要不要去管理测量室
昨天总秘和我聊了一会儿天，说有人提议让我去管理测量室。事情当然还没有最后决定。但我想让大家帮我评诂评诂。
我有5年左右测量经验，在这期间有2年是在管理测量室。后来因为长期待在测量室身体变差，而天天看到图纸觉得很烦改做了质量工程。现在品质工程比较顺吧，但没有什么挑战。有点像鸡肋。
公司测量室的现状比较糟，以前从我手下调了一个去管测量室。后来陆陆续续换了三个，后两个都是高薪外请的，但是还是没有满足或是达到公司的要求。目前测量室主要的现状，测量数据不准让所有人怀疑。
我个人认为在管理上不会有问题，但测量技术特别是钢料测量上可能会有些欠缺，我不做测量已好几年了。如果刚去做，想做好，开始很多事一定是身体力行的。如果公司让我去，当然是要我拿出成果，改变现状。但我真的去了，测量室目前几乎没有什么可用之人。
如果上面真的这样决定，我可能也推不掉。如果真的去了，做不出成绩的话，结果一定是离开。 收起阅读 »
我有5年左右测量经验，在这期间有2年是在管理测量室。后来因为长期待在测量室身体变差，而天天看到图纸觉得很烦改做了质量工程。现在品质工程比较顺吧，但没有什么挑战。有点像鸡肋。
公司测量室的现状比较糟，以前从我手下调了一个去管测量室。后来陆陆续续换了三个，后两个都是高薪外请的，但是还是没有满足或是达到公司的要求。目前测量室主要的现状，测量数据不准让所有人怀疑。
我个人认为在管理上不会有问题，但测量技术特别是钢料测量上可能会有些欠缺，我不做测量已好几年了。如果刚去做，想做好，开始很多事一定是身体力行的。如果公司让我去，当然是要我拿出成果，改变现状。但我真的去了，测量室目前几乎没有什么可用之人。
如果上面真的这样决定，我可能也推不掉。如果真的去了，做不出成绩的话，结果一定是离开。 收起阅读 »
做人纯粹点，做事才能痛快点
为人处事靠自己，背后评说由他人。有时我们太在意耳边的声音，决策优柔寡断，行动畏首畏尾，最终累了心灵，困了精神。就算你做得再好，也会有人指指点点；即便你一塌糊涂，亦能听到赞歌。能够拯救你的，只能是你自己，不必纠结于外界的评判，不必掉进他人的眼神，不必为了讨好这个世界而扭曲了自己。
人在成功的道路上，都会遇到形形色色的诱惑，而显现出本能的贪欲，想消除贪欲之心，免去贪欲之苦，必须做到克制、忍耐。佛家云“一寸适九寸魔”，“一念之欲不能制，而祸流于滔天”。学会忍耐，以律己之心克制自己，常思贪欲之害，才能抵制欲望的侵扰，心胸坦荡地走好人生之路。
不要活得太累，不要忙的太疲惫；想吃了不要嫌贵，想穿了不要说浪费；心烦了找个朋友聚聚会，瞌睡了倒下头就去睡。心态平和永远最美，天天快乐才对。
痛而不言是一种坚强，笑而不语是一种豁达，迷而不失是一种智慧。此“三不”，是一种人生的境界，是一种生活的态度，更是一种自我心智的修炼。困境面前的千锤百炼、被人误解时的无奈之感、迷失时的困惑心境都让我们更加成熟，微笑着面对每一天；人生路上我们才会展现出更加卓越的风采。
正确的执着是通往成功的阶梯，错误的执着则是一条没有出路的死胡同。有些人艰难地往前走着，并不是因为前景灿烂，而只是因为舍不得曾经的付出——就像陷入泥潭的人，越挣扎，却陷得越深。所以，该坚持时坚持，该放下时一定要放下。
别为失去什么而烦忧，因为你时刻都在失去；别为拥有什么而得意，任何的拥有都是如此的短暂。那些陪伴你的，哪怕再不起眼，你都要心存感激，都应该为自己的付出和收获而骄傲。如果对自己都不认可，你又凭什么来赢得这个世界呢？
人心只一拳，别把它想得太大。盛下了是非，就盛不下正事。 很多人每天忙忙碌碌，一事无成，那就是对细枝末节的琐碎关注得太多。米可果腹，沙可盖屋，但二者掺到一起，价值全无。做人纯粹点，做事才能痛快点。
成功没有快车道，幸福没有高速路。所有的成功，都来自不倦的努力和奔跑；所有幸福，都来自平凡的奋斗和坚持。
年轻人不要试图追求安全感，特别是年轻的时候，周遭环境从来都不会有绝对的安全感，如果你觉得安全了，很有可能开始暗藏危机。真正的安全感，来自你对自己的信心，是你每个阶段性目标的实现，而真正的归属感，在于你的内心深处，对自己命运的把控，因为你最大的对手永远都是自己。
