在看完电视剧《亮剑》之后，我被李云龙的形象所震撼。虽然他并没有多少文化知识，但是他带领的团队执行力好、作风顽强、作战勇敢，多次建立战功，这说明他是一个带领团队的专家。借八路军一位首长对他的评价：“此人颇能鼓舞士兵的士气，在战前简短的几句话就能极大地激发士兵们的战斗激情。”这是什么原因呢？我认为，他虽然有诸多缺点，比如好酒、骂人等，但是他有以下“三个主要性格特点”决定了他的成败。
 
　　一、身先士卒，不摆官架子。
 
　　在突围战和阻截战斗中，李云龙都是冲锋在前，当官的都不怕牺牲冲在最前面，士兵们肯定也会不顾生死紧随其后。作为兵头将尾的班组长，就应该是技术骨干、操作能手，在困难面前就应该和有能力挺身而出，以身作则，带好头，树立榜样。组员看见有这样的班组长，肯定会受到影响紧随其后。
 
　　二、训练士兵严格，而且有方法。
 
　　在训练士兵刺杀方面，他要求从实战出发，不要怕受伤，谁受伤了只怪自己没有本事，宁可在训练时受伤不能在战时丢性命；在训练投弹方面用“吃肉”的当时很有诱惑力的方式激发士兵的训练热情。在班组管理方面，作业指导书就是我们的培训依据和操作标准，必须严格按此进行培训和操作，并且要多检查，发现组员未按照标准操作时，就必须马上指出且纠正并且处罚，对按标准操作的给予肯定和奖励。只要大家都按照标准操作了，操作方法一致了，质量事故就减少了。
 
　　三、重情义。
 
　　先看看李云龙的几个事例：
 
　　1、在一次突围战时，李云龙等已经冲出了包围圈时得知张大彪等人还被围困，于是又率部队再冲回去救出了已经负伤的张大彪并且亲自背走，看到了救星，张大彪当时抱着李云龙感动得哭了。而后来张大彪成为了李云龙部下坚决服从命令、执行力好的典范之一。
 
　　2、骑兵连为帮助主力突围时被围困，李云龙因生病了走不动，于是告诉赵政委：“不能丢下骑兵连，不能丢下一人，独立团没有这样的规矩。”要不是当时自己生病，而且寡不敌众为了保存实力，李云龙肯定会率队冲过去解救骑兵连。虽然没有能去解救骑兵连，但他告诉赵政委的话肯定让部下感到了。而骑兵连已受到他“亮剑精神”的影响，全连临危不惧，拼到最后誓死不投降，虽败犹荣，让对手尊重。
 
　　3、山本一木的特种队突袭了独立团的团部，抓走了李云龙的老婆、打伤了政委、团部70多人只有8人幸免、赵家裕200多村名全部被屠杀！李云龙顶着被撤职甚至被枪毙的危险率领独立团攻打平安县城为他们报了仇。
 
　　4、警卫员魏大勇在执行任务途中掺遭土匪杀害，而这伙土匪正好要被收编为八路军，李云龙不顾阻拦，不管会被处罚，带领部队攻下土匪上头，并且亲手杀死土匪头目为魏大勇抱了仇。
 
　　以上4个事例，都是李云龙“重情义”性格特征的鲜明体现。这可以说也是他的缺点，因为可以认为他不够冷静，行事鲁莽，甚至违抗命令，因此受到多次处罚，但是正是因为这个“缺点”成为他聚拢人心的磁场，成就了独立团屡建战功的辉煌成绩！所以，这里的“重情义”不是江湖哥们义气，是把组员当作兄弟、姐妹，当作亲人，特别是对新员工，在工作上要多给予耐心的指导和帮助，在生活上适当给予关心，帮助组员成长。不要进入重情义的误区，在错误面前人人平等，奖罚公正。
 
　　每个人都有自己的性格特点，充分发挥自己的优点，再学习和运用李云龙的“三个主要性格特点”开展工作，只要组员能认可你、信任你，就一定会支持你、拥护你，你肯定就能带出一支纪律严明、执行力好、有团队精神的团队；一支错误少、效率高、能够客服一切困难的钢铁团队！
 
　　向李云龙致敬！向“亮剑精神”致敬！
                
                                                                     任鑫城

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　　前天，昨天，今天乃至下周，我有一连串的各种主题的视频workshop要参加，昨天搞到了10点多，早上起来仍觉得头昏沉沉的，打不起精神来。因为全球的经济形势不好，按照总部的政策，尽量压缩跨洲际，很多长途旅行的会议的费用，于是就纷纷改成了video conference，考虑到时差的问题，有workshop不得不分几个主题在讨论，时间上要么就和欧洲人，要么歉疚美国人，中国是个小team，要么早起，要么晚睡，很是折腾。　　在会议的伊始，总监宣布一个通知，Australia的Quality Manager辞职了，我屈指算了一下，上次是意大利的，上上次是爱尔兰的，看来local Quality Manager成了一个高危职位，总有人退出。毕竟将各地的林林总总的体系纳入集团模式，集团管理体系不是一件简单的事情，自我体会比建立一套全新的体系要困难好多倍，要复杂很多。加之是local quality manager本身又不是身处高位，有的时候也有束手无策的无力感，全球推进是一个大项目，需要协调同步，按照时间表来，太快，太慢都有问题，我就碰到风风火火地做了一系列文件和模板，结果被全盘否定，因为组织机构的推进速度超前了，这些都要update，也有提出一串问题，得到的答复是Stand by , this is not a right time to answer ...碰了钉子的时候，更不用说每个区域内都不是只有一家公司，还有公司内的政治。北京开年会或各种team building活动,我都能看到一种现象，原来隶属不同公司的同事坐在一起，或者一个项目的聚在一块，我就这边聊聊，那边看看，似乎和谁都谈得来，但和谁都不是一伙的，这就是这个职位最难做的地方。我想其他人即便人际关系没有我这边这么复杂，也好不到那里去，像德国人轻视意大利人，法国人和意大利相互攀比等这些扎根骨髓来源文化的问题，也会让很多人头痛不已。　　不过能坐在这个位置上的人，都是经验丰富的人，有的更是一头银发，一问年龄，40岁的我就是the youngest，而且每个人都不仅具有体系管理经验，还有其他工作的背景，诸如运营经理，财务管理，项目管理等，我们之间的交流总能碰出一些火花，特别是每个人有良好的团队协作精神，合作起来很是舒服，因此任何一个人走了，我们都觉得惋惜。　　我倒是越来越喜欢这份工作，处在这个位置上，能更深刻地理解，体系和公司，能看到一些接近本质的东西。这个位子，虽然隶属本地，但考虑问题的角度很特别，是从集团的角度来分析，权衡，而不是当地的角度，处理得不够技巧，就能产生一些不必要的矛盾，若再搅进利益博弈里，那就完全失职了。我刚开始做这个位置的时候，很不适应，总是被总监批评，narrow range， straight sight，现在就好多了，也是从磕磕绊绊中长了经验，学到了知识。　　这还真是一个打着灯笼都难找的工作，至少我是这样认为的。

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今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。
质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？     蒸蒸日上 　　质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 　　小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。　　为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。　　在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！　　同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。    到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(British Standards Institution英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。　　不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。 　　在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。     已罪的羔羊—杨经理 　　还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。    在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(Output Quality Control出货品质控制)的监控层面上。 　　客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！     显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。     别了，牛经理 　　牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。    不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。　　当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。 　　令人失望的是，上述两点，牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。     没有纠正预防行动单，反而奇怪。　　更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。”　　这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。 　　因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。　　我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。 　　客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。    因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。 　　看来，牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。那么，新的质量经理又该如何去找呢？上网招聘、登报、熟人推荐、猎头？或者同时进行？需要在什么时间到位呢？我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢？不管怎样，新的质量经理7月底前必须就位。　　[实践]蔡西明 美的集团六西格玛黑带　　企业一把手要对产品质量负总责　　一年换三个质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。　　看完案例，立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动，且久久挥之不去。案例本身内容丰富、表达顺畅、逻辑缜密，可以看得出，该企业的质量问题危机四伏，十万火急。 　　细究起来，一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。　　对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本(低于社会平均成本即可)，情况也可以得到改观。但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。 　　谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上，显然背离了全面质量管理的原则。企业虽然获得了ISO9000质量体系认证，但也仅仅相当于学生考试得60分，刚及格；虽然产品获得CC、UL和VDE认证，也只能表明产品符合安全要求，这是市场对产品的基本要求。仅仅拥有这些认证，不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。 　　全面质量管理的八项原则中的第一条是：以顾客为中心，顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三条是：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。这三条做不好，其它五条做得再好，也没有意义。 　　本案例中，谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多)：“禁止签发让步接收单可能带来三个问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。”　　很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理，表面是质量经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“(如果)牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。　　常言道“质量是企业的生命”，总经理最应该关注质量，俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。值得庆幸的是，本案例的总经理为质量问题感到极大地不安，反映出他非常重视质量问题，这又是一个良好的开端。　　“天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。　　方案一：总经理亲自挂帅，成立质量攻关小组，解决以下问题　　立即组织与客户沟通，让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决。　　检讨ISO9001质量体系的有效性，评价指标有：　　◎ 公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进；　　◎ 从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开，如若不是，请立即完善；　　◎ 与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，如若不是，请立即增加；　　◎ 程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。 检讨各部门对质量体系的执行情况，评价指标有：　　◎ 各部门负责人掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。　　◎ 各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。　　◎ 直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训 /操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。 组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商。　　方案二：总经理授权管理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。 　　关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。　　[启示]吕本富 中科院研究生院管理学院教授、副院长　　质量控制应提前准备　　公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。 　　本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。    该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。　　在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。    2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？　　该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。    到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。 　　所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。　　那么，该公司到底需要解决哪些质量问题？　　首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。”　　其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。 再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系，一劳永逸地解决质量问题。很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。 　　解决问题的办法也非常简单：一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。
招不到人，不能总是责怪人力资源部　　经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系，最终将曲高和寡　　乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。    澄清根本问题是关键 　　具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量管理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管理体系，并将之落到实处。 　　招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系，包括质量数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。 　　因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。 　　要清晰地描述质量经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源管理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述质量体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。 　　因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。     使用人力资源管理手段，但不依赖 　　只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。　　对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。 　　主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。 　　一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、 二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。　　确定职位要求后，接下来就是人力资源管理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。 　　在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量管理、 ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。　　因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。 　　因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。     “造势”才能“成事”　　最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻认识到质量体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境，配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。 　　如果高管只是找一个质量经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那质量工作将永远无法改善，质量经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。 　　一个良好的质量管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。 　　“一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的质量管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理。 收起阅读 »

有人说：“不想当将军的士兵不是好士兵”。
也有人说：“工作之余，请为自己挖上一口井”。
还有人说：“请及早为自己栽上一颗小树苗，慢慢去精心培育”。
从事咨询以来，总有人问我：“你们开公司了吗？”、“你们什么时候开公司”，类似的声音不绝于耳……
说句实话，我又何尝没有想过这样的问题。一直以来，我都自诩为生意人，但从来不敢号称商人，因为我当前做的只是小生意，营业执照写的清清楚楚——个体户。对此，我一直都耿耿于怀！无时无刻不再指望着为自己正名，但我也有自知知明。商人！好歹也得有个自己的公司啊！
话说咨询公司，我也挂靠服务过好几家，他们的发家之道我也作过研究。A老板从业时间较早、成名也很早，称得上咨询行业的元老。这些年累积下来做的单量很多，早些年还做了很多的大企业，包括主机厂、一级供应商之类。虽然照本宣科、教条僵化有余，灵活性和创造性不足，但做的都是实实在在的服务。成立公司以后咨询业务的主要来源都是以前服务过的客户以及客户介绍的新客户。走的是一条看似最远、却是最近的咨询发展道路。B老板则很有意思！刚开始出道的时候跟A老板提包包、打下手。但其成长却像是坐过山车，先做了一段时间的咨询助理，正要大展拳脚的时候，不料公司却关门转向。俗话说：“祸兮福所依”。他正服务着的一家大型企业正好把他挖了过去出任体系主管，因为业绩突击，很快晋升为质量总监。由于这家伙本身很有悟性、也很努力，工作一年以后，不但掌握了企业的运作规律，还开发出了制造型企业的管理模型。最后有幸进入了一家全国性的培训公司，开始巡讲公开课。这家伙颇有心计，私下成立了一家咨询公司，凡是学员提出的咨询需求就以自己公司的名义去承接。说完A、B老板，就该说C老板。C老板曾工作于一家大型国企，此人深得公司老板的信任。有一天，他向老板提议整合公司现有资源和人才开设一家咨询公司，并建议公司老板参股，这其中的玄机不言自明，两人当即一拍即合。咨询公司成立以后，便以它的老东家作为试验场，一边试验、一边总结，试点以后便以成功案例的方式向全国推广。当然，前期的很多业务也来自于老东家的资源。还有一个D老板，他也很具代表性，D老板没有多少文化，属于先知先觉、下海很早的那一批人，但他商海沉浮几年，最终亏得一塌糊涂，连死的心都有了。恰恰就在这时，中央宣布重庆直辖，D老板眼前一亮，他感觉幸运之神再次驾临，毅然作出挺进大西南的决定！用身上仅存的300多元买了一张到重庆的火车票。到重庆以后立马寻找商机，身材单薄肯定不能从武，没有本钱肯定没法投资，思来想去，也就从文这一条道。此时，他想起有一同乡在重庆发展不错，资产过亿。便打定主意、前去拜访，借由同乡的举荐，他被介绍进了所在省的重庆商会，扮演跑腿打杂的角色。如此，借用商会的资源获得了很多的业务和荣誉。相对前面的A、B、C、D老板，最后的E老板就起点更低、发展也要艰难得多。他没有任何资源和门道，但不管三七二十一，先成立了一家公司、栽下一颗树苗再说。寄望于网络推广来获得业务。再加上省吃俭用，慢慢地也积累了人生的第一桶金，最近，E老板开始和主机厂和政界、商界都有了一些深入接触，事业逐渐步入正轨。
至此，五个咨询老板一一介绍完毕，大家不难发现，每个老板都代表一种发家经历、一种商业模式。第一种走政府官员、商界领袖路线；第二种走大厂路线，以主机厂、大型配套厂作为靠山、后台；第三种就是作网络推广；第四种就是走公开课巡讲路线；最后一种就是客户累积型。
说到这里，我得盘点一下当前所具备的资源和条件，看看自己到底属于其中的哪一种。开与不开尚且不说，但有一点可以肯定，开咨询公司：说来容易做起难！或许，从生意人转型为商人，我还有很长、很长的路要走…… 收起阅读 »

从08年7月大学毕业参加工作到现在，已经快5年了，回想起来经历的点点滴滴，失去了很多，但是也收获了多，人生如此无常，人更无常。

1. 毕业那年，同学都找到了心仪的工作，我确考研失败，家里人一定要等我哥哥给我介绍了工作，现在想想，为了这份不可能的工作，我放弃了多少机会，看着同学一个个进了通用，上汽，米其林，ABB等国际知名企业，现在想起来都是泪水；那时候的年少轻狂更可以用年轻不懂事来解释，宝钢让我去，我不去；上海重机让我去，我不去；以为哥哥介绍的工作会成功，却不知上海不是老家，没有什么是打包票的，内部人介绍大多也就是给你一个面试的机会。最后去了一家电缆贸易公司，公司虽小，实力强大，老板拍胸脯说会建立自己的工厂，需要一名学机械的年轻人来接班，我居然相信了，但是到后来才明白所有的一切都是昙花一现，也许混在那里会很好，但是却不是自己想要的；到底如何工作，我在第一份工作中没学到。。

总结：大学毕业后，第一份工作是很重要的，我们为什么要考好大学，正是因为出来后起点高，我的选择把这个优势浪费了，所以还没毕业的新人，毕业前找工作一定要慎重，要知道自己的优势在哪里，另外，做人，还是要靠自己。

1. 一年后我选择跳槽，刚好赶上金融危机，进了一家中等的第三方，做测试技术员，薪水不高，压力很大，环境黑暗；黑锅背了不少，也被针对过，虽然在那里我心高气傲，但是说起来离开那里还是因为自己是办公室战争的失败者；不过都不重要，重要的是学会了如何快速有效的工作，虽然实验室比不上国际知名的那三家，但是麻雀虽小，五脏俱全，第三方工作的流程化，受用良多。说起来也很怪，有一天，我正躺在实验室的沙发上，我们设备工程师跑过来说他下午要递辞职信了，我也干够了，早就考虑离开，于是就打了电话给家里，妈妈出奇的也没反对，当天就写了封辞职信发给了总监，回去和他们说我辞职了，大家还以为我开玩笑。。。

总结：跳槽一定要越跳越高，面试需要自信，突出自己的优势，我面试很多失败都是因为缺少沟通上的自信（成长环境有关），另外薪资要往高开，我这份工作早早离开的原因就是钱拿的太少

1. 10年底，我终于来到了现在这家工业品采购公司，进了一个奇葩的部门，负责过产品，负责过项目，负责质量，做过标准，其实就是一个打杂的，刚进来的时候很不习惯，因为这里所有的工作都没人教，后来我慢慢的熟悉了流程，慢慢的和业务成了好搭档，一起做项目，一起讨论一起研究，一起倒霉，好景不长，干了一年多，公司面临业务流程改革（完全是质量人互相推卸责任的结果）。熟悉的业务也走了一大半，现在变成了妈妈不疼，姥姥不爱的一个部门，我一直怀疑这个部门会被取消掉，可是我经理却很淡定的在这里养老；没前途，真的没前途，看着在这里工作五年的老大姐每天只会玩卡尺，测量简单的零部件的时候，我就知道了。于是开始学习质量工具，开始学习质量管理概念，这几年的转换和工作让我经历了各种复杂的投诉和质量问题，对小型供应商的管理也有了一定的心得；但是，毕竟是草台班子出身，现在是需要到一家大公司学习的时候了，目标定在3M，职位是质量工程师，但是看起来自己工作经验不太适合适合面试这个职位，理论的补充很难弥补实际经验的差距，迷茫啊迷茫

