，用于分析机器使用中的各种行为、识别与最佳机器状态之间的差距，并向客户提出要改进计划，帮助机器达到最佳运行状态，并实时与客户构建紧密联系。优思学院｜六西格玛证书课程将六西格玛工具应用到工业服务中，追随基本的DMAIC的六西格玛问题解决方案思路，充分利用系统的方法和工具，指导我们在这个潜力无穷的业务领域快速建立领先优势。

为客户提供满意并且稳定的售后服务。如果您想详细了解六西格玛如何重塑您在中国的服务业务，请致联系我们并了解更多信息。从2019年起，我们除了为客户提供低成本的线上六西格玛培训[1]外，亦可为企业提供量身订制的培训及咨询服务。本文作者陆烨晨(Yechen Lu)，为优思学院高级顾问(Senior Consultant)
 
英语原文

About the Author: Yechen Lu is a Senior Consultant of UCOURSE LIMITED，he holds a Master Degree in Operation Management at the University of Hertfordshire England, he is also an APICS Certified in Production and Inventory Management (CPIM) and ILSSI Certified Six Sigma Black Belt (CSSBB), he has over 20 years experience in multiple facets of supply chain management, covering areas of management accounting, business management and lean manufacturing.

In these decades, the 4S car workshop in China has transferred their profit model from selling new cars to focus on after-sales maintenance, yet there are plenty of competitions on the market to get into this after-sales service market with a cheaper pricing strategy and more customer intimacy. The OEMs have taken on the Must-Win Battle of service and maintenance into their strategy blueprint in the next 5 to 10 years.

Interestingly, in Europe, a machinery supplier has made 33% of their revenue from their service, in China, however, the same supplier has ONLY made 10% of the revenue from their service. The opportunity is huge, but the challenges are enormous:

- Do we understand our customers? Is the customer experience consistent?

- Do we have a great pricing strategy to leverage the OEM buying power to stay competitive?

- Unethical competition brought about by former or internal employees

- Is our resources efficient enough to perform the essential maintenance service?

- Does the OEM understand the data set from the machinery or service they provide and analyzed enough to be able to guide for the next business opportunities?

Adopting Six Sigma Methodology to get rid of the above pain points

All of these challenges can be addressed following the 6 sigma methodology, it brought in a lot of tools into this:

- Using Affinity Diagram to collect and organize the Voice of Customer (VOC) and establish the CTQ.

- Using Regression Analysis to identify the relationship of the CTQ to the customer’s satisfaction.

- Using SIPOC method to identify the key input and processes of industrial service.

- Using DOE to optimize the customer satisfaction level.

- Simplify the measurement method to effectively understand customer satisfaction and use the causality matrix to identify the key factors that create a strong connection with customers.

- Using root cause analysis to enhance the continuous improvement culture.

- Using X bar - R chart and P/NP chart to control the quantitative and qualitative KPIs to maintain the service consistency.

- When it comes to a large set of data from customer’s machinery, the Six Sigma tools will be the best ever tools to identify the behavior of the machine usage, identify the gap to the best machine status and guide through improve the plan to persuade the customer to build this closer relationship with the organization.

If you and your organization are interested in learning more about how Six Sigma can reshape your service business in China, please do not hesitate to contact us. UCOURSE LIMITED has been provided Online Certification Course since 2019, we can also provide customized consultation for a specific industry. 收起阅读 »

原发表于优思学院知乎号
 
 
如果你有看过优思学院关于SPC的六西格玛绿带课程视频，应该会知道在控制界限以内的变异原因，和超出控制界限以外的变异原因两者的区别。这是休哈特（Walter A. Shewhart）博士在 1924年发明第一张质量控制图时，给予的区分，他把两者分别命名为机遇原因(Chance Cause)和非机遇原因(Assignable Cause)。当时的学者为崇敬Shewhart博士把统计学应用在工业上所作的贡献，故亦有称为Shewhart图。

直到1970年，美国的质量管理大师 W. Edwards Deming博士首次应邀访台，在他所发表的学术演讲中，他提出了两个崭新的名词，就是在控制界限以内变异的原因，称为共同原因(Common Cause)，超出控制界限以外的变异原因，称为特殊原因(Special Cause)。优思学院看到许多美英等国的质量管理书籍上，也逐渐采用这个名词。尤其近几年来，Deming博士时有新著问世，声望陡增，已成为质量管理界中之牛耳。

我们当时都以为Deming博士把共同原因来代替机遇原因，特殊原因来代替非机遇原因，无非是取其浅显达意，容易明白而已。而且一直以为这两个名词是相等的(即：共同原因 = 机遇原因，特殊原因 = 非机遇原因)，没有再去作进一步的研究。

近十年来，美国新出版的质量管理书籍很多，也曾讨论过这些名词的问题，才知道这两个名词并不完全相等，因为Shewhart和Deming两人的出发点，并不一样。兹就读书所得，说明于次。

Shewhart博士的观念是着眼于制程中的变异，凡是在控制下的变异(Controlled Variation)，可以认为是稳定(Stable)而经常存在的，所以称之为机遇原因，亦有人称之为无法避免之原因(Unavoidable Cause)者。这种变异是制程中固有的(Inherent)的变异，如果要把它减少(或减小)，制程亦必随之而变动。
至于制程中不能控制的变异(Uncontrolled Variation)，是随时在变动，既不稳定，亦非经常存在，并不是制程中的一部分。这种不稳定的性质，使制程不能按照预定的目标操作，致产生过多的变异(Excess Variation)。这种变异原因称为非机遇原因，应该可以把这种变异原因找出来，并加以消除掉，使制程回复正常。故这种原因亦有称之为可避免之原因(Avoidable Cause)者。

上述两种方法，都可以用来改进制程，但基本上是不同的。前者是去修改(改善) (Modify)一个经常而稳定的制程，而后者是去创造(Create)一个经常而稳定的制程。到底要采用那一种方法？就要看制程中的变异而定。因此，改进制程的首要步骤，是先要决定制程中有无不能控制的变异原因存在。而Shewhart的质量控制图是根据机率原理和统计学而来的，正是判断制程中有无不能控制的变异原因的有效利器。

至于Deming博士，他的着眼点是放在：谁该对这种变异负责？于是创造了共同原因和特殊原因这两个名词。
共同原因的变异是存在于制造系统(System)或控制良好的系统中。优思学院认为因为这种变异是属于系统内的，所以应该由控制这一系统的人员来负责，那即是：经理人员─特别是高阶层的经理人员。共同原因的变异仅祇能由经理阶层人员采取行动，才能把它移除掉。

特殊原因的变异在本质上是局部的。Deming博士曾说过，他喜欢用〝特殊〞这个形容词来指特定的一群作业员，或特定的某一位作业员，或特定的机器，或特定的局部环境等所造成的特殊原因。他并说，名词并不重要，重要的是观念。一般都能从发生问题的那一特定阶层人员，就可自行找出原因，采取行动，并把困扰的问题消除掉。
这些非机遇原因可以由作业员或那一部分的领班来采取行动。 而共同原因却不然，它可以是机遇原因，也可以是非机遇原因。无论在那一种情况，都是系统上发生的错误(Faults)，仅祇能由经理阶层人员采取行动，才能改正过来。 Deming博士是着重在谁该对这种不同型式的变异负责，现在优思学院可以用一句话来说明他的观念：减少任何一个质量特性(如厚度，或绩效等)的变异，不管这个质量特性是否在控制状态之下，甚至只有少数几个或没有不良品产生，都认为是良好的管理。 〝零缺点〞并不能算够好。
 
工业界必须做到比符合规格还要来得好。经理人员要去研究制程，并且应该去找寻变异的来源，进而把它消除掉，以经常改进产品。质量控制图正是用来找出这些来源的有效利器。当制程中的变异减小后，则零件将更为相似，产品亦将愈佳。这些都是Deming博士在1950年带给日本人的金玉良言，日本人懂得这些话，经过了石川一郎(按：即石川馨氏之尊翁)及小柳贤一等继续不断地努力，才奠定了实施SQC成功的基础。
 
现在，将再介绍另一个观念(Concept)，那就是：工程上(Engineering)对变异的观念，和Shewhart博士(包括Deming博士)对变异的观念，两者完全不同。工程上对变异的观念，其目的是要求产品能符合规格，不管产品中的变异有多大，只要在规格范围以内，就尽可能地让它去变化(Vary)。如果结果是在规格范围以内，就认为是〝够好〞了。而Shewhart博士观念的目的，是要制程经常稳定一致(Consistency)，结果自然是产品尽可能地稳定一致了。因为它们的目的不同，结果也就随之而不同。优思学院认为我们没有必要把这两种观念加以协调。经理人员必须采用其中之一，作为生产制程的指导原则：仅只要求符合规格，还是继续不断地改进制程。

经理人员在工业革命时期就开始采用第一种观念了。大约经过了200年以后，这个目的仍没有达到。因为我们仅仅把目标放在符合规格上，结果却缺乏进步。这就没有理由使人相信将来会有什么进步的缘故。

另一方面，根据日本的经验，应用了Shewhart博士的观念之后，证明了持续不断地改进制程，使得日本的工业产品提高了它们的质量，也提高了它们的生产力。结果，不再局限于以符合规格为满足，而是在持续不断地改进途程中前进。

优思学院认为要产品完全符合规格，唯有持续不断地改进制程，而且仅只有当经理人员用言词和行动来支持这个目标时，才会获得质量和生产力的增加。


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原发表于优思学院知乎帐号
 
 
供应商质量工程师（Supplier Quality Engineer）是评估供应商质量并确保所有产品无缺陷的专职人员。他们会在制造、物流和供应链管理等过程之间工作，审查和评估制造的程序和流程。他们需要对这些过程细节有敏锐的洞察力。

供应商质量工程师要维护与供应商质量有关的详细报告。他们还要向供应商和其组织内的决策者提供技术指导和建议。他们在供应商和高级管理层之间进行沟通工作，以确定供应质量方面的问题，并为流程的提升和改进提供指导和意见，所以，供应商质量工程师是需要有分析能力、沟通能力、批判性思维能力等等才会做到理想的成绩。

一般公司要请供应商质量工程师的话，都会期望他们拥有工程、科学或物流方面的本科学历，或者曾接受过六西格玛绿带或者黑带训练，以及在制造业方面拥有相当的经验，对制造和工程的技术方面有深入的了解，并有能力提供指导以提高工艺效率。


供应商质量工程师都有一些不同的技能或者关键词，通过查看他们的简历，优思学院发现在这些简历中，10.1%的简历出现供应商绩效，而8.1%的简历包括过程控制，5.1%的简历出现六西格玛，从中大概可以知道他们的工作经历和技能大概是些什么吧。