不一定要做英雄，因为每个人的才能、机遇不一样。但首先要凭良心做事，守住底线，不要同流合污。假如为了守住底线需要牺牲自己的某些利益的话，也要在思想上有所准备。其次是不要攀比，现在很多青年的意志薄弱与攀。 收起阅读 »
人在成功的道路上，都会遇到形形色色的诱惑，而显现出本能的贪欲，想消除贪欲之心，免去贪欲之苦，必须做到克制、忍耐。佛家云“一寸适九寸魔”，“一念之欲不能制，而祸流于滔天”。学会忍耐，以律己之心克制自己，常思贪欲之害，才能抵制欲望的侵扰，心胸坦荡地走好人生之路。
不要活得太累，不要忙的太疲惫；想吃了不要嫌贵，想穿了不要说浪费；心烦了找个朋友聚聚会，瞌睡了倒下头就去睡。心态平和永远最美，天天快乐才对。
痛而不言是一种坚强，笑而不语是一种豁达，迷而不失是一种智慧。此“三不”，是一种人生的境界，是一种生活的态度，更是一种自我心智的修炼。困境面前的千锤百炼、被人误解时的无奈之感、迷失时的困惑心境都让我们更加成熟，微笑着面对每一天；人生路上我们才会展现出更加卓越的风采。
正确的执着是通往成功的阶梯，错误的执着则是一条没有出路的死胡同。有些人艰难地往前走着，并不是因为前景灿烂，而只是因为舍不得曾经的付出——就像陷入泥潭的人，越挣扎，却陷得越深。所以，该坚持时坚持，该放下时一定要放下。
别为失去什么而烦忧，因为你时刻都在失去；别为拥有什么而得意，任何的拥有都是如此的短暂。那些陪伴你的，哪怕再不起眼，你都要心存感激，都应该为自己的付出和收获而骄傲。如果对自己都不认可，你又凭什么来赢得这个世界呢？
人心只一拳，别把它想得太大。盛下了是非，就盛不下正事。 很多人每天忙忙碌碌，一事无成，那就是对细枝末节的琐碎关注得太多。米可果腹，沙可盖屋，但二者掺到一起，价值全无。做人纯粹点，做事才能痛快点。
成功没有快车道，幸福没有高速路。所有的成功，都来自不倦的努力和奔跑；所有幸福，都来自平凡的奋斗和坚持。
年轻人不要试图追求安全感，特别是年轻的时候，周遭环境从来都不会有绝对的安全感，如果你觉得安全了，很有可能开始暗藏危机。真正的安全感，来自你对自己的信心，是你每个阶段性目标的实现，而真正的归属感，在于你的内心深处，对自己命运的把控，因为你最大的对手永远都是自己。
不一定要做英雄，因为每个人的才能、机遇不一样。但首先要凭良心做事，守住底线，不要同流合污。假如为了守住底线需要牺牲自己的某些利益的话，也要在思想上有所准备。其次是不要攀比，现在很多青年的意志薄弱与攀。 收起阅读 »
记忆的点滴--我的主管之路
说真的，每天打开电脑，看看6SQ网站，看看各位质量达人在电脑上的表现，心中很是狂热。每次想提笔，但是工作的事情甚多，有些时候人也很懒，动也不想动；今天提笔写段，来表述自己的心情。 思绪在飞转，回到1998。那时候，我刚初中毕业，说实话，读书对我来说，是件很苦恼的事，不言而喻，我不爱读书，所以读高中肯定是无望。家里一直希望我读书，但也真的知道我不是那块料，就让我小舅带我去深圳，那时候我很兴奋，因为家乡那里有很多的人在那打工，我想我终于可以离开学校，离开家里的看守，我可以自由自在的，于是我借来堂哥的身份证，开始了我的第一次打工之旅。 来到深圳横岗，一个叫凹背村的地方，和一些前辈所说的那样，有两种事令我最反感，1.查暂住证。2.那些管理者。 从到达的第一天，现实的差距让我有了很大的不适应，因为我并不能一帆风顺的进厂，我太瘦小了，内行的人一看就知道我是童工，所以我不得不在出租屋里呆着。我记得很清楚，一天10元，就在那种一间房中间用木板隔着好几个的那种，现在想起来，怎一个黑字了得！去过深圳的人都知道，深圳的8月是真的很热很热，我每天出来找工作，光喝水都要5瓶，早上我一般不吃，中午2.5元，晚上2.5元，不管好不好，填饱肚子是最重要的，一天下来需要15元，很块从家里呆的钱也花的差不多，不过好在熟悉的人多，钱对我来说根本不是问题。最主要的是我想上班，我要找工作，出了这些，就是走在马路上，还要看看有没有带袖章的人，因为老乡里就有人因为没有暂住证被抓，还要家里寄6000元钱才放人的。