总结：工作两年是个跳槽的好机会，也是一个新的起点，但是以后的工作就要对自己的职业目标有明确的规划，非主流的职位尽量不要做，因为以后跳槽很难选择，楼主就是经典的反面教材，同时，主管经理也是一个要考虑的因素，不仅是要看是否能和的来，还要看他是否有上进心，对部门的发展是否尽心尽力。 收起阅读 »

最近去审核一家新的LCD供应商，因为之前sourcing的部门也没有把关好，导致了一些不太愉快的事情。
情况是这样的，这家LCD供应商是去年刚成立的新厂，投资也比较大，非常漂亮的洁净车间，非常新的机器，整个感觉非常宽敞明亮，看得也非常舒服。但是，当问到他们是否通过ISO9000体系认证没有，品质经理说没有，到现场的参观也发现，管理有很多不规范的地方，比如说合格品和不合格品没有区分开，所有的工装夹具机架等都没有检保，仪器也没有校验，物料没有来料检验，人员也没有上岗培训等等，问题比较多，而且品质经理对直通率也一窍不懂。在总结会议上，我们提到ISO9000证书是我们公司的供应商批复的基本条件之一时，跟我们在一起开会的副总经理激动起来了，说话很直接：“我觉得ISO9000没有什么，现在市场上的ISO9000都是一层皮，很多都是买来的证书，只要几千块就够了，但是对企业是不是真的有用呢，我们就不清楚了，所以我们企业绝对不会去买证书的，要做就好好做，坚决不会为了这张证书而去弄虚作假！”
听完这席话，想着我是一个体系工程师的身份，心都凉了！
市场对ISO9000的态度到底是什么样的呢？
我之前也面试过几家公司，应聘的都是体系工程师的岗位。其中有家公司，是深圳政府投资支持的产业，发展非常非常的迅猛，他们想在今年之内通过ISO9000体系，面试的时候也很明确地说，我们不仅仅需要一个证，我们更需要的是通过ISO9000体系提升整个公司运作。但是通过跟他的谈话，我发现他们对体系工程师这个岗位其实是没有什么规划的，当我问他：那通过了这个体系之后，体系工程师的工作内容是什么呢？他不好意思笑了：“其实我也想和你讨论一下，体系通过拿到证后，体系工程师的工作应该怎么安排呢？”
还有一家公司，在全国都有很多的分公司，在深圳是刚刚新成立起来的一家。因为时间的关系，品质经理在面试我的时候，直接了当地说，我们想拿到ISO的证书，所以需要招聘体系工程师，但是有几个条件，一：我不希望ISO体系的建立只是一张皮，只是那个证书而已，如果体系工程师只是会写文件，这样的事情谁都会做；二：我们不会请任何的咨询顾问机构来辅导；三：因为人员配备的关系，我们需要体系工程师同时兼职做公司的SQE；四：我们希望做ISO体系建立文件的时候，不是从上至下，而是从下至上，先把现场这块的WI和规范做好，先指导我们的生产，再去建立大的框架；五：我们公司主要以设计为主，先要把研发部门的流程建立好！这是这个品质经理的提出的几个要求，要体系工程师工作内容很多，权利也不见得大，最关键的问题是，他不希望他公司的体系建成一层皮，但是他其实只需要的就是一层皮。
市场上到底需要怎么样的体系人才？特别是一些大中型企业，很多他们都认为体系是没有什么作用的，只需要拿到证书就可以了，所以市场对体系人员要求也不高，毕业1~2年的最好，工资不高，也能做事，女性也比较好，做文件细心，工资比男性要低。于是一些工作了多年需要有所发展的体系人员会发现，在这样的一个形式下，他们学得很扎实的体系功底其实是用不上了，市场不需要了，英雄无用武之地了！本来整个市场对体系人员的需求量就不多，再加上每年汹涌不断毕业的大学生，加上一般中小型企业对体系的低微要求，让从事体系工作的人越来越悲哀！
同时国内也涌现越来越多的认证机构，竞争异常激烈，为了争取更多的客户，再拿证这一关，把握得非常不严格，导致市场对于ISO体系的认同度也越来越不高了，这其实也是做体系的人员在自断其路，把自己的未来给白白断送了！
有需求才会有市场，当这一需求变得随便可得的时候，市场就开始变得廉价，而体系工程师要么就坐着等死，要么就只有转行！ 收起阅读 »

最近几天的工作完全不在状态，所以写出来的都是一些东西也完全不在状态之中。敬请大家的谅解！

作为一个部门的负责人，心态不好的时候是需要懂得自我调节；但更重要的，所有的行为也会影响到下面的人。员工的管理是一件十分难以掌控的事情。昨天晚上加班的时候，有一条生产线的员工作不加班，大约有四个QC人员在生产部未下班的情况下就擅自离开了工作岗位。生产是计件，QC人员是计时，所有的加班都是计算在包薪工作范围内，一般情况根据生产的情况定是否需要加班。每个QC晚上延时加班我们定的40H. 虽然临时工作找人顶替了，但这种无组织，无纪律的QC人员管理起来还是比较头痛的。

QC人员难招，还有计时，计件的工资差距，QC 人员的心态不平衡，（生产员工计件，工资比QC会高出20%）晚上跟一线管理人员沟通好，明天的开早会后需要单独跟进未加班的QC进行教育，并且因为未服从加班任务，会扣除部门申请的资金（现有工资额外的）。约为QC工资的10%，200元，在去年年QC人员减少的同事，特别向公司申请的奖金。一是为了稳定公司QC人员的流失，另一方面更好的控制QC人员的工作态度，并对平时工作的结果进行评估而制定的奖金制度。

结果今天早上收到的却是这条线QC人员的集体辞职；却实是一件意想不到的事情。让我有些措手不及，一个主管的太度比较偏向员工，另一个主管则态度比较坚定，小集体主义的这种行为比较危险，需要立即找人取而代之。从我的立场出发，员工这种行为，首先不对的，而且我们的事先也有规定，如果不服从工作安排，未经允许私自不加班的，一定会扣除额外的特别奖金。另外为了不扩大事件，首先无论员是接受处罚，留下来，或是离开，首先第一件时间就是需要将这条生产线的QC人员调离分开，将他们先分布到不同的工作岗位。其次就是立即向人事部提出招人申请。在最短的时候招新人进行培训。

人员管理，人员的激励是作为主管人员最难做的工作，特别是现在招人难，炒人更难（老板极力反对炒人赔偿），并且在这样一个公司员工经常罢工（指生产部）而牵一发动全身的公司。真正做好人员的管理工作非常的不容易。更多的是需要站在三个不同方位去考虑，部门中层管理人员，一线QC，与公司老板。中层管理人员想得到又听话，又肯做事的好员，一线QC就是不想做事，少做事，希望拿到更多。而老板则希望我们用更少的QC，而能达到一个同样很好的效果（少投诉，少退货，内部少损耗）。（因为QC的检验工作是不增值的，但是为了维护企业形象必须的）。

一、对于中层管理人员所要求的QC人员，我需要考虑的时用一个好制度，与用相应金钱来激励QC肯做事，并能达到一个好的结果。 二、而对于QC人员，需要多培训，多沟通交流，合理利用现有资源，控制好现场地的质量，并在做到有好的结果的时候争取一些金钱上的鼓励；三、而对于公司老板，我需要做的不仅要合理分配人员，抓住工作为重点，用最少的人，做最重要的工作，并能达到一个好的效果。从以上三个方面对症下药，才能从根本上解决好员工与管理层之前的矛盾，并得到老板对质量管理工作的认可。

由于时间与精力的限制，每天只讲出一些重要的而自己认为有意义的一些工作内容。


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下个月一号就来公司半年了，不能说这半年没有一点收获，也许有些东西不能用收获来表达，我只能说这半年我看到了很多很多以前没有接触过的也不能理解的事。

在外企工作了十三年，跨步来到民营，不知道当时自己是出于怎样的想法来走这一步的，我只能说自己其实是很有勇气了一个女子。

进来时公司品质部只有一个检验员，在公司做了十一年，是跟随老板打天下的员老。一个产能每个月达到800万的企业竟然只有一个检验员，当场惊叹，心想民营中操作员能做到自检，把质量管控的如此好这应该是第一家了。后来去产线转一圈才发现整个现场没有任何测量工具也没有人在检测，当场惊慌，试想如果一个环节失控最终损失会有多大？不由得担心接下来自己面对的风险与压力有多大。

接下来是业务部，公司分内贸与外贸，内贸的业务也是跟随老板打天下的员老，所有的订单消息都是他在口头传达，包括订单变更，产品变更，客户反馈，查不到片字的数据或是表单。当时心里的想法就是这个人一定有个化学脑袋，要不公司这么多客户，每天这么多数据他怎么能保证信息不漏传，数据不错传？更厉害的是那个员老检验员告诉我所有产品质量有异常时都要问这个业务老大，他说好就发，他说不好就不发。当场被雷到，无语。。。。。

采购部是老板娘在负责，下面的外协采购是老板的表弟，辅料采购是老板娘的弟媳，查看所有的单据发现采购订单没有相关部门做评审，订单上也没有备注所有采购件的质量与技术要求，仅仅只是写着什么类型什么型号需求量多大？问老板娘为什么会这样？答:为了节约成本采购购买材料时会询问一些价位低的代料，这些非国标的材料是无否保证达到我司的相关要求所以不备注，能用我们就全部用完，不能用到时再申请退货，没有关系的。当场晕倒，第一次听到成本是这样节省出来的。当时在想如果因材料导致产品报废这个损失又如何来计量？

技术部的经理也是刚来公司不久，一个80后的年轻人，听说以前在某公司里做高级工程师，略懂体系，是个绘图高手。进到技术部查看了图纸管理，发现公司所有的图纸都堆放在一个柜子里，没有任何标识也没有类型与客户来存放。解释说技术部平时只查看电子档，纸档是用来下发的，部门内部不用。问到图纸下发时有没有做旧版本回收处理，有没有做文件报废处理。答，技术部只对业务转发的图纸做存档，复印下发，不做回收也不做报废处理。反问技术部图纸变更后对本部门的旧图纸做怎样的处理？答，新旧版本共存放在电子文档里，查看选最新日期就可以了。无语，彻底无语了。。。。心想换个新来的不就乱套了吗？

当时的心是拔凉拔凉的。。。。。。想过要放弃。。。。。

后来一想，如果不是这么乱公司又怎会请我来做管理呢？

一直认为乱世出英雄这话是对的，所以选择留了下来。

成功与否，请看下期分解。。。。

嘻嘻！！1 收起阅读 »

由于我已经负责了两个专案，所以当总经办推行QCC/QIT改善活动的时候，经理并没有要求我要参与。不过我认为这是一个很好的锻炼机会，还是参与了三个圈组。其中一个就是我组长建议下组的QIT团队，由我任圈长。
我们要做的是对包装材料进行改善。确认改善主题，就花了我们将近一个月的时间。（由于想写的是工作感悟和成长履历，而不是技术贴，所以不在此做详细叙述——技术贴或许以后有机会再来写写）。那时候我们厂的推行专员是厂长特助之一，一女士，喜欢文学，还发表过作品，我和他特别聊得来。我尊称她为姐姐。我们厂各圈的圈会她都会参与，并给各圈指导和评分。我们的改善报告书完成进度，她也会进行督促。由于我的热情好问，以及积极投入的精神打动了她，她把大量的时间都花在辅导我们圈上。因此，我们的月度评核都在前三名之列，也就是无可厚非的了。
圈会的召开是很有必要的，不过实际的执行过程中，大多数圈的圈会都是走过场，许多事情都是由圈长一个人完成的。以至于有人认为开圈会是浪费时间。我们圈也有这种想法的人。不过澄清一点，我们圈的圈员都是工程师和组长级别，他们特别忙，或许没来开会也有这个原因。不过有趣的是，当我设计的圈徽获得第一（不是我们圈的，是我参与的另一个圈的，我们圈的圈徽我设计得更好，不过因为我们圈员上台诠释不到位而落榜），以及我画的宣传画获得50元的奖励后，再加上厂长助理的大力支持，总之，因个人魅力吧（呵呵，我就不谦虚了），有一个特别不积极的圈员，后来却很主动了；更有趣的是，另一个厂长特助（工程师）也要申请加入我们团队，他认为我们很有潜力，他也可以得到学习和提升（后来我们QIT报告评比中就是他去报告的）。
10年春节回来，总经办主导了为期两天的圈长训，把我们近百位圈长拉到一个休闲山庄呆了两天一夜。结束后，还搞了烧烤。是次难忘的培训经历。经过这样集中、系统的培训，最直接的感受是对于传统QC七大手法有了明确的了解。
回来后，在实际的改善过程中(按照改善报告书的步骤，我们戏称为天龙八步），一边摸索着运用这些改善手法，一边接受总经办举行的培训，让改善的主题更加明确了；不良原因也显山露水，改善对策也似有眉目了。经过不断的修正和摸索，用报告把我们的成果逐步展现出来，我们的士气更加高涨了。改善的效果也开始显现，上级看了这样的表现和改善带来的收益，也适时的给予了充分的肯定。
在此期间，我还参与了部门QPR（流程再造）的专案。作为积极分子，也投入了精力参与进去，协助完成流程的收集和整理，以及问题分析、改善建议的提出等。
后来，因为某些方面的原因，虽然老板挽留，我还是于10年5月离开了公司。所以没有参与6月份的QCC/QIT报告大赛。不过我们的圈员表现很好，最终获得华南厂区的二等奖。加上我们的月度奖励，我们有一笔不错的收入，大家希望我能回去，好好聚一餐。可是因为各种原因，我始终未能回去。而时过境迁，到今天，我们的圈员，还有几个在这家公司，已经不得而知。而我们部门的QPR在初级阶段的评核中，更是获得阶段性评比第一名。
这些，使我获益匪浅，除了个人能力的全面提升，也直接成为我后来换工作的资本。
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到了内地那家工厂后，我发现除了很少的外地人，几乎98%以上的员工都是本地人。管理人员开会时说的都是本地话，我也听不懂，他们很容易抱成团的排斥外地人，所以空降过去的外地的部门经理阵亡率很高。这时我才意识到我所面临的处境，我所管理的部门有41名员工，只有3人年纪比我轻，而除我之外他们都是本地人，总经理也是本地人，他因为听说了我在深圳工厂的种种表现后，觉得我应该能够帮助他，所以就强烈要求我过来了。用了半年的时间，我帮助这个工厂获得ISO9001证书和建立起完善的公司管理流程。那时因为先前品质的不良，在客户处出现了超过500万的库存需要处理，那时我天天在客户那里协调处理这500万的库存。处理完这个艰巨的任务后，我获得了一个跳槽的机会。他们也是我们公司的客户，是一家世界500强的美资企业，在行业内属于全球领先的品牌。他们刚刚在广东建立了一个新的工厂。希望能招聘到一个专业的品质经理，待遇等要优于我目前的很多。从小适应南方气候的我，加上其他方面的一些因素，我便加入了这家企业。也想见识一下真正的世界500强跨国企业的管理方式。
我进入这家工厂的时候，大部分的产品线已经开始生产了。当时面试我的那个总经理是个胖胖的台湾人。开始进去的时候，他每天下班后都要带我去生产线巡视一番，当他见到地上有螺钉的时候，他都会弯腰捡起来。当时我还挺佩服他的，很少看到总经理会这样的。上班的前三天，他让我把一名熟练的品质部的员工炒掉。说这名员工上班如何如何表现不好，并拿出证据给我看。本来我不怎么愿意一来就炒掉员工的。但老总的命令我也没有办法。所以我和那名员工说。既然这里不适合你，那你就应该换个环境，重新发挥自己的价值，大家好聚好散。他说：经理你这样说，我就能接受，我就去办手续。就这样，我开始正式工作了。
这个新的工厂建立时从总部这边调了一些骨干过来，担任各部门的经理，而总经理也是和他们一起从总部这边派来的，他们在1年多的时间从一片空地建立起一个有规模的工厂并开始各产品线已经投产了，确实其中的艰辛他们是深有体会的。而我进去的时候，一切都在摸索中，许多的表单和工作文件都是与总部一模一样的，只是地名换了一下而已。而总经理给了我一个工作目标是2个月内需要获得ISO9001、OHSAS18001和ISO14001证书。因为公司的产品需要出口到国外市场，没有这些证书是不行的。在没有任何咨询公司的帮助下，对于一个新建立的工厂要一下获得这3个证书，其中的难度可想而知。好在先前有了两家公司推行ISO9001成功的经验，对于我来说没有咨询公司也不是什么难事。于是我便投入到紧张的建立整个文件体系和规划流程中。而那些从总部过来的各部门经理确实也对于这份工作很支持，他们也懂得如何配合好我的工作计划。
对于我来说，还需要熟悉的新工作有很多，其中的每个月要交给总部的工作报表是非常多的，那时大概需要上交20多份工作报表。以前报表的事情基本是由文员来完成的，在这家公司里，每一个岗位人员需要做的事情很多，上班就象冲锋陷阵一样，总经理也是一样要自己在其他时间完成许多报表的，所以我得学会自己熟练做报表了。还有另外的工作也是非常繁杂的，就是客户服务。公司的产品主要是销往国内，而在全国各地有100多个维修点，产品卖出去对客户来说还只是个半成品，需要在现场进行安装，调试和服务，以及出现问题需要维修。名义上中国区的维修总部在上海，可是我们这边他们只是将问题转发而已，很多的事情需要我们自己协调和处理，所以我需要担当另外的客服经理的角色。
渐渐的，我也了解到总经理的一些不好的习惯。当我将《供应商异常处理单》修改为《供应商质量问题改善报告》的8D格式时，总经理找我到他办公室，其实我只是修改了，还未开始执行。但不知怎么一下就被他知道了，他拍着桌子说：谁让你改的这份表单？你是不是想所有的供应商都归你管？那时我也确实有些不快，工作了那么久，还从未有上司这样对我拍桌子指责的。我没有做声，这份刚起草好的表单就这样夭折了。而我这次经历对于其他员工来讲并不算什么。据说有一次因为一份预算表没有提交，他把从总部这边带过来的部门经理全部关在办公室里一天都不许出去，必须把所有部门的预算报表做完才走。有时候员工在生产线上做错事情的时候，他甚至会说很伤人的话。有一次，总部召集所有员工下午14：00开会，他要求我们必须提前5分钟进会议室。到13：58分的时候我们准备从位置上起来去会议室的时候，他竟然在办公室会议室门口大声喊：没有看到会议通知提前5分钟吗？其实大家确实工作非常的忙碌，他并没有意识到这一点。有时当出现异常不符合他的想法时，他控制不了自己的情绪，也有他工作压力太大的缘故。据后来了解到他和他的上级讨论问题时竟然对着上级拍桌子。他平静的时候对下属也是非常好的，形成了鲜明的对比。我们出去一年一度的旅游时，他忙着给大家照像，搬矿泉水，教我们打球，帮大家照看衣物等就象一个慈祥的父亲一样关爱大家，这也让我看到了他非常好的一面。但大家谁也不知道他恶劣的情绪何时会爆发，所以一进入办公室，那种紧张的氛围令人窒息，他出差的时候便成了我们最高兴和轻松的日子。
经过两个月的努力，我们通过了ISO9001的认证审核，和OHSAS18001和ISO14001第一阶段的审核。那时我们发布了这个消息给亚洲区的所有员工，很多人都非常惊讶的看到这个新闻。因为那个时候，对于公司的产品质量不好和管理方面的投诉已经是满天飞了，而总经理对于外面投诉的问题总喜欢和现场工程的人进行辩论，更导致了负面的结果。我进去以后，慢慢的我也开始处理这些很复杂的投诉和服务要求。但有时候没等我的意见出来，总经理先回了意见，导致更多的人指责工厂。
在公司开展会的时候，我听到一个客服经理和我讲，你们工厂的总经理被替换了。我回去后问HR经理，她说是真的，但这个总经理对我的印象一直非常好，认为我的工作非常出色。所以试用期后给我加的薪水也远多于正常的水平。对于他的离开，我说不上是啥滋味，但其实还是有点高兴的，因为毕竟他的脾气确实无法让大家工作轻松。对于一个不能控制自己情绪的总经理，是很难适合做这个岗位的。后来他召集大家说今天是他在公司工作的最后一天了，和大家一起留个影。跟他一起来打拼的那些下属送他去机场的时候，据说有一个和他关系好的哭得很厉害。
就这样，我们不得不接受另外一个新的领导的挑战了，而我不知道自己会经历到怎样的磨练。 收起阅读 »

