“如何让产品和服务完全满足客户需求，让质量成为我们的竞争利器，为公司的发展保驾护航？”这是让许多企业领导者揪心的问题。
“如何快速提升质量管理水平，从而彻底消除质量困扰？”这是质量工作者们一直在探讨的话题。
“如何把我部门的工作一次做对，从而顺利达成质量、成本和交付目标？”这是管理者们共同的疑问。
“我如何才能把工作一次做对，从而免受处罚并提升自己的职场竞争力？”这是众多职场人的心声。
这些问题归结起来只有一个：如何让每位员工把工作每一次都做对？
因为一次做对意谓着质量最优、成本最低、交付最快、客户满意度最高，读完本书，您将得到解决此问题的答案。
15年前，因为一次偶然的机会，我通过一家咨询机构正式接触到了零缺陷管理。
从此以后，“产品如何才能实现零缺陷？工作如何才能一次做对？”这两个问题始终萦绕在我的脑中。
为此我选择到这家机构中成为一名零缺陷咨询顾问，希望通过亲身参与咨询项目来找到这两个问题的答案。
然而，参与的项目越多，我的困惑越大，越感觉自己对零缺陷管理的理解不足，仅仅是通过培训学到的知识，实在难以有效指导客户实施零缺陷管理。
正所谓，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
于是，我决定离开这家咨询机构，将自己学到的零缺陷管理知识用于实践，在实践中摸索这套理论的应用方法，培养自己解决问题的能力。
带着这种想法，我回到深圳，加入一家民营企业M公司，担任质量总监。
这份工作给了我巨大的挑战，零缺陷的理念和巨量的客诉每天都在撕裂着我的神经。
在冥思苦想了半年后，有一天，我终于弄懂了零缺陷管理的核心落地工具即过程模式作业表，并理解了零缺陷落地的底层逻辑，那就是通过全过程的一次做对来实现最终产品和服务的零缺陷，因为所有的工作都是一个过程，过程质量决定着产品质量和服务质量。
无论是制造业还是服务业，这个规律都适用。
在此过程中，特别要感谢杨钢老师和邵凤山老师给我的帮助，正是他们提供的材料给了我启发。
在随后半年的时间内，我用这个工具指导手下的IQC[]主管对进料检验这个过程进行了优化，结果成绩显著，检验质量、效率和速度都得到了快速提升。
对我来说这是一个巨大的突破，后来我又运用此方法指导质量工程师和工厂的主管们对其它过程如前加工、测试、包装等进行了优化，同样成绩不俗。（具体过程见拙著《质量总监成长记》）
带着这种经历，我跳槽到S公司任质量总监，入职后的第一年，在得到授权后，我将这种理念和方法运用在供应链系统中，通过对生产、外协等过程的优化，取得了不错的成果，在一年时间内，将公司主力产品有源滤波器的年度返修率从8%降到0.3%，得到了公司领导层和各部门的认可，这让我信心倍增。
正准备将这些经验在全公司中推广时，我发现困难重重，公司的治理结构和文化不支持一次做对这种理念的实施，公司的三个主要股东都在公司中任职，三人互不相让，明争暗斗，自然形成了三个山头，公司中其它的人员基本上选边站队。
这种治理机制对我的工作产生了极大的困扰，我的精力被无穷无尽的争吵和扯皮耗尽了，产品零缺陷和工作零失误到底需要一个什么样的领导层和管理平台来支持？我陷入了沉思。
我深深地感受到，一个缺乏领导力的企业，单靠质量总监的努力，是无法彻底改变质量状况的。还有，再高妙的过程管理方法，如果没有管理平台的支持，也难以落地。
几年下来，我身心俱惫，但却成绩寥寥，在S公司的职业生涯呈现高开低走之势。
正在这时，深圳市A公司通过猎头找到了我，邀请我担任它的质量总监。
这是一家从事LED[]显示屏研发生产和销售的上市企业，公司重视质量，但始终不得其法，深陷质量困扰。
这对我来说，的确是一个机会，我很想借这个平台，将我理解的零缺陷理念进行全面实施，帮助它解决质量上的困扰，同时验证我对零缺陷的理解是否正确。
在深入了解公司在质量管理上的突出问题后，我启动了质量变革项目。
因为“零缺陷”这三个字，很多人都不接受，他们认为没有缺陷的东西是不存在的，尤其是LED显示屏产品，一个屏出现一定数量的死灯是客户允许且必然发生的，于是我将这个项目命名为一次做对质量文化变革项目，因为零缺陷的核心就是一次做对，这样一来变革项目更容易被大众接受。
经过近3年的努力，公司的质量损失率下降到项目启动前的20%，质量水平登上了一个台阶，在这段时间内，我也弄懂了零缺陷管理的其它核心工具和方法，如质量管理成熟度模型、质量文化建设14步法，于是我将这段经历写成了第二本书：《质量总监炼成记》。
从A公司离职后，我再度成为一名质量顾问，为企业提供质量文化变革和质量竞争力建设方面的咨询服务。
同时，我将研究了12年的零缺陷管理的理念、方法和工具进行梳理整合，输出一个模型，我将之定义为一次做对模型，诠释了如何从系统层面将工作一次做对。
在研究零缺陷管理的道路上，我终于形成了自己的理论体系，这也是本书要介绍的核心主题。
同年12月，我正式成为Z公司的质量顾问，指导其实施一次做对质量文化变革项目，我终于有机会运用此模型指导企业实施全面的质量变革，不仅针对产品质量，还针对工作质量。
要成功实施此项目，树立标杆至关重要，按质量文化建设的套路，我们在一期项目中选择了五个颇有代表性的单位进行试点，其业务涵盖生产制造、研发和技术配套BOM[
]制作等过程，既涉及到产品质量的提升，又涉及到工作质量的提升，还涉及到质量文化的打造。
经过半年多的努力，五个试点项目全部结项，均达到了业绩指标改善80%的预定目标，其中进步最大的两个项目，其改善幅度均超过了90%，在公司内形成了良好的示范效应，项目顺利进入了二期拓展阶段。
又经过半年多的努力，二期项目中绝大多数项目达成了改善80%的目标，尤其是几个获奖项目，改善幅度相当惊人，输出的结果完全达到了行业标杆水平，无论是质量、成本还是交付，均取得了大幅改善。
于是公司正式启动了三期项目。
在此过程中，Z公司的客户也出现了显著的改变，以前他们派出的监理到现场抽查时，总会发现各种各样的问题，于是他们频繁要求整改。
项目开展一年后，这些监理人员去现场，基本发现不了问题，因为所有的生产过程均按一次做对的要求进行了梳理，对影响输出结果的要素进行了识别，并制订了严格的管控要求，于是监理人员经常当面对Z公司提出表扬。
所有的这些经历，让我对这套一次做对的理论信心倍增，于是决定将此过程用小说的方式写下来，供企业领导者、各级管理者、质量工作者和和众多的职场人士学习参考。
本书的九大主题是“如何运用一次做对六步法和过程模式作业表把工作一次做对？”“如何打造一次做对质量管理系统？”“如何通过员工的自主管理实现工作质量全达标？”“如何从战略层面定义质量？”“如何运用质量竞争力模型推进质量竞争力平台的建设？”“如何运用质量文化建设14步法打造一次做对质量文化？”“如何运用质量管理成熟度模型指导供应商快速实现质量提升？”“如何通过过程优化降低产品市场故障率？”“总经理和质量总监如何认清自己的质量管理职责？”
如同我的前两本书《质量总监成长记》《质量总监炼成记》一样，本书仍以小说的方式编写，为了不给所涉及到的企业和个人带来困扰，书中所述企业和人名均为虚构。（克劳士比、杨国安等少数人物除外）
本书的故事主线，源自我给Z公司指导实施的一次做对质量文化变革项目。
文中所列举的案例，全部来自于我在此项目实施过程中的真实经历。
如何让质量成为中国企业的竞争优势，而不是变成阻碍企业成功的问题？如何快速提升质量管理水平，从而彻底解决质量困扰？其中的关键就在于让领导层形成正确的质量认知，理解一次做对的底层逻辑，并在此基础上打造一次做对系统，锤炼一次做对质量文化。
如何把部门的工作一次做对，从而顺利达成工作目标？关键在于部门管理者理解工作一次做对的方法，并有效地运用。
如何把工作一次做对，从而免受处罚并提升自己的职场竞争力？解决问题的核心在于理解过程一次做对的工具并结合自己的工作成功实施。
愿本书能帮助中国的企业领导者和质量工作者们彻底解决质量的困扰，也能帮助企业的管理者顺利达成部门工作目标，还能帮助众多的职场人士正确地的认识自己的工作，突破职场成长的天花板。 收起阅读 »