而且我时刻提醒着晚上睡觉不能睡的太死，还要担心有人查出租屋。日子就这样煎熬的过了一个星期，我依然没有工厂去，我依然靠借钱维持着。 事情的转机出现在一个下午，我在一个工厂外应聘工人时，一个人在卸货，我顺手帮了下，结果他让我帮忙抬进里面，我看见门卫那些保安一个个立正，并且敬礼，后来才知道他是二老板。他问我准备做什么，我说随便；又问学历什么之类的，完后我一一对答，他说过你太年轻了，你要好好学习。我笑笑，到现在我才知道我当时的幼稚，才知道要在社会上的为人处事需要的圆滑。但是大家猜到机会就在那一问之间就没了，如果是现在，我想我一定会把握好的，但是没有如果，只有后果和结果。结果是我很顺利的上班了，和广大的劳动者一样早起晚归。但是就因为这样，我才有机会看到了我人生的第一本书《方于圆》，说实在的，我只记得其中的一句话至今还在我的脑海里：人生就像一枚铜钱那样，要外圆而内方，不要太圆滑，也不要太世故。这也为我后来的路打下了铺垫，准确的说为我重回学校也奠定了基础。 深圳的气候对于南方的人来说，应该是不适应的，第一，气候；第二，那地方，自来水加了漂白，喝的我受不了。很快我的脸上长满了痘痘，身上也很痒，我知道我开始动摇了，在家的养尊处优很快让我泄气，12小时的工作对我来说度日如年，我决定离开，重新找份工作，很快我就知道我错了，因为没有满一个月，辛辛苦苦的10天工资也别想拿了。年轻对我来说，太可笑了！我不计较这点工资，因为我有后盾。带着幼稚和天真我离开了，又回到了出租屋，我心里在盘算着我接下来该怎么走，但是现实的无奈将梦想击的支离破碎，时间在等待和忍耐中度过，很快就到了8月底了，我依然没有上班，我依然轻松，不因为钱而发愁；但是家里通过舅舅电话询问我怎么样，问问学校的日子和打工的生活对比怎么样。说实在的，我要感谢父母，他们早就在家给我搞好了初中复习的名额，只是我还不知道而已。 9月初了，我给自己盘算了下，整整一个月，除了我自己带的300元，我还借了500元；我灰心了，我想回家了，第一次给家里打了电话，妈妈哭了，说回吧！放下电话，才知道是那么的轻松。当晚就让小舅送我到惠州买了回家的火车票。一个月的漂流，让我见证了外面世界的繁华，但是深深感受到家的温暖。我就那么深沉的睡着，感受着温馨。 回到学校了，校园依旧。有变化的是同学是我低一届的，唯一变化的是我的性格，对于我而言，我不在像以前那样高谈论阔，我喜欢沉默。因为我突然发现我和同学们的思想是那么的格格不入，也突然间感觉长大了。和以前一样，书依然读不进，唯一进步的是我不在上课睡觉，不再和同学打闹，日子就这样消耗着过了两个学期。 不知不觉，就到了中考的时间，750分的总分我考了456分.很显然我只能选择读中专了，我选择了一所比较出名的，有国家级重点之称的中专，专业，数控机床加工应用技术专业。因为我想有一技之长。 来到新的环境，是军训。很幸运的被老师提名为班级组织委员，同时被推荐到学校的学生会做组织部做组织委员。这也许是我后来的主管之路的第一开始。学校的事情就不多说了。 中专读了四年，四年的时光流逝，转眼就要毕业，时间回到了2003年的6月初，我们每天在学校的小卖部的门口晃悠，终于等来了工厂的招聘.印象中很深刻的是，我只面试了一家，这是一家刚新注册的专做汽车发动机配件，如油箱的缸盖和缸体，属于铸造行业的，分重力铸造和压力铸造。很幸运的是我面试上了，说真的，就是一操作工吧！但比例是33:1，也就是说我们学校只有12人有机会去上班，但前提条件是等待到7月1日，因为厂房还没有盖好。为此我和班里2个同学还偷偷的去查看，情况是否属实。如希望的那样，确实没有盖好。就这样又等待了一个月，直到7.15日才去报道。 第一天培训厂纪厂规，都是合资方派来的领导安排的；第二天有从上海请来的一位高级工程师做了大道理的培训，听不懂；第三天，也是上海请来的实战派的浇注技师给我们安排的培训；第四天，分班，技师留下了4个人，我是其中一个，说是等待新任务。其它人一律上岗。那时候，心里高兴啊，以为是学校的一些管理工作啊让厂方领导要重用，窃喜中。