今天上午，听了一位咨询公司专家的讲课。不愧是留过洋的DOCTOR，在这个行业混了三十年，讲起课上旁征博引，语言风趣，内容广泛，充满智慧。一会是评点企业赢利之绝窍，一会是点评行业发展之方向，两个小时的课，觉得一会就过去了，听后意犹未尽。真是大家。强烈地感受到了他的潇洒。尤其是他评点企业领导人三个层次，人才、庸才、蠢才，令人大开眼界。人才可能就是在当时的情景下，競競业来，如履薄冰时的谨慎吧。而蠢才，可能是目空一切，妄想征服一切，开创霸业时的意满志得吧，处于无条件有危险而浑然不觉，最后用自己的教训，成了别人的经验吧。不是这样，那么高的IQ，那么多的战功，那么多的军师，为何就跌入失败之地呢。
其实，看到别人的潇洒和指点江山，我有时觉得，自己为什么那么笨呢，为何不能象别人那样自如呢？这让我想起了我刚当质量经理时的事情。那时刚有个位置，乍穿新鞋高抬脚，意气风发干劲高，一时间，天是兰的，水是清的，为了所谓的使命不断地努力，努力，不光事情盯得紧，工作时间也延长到下班后，开会一开就是五点下班，七点才离开厂区。这样子奋斗了近一年，算上全公司最努力的，可是却没有感到明显的进步，反而看到有的厂长，很轻松很潇洒的样子，于是，心里有了一种不如人的念头，打击很大。还好，后来有机会在他的厂子共同奋战了两个月，噢，原来他也有许多管的不好的地方，也有许多需要晚上开会讨论解决的难题。心里重新平衡了。付出才有回报。
今天下午，改完了管理评审综合报告，历时一个半小时，从字体，内容、语言、数据到结论，都改了一遍，觉得过得去了，才发给领导审阅。前几天，为了这些材料，我的火气上来了，声音高起来了，性子急起来了。为什么？下面拿出的东东确实无法向领导上交，如果交上去，领导什么反应自己很清楚，一定是不屑地说就这水平？于是逼着下属们加班，整理，改动。平常老表扬的体系主管脸上没了笑容，相关单位的人下班了又被找回来加班赶工写材料。不过我也管不了那么多了。不过，奋斗一周，终于交出一份说得过去的总结，我心里也有了成就感。
回到开头的讲座，老师在讲课中，无意中说了一段话，昨晚来这里，与我们领导见面吃喝，为了讲好课，早上四点起来，上网搜索了一些相关内容，今天才能“看图说话”，这是增加的部分，其他的那些数据，那些事例，不也是他多年来积累下来，积淀起来的精华嘛！不也是他多年工作付出心血的结晶嘛！他肯定在人前风光，人后也是很努力地工作吧。
其实做任何事，都需要扎实的付出， 有时是很狼狈地赶着，尽最大的努力，把事情弄得说得过去。别说自己辛苦，为了自己的尊严，为了自己的职责，还是要付出一些的，有时候也是失去了所谓的斯文的。不过，再提前点准备，平时再要求自己和别人严格点，可能发火的时候，就少了。
这么一想，也许是自己以前付出不如别人多，底子不如别人厚，再不知努力，再不肯干，后果那是可以想到的。于是，我写了这个小文，提醒自己清醒点！ 收起阅读 »

• 自己文科专业，原来一直在长三角地带制造业从事质量工作，来北京后，我发觉研发行业占了北京公司的半边天，本着多年质量是设计出来的的思想，所以，我更希望自己能够转到前端去做质量控制。

就这样，在北京的几年中，我所经历的基本是研发兼制造规模不是很大的公司，公司没有那么完善，健全，而自己在公司的工作重点更侧重于制造方面的质量事务，内心深处真的很希望能够去做研发的质量控制，但苦于自己不懂技术，觉得对自己来说一直是个很大的瓶颈。
经历了多次的面试，但凡具有技术背景的面试官都会对没有技术这点感到遗憾，所以，今年的我找到以前搞技术的同事开始讨教如何进行技术入门，觉得开始学点技术，有个基础，为未来做准备。
前不久的一场面试，面试官这样问我，你知道研发设计的原理、参数、指令吗？当场让我傻眼。
而今天的一场研发质量控制工作的面试，面试官发表了让我不一致的思想，他认为质量人搞研发质量控制，可以不懂技术，只要求你知道如何用质量思想进行控制，如何去抓关键点，如何进行分析和追踪，并且对我去学电子电路知识、电子学入门知识等等的思想，非常不苟同，觉得我是偏离了原来的轨道。这番话让我产生了很大的困惑，自己若想进入到这方面，到底需要去学些一些技术来强化还是对质量的知识面在拓宽呢？

从事这方面的工作的朋友请帮忙指点一二，在此非常感谢？

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在2013年的10月份时，我经历了人生的最痛苦的时刻，我决绝之下辞去了以前的质量工作。之前我一直在犹豫，怕自己找不到工作，因为对于自己当时的质量经验来说，找一份合适的工作还是很困难，网投简历一直都是石沉大海，当我决定辞去我那份干了3年的质量工作时，我没有一丝的犹豫，因为生活的痛苦让我胆子大不很多，当我辞掉工作后，我就想只要有哪家单位愿意找我面试，我就全力以赴找到工作就上班，只是不想在这家单位混日子了。
以前“外企”二字只能在我的脑海中幻想一下的，当然上市企业是我一直梦寐以求的，在我之前上着班时一直去投递那些大企业，但是都是没有回应的。当这次我辞去了这份工作后，我想的最坏就是在工厂里面做个文职类的，谁知老天还是非常眷顾我，当我的生活一团糟也即将面临失业的时候，坐在电脑前的我随机投递了一家外企的招聘，没想到第三天就收到初步电话面试，紧接着就是去公司的面试，觉得自己这一切都像在做梦一样，高兴急了，当然自己为这个面试也准备的很充分。
到十一月这边的工作刚到期限，那边外企就让去上班，时间安排很充足，一天没有浪费。
自从到了这家外企我才知道自己和别人的差距，一切的一切对我来说就像是乡下人进城一样的陌生，从到了这家公司我就早出晚归，周末经常都加班，（当然没有加班费，我是自愿的）现在有3个多月了，我还时不时的犯错误，最近给客户发的一份报告有错误，同事都埋怨我，平时工作又有好多事情都等着我去做，而我是个急性子，不喜欢堆积事情，现在的我压力很大，报告事情还没有解决，我就是觉得自己在这里工作很吃力，努力去干事情，还是有出错，不知道自己到底几斤几两的，自己到底适不适合这里，有事压抑到极点我就安慰自己，能干就干干不了就走人（其实也就是过过嘴瘾），我知道自己现在需要充电的太多了，要是我现在由于压力大而辞去现在的工作我肯定会后悔的。
我现在三个多月了，在这公司就是能提交每天每月的必做的日常工作，处理问题的方法还是很菜鸟。
我想想该怎么办，怎么提升自己的能力，感觉自己没什么进步，明天又要上班现在有好多事情都没有做呢，明天上班后的第一件事情就是先处理客户反馈的问题，头大。反而什么也不想做了，这会本来是我安排学习的时间，学了几分钟就开始在这发牢骚。嗨压力大发发牢骚解解压！
我要适应这里，我要呆在这里，希望我要走也是我看不起这里，不是说自己的能力问题。


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口袋里有近400元，底气足了，留个200元不动，先找找工作，找不到工作则有退路—买火车票回家，主意决定了，开始计划了。1996年8月上旬，我再次购买了入场劵，抱着侥幸心理进入了广州天河的南方人才市场，溜达了一圈，看看还是有一个摊位招聘的职位比较适合，电子技术员，中专或以上学历，电子相关专业毕业。我填了一份求职表，递交给面试官，一个长者，这位长者看了我的简历，给我提供了这家电子厂的地址，通知我第二天下午去面试。第二天我辗转一番终于到了这家电子厂，工厂有2幢厂房和一排平房式的办公楼。我说明来意后，在一间办公室的候客座椅上坐下了，面试官来了，原来那位长者是这家电子厂老板聘请的顾问。顾问喊来技术科的科长，一位20多岁的年轻人，他看看我的简历，哦，集团公司出来的人，肯定厉害，这是他的第一印象，接着坐在旁边听我和顾问的交谈。在来面试之前我温习了一下我的专业课程，电子技术，数字电子和模拟电子这2本书，电子技术员嘛，肯定会面试到课本内一些专业技术。正如我所料，顾问和我说，近期客户一直在抱怨公司的产品有质量问题，电子线路板被静电击穿，询问我防静电的技术和方法。我没有电子厂的工作经验，但书本上的知识还是可以谈谈，做静电屏蔽，相关的器具如流水线、电烙铁的接地，工人戴静电环，静电环要接地，其实后来在电子厂工作还知道有防静电的周转箱。顾问和技术科长不置可否，让我先回去，看来没戏了。
为了鼓励自己不要泄气，一路哼着“几度风雨几度春秋，风霜雪雨搏激流”，我回到木制品公司。在办公室看到一张报纸上刊登的招聘启事，番禺一家港资企业招聘跟单员，要求学历在高中及以上，有一定的英语读写能力。转了几趟车，啃着窝窝头，等到下午上班时间，我走入了办公室，这是一家做雨衣的工厂。人事小姐拿来一张表，让我先填表；然后拿来一张试卷，是考核我的英语能力，英文翻译成中文，中文翻译成中文，涉及到一些日常知识、衣服、颜色、订单等英语知识，这些英语单词都是高中学的，我拿起笔，哗哗哗，很快就交卷了，人事小姐将试卷拿去进行批卷，呵呵，英语考试成绩挺好的。然后查看我的证书，大学本科电气工程系工业自动化专业毕业证书，大学英语四级证书，这时人事小姐告诉人事主管相关信息。人事主管过来和我谈话了，你大学本科生做跟单员有点大材小用了，我们需要一个电气维修人员，看你专业挺合适的，你可以试试。这时人事小姐喊来设备部主管，设备部主管带着我去车间转了一下，是雨衣的焊接设备，高周波熔接机，“高周波”，听着这个词我很纳闷，我摇摇头说之前没有接触过（其实后来在上海一家高周波生产厂知道，隔行如隔山，金山一家工厂的一台香港厂的高周波熔接机在工厂设备维护人员不能维修的情况下，经过我2小时的折腾维修成功，核算一下维修成本不到200元，给公司赚来了3000元的维修费；这个设备有自己的一套工作原理，在课本和书店内的专业书籍上没有介绍）。找一个设备维修人员是希望解决公司高周波熔接机的维修困难，没有相关工作经验，我知道这又泡汤了。
跌倒了再爬起来，第二天我继续在木制品公司周边转悠，一家小制衣厂招车工，要熟悉电动缝纫机；一家五金厂招工，但是要过几天才能上班。心里很郁闷啊，找工作好难啊，木制品公司的朋友们一直在问我找到工作了吗？看来我得找到工作早点搬出来住。走到小镇上，一群人围在一个棚子下，走进去一看，原来是一个水池，水很浅，里面很多鱼，要求交10元钱把鱼钓起来就算你的。不一会有好几个人都成功钓起了鱼，老板一看急了，如果这样操作赚不到钱，马上改变游戏规则，增加钓鱼的难度。心情放松了一下，做了一次自我解压后继续前行。中午吃过一碗炒粉，意外发现旁边电线杆上刚贴了一张招工广告，红色的纸上用毛笔写了一行字，招男工，有手机号码和地址。地址不熟悉，我在旁边小店的公用电话上拨通了电话，过了一段时间，一个中年人骑着摩托车过来了，我上去打了个招呼，坐上摩托车。原来就在木制品公司附近，5台机器，电热带加热料筒内的塑料，靠人工双手臂用力按压杠杆式的摇柄，对注塑模具进行合模和开模，和我之前见到的C1厂一样，就姑且称这个小厂为C2厂。交流中得知老板原来是在深圳打工，积累了一定的资本和技术，又找到了业务渠道，考虑家里老婆和小孩，就回广州自己创业了，买了这5台原始的（土式）注塑机。
没有任何选择，我从木制品公司搬来行李，成为C2厂一员，在车间的一个角落有一个矮房子，房子内是放塑料的，走上楼梯，在楼顶铺下铺盖。连我一共4个工人，一日三餐都是免费，能吃饱，试工5天是没有工资的，不过这个工作环境还是感觉不错，比石膏线小厂条件好多了。我把这个消息告诉了在石膏线小厂的邵阳朋友，这样他也过来了。我们注塑的产品是塑料象棋，“帅，将、卒、马、炮等”，老板教我们操作方法，我在尝试着，如果用力不够，压力不足，模具注塑成型的塑料产品“帅”和“将”就不满，有时有凹坑、瘪。要珍惜这次工作机会，我使出全身力气，要减少注塑不良的产品，否则老板又要抱怨浪费了塑料。用力压出来的产品，掌握压的时间和塑料烘烤时间，注塑脱模出来的产品合格率高多了。
每天和象棋子打交道，在这里会有楚河汉界的故事吗？想了解更多的故事，可以继续关注后面的故事。
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事情不会太糟，慢慢会好起来，这么往好处想，我睡着了。几个小时后就是忙碌的洗刷和早餐，接着投入阵地战，挖地基沟。太阳很给力，在大家干得又累又饿时越发的火热，大家额头上都是汗水。这时我发起话题，几个月都没拿到工资，干吗这么卖命的战斗呢？真是一拍即合，大家纷纷同意，老毕的队伍顿时消极抵抗，进度明显变缓。这时校方的校舍建设项目负责人老F过来了，问我们为什么干干歇歇，施工进度很慢，我们告诉他我们已经几个月没拿到工资了。老F闻言即可给施工项目经理打电话，同时告诉老毕需要多少钱发工资。老毕就是泥工的小包工头，能拿到钱当然高兴。立即核算了一下账目并告诉老F，从老F那里领到一笔款。接着老毕对施工队的人员工资进行了一次核算，开始给我们发工资。再给我发工资时，老毕用他的计算方式核算了一下我3个月的工钱，先后预支了40元，还可发150元，他听同事小G说这次怠工是我发起的，因此要扣除50元，实发到手的三个月工资是100元，我没有说什么，我知道说了也没什么用，我拿到了3个月的工地工资100元；其他人都比我拿的多一些，有的是干的时间长一点，有的是做大工，我就做了一天大工，其余都是在地面铲石子、沙子和扛水泥。
有几位同事拿了工资要回老家了，有位湖南的小中专生是从家逃学出来的，约我去海南岛闯闯，他姑姑在海南岛。我没有同意他去海南岛冒险，而是拿了100元去交押金，进了那家小电子厂。一间出租的长形厂房，一头是放货的，中间是几张工作桌，末端是3张床，我把床铺铺好。有2个同事正在工作，他们正在焊接电子捕蚊拍。开始他们让我帮忙测试，然后就是包装。中午开饭了，我去前面的老板娘店里买了一个铁饭碗和一根勺子，伙食还可以。下午接着干活，老板将他们打包在箱子里，放在摩托车上，他要去向上家交货和领加工费，接着再另一些材料回来组装。晚上我和那个年龄稍大的同事聊天，他老家是宜宾的，以前搞过家电维修，对电子焊接和测试有丰富的经验。第二天休息，上午去珠江边转转，珠江上正在进行龙舟比赛，这时碰到小G，他让我帮忙介绍工作。下午我和电子厂另外一个年龄小的同事去镇上转转，他是广东人，中专毕业，之前在电子厂工作过，月薪是450元，他告诉我那个四川的同事是月工资500元。老板给我开的工资是300元，看来认为我没什么工作经验。休息之后就是一阵忙碌，我们将老板领的材料进行焊接、装配，产品结构很简单，电子元件没几个，但是他们认为我焊接的速度太慢，因此让我先训练一下焊接，确实我之前很少用电烙铁。经过2小时的锻炼，自感焊接技术学的差不多，对电子元件也熟悉，电子原理很简单，感觉能够胜任这份工作。可是第五天老板说生意不好，给我结账，给了我50元工资并退还100元押金，并让我找到工作再搬出去，可以先在这里住着。
哎，我又成了无业游民了。上午出去转了一趟，碰到一个小私企注塑厂（暂称C1厂）贴了一张招工启事，5台机器，电热带加热料筒内的塑料，靠人工双手臂用力按压杠杆式的摇柄，对注塑模具进行合模和开模，我看几个大汉满头大汗的，体力活要求很高，有3张铁床给工人居住的，有个电炉给做饭用的，看看这种工作条件和环境我就走开了。下午去更远的地方转转，发现一家木制品有限公司门口地上放着一个牌子，写着“招工”二字，上前一打听，可以马上上班，包吃包住（吃住免费）。我马上回来从电子厂将行李搬到木制品公司，找个铁床的下铺安置下来。
吃过晚饭，我们就集中到办公室，办公室很阔气，可是老板不在这里上班，留守的是一个广东韶关籍的包头，我也是他招进来的。有好几个男员工和负责食堂做饭的女员工都是韶关籍的。我们晚上可以在办公室听音乐，看报纸，包头是高中毕业的，他听说我是大学毕业的，建议我可以去人才市场找找是否有合适的工作，没有找到合适的工作还可以在这个工厂上班，看来包头对读书人还是挺欣赏的。
现在我手头有170多元，心里也踏实了一点（到广州后有20多元一直没敢动—设定为应急用，工地3个月100元工资和电子厂50元工资）。第二天去天河南方人才市场，门票好像是5元……
欲知后事如何，且听下回分解。 收起阅读 »