以下列举一个招聘的案例，案例來自前程无忧：


Supplier Quality Engineer 供应商质量工程师

Common Duties and Responsibilities:

1. Lead the root cause investigation and define corrective/preventive actions by coordinating cross-functional team to solve problems and prevent issue reoccurrence

协调跨部门进行合作，调查分析重大质量问题并系统化的制订对应的纠正预防措施，避免问题重复发生

2. Launch and drive quality campaigns, establish a systematic quality improvement & preventive mechanism to minimize issues occurrence

发起并推进质量改善活动，建立系统化的质量改善和预防机制以减少质量问题的发生

3. Optimize and consolidate quality process based on customer complaint or internal quality non-conforming

基于客户投诉或其它内部质量问题对流程进行优化

4. Travel to customer for on-site deep root cause analysis and investigation for critical complaint, work out solutions and actions by working with service engineer or TS team

前往客户端对重大质量问题进行现场分析和调查，与服务工程师或TS团队制订问题的解决方案及改善措施

5. Control quality cost of internal issue and customer complaint

控制内部质量问题及客户投诉的质量成本

6. Understand and implement company culture and quality policy

理解并落实公司文化和质量方针

7. Fulfill other tasks which are assigned by Quality Manager

完成质量经理分配的其它任务1. Lead the root cause investigation and define corrective/preventive actions by coordinating cross functional team to solve problem and prevent issue reoccurrence

协调跨部门进行合作，调查分析重大质量问题并系统化的制订对应的纠正预防措施，避免问题重复发生

2. Launch and drive quality campaigns, establish a systematic quality improvement & preventive mechanism to minimize issues occurrence

发起并推进质量改善活动，建立系统化的质量改善和预防机制以减少质量问题的发生

3. Optimize and consolidate quality process based on customer complaint or internal quality non-conforming

基于客户投诉或其它内部质量问题对流程进行优化

4. Travel to customer for on-site deep root cause analysis and investigation for critical complaint, work out solutions and actions by working with service engineer or TS team

前往客户端对重大质量问题进行现场分析和调查，与服务工程师或TS团队制订问题的解决方案及改善措施

5. Control quality cost of internal issue and customer complaint

控制内部质量问题及客户投诉的质量成本

6. Understand and implement company culture and quality policy

理解并落实公司文化和质量方针

7. Fulfill other tasks which are assigned by Quality Manager

完成质量经理分配的其它任务

QUALIFICATIONS:

1. More than 5 years quality field working experience, Hold bachelor’s degree with mechanical or equivalent major

5年及以上的质量相关领域工作经验，机械或其它同类专业本科学历

2. Familiar with quality 7 tools，8D reports and other quality control/improvement tools, six sigma knowledge is plus

熟悉质量七大手法，8D报告等质量控制及改善工具，具备六西格玛管理相关知识优先

3. Excellent ability of mechanical drawing reading, familiar with GD&T

较好的机械读图能力，熟悉GD&T

4. Capable to use general measuring tools and equipment, CMM experience is preferre

具备通用检验量具、仪器以及三坐标的使用能力

5. Good quality sense and troubleshooting skills, capable to solve problem with a good teamwork

较好的质量意识及问题分析解决能力，拥有较强的团队协作解决问题的能力

6. Understand QMS（eg. ISO9001） requirement

理解QMS（如：ISO9001）质量管理体系要求

7. Solid ability of MS office implementation, spoken and written English is required

熟练的使用MS office软件，能使用英语进行基本的对话和书写沟通


從這個案例可知，供應商質量工程師的要求不低，不過，當中有一句提到：熟悉质量七大手法，8D报告等质量控制及改善工具，具备六西格玛管理相关知识优先，所以，这就是优思学院经常鼓励学生学好六西格玛的原因，像"具备六西格玛管理相关知识优先"类似的说法，其实很多职位职业的招聘广告中也经常看到，不是说你学过六西格玛他们就必定会请你，但至少你比没有学过的人的机会高更多！

如果你有兴趣成为一名供应商质量工程师（SQE），那就要多下苦工了！ 收起阅读 »

原发表于优思学院知乎号

 
 
权力下放，给下属自由发挥的空间 - 优思学院任何管理者或者领导者都应该知道，权力下放，给下属自由发挥的空间，是让公司成长的重要要素。




在企业管理中，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲、独揽一切。因此，必须学会适时地把权力下放给下属。但是有些管理者把权力下放给下属之后，又担心下属不能把工作做好，于是想方设法去干涉、去过问。殊不知，这样做犯了授权大忌。而明智的管理者会充分信任下属，给下属自由发挥的空间。




我们回顾百年的管理发展史，大多数运行良好的组织所采用的基本管理措施和方法几乎相同，科学的管理原则、线表质量控制基础、目标管理、六西格码企业管理战略、权力下放和企业再造 ，或者战略规划模型是一样的。


北欧航空公司存在一些陈规陋习，公司董事长卡尔松先生通过权力下放，给部下充分的信任和活动自由，很好地实现了改革，振兴了公司。



一开始，卡尔松的目标是让北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司，为了实现这个目标。他到处寻找合适的人来负责此事，最后聘请了一位知名的六西格玛管理顾问。卡尔松对他说:“你能告诉我，怎样才能让我们的公司成为北欧最准时的航空公司吗?”管理顾问说:“容我思考一周。”



一周后，管理顾问告诉卡尔松:“我可以帮你的公司成为北欧最准时的航空公司，但我可能要花六个月时间，还可能花掉你一百六十万美元。”


卡尔松说:“太好了，请继续说下去。”因为他估计要花八百万美元的代价，管理顾问说:

“我这里有一份汇报资料，详细地说明了到底应该怎么做。”



卡尔松说:“不必汇报了，你放手去做好了。”大约四个半月后，管理顾问给了卡尔松这几个月来的成绩报告，这个时候公司已经成为北欧最准时的航空公司。但管理顾问还告诉卡尔松一个好消息:他帮公司节省了一百六十万美元经费中的六十万美元，总共只花了一百万美元。



管理者在权力下放之后，对下属保持信任，给下属留有自由发挥的空间，有利于调动下属的工作积极性，增强其责任感，还有利于改善双方之间的关系，从而营造合作共事的和谐氛围。通过授权，不仅可以让下属拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，从而调动下属的工作主动性。

作为管理者，在权力下放之后，应该给下属多留一点发挥空间，而不是处处干涉，事事过问，否则，下属的才华就可能被埋没，下属的创意就可能被否决。只有给下属自由发挥的空间，才能让下属充分施展自己的才能。


一般，公司高层领导会下放权力至六西格玛黑带，让黑带领导团队作出改善，细节不过问，但高层领导需要知道项目进度，同时需要在必要时提供资源上的协助。
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客户质量工程师（Customer Quality Engineer ）是一个较特殊的职位，特别之处是前面加上了 Customer 一字，所以，我们可以理解为他将需要直接为客户负责，也成为了客户和公司在质量管理上直接沟通的桥梁。

你可以想像一下，当你住在高級的酒店时，酒店会提供礼宾服务，直接与酒店的客人合作、直接了解客户的需求，帮助和确保他们的住宿是完美的。礼宾部将解决房间的任何问题，帮助在当地餐厅预订，安排交通，甚至提供当地景点的建议，这确保将使客人的住宿更加愉快。客户质量工程师（CQE）是做什么的？


客户质量工程师（Customer Quality Engineer ）的角色就像酒店的礼宾员，直接与客户合作，帮助推出新产品，完成质量文件，促进变化和解决生产中的质量问题。客户质量工程师不惜一切代价保持客户的生产线正常运行，同时提供高质量的产品。



客户质量工程师需要什么知识？

客户质量工程师需要综合各种技能，包括制造工程或材料科学的相关背景，快速解决问题的技能，以及最重要的是，作为与客户直接接触的人的管理技能，并能够解决他们的问题。

客户质量工程师必须有一些技术背景，能够在现场分析问题，帮助客户加快解决质量问题，同时在客户出现问题导致生产线停工时，仍能保持亲和力，易于合作。当一条生产线因质量问题而停工时，客户会用损失的金钱成本来衡量停工时间，所以他们对损失的生产时间感到不满是可以理解的。

其次，是质量管理上的知识，包括流程的管理、体系的管理，此外，六西格玛管理[1]的知识也是相当重要的，如果你不知道什么是VOC，你如何以有效地把客户的需要转化为内部的需求？如果你不知道什么是FPY、RTY，又如何向客户了解产线的质量水平，如果你不知道什么是SPC，又如何去为客户有效地管理和控制质量呢？


客户质量工程师的工作描述

客户质量工程师的工作有三个阶段，首先是推出新产品，管理任何产品变化，最后是监测正在进行的质量和解决任何质量问题。

在产品设计的初始设计阶段，客户质量工程师将直接与客户和他们自己的设计工程部门合作，概述最终产品必须满足的规格。他们将确保所有的规格都被适当地记录下来，并确保最终产品被测试和认证。客户质量工程师将记录并提交所有组件的生产部件批准程序（PPAP），并确保所有APQP流程得到遵循和正确记录，这些也是对TS16949体系上的要求。


当必须对产品设计进行工程变更时，客户质量工程师将再次在两个工程小组之间工作，以促进变更。他们将概述该变化，并确保其能够按照新的规格生产。如果有必要，测试和检查将被添加到生产过程中，以确保新的要求得到满足。最后，客户质量工程师将更新所有的文件，以证明要求得到满足。

客户质量工程师是与客户的直接接口，帮助解决产品出厂后发现的任何质量问题。他们将作为客户的代表工作，协助解决客户的任何问题，从标签的位置到产品不合格的投诉。他们将保持客户现场的质量表现记录，并观察任何偏离标准的情况，这将是潜在问题的指标。他们有责任在问题变成严重问题之前采取措施加以解决。总的来说，客户质量工程师将确保客户对所提供的质量性能感到满意，并确保他们会成为未来零部件的首选供应商。

开发、设计和生产高质量的产品需要与设计工程师和客户建立密切的工作关系。客户质量工程师在这个过程中起着不可或缺的作用，以确保所有客户的要求得到满足，并使所生产的产品达到最高质量。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎号
 

 二八定律的起源

1897年，义大利经济学家帕累托(Vilfredo Pareto，1848-1923)发现，不论在哪个国家或哪个时期，财富或收入的分配总是呈现一套固定模式，整个儿往最顶端一面倒：所得最高的少数族群，总是占了整体收入的绝大部分。到最后，帕累托甚至不必看分析资料，就可以准确无误地预测结果。

帕累托为此大感兴奋，他确信这项发现不仅具有莫大的经济意义，更会对社会产生深远影响。不过，他只能勉勉强强地激起几位经济学同僚的兴趣。尽管他在阐述较微末的题材时，总能深入浅出、妙笔生花，但关于“帕累托法则”的论着，却湮埋在饶舌的学术用语和密密麻麻的代数公式之下。