经多方打听，才得知是有一台价值1000多万的意大利产的全自动浇注机要上线，领导高度重视，挑选合格人马留用的。就这样，每天在公司看着其它同学搞着手动式的机械忙的不亦乐乎，心里急啊，虽然实习工资450元，6个月的实习期，但那时心里也高兴啊。等待，还是等待，终于等来了意大利的2个工程师，一个负责电路，一个负责安装调试。 很快，零部件就一大车一大车的来，我们前期的主要工作经公司安排就是负责配合客人装流水线，卸箱，打地基，什么都搞，总之，客人让我们搞什么第一时间就干，那时候，不知累，反正客人什么时候下班我们就什么时候下班，寸影不离啊！！经一个月，客人终于安装完毕，看着高高在上的横梁，看着机械手在飞舞，心里痛快也轻松，看着其它同事羡慕的目光，心里那个陶醉啊！接下来，就是客人指导我们怎么操作，怎么设置。这些都不是问题，我们几个马上就能熟练的运作。程序都已经设置好，出了装模具和放芯子，其它的都是全自动，对我而言，没有新鲜的感觉，只要按部就班，基本上不会有问题。 客人要走了，交接完毕后通过翻译邀请我们4人去吃饭，客人下榻的酒店属于四星级的大酒店。我依然记得那天16.30分我们4人从公司直接穿着厂服和劳保鞋去的。因为厂里没有宿舍的，根本没有时间换衣服。我依然清楚的记得，当时的回头率是那么的高不可及，我们4个人从没有出入过这么高级的酒店，也从来没有和外国朋友共进晚餐的经历，我们审视这豪华布置的包间，和那秀色可餐的佳肴，不难想象那顿晚餐我们是多么的狼狈。但是我心底明白这不属于我，不属于我的空间，我想我可能不会有机会回来再吃这顿美味的。我必须努力的工作。 一个月后我们相安无事的工作，但一个人突然的到来，打破了这平静，就像平静的湖面突然被石头打破荡起涟漪那样。后来才知道，这是总部某经理的亲戚，来这当我们的领班，见面的第一天，他自我介绍说是在广州某厂做QC的组长的之类。晕，这让我们4个人甚是恼火，一个月后我们决定不好好工作，集体请假两天，主任不愿意，我们便旷工。走的时候重新设置了密码，果不然这班长压根就啥不会，生产就耽误了一天，老总知道了，很是恼火，就派主任找到我家里来了，没有办法我只好灰溜溜的回来了，结果，其它三人认为我不守信用，对我爱理不理的。就这样，我独自做满了6个月，所有来的员工第一次都拿到了1300元，就这次，我们4人AA制的吃了顿饭，算是和解。就这样过了8个月，平淡，平静。看着管理员每天夹着本子晃悠检查着我们的作业和产量，而且工资高出我们一倍多，我突然感觉我的人生很平庸，我在那时我就暗暗决心，我一定要做管理，而且在两年之内。就这样我决定离开，但是我深深的知道我没有工作阅历，没有人会欣赏，我还得重头来过。 第二家公司，是台湾出资，中方管理的，是做汽车模具的，如冲压模，成型，整形模具的。最大的优点是优秀员工可以派遣到台湾和日本去学习如何制作模具。与此同时，工资也高些。我面试的职位是模具学徒工，这里我居然遇见了高我几届的学长，也是我的老乡，日后也是我师傅的那个贵人。他刚从台湾进修回来，和他一起来面试的还有他的师傅，还有一科长，不用多说肯定是成功的进厂。 师傅话不是很多，什么工具都是亲自拿，后来才知道这是他第一次带徒弟，和他在一起，我就是看着他做， 收起阅读 »
SQE成长记6：被严重羞辱了
因应公司发展的需求，各部门都对自己的人员进行规划，并对相关人员加强培训，以便使人员素质和技能能能够适应和满足公司发展的需求。各单位因为平时处理各种杂事，根本就没有时间培训。培训计划的实施一拖再拖。最后上级单位强制要求并派人下来亲自督导和培训。这是一个TW过来的资深工程师，近四十岁的样子，在培训之前，按照规定他要先对我们受训的人进行摸底。于是就要有一次面对面的交谈。就是这次交谈，让我受到了严重的侮辱。
我们受训的人，首先拿到了一个摸底问卷，大致包含几个方面的内容：公司流程，品质体系，品质知识，专业知识（五金、塑胶类）。虽然其中80%的问题不知如何回答，但我还是认真查资料并作答了。我就拿着这份问卷去“面试”了。