原帖

最近领导让我对公司各装配线对产品外观进行巡检，我检查出问题发邮件通报并要求改善，没有考核。但是领导非要对责任人进行考核，因为这个被他批了几次了。下面是他的原话“看到不按工艺要求执行的，必须考核处理；就像执法一样，违法必究；否则你们的检查工作在管理上的作用是负面的。”请大家发表一下对考核的意见？

我的回帖


旷野 - 质量相关

考核是必要的，看如何考核了，员工不是傻子
行为考核不同于业绩考核，处理方式不同。
业绩考核是针对结果，直观明了，行为考核难以直接联系结果，只能说潜在风险。很多时候行为考核是一种彰显权利，推动价值观的行动，奖惩的即时性弱，需要累计。
首先应该对事不对人，如果普遍违纪应是系统问题，个别多次违纪是素质能力问题。
处罚要慎重，容易对抗。可以圆滑一点。组装线是团队工作，处罚也不应由你处理，不要给线长制造麻烦。责权最好说清楚。你检查你处罚，会让你成为靶子的。处罚权除非明文规定，否则在直属上司手里。你领导有些激进。
上司可以说服，如果说服不了，要求明确责权，这是向上管理。但无论如何不可自作主张，这是越权和阴奉阳违。职场大忌。
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我是一个走过生涯的过来人，今天以资深的美国质量学会会员的身份给大家多说几句，在座大部分人可能年纪都比我轻，所以我今天讲的也没有什么惊天动地的事情，试讲质量管理这么多年是如何发展的，我们个人现在可能会碰到什么样的困难，将来可能会面临什么样的挑战，怎么样把自己的职业生涯策划好。
我把自己质量管理专业人员的生涯跟管理的发展放在两个主线上来讲，讲座的过程中有些什么问题大家可以记下来，会后会有互动，如果真的要有什么的话，也可以举手提问，欢迎大家有非常好的互动。
我今天讲的内容大概分三个部分，第一部分是讲质量管理发展简单的阐述，就是它的历史是怎样一步一步走过来的。刚才吴总讲ASQ（注：美国质量协会）四几年就成立了，这样一个老牌的协会培育了好多质量管理人员，不仅在美国，也在全球。质量经理人的生涯实际和质量发展是密切相关的，质量管理发展了，我们的生涯就会突飞猛进。从另一方面讲质量管理发展对我们的职业是有要求的，这些要求在哪儿？第二个主题讲一下质量管理方面大的课题以及对我们的压力，在座都有很多压力，尤其在中国人文环境里面，中国历来就是一个非常灵活的民族，非常聪明，中国有很多很有才能的人，但是中国到目前为止在世界上还不认为是质量的民族，我们的产品都是以便宜、粗制滥造著称，虽然我们国家在奋起直追。
在党和政府讲的产业升级换代，尤其是在南方讲到的腾笼换鸟，我们能够在产业升级换代里面起什么作用？也是非常热门的课题。同时我要给大家一些压力，我们这个职业是有瓶颈的，弄不好你到四五十岁可能没饭吃，就像很多四五十岁一样下岗。虽然现在在座到四五十岁的人还不是很多，没有远虑还有近忧，要担心将来的事情。但是我又会把大家放在一个非常乐观的场合下来看，这个课题我是用自己的体会来讲，所以很多东西都是我自己的感触，因为是我亲身经历过的事情，希望大家在听的过程中多去思考，我们会后有交流。
首先讲质量经理人的生涯，生涯这个东西要知己知彼，百战不殆。生涯跟打仗一样，你输了可能一辈子输。在中国有一句话叫做“女怕嫁错郎，男怕入错行”。入行就是一个生涯。很多人可能会说，洪博士，你这个生涯怎么走出来的？我这个生涯是猛打猛闯，我在西方有将近10年留学工作的经历，搞到质量也不是我的本意，但是入了这个行，我爱上这个行，于是走到现在，到现在我一路要做下去了。做这个行的时候就要知己知彼，百战不殆，是一个战争，这个战争是不可以输的，尤其在座好多男士，你入错行了，把生涯一仗输了，这是一辈子的事情。
生涯是什么概念呢？生涯的概念实际要仔细去思考。
ASQ对生涯有很多说法，ASQ有一个说法，一个生涯就是你在爬一个生涯的阶梯，生涯的第一个阶段你要开始展开你的生涯，你必须意识到是你自己而不是你的部署对你自己的生涯发展负有全部的责任。有很多人把自己的生涯交给你的公司，交给你的受雇者，认为好像老板叫我做什么我就做什么，公司叫我做什么我就做什么，但是生涯是自己要去策划的。在质量方面的生涯要有视野、愿景，要想的很远，要受非常良好的教育和培训，你要有一个职业生涯的阶梯，今年、明年、3年、5年、10年、15年，还要有一系列专业的证书，也就是这些成功的要素让你往这个职业生涯上去走，当然在这最前面你要有career training。我记得当年国际猎头公司把我从英国猎回香港的时候，后来集团总裁来见我，他问我的一个问题我现在印象都很深。他说洪博士，你怎么看你10年以后会成为什么？这就是你要有一个career training，当然那句话非常非常重要，我认为我那句话要是讲的不对，我可能就回不到香港，回不到亚洲了。我讲对了，我非常清楚我要什么。我讲了那句话以后，他说OK，see you in Hong Kong。我90年代初就回到了香港，所以洪博士是个老海归。从这个意义上讲，每个人对自己10年以后干什么要非常清楚。
现在我们讲职业，讲生涯，其实是要做一些区分的，我们会说找一份工作，找一份工打工和生涯是不一样的，打工者的心态和生涯发展的责任是两回事情。到市场上去，在深圳也好，在东莞也好，在广州也好，在全国有很多人才中心、人才交流市场，很多人在上面找的是一份工作，是生存的需要，但是这个时候的心态就是哪个价钱高就到哪里去，同样一份工，隔壁工厂多500块就过去。但是你没有想到生涯发展的责任，大部分人没有想，可能他还年轻，没有经验，可能他没有听过洪博士给他啰嗦这些东西。如果你只是找一份工，只是为了钱，只是为了生存，很快会发现有几个瓶颈，第一个瓶颈，一份工很难带给你开心，因为工作就是工作，只是用来交换生计谋生的方法，一份工打多了很容易走进感情的死胡同，天天做这个事情，任何人时间做长了会腻的，就不开心。如果你去打工，还有第二个突破不了的，打工永远不会发财，打一份工每个月的工资算的出来，哪怕做了经理，经理的几千块钱、上万块钱也算的出来，从这个意义上讲，打工发不了财。还有第三个困惑的东西就是工作最难保障的是什么？稳定。如果你只是打一份工，不管这个公司多么伟大、辉煌、壮丽。我们科技园有很多很好的公司，洪博士都替他们服务过，很多人打工，找一份工，是因为靠一个大公司，以为找到了靠山。洪老师曾经为可口可乐公司工作过，这是世界上第一大品牌，当时去的时候我有小小的一些私心，这下可以背靠大树好乘凉。但是我去了以后突然发现，其实大公司一份工未必是稳定的。从这个意义上讲，质量经理人如果去找工，你面临的是开心、发财、稳定这几个困扰，只是你进去的时候不觉得，过两年你就会出来。但是如果以一份生涯发展职业的层次，你就会明白，其实是不太一样，心态完全不一样。
人跟人才是有区别的，现在全国到处是毕业生、蜗居，现在网上流传的东西很多，出来以后未必能做到工作。因为中国有太多人，中国历来就是人口大国，但未必是人才大国。如果你把自己放在芸芸众生里面跟大家混在一起，你的机会就少，如果你是人才，我想天生我材必有用，等有一天你的才能一定能够得到发挥。是不是人才不是你自己说了算，谁都说自己是人才，而真正的人才是有标准的。
在中国目前来讲，就大学生来讲，我见过很多大学生，我亲自带着企业到学校招过大学生，我并不认为他们在那个时候就是人才，所以他们找不到工作在我看来是很自然的，现在很多大学生找不到工作在我看来也是很自然的，因为从企业用人单位来讲，我并不认为他们是人才，我并不是批评他们，我们的教育制度有问题，我们的整个社会人文文化都有问题，但是我讲的是怎么样能够把人跟人才区别出来，人跟人才的区别在哪里？在座的要去思考，如果要往前走发展生涯，跟才能的发展有关系。
所有的人才都是跟很多因素有关系的，人才之路很多，我在这里就不具体说了，有九型人格，甚至星座、血型，大致上分，不管什么样的人进去一个学校、一个企业，慢慢职业成长过程中能不能成才，可能跟你的性格有关系，有的时候做一些性格的测试还有思维的分析是有关系的。我在美国质量学会有非常好的朋友，我们也谈很多，比如我们在美国质量学会有一个专家跟我讲，你知不知道我们做过很多脑子的研究，就是脑力思维形式是不一样的，不一样的人他的生涯是不一样的，所能发展的天赋是不一样的。人力资源最近有一个最大的课题，就是天赋管理，成才，成什么才，还得先想想他自己是什么样的人。好多时候你就会发现，当你的性格不适合做这种事情的时候就别去碰。
１０年前那个总裁在曼彻斯特商学院问10年以后想做什么，我做很多思考，我看过很多书，也接触过很多专家，都这么讲，但现在你去问问很多在座的人或者人才市场上招来的人，你问他想干什么，10年以后、15年以后干什么，10个里面有9个大概都说以后要做总经理，我要坐你的位置，但实际上他们没有把性格和生涯的东西分清楚，性格对生涯之路影响是非常强烈的，很多人天生就是一个通才，所谓通才就是他走的是管理之路，所谓管理之路就是这个人的性格、天赋比较适合做些宏观的、重人际关系、决断力和视野，他的思维很小，这种人有一天会做大，会做的很大，做到什么？一人之下，万人之上，他就像天空中的流星一样，他闪亮的时候照遍全场，这时候前呼后拥，财富的积累非常迅速，所以很多人被这种炫耀的东西晃了眼，很多人都会说我将来就是要做总裁、总经理。但他忘了一点，可能你并不合适，假如你的性格不适合往那条路上走，还有什么路可以走？可以走另外一条路，叫专才，专才是技术技能之路，这种人的思维是比较纵向的，他比较微观，比较重技能和知识，比较专注和知觉。从这个意义上讲，你要搞搞清楚你适合于走哪条路，在很早的时候就要思考，未必要决定，但必须要思考。如果你适合走专才这个生涯，做通才你会比较痛苦，做通才的人要去做专才，他也做不来。这个意义上讲，就要做区分。
有人说是不是通才就比专才好？刚才你讲那么好，这个人一人之下，万人之上，总裁做的很大，未必。什么是专才？专才受制于人，专业，被人利用，似乎看起来是这样。但是你这种专业的技术和知识可以非常持久在一个行业里发光，它就像天上的恒星一样永远幽幽的亮在那个地方，它不闪，但是它很持久。有些专才越老越值钱，他退休了还可以著写书立传，他一生积累的财富细水长流，总量跟暴发户的总经理一样，所以上天是很公平的，从这个意义上讲，天生我材必有用，你要想好你做什么，这是给大家的思考，至于你怎么区别你适合做专才还是通才，恐怕就不在我今天告诉你之列，我没有时间讲这个，我只是提醒你思考。
我讲这个有什么好处或者想要干什么？我想告诉你质量管理发展对职业的要求分成两大类，一类是技术要求，还有一类是管理要求。
质量管理发展对职业的要求在技术管理领域分成两个领域，专业质量人员的可持续就业能力在这样的维度特别显现出来，有些人在技术要求的能力方面特别强，有些人在管理要求特别强。所以会发现，在质量管理人员领域里也分成专才和通才，也有两种思维模式，已经开始显现出来。大家慢慢就明白，如果你的技术能力特别强，是个专才，大概你有一天会做到什么份上？你会沿哪个质量的路走？质量工程师，将来做技术总裁。
如果你沿着质量管理的要求走，你是个通才，也在质量领域里面，你会走到什么份上？质量经理、质量总监，质量总监能不能做总经理？绝对可以。可口可乐总裁就是做QC出身的，在我90年代帮跨国公司在国内建立可口可乐工厂的时候，我跟他有见面，他鼓励我们这些人要发展，他说我就是做QC出身的，现在他去世了。
在我们这个行业里面，很多都是搞质量出身的。GE的Jack Welch，他最著名的是什么？他搞什么出身的我不知道，但是他搞出名的是质量。质量经理人有没有这个能力，人才跟人的能力区别在哪里，实际是可以评估的，比如能使用单方面的影响力，有准确的自我评估，还有正面的人生观，这个人非常乐观，即兴和直率，能自由的表达自己，他的逻辑思维能力非常强，他有专业知识，数据、事实、方法、模型，而且他能够帮助人，他不是把知识据为己有。我讲一个知识点，对每一个职业的能力应该有一定模型标准，就是职业能力模型。你是个一般的人还是人才，其实用职业能力模型一对比就可以很快发现你是一般的人还是已经到了人才的层次。
美国质量学会对质量新人有些定义，如果你横向发展，从一个工作走向另一个工作，再走向另一个工作，每个工作之间是2—3年，你在走2—3年之前，一定要有视野，定好方向走，不是你到人才市场上，今天这个公司让你不爽，你就换一个工作，那个公司多给我2000块钱，你就跳过去了，不是这样的，你对自己的职业生涯是要有视野的。换2至3个工作，大概到7、8年的时候他就得到另外一个提升，这个家伙是有心计的，他做每一个工作都是为7、8年以后做铺垫的，如果没有心计，只是随随便便做的，你前几年做了什么？我管过仓库，后来到人力资源去当了文员，去销售也跑过，在贸易公司做过，在企业也做过，现在在酒店里干，你一定完蛋了，你到不了这个Lateral。也有些人的职业生涯移动是纵向的，比如他从一个工厂的质量检验员开始，然后他做质量技术员，然后他就会做到绿带、黑带，然后他就会变成注册的质量工程师，然后会做注册的软件质量工程师，最后做到什么地方去？他一直在质量行业里面，走到最后他可能会做到质量经理。
不管是走横向还是纵向，可能质量经理人做些横向的，再往这个行业里面，一个质量经理调过去做生产经理是非常容易的，做到生产经理，你去做储运、物流、采购、供应链，你做到厂长也非常容易。现在在很多企业里做厂长的，或者叫运作经理，他们过去都有质量经验或者生产经验，但是等到他做到厂长、总经理的时候，他已经变成通才。也有些人永远不出来，做着做着就变成专业人士，专业人士一直在那儿做，就很难做通才，比如一直在教育培训里面做，就很难回到工厂里面做经理，如果通才做成了，就更难做专业人士。有人开玩笑说爱因斯坦可以拉小提琴，爱因斯坦是科学家，但他同时是个艺术家，但是很少看到一个艺术家会变成科学家，这里面讲专业人士有交叉的可能性，但是你自己定好，看你最适合做什么。最怕的是跨行业和跨职业跳跃，没有目标的跳跃。当然有人说很多人也会发财，很多现在企业的老大都做过好多行，所以有可能，只是对一般人来讲，跨度太大了，就不成为专业人士了，有一天可能成为商人，我们叫野路子，野路子也会成功的，跟我们讲的不一样。
如果你做了质量经理人，在世界这个舞台上，不是国际化，很多跨国公司到中国做生意，也有可能你会移民，到其他国家去，用你的知识财富贡献。质量经理人的生涯回报，根据美国ASQ的调查，在金融风暴前做的预测，一般在美国的年薪，如果有一个资质证明，大概就会在7万美金左右，如果拿到2至3个证书，你的工资就会往上升，5个或更多证书，有资质、资历的，大概是在8万年薪左右。有人说8万年薪好多钱啊，但是有一个前提，比如说你要到美国工作，除了法律允许以外，你必须说非常流利的英文，你必须懂得那个国家的文化，所以你要把自己人才国际化。中国现在可能没到这个水平，中国有资历、资格证的质量经理人一年能不能拿到7万美金？不到。不是中国工资水平没有上去，是我们的人太多了。你要变成质量经理人，在国际市场上大概就是这个价钱。另外这个投影还告诉你什么？你必须有一定的证书，不能自认为是人才，人才是要公认的，能力经得起考验。
管理目前面临的课题和压力，我们这些人怎么去审时度势，与时俱进，我讲英文的课题，刚才讲要根据自己的性格去发展你的能力，发展能力要有生涯的策划，找一份工作和一个生涯是不一样的。
质量管理的中国特色在中国社会文化里面跟任何国家都不太一样，在任何其他的机构，我去过很多国家，也在外过工作过好多年，我发现国外很多机构里面都有Quality Manager，国外连政府部门都有Quality Manager，香港好多政府部门都是拿ISO9000的。但是在我们中国远远不够，政府部门有没有Quality Manager？至少我还没有听说过哪个政府部门有质量经理。酒店有没有质量经理人？也未必。质量经理最多的就是制造行业，但就在制造行业里面我们也看到很大问题，中国人什么事情都是马马虎虎，质量经理人在企业里面都是不出事就没人来找你，也没有人会想起你，出了事都是你的错。质量管理人的角色非常尴尬，这跟我们强大的人文背景和历史惯性有关系，但是当国家苏醒，开始焕发活力，开始进行国际化的时候，这些东西都会发生变化。我经常在想这个事情，中国人现在什么东西都以便宜、灵活著称，但是有一天我们也变得像德国人那么严谨、像日本人那么精细、像美国人那么创新，这个民族将来有一天会强大的让全世界都感觉到它的力量。但是我们现在还不到这一步，还要往前走。
中国特色，我们中国人对质量的追求，精益求精确实做得不够。我只讲一个东西，我们大家去思考，全国的事情你管不上，深圳市的事情你管不上，怎么样在你的企业里建一个质量文化，让大家精益求精呢？这个你是可以起作用的，这个作用怎么起？不是讲一蹴而就，但是你要起作用。在困境中看到希望，这句话我要特别讲讲，正是因为中国制造业还处在低端竞争的阶段，正是中国的社会虽然发展的很快，但总体上还处在产业链的低端，正是我们这个民族有这么强大人文背景和惯性，我们在质量方面做的不够好，不够精细，这就留下很大的空间让我们这些人今后5年、10年都有事情干。我去日本、德国、欧洲、美国，我有时候看到人家的工厂，会回过来想我在这个机构里面能干什么？能干的事情很少，人家已经做的很好了，很不错，你越在差的地方越有发展空间，所以不要对差感到沮丧。我记得以前有个前辈，我在一个公司的时候这个前辈告诉我，洪博士，我们做质量的人叫乱世成英雄，所以越差的地方越有我们的发展空间。
有一个非常关注的，你在企业里做质量，还有一个沮丧的，我们做质量的人似乎是存在景象，我们见不到总经理，管理层开会也不找我，财务进去开会，人力资源进去开会，销售进去开会，质量反正不出大事，也不会来找我。我提醒大家，不是总经理不来找你，是你这个质量经理人没有什么东西拿的出去能够跟总经理说的，也就是你跟总经理没有共同语言。
有一天你要开始做大，你的职业生涯要往前走，你拿什么东西跟总经理有交代，有共同语言呢？看看我们脑子里掌握的东西，也就是我们所具有的能力和知识是不是能引起总经理感兴趣的东西。:
质量分析工具，这是现在在座很多人都熟悉的，他可以帮你搞定很多问题。我现在问你一句话，7工具、14工具怎么去用？总经理感兴趣吗？你拿这个东西在总经理面前献宝，他不感兴趣的，这是微观的事情，最多总经理说这个小伙子还挺专业的，出了问题你去搞定，搞定了再来找我，所以你在这个层次上想跟总经理谈话是比较难的，我们只解决点的问题，但还没有上升到线跟面的问题。
有人说博士，这个东西前几年我玩，这些年我不玩，我玩的比较高端一点。我说你玩的什么高端一点？我现在开始玩SPC了，公司要我推动QCC，我们公司现在做APQP、PPAP、QFD，你觉得这个怎么样？这些东西虽然宏观，比如你做QFD、APQP，这些东西是跨部门的，要你去掌握好几个部门的配合，QCC可能也要你推动一些跨部门的配合，你拿那些东西跟总经理讲，总经理感兴趣吗？会不会感兴趣？他还是跟你的共同点不多，他认为这个事情你可以搞定，放心让你搞定就可以了，最多你搞不定的时候就会请总经理来协调协调。我认为我们现在所具有的知识，前面和现在的能够吸引总经理的兴趣，反过来证明你有没有机会做总经理呢？你一辈子搞这个东西，你做不到总经理，也就是你的职业生涯是不可能往前推的。重不重要？重要。等下我讲职业的瓶颈，我们是不是还可以往前推一推？