二十世纪两位伟大的质量管理大师之一，朱兰( Joseph Moses Juran)，将帕累托提出的概念更名为“关键少数原则”(Rule of the Vital Few)，至此，这项概念才开始盛行起来。




从二八定律到质量管理

朱兰于1951年出版的《质量控制手册》(The Quality Conntrol Handbook，后来易名为《质量手册》)，是一本划时代的巨著，在日本以及随后的西方世界影响甚钜。朱兰在书中对照“关键少数”和“琐碎多数”的不同，显示若着重于关键少数原因，就可以不费吹灰之力地大幅删除品质缺失，这种思维方式在六西格玛管理 中仍然一直采用。朱兰于1954年迁居日本，教导此间企业主管在仿效美国之际，设法提升自身的品质与特色。1957年到1989年期间，日本的成长速度远远凌驾于其他任何工业经济体之上。

1960年代，帕累托法则以“80/20法则”或“二八定律”之名在美国与欧洲广为流传。这样的名称虽不尽贴切，却是嶷然有声而撼动人心的；于是，工程师和电脑专家开始將此原則奉為圭臬。

80/20法则主张，百分之八十的结果来自于百分之二十的成因；这是一项经过经济学、管理学和跨领域科学验证的经验“定律”。也就是说，宇宙中存在的事物，我们的作为和其他一切力量、资源与构想只有微乎其微的价值、产生微不足道的结果，而少数事物则能顺畅运作，发挥惊人成效。80和20这两个数字没什么魔术戏法，只是个近似值而已。重点在于这个世界并非对等平衡，努力和收获之间也非线性相关；宇宙是歪七扭八、不完美的。

宇宙的一大部分是无谓的杂音，然而其中少数力量则至为强大多产。只消挑出内在和周围那些强大而富有创造性的力量，我们就能在转眼之间施展惊人的影响力。




二八定律的应用

1963年，IBM发现电脑百分之八十的时间，花在执行不到百分之二十的操作码。IBM的工程师重新撰写操作码，让这关键的百分之二十更容易理解和使用，因而巩固了该公司的市场龙头地位。软体业过去三十年间的进展—从莲花到微软再到Linux，更透彻地贯彻了这项概念。

80/20法则不仅可以协助企业追求商业成效，还可以帮忙个人改善生活。若要加强工作效能或变得更快乐，就必须了解少数人或少数事的重要性。假使你全神贯注于对你最有用的几件事，就能够无往不利，而你的效能—甚至幸福—都能倍增。这是一个全新的领域，因为之前从没有人将80/20法则和个人的自我实现联系在一起。

今天，六西格玛管理已经应用于很多不同的行业，背后可以说是有赖80/20法则的原理的基础上才会如此成功，企业如何运用六西格玛管理来追求商业成效，以及个人也可以因为学习六西格玛管理而令自己的工作能力和事业有所提升，甚至改善他们的个人生活。




帕累托图（Pareto Chart）的发明

帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。

帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。

以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）




帕累托图成为是六西格玛专业人员最常用的工具

根据中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。

六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。


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老是听到别人说，想拿六西格玛证书，或者想成为六西格玛黑带，的确六西格玛黑带这个名字，是有一个很大的魅力，和MBA感觉很像，是职业身分和地位的象征。

同时，我们也有些学生比较关心的是，我花钱去培训六西格玛黑带，拿到六西格玛黑带认证证书后，到底作用有多大？我们的职业前景、薪资待遇、市场需求量到底如何呢？


1・为什么想成为黑带，而不是其它？ 黑带工资状况如何？

影响黑带收入的还是要看你在哪个行业，也就是说与你的本质工作有很大的联系，如你本人在风口行业，您的薪资可以到百万，如果你在传统制造业想靠黑带拿到百万年薪可能性极小，除非你是企业高管。

六西格玛黑带的职业前景？

很多没有接触六西格玛的人都很奇怪，为什么衡量六西格玛能力水平大小的称呼要使用“黑带，绿带”这样奇怪的词语？以至于很多人用戏谑的语言问“你是黑带吧？”被问的人略显尴尬的回答：“是六西格玛黑带”。关于六西格玛黑带有一段小故事：当年在摩托罗拉内部，总结（创造）六西格玛管理法的团队，是来源于各个部门的人，这些人在企业中有自己的职位和职级，但他们在企业又神秘地实施一项及其机密的工作：一项期望把质量缺陷降低到原来1/1000的方法，这帮人在外人眼里行事诡秘，独来独往。于是好奇者总是打探“这帮人是干什么呢？”恰好在研究六西格玛的这帮人都是特别喜欢“功夫”、喜欢李小龙的的人，他们期望自己研究的方法像李小龙的功夫一样，不需要任何花式的动作，一招命中问题的核心，彻底解决问题。

虽然他们很喜欢李小龙，也有这么美好的愿望，但他们并不是真正的了解功夫，最最让他们感到迷惑的是：中国功夫的等级是什么？这么表达武功已经练习到最高级了，难道用“东方不败一级，东方不败二级”？显然是不行的。这帮人傻傻分不清，跆拳道与武功的区别了，就借用了跆拳道的称呼来划定研究六西格玛人了。

2・六西格玛人员等级有哪些？

表达六西格玛人员能力等级有：黄带/蓝带（YB Yellow Belt）、绿带（GB Green Belt）、黑带（BB Black Belt）、专业黑带（MBB Master Black belt）

黑带大师（Master Black Belts）是负责组织内六西格玛战略部署的专家。他们在组织的所有业务领域以及供应商和客户中促进和支持改进活动。

六西格玛黑带：六西格玛团队领导，负责在业务范围内实施流程改进项目，以提高客户满意度和业务生产力。黑带在使用六西格玛方法和工具方面知识渊博，技能娴熟。

从上面对黑带的定义中，可以明确看出：黑带除了要娴熟地运用六西格玛知识和技能外，更重要的是要了解自己的业务知识，最最重要的是要能够把六西格玛的相关知识运用到业务中来。三者缺一不可。

3・六西格玛黑带的工资水平如何？

对这个问题比较关注的，多半是准备报读像优思学院的那些黑带课程，想了解市场行情的人。

通过搜索黑带关键词，可以看到给出的薪资一般在1~5万每月。身边的黑带们大概也就是这个薪资水平，年收入50万左右的占大多数，但1万左右的也有很多。

除了看行业以外，还要看你的所从事的工作，比如质量工程师，如果您现在是质量工程师，想有更好的发展，肯定有人会给你推荐考一个黑带吧！因为多数人认为无论你做的是哪个类型的质量工程师，黑带都算是比较高端的，因为黑带代表的是你在质量领域的专业能力。一般情况薪资要高于其所在行业QA的平均工资（具体高多少，就要看企业对黑带的认知程度了），但想出奇的高，基本是很难的。

另外，如果你希望做专职6sigma工作，这样的话其实可能涉及上面各个领域。我的建议是全面了解，专精一门（你要建立自己的核心竞争力）。说白了，黑带是头衔，背后的意思是你的质量工具方法牛，统计牛，项目管理牛，看问题、解问题的思维和能力牛。所以其实还是能力决定了你的薪资。

首先还是说趋势，每个行业的专业人士都供不应求！质量领域也不例外！尤其是中国制造全面升级，国家腾飞的这个时候，质量是全民看重的，企业想取胜，还是要看质量的，企业想向管理要利润，六西格玛是一把好手。中国将迎来质量行业的爆发，一群有着深厚经验的人会投身到中国的质量行业发展，做顾问、咨询也好，为国内企业引入先进的经验也好，并产生几个大师级人物。

这些年中国六西格玛的推行，从制造业向服务业延伸，并且六西格玛对流程的关注，使其在服务业有着得天独厚的优势，所以各位期望从事六西格玛的小伙伴不妨看看服务行业的应用。

下面说下这些年六西格玛在中国各个行业的发展以及典型的代表性企业（不是特别强的先后顺序，但能代表大概）：

医院，典型企业是台州医院，大家可能比较意外，医院竟然也有做六西格玛的，并且做的还挺早，其实医院做六西格玛的还挺多。

电子通讯，典型的企业是中兴通信和华为，电子通信行业是第一批在世界舞台同别人同台经济的行业，所以对管理方法的追求，也是世界级的。

制造企业，典型企业是美的，海信，海尔几家家电企业，中国一汽下的各种合资公司；

互联网企业，典型企业是携程，互联网企业的高效率与六西格玛的精雕细琢开始完美结合；

公共事业，典型企业是香港地铁，珠海港港口，码头，华润燃气等，在公共事业的管理中六西格玛也发挥了巨大的作用；

钢铁行业，典型企业是东北特钢，马鞍山钢铁等，六西格玛主要应用在特种钢铁的冶炼过程及质量提升上；

能源行业，典型企业是中国石油，国家电网；

军工行业，典型企业是中国兵器；

烟草行业，典型企业是常州烟草，以及烟草的上游企业。

金融保险，典型的企业是平安保险和工商银行，到目前为止，六西格玛已经渗透到金融保险行业的所有流程；

通信行业，典型企业中国移动；

食品药品，典型的企业是中粮集团，国药集团

培训教育，典型企业就是那个做英语培训的。 最近有很多人在感慨：六西格玛是不是没落了，其实仅仅是您的身边没有六西格玛人而已，从中质协每年报考黑带，绿带的人员来看是只增不减的，并且推行六西格玛的行业在逐渐增多，从事六西格玛的人才也会越来越多的。有人的地方就有一切，如果你不了解六西格玛的发展状况，你可以关注下中国质量协会每年的六西格玛发表大会以及各个行业的专场。

4・六西格玛黑带的未来发展将會如何？

随着工业4.0和大数据的发展，六西格玛也需要做出更多的变化，学习六西格玛、应用六西格玛最主要的是对人思维的改变，如果您的思维不改变，学习再多的统计工具也是没有用的，独立系统的思考能力无论在什么时候都很重要，学习六西格玛不要捡芝麻丢西瓜；

六西格玛的薪资水平：从十万到百万都有可能，关键看您的行业和自身的业务能力，不取决于你是否是黑带；

职业前景：前景依然一片光明，因为整个国家都处在财富积累的阶段，任何职业都有很好的前景，更何况是六西格玛黑带；

市场需求度：越来越多的行业对六西格玛方面的专业人才有需求，企业的橄榄枝越抛越多，就等你去抓；

关于黑带能力：真的不取决于你会多少六西格玛工具，也不取决于您是否会统计和数据分析。
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原文发表于 优思学院 知乎号
 