与这个资深工程师在工作上是有些来往的，也算是熟人。我是抱着一种见熟人和将受到重用的心态去的。所以见面后，我表现得极其轻松自然，甚至有点放肆。相互握手坐下后，他说，轻松一点。
于是他开始发问：请问什么是品质？这第一题就把我问住了。我摇摇头说，说不清楚。于是他的脸色阴沉了下来，说，严肃点，请认真回答。我还是摇摇头。确实回答不出来。他盯着我，说，不是我要来找你们谈的，我才懒得理你们，你们平时爱干嘛就干嘛（我课长和他顶撞过，吵了一架），是上面的安排，请你配合点好吗？我看情况不是想象中那样，就尽量想我曾经在哪里看见过得对于品质的概念。说实话，工作了一年多，天天做品质改善，却从来没有思考过什么叫做品质。平时就瞎忙，做一个本分的打杂的，哪里去关注这些理论的东西。我东扯一点西拉一点。完全不得要领。他摇摇头，说，你是干这行的，你连品质是什么都不知道，真不知道你们老板要你们怎么做事。
接着问我：什么是MRB流程？我靠，天天参与做的事情，又无法清晰表达出来。他回以我白眼。当时我真想一下子逃离这个地方。他接着问我：你是如何管理供应商的？我支支吾吾半天，最后还冒出一句，稽核。然后他紧接着问：为什么要稽核，稽核的目的是什么？我又傻眼了。
后来问了质量管理体系中的八大管理原则，以及传统QC七大手法有哪些，什么时候会运用到，Cpk、Ca和Cp值的含义和计算，如何确定管制界限，能说出几条判异原则吗等等。我全答不上来或答不完整。他一边问，我一边摇头，然后他也摇头。如此循环。
到最后，他说，我不知道你们在这里是怎么做事的？到底你们知道些什么？平时还一个二个拽模拽样的，到底在拽什么（指我课长）？我辩解说，我们都是忙着打杂，公司也没有给我们做相关培训，在学校又不是学品质的，当然不知道了。他很鄙视很鄙视地看着我说：#, 公司是请你来做事的，付给你工资的，不是学校，招你来学习的，公司没有收你学费吧，所以没有义务给你教育吧？
他接着又用语重心长的语气说，#, 我不是针对你，不过你们也该想想，自己不学习，再这样混下去，能行吗？当然，在大陆，找工作很容易，相信你在这里做两年，出去就可以随便找个比这里待遇还要好的工作。所以学不学随你们的便。但是这样能混一辈子么？想想吧？
听着这样的话，心里的确不是滋味，这番话比打骂还令人难受，简直是种羞辱。最后，我是抱着严重的羞辱感，以及被开化的感激之情的矛盾心里离开的。
短短一个小时左右的谈话，让我大概有一个月的时间，都一直迷失在这种羞耻感中，心情糟糕到极点。
（但是这次的羞辱，却直接促成了我后面的快速成长。） 收起阅读 »
我们受训的人，首先拿到了一个摸底问卷，大致包含几个方面的内容：公司流程，品质体系，品质知识，专业知识（五金、塑胶类）。虽然其中80%的问题不知如何回答，但我还是认真查资料并作答了。我就拿着这份问卷去“面试”了。
与这个资深工程师在工作上是有些来往的，也算是熟人。我是抱着一种见熟人和将受到重用的心态去的。所以见面后，我表现得极其轻松自然，甚至有点放肆。相互握手坐下后，他说，轻松一点。
于是他开始发问：请问什么是品质？这第一题就把我问住了。我摇摇头说，说不清楚。于是他的脸色阴沉了下来，说，严肃点，请认真回答。我还是摇摇头。确实回答不出来。他盯着我，说，不是我要来找你们谈的，我才懒得理你们，你们平时爱干嘛就干嘛（我课长和他顶撞过，吵了一架），是上面的安排，请你配合点好吗？我看情况不是想象中那样，就尽量想我曾经在哪里看见过得对于品质的概念。说实话，工作了一年多，天天做品质改善，却从来没有思考过什么叫做品质。平时就瞎忙，做一个本分的打杂的，哪里去关注这些理论的东西。我东扯一点西拉一点。完全不得要领。他摇摇头，说，你是干这行的，你连品质是什么都不知道，真不知道你们老板要你们怎么做事。
接着问我：什么是MRB流程？我靠，天天参与做的事情，又无法清晰表达出来。他回以我白眼。当时我真想一下子逃离这个地方。他接着问我：你是如何管理供应商的？我支支吾吾半天，最后还冒出一句，稽核。然后他紧接着问：为什么要稽核，稽核的目的是什么？我又傻眼了。