有人说洪博士，我现在做ISO9000，我们做六西格玛，我们做项目管理，我们做精益生产，我们甚至开始做业务重组，甚至做平衡计分卡，甚至我们现在开始引入美国鲍多里奇国家质量奖，我甚至用欧洲的卓越绩效奖，你讲这些东西总经理眼睛开始亮了，这些东西实际上都是我们质量经理人要去掌握的东西，不是别人的东西，这些东西是我们的工具，你拿这些东西跟总经理讲，总经理开始跟你讲，我帮你做一个TQM，一个东西要全员参与，甚至讲到ISO9000，如果你做ISO9000不只是拿一个证书为目的，实际他已经开始把总经理拉过来，ISO9000第五个条款讲的全部是最高管理层，他给你创造一个跟最高管理层交流的平台，从这个意义上讲，把知识面从点拉到线再拉到面，告诉在座这些人，如果你想到5年、10年以后的事情，这些东西要去研究，要研究透，有一天你可以非常理直气壮的进入总经理办公室跟他谈，说我可以帮整个企业搞改善。
从微观到宏观的发展和变化，实际是在拉近和经营管理的距离，所有搞质量的人进去的时候，一开始讲质量都是讲产品的质量，部门之间流程的质量，流程之间、部门之间怎么配合，这是线，
公司的经营状况怎么样，经营的质量怎么样，这是面，知识存在点、线的时候，总经理对你是不太感兴趣的，但是当你的知识面上升到面的时候，你已经跟他差不多了，在一个水平面上，这时候我们可以去帮助他，因为他在这个面上最需要你的帮助。
现在回过来说，你准备好了没有？很多质量经理人都在抱怨没有机会。说实话，如果总经理今天说我要出差一两个月，这个厂交给你了，你能管得起来吗？你懂什么啊？我不就是懂几个工具吗？这套东西不懂的话，比如我只懂工程、数理、设备、设施，我只可以解决质量标准，哪个客户来投诉。但是你的文化、人际关系、沟通、领导力在管理上还很弱的时候，有机会你也逮不住。
如果不去关注这些点、线、面的问题，不去关注你的职业策划，还有一个问题我要给你压力。所有质量经理人在8至10年之后都会逐渐出现质量经理人发展的瓶颈，什么瓶颈呢？你进公司的时候学的特别多，做的特别多，但是到了7、8年以后，你在一个企业里面呆，你觉得差不多了，人的工资也比较高了，到了35至40岁的时候，你的职业瓶颈达到巅峰，很难找到突破，这时候怎么办？这时候职业会出现中年危机，
公司一有风吹草动，可能要干掉的就是你，你不要怪总经理，不要怪企业，每一个企业都是一样的，因为你工资最高，做事不怎么快，你的知识年轻人基本都知道，下面的人也起来了，从这个意义上讲，你比较尴尬，怎么尴尬？比如我们吃饭的时候经常聊这个问题，中国的老龄化正在非常快速的进行，再往前走5年、10年，恐怕国家不得不提高退休年龄，西方已经在做了，国内的年轻人已经不能用自己的财富剩下的税收部门养老年人。当国家提高退休年龄的时候，自己养自己的时候，假设你40、45岁被公司干掉了，退休年龄要到65岁，你还有20年的生涯，你这20年干什么？这是很现实的问题，你怎么让你自己的生涯可以一路的延续。
如果生涯一路延续只是从生涯上讲，就讲到这里，因为今天我们毕竟讲的是质量经理人职业生涯的发展，先把刚才的关注放在这边，刚才的关注是很现实的，我经常在观察，洪老师替很多大的跨国公司工作过，那些大的跨国公司在世界上非常著名。每天早上站在大楼那儿看，进进出出的全部是年轻人，帅男美女。我想象力很丰富，假设20年以后再来看，还站在这个楼上，进进出出的还是帅男美女，永远不会变，当年的帅男美女到哪里去了？不都是四五十岁的人吗？这么一看就会发现我刚才跟你讲的瓶颈是真的，你怎么用动态的角度看生涯的发展？拿这个方面来看，要解决什么问题呢？
把生涯压力暂时晾在一边，我们来看看质量这100年发展到什么程度。18、19世纪到二次世界大战，质量从控制、预防、保证到持续改进，实际都是在不断变化的。在行业里面可以看一些书籍，现在讲的最热门的课题已经不讲质量保证，也不讲持续改进，叫什么？叫可持续发展。这些现象很有意思。93、94年我在香港帮可口可乐公司第一个在亚洲拿到ISO9000证书，是可口可乐亚太区第一间工厂拿到ISO9000 94版，94版叫质量保证系统。我因为做事做的好，就成为集团成功的故事。那时候我们讲到质量保证系统，6年以后推出ISO9000 2000版叫质量管理体系标准，把质量保证系统的概念扬弃了。现在再去看，去年年底出了一个标准叫ISO9004 2009版，讲到的是可持续发展。我们这个社会也在不断往前走，江主席在台上的时候讲与时俱进，胡主席在台说讲和谐社会、可持续发展。我讲个东西不是给你做形势报告，形势变了，我们这些质量经理人要做什么相应的调整？你还是拿14个工具在那儿搞，那就跟吴总讲的一样，你3、5年以后就没饭吃，整个质量部门就干掉了，一线的员工都会做，你干什么？你的职业瓶颈就提早到来。
如果往前看，能看的很远，这就是趋势，我们也来潮流一下，潮流一下给我们带来的是什么意思？质量管理的思维跟实践方法在不断演变的时候就要跟着风往前走，甚至要有提前量。我们跟关注经营管理的质量，这两年开始叫响，这也是现在产业升级换代需要改进的东西。讲质量，前两天讲产品质量，现在讲质量，有时候我会问我的学生、客户或者我们企业的同事，我说你在讲什么质量？你是在跟我讲小质量、中质量还是大质量？质量这几年的发展很有意思，很精彩的东西就是它的概念、它的范围在不断扩大，什么叫小质量？传统质量，传统质量就是产品出问题了，服务出问题了。什么叫中质量？我们突然会发现，产品的质量实际上是流程的质量决定的，流程的质量没有做好，它的输出一定有问题，所以现在很多质量人员转过来做流程的管理，但是突然会发现公司的流程架构没有搭建好，是公司整个经营战略出问题了，是公司整个管理体系出问题了，所以就会讲到大的体系，讲到战略。
从产品的质量向经营的质量过渡，实际对我们打开另外一扇门，你的职业生涯是可以延续的，如果我们公司现在还是把关注点放在小质量上面，应该讲这个公司还是起步的公司，如果我们的公司现在在做中质量，我们已经上了一个档次，如果这个公司做大质量，这个公司是很超前的。从这个意义上讲，反而拉长了我们职业生涯发展的通道。比如现在讲到的流程系统化管理这些非常前卫的字眼，在座的质量人员到底知道多少？这里面是有内涵的。我提出一个非常重要的课题供大家思考，（PPT）黄色的这部分代表现在企业适不适合你去发展生涯，生涯是自己的事，但是你自己也要想想我是不是找到了合适的企业土壤，这个企业要有非常清晰的战略，领导特别好，文化氛围很好，你是可以进去的。进去了，在这个土壤上你能做什么？回过来问，你怎么向这个企业去贡献？这里面需要有些实质的内涵，就是我画的几个圈，一个是流程，没有很好的流程做不出很好的产品，第二是由这些流程堆砌起来的系统，系统是流程的网络，系统不好，流程一定搭不好，我们要帮系统做工作，掌握系统的是谁？是那些人，人不行也不可以，所以你要去做团队的工作，当你做团队工作的时候突然发现解决问题是需要工具的，要好多好多工具。工具、流程、团队系统紧密的关系就构成我们可以拳打脚踢、施展生涯的发展空间，在这个空间越来越好，如果你什么都能，基本上跳开这个看整个营运，你的能力是比较超前的。如果你还停留在工具方面，你将来还是有很大的空间发展。现代质量管理体系的内涵已经打开，在很广的领域里需要有一些知识、技能、行为表现来支持它，也就是你在发展自己、提升自己能力的同时，也在替企业作贡献。
我讲的内容不是随便讲讲，它是有标准的，中文版本没有拿到，美国ASQ网上可以拿到，听说在去年年底的时候已经正式颁布，这个标准虽然不是认证的标准，但它是一个推荐性的标准，它讲的东西都是跟你以前不一样的，也没有讲DOE，也没有讲QFD，也没讲APQP，这些技术东西都不讲，讲什么？讲可持续管理，讲组织的环境，讲战略方针，讲资源，讲流程，讲测量和分析，讲学习、改进和创新，这些东西似乎是一个总经理的框架，是一个总经理管理的要求，拿那些东西跟总经理讲，他请你吃饭，但是你拿小工具跟他讲，他对你不感兴趣，这就是我们讲到的我们已经如何关注企业的利益相关方，强调企业可持续发展，强调用流程管理的方法支持公司的经营战略，强调学习、创新和人力资源的发展，在PDCA的管理思维上和传统的质量管理吻合，这是它发生非常大的变化，这是什么意思？你要具备这些能耐，要有知识，在高端的层次推动质量的变化，这不就叫提升吗？产业提升、思维提升，你的工具也要提升。
回过来讲自己，行业要求在变化，国际标准也在变化，质量的概念从小Q上升到大Q，对我们这些质量经理人，通才的，质量工程师，专才的，我们所具有的知识体应该有什么相应的变化？真的要找找中质协、深圳质量协会、美国质量学会的专业团体，我们讲到BOK，什么叫BOK？Body of Knowledge，知识大纲。知识大纲是有要求的，在座的人有什么资格把自己称为质量经理人？需要知道什么？（PPT）这是在美国ASQ参加质量经理人考试时候的基本内容，看看培训或者考试的内容就会发现，它的知识体实际上已经把你提到现在质量经理人的概念，讲到领导力、组织架构和文化、领导的挑战、如何组建团队，有很多细节，时间关系我就不讲了，还讲到战略的计划和战略的发展，很宏观的东西，仔细看就会发现跟以前学校教的或者现在已经学到的东西非常不一样。从这个意义上我想讲什么？实际我们还是可以找到要求的，不是虚幻飘渺的东西，是很实实在在的东西。我建议大家没有成为协会的会员，要成为专业协会的会员，因为专业协会能够给你提供一个发展的空间，会告诉你最前沿的东西，可以上网站去看，会给你很多新的信息。当然我们在地方的协会就要对它实施支持，比如深圳质量协会做很多很多事情，帮助我们这些人发展知识
现在讲讲在座的专业经理人如果再往前走，缺的是什么？一个人要从人变成人才，大概需要四个方面的资格或者能力，一方面是专业资格，特殊职业、特殊知识和特殊技术，比如做质量的可能在统计数理要上去。还要有解决问题的知识和能力，还有社会学的资格，人际关系的能力，不要以为质量工程师只能呆在实验室，这不是人才，真正的人才，说服老板，利用别人的资源帮他做事的能力是一流的。个人的资格包括自己的敬业、诚实、高尚的素养，这四个能力才能够让你成为与众不一样的人才。从这个意义上讲，我们到一家企业工作，如果这个企业对你提出要求，你要好好利用企业的平台在这5年、8年、10年内去发展你四个方面的能力，这就叫员工发展或者职业提升的真正含义，不只是去考试，不只是拿一张证书，这是特别强调的。
目前洪博士跟这么多企业接触、咨询、培训，还有自己担任管理层，我看我们中国员工能力的弱项大致表现在四个方面，一个就是战略发展规划的能力，尤其是质量经理人，随便拉一个质量工程师、质量经理坐下来，讲讲你今年、明年、后年能不能在公司搞一个公司的质量规划出来？未必。
领导艺术的能力，领导的权威不是给予的，很多时候是自己建立起来的，人家能不能敬仰你，能不能把你自然而然的看成领导，这个能力比较缺乏，所以在中国做事，这个事情搞不来，总经理先要给我授权，依靠上级给你建立一套权威，在这个光环下做事，十有八九还做砸了，你怎么能够自然而然成为领导；还有经济测量的能力，我讲一个非常重要的，你应该做，但是你未必做到的事情，在座所在公司好多获得ISO9000，公司的质量体系获取就是你建立起来的，也花了咨询费、认证费，员工花很多时间写文件，证书总算拿到了。如果我是总经理，我在这个领域里非常愿意挑战质量经理，你大概花了40万元搞定一张证书，但是ISO9000这个证书拿了以后，体系建立以后，能帮公司带来多大的效益吗？在座的十个有九个说不出来，你从来没去算过，你也不会算。可不可以算？可以算。今天没有这个时间从学术上探讨，但是你有没有想到？所以你不要怪总经理说你这个人多一个也不觉得，少一个好像也不想到你。
我们怎么能够证明自己存在的价值？这是我们要想到的。你能向公司证明我每年能够给你赚1至200万，甚至几千万，当然你在公司的地位就上升了，除了你要有跟总经理的共同语言以外，还有方法认证能力，在企业里面做事，好多质量经理人还是老板让我干什么我干什么，在方法认证上面自己很有条理、头绪，但不够系统。讲一个结论，在公司所有的产品问题、流程问题、系统问题，你们公司是新问题多还是老问题多？是重复的问题多还是新鲜的问题多？大部分企业都会回答说，洪博士，我们这儿70%的问题都是重复的问题。
当70%的问题都是重复的问题，基本上我们可以判断你解决问题的方法出问题了，如果你的方法对了，一刀下去，这问题应该不会重复，所以我们会说这个能力还是缺的。
职业生涯这么大的舞台给你玩，还怕没得发展吗？你怎么去规划你的生涯？我们现在讲42.37%被调查者表明他们面临最大的困难是缺少发展的空间，我其实不这么认为，如果我有一个机会，我把总经理的位置给你，让你干三个月试试看，未必现在抱怨缺少发展空间的人能够干，因为他从来没干过。
有时候我们会觉得白领感觉发展空间的缺少，有的是单位造成的，不得不承认，按照相当一部分是个人自己造成的，当年迈出学校大门你就面临一系列意识的转换，要从学校人变成社会人，然后从知识人到能力人，然后从自然人到单位人。我讲一个非常重要的东西，假设你在一个企业里面做事，3至5年里面没有任何机会提升你，由于家庭的原因、地理位置的原因，或许是公司待遇的原因，你又不想离开这个企业，你怎么办？位置肯定没有了，一个萝卜一个坑，但你在企业还要有3至5年，但是你又由于客观的原因暂时不想离开这个企业，那你3至5年干什么？这个问题我不断在问，下面也会讨论。实际上你要把重点放在自己的职业要求学习提升上，因为职业能力是实践和经验的结果是相应在行为方面的永久变化，这个东西是需要时间的，你怎么样建立自己的职业能力发展的轨迹，在这3—5年之内好好去修炼自己，借用这点时间，机会来的时候你能逮住，而不会像我刚才讲的，给你个位置你做不了，不要抱怨没有位置、没有机会，要抓住机会去学习，绝对不要关掉学习的机会，这非常重要，这需要时间。
从被动的到可以发生一些联想，变成自动的，实际需要很多时间。在座多少人参加了协会？比例是多少？不管是深圳质量协会还是美国质量学会，行业协会都要参加，参加协会有什么好处？将来我们跟会长讨论讨论，参加这个协会对会员有没有要求？国外有一个概念叫CPD，什么叫CPD？Continuing Professional Development（持续的职业发展），你要成为我的会员，必须每年有多少个CPD小时，要参加培训、讲课、项目，让你不断往前走，让你的知识不老化，要去学习。
你如果不能证明每年有多少个CPD，那么资格要吊销，这种压力下，专业人员必须往前走，从职业生涯判断来讲，自己要有规划，每年都要有学习的机会，这是重要的。成功生涯的压力一方面来自专业协会给你的，但更多的要看成社会40、50的压力，怎么找到一份自己不断发展，又给企业做贡献的，压力在哪里，动力在哪里，大家去思考一下。
现在要做些规划、应对方法和心理的调整。这个问题大家可以抄下来，世界上有哪些职业是最好的？有没有最好的职业？是不是质量经理人就是最好的职业？第二个问题，什么样的生涯才算是成功的？问题三，如果衡量成功人士的标准只有三条，你的答案是什么？这些东西你思考好了，你心态就调整好了。下面是你将来的事情，要做通才还是专才，你要不要在这一行呆，呆下去了，你的兴趣、爱好、追求、职业定位和发展要做规划，要鉴别短期和长期学习的需求、培训的需求，学习的顺序，非正式的学习，知识管理的策略，在职、脱产、培训和发展。我们对玉树的地震要捐钱，要捐爱心，同时每年有很多开销要做慈善、社会责任。比如现在讲到深圳的房价，很多人买房、买车，这个讲起来津津乐道。我刚才吃中饭的时候看到两个白领在讲，讲的全部是投资理财，花了多少钱。但是我问一下，你未必要告诉我，你每年有没有计划过在你的职业生涯里要进行多大的投资？买房子、股票，什么东西都可以买，但什么东西买你的将来？你投资多少？这对你非常重要，这跟你的职业发展和自身规划是连在一起的。
我想讲最后一些让大家思考的问题，我未必给你答案，要你去想。质量专业人士如何实现个人和企业的和谐？因为现在在企业的关注下，企业总经理最关注的是什么？企业的可持续经营性，如果你去问总经理，他坐在火山上，他的压力非常巨大，他怎么能让这个企业越做越好，越做越大，而不是亏损，企业倒闭了，因为他要向股东会汇报，他有他很头疼的事情。我们最关心的是什么？我们最关心的是个人的可持续雇佣性，这里提出来的就是当你的职业规划没有策划好的时候，你在一个企业里面天天做同样的事情，一年、两年、三年，你发现在这三年之内几乎做的是同样的事情，你应该有一个非常巨大、强烈的压力，这个压力是危机感，因为你恐怕有一天不能够持续受雇了。但是你的压力和总经理理想的不太一样，你的压力怎么跟总经理的压力变成个人和企业的和谐呢？解决了这个，你的眼睛会突然豁然一亮，你打工或者职业发展就在企业的框架下得到了解决。
我讲几点补充一下，等下会让你下结论。现在总体上对质量经理人提出的要求是知识的广度和深度不一样，从小质量讲到中质量、大质量，现在越来越关注的是从短期的商业技术指标及相应的管理方法转向长期的绩效提升和多维度的和谐发展方向，提倡持续的学习和创新，有不同的理念、工具。（PPT）这是刚才给大家看到的图，我把图打在这个地方，又回到刚才，我们自己要做什么？我们做的事情跟企业质量管理的发展或者对企业经营质量的贡献是什么？是怎么挂钩的？里面有哪些内容的东西？你马上会明白我们缺什么，假设你一辈子在这里面发展，是不是沿着这个领域做？能不能把它具体化？这是质量管理和我们在这个圈圈里面如何实现双赢，也就是我有发展，企业也发展。为什么特别强调双赢？你拼命发展自己的能力，结果跟企业没关系，企业马上就知道，可能就不要你了。如果你进一个企业，企业拼命用你，把你榨干，不让你发展，你可能马上就走了。怎么样达到双赢？
下面停在这个地方，我提几个问题引发大家的思考。第一个问题，回到职业生涯最开始的这几个问题，互动一下，大家想好没有？听洪老师讲下来，我未必说质量经理人的生涯是最好的，但这里面有最好的吗？有没有最好的生涯？第一个问题，世界上什么职业最好？
发言：应该是没有一个很具体的哪个职业是最好的，对个人来说，应该是自己获
得的满意度最高的职业是最好的。
洪 枫：刚才讲到的是我们并不认为世界上有一个特定的、最好的职业，只要自
己认为是满意的，自己认为是好的，这就是好的职业，对吧？质量经理人的职业算不算最好？你为什么把质量经理人作为你的生涯？我们先不讲被迫做这个事，那你肯定不开心，什么样的职业你认为是好的？为什么你要进入？为什么你要进入质量管理的行业，而且把它作为生涯，而不是作为工作？或者我把这个话讲的再明白一点，什么样的因素会决定你是一个成功的质量经理人？
代表发言：我想从第三个问题谈谈自己的想法，如何衡量成功人士的标准，我感觉应该有三条，一个是个人要获得满足或者成就感，第二个就是个人在获得成功的同时，本身自己的家庭是比较和谐的，也就是说工作和生活是能够平衡的，第三点除了个人和家庭之外，我们做的事情对社会是有意义的，对社会的发展、对下一代更好的幸福生活是有帮助的，我觉得衡量成功人士的标准应该有这三条。再谈回来去衡量质量经理人，从小Q或者大Q来看，作为质量经理人，首先保证的是产品的质量，举个简单的例子，我们生产的产品是电子产品，首先不能有辐射，另外要保护人身的生命财产安全，对社会上来讲，可能很多产品改变了我们的生活方式，手机做出来之后促进了大家的沟通，我觉得这三个方面或者成功人士的三个条件恰恰也是对质量经理人衡量的标准。