在当今这个快节奏、竞争激烈的世界里，每个专业人员都在努力工作，力求做到最好，要想从人群中脱颖而出，在世界上留下自己的印记，比以往任何时候都要困难。

没有什么比质量管理领域更明显了，质量管理具有普遍的适用性，因此隐藏着巨大的专业发展空间。

2020年初，优思学院[1]进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。从中，我们可以知道全国六西格玛黑带工资待遇的中位数约为20,000人民币每月，工资待遇比绿带高出120%。

在这些受访者当中（下图），超过半数是从事质量相关职位的，包括质量总监(3%)、质量经理(26%)、质量工程师(27%)等等，六西格玛绿带、黑带是从事质量行业的人最重视的证书，这个调查某程度上为希望从事质量行业的人找到了一条可行的Career Path和职业目标。

随着我们训练有素的、经过认证的六西格玛和其他质量管理专家网络的发展，一个简单的、基本的真理已经开始呈现出来：六西格玛是一个遵循系统性的方法改良公司营运的重要工具。


为什么质量管理对当今企业如此重要？

简单地说，企业的成败已经取决于质量流程的到位程度。质量是任何企业的重要组成部分，不能保证产品或者服務质量的企业将很快失去信誉和消费者的信任，最终导致销售额直线下降。

客户希望知道他们辛辛苦苦赚来的钱是花在了物有所值的东西上，而不是花在了质量差的东西上，更不是花在了有缺陷的东西上。完善的质量管理实施，可以确保公司提供的服务不仅符合客户的要求，而且超过客户的期望。

反过来，顾客的满意又会带来顾客的忠诚。如果客户对公司的产品感到满意，他们就会回到公司购买其他产品。然而，如果他们拿到的是一个有缺陷的产品，他们很可能不会再回到那个特定的品牌!

质量管理工具的实施有助于确保更高的客户忠诚度，从而带来更好的业务，进而确保现金流的增加和员工的满意，积极的循环继续下去，使组织成为一个更好的工作场所。 收起阅读 »

原文发表于优思学院知乎号
 
六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，1986年由Motorola的工程师Bill Simth发明，1995年至99年六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。

六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长杰克．威尔许(Jack Welch)最推崇的质量管理计划。“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的变异(variation)程度的度量值。


从商业上来说，标准差衡量的是某一特定流程执行完美工作的能力。标准差的级数增加，所出现的瑕疵就越少 -“六”这个数字代表的是几近完美的境界。假如你有一台温度控制器，你希望把房间的温度维持在70度左右。如果温度维持在67度到73度之间，我们认为这是可接受的标准。结果这台机器将温度维持在68度到72度，这样的变异相当小，因此这台温度控制器的制程能力(process capability)是可以接受的，是在所要求的范围之内。不过如果温度在55度和85度之间起伏，那么这样的变异范围过大，无法达到所要求的标准。这表示这台机器的制程能力令人无法接受，需要加以调整。标准差是判断工作执行的流程距离理想有多远，也就是衡量公司在执行工作的流程中犯的多少错误。

详细可以看看优思学院的课程视频


六西格玛的焦点是放在“不良”与“变异”上，而其第一步就是厘清流程中的品质关键要素(Critical to Quality- CTQ)，亦即对客户来说最重要的属性。


怎样才算够好？


六西格玛是每百万次谨慎操作中的错误率评量标准，适用于一切程序，制造过程错误次数愈少品质愈高。


六西格玛其实是一种统计概念，就是以不良率来衡量整个流程的良窳。如果你的公司只有一标准差，那表示每一百万次会有大约七十万次瑕庛，一标准差表示你每次做对的机率只有30%；如果你是属于二标准差，那么表示每百万次大约有三十多万次瑕疵。一般公司运作大概都是介于三和四标准差之间，也就是每一百万次分别会有66,000次失误或瑕疵产生。


不同标准标准差水平的不良率優思學院-西格玛/标准差水平六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。六西格玛表示每一百万次只有3.4次瑕疵，也就是说，成功率要达到99.99966%。


大多数企业认为改善品质需要耗费成本，因此把品质和获利的平衡视为一种取舍，一种顾客和会计人员之间的拉锯战。企业会考虑这个问题：“我们能给顾客多少品质，而且自己还能获利？”不过六西格玛的公司却彻底颠覆这样的想法。这类公司已经了解到：品质其实可以节省成本，因为业者必须丢掉的瑕疵品减少，顾客退货的损失下降，而且更能够留住顾客的心；这种重成果都有助于业者的利润提高。


就如同防守对于打击的重要性，留住顾客以及让顾客满意对于行销也是不可忽视的环节，而且能够让你在竞争对手中脱颖而出。六西格玛的重心在于消除错误、浪费、以及重做的情况。大多数的管理计划着重在“攻”，也就是生产更多的产品、增加产量、开发出令人惊艳的行销方法；但是六西格玛却是侧重于“守”，所做的都是我们已经在做的事情，只是要做得更好，减少犯错的机率。因为任何潜藏在流程中的浪费环节，都会剥夺最终获利。


DMAIC方法


六西格玛其实是人力和流程力量的结合，六西格玛项目关键参与者有五种：


1.高阶领导人(Executive Leader)：对六个准差做出承诺，并在整个组织内提倡六西格玛。


2.盟主(Champion)：为黑带的作为而战，并且移除各种障碍，他们是订定计划的资深管理阶级。


3.主任黑带(Master Black Belt)：扮演训练者、导师与指引者的角色。


4.黑带(Black Belt)：全职投入专案之中。(他们受过六西格玛统计训练的主管。黑带唯一的责任就是找出变异的根源，并找出对流程产出品质影响最大的因子)。


5.绿带(Green Belt)：兼职协助黑带。


从一开始时，就必须了解与界定关键运作角色，这点非常重要。所有的关键参与者都应该知道自己被赋予什么期望，以及在六个标准计划中，所有的角色应该如何通力合作。每一个角色都需要清楚的责任界定。


六西格玛流程改善方法论有五个步骤，为DMAIC：


界定(Define)


界定组织中那些是长久以来的最大问题，并界定出哪些关键少数因子必须被加以衡量、分析、改进与控制，以得出最终的结果。


2. 测量(Measure)


研究与评估流程中所有步骤，并衡量某个会影响到关键品质因子的重要流程缺失。


3. 分析(Analyze)


用衡量阶段中所搜集到的所有资讯分析变数及造成不良的原因。


4. 改进(Improve)


改善流程排除不良情势，采取修正行动来降低或排除关键少数因子的负面效应。


5. 控制(Control)


专注并维持已经做到的流程改善。


六西格玛管理的各种工具


六西格玛也是一种科学的管理方法，一切皆是以数据和事实作为动力，借由将每件事都建立在可衡量的资料之基础上。


六西格玛运用统计衡量工具来产出不容推翻的结果，然而不需要太害怕学习与运用统计工具，运用现有的系统及特定软体，即可取得各种重要的程式与运算式，将科技与教育训练结合在一起以产出所要的结果。


流程图：这种图形工具可以显示出运作环节、决策点、延迟、行动、换手、重做环节、控制或检查环节等。


2. XY矩阵：采用XY矩阵的目的是要研究与了解流程投入与顾客需求流程中可取得的产物间的关系。XY矩阵找出差距所在，也就是可改善的空间。


3. 衡量系统分析：为的是要确保衡量系统具有统计上的稳定性，此分析法能衡量我们的衡量方式，如此才能得知我们用的衡量系统的每个构面是否能正常运作。


4. 柏累托图：(以长条图方式呈现，可以将一个问题划分以严重性划分出来)


一种呈现出流程肇因或失误相关重要性的图，该图系根据义大利经济学家柏累托的理论而来，他指出来80%的问题都是由20%的原因所造成的，亦称之为柏累托原理或80/20法则。柏累托图可协助找出问题的核心，再用DMAIC法来执行专案。


5. 多变量分析：是一种可降低产生流程变异可能原因的分析方式，并将相关的原因分类在一起，而其方法则是画出多个变数之间的关系。多变量图可以呈现出对流程变异的分析。


6. 假设检验：假设检验它是以统计方式来进行比较，以找出机率值与抽离出“有问题的部份”，是一项理性决定某个特定结果可能原因的程序。


7. FMEA失效模式效应分析 ：找出在何种模式中，某个流程部分无法达到标准，并会产生不良与误差，同时如果这样的失效模式无法加以预防或修正的话，将会对顾客造成影响。


8. DOE 实验设计：借由同步实验多个因子与变数，以判断与衡量两个或更多因子对流程产出的重要性。亦称之为多变量检定。


9. 控制计划：所谓的控制计划是一份详细的评估与指南，它能够确保你的所有分析与努力的效用，并确保你能掌握足够的资讯，以防止绩效表现下滑或回复原状，以致于低于理想的绩效标准。


六西格玛线上培训课程和证书

优思学院的创新线上课程可以让你，从六西格玛小白一步步成为六西格玛黑带。
- 六西格玛绿带
- 六西格玛黑带


结论


六西格玛中的关键品质概念，让企业得以将焦点放在从顾客的观点来改进品质。企业所面临的压力就是如何能够更快、更好、更便宜地运作，产出与配送。


事实上，在每一个流程、产品或服务中，皆存在着顾客更满意的潜力，而这些潜力将可以转化为实质的金钱，拜网际网路之赐，顾客不但知道更多的资讯，而且拥有更大的选择自由，可以在不同的产品服务与企业间做选择，因此顾客倾向于选择并且支持那些能在最短时间，以最低价格提供最佳品质的公司。


六西格玛可以协助找出流程中的“突破点”，扫除浪费与缩短制程，如此一来即可直接将其转化为改进关键品质因子的力量，达成顾客认为重要的改善之处，进而提升顾客满意度。 收起阅读 »

初入质量领域或者有兴趣转入质量领域的学生们都很关心的一个问题，想提升自己，应该拿什么证书？优思学院认为，和质量管理相关的职业资格，其实就只有以下三大个：

六西格玛绿带或黑带

六西格码（Six Sigma）是企业用于改善生产或服务流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。

六西格玛绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。

六西格玛黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。

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质量体系内审员或主任审核员

质量体系内部审核员的工作就是根据质量体系，例如ISO 9001标准的要求（也可以是其他质量体系），每年在公司内部进行一定频次的内部质量审核。 内审是由经过培训、权威机构评估审核、资质确认的内审员进行。 因此，公司如果正推广ISO，通常需要培训一批内审员，内审员在组织内质量体系的正常运行和改进中发挥着重要作用。

主任审核员比内审员一般需要比内审员对相关的质量体系和审核要求和技巧，即 ISO 19001，更为熟悉，因此主任审核员可以带领审核员团队，进行供应商的审核，而不局限于内部的审核。



质量工程师

质量工程师已经算是一个历史很悠久的职业，注册质量工程师，通常缩写为CQE，最早是由美国质量协会（ASQ）颁发的一种认证。这些工程师在质量工程和质量控制方面受过专业教育。