    提到制造业的效率神话，丰田的Just In Time（准时制，JIT）生产系统始终是绕不开的标杆。它用“零库存”、“零浪费”的理念，将生产效率推向极致，成为全球工厂争相模仿的对象。 

      然而，2020年新冠疫情爆发后，丰田却因“零部件断供”被迫停产，JIT的弱点首次被大规模暴露。为何这套传奇系统会“翻车”？它真的适合所有企业吗？ [图片]JIT的三大核心原则：薄、快、准  

JIT的核心是“只在需要时，生产需要的量”，其成功依赖三大原则：  
1. 后工序领取：需求倒逼生产  
后工序像“顾客”一样，向前工序下单所需数量，前工序只生产订单量。 
效果：库存近乎为零，交货时间大幅缩短。 
例如：若装配线需要100个零件，冲压车间绝不会多生产1个，避免堆积。 

2. 单件流：像水流一样顺畅 
每个工序只处理一件产品，完成后立即传递至下一环节，杜绝停滞和返工。 
效果：问题无处隐藏，生产流程透明化。 
例如：汽车组装中，若某零件安装出错，整条线会立即停工排查，而非堆积缺陷品。 

3. 节拍时间：客户需求定节奏  
根据客户需求计算生产节奏（节拍时间=生产时间÷需求量）。 
效果：避免生产过快导致库存积压，或过慢引发延误。 
例如：若客户每天需160件产品，工厂需每3分钟完成1件，否则调整流程。 [图片]JIT的优势：省钱、高效、透明  

成本杀手：零库存省下仓储费、管理费，过剩物料浪费彻底消失。 
问题可视化：流程卡顿、缺陷品无处藏身，倒逼现场持续改进。 
交货快如闪电：从接单到交付，时间压缩至最短，客户满意度飙升。 

丰田经典案例： 通过JIT，丰田将生产线库存降至3小时用量，效率碾压传统工厂的30天库存。

JIT的致命弱点：太完美，反而脆弱  
1. 适用性局限 
非万能公式：工序少、机器主导的领域（如金属冲压）难见效。 
前提苛刻：需先实现“平准化生产”（稳定产品类型和日产量），否则流程混乱。 

2. 供应链如走钢丝  
缺货即停产：原材料库存趋近于零，一旦供应商断供，生产线秒变“瘫痪”。 
合作方必须“神同步”：分包商也需JIT模式，否则一环脱节，全盘崩溃。 

新冠暴露的“阿喀琉斯之踵”
2020年疫情中，物流停滞导致丰田19条生产线停产3天。  
教训：极端情况下，零库存=高风险，企业需在效率与韧性间重新权衡。 [图片]未来JIT：从“极致精简”到“灵活生存” 

疫情后，制造业开始反思：JIT是否需要进化？
安全库存：保留关键零部件缓冲库存，应对突发风险。 
供应链多元化：分散供应商，避免“鸡蛋全放一个篮子”。 
数字技术加持：用IoT和AI预测需求，动态调整生产节奏。 
丰田新策略：部分工厂已引入“应急库存”，并加强供应商地域多样性。 

JIT不是答案，而是选择。  

JIT仍是制造业的效率标杆，但它并非“放之四海而皆准”。企业需结合自身特点：  
适合场景：流程复杂、需求稳定、供应链可控的领域。 
慎重选择：若供应链脆弱或波动剧烈，盲目追求JIT可能适得其反。
疫情教会我们：极致效率与抗风险能力，从来都是一场平衡的艺术。 
 
你在推行JIT生产方式中有什么感悟和想法？欢迎在评论区分享
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产品的质量主要由以下要素组成：

· Performance 性能 ：产品的基本功能和能力。 

   例如，智能手机的处理速度、相机的图像质量或空调的冷却能力。

Reliability 可靠性 ：产品稳定运行而不出现故障的能力。 

能否承受长期使用，是否需要经常维修是评价的关键点。

Durability 耐用性 ：产品长期使用的能力。

这包括产品的使用寿命和耐磨性。

Security 安全性：使用产品而不对人体或环境产生不利影响的能力。

评估产品是否符合安全标准和有害物质的使用。

Ease Of Use 易用性：产品易于操作和使用的能力。

直观的控制界面和易于理解的说明很重要。

Devise 设计：评估商品的外观、形状和颜色是否符合买家的偏好和审美。

Price 价格：评估产品的价格是否适合买家并且是否值得。



 
工作质量主要包括以下要素：

Accuracy 准确性：准确无误地执行任务的能力。 错误的发生率和返工的频率是评估的重点。

Velocity 速度：快速处理任务的能力，评估处理时间和准时送达率。

Cost 成本：有效管理运营成本的能力，降低人工、材料和设备成本非常重要。

Customer Response 客户响应：能够适当、快速地响应客户查询和投诉。这是与提高客户满意度直接相关的重要因素。

      这些因素的重要性因产品和业务而异。 例如，安全性在机械设备中尤为重要，食品的安全性以及客户服务在餐饮业中尤为重要。 了解每个产品和业务的特点并思考哪些要素应该专注于改进是质量控制的第一步。
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招聘研发质量总监（60-80万，年15-16薪）
地点：南京
内容：主要负责家用健康产品（呼吸机、制氧机、湿化治疗仪、血压计、血糖仪等家用医疗器械产品）研发阶段的质量体系0-1搭建、团队赋能、提升研发合规性
要求：硕士学历，10年以上研发质量管控经验，做过0-1研发质量体系搭建，稳定性高； 收起阅读 »