后来问了质量管理体系中的八大管理原则，以及传统QC七大手法有哪些，什么时候会运用到，Cpk、Ca和Cp值的含义和计算，如何确定管制界限，能说出几条判异原则吗等等。我全答不上来或答不完整。他一边问，我一边摇头，然后他也摇头。如此循环。
到最后，他说，我不知道你们在这里是怎么做事的？到底你们知道些什么？平时还一个二个拽模拽样的，到底在拽什么（指我课长）？我辩解说，我们都是忙着打杂，公司也没有给我们做相关培训，在学校又不是学品质的，当然不知道了。他很鄙视很鄙视地看着我说：#, 公司是请你来做事的，付给你工资的，不是学校，招你来学习的，公司没有收你学费吧，所以没有义务给你教育吧？
他接着又用语重心长的语气说，#, 我不是针对你，不过你们也该想想，自己不学习，再这样混下去，能行吗？当然，在大陆，找工作很容易，相信你在这里做两年，出去就可以随便找个比这里待遇还要好的工作。所以学不学随你们的便。但是这样能混一辈子么？想想吧？
听着这样的话，心里的确不是滋味，这番话比打骂还令人难受，简直是种羞辱。最后，我是抱着严重的羞辱感，以及被开化的感激之情的矛盾心里离开的。
短短一个小时左右的谈话，让我大概有一个月的时间，都一直迷失在这种羞耻感中，心情糟糕到极点。
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SQE成长记5：初学稽核所受的刺激
刚开始到供应商处稽核，是跟随我们组长去的，做异常改善状况的现场稽核。他从业才两三年，稽核流程和技巧是跟我们课长学来的。而我们课长, 居然是个连报告都不会写的人，打字或运用Office软件都困难，课长出差就带着一个相机，回来就把相机扔给我们组长，由他来写报告。相当惊诧！我们课的所有报告，都是组长写，课长在旁边看完成的。刚入职的时候，连我这菜鸟都有机会给我们课长帮助。不过他的技术能力很强。可以想象，我和我的组长出去，完全是抱着向别人学习的心态去的，几乎谈不上给供应商辅导。
所以，当供应商说欢迎我们去指导的时候，我们只能连连说，不敢当，我们是来学习的。不过这一招还是相当管用，供应商各系统和流程都给我们讲解和展示得很清楚，以至于我们还是能提出一两个建议的。以至于后来我组长对我说，出去稽核要谦虚，别人是这个行业的专家，不要因为是客户就指手画脚，搞不好是要闹笑话的。当时心里觉得很不舒服，我们是客户，怎么做得如此低声下气的呢？当时感觉做客户做成这样子，十分窝囊，十分悲哀！ 后来，有资深SQE带我们去一个供应商处稽核，顺便锻炼我们。那位资深SQE不表态则已，一表态，几乎都能抓住问题的实质或关键，让供应商很佩服，很感激，连连说，你是这个行业的专家，请你多提意见。供应商那恭敬虔诚的态度，使人看了会胃痉挛。当时我们看在眼里，心里却希望有一天也能做到这样，享受享受上帝的待遇。
再后来，陪同我们客户，去我们的一个主要供应商处作为期两天的稽核。客户一行五六人，都是客户的高级SQE，自己都有开车。初看起来，都不怎么起眼。以看我们公司的人的经验，我觉得他们十有八九都是打混的主。可是后来接触后，才发现我错了。他们厉害得，连他们聊天，我都插不上话。好歹我也是个大学生，好歹我也是个喜欢阅览后吹牛皮的主，好歹我也是个同行。可是真的插不上话。平时我们聊的都太肤浅了。整个稽核过程他们驾轻就熟，轻重得当，成效显著。他们的主要特点在于，专业能力很强，英语很好，见识很广。他们是可以在自己家里办公的，不用到公司去。
这次稽核给我极大的震撼。虽然当时我的表现获得一定认可，但是与他们比起来，我才知道自己差得如此之远。直到今天，我也把做一个这样的高级SQE作为目标。没想过要放弃。 收起阅读 »
所以，当供应商说欢迎我们去指导的时候，我们只能连连说，不敢当，我们是来学习的。不过这一招还是相当管用，供应商各系统和流程都给我们讲解和展示得很清楚，以至于我们还是能提出一两个建议的。以至于后来我组长对我说，出去稽核要谦虚，别人是这个行业的专家，不要因为是客户就指手画脚，搞不好是要闹笑话的。当时心里觉得很不舒服，我们是客户，怎么做得如此低声下气的呢？当时感觉做客户做成这样子，十分窝囊，十分悲哀！ 后来，有资深SQE带我们去一个供应商处稽核，顺便锻炼我们。那位资深SQE不表态则已，一表态，几乎都能抓住问题的实质或关键，让供应商很佩服，很感激，连连说，你是这个行业的专家，请你多提意见。供应商那恭敬虔诚的态度，使人看了会胃痉挛。当时我们看在眼里，心里却希望有一天也能做到这样，享受享受上帝的待遇。