他们在研究和防止因缺乏质量而产生的不必要的成本、生产成本的损失、因质量差而失去的市场份额等方面接受培训。他们拥有建立质量控制圈所需的知识，评估潜在的质量风险，并评估人为因素和自然过程变化。

不过，自从六西格玛出现和普及后，人们比较倾向六西格玛绿带或黑带，因为其知识体系相关性高，而六西格玛涉及更多领导力上的知识，令六西格玛证书较受希望获得较好的职业发展的人士所喜爱。

以上三种资格在国内和国际上都是认知度高、较为人所普遍认识的，优思学院认为六西格玛绿带或黑带知识层面最广，可以媲美一个MBA，想比别人获得更好的职业前景，你就要好好学习了啊。​ 收起阅读 »

我们知道有不少人在外企工作，因此对于六西格玛的学生来说，他们也会倾向于取得国际认可的六西格玛证书，即使是国内企业对国际性的证书也会看高一线。目前，国际认可的六西格玛绿带和六西格玛黑带，主要有两个方法。

美国质量协会（ASQ）

其中一个是在是美国质量协会（ASQ）颁发的证书，ASQ的六西格玛绿带证书是终身有效，只要通过考试即可获得。而六西格玛黑带证书，申请者要先提交一份简单的项目陈述书（提交两个项目或者如果有三年相关工作经验者則可提交一个），之后参加考试，通过了考试后，就可以得ASQ的证书，另外，黑带认证是需要每三年需更新一次。

所谓的项目陈述书就是简单地说明你曾完成过的项目、包括项目概述、使用了的六西格玛工具、项目带来的实质收益等，项目例子如下：

Manufacturing product defect reduction.
Human resources recruitment cycle time reduction.
Reduced accounts payable invoice processing costs.
Reduced Manufacturing machine setup time.

要注意的是模拟的项目、没有真实的组织或业务单位的、与流程改进无关的基本产品改进项目、任何没有测量前后成本效益的项目的，这些都不会被接纳的。

国际精益六西格玛研究所（ILSSI）

国际精益六西格玛协会 ( ILSSI ) 是英国的注册组织，由世界各地的精益六西格玛专业人士组成的联盟，旨在为精益和六西格玛的考试和认证提供国际的标准。ILSSI为同一认证在多个国家存在不同差异的问题提供了解决方案，对认证内容或难易程度进行治理或控制。质量教育和培训项目的标准化认证是ILSSI活动的核心。ILSSI目前在欧洲、东南亚、中东、非洲、北美和南美提供精益和六西格玛认证。

优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，而且优思学院的六西格玛绿带和黑带资格证书，是没有设定项目要求的，也没有设定特别严苛的报读条件，优思学院已经成功与国际精益六西格玛研究所 （ILSSI）达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 iLSSi 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 国际精益六西格玛研究所没项目要求的主要原因是，优思学院是以考试成绩作为评核的绝对指标，因为这也是唯一客观和公平的标准，来评核六西格玛的资格。实际上，学生应该先获取相关知识的资格，才会有足够的能力去执行项目，所以，优思学院的政策和看法是，正确的顺序应该为 培训 > 认证 > 实际应用。这个理念，已经成为很多在国际或者外地的六西格玛组织所采用的政策了，因为获得认证不是你六西格玛旅程的终站，反而是开始。


知识应用的经验永远是重要的，优思学院建议学生，无论如何，在获得我们的认证后，应尽早争取项目经验，项目不论大小、不论实际收益的多少（同一个项目，在大公司执行自然会比在小公司执行会得到更大的收益），重要的是，执行项目、领导团队，和统计分析的思维的缎练，这些才是对个人来说最重要的。 收起阅读 »

六西格玛项目计划书，也可以称作项目章程(Project Charter)。其实不止是六西格玛项目，任何项目同样需要项目章程，在PMP的知识架构中，同样认为项目章程是在项目中至关重要的，因为它是项目的灵魂。

为什么项目章程如此重要？优思学院的六西格玛课程中，引用了著名的兵法家孙子的一句话：--

知战之地，知战之日，则可千里而会战；不知战之地，不知战之日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而况远者数十里，近者数里乎。-- 孫子兵法

公司要进行一个项目，就如同作战一样，要有充份的计划，一份好的项目章程(Project Charter)可以为团队和领导层清楚地阐述了这个六西格玛项目的计划是怎么样，包括项目的目的、目标、项目的范围、计划的时间等等。

你可以想像一下，如果没有项目没有充分的计划，没有方向，我们怎样领导团队？取得成功的机会还会高吗？在项目实施之时，团队更可以使用章程来澄清正在解决的问题、分歧，同时让团队明白 "成功 "是什么样子，从具体的愿景中得到动力。

所以，项目章程是精益六西格玛[1]项目的第一步，在DMAIC的定义阶段。在整个项目中，项目章程会由六西格玛黑带定期审查和完善。

六西格玛项目立项的要求，其实可以在项目章程(Project Charter)中找到，这也是我们为何要做项目章程的原因。

MBA百科这样说：

项目章程是正式批准项目的文件。任何一个项目，都是由一个或多个原因而被批准的，这些原因包括市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求和社会需要等。

我们可以简单地列出一些六西格玛项目立项要求：

与公司或组织业务优先事项有明确关联
问题对组织至关重要
潜在流程性能的重大改进（例如> 50％）
潜在重大财务改进（例如，每年超过$ 250K）
合理的时间范围-可以在3到6个月内完成
明确的成功定量指标
明确定义的基线，目标和對业务利润的效果

当你明白六西格玛的最基本原理，自然会对立项要求有所掌握，六西格玛最基本的原理就是：减少过程的变异，为客户创造最高的价值，你只要看看优思学院最基础的免费培训就会明白的了。 收起阅读 »

在一个功能性组织中，对于那些几乎没有权力的项目经理来说，这可能是很困难的，这种情况同样出现于六西格玛项目的领导者，例如绿带、黑带之上，他们的团队来自不同部门，行政上不受他们所约束，但是他们仍然要对按时、按预算和按商定的范围交付项目负责。在没有权力的情况下进行领导是具有挑战性的，但在这篇文章中，优思学院在这里将提供一些技巧和窍门。

一・了解并与你的利益相关者接触

如果你是组织的新成员，你可能对你的利益相关者不是很了解。但你必须始终明白，组织是靠人运行的，只有在相互尊重的情况下，人们才会付出他们的努力。

纵观马斯洛的需求层次理论，假设你工作的公司提供生理和安全需求，优思学院认为你必须关注人们的归属感和自尊心。你可以通过让每个人参加团队会议并给每个人平等的发言机会来提供归属感，当如果你看到有人不参与，你可以问他的想法。




这在项目的计划和执行阶段是至关重要的，因为它能灌输一种归属感。当你的利益相关者参与到项目的规划中时，他们会觉得执行计划是他们的责任，因为他们的意见被考虑了。

另外，总是尝试用问题而不是直接提供答案来引导；这将增加沟通，帮助你的会议更有成效，并帮助你更好地理解范围。如果你觉得某个利益相关者一直都很消极，没有任何建设性的意见，你可以亲自和他谈谈；千万不要当着大家的面骂他们（即使他们试图对你这样做）。

如果你认为一个利益相关者造成了很大的麻烦，就把它上报给上层管理人员，让他们来处理（因为你几乎没有任何权力）。




二・保持谦逊

作为一个项目经理，不要试图成为一个超级明星；你的主要目标应该始终是满足三重约束的要求。在体育史上一些最伟大的球队中，队长可能从来没有成为明星球员，但所有的队员都尊重他们。队长就像胶水一样，把所有队员团结在一起，引导他们朝着正确的方向前进，赢得那些看起来不可能赢得的比赛。真正的领袖总是专注于胜利，而从不专注于取得明星效应。

总是把成功的项目归功于团队；这将帮助你更加谦虚。当涉及到责备时，不要总是把责任归咎于自己。外面的许多专家说，一个好的领导者总是把责任揽在自己身上，把成功的功劳归于他人，但这与我们发现的情况相反。如果你总是责备自己，你就会失去可信度。

与其指责，不如专注于解决方案，参与辩论，而不是胁迫。当问题出现时，没有必要责备自己或其他任何人，剖析问题、不指责。优思学院认为这也将满足马斯洛需求层次理论的下一个层次：自尊（尊重的需求）。当你对团队成员的辛勤工作给予肯定和感谢时，会提高他们的自尊心。此外，通过不指责他人，你可以帮助利益相关者进行公开和富有成效的对话，使他们更有可能在未来为你更加努力工作。




三・表现出准备状态

当你不是一个技术性的项目经理时，表现出准备状态这一点尤其必要。你对项目过程范围的理解必须是彻底的。另外，如果你不能解决一个问题，要了解谁可以。

通常情况下，一个好的时间表和正确的项目控制可以帮助你实现这一点。优思学院认这将帮助你更快地做出决定，注意，你不需要做出每一个决定。当你让别人做一些决定时，会帮助他们学习并更加自信。

此外，在安排会议之前做好准备是很重要的。如果你决定为一个项目做每周一次的会议，你必须在会议之前拿出足够的时间来进行规划。这将有助于确保一个富有成效的会议，也会使其他利益相关者更加尊重你，从而推动他们为你努力工作，成功完成该项目。

总结

以上这些是优思学院总结的一些可以帮助你用最小的权力或没有权力进行领导的技巧。在你的职业生涯中，又有哪些技巧和经验是你自己发现的？不防让我们和大家知道，再下面的评论留言给我们吧！ 收起阅读 »

是什么令你能成为优秀的管理者？优思学院认为，你须要做到的是，认清事物的真实面，才可作出优秀的决策，这称作Management By Fact（MBF）。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法，让你认清事实，作出最佳的判断。

六西格玛里所說的“统计分析”是以统计的原理、原则为依据去架构出对“事物的看法、想法”，重点放在“创思方式”上。这里，我们将以此为中心，从其实务的背景去探讨它的内容。

一个讽刺又真实的有趣故事

我们来看看一个故事，因交期延误给客人带来极大困扰的营业处。

这个营业处本来要去客户那里拿下个月以后的订单，但想到不但这个星期的货还未出，连上个星期应该交的货也都还未出，实在没有脸去见客户，想要去拿订单也不敢去了。于是马上会见负责生产的4位业务部的部长，拜托他们督促交货。同时也拜托向来在公司里最“恶名昭彰”的业务部的部长，希望他拿出对策来处理“交期延误”的问题。

谁知道这4位的业务部长当中，反而有人以夹带讽刺的口气说：“你能不能出示数据证明交货延误？指导六西格玛的老师不是常说“要以数据说明事实”的吗？”