    人们在各种情况下都会遇到转折点。尤其是在职业生涯。变化往往伴随着焦虑和困难，转变通常不仅被描述为外部变化，还被描述为个体的心理变化。
     职业转型是指职业生涯中的重大变化或转变，是1个人从一个职业或行业转向另一个职业或行业的过程，例如招聘、解雇、退休、换工作、在组织内被重新分配或晋升。
    另一方面，转行或转职就是其中之一，它指的是改变经验或工作职责的行为。换句话说，职业转型是一个包含职业各种变化的概念。 
    这种转型可能涉及下列几个方面：
职业角色变化：一个人可能会从一个职务（如技术人员）转型为另一个职务（如管理者）。
行业转换：个人可能会改变工作领域，例如从金融行业转到科技行业，或者从教育领域转到医疗行业。
技能重塑：为了适应新职业的要求，个体可能需要学习新的技能或获得新的资格证书。
职业生涯的重新审视：职业转型通常伴随对自身职业生涯的重新评估，个体可能考虑自己的兴趣、价值观和未来目标。
个人生活阶段的影响：生活中的变化（如家庭责任、居住地变化）可能刺激职业转型的需要。
     职业转型可以是主动的（例如因为个人追求新的兴趣和机会）或被动的（例如因裁员或行业萎缩）。无论是哪种情况，职业转型往往需要对自身的定位、市场的需求以及所需技能进行深入分析和准备。
    职业转型的原因有很多，以下是一些常见的原因：
 个人兴趣和热情：随着时间的推移，个人的兴趣和热情可能发生变化，许多人选择转型以追求自己更喜欢的领域。职业发展：某些职业的发展前景可能不佳，而另一些行业则提供更好的成长机会和更高的薪资，促使人们考虑转型。
工作满意度：如果当前的工作环境令人不满意，或是工作内容令人乏味，许多人会选择转型去寻找更符合自己期望的职业。
个人生活变化：个人生活中的重大变化，比如结婚、离婚、家庭责任增加等，可能促使人们重新评估自己的职业选择，进而转型。
经济因素：经济形势变化或行业萎缩可能会导致失业或工作不稳定，促使人们寻找新的职业方向。
技能重塑：随着科技的迅速发展，某些技能可能变得过时，个人可能需要通过转型来适应新的市场需求。
追求更高的工作与生活平衡：一些人希望在转型中找到更好的工作与生活平衡，选择那些能够提供灵活的工作时间和地点的职业。
健康因素：身体健康问题也可能促使人们考虑职业转型，尤其是需要体力的工作或高压环境的职业。
社交与网络影响：朋友、同事或行业内的网络可能会影响一个人对职业的看法，有时身边人的转型经历可能会激励个人做出类似的决定。
 
    在进行职业转型前，您必须仔细评估自身的情况、市场需求以及潜在的学习和适应成本是非常重要的。
    职业转型确实存在一定风险，然而其潜在益处却可能极为可观。在进行职业转型时，并非要从零开始，而是能够以过往的成功为基础，继续向上迈进。
    以下是关于职业转型的专业建议：

•  详细梳理自己的核心优势、专业技能、过往经验、知识储备以及专长领域。这一步骤有助于明确自身的价值所在，为转型提供有力的支撑。
• 深入研究欲转型行业的动态趋势。了解行业的发展方向、市场需求以及竞争态势，为转型决策提供准确的信息依据。
• 仔细分析新行业中成功所需的角色定位、职位描述（JD）、人员标准（PS）以及必备的硬实力与软实力。通过对这些要素的把握，能够更好地明确自身与目标岗位的差距，有针对性地进行提升。
• 明确自身的技能差距、行业知识短板以及技术权威性的不足，并通过培训和专业指导加以弥补。持续学习和提升是实现职业转型的关键。
• 积极与目标行业中表现卓越的专业人士进行交流，或者向成功的职业导师、教练寻求建议。他们的经验和见解能够为你的转型之路提供宝贵的参考。
• 精心修缮个人品牌，包括简历、个人资料等。一个良好的个人品牌能够提升在求职市场中的竞争力。
• 充分发挥自身的长处、技能、经验、知识和能力，勇敢地申请工作，并认真做好面试准备。在面试中，要突出自己的优势和转型的决心，展现出与目标岗位的匹配度。

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我从事质量工作将近10年，一直以来都是PQE或CQE，下面基本没有下属需要管理，平时都是与各部门协调沟通处理工作。现在在一家新建的厂里做PQE,由于建厂初期，人员配置这些不完善，目前在管着五个车间产品质量，10几个检验员。我也是第一次管理这么多人，经验非常不足。

记得第一车间投产的时候，招来了4检验员，3女1男。男的检验还好，没怎么担心。那三个女的感觉他们之间有隔阂，一个女的性格开朗，说话直率，大大咧咧，另外两个女的性格内向，和我说话都有点紧张，声音沙哑的那种。前面那几个月内向的两个女孩子，都说另一个女的很凶，说话凶巴巴，还不愿意教她们。我也单独找他们谈话，有时候谈着谈着就哭，我内心也一度奔溃边缘，甚至对低学历女性产生了歧视的感觉，觉得他们内心脆弱，经不起一点小挫折。但经过努力和尝试调解和培养他们的能力。这三个女孩子现在都很棒，之前对产线问题唯唯诺诺的，现在判若两人，都可以独当一面，他们做事我相当放心，我也非常骄傲，也很感谢他们给了我这样一个机会和经历。随这人员的增加，各色各样的人都有，面临的问题也千奇百怪。  

目前五个车间独有了检验员，有的车间只有1个人，有的车间有四五个人这样子。现在有个男的检验员去其他车间借个办公用品，这个车间的女检验员说这个办公用品也不够用，让他自己去申请，不借。结果这个男的就跑来说这个女的那沟通，同一个部门的借个东西都不肯。