洪 枫：谢谢我们的代表，他讲的非常好，不过洪老师有一个小小的疑惑，可能你的家庭非常幸福，你们公司生产的产品对整个社会贡献非常大，比如乔布斯的公司，iPhone、iPod都疯了，大家都很喜欢那些产品。但是对个人来讲，是不是他的生涯一定成功？未必。假设把家庭、社会放开，假设你的家庭是幸福的，你们公司的产品特别好，你的生涯未必成功，绝对成功生涯的关键因素在什么地方？有没有补充的？
代表发言：我们都是质量经理人，大家可以发言团队协作精神，我只是讲我自己的观点，刚才讲到个人成功的时候，我想洪博士也讲到个人和企业的协调，就好像在企业里面做个人KPI的时候，实际有一个break down的过程，就是公司的战略到部门、到个人。公司的成功，其实很多时候我们在公司做事情的时候，也在达到个人的目标或者个人的KPI，我觉得从这方面是可以联系起来的。当然刚才还讲到质量经理人的发展首先能不能发财，自己能不能开心，这也是衡量个人职业生涯是不是成功的标准。
洪 枫：还是没有完全到我的点子上，谢谢你的贡献很多很好，你讲的也是很重要的。有没有可能我在一个公司里面，我的KPI很好，公司的产品也很好，我的家庭也很幸福，但是我自己的生涯未必特别的成功，至少从过去、将来、现在可能都有些风险。我是个很好的人，你交代我的事我都能干，抛去社会、家庭、产品，从自己的生涯来讲，还有哪些东西是特别特别重要的？
代表发言：一方面是个人的可持续发展，比如他在做这个职业的时候有晋升的空间，每个人都会有人往高处走这种晋升的动力。
洪 枫：假设这3、5年公司就是没有位置帮你晋升，并不阻碍你职业生涯的发展，也就是说个人和职业生涯的发展未必要跟你的行政职位的提升连在一起，这个我们怎么看？
代表发言：晋升是一方面，还有另外一方面，你做这个职业可能做的越久，你越增值，比如刚才讲的专业型或者技术型，可能你做的时间越久就成为了专家或者成为资深的经理人，一种可能是晋升，还有另外一种，可能随着时间的增长，你的价值不是在贬值，而是在不断增值。
洪 枫：职业生涯的本质，你在一个位置上呆下去的时候，你自己的知识、技能和行为表现有否在发展？你这么做下来以后，这些东西是不是你特别擅长的？为什么要讲擅长？你自己选择这个行业，是不是你喜欢的？我促使大家思考这个问题，职业生涯发展非常重要。假设我这个人是很努力的人，我擅长的就是做面包，我擅长的就是烹调，一讲到烹调我就眉飞色舞，就有天赋，可是现在为了家庭、为了社会，我选择高新园区的某一个电子产业，我也很努力，每年我的KPI也不差，其实我内心很痛苦，我很挣扎，这个东西我不喜欢，我只是为了生活而已。真正从职业生涯发展来讲，这个人应该做什么？他应该辞了这份工去找厨师生涯，有一天他会非常非常成功，比他在一个公司里面委屈的做一个小小的科员或者工程师要成功的多，这是我们讲到的生涯，生涯是当你老的时候，回过来看，一路走过去是可以得到有意义解释的东西。我在这个地方讲生涯，如果你进了这个门做质量经理人，在你没有定下来之前，有些人还有机会改，考虑这个东西你擅长吗？这个东西你喜欢吗？擅长的你会出色，喜欢的你会开心，否则只是一份工作而已。如果你擅长的，将来有一天一定会很出色，因为你有天赋。如果你喜欢，你就会很开心，你不会觉得工作会腻味，那就是生涯，这个生涯可以5年、10年走下去。
最后讲一个我自己的感触，洪老师经常讲ISO9000，90年代我就开始讲ISO9000，我都讲了十几年，我每次讲ISO9000都眉飞色舞，我有激情，所以我认定在这个行业里面走下去，这是我的生涯。如果不喜欢，去找一个自己喜欢的事情。
衡量成功人士的标准，从生涯的角度讲是什么？我下一个结论，不知道对不对，大家可以参考。一个所谓成功人士，360行不管哪一行，只要找到他喜欢的、擅长的，还能给他带来一点钱的东西，就算成功了，未必是大富、大款才是成功人士。
最后留给大家一个作业，这是一个开放式的命题，我需要大家回答的就是你怎么利用这个质量管理实现自己的生涯发展，同时实现企业的可持续经营。你怎么在框框里面实现我们的可持续雇佣，也帮助企业实现可持续经营，在这个大环境下企业和你是双赢的、和谐的。
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　不管面试的类型设计得如何科学，让人喜欢的气质在对方决定谁能获得职位时总是起着很大的作用。不论你参加何种类型的面试，以下的建议可以说是百试百灵，马上为你送上成功大补丁：让考官喜欢你。
　　
1.展现你与面试者和公司文化的相似之处。
　　你们也许并不完全相同，但你应该找出你们兴趣相同的方面：比如共同喜欢的电影、工作方法、产品，等等。如果你成功地使有权决定录用员工的面试者看到了你们的共同之处，例如世界观、价值观以及工作方法等，那么你便赢得了他的好感并因此获得工作机会。以下这则真实的故事正是说明了这点：
　　
　　经过几个月的努力，小强终于得到了与新加坡一家大公司面试的机会。他在准备面试时丝毫不敢懈怠。作为准备的一部分，小强在面试前一天傍晚去了一趟她准备前去应试的公司。
　　
　　他纯粹只想看看公司办公楼里面究竟是什么样子，可就在他看的时候，一名正在扫地的大楼管理员注意到了她，并且问他是否需要帮忙。
　　
　　小强说了实话：“明天我要来这里接受一个重要的面试。我想先了解一下这个地方。”那名管理员把小强请到面试者的办公室(这也许违反了公司的规定)，并把摆在高高的架子上的几艘制作得非常精致的轮船模型指给他看。显然地，面试者是名收藏迷。那天晚上，小强赶紧去了趟图书馆，查看了有关旧轮船的资料。
　　
　　第二天，当小强与面试者见面时，他指着其中的一只轮船模型说：“嘿!那艘帆船不就是哈得逊号吗?”这立刻引起了面试者的好感，他也因此得到了这个工作机会。
　　
2.聆听面试者的问题、评论或者感受
　　人们喜欢别人听自己说话胜于自己听别人说话。你应该通过总结、复述、回应面试者说的话，使对方喜欢你，而不是仅仅注意你要说什么。
　　
3.赞美时不要做得太过头
　　当看到办公室好看的东西时，你可以趁机赞美几句以打破见面时的尴尬，但不要说个没完。多数面试者讨厌这种赤裸裸的巴结奉承。相反，你应该及时切入正题--工作。
　　
4.讲话停顿时显得像是在思考的样子
　　这么做能使你显得是那种想好了再说的人。这种做法在面对面的面试时是可以的，因为面试者可以看得出你在思考而且是想好了才回答。例外：在电话面试和可视会议系统面试时，不要作思考的停顿，否则会出现死气沉沉的缄默。
　　
5.适当作笔记
　　携带一本小笔记本。在面试者说话时，特别是你问完一个问题之后，或者他在特别强调某件事情时，你可以作些记录。作笔记不仅表明你在注意听，而且也表明你对面试者的尊重。
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两岸的人碰到一起，而且还要一起工作几天，那么我们交流的话题就不会限于手边的工作，特别是我和Jack都是做operation quality的，我们会不自觉地就转到中西方管理方法之间的差异，乃至这种差异背后的文化差异。他发现我很喜欢历史而且是中西方历史都喜欢，我在闲谈的时候常常把东西方的历史事件和历史人物相互对比，这让他觉得很新鲜。台湾也有不少倡导中国式管理的学者，我们大陆熟悉的是曾仕强，他在台北也看过易中天的讲座，他对易中天教授有比较深刻的印象。无论是曾仕强还是易中天对汉高祖刘邦的用人的艺术，管理方法都是推崇的，他问我怎么看。

不仅仅是这两位学者，中国历史上推崇汉高祖的人的确很多，如《反经》（《长短经》）也是以刘邦为成功的领导者的典范来讲述的。我们评价一个领导，一个管理者，一个帝王首先是要看其是否成功，成王败寇是先决条件，然后才是管理技巧。如何走向成功的，我们是有明暗两个主线的，而且都写在了书面上，记录在史书里。明的是汉高祖知人善任，大胆授权，是不屈不挠的奋斗精神，是在逐鹿的过程中审时度势。暗的是什么哪？是当楚汉在鸿沟里签订和约后，汉高祖背信弃义从背后掩杀楚军的无诚信，是在彭城打败后在逃跑的路上把自己的孩子一而再，再而三地推下车的无亲情，是与项羽分一杯自己的父亲的肉羹的无底线，是蹬上顶峰后，杀灌婴，杀黔布，贬韩信的狠毒，是在论功行赏时，问大家诸公打过猎否？追逐猎物是狗，在后面是猎人，因此萧何功劳最大，他是功臣，诸公不过是功狗时的无赖，是逼着萧何不得不自污以保命的阴损。但你问什么是成功者的素质？除了能讲在面上的冠冕堂皇，还要包含无法讲明的龌龊肮脏，到底是那个起到了决定性作用？在以成功为失败为标准评价体系中，项羽败于妇人之仁，刘邦成功于做大事不拘小节，是无毒不丈夫。你怎么可能只学习其领导艺术，却对其成功者的素质视而不见哪？我们可是”以人为本“的很呀。

为了把这些见不得光的东西放到台面上，我们就不得不换了说法，我们相信唐太宗是个贤君，我们相信一个在追逐权力的路上，不惜杀了自己兄弟，逼着自己的爸爸退位，把自己的长子废为庶人的人，对老百姓更为亲切，更好。我们相信刘备双手过膝盖，他摔孩子不过就是把孩子放在地上在拿起来，我们会找出这样的只要你稍微动动脑子就会觉得不可思议的说辞来。但无论如何粉饰，我们仍然看到要成为成功者，你要更狠，更毒，更恶，更能忍，更无耻，更无底线。反正英雄不问出处，成功者是不应该被责备的，窃钩者诛，窃国者侯，杀一个人是杀人犯，万古枯是将军。我们用经典告诉天下人，做好人要懂得礼义廉耻，我们用历史告诉天下的人，做大事要不顾礼义廉耻。

当你把这阴阳两面结合在一起，你不难得出啥是这种管理思维的精髓，为达目的不择手段，你也可以这样讲“走自己的成功之路让他人说去吧。”当我们或多或少地受到这样的文化的潜移默化的影响的时候，我们又能有怎样的管理模式，我们又能怎样去评价成功者，领导者哪？也许我们只能感叹“江湖在人的心里，你又能退到哪里去哪？”