因为一时疏忽忘了带交期延误的数据过来感到面红耳赤，所以立刻回营业处要求他们收集数据。结果在分析数据的时候，发现4个业务部当中被传说交期延误的最严重，也就是那个最“恶名昭彰”的业务部，比起其他三个业务部，其实交期延误情形是最少的。

4个业务部当中交期延误最少的业务部，为什么会变成恶名昭彰的部门呢？根据后来调查的结果，原来当营业处的负责人以电话向该恶名昭彰的业务部催促出货时，该部的应对态度非常差，姿态摆得很高，而且一贯以冷淡的语气回应对方。因此给了营业处负责人不好的印象，变成了恶名在外的部门。

相对的，其他的业务部在面对同样的问题时，都以低姿态回应电话，给营业处负责人留下良好的印象。就这样的，只凭印象这个部门就被判了恶名，完全没有在数据的依据下受到公平的判断。这个世界上有很多事情也都只凭印象就被加以判断。从这里相信大家一定可以体会，不根据数据去判断事物是何其地危险！

督促出货与处理抱怨太慢等，常常使得营业部门与工厂部门彼此水火不容，不断有争议或吵架发生。没有证据资料或数据作为依据的争议，常常一引发就没完没了。

任何人一定都有过彼此无法说服对方，弄得很不耐烦的经验。这种情形最后一定是“声音大的人赢”。声音小、没胆量的人就算说的是正确的，还是会让声音大的人压过去，最后变成“无理硬拗变有理”。“

但是，这样的工作环境会让员工士气愈来愈低落，士气不振是非常严重的事情。想要摆脱这种类似黑道社会的“无理硬拗变有理”的工作环境，让正确的意见随时都能出头，一定要靠证据资料或数据来说明事实。也就是说“证据胜于理论”，我们也可以说“脱离这种黑道的社会正是六西格玛的目标所在”。

从"事实胜于雄辩" 到 “证据”胜于“理论”

优思学院认为，拙劣决策的3种常见来源：

随意设定标竿：将另一家公司成功推行的想法，应用在自己的业务中，却没有去分析它是否真正可行。

2. 继续采用过去似乎奏效的做法：假设未来市场条件会非常类似或雷同。因此，借由重复相同做法，期望得到相似的成果。

3. 遵循根深蒂固但未经证实的意识态：那些晋升到资深管理职位者得意计划。这些提案并不是以事为基础，只是单凭直觉。

总之，这些实务做法取代事实成为传统智慧。

这3种方法不但不利用可靠的逻辑和分析搜集资料再据此采取行动，反而只依赖部分资讯的选择性回忆。为了对付这些问题，就必须用证据来进行管理。
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大家试想一下把工作场所与正在行驶的汽车进行比较，您能想象汽车中的驾驶席前没有仪表板吗？

究竟现在是否超速？还是速度过慢已经被人超车落后，甚至没油或是胎压异常等等，通通都看不到。

单靠驾驶者的感觉、经验来握着方向盘向目标迈进，你觉得这样的驾驶可靠吗？发生意外的风险大不大？

“最近我们公司客戶诉案件好像多了，自己小心注意一点。”
“最近订单比较多，现场人员们要好好加油！”
“这个月我们业绩一定要比上个月好！”

优思学院曾指出，大多数企业辅导会议中听到高阶主管勉励员工时，总会说出上面这样的勉励之词，但我总是会觉得少了一点什么，因为组织的资讯情报未能即时共享，因此让“第一线的问题，无法早期发现、早期治疗。

究竟公司上级和下级之间可否不需要你问我答、一搭一唱， 所有资讯都能够公开透明地在现场以简单易懂的方式呈现出来， 就算不用问，用看的也能够看懂呢？ 其实这就是“目视化管理”的目的。

然而，要怎么在自己公司或单位内部推动目视化管理呢？大家可以试着按照下面所述的三个步骤进行。

一・锁定公司关键的目标

关键的目标，意义和六西格玛[1]中的CTQ的意义相似，就是公司至关重要的绩效指标。

就好像现代人的知识焦虑症一样，我知道大家总是贪心地想要在工作中做到全知全能，但是你不是上帝。我们能做的是依循公司年度方针、季目标等具体绩效指标，锁定重点主动出击。

例如有过往辅导企业，他们曾在某一季列出的改善重点是缩短生产线换线换模的速度，并且挑战五分钟内完成。因此生产线最终站的上方就设置了一个LED灯的倒数计时器，每当该品项的最后一个产品完成时，倒数计时器就会启动，工作人员们就能够依循着时间的限制完成各自负责的换线换模作业。

透过这样的倒数计时器，当你在作业时就能够有一个参照准则， 当时间剩下三分钟时我应该要把旧的模具给拆卸下来，当时间剩下 一分钟时新模具应该已经要装好，准备要调整设备参数。

二・如何呈现即时数据

有位老师向我们说，他很常在授课时讲个真实的笑话，许多公司要判断现场工作人员要不要加班，资讯不是掌握在现场组长手上，也不是课长，更不可能是经理。那你猜猜看是谁？

答案是文员小姐最清楚，因为下午四点多文员就会到现场问大家说晚上有没有要加班？很多上课的学员笑着笑着就哭了，因为这代表着公司重要资讯更新频率的严重落后。也许你可以像这家公司一样，透过每小时定期的填写生产数据，让大家知道现在进度是超前、刚好还是落后？

如果遭遇落后情况，班组长也需填写是因为遭遇何种原因造成， 作为后续改善依据。


三・从目视化的结果指示行动计划

目视化管理，是希望透过各种道具、图表等方式， 将资讯做视觉化呈现。

很多企业的确也都能做到这点。但是“目视化”终究只是种手段， 真正需要的是“管理”，也就是我们看完后需要怎么做才是重点。

例如管理者在现场张贴了关于本月份每日不良品数量变化的图表，每日高高低低、此消彼长的变化，大多数的人是不会放在心上的！但如果在图表上有着明确的行动指标“不良率目标2%”，那么大家就知道今天不良率5%远高于目标，要赶紧找出是在人员、 设备、物料、作法上出了什么问题。可以利用鱼骨图，分析问题原因所以目视化管理希望能够显示异常，更重要的是当异常真正发生时，给予大家明确的行动指示。

“有共识才能够共事”，然而对于公司从上到下的每个人来说，最基本的共识应该来自于对于工作环境一致的认知，而员工对工作环境的认知，也是员工动力的其中一个重要来源，所以目视化管理就是一个简单却又明确的作法，也是一个激励员工的方式。


不论是谁，到了哪一个单位的现场，都能够清楚知道这个单位的 即时状况，就好比开车时的仪表板清楚载明现在时速、引擎转速， 我们就能依此判断是否超速，同时也能针对接下来开车是否要加快或放慢在油门增减上有所反应。
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六西格玛是从会影响“顾客满意度”或“公司营运策略”的事项中，挑选出最重要的，寻求改善机会。

然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。因此，六西格玛是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。


什么是过程？

过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是过程改进？

流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。


六西格玛的方法论是以DMAIC模型来改善公司的营运指标的，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
 
以一个较复杂的六西格玛项目为例：

在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。

在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。

在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。
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FMEA最早在美国武装部队军事程序文件MIL-P-1629（1949年）中出现，文件其后在1980年修订为MIL-STD-1629A。到了20世纪60年代初，美国国家航空和航天局（NASA）也开始使用FMEA，早期的FMEA也称作FMECA。由此可见FMEA的使用在于极重要的流程上，因为它是一套分析风险的工具，风险的成本代价越大，分析的重要性便更大。这也是今天华为研发这么看重FMEA分析的原因。

失效模式与影响分析（英文：Failure mode and effects analysis，FMEA），FMEA是用来预测潜在的失效模式的发生和它所带来的影响，从而管理过程的风险，简而言之，是一种风险评估的工具。优思学院｜六西格玛培训整个工具的重要一环是为各个过程和特性，计算出风险指数(RPN)，以评估风险优先级数的一种衡量指标，有助于识别与您的设计或过程相关的关键故障模式的潜在问题，从而预先采取必要的控制或预防措施，以提高产品的质量和可靠性。

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这个是在申请过程中最重要的，没有之一！！

先下载项目表，是两页PDF，真正要填写只有第一页。请到文章最后下载。

第0步：选择是提交2个项目还是，拥有三年相关经验提交1个项目。如果是2个项目，那要提供两份。



第1步：填写完成人，那就是你的名字了。会员编号，如果没有就填写NA。



第2步：填写项目名称。比如，刹车组装缺陷降低项目




第3步：填写项目，必须和公司目标挂钩。只要和钱相关，肯定是挂钩的。



第4步：项目起止日期，一般项目6个月差不多了。

第5步：描述在项目中用了哪些具体的工具。尽量多谢一些工具上去显得专业点。Capability study、SPC、GR&R、Control Plan等



第6步：项目的收益



第7步：项目champion的信息及签名。如果找不到Champion，那找公司领导也可以。打印出来找Champion签名。



最后，扫描后留存电子档，在申请时候提交或者是申请后1个星期内email给ASQ。是不是不难？ 收起阅读 »

如果你有大公司的六西格玛黑带，在职场是很受欢迎的，如知名的有通用电气、霍尼韦尔、杜邦、摩托罗拉等500强欧美公司六西格玛黑带，那就没必要再去考官方机构的黑带了。

相信只有少部分人才能入职大公司并更少人能有黑带证书，在杰克韦尔奇的GE，只有非常优秀的人才才有资格去参加黑带培训并领导改善项目。

如果我们质量人不能拿到著名公司的黑带，那就有了中国质量协会CAQ及全球有影响力的美国质量协会ASQ的黑带CSSBB。

CSSBB全称是Certified Six Sigma Black Belt，翻译过来是认证六西格玛黑带。认证要求是：
• 2个六西格玛项目，需要有公司领导签名（就是说别作假），或者
• 1个六西格玛项目，并在考试大纲规定的领域至少工作3年



认证考试费用呢？非会员538美金，会员少100刀，438但是需要会员费169美金，所以大家自己掂量下成本？个人觉得会员是鸡肋。对了，如果考试不过，再考的话是需要付费338美金的！



考试类型有两种CBT和PBT，就是机考（Computer Based Test）和纸质考试（Paper Based Test）：
• 机考：165个问题，其中15个问题是不算分的，时长4个半小时，全英文。机考每年有6次，具体日期和地点查看报名网站信息。
• 纸考：150个问题，全部算分，4个小时，提供中文翻译。中国每年两次，在6月和12月举行。



同等条件下，建议参加笔试。我们中国人还是更习惯试卷。纸质共150道题目，分布在10个章节内。按照DMAIC来分的话，M测量的两部分是最多的，一共16.6%。这也是比较难的一部分，因为里面涉及不少数理统计的知识，没有一定的基础，一时半会不容易搞懂。