后来因为新项目产品问题比较多，这个女的能力比较强，就把她调来了新项目这边，还配了手机用来给产品拍照。就在昨天这个男的就找这个女的借手机去拍照，因为公司的产品都要拍照片留底，做报告的，除了新项目这个产品用手机，其他产品用的是PDA。结果这个女的不借，因为手机买回来的时候就说过，手机不可借去拍其他产品。这个男的就大发雷霆，把手机充电线之类的直接扔垃圾桶了，给出的理由是柜子是他申请的，里面是放他私人物品的，手机而不借给他就不给放在那里。于是我把他叼了一顿，然后自己在那里劈里啪啦把那个女的骂了一顿，还说公司为什么不公平，一顿输出，然后中午就说要离职了。他工作能力还是可以的，脾气不好，我能理解，但他既然要走我也不想挽留他或是找他再谈谈。

我把他要离职的事和领导说了以后，可他又不走了，早上领导还找他谈话了。既然留下来，事情就翻篇了吧。

然后今天晚上给我发消息说，“有个车间已经下班了，有个检验员还在加班，就坐在办公室里吹空，是我们的工资拿的比她多吗，还是高人一等，觉得太不公平，，，，，凭什么我们累死累活，人家吹着空调等下班，现在心里很不平衡”我还在想打电话问问那个被投诉的检验员了解情况，还是明天早会说一下后续检验员忙完自己的工作后去其他车间支援一下。本来每个车间检验员工作强度本来就不一样，偶尔给他们摸一小会鱼，不要太过分，我还是不会太怪他们的。
结果还没等我回过神，这个男的就给我来了一句“算了不说了，我知道你心里有杆称的”

我顿时就无语了，我该如何管理好这样一个团队，能让每个人没有意见，安心做好本职工作。 收起阅读 »

急招PQE（优秀的给主管岗）
工作内容：
1.        负责客户端反馈与装配制造过程中发现的质量问题，及时组织分析处置与有效改善追踪
2.        根据技术要求和历史信息，参与产品项目做质量控制策划与验证，并形成标准化文件
3.        负责检验人员的产品及过程质量要求培训实施
4.        实施产品年度产品审核及改善跟踪
5.        负责产品和过程质量周期性报告的编写与发布
6.        负责内外部产品质量投诉改进，以及质量改善专项活动的实施
7.        负责产品质量损失成本的认定与追偿
8.        协助实施产品认证

要求：
机械或自动化，大专
5年以上机械制造类（通用和标准化设备优先）质量工作经验，同岗位2年以上。

薪酬：10-15k
欢迎大家给予推荐，谢谢！
 
公司地址：​苏州市尹山桥附近
联系邮箱：yijiayige@aliyun.com 收起阅读 »

谈谈过程管理的浅显理解。

我之前有提到过，我加入当前公司后最大的挑战不是行业的限制，而是公司很多方面是我要将其从0做到1，不可避免的和很多老同事有思维和思想上的冲突。作为生产制造企业，过程管理很重要，所以谈谈这一年中在过程管理方面的小小心得。

过程识别

做过程管理，不是单纯的过程质量管理，因为产品是各个部门配合完成的，采购对原材料供应商的选择，仓库的先进先出和易混物料的管理，生产现场的管理，生产过程质量管理，入库及出货的管理，这些都是基本的一些生产运营过程。所以首先我们要做的是识别过程，即哪些过程需要有效的管理，并对当前过程管理进行梳理，找出其过程管理的缺失项，从整体的角度去思考该过程管理的漏洞。当我在审视公司各个过程管理时，发现很多过程管理非常的薄弱，甚至可以说没有明确的过程管理方法，大家按自己的经验做事，口口相传的方式在开展工作。


过程要求定义

过程管理模块识别后，需要确定过程要求，即过程中涉及到的上下游相关方及本过程的要求，并且要定义关键的要求。要求不是主观层面的，要能将要求尽可能的量化。比如生产管理中，生产达成率90%就是一个生产过程管理要求。我记得刚加入公司那会儿，需要一些质量相关的历史数据，比如生产过程中导致的一些质量问题的原因的类型像物料问题、设备问题、方法问题等，这些都是没有的。没有类似数据，你连改善的方向都无从下手。能找到的就是OA系统（相当于一个办公系统，人事相关的入职/离职、行政相关的行政服务申请、产品变更管理等的管理系统）记录的一些QDN（Quality deiation notice),但这些QDN也只是记录的一些重大质量事故，且没有没有分类，没有可视化，获取很不方便；并且，过程质量管理中的异常管理流程没有相关的文件支持。所以，过程质量管理对于异常管理是相对薄弱


过程管理设计

在对过程管理相关要求定义后，针对这些要求进行过程管理的设计，并且要对要求定义何时/如何进进行监控和测量，通过输入和输出的先后顺序进行过程链/网的设计，设计好的过程管理方案要试运行，以能达到过程管理的要求，设计的管理方案要文件化，作为公司的知识库流传。一年中我主导设计了大大小小好几个过程管理方案，上面我所提到的过程质量管理的异常管理是其中之一，大部分的管理方案都是质量部门方面的，其他相关职能部门的较少，因为精力有限，没办法深入其他部门。思维/思想能接纳或和我能保持在统一水平线上的，很容易合作，物流部门的负责人算是其一，因为受影响，她自主的对自己部门很多的过程管理建立方案，也会是不是咨询我的建议。


过程管理的实施

对于过程管理的实施，第一步做的就是将设计的过程方案培训和沟通，执行层面的人必须理解你的方法，然后就是运行的监控，在一定阶段要进行审核，包括输出绩效审核，过程因素分析，并对相关因素进行动态调整。我缩设计的异常管理真正开始运行是在年初，通过一个季度的试运行在4月初进行了一次优化，到现在大家也习惯了这种异常管理方式，量化的指标没有对比，但是从量化的指标确定了改善的方向，这是为后续进行6sigma或Kaizen项目奠定的基础。

回顾自己做的这些过程管理，其方法不就是过程管理的策划和实施的步骤么，我搜索了相关资料对于过程管理的策划和实施，自己做的大致能匹配，但是别人的方法讲得更细致和全面的， 我也只是领略到了九牛一毛的精髓。 收起阅读 »

离开之前工作了10年的公司一年了，今天和前老板特意约起来聊了很多open topic,他也是我职业生涯中的第二任导师，目前在外企做中国区的老大。

愿景 Vision

和老板聊天，谈愿景很重要。通俗的讲就是要把饼画好，不管这个饼最终能不能实现，但是老板谈公司愿景的时候，一定是自己也在向这个饼前进。作为中层管理者，有了这个方向，才能去很好的设计和规划路径，才能让基层的员工向着同一个方向发力。