再后来，陪同我们客户，去我们的一个主要供应商处作为期两天的稽核。客户一行五六人，都是客户的高级SQE，自己都有开车。初看起来，都不怎么起眼。以看我们公司的人的经验，我觉得他们十有八九都是打混的主。可是后来接触后，才发现我错了。他们厉害得，连他们聊天，我都插不上话。好歹我也是个大学生，好歹我也是个喜欢阅览后吹牛皮的主，好歹我也是个同行。可是真的插不上话。平时我们聊的都太肤浅了。整个稽核过程他们驾轻就熟，轻重得当，成效显著。他们的主要特点在于，专业能力很强，英语很好，见识很广。他们是可以在自己家里办公的，不用到公司去。
这次稽核给我极大的震撼。虽然当时我的表现获得一定认可，但是与他们比起来，我才知道自己差得如此之远。直到今天，我也把做一个这样的高级SQE作为目标。没想过要放弃。 收起阅读 »
SQE成长记4：写检讨书和被骂
写过二次检讨书。
第一次是因为群发邮件。我们邮箱用的是Outlook，大家创建了许多群邮箱，方便快速便捷的发邮件给相关部门或群体人员。刚好我们来了位新厂长，是个推崇精细化管理的人。给我们的规定中就有一条，不能随便发群邮箱给非相关人员，占用和浪费公司资源。前面也说过，我进去也没有什么系统的培训和宣导，但是这个规定，老板还是宣导过了的。平时我们使用邮件，都是小心翼翼的。
一次，一个和工程有关的异常处理邮件，我发给了工程部的群邮箱。因为我并不知道这个群邮箱里有厂长在里面，因为他有挂职代理工程部经理。于是乎就被厂长知道了。后来一次经理开会回来，就要求我写检讨，说厂长要求下来的。这件事，当时觉得，是因为我们部门太弱，厂长非常不喜欢我们经理，于是，在厂长那里，我可能成了“鸡”被杀了来敬“猴”，毕竟还有“新官上任三把火”的意思；另外，在经理处，他不帮我开脱，大概是把我当成了部门受处罚的“替罪羊”了。不过对于刚出校门，血气方刚，书生气十足的我，根本不在意，根本没考虑这些会对职场前途有什么影响。
第二次写检讨，是因为重工材料没有在本体做标识。当时我负责的一款FFC Cable，与Connect接触不良，分析原因是Cable 金手指上有残胶。后来就找供应商处理，他们重工了我们的库存和他们的库存（用酒精无尘布擦拭）。可能因为重工不到位，后来使用时，每天断断续续发生异常。这个问题影响了产能，而且迟迟没有彻底解决。
厂长发飙了，跑来我们工程师开的品质会议上，对着我把我们部门一顿臭骂。然后问我们都做了什么处理对策？我说已经有安排重工过。于是问我，你说重工过，有何凭证？有做标识么？我说在外箱上有做标识。接着问我，那本体上有没有标识？什么标识？我说，本体上没有标识。
于是厂长大发雷霆。说，为什么没有在本体做标识？我要求过多少次了，你不知道吗？是不是你老板没有告诉你？如果是你老板没有告诉你，马上回去告诉你老板，让他给我写检讨！我完全没有机会回话，就被他轰出会议室。
然后我把情况告诉我们经理，他叹气说，那你也要写检讨，作为我的检讨的附件。
除了这两次检讨，我还有一次被厂长破口大骂的经历。
那是车间发现一款螺母螺纹异常，易松动。因各种原因（我能力范围外的），也是个“历史遗留”问题，迟迟未解决。厂长在一次停线后，跑到车间，召集相关单位，商讨对策，原本应该是我们课长去的，但是他知道厂长的厉害，硬把我拉上。于是，当厂长问这个问题，供应商那边的联系是谁，怎么处理的？我站了出来。
我说了大概不到5句目前的处理进度，厂长就不耐烦了。说，你啰啰嗦嗦说了一堆，我什么都不明白，你们到底做了什么改善？！我看厂长还算和善的样子。胆怯地问，那该怎么处理？这句话一出口，厂长立马像换了个人似的，火冒三丈，大声嘶喊着（感觉像要把人给吃了）：你问我？我问谁？叫你们经理来，问你们经理！整个车间几百近千平的空间，每个员工都被震慑住了。然后他接着问：你是学什么的？我回：机械。他又问：那你会什么？还没等我回答。他突然又开始嘶喊：你什么都不会！你只会吃饭啦！（我惊，幸好没说我只会吃屎，因为我们有人在会上就被他骂说只会吃大便）。现在想起这件事，还觉得好笑！ 收起阅读 »