ASQ会更新Book of Knowledge，我叫它考试大纲，但其实变化不大，最近的一次还是2015年的。没必要像考研辅导机构对大纲进行咬文嚼字，分析得头头是道。有兴趣的朋友可以在最下方的附件查看到。
 
ASQ也对每个内容有不同得要求，分为记忆、理解、应用、分析、评估和创造。从上到下肯定要求越来越高了，我记忆中考试大部分是在前3个范畴。小伙伴们能记得、理解、应用大部分内容就不用担心了。
 
准备好了吗？如果你希望也拿一个黑带来为自己的职业生涯锦上添花，那就开始申请吧！
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均值极差控制图是质量管理和六西格玛最常用的工具之一，优思学院的学生经常都会问及SPC和子组的问题，以下，我们简单说明一下关于子组的理解。

所谓的子组（Subgroup），是指在同一组条件（包括人、机、物、法、环）下产生的一组单元。子组代表了在过程中的一个 "片段"，所以，子组内的数据，必须在时间上相近的期间进行测量而取得。

例如，一台模切机每小时生产100个塑料零件。质量工程师每小时测量五个随机选择的零件。每五个零件的样本就是一个子组。

我应该选择多少个样本作为一个子组（Subgroup）？

对于最初的过程研究，每小时左右收集4或5个单位的子组是较常见的。随着过程的稳定（或改进），你可以减少子组的大小和频率。

采集子组的时间要足够长，以确保主要变异源有机会发生。通常，100个或更多的观察值（例如，25个子组，每个子组有4个样本观察值）就足够了。

在通常情况下，工业界更喜欢小而频繁的样本，所以以均值极差控制图（Xbar-R Chart） 最为常用，以便在制造出太多的缺陷产品之前发出工艺转变的信号。

较大的子组是否更好？

观察总数大显然是有利的，因为你可以了解到更多的过程性能。然而，大的子组规模并不一定更好。你必须考虑获得这些大量观察结果的时间段的各种条件因素。

例如，如果你选择子组大小为一天内的所有测量值，那么一天内的任何变化都可能相互平均，而不被发现。每个子组的大小应该代表有关过程的固有变化（也叫共因变化）的信息。如果你知道在某一时间间隔内很少发生变化，就在该时间段内收集子组数据。

什么时候子组不可行或不可取？

当收集样本以了解一个过程时，通常最好将样本合并成子组。

当子组不合适时，那么子组的大小可以設为1，這種情況，就會使用单值（I）和移动范围（MR）图（I-MR Chart）。

以下是使用子组不可行或不可取的条件的例子：

每个样品之间有很长的时间间隔。

抽样或测试是破坏性的和/或昂贵的。

样本性质是连续的和同质的，例如液体。

选择合适的控制图

正如以上所说，当你了解自身的制程的情况，决定子组的大小，才可以选择合适的控制图，选择的方法。



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六西格玛是一套具有“领导地位”的方法系统。我们把其关键要素提炼成六个主题。这些主题是有助于六西格玛在业务中发挥作用的初步指导。本书中将要介绍的许多工具和方法都支持这些原则。

主题一：真正关注顾客

在20世纪80年代和90年代的全面质量管理大潮中，众多公司在政策和使命中宣称：“要满足或者超出顾客的期望和需要。”不幸的是，很少有公司非常努力地增进对顾客期望和需要的理解。即使做了，顾客数据收集的典型做法也仅是一次性或短期的行动，忽视了顾客需要的动态性（有多少顾客还想要与5年前或2年前或上个月一样的东西）。

在六西格玛中，关注顾客是最重要的事情。例如，六西格玛绩效测量始于顾客，六西格玛的改善是由对顾客满意度和顾客价值的影响来界定的。后面将会介绍企业为什么和如何能够界定顾客需要，如何依照顾客需要进行绩效测量，以及如何在新开发未满足的顾客需要方面居于领先地位。

主题二：由数据和事实驱动的管理

六西格玛把“基于事实的管理”提升到了一个新的更强有力的层次上。近年来，尽管对测量、信息系统、知识管理等给予了关注，但是许多企业的决策仍然是基于一些看法和想当然，或许你对此并不感到意外。六西格玛首先明确什么尺度是衡量企业绩效的关键；然后对数据进行分析，以便理解关键变量和进行结果优化。

从更基本的意义上讲，六西格玛帮助经理回答在基于事实决策时的两个基本问题：

（1）什么数据/信息是我真正需要的？

（2）我们如何使用这些数据/信息以实现收益的最大化？
主题三：以过程为中心的管理和改进

在六西格玛中，业务过程是行动之所在。不管是设计产品和服务、测量绩效、提高效率和顾客满意度，甚至是运营整个企业，六西格玛都把业务过程定位为取得成功的关键“运载工具”。

六西格玛的非凡成就之一就是使领导者和经理们确信，尤其是使服务部门与服务行业的领导者和经理们确信，掌控过程不仅是一项无可避免的工作，而且还是建立顾客价值递送竞争优势的途径。但是，仍有更多的人有待使之信服巨大的获益机会与这些活动紧密相连。

主题四：主动管理

简单地讲，“主动”就是在事情发生之前采取行动，与“被动”相反。在实际工作中，主动管理意味着把常常疏漏的一些管理实践变成习惯，包括：确定具有挑战性的目标并经常加以检视；明确事情的优先顺序；注重问题的预防而不是忙于事后救火；搞清楚为什么去做事情而不是盲目地争辩“该怎样做事情”。

真正的主动，远不是单调乏味或是过度分析的，它实际上是激发创造力和进行改进的起点。被动地从一个危机奔向另一个危机会让你很忙碌，给你一个事情尽在掌控之中的假象。事实上，这是一个管理者或一个组织失控的信号。

我们将会看到，六西格玛包括一系列工具和做法，用动态的、快速响应的、主动的管理方式取代那种被动的管理积习。在当今几乎不容许出错的竞争环境里，积极主动是（用航空业的话来说）“实现飞翔的唯一途径”。

主题五：无边界的合作

“无边界”是杰克F.韦尔奇商业成功的秘诀之一。在实施六西格玛之前的几年里，GE的主席一直致力于打破组织壁垒，增进合作。改善公司内部以及与供应商和顾客的合作会带来很多机会。公司各部门本应为向顾客提供价值这项共同的事业而努力工作，但由于彼此分离和相互竞争，公司每天都有数十亿美元的资产处于闲置状态。

如上文所提到的那样，在人们学会使自己的角色适合于“大局”并能够认识和衡量整个过程各活动间的相互依存关系中，六西格玛扩展了合作的机会。六西格玛的无边界合作并不意味着个人的无私奉献，而是需要理解最终用户以及整个过程或供应链工作流的真正需要。而且，它需要有运用顾客和过程知识来使各方同时获益的态度。因此，六西格玛能创造出一种支持真正团队合作的氛围和管理结构。

主题六：追求完美，容忍失败

最后这个主题似乎自相矛盾。一个人怎么能既要追求完美又允许失败呢？然而在本质上，这两种思想是互补的。任何公司如果推不出新思想和新方法，那么在六西格玛方面就不会取得成就，而实施新思想和新方法又总会带来一些风险。如果有人可能改进服务、降低成本、获得新的能力等，即接近完美，但又过分担心失误，那么他们就永远不会去尝试。其结果就是：停顿、腐化、死亡。这将是非常可怕的，不是吗？

幸运的是，本书将要讨论的改善绩效的技术里包含着风险管理方法，它会使你在失败时，不至于伤筋动骨。然而基本要求是，任何想实施六西格玛的公司，将必须不断地更加完美（因为顾客对“完美”的界定是在变化的），同时愿意接受并能管理好偶然的挫折。

立足点

至此，相信你会认为其实你们已经在做其中的一些事情了。但要记住，前面曾提到的很多六西格玛内容都不是全新的，而新的地方在于它把所有这些主题综合在一起，成为一个连贯的管理过程。

在阅读六西格玛方法介绍的同时，建议你考虑一下已经在做的支持六西格玛主题或工具的工作，并坚持做下去。而且对自己企业的优势和劣势保持清醒的认识。经验告诉我们，当一个组织愿意承认自身的缺点、从中吸取经验教训并开始设定优先次序进行改正时，就能更加迅速地取得成效。

那些挺起胸膛宣称什么问题都能解决的企业或经理处境总是最危险的；他们停止学习，落在后面，结果是不得不连滚带爬地去追赶别人（如果为时还不算太晚的话）。
 
节录自《六西格玛管理法》｜作者：[美] 潘迪; [美]纽曼; [美]卡瓦纳 收起阅读 »

当人们被要求改变时，抗拒改变是一种自然的反应。 任何成功的六西格玛项目的最重大挑战就是克服对变革的阻力。原因是什么？没有员工的接受和认可，任何过程的改进都注定要失败。

变化是不舒服的，需要新的思维和行为方式。 人们难以形成对于改变的另一面生活将会是什么样子的看法。 所以，他们倾向于坚持已有的，而不会拥抱未知的。因此，适当的预测和了解各种阻力策略的方法对成功至关重要。的确，企业在推行六西格玛培训初期，总是会听见一些抵制的声音，这些抵制声音是通常是什么？

一・我们忙不过来。

就好像下图一样，即使改革是明显地必要的，推行六西格玛是有意义的，员工总会视而不见。我们必需要让员工了解推行六西格玛是不只是为了公司的好，而是让他们的工作更舒服，让他们得到更高的成就感。

二・六西格玛不适合我们。

大部分人误以为六西格玛只能应用于制造、生产，然而不知道六西格玛是一种科学的方法，凡是有流程的地方，就有六西格玛的用处，因为任何流程，必定有其输入、过程和输出，只要了解它们的关系，改善都会变得轻而易举。
 
三・我们没有相关人才。

这是最差的抵制的声音，因为世上没有知识是生而有之的，我们任何人在这个世上都在不断学习，世界才因此而一天一天的进步。学习六西格玛，并不困难，也不一定需要花费很多成本和时间，优思学院提供一站式的课程及认证，虽然六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，但优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出，而且，我们的证书取得了ILSSI 国际精益六西格玛研究所资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 ILSSI 的资格认可(Accreditation)，拥有国际认可的知识水平。 收起阅读 »

 “全面质量管理（Total Quality Management）”中的“全面（Total）”是指所有单位、所有人员都参与质量改进，而且都为质量负责。“质量”是指活动过程、结果与服务均能符合标准及顾客的需求。“管理”则是指有效达成质量目标的方法与手段。