所以，和老板保持同样的愿景，思维上保持统一，实现愿景的可能性就越大。

大事判断

企业的发展离不开经济大环境的变化趋势，以及国与国、地区与地区之间的政治关系。

一个作为客户为欧美的外资企业，中国与欧美的关系，一定程度上影响企业业务的发展。中国在亚太区的影响力不可同日而语，很多国家的头部企业（主要为欧美）将其供应链不是从中国断开，而是从亚太区断开，作为企业的领导者，要能判断这些政治和经济环境的影响。

个人成长

当你对自己管辖的领域非常熟悉以后，管理进入四平八稳的时候，要开始对自己下一个目标需进行规划。要么周围有比你更优秀的人去向他学些，要么拓宽自己的领域，做别人不愿意或不想做的事情，这样你才能有进步的空间，否则四平八稳的工作会使你安于现状，当企业再发展的时候，你很可能会成为那个被优化的对象。

模块化管理

生产的一个gap，就是一个模块，gap的各个function都有，gap leader就是这个模块的领导者，考核生产效率的时候，模块化管理的效果最佳。管理一个部门是同样的道理，建立部门框架，按JD规划好每个模块的职责，部门负责人要做的就是带领各个模块向着统一的方向前进。

。。。

寥寥草草总结一下从他的思想中的一些收获，一起还谈了很多的topic, 每一次和他的谈话，都能有一些新的思维冲击，都能给自己的思想带来新的启发。 收起阅读 »

上次说做一个优秀的质量人，“积极主动“极其重要。很多人觉得自己当然很积极主动，我以为我很XX，但实际上却恰恰相反。今天我们说说第二个观点。

以终为始

所谓的”以终为始“，就是指的以结果为导向，目标感。你可能认为自己当然就具备了，这个学校里很早都教育了。


举个例子。

每年写年终总结或工作述职时，有些人在微信群中索要模板，赶快给个模板吧，没有一点头绪。有些人磨磨蹭蹭，交期前一晚上奋笔疾书，草草了事。最终呈现在你面前90%都是在记载流水账。

小A是一客诉工程师，写了自己去年处理了20件客诉，然后是国外和国内的明细，然后列举了几件重要的客诉，再就是下一年的工作计划：及时完成客诉报告，配合制造部进行改善，加强自身学习等等。

小B是一供应商管理工程师，写了自己要求供应商回复了200份异常联络单，比前年的150份多了50份，下一年计划：及时要求供应商回复异常单，及时处理生产反馈的异常，做好供应商导入审核等等。

……

绝大多数都是此类。

最大的问题是什么呢？缺乏目标。

20件客诉、200份异常单这些不是目标，而是实际的绩效。没有目标，怎么去比较，怎么去管理？


今年200，去年150，这是变好了，还是变坏了？没有说。

来年计划里也没有目标，只是把自己的工作职责抄写了一遍。

如果目标感很强，那么当自己写年终总结时，就会问自己：


去年处理了200件，那今年的目标呢？去年是150件，今年的目标应当是多少？应该是120件或100吧。越小越好。你的PPT中应该是想表达，你看去年150，我今年处理了200，这是我的功劳吧，我多么的勤奋，多么的辛苦。

没有目标就很容易迷失自己，迷失工作的方向。

站在管理者的角度，这种异常类或客诉应当是越少越好，增加了只能说你管理能力差，你只是把自己定位在了一个救火员的角色，只是一个被动接活的角色。你不懂目标，或者不敢正视目标。因为每月和自己的目标去对比，你会发现自己的工作还有很大的空间，自己发力点方向就不对，你需要自我否定。

当然了，你也许知道，天天盯着目标会很累，需要做很多的工作。因为质量管理工作的本质就是“动员团队解决难题”，所有的质量工作都不是自己完成的，自己也不可能完成，是需要自己去调动、主导相关部门去解决的。在没有问题、或者刚刚萌芽时，就能识别风险，把它消灭掉。这需要耗费很多的精力。相比之下，选择无视目标，流水账的每天上班下班更轻松。


曾经听到有人说：哎呀，一个月都没有收到客户投诉了，今天终于有一个，来活了。尽管是无意地在讲，但是你听了，是恭喜呢？还是寒心呢？

达成目标是一件有一定挑战性的事情。

去年实绩是150件，今年目标是120件。30件的削减可不是一件简单的事情。这是在上台阶，需要付出极大的努力，需要主动拥抱改变，主动寻求改变。要积极组团发现问题、解决问题。而不是坐着等问题发生了，再去处理。按照去年的套路，是没法实现今年目标的。

目标讲求的是突破。

想一想，你现在体重是80公斤，想用6个月减肥到60公斤，你能还像现在那样大口吃肉、大口喝酒、很少运动吗？当然不行。你需要控制自己，需要控制饮食，需要增加运动量，需要做各种锻炼。这是一个打破自己舒适圈的事情，开始会很痛苦，然后慢慢适应，最后是成功的喜悦……

质量管理何尝不是呢？紧盯目标就很痛苦，很煎熬。反之，不管目标，只是干活，有活就干，没活就玩，多爽快。什么改善之类的，什么预防之类的，都是别人的事，自己就是一个处理异常的、处理客诉的。我今年比去年处理的客诉数量增多了，应该多加工资，我付出多了，投入多了。

当然，我们说客诉工程师或者供应商工程师救火是首当其冲的，这是紧急重要的事情，但是我们需要不断地调整自己的工作节奏，做一些重要不紧急的事情，从而降低紧急重要的事情。也就是从救火逐步转向预防，逐渐增大预防的比例。这都起源于你要有目标感。尽管预防这些活是别人干的，但你要牵头、要组织、要动员，这才是真正的质量管理。

有老板说，哪家公司里会有专门救火的质量工程师，怎么可能有这个岗位呢？

当然，很多质量人会反驳，领导没有给我目标呀，每个月也不审查目标。确实如此，领导不专业！但咱们做质量人对自己要有要求，要知道什么是对的。领导没有要求，自己按照目标设定的原则，进行月报汇报，你是不是就显得更专业了？管理上级，也是一个技能。


质量管理，就是生活管理。反观在工作中缺乏目标感的，在生活中也大致如此。你有策划过自己职业生涯3年或5年的目标吗？

比如职务提升一级，薪资翻一倍。

当你有了这些目标，就知道自己有很多事情干了，工作再也不是撞钟，而是积极主动地寻找业绩增长点，主动运用质量管理工具开花结果，下班了努力提高自己的能力，弥补与目标之间的各种差距。

这就是目标的力量，这就是“以终点为始”，掌握了这个技能，你能不优秀吗？ 收起阅读 »