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不善沟通，是很多人讨厌的地方，也是他们亟欲改善、需要提升的能力要项之一。然而，自认拙于沟通者在自我检视的过程中，容易进行反射性的推论，问题出在自己口才不佳，缺乏自信，容易紧张，个性内向上，从而，便自我要求要增加自信、练习多说话、走进人群，甚至去上课演练沟通技巧；种种解法，虽多少有所裨益，但却事倍功半，甚至徒劳无功。有些主管碰到这类同仁时，竟也进行反射性的指导：你要多沟通，令人啼笑皆非。
回过头来看，每一个人都是别人沟通的对象，相信大家也都有过这样的经验：有一类人看似长于沟通，但说出来的话听起来却只觉得其逻辑跳跃，话语天马行空切不入重点，甚至语无伦次而不自知。更有一类人说起话来头头是道，却让人感觉从头到尾在自说自话，甚至有强辞夺理的感觉。结果同样是有沟没有通。
那么什么是沟通呢？从心理学的角度解读，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通分为口头与书面语言的沟通和肢体语言的沟通等方式。我们常常所说的沟通，指的是口头语言的沟通。 事实上，深入拆解沟通这个能力要项，可以发现，不善沟通的根源有二。
其一，是对想要传达的事，缺乏系统性、结构性的了解与掌握。因而，当欲传达信息给别人时，说起来零零落落，逻辑不清，甚至自相矛盾。对方接收信息时非常吃力，自然沟通就不畅通，效果也很差。
其二，把话说清楚只是沟通的基础，要让人能听进去，进而认同、接受，这时候人的因素更为关键。大家都知道，与孩童对话时，一定要考量其年龄与心智程度，并用他们可理解的用语表达，才能与之沟通；更何况不论是主管对部属、部门对部门或者是跟客户沟通，其立场经常互异，甚至是对立。若未能认知到人的不同，只一味想把事说清楚，结果不仅自己气馁不已，对方也必然以你根本不了解或根本不可行来响应，完全达不到沟通的目的。
因此，提升沟通能力的第一个要诀，在于对于想要表达的事，自我检视是否的确有系统性、结构性的了解与掌握；若否，则预先思索、解构之。深一层思考，若在工作甚至生活中，即已养成良好的系统习惯与结构习惯，那么即便口才并不突出，却也能因论述有条有理逻辑分明，而让对方轻松理解。
掌握好事的要诀后，则应思考人的因素。如何从对方的背景、环境、思维模式与所处立场，预测对方对这件事可能的态度与反应，以及自己该如何述说对方才听的入耳，进而逐步、顺势导引到能认同你的想法。事实上，多数事物的推动与执行，必然都牵涉到与不同人的沟通与协调，若能建立多了解别人、站在对方角度想的习惯，事事想到人的因素，无形中建立了解人的习惯，行事也就能自然而然施展出此一要诀。
由此可知，提升沟通力的根源并非在于口才或演说技巧，而在于能力根源的系统习惯与结构习惯（事的了解），以及对人深入了解的习惯（人的了解）。同仁应更加注重在平日不断的练习，养成系统习惯、结构习惯，以及对人的了解，这样才能够从根本上改善沟通的能力。



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英属哥伦比亚大学的特蕾西教授提出，经历不同的成功，会令人产生截然不同的自豪感——骄纵的自豪感与真实的自豪感。

当我们并未付出太多努力，轻而易举便获得成功时，会使人更加关注于自我的成就，理所当然地产生“我成功就是因为我很牛”这样的想法。这便形成了强烈的却又不安全的高自尊，膨胀的自我形象使之无视别人的感受，充满傲慢。

倘若付出努力与汗水，历经波折才取得成功，自然而然地将成功归结于之前的努力，形成安全的高自尊，并且从中感受到了自我价值，而这样的心理体验，还能够使之与他人产生共情，从而更加设身处地为他人着想。

实验：自豪与偏见


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阿姆斯特丹自由大学的詹姆斯教授通过实验发现，当人们把成功归结于自我才能时易造成偏见，而付出努力的成功则更易产生共情。

实验中，研究者首先让参与者尽可能详细地对过去的经历进行回忆，让一部分参与者回忆自己曾经十分出色、无人可及的时刻来唤起他们的骄纵自豪感；让另一部分参与者回忆自己付出努力获得成功的经历来唤起他们真实的自豪感；控制组的参与者则任意回忆过去某一天所做的事。

随后，研究者通过一个量表，对参与者的自我价值、自信心、自我实现、自我中心等14个项目进行测量，从而评定参与者所回忆的内容是否激发了真实的自豪感或骄纵的自豪感。

最后，参与者要完成一个人口调查，对他们心目中的亚洲人与白种人进行评定。研究者罗列了一系列的品质，主要包括2个正向品质（友好的、讨人喜欢的）以及2个负向品质（具有敌意的、好斗的），并通过5分制的里克特量表（1一点也不符合，5十分符合），让参与者评定其心目中的亚洲人与白种人是否与这些品质相符。

研究发现，不同的回忆内容的确唤起了不同的自豪感，当唤起骄纵自豪感时，参与者对亚洲人的负面评定强烈，相比之下，唤起真实自豪感的参与者所给出的评定更为正面。

你的自豪感是哪种？


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近日，电视求职节目《非你莫属》引来了无数争议。主持人和几位老板的言辞和态度，引来了数百万网友的置疑和抨击。当事人身上所体现出来的以自我为中心，通过自己的感受去猜度和定义他人，甚至傲慢而无礼的态度，让观众非常气愤。于是，人们不约而同地给主持人冠以愚蠢、傲慢、浅薄无知、心胸狭窄的帽子。

事实上，这其中便体现了主持人和老板的价值观——你的去留我做主，你只有听命的份儿。这种骄纵的自豪感，体现出当事人和应聘者在人权、人格上的不对等，决定了其表现出来的态度。

在现实生活中，总会有这样的一批人——因为自己独特的经历，比如海外留学背景、名校背景、家庭出身、超常的个人能力等，而有一种特别的优越感。于是，他们与人相处时，常常会显得过于以自我为中心，坚持己见，甚至对于“异见”产生特别强的敌意和批判精神。

但非常有趣的是，美国《科学》杂志近来指出，自恋型员工通常更受到上司的赏识，他们的创意获取的评价更高，个人能力通常也更被认可。同时，自恋程度高的人给人留下的印象深刻程度比不自恋者要高出50%。研究还显示，能力的高低并不是造成评判差异的原因，表述方式的不同才是关键。自恋型实验对象对自己的表述更富激情与信心，他们更善于制造一种气场，让听者更有理由相信并认同他们对世界和自我能力的认知。

把自恋型员工调整到最佳状态


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事实上，“认识自己”是一个永无止境的命题，自信而不自负不仅是一种素养，更是一种能力。作为团队主管，如何将自恋型员工调整到“最佳状态”——既不打压他们的气势，并使他们可以积极沟通与合作，且拥有积极正向的感受力？如何让容易认知过高的自恋者“从天而降”，让其行动落到地上来？并且如何让其可以更充分地发挥潜质？

首先，区分对待不同的自恋。光环、出身、背景、天赋或家人的溺爱，都是可能造成自恋的原因。这种自恋状态，总让人感觉有心智不成熟的倾向。而有些员工的骄傲，来自于努力付出争取到的结果，值得尊敬。正如实验所说，两种境界的成功会让他们呈现出不同的态度。对于前者，主管需要适当打压他们的骄傲——职场不看过去，只看现在和未来。你的经历在你入职那天，就被“清零”，你需要用实力证明自己；而对于后者，则需要给他舞台，他知道如何做一场最完美的表演，只是你需要适时地鼓励或建议。

第二，有侧重地表达你的欣赏。世界上没有两片相同的树叶，何况是一个团队中的人。任何人都有喜欢或不喜欢的人，而主管却不能贪恋这种权力，你惟有包容和欣赏每一个员工。对于小团队来说，也许多花些精力还尚能做到因人而异的领导，但大多数情况下，主管们很难做到一对一的个性化管理。于是，建立共同的团队沟通文化尤为重要。如何使自恋型员工积极地融入团队，让他们既可以贡献智慧，又愿意倾听和接受“异见”？你希望员工成为什么样子，那么你就去赞美和强化他那方面的特质，越要关注和评价这一点。自恋者最希望看到“欣赏自己”的人，也会刻意突出他人所关注的优势。

第三，利用他的“非我莫属”情节。自恋者对于反对与置疑之声会特别敏感和不悦，即使那是客观事实。过度保护他们敏感的心，会让自恋者误以为自己是对的，或者是问题不用我扛，只要上司懂我就成。但事实是，与之合作的不是上司。主管要成为会说真话的魔镜，在肯定他的同时，给出客观的评价。作为主管，不妨利用好自己的职位影响力和强者姿态，偶尔让他碰碰软钉子，让他意识到你不能永远为他出头和解围。

尤其当自恋型员工与其他员工发生意见分歧时，要让他知道真理并非“非你莫属”——主管需要有立场，而不是任由员工之间的分歧升级。甚至，必要时不妨把茅头指向自己，让自己去充当那个“恶人”。

自恋者常要证明自己很特别，应该享有特殊待遇。聪明的主管不要被他们吓到，否则他们的自私、缺乏同情心、利用他人以及心怀嫉妒的负面影响就会四溢开来。你要让他们意识到：这不是你可以随心所欲的地方，如果你还想在这里干下去，就请守规矩。

自恋者通常不希望自己“失宠”，贪图“非我莫属”。因此，给自恋者委以重任，可能会焕发出他们的正面能量。即使他出现差错，也正好可以借此打击一下他的气焰，给他点教训尝尝。

第四，用制度构建“无障碍”沟通文化。许多团队都有这样的规章制度，团队内绝对不允许发生吵架事件，更别说打架了，凡发生此类事件必将予以重罚，甚至辞退。但表面上的一团和气，就是真的和谐吗？有共同目标和追求的团队，不会因为争吵而削弱战斗力，反而会越磨合越有战斗力。主管要勇于“挑起战争”，让员工间可以畅所欲言地表达，在制度层面去激发每个人都从正面、积极的方向去表达和接受信息。

不妨搞一个“无障碍”沟通行动。比如，某一个项目大家只能在桌面上沟通，私下里不能再以任何理由进行沟通，谁要违规就要接受惩罚，为的是让“把事放在桌面上”变成团队的文化。此时，自恋型员工就没有了保护伞，没有人去照顾你的情绪而模棱两可，而这样的沟通成本更低，也更高效。用制度去约束一种行为，天长日久就会变成一种习惯，最终成为文化。

据美国《科学》杂志报道，自恋型员工比其他性格类型员工更能激发组织内部的创意产生。有实验显示，当团队中没有自恋型实验对象时，团队讨论循规蹈矩，缺乏创意亮点和话题引领者；但当团队全为自恋型时，讨论又因为各种创意频出，使成员之间彼此难以说服。而当自恋型成员人数占到半数时，团队的讨论最为顺畅，话题引领者与跟随者各归其位，有效建议数量也最多。

可见，不要害怕自恋型员工的负面影响，他们可能正是激发团队活力的源泉呢！
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不知道从哪里说起。
就我现在自己的想法说下。
我们公司现在有两个车间，一个主要做家用空调冷凝器的，一个做汽车两器这方面的。现在刚好我们车间生产线忙，有几款产品到另一个车间去生产的，其中有一款产品检验工装是有问题的，那个工装是算是我自己设计的，但是前期我的方案不是这样的，因为一个插销需要线切割，工装室自己不愿意去弄，当场表示没法做，叫我们自己想办法，然后我自己想了个简单的，这样的话，对工人的要求就比较高了，一般做这种产品我会亲自去跟班组长沟通的。
这个产品到了另一个车间之后出了严重的批量性问题，导致的损失差不多是2W元，然后没办法，召集大家开会，方案是让客户那边让步接收，现在客户那边还没有结果，但是按经验来看的话，客户那边完全应该没办法使用的。
但是现在搞得好像都是我一个人的错误是的，生产和另一个车间的质检员问我那个产品放到哪里去，反正弄的没有什么心情上班。
其实我们的工装都是我这个组长下单之后，然后跟工装室的人现场沟通之后怎么做，然后他们就照着这个方案去做，验收这方面，也是试一试，可以用的话，就用，不好用的话，就拿去返修。到现在为止，据我印象中，很少有工装一次性合格的。
而且基本上我负责的又比较多：客户投诉、车间质量管理等，所以感觉有时候真的没什么好待的，因为某些原因，不太想去别的地方，很是纠结中。
请各位大神给个建议。。我们主管马上可能要走了，所以好多事情都不太管了。
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听着警察的调侃，我默然了，对于我这个在寂寞的大街上飘荡的无业游民，警察咋不给我逮起来呢？也让我享受一下免费的牢饭或遣送回家，怎么让我一个人承受着“无住无食”的痛苦，这是我突发的奇想。别了，警用摩托车，我还得继续寻找回家的办法。黑夜中飘起了毛毛细雨，感觉冷风拂面，我加快了漫无目标的脚步。小声哼着“几度风雨，几度春秋，风霜雪雨搏激流”的歌声为自己打气，坚持，不能倒下去。这时走到了一个小区，门口的保安室的灯光给我带来了希望，我和保安打了个招呼，保安让我进去了，感觉室内的温度高了很多，全身不再哆嗦。大约过了2小时，天也快朦胧亮了，保安让我离开了。我几个晚上都没睡好觉，今晚又是熬夜，我继续前行，我真的成了一个站着要睡觉的人。这时有一个破落的楼房出现在我的眼前，门前有个破旧的旅馆招牌，我走过去看看，门没有锁，一楼接待室没有人，我飞快上了二楼，进入一个三室一厅的房间，呵呵，里面全部是上下铺的铁床，我看到有一个上铺是空的，我就爬上去，床边是一本书和一个上海牌的石英表，对这些不感兴趣，抓紧时间睡一下，躺在穿上几分钟就睡着了，也许疲劳过度吧。过了一段时间，我在睡梦中被人吵醒，我被床边围着的一群年轻人喊下床了。原来他们都是一所大学的学生，在外集中租房的，我那个床铺的同学一大早就去做晨练去了。同学们让我打开我随身带的黑色小包，有的喊着拨110，拨110想圆我此刻的梦（享受一下免费的牢饭或遣送回家）吗？同学们看到我的小包内除了几本大学教材外什么都没有，那位晨练的同学回来了，检查了他的床铺向大家报告，什么东西都没丢，我揉揉眼睛，大摇大摆的走出门，我不是小偷，我只不过是一个暂时还没找到回家方法的失业者。
现在怎么回家呢？我不知道怎么转悠又回到了出发地，那位拎着拉行李小车的老乡看到我，很诧异的说，你干什么去了？他告诉我，他把我的行李放在旁边的一个小店的屋顶了，这时他帮我把行李（一床盖被和一床垫被，外加一床蚊帐）取下来了，虽然不见了我那把雨伞，但我还得谢谢他。现在干什么呢？回家是要路费的，路费不够咋办？我无奈的伸出了求助的手，向过往的行人介绍自己没找到工作，没有路费回家，有些人默默的走开，偶尔也收到几个人的赞助，他们看着我这个戴着眼镜、穿西服的先生，应该不会怀疑我是一个骗子吧，2个小时从眼前走过了很多人，而我收获的才不到10元钱，看来我这个丐帮弟子不合格，我给自己打分--试用期不合格，把我自己从丐帮名单中逐出。我都忘记我拿什么来充饥，咋办呢？要不试试火车吧，我进了火车站，别人都去买票，而我是等待晚上广州去南昌的火车时刻，检票了，我等着前面的乘客检票上车，我一个人走后走到检票员那里，很肥胖的一个阿姨，我告诉他我上火车补票，我是想先混上火车再说，如果到了南昌，离家就近了很多，何况口袋内还有30多元人民币以备急用。可是胖阿姨向我面前一挥手，把我眼镜打翻在地，一个镜片烂了，我也知趣的走开了。深夜，火车站要清人，我走出了火车站候车室，看看候车室门口有人在睡觉，我也赶个时髦，打开我的行李，美美的在火车站候车室门口睡了一觉，一觉睡到天亮。
收拾起行李，到火车站周边转转，天桥边有位陌生的兄弟卖水果，有芒果、香蕉、苹果、甘蔗，我介绍了自己的处境，并给了他2个硬币，他让我品尝了芒果和甘蔗，临时解饥解渴啊。天桥下停了几辆大巴，走过去，有广州发往武汉的大巴，我坐上了大巴，过不了多久有人喊我买票，我说现在钱不够，能否顺便带我一下，这时他过来拉我，我推了他一下，接着几个家伙把我拉下车围殴了一顿，哎，自认倒霉吧。火车、汽车都试过，这些交通工具没有给我回家的机会，之前路过白云机场也是在围墙外望望而已，因为感觉那离我是很遥远的事。现在该咋办呢？我离开了这个临时的客运停车站，穿过马路，走到火车站广场，对面是流花宾馆，我也累了，在火车站广场的石凳旁边坐下来。望着火车站广场熙熙攘攘的人群，而我却成了一个局外人。看来我是找了一个风水宝地，我对面来了个卖烤红薯的，一根红薯一元，我和他聊了几句，一根烤红薯一元，他了解我的情况后，在我给他一元硬币后，他给了我两根红薯。我就坐在石凳上发呆，深圳、东莞、广州这几天折腾我神经要上发条了，找工作没有希望；也没有交通工具能够给我提供方便回家？求助过路人和警察，都没有好的结局；我也不适合乞讨和卖报的职业，我就要这样饿死吗？我在石凳上思前想后，守株待兔吧，也许天上会掉馅饼的，我不再打算移动我的脚步去做一些没有结果预期的事。一个人沉默的坐在石凳上，等待，沉默，等待，已经是下午三点了，我不再做无谓的事，静坐着，想着我该怎么回家呢……
在沉默中等待，思乡之情更加强烈，故乡啊故乡，我的故乡，何时能回到你怀中呢？
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前沿：广东给我留下了一段刻骨铭心的记忆，本文描述了一个无法回家却渴望归乡的异乡人感情纠葛，本文并非感叹广东这么大却没有我的家……