可见，全面质量管理是一种以不断对组织所有成员的作业活动及服务质量进行改善，以达到服务顾客并使顾客得到最大满足的管理方式。

全面质量管理的发展背景，系源自工商企业界追求质量的努力过程，由最初以全体检验产品的质量，到使用统计技术抽验产质量的“质量管制”作法，转变为从管理的角度探讨如何经由管理生产的过程去维持质量，再发展到组织全员参与质量管理的共同责任观，最后融入持续改进质量的概念之后，遂发展成为当前全面质量管理的哲学。

全面质量管理的哲学，以戴明(Edwards W. Deming)所提出的以下十四点原则，最为著名：

(1)建立永续产品与服务改进的目的性。

(2)采用不断进步的哲学理念。

(3)停止依赖大量检测以获得质量的方式。

(4)停止实施以价格为唯一根据的交易行为。

(5)产品与服务要经常改善，但必须维护系统的稳定性。

(6)实施在职训练。

(7)确定领导的任务与角色。

(8)排除恐惧心理，让每个成员都能为组织有效地工作。

(9)打破部门之间的障碍。

(10)祛除标语、口号及训诫。

(11)祛除数值目标与工作配额。

(12)祛除剥夺成员工作荣誉感的障碍。

(13)建立一个强而有力的教育和自我改进方案，为采取行动完成革新。

全面质量管理可说是达成质量目标的全面性作法。吴清山、林天佑指出其特征主要有下列五个：

(1)事先预防，才能确保质量无缺点。

(2)永续改进，才能随时满足消费者多变的需求。

(3)顾客至上，才能确保组织的生存与繁荣。

(4)质量第一，才能强化组织的竞争力。

(5)全面参与，由遍布于各个部门的各个小组发挥“质量圈”或“品管圈”(quality circle)的功能。

以医疗业务应用全面质量管理为例

医疗业务在很大程度上取决于医生和他们的服务，其中客户是病人。该系统必须照顾到预约费用、医疗待遇、医院的质量、医生的质量和及时服务。从长远来看，成本和满意的治疗是医院业务的关键。为了获得最佳效果，组织以全面质量管理TQM的理念，应订立以这些原则。

病人是优先的，组织应该关注病人的需求，治疗应该是首要目标。
领导者应该总是关心和能够让员工参与进来，以实现组织的目标。
员工的参与是指包括医生在内的每个员工都应该有各自的责任，并参与到他们所做的工作中，那么只有组织才能从业务中受益。
组织必须保持改进和定期检查，并以病人的满意度作为改善指标。

不过，近十多年来，全面质量管理续渐被更科学化的六西格玛管理所取代，六西格玛贯彻了全面质量管理的优点，进一步利用统计分析和现代项目管理的方法，成为了当今最重要的管理工具。 收起阅读 »

01.哪些组织可以申请IATF16949认证？



答：轿车、载货汽车、客车、摩托车及部件、配件的生产厂家。不包括工业（叉车）、农业（小货车）、建筑业（工程车）、矿业、林业等用车生产厂家。



02.混合性生产的企业，只有少部分产品是提供给汽车制造厂的，能否做IATF16949认证？



答：可以。公司的所有管理都应按IATF16949执行，包括汽车产品技术方面。如果生产现场可区分开来，可只对汽车产品制造现场按IATF16949管理，否则整个工厂必须按IATF16949执行。



03.某汽车厂生产模具、夹具、工装之类，能否申请IATF16949认证？



答：不能。模具产品生产厂尽管是汽车供应链厂家的供方，但所供产品不是用于汽车上的，因此不能申请IATF16949认证。类似的还有运输供方等。



04.按IATF16949体系运行多长时间才可申请认证？



答：IATF规定，组织的运行业绩要有12个月，实际告诉我们要有12个月的运行记录。但12个月并非指体系文件发布后12个月，只要组织以往有足够的绩效记录满足了12个月也可以。非汽车产品生产运行记录只要3个月就可。



05.生产汽车零件的公司，主要供应维修市场，能否申请IATF16949认证？



答：不能。汽车供应链是指所供产品必须装在整车厂出厂新车上的产品零部件，不包括维修市场产品。但如果是整车厂指定销售点并按整车厂的计划配送，还是可以申请认证的。



06.产品由本公司设计出来，但与顾客合同的开发协议中，设计责任是顾客，本公司是否有产品设计责任？



答：公司是有产品设计功能的，但无产品设计责任。



07.本公司的产品设计是外包给汽车设计院设计出来的，那本公司是否有产品设计责任？



答：有。正式审核时包括设计院在内。产品设计责任，如果不是顾客，就是组织自己，二者必居其一。



08.对于锻件毛坯的生产厂，顾客的要求是，在产品图纸的基础上，保证足够的金属切削余量，而锻件余量是由本公司自己设计出来的，请问本公司是否有产品设计责任？



答：无产品设计责任。产品设计责任是针对最终产品图样而言的，锻件毛坯图属工艺过程图，是制造过程设计。



09.组织的质量目标值很低是否能通过认证？



答：目标设定和行业、加工工艺、公司的经营规划有关。目标设定要依据工厂实际，没有达成是允许的，只要有改善对策就可。但目标连续三个月都没有达成，就要考虑目标设定的合理性或者体系策划的有效性。



10.正在进行基础设施改造的公司，建造一座新的生产车间，是否能进行现场审核？



答：可以。只要组织按IATF16949运行，完全符合标准要求就可以申请认证。但需要按照公司内部规定要求进行变更管理，包括新设施制造可行性评估，变更控制等内容，并在新生产场地开始生产前，按照变更管理进行验证和确认。



11.过程业绩和质量目标有何关系？



答：组织的业绩是指组织最终满足顾客要求的质量目标值，组织的过程业绩是指组织完成最终目标的中间过程指标。过程业绩指标是为了完成质量目标而设定的。例如准时交货率，是采购准交率、委外准交率、生产计划达成率几个指标的实现，从而达到准时交货率这个指标的。



12.组织内部审核能否用按部门或按程序文件方式进行内审，而不用过程方法审核表？



答：不可以。IATF组织发布的《审核检查表》，于2004年6月宣布停止使用，是为了强调过程方法的应用，在IATF16949中明确要求，不管在二方审核供应商体系还是在内部体系审核时，必须使用过程方法进行审核。



13.监视和测量资源是否都要进行周期检查？



答：不一定。对测量设备的控制，不是对所有场合下使用的测量设备都必须实施，特别是校准和检定，仅对那些在需要确保产品质量合格的场合下使用的测量设备进行。对于其他场合使用的测量设备，组织考虑采用其他的方法，避免提高成本，例如万用表、卷尺、钢直尺等。纯粹用于监视过程的测量设备，也可不进行周期鉴定，因为它们不直接证实产品的符合性，如密封性试验的气压表，控制台上的电压表等。



14.服务要求指什么？



答：服务的定义是：在组织(3.2.1)和顾客(3.2.4)之间需要完成至少一项活动的组织的输出(3.7.5)



注1：服务的主要特征通常是无形的。



汽车制造行业服务主要包括：安装，调试，维修，失效分析，备品备件供应，零件回收（ELV）等的要求，必要的时候可能存在售后服务中心。

15.通过认证后多长时间才能拿到证书？
答：现场审核分为两个阶段，第一阶段审核称为文件审核，审核通过后的3个月内，进行第二阶段的正式审核。组织在3个月内对不符合项进行整改关闭，认证中心对整改完成情况进行验证，这种验证可能是书面的，也可能要到现场进行验证。验证完成后如果符合要求，则表示组织通过了IATF16949：2016认证，自此算起，一般不超过3个月就可拿到认证证书。注意，这只是通常情况，不同认证中心可能不一样。



16.监督审核多长时间进行一次？



答：从第二阶段现场审核后算起，可以按照每6个月一次监督审核，或者每12个月进行一次监督审核，有两种，国内认证公司一般都用的后面一种没12个月审核一次。



17.公司在IATF16949：2016正式认证前，供方是否都要先通过ISO9001：2015的认证？



答：IATF16949：2016中“8.4.2.3供方质量管理体系的开发”中要求，除非顾客同意，否则组织的供方必须通过经认可的第三方认证机构的ISO9001：2015第三方认证。但也要注意例外的情况，顾客有书面的认可，组织的供方也可不要求认证。但即使顾客允许，组织也应按公司规定的质量管理体系的开发要求，建计划进行体系开发，要有达到以上要求的计划，并对其进行监督检查，确保能按计划完成。



18.公司的供方有一些是十几个人的小企业，基础很差，怎样对他们进行质量管理体系开发？



答：对供方管理体系开发的优先顺序取决于供方的质量业绩和所公用产品的重要性等。如对供方进行培训、要求供方按ISO9001：2015实施、到供方现场进行二方质量管理体系审核等。



19.供方不按公司的要求实施质量管理体系，更换供方，采购成本又会提高，这怎么办？



答：供方的质量管理体系，你不推，他是不会动的，应建立“与供方的互利的关系”的思想，采取多种方式方法，逐渐引导供方提高质量管理水平。对那些不求进步、供货质量又得不到保障的供方，考虑组织的长远稳定发展，应逐渐淘汰。



20.供方是国家特大型企业，怎样对其进行质量管理体系开发？



答：如果供方是特大型企业，可以在风险评估时确定其风险状态，如果表明其风险较低且满足公司目标体系开发要求，可不要开发，但对于组织对其的特殊要求，组织仍应对其进行开发，如供方提交控制计划的编制，可通过辅导学习来实现开发。



21.本公司在供方处采购的产品量过小，如何进行供方的质量管理体系开发？



答：依据供应商风险确定管理要求，至少供应商需要通过ISO9001,把那个确定目标体系要求，因此体系开发要求必须对供应商提出，或通过中间商向制造商提要求。



22.供方以技术保密为由，不提交PPAP怎么办？



答：对供方进行PPAP培训，涉及技术保密的部分可以不提交，其他是一定要提交的。



23.公司产品没有特殊特性可以吗？



答：顾客是否有要求？如果有，自然就有。如果顾客没有提出，则组织自己确定，需要有识别特殊特性的流程，包括初始特殊特性，产品特殊特性，产品和过程特殊特性。



24.什么是顾客的特殊要求？



答：IATF16949：2016认证审核，一是颁发证书，符合IATF16949：2016质量管理体系要求的证书，二是符合顾客特殊要求。组织按标准要求完全做到了还不够，还要按不同顾客的个性要求去做到，才能真正意义上符合IATF16949：2016。顾客的特殊要求，新版IATF16949解释是客户对QMS特定条款的解释或补充，如、新产品开发的策划要求（APQP）、生产件批准要求（PPAP）、过程能力指数要求、量具的重复性再现性要求（GRR）和PPM要求等。
另外，还有六西格玛高清全套视频教程，因为体积过大，无法上传，如有需求，可以加我微信号 524502229 ，谢谢。 收起阅读 »