自2015年最后一更至今，已8年有余。
自2013年改行，从制造业到美容行业，我经历了10年有意思的职业生涯变更。
不知道还有无伙计们还记得我，在此点个卯。
2023年对我来说，也是个新的开始，我又转行了，做了连锁美业的创业发展、股权激励咨询顾问。
原本我是在个人朋友圈连载我的美业的故事，突然想起我曾经在这里写过的各种文章，准备翻回来重温一下历史。
虽然我不擅长写作，只会写流水账，但能写下来的经历、当你未来回头看的时候，会特别的快乐，一方面看到自己的成长，一方面看到人生而不易。
建议孩儿们都从走入职场就开始写故事，写个几十年，那是一笔很大的财富啊！ 收起阅读 »

作为一个在质量管理行业从业20年+的质量老鸟，也算阅人无数。在我的见识里，普通的质量人很多。他们原本有很多的机会去让自己做得足够专业，成绩足够优秀。但很遗憾，可能工作十几年，几乎还在原地踏步走。我根据自己 经验谈谈这个问题。

积极主动


积极主动是《高效能人士的七个习惯》中的第一个，当然也是最重要的。在国人的眼里，积极主动不就是小学里面都学习了吗？无人不知，无人不晓，哪里还要别人指出来呢。但事实并非如此。

举一个例子。

某个周五，有个客户投诉需要处理，技术作为窗口，要求你准备测试数据，客户很急，在线等。你周六加班完成了，然后发个邮件出去，就回家了。周日，领导打电话过来问结果，你说已经邮件回复，自己已经完成工作。此刻领导很生气，理由是：这么紧急的事情，既然前一天已经完成，为何不在微信群里面知会大家，并把文件解密后发在微信群里面，也方便技术窗口直接转给客户。周末，大家都是不带电脑回家的，即使带了，也需要回到公司连接系统才可以解密。无奈之下，领导亲自去公司完成解密，才转给了技术。面对领导的质疑，你会说：领导你既然这么关心这个事情，为什么周六不一起加班呢？为什么周六不问呢？为什么技术不一起加班呢？为什么技术不问呢？似乎自己做的很完美，都是别人的错。

对于这个案例，很多质量人会站在这个工程师的角度来看问题，认为做的没有错，发出邮件，工作结束。但是，如果我们能够站在公司的角度、站在以结果为导向的角度，只需要一个很简单的动作，在群里说一声：各位，这个测试已经完成，请大家查收报告。就是这么简单的一个动作，都能解决很多问题。

当自己完成一件事情，尤其重要紧急的事情，应当及时主动知会别人，甚至打个电话确认一下，这就是积极主动。

再举一个例子。


我在某上市集团公司做质量总监时，同一集团下属的成品事业部和零件事业部是按照客户与供应商的关系管理的。有次，零件事业部提供的五金件有漏打的状况，成品事业部通过会议，和成品事业部达成约定，后续再流出一个，罚款5万块。也不知什么原因，零件事业部的总经理就签署了这个协议。事后却后悔了，原来当时他以为仅限定于会议上讨论的料号，但实际上，成品事业部扩展到了所有的料号，也就是进行了水平展开。

当年，零件事业部被罚款75万元。作为老总，当然很是不愿意，一个事业部每年利润才有多少，被成品事业部罚款了，年底哪里还有钱来给大家发年终奖。于是就找集团的领导沟通，找了供应链总监，又找了财务总监，都没有结果。后来，转给了我这个质量总监。

我当时纳闷，两个集团总监都解决不了，甚至他给总裁、董事长也汇报过，也是未果，我这个质量总监就能解决？太高估我了吧。


但事情在手上，总要去尝试。我先爬到成品事业部总经理所在的五楼办公室，把情况说了下。这个黄总说：张总，我不处罚他没问题，一分钱都不罚。但是，请你这个质量总监，一碗水要端平，将来不良品流出后，客户罚款你也别往我头上分摊。这可让我为难了，还能说什么，打道回府。我下了五楼，就来到了不远处的零件事业部，我给金总讲了情况。金总说，这样子的话，那就改为罚5000，最好能谈到1000。我呼哧呼哧地又爬到了五楼，把金总的意见反馈给了黄总。黄总说：你还记得上次我们一家供应商因为这个问题把货出到了欧洲，结果自查发现后，召回光运费就花了十几万。如果有这种低级的不良品从我这里流出去，我这个总经理都没得干了。听到这里，我还能说什么呢？又呼哧呼哧地下楼去找金总。他听到这个消息，说：这么严重啊！那就还是按照五万罚吧，我们安装CCD来检查。随后，在我的见证下、黄总、金总、还有我三个人签下了一份大家都认可的正式的协议。

后来，零件事业部的品质经理见到我，问道：张总，你是怎么说服我们金总认罚的。我笑了笑，没说什么。

解决这个事情，并不是我多厉害，只不过我多走了几步路，打破了部门墙，帮助大家更加了解对方而已，事情讲明白了，到了总经理这个层级，大家都是通情达理的。但是，如果没有这些铺垫，这个事情还是会纠结下去。

这也是积极主动。

如果上述两个案例中，换做是你？你会怎么做呢？欢迎留言！ 收起阅读 »

统计抽样到底在解决什么问题？


 
母体与样本有哪些重要统计参数呢？


 
要如何设定原假设与备选假设


 
只要是抽样，就会有二类风险

 
还有那些业务范围

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2023年的第一个上班日，公司为了春节调班。
事情不多，简单总结一下个人在质量管理方面的几个思考：
1.什么是质量，或者说怎么样才能做好质量。
质量不应该只是产品质量，质量管理应该关系到整个生产运营，因为产品是经过各个单元相互作用后的产物。所以自己在质量管理方面，除了质量部门应该有的质量管理外，会涉足到其他部门的流程管理，保证为产品服务的日常工作有序进行。
常规的质量管理除了控制，觉得最重要的是预防，常见的FEMA个人觉得并不能很好的预防，但也是不可缺少的部分。重要方面应该是：a.供应商质量管理，提高供应商的质量管理水平，对原材料的质量稳定非常重要，我们的产品也会有因为原材料问题导致批量隔离、返工；b.预防性维护，工程部门在设备预防性维护方面的工作必须严谨、按计划贯彻落实，不是质量部门的工作，但是我会非常关注；c.可靠性监控，合理的有效的产品可靠性监控，能及时预防批量问题。
2.如何做到高水平的制程质量管理。
面试过很多PQE,在制程质量管理方面的套路总有些不太满意。制程通产会有救火的现象，PQE最重要的我个人觉得是带领工艺、生产、维护等对问题分析的思路，让他们按照自己的思路进行下去。常规的问题分析方法是必备技能，但是当对根本原因不能立刻得到改善措施的时候该怎么办？持续改善的套路应该要派上用场了，我不讲QCC,但是最经典的PDCA和Kaizen, L6S应紧随其后；而且，PQE对数据应该要敏感，除了Minitable, 应该要会一些其他数据可视化的工具，比如Power BI, 我对自己的工程师也有个要求，就是要学会Power BI,用它分析出来的数据放在报告里面，也是加分项。
3.体系质量
体系，很多人可能会认为是为了应付审核。如果能真正用好体系做质量管理，公司的管理水平一定不会太差。我曾经面试的时候，很多人有一把的体系认证，我也只问一个问题，就是体系的精髓是什么？我虽然心里有自己答案，但每个人都有自己的想法和观点，就留给个人去思考。 收起阅读 »