我经过小学、初中和高中的努力，万人挤独木桥的经历，考入了大学，一直梦想着走向社会将有一番作为，会有高质量的生活感受。没想到大学四年的努力，去了汽车厂却感觉万分空虚；没有爱情、没有工作的激情、没有学生时代的豪情，一次从汽车厂出走，在徐州火车站漫无目的的跟随旁边的一位美女下车，在夜色茫茫之中望着逐渐模糊的美女背影，我倍感孤寂，心情十分复杂，站在火车铁轨上萌生解脱的意图，最终看着拉着长笛的火车，我想着要对得起父母的多年养育之恩，想着要勇敢面对生活的艰难，想着不能做生活的懦夫，我终于移开脚步，给迎面来的火车让路，这也避免了1995年深秋徐州火车站发生一起事件吧。回到汽车厂还是过着枯燥乏味的生活，最终选择了和汽车厂分手。那时广东的经济发展已在全国传开，我回家收集相关信息。一位邻居的女孩从东莞鞋厂打工回来，她父亲给我提供了东莞鞋厂的地址和一位老乡的名字，听说那个东莞鞋厂长期招工，是给阿迪达斯做代工的；我也从同学那里收集信息，一位高中同学告诉我在深圳宝安区龙华镇同学的地址；也了解了去深圳的交通路线。做了相关准备工作，揣着父亲借来的300元人民币，带着行李先坐车去了湖北的黄梅，然后从黄梅花了190元买车票坐上了去深圳的大巴。
在大巴上我观察到邻座的那位和周边的一些人交流，看来他们一行有很多位。我试着和他搭讪，他和我说是去深圳宝安福永镇做内部装修，如墙壁粉刷，我了解了每月的薪资情况和工作强度，而且我要找的同学龙华工厂也离福永镇很近，我就答应和邻座的一起先去福永镇看看，如果合适也许多个工作选择。大巴经过武汉，第一次看着武汉的长江大桥，心情舒畅很多；大巴驶入广东境内，逐渐看到路边很多工厂，心想找个合适的工作应该不难。到了福永镇和他们一行下车了，先去小吃店，他们中的一位点了粉条，第一次吃这个米粉，感觉格外新鲜。我们几位吃完，他们中一位说身上没带钱，让我先借给他20元，我给了他20元算作大家的饭钱吧。后来那位将剩下的钱去买了个凉席，没想到1996年3月份深圳的气温就这么高，周围来往的上班族穿着衬衫。接着我们去住的地方—一位还在土建施工的大楼的三楼，凉席是不够这么多人睡的，我将自己带的毛毯铺在三楼的地面上，2个黄梅人和我挤着一起睡，我看到眼前这种情况，睡觉要睡工地，工作和生活的条件太恶劣，我说第二天要去找我龙华的同学，他们说福永去龙华的车很多，也没说还我钱的意思，我明白了20元对他们刚出来打工的人意味着什么。第二天早上我就去了龙华镇，然后坐摩的找到了同学的工厂，这时口袋还剩下大约100元左右的。在这家台资企业门口我和门卫说了我同学的名字，过了一段时间我的同学出来了，让我去深圳市人才市场找工作。我和他说身上钱带的不多，让他借点钱给我，他说他哥哥最近来深圳开饭店，手头钱不多，给了我一百元。我考虑口袋银子不多，应该先找个落脚混口饭吃的地方先稳住，发现他们工厂保安正在招作业员，我就过去排队，轮到我时，他问我是否是高中学历，我说是大学本科，保安说戴眼镜的不行，搬不动轮胎，早知道摘掉眼镜啦，就这样我被淘汰了。我想起同学的提示让我去深圳市人才找工作，中午就买了点路边卖的点心当午餐，然后坐上去深圳市里的中巴，车到布吉镇，卖票的问我是否有边防证，我说没有边防证，他让我下车，也把我买票的5元钱退给我了，我又坐车回到龙华镇。回到龙华镇，正赶到龙华人才市场开了，可是等我上去，几分钟用人单位就找到合适的人散了，简直像玩魔术般的，我站在人墙后面还不知道用人单位招什么样的人。
怎么办？口袋里加上同学借给我的一百元合计也就200元吧，够回家的路费了，就这样回去吗？我在人才市场门口的马路上徘徊，还是赌一把吧，不相信找不到工作啊。眼前有2家职业介绍所，进去看了一下，一家收介绍费100元，推荐求职单位10家，不成功退回50元；另一家收介绍费50元，推荐求职单位5家，不成功不退费用。口袋的银子不多，选收介绍费50元的，听说广东这边很多工厂包吃包住，能够进厂再说吧，我在盘算着。交了50元，我让这家职业介绍所一次给我开了2家企业的介绍信。首先坐车去观澜的一家电子厂，说明来由后，我进了电子厂二楼，看到很多穿着蓝色工作服的女工，心想在这里能够上班的话，说不定还能找个女朋友呢。我求职的是电子工程师，一个主管让我坐下，询问我的学历和验证毕业证，然后拿出一份图纸，让我观察图纸的一侧电路图，问这一块起什么作用？我晕，看这个局面的电子线路图有点困难，都是满眼的电子元器件和集成块，就这样我失望的离开了电子厂。然后打车去第二家，求职的是一个超市的电工，我到超市说明了来意，心想规模不大的超市会要一个电工？我在迟疑之中一位店员接待了我，告诉我店内经理不在，让我有时间再来。我重新坐车回到龙华镇那个介绍所，介绍所又给我开了一份介绍信，是福永镇一个工厂的电工。天快要黑了，明天再去看看吧。我到处走走找旅馆，在灰暗的灯光下我找到了一个很廉价的旅馆，是通铺，每晚20元，交了20元就住进去了，口袋瘪瘪的，晚饭就不吃了。我躺在床上琢磨着，现在口袋钱也就100元，回家的路费也不够了，咋办？明天继续去第三家求职？这时通铺旁边的几位也回来了，有3位看起来很熟，他们在谈心，从谈话中知道他们来深圳有一个多月，找了一个多月没找到工作，准备回家了。肚子咕咕叫，抱怨我在虐待它，但我咋办？想家了，但怎么回家呢？
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看到各位质量从业者无论是从职业规划、薪资待遇、质量技术运用还是质量管理体系在彷徨、选择、抱怨和无可奈何,更多的是我们崇洋或媚外的成份更多些，尤其是绝大多数企业的老总。眼睛总是向外寻找，而没有像对待技术一样，静下心来培养自己的质量从业人员，更谈不上品质文化，而没有品质文化的企业，注定就是三流企业或者是混混公司。个人结合自身从事质量工作10年，谈谈自己的对中国质量管理的一些看法及期望。
鄙人98年本科毕业，第一家单位是一家国有企业，也是享受到最后一年的包分配的那一年。按部就班的车间学徒工见习一年，然后按部就班的进入到技术科，从技术员、助工做起所谓的画图、编制工艺与工时定额、材料定额等画画抄抄的事情（现在时髦的称为逆向工程）。一年最多也就做四个月工作，其余时间就是养养花、喝喝茶、聊聊天、睡睡觉的过了三年。三年自己实在觉得无聊透顶。尝试着出来应聘玩玩。结果，薪水翻一翻的高收入，让我辞职到一家国有股份制公司做了两年设备工程师。时年收入850元*12个月的收入
这一阶段对质量管理的认识与总结：图纸都看不懂的质检员，拉拉尺子量尺寸，敲敲打打工人，超差3mm，送上一根烟即可合格。更严格无外乎是全质办主任按自己的意愿到现场抽查一下。絮絮叨叨，一根高级香烟了事。
第二家单位是代工制造日本某品牌冰箱的国有股份制公司。虽说是股份公司，还是国有属性没有变，其管理和第一家单位没有两样。我的设备工程师工作也是干又起劲又实在。上班也就是带着机修工到现场走一圈。检查设备运行状况。有没有漏油、异响。偶尔根据工艺和设计的要求，调整线体或在别人五一、十一休长假的时候，做个线体或设备的改进。有些自豪感的，是按日本代表的要求，做了两台套的冰箱铰链可靠性实验装置。为什么要称为装置而不是设备，就是因为我们国家的冰箱门铰链疲劳次数是20万次，而日本要求是30万次。我加入这家公司时，这家公司已生产成熟产品3年我了，为什么我去了才做装置呢，原因是我们压根就不用实验，找个有资质的检验机构，花钱买份检验报告而已。而我去，刚好赶上有款新产品引入国内生产，而日本代表要求进行样机试验，在此情况下，公司为应付而把此项工作交由设备部负责，经费更是没有。我和机修工在满公司里角落里找能用的料来做。在工厂背角处找根管子做立柆。在材料库房找块钢板做底座。焊了支架装上轴承、做了曲柄。组装起来就是一往复运动四边杆机构。做自动冰箱门实验的开关直线点按，回缩时，一根拉线再带上门。第二台是手动式，要改直线往复运动为旋转运动。简单的在第一台装置上改动了直线为旋转式的四连杆机构。两台机构同一套装置，最值钱就算那台摆经减速马达、变频器、触发式计数器。总共也就6000多元人民币。提供给装置给实验人员时，其室主任说，母公司有一台原理一样的日本进口设备。价值30万元。无比自豪啊，日本人能做的，我们6000元就解决了！理所当然的获得了岗位标兵的荣誉称号和绩效B的成绩。结果兴奋的过了头，在春节没有放假情况下，提前两天给直接上级请完假就回家过年了。过完年来，上级的上级说俺没履行请假手续而旷工，把俺的绩效由B降为C，一年辛辛苦苦到头的几千块钱奖金因此而没有了。一气之下，没有找到下家的情况辞了职（现在时髦的称为裸辞）。时年，2000元*12个月 年底绩效B以上的固定资金。
这一阶段对质量的认识和总结是：要按国家标准过程抽检、型式试验、国家认证的检测中心。计量器具要校验。印象中全公司仅有一名质量管理员，还是兼职的，制造全称几乎为设备全自动完成。手工操作后，下道工序就是自动检测台。第一道氦检漏、第二道真空检漏，然后总成进入检测线性能检测、噪音检测、再进入热工室100%全检，合格的流入包装线，不合格的流回返修线。对质量印象最深的是日本人对质量的要求比我们的严格10万次。
2003年4月，我歪打正着的撞进了一家汽车公司，也是国有企业被民企刚收购。原班的国有企业在管理，一样的国有企业管理风格。歪打正撞的做了一年零一个月的售后技术支持的工作。在这一年里，跟随一位享受津贴的技师全面的掌握了乘用车整车技术。掌握的程度堪比取得汽车技术高级工程师的能力。缘由就是直接上级一句话的刺激作用。这也成就了我在日后从事质量管理工作中取得的些许成绩。短暂而有成就的一年就是全国各服务站的不规范，考虑如何规范的问题时，自己想到了建站制度及操作顺序。（日后知道这就是办事流程）结果又歪打正着的让三包结算员、财务部结账会计的一致认可。大大提高了建站速度、结算防差错、结账银行账号错误等行为。时年，1800元*12月。
这一年对质量的认识：老板说，因为我们的产品质量问题，顾客骂你甚至打你，那不是针对你，而是对公司的怨气和不满。
2004年6月，机缘巧合的因质量保证部工程师退休，内部应聘到了质量保证部，从事起了质量保证工程师的工作而一发不可收拾的走到了现在做质量管理顾问的工作。从售前售后信息、完成品库存返修返工、质量判责、8D改进、作业文件制订、7258强制标准、QC/T900故障及试验标准。最有感触的质量成就，因座椅包装塑料纸上破洞而让总装配线停线30分钟（实际25分钟，按30分钟计）.让质量从业者的俺倍感责任与自豪。事后了解，因质量而停线的制度，缘于日本企业的质量管理制度，而不是因我牛气。
这一年对质量的认识是：质量保证有分工，有来料检验、过程抽样检验、转序检验、理化检验。知道了供应商，知道了供应商的质量管理的SQE这个概念。时年，1800元*12月。
2005年5月，因公司开发新产品，需要质量前期保证而异地调动了长三角工作。从而从国有转变为民企的管理。新产品上市的高三包索赔，痛的老板要下决心提高质量时，我的9人团队开始思索有什么方法可以预防，而百度到竟然有五大工具应用和TS16949！不要笑话啊。完全而领悟不靠知道的早晚和从业的长短。纯粹是看个人的悟性和对工作的热情。这样成立了集团层面的质量策划正式组织。我的团队也发展到了22人，而俺顺理成章第一次做了质量主管。分工协作，用了18个月的时间，从无到有，从有到精的实施了适合公司的程序。
次年五月份，破格被选入参加了六西格玛黑带的培训。至此，踏上六西格玛学习、研究、实践、尝试、探索之路至今。时年，6000元*12个月 相当于月薪的半年、年终奖。事后一不小心说漏了才知道，这个奖不是每个人的都有的，而俺是每次都拿的。
对质量的感悟是：有方法的预防与研发阶段设计的改进对质量的影响。深刻的领悟了同步工程的精髓、质量目标、质量策划、质量改进、质量管理体系的深刻领悟和供方现场的管理。
2008年，第一次知道了职业规划的重要性，要走自己认定的六西格玛管理之路。到了一家韩资企业做了IPQC科长。时年，8000元*12个月，过年过节费20000元（礼品 购物卡等），每年两次全公司免费旅游。
此时对质量的感悟是：SGM公司对供方五大工具的系统应用及现场应用、SQE的职责与权限、SQE的工作方式、工厂布局、现场5S、精益生产、rate@run验证与生产、TPM、质量日清、持续改善（而非改进）、售后旧件100%有故障再现分析（旧件是宝而不是惹人生厌的负担）。更深刻的是外资企业对六西格玛的浅尝辄止，原因是六西格玛的系统改进需要产品技术，而外资企业，尤其是日韩企业在中国仅仅是生产工厂，核心的技术是不让中国人接触的，事后，从两位分别在不同的日资汽车企业工作过的同事了解到的情况基本属实，涉及产品技术、工艺技术的工作，中国员工是不可能接触到的。
2009年，又一次回到国有企业至今，我已是做为质量专家引进的人才了。时年至今12000元*12个月，讲课费另计。此前，公司可以说使出浑身解数也突破了的产品实物质量差的问题。质量月、质量年、我能把工作做的更好、品质某某工程、质量整顿90天，甚至于06年就成立的精益推进组织等等。而我们的到来，短短的3年时间，带给一家建立40多年的企业在质量上前所未有的质变。 而引起一系列变化的，仅仅是一个偶然的，大家习以为常、见怪不怪的不能再小的问题，而就是这一个问题，让大家认为是客户和我们过不去的认识下，引起一位现任某国家领导人地极大不满时，我们才意识到了问题的复杂和重要性。而引发变革的仅是一个六西格玛项目而已。成就了我同时，成就了一批六西格玛跟随者。在从事六西格玛管理的同时，也造就我六西格玛的不同身份，项目经理、冠军、MBB...。从策划方案、选咨询方、预算、非正式的谈判、成立项目组织、形成制度、发起项目、培训GB、BB、辅导项目、评审项目......。至此，身价在40万年薪以上。
如果还有人说六西格玛是一种方法和工具时，他还停留在认识阶段。如果有人说六西格玛是一种文化时，他还停留在理论阶段。如果有人说六西格玛是DMAIC时，他刚刚看完那本所谓的红宝书。如果有人说他是黑带时，他可能刚刚考过中质协的BB注册考试。如果有人漫天要价时，他可能刚刚拿到黑带资格证书。如果有人听到别人说问题而眼睛都在发光时，恭喜你，你已经是名副其实的黑带大师了。
由此，个人对质量管理的总结，道听途说只是质量故事，眼见的也不一定为实；亲历亲为是质量从业人员必须的，所有的管理者，如果没有从事过质量管理或亲自抓过质量管理，永远都是一名不合格的管理者。（这点可能是成就JACK WELCH，因为他自己就一名绿带），实践在偶然因素下不一定出真知，质量理论在一定条件下只是对过去的总结，反过来不一定能指导质量管理的实践。这就是经常说的时过境迁、此一时彼一时的道理。仅仅掌握质量工具是不够的，除非它的确帮你解决了问题。而掌握了工具造假更让人唾弃，尤其是商业目的或自身的利益关系。质量是一把手工程，的确如此。质量是免费的是永远不可能的。除非你是西方的真神或东方的诸神，预知未来顾客的特殊和个性化的需求。不符合逻辑也不符合辩证唯物，只是一种噱头而已。而检验员失业的趋势是本世纪可能实现的。
比较中国与西方、日韩的质量管理，对质量的认识是一样的，品质成就品牌，品质是心脏，产品是脸面（一位总经理对质量的定义）。对质量管理的应用是一样，他们会的，我们都会。对质量的应用更是一样，他们怎么做，我们也怎么做。对质量从业人员的定位也是一样，需要时，质量从业人员是第一位的。需要时是在不影响市场销量的前提下，顾客有投诉时。如果影响了市场销量，所有的公司第一反应是开发新产品而纠正或掩盖缺陷（apple了不例外），没有你质量从业人员的一点事。唯独不一样的，我们的体系与实际过程是100%有两张皮或三张皮，国外的公司在一定程度上或某些流程上存在两张皮。而这成了某些质量从业人员挂在口头上的持续改进的由头。而持续改进的准确理解是因为顾客（内外部的）要求、需求和期望的变化而需要持续改进。
而精益与六西格玛的结合，个人感觉真得是无敌于天下。这要感谢JACK WELCH领导下的GE。而对六西格玛的创新发展，恰恰在于中国企业的应用与总结。
最后的总结我们中国的质量环境，我们貌似富裕了，其实全体国人无一例外的生活在一个没有任何质量保证的环境下，吃、穿、住、行，生老病死，油盐米醋茶，更不用说山山水水。如此需求质量下，质量从业人员任重而道远。如果还是与老外无论是就业渠道、职业发展还是薪酬上有差距，你！自己就需要检视自己的行为与良知。细致的人或者有悟性的可能看出我个人感受到的中国质量一路的变化与历程。用心做事，在哪个岗位都是对的！质量管理从业者的结果只与用心与良好的感知力有关，与待遇、经验和年龄没有半点关系。技术可以引进、管理可以有职业经理人、资源只要有金钱和前途就可以解决，唯独质量只有培养自己的。而这正是体现一把手工程的原因所在，GE的成功不仅是自己的成功，是其对世界输出具备GE质量血统的职业经理的成功。刚看到一则报道，华尔街20年来的33只蓝筹股，仅有GE在20年后一枝独秀。这才是GE成功并长胜而不衰的原因。
我的QQ：348125753，邮箱：Qin_China@163.com。把质量管理当做事业来做的，我们可以沟通分享。 收起阅读 »

自大学毕业以后,我进入一下比较有实力的公司做SQE.初入职场对很多的事物都比较感兴趣.接触到品质感觉还是不错的.尤其是各种的品质工具让我绽放自己的光彩.我迷恋这种品质工作.
后来因为职业发展需要,我跳槽到另一家新成立的公司,继续做SQE兼职技术分析.我之所以过来这个公司是因为看着这个公司以后的发展前景比较好.而且可以再多做一些技术方面的工作,为以后的职业发展奠定更好的基础.
但是到了这个公司后仅仅做了不到一个月的SQE.也没有参与过什么技术方面的事宜.慢慢的发现,原来这个公司并不是我所期望的那样的发展的,
后来公司业务调整,兼并了一些部门.我所在的质量部也是被兼并了.公司安排我做一些售后方面的事情,并且整个质量部也就是我一个人了!
我现在的工作不是我想做的.这让我为以后的发展感到忧虑.就这样我从SQE的名义进入公司,慢慢的转成了CS, 收起阅读 »