目前在这家公司近6个月，马上实习期完成。正在考虑要不要转正
7月初来这家公司，办公室都是比较老旧了，来了才知道一个部门五六个老总，十几个经理，职员估计50~60人。来了之后前三天安排由各车间工程师领着去各车间匆匆转了一圈。后面就没有任何安排了，我的上司是品质总监，也是他面试我进来的。前三个月有个同事带着，给一些支线任务做，或者领导安排做一些不紧要的事情。大部分时间都无所事事。后面总监有时直接丢个任务，要求写个报告，为写报告而编报告，要求编圆了，反而不注重问题的真正改善。
开会不叫我，开完会一堆事情丢过来，有些还是别的部门同事告诉我：xx让我跟进...
安排一些不属于品质的事情（让收集开发过程中的数据，制程参数，公司只有开发，工艺，品质，生产）给我做，美其名曰：给其他部门一个好印象。
时不时还PUA我几句：你这水平不行，有个毛的经验。
--现在严重怀疑是不是入错行 收起阅读 »

早会后，生产主管叫住了我和BU Head, 她遇到了问题希望我们帮忙她解决，问题是因为辅料（标签）欠缺几百个，不能满足订单数量，她的问题是需不需要把欠缺的几百个成品先完成，待辅料到了之后在将标签贴上去还是不完成待辅料到了再去完成? 实际是这一次她完成了订单数量，但是因为辅料少数，当计划与总部去沟通后总部就取消了少数的几百个。当时心里有点懵，这个问题不是应该是找计划吗?（我们公司目前的订单都是出给德国总部，计划对接订单)
之前我记得提到过，一个人不可能事必躬亲，如果你付出超过100%精力做了很多事情，别人就会对你抱有期望，当某一次你完成不了的时候就会变成失望。这也是给自己今后提个醒，该出手时就出手。 但是作为一个品质部门负责人，在我的观念中，质量不光光是产品质量，还关系到整个运营，因为产品是经过一系列活动后做出来的。如果做出了的几百个放在仓库，不是完整的成品，怎么管理，，库存，搬运都是浪费，环境/包装对产品性能有不有影响。 收起阅读 »

九点半到一点半，还没结束。持续等待。

每月一次的管理层月度会议，我像往常一样，按照自己的框架和逻辑汇报上个月部门工作和各项指标情况。会后BU Head建议其他部门学习我的方式，对自己部门的工作，先有一个框架，然后对每个框架的一些内容做报告，完成情况，待完成情况等。个人觉得其他部门工作汇报完成后，确实看不出部门工作的内容框架和当前的状态。
结构性思维是我们应该具备的一种思维，特别当你作为一个部门的负责人之后，怎么样使部门高效的运转，首先应该对部门的工作内容有一个框架，对每一块的内容进行管理，关注重点的模块，其他模块看指标。这个能使自己部门的工作有效运行，而且在掌握之中。就像玩游戏一样，先要设定一个游戏规则，然后大家都在游戏规则内玩。。在公司马上会推行我设定的异常管理方案，方案的形成也是一样，我设定了一个框架，每个人/部门按设定的规则执行，能使公司在异常处理这一块高效运转。 收起阅读 »

一个上午耗在了工艺工程师身上，起因是制程问题，导致做出了成品产品2000，半成品3000，这个产品本身的成本较高，而且量大，必须要有深入的调查和分析，考虑到要汇报给德国总部，可能需要客户特采，所以老板也指定我自己亲自跟进这个案子，对外沟通都由我主导。
在初步调查和讨论后也有了方向，工艺部门的头也亲自参与了进来，讨论过后也给了该制程工艺工程师分析的方向问题再现的方法。一天过去了，当我问进展的时候，工艺工程师和工艺的头都说，有结果了，马上会整理好和我讨论。上午开完早会，我找到他们两个要DOE结果， 结果...... 四个字形容-”无话可说“， 确实做了验证，留了几张照片，没有记录当时机器设备的任何参数，就连简单的DOE报告都没整理，一塌糊涂。。。。不得不现场领着一起做，想想不亲自教一次，后续发生问题，还是这个样子。
工艺工程师最主要的要求是什么？我个人认为，除了对产品工艺了解外，最主要的是DOE思维，DOE的设计和实施。我们知道，有时候问题的发生是由多个因素导致的，怎么样找到导致Y的因素X, 最简单又好用的不就是的DOE吗。
曾经我对我的质量工程师讲，有时候问题可能不能彻底解决，甚至只能改善20%，但是解决问题的逻辑思路很重要。
到目前为止在我的职业生涯中， 我fire过两个工程师，实在是教了很多次都没有改变，做的事情也不尽如人意。
当然我自己也不怎么样，但是愿意不断的学习和改进。
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国庆后一直比较忙，论文要预答辩了，才完成四分之一；期间四个整天的培训，得花时间学习，也明显感觉到记忆力变差了，年纪大了的原因。
今天完成了最后的2023年部门预算，提交给了BU Head审批，之前大概有和他聊过，基本上也没什么问题。明年有太多的事情想做了， QE技能的提升，各个层面人员quality mindset的提升，持续改善文化的建立，完成2个六西格玛项目，整个事业部体系的完善，大量raw data的分析和reporting，quality one page的试行等等，确实很多想做。
晚上回忆了自己在公司两个多月以来做成哪些事，哪些还没做成，为什么没有做成，睡觉前刚好在看《麦肯锡法则》，里面讲到了“一次只做一件事”，大致讲的是：你不可能事必躬亲，如果有一次你把所有的事情都设法做了，就会让周围的人对你产生不切实际的期望，假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。
如果我投入120%的精力，确实能将很多想做的事情都做完，因为目前人力资源有限，open的一个QE职位还在招聘中，所以很多事情自己等不下去，都做了，反思回来确实我不可能时时刻刻都保持120%的精力。 收起阅读 »

我本身不是做体系的，但是大概知道各类体系的要求和侧重点，以往的经验也是应审。体系各个方面还是专业做体系的人比我强，我这么认为。
今天我邀请了公司另外一个事业部的体系专员来给我们事业部的各个Function的头，工程师做了一次体系培训，原因是自己刚进公司不久，公司受控管理体系文件的平台不熟悉；其次考虑到这方面应该由专业的人做专业的事，所以组织了这次培训，还特意交代了准备了一些水果供大家享用。
从培训的结果来看， 个人认为效果不大，在体系受控文件管理的平台使用，也许大家有所了解，但是真正体系方面的知识稍微还是欠缺了一些。就从ISO9000系列来说，他的精髓和核心是什么，我觉得没有讲出来。 个人灼见就是文件化和流程管理。怎么样做好文件化，经常大家都会提到1级文件，2级文件，3级文件，4级文件， 至少这方面需要给大家一个概念和框架。目前事业部也是独立没几年，各类体系建立的还不会很完善，也没有单独的招聘一个体系管理人员来专门做这件事情，我负责这个事业部的quality， 一个任务也就是要将QMS做起来。对于这件事情难还是不难并不可怕，我本身认为不难，至少我有框架和思路，可怕的是其他人都是小白。 收起阅读 »

最近很多事情有些打乱了自己的工作节奏，去新公司才一个多月，就已经开始处理很多事情，异常的，客户投诉的，改善的等等。目前手下的QE也不怎么给力，都是在fix问题，缺少分析的过程，也缺少一些问题处理的套路。收到一个客户投诉，一个组合装的产品由A/B/C三个子产品组合而成，A/B/C三个子产品单独生产。投诉是组合的这个母产品少了一个子产品B, 总部德国给不出是哪个具体订单，没法查到具体是哪一个SO,要求我们SZ分析改善。
想来想去我只能用流程分析了，下午和几个部门的头一起做了分析，在分析当前流程的时候发现这类组合装的产品都是由生产自由发挥，没有定义过流程，生产组合的时候由一个员工完成，看来不出问题才是有问题。组合前，子产品发放给员工的数量不是按母产品订单序需求发放的，会多给，用不完的再退回，一个员工组合完成后就直接装箱入库，从预防和发现问题两个角度上讲都是失控的，所以很快改善方案也出来了，1.优化流程； 2.数量发放按母产品订单需求， 好处是组合完成后若有多余或少了某个子产品都会有问题； 3。组合完成后加一个称重步骤再装箱。 很快也完成了这个8D发给了德国总部。 收起阅读 »

明天教师节， 祝所有老师节日快乐！
昨晚夜班要赶一个货200pcs今天出，生产的时候测试规格设定的和图纸要求不一样，QC发现后要求生产停了下来，待技术员调节，可技术员调不了，需要更改测试后台数据，只能有测试工程师才能改（唉，bottle neck）。大家有个微信群，测试工程师在群里解释的是因为测试线和测试设备本身自带电阻，是测试规格设定和图纸不一样的原因，但是他和NPI的经理都跳出来说以他们的经验，只要热电偶原材料没有问题，设定的测试规格能将不良识别出来。 
在今天的早会上，我特意对此事向测试工程师和NPI经理要求给我证据，风险很小，小到什么程度， 是千分之一？万分之一？ 如果测试线，测试设备有影响，用数据告诉我。我们的货出国外，如果有客户反馈你能说“hi guy, low risk according to experiences”吗？两人马上答应很快解决，即使不能按图纸要求设定测试值， 也会有各种数据证明。
下午和其他部门的头讨论了自己主导的一个持续改善项目，老板亲自点名要我亲自主导，这个问题也是公司一直存在的一个顽疾，我想了很多方法，Lean 6 sigma, kaizen…最终还是选择用PDCA, 这个经典又不过时的套路。会前我给他们普及了一下怎么真正用好PDCA, 也通过这个项目再去把之前自己做改善项目的方式方法再实战一遍，每一次实战都有新的收获，在指导工程师的时候也会有更多的见解。 收起阅读 »

最近生产的问题很多， 一个多月在这里的感受是工艺部门专业知识很好，但是分析问题的能力不足；生产的规模较大，但是现场管理和流程的管理欠缺；目前的QE在这个公司也做了5年，相当于是一起成长起来的，对产品和工艺都很熟， 但是质量工具用的不足。
今天生产经理来找我反馈了几个问题， QE也在场，其中一个他认为是来料问题，但并没有说明when,where,how many，QE很自热的和他争论了起来，因为他清楚特采物料已使用完，该隔离的隔离了， 该退供应商的已退，也许生产经理不清楚， 争论之中我也大概明白了问题是什么。 我只能告诉生产经理， 后续反馈问题的时候，至少说明是什么问题，什么时候发现的，在哪里发现的， 数量是多少，批次信息，至少有这些信息我才能做调查后给一个正式的回复。
事后我也给QE share了一些和生产沟通方面的观点，作为质量人员，和生产的冲突是不可避免的，当生产在反馈问题的时候，先听，获取需要的信息，缺少的信息就问， 当面给不出信息的告诉他去查好了再告诉你，调查后给一个正式回复，虽然有时候自己心里清楚是什么原因，但也不要急于去争论，这样解决不了问题反而会加深矛盾，作为质量管理人员，要以事实为依据。遇到问题也不要急于下结论和给方案，这样会显得过于草率，处理问题最简单的逻辑就是发现问题，分析问题，解决问题，尽可能做到让别人无话可说。 收起阅读 »

导语：之前写了几篇关于研发质量管理的文章，那都是单独的一个点，不成体系。为完善自身研发质量管理的知识体系，本文做了一次梳理，结果分享如下。





1.制定产品研发的流程


流程是协作的基础，是团队作战的地图，没有作战的地图，就像进入了巷战，打赢了是靠运气。

流程是质量人行使监督权的权力来源，让质量人“有法可依”




相关文章链接：

1. 硬件产品开发流程全景图
2. 一文读懂EVT\DVT\PVT三大验证阶段
3. 设计开发阶段质量管理
4. 立项阶段质量人员如何发挥价值

2.测试与验证

根本目的是确保产品批量符合要求，主要从三方面来确保


发现问题

主要是通过样机测试和试产来发现问题，在测试和试产之前，需要先制定标准（一文读懂如何制定产品质量标准）


解决问题

发现问题后，需要从根本原因上解决问题

（华为质量管理学习一--质量回溯（PPT可下载,含案例）

预防问题

预防为主，主要通过设计评审、风险评估进行预防

一文Get到包装设计评审checklist

一文Get到结构设计评审checklist（含模板，非常实用！）

一文Get到硬件设计评审Checklist（含模板！非常全）

3.里程碑评审

通过里程碑节点评审，评估产品的成熟度，确认是否满足量产上市的条件


相关文章：

1. 评审-质量人的战略武器
2. 一文读懂产品质量成熟度评估（含模板）

最后的话

本文通过三板斧的框架说明研发质量管理的知识架构，并贴附之前的相关文章，便于大家明白知识点之间的联系并形成知识体系。

研发质量管理的内容还有很多，后续也会按照此体系继续分享


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