第一次是因为群发邮件。我们邮箱用的是Outlook，大家创建了许多群邮箱，方便快速便捷的发邮件给相关部门或群体人员。刚好我们来了位新厂长，是个推崇精细化管理的人。给我们的规定中就有一条，不能随便发群邮箱给非相关人员，占用和浪费公司资源。前面也说过，我进去也没有什么系统的培训和宣导，但是这个规定，老板还是宣导过了的。平时我们使用邮件，都是小心翼翼的。
一次，一个和工程有关的异常处理邮件，我发给了工程部的群邮箱。因为我并不知道这个群邮箱里有厂长在里面，因为他有挂职代理工程部经理。于是乎就被厂长知道了。后来一次经理开会回来，就要求我写检讨，说厂长要求下来的。这件事，当时觉得，是因为我们部门太弱，厂长非常不喜欢我们经理，于是，在厂长那里，我可能成了“鸡”被杀了来敬“猴”，毕竟还有“新官上任三把火”的意思；另外，在经理处，他不帮我开脱，大概是把我当成了部门受处罚的“替罪羊”了。不过对于刚出校门，血气方刚，书生气十足的我，根本不在意，根本没考虑这些会对职场前途有什么影响。
第二次写检讨，是因为重工材料没有在本体做标识。当时我负责的一款FFC Cable，与Connect接触不良，分析原因是Cable 金手指上有残胶。后来就找供应商处理，他们重工了我们的库存和他们的库存（用酒精无尘布擦拭）。可能因为重工不到位，后来使用时，每天断断续续发生异常。这个问题影响了产能，而且迟迟没有彻底解决。
厂长发飙了，跑来我们工程师开的品质会议上，对着我把我们部门一顿臭骂。然后问我们都做了什么处理对策？我说已经有安排重工过。于是问我，你说重工过，有何凭证？有做标识么？我说在外箱上有做标识。接着问我，那本体上有没有标识？什么标识？我说，本体上没有标识。
于是厂长大发雷霆。说，为什么没有在本体做标识？我要求过多少次了，你不知道吗？是不是你老板没有告诉你？如果是你老板没有告诉你，马上回去告诉你老板，让他给我写检讨！我完全没有机会回话，就被他轰出会议室。
然后我把情况告诉我们经理，他叹气说，那你也要写检讨，作为我的检讨的附件。
除了这两次检讨，我还有一次被厂长破口大骂的经历。
那是车间发现一款螺母螺纹异常，易松动。因各种原因（我能力范围外的），也是个“历史遗留”问题，迟迟未解决。厂长在一次停线后，跑到车间，召集相关单位，商讨对策，原本应该是我们课长去的，但是他知道厂长的厉害，硬把我拉上。于是，当厂长问这个问题，供应商那边的联系是谁，怎么处理的？我站了出来。
我说了大概不到5句目前的处理进度，厂长就不耐烦了。说，你啰啰嗦嗦说了一堆，我什么都不明白，你们到底做了什么改善？！我看厂长还算和善的样子。胆怯地问，那该怎么处理？这句话一出口，厂长立马像换了个人似的，火冒三丈，大声嘶喊着（感觉像要把人给吃了）：你问我？我问谁？叫你们经理来，问你们经理！整个车间几百近千平的空间，每个员工都被震慑住了。然后他接着问：你是学什么的？我回：机械。他又问：那你会什么？还没等我回答。他突然又开始嘶喊：你什么都不会！你只会吃饭啦！（我惊，幸好没说我只会吃屎，因为我们有人在会上就被他骂说只会吃大便）。现在想起这件事，还觉得好笑！ 收起阅读 »
2011 我的年中总结
2010年7月19日，我第一次坐火车的日子，也是我去河北耀华胶业有限公司实习的日子。记得那天下着淅淅小雨，时隔今日，转眼马上就一年了……
2011年1月13日，我正式回到了天津昕中和胶业有限公司的大集体，感到非常的兴奋。也就是从那一天起，我开始了在昕中和工作的生活。
作为一名质量管理人员，要控制好生产前、生产中和生产后的所有环节，以此来保证产品的质量，满足客户的要求。我深深的记得，回来后的第一天，接触到了内田总工的指导，接手的第一个工作就是修改《品质管理体系表》。当时有点茫然，不知该如何修改，但是想起在耀华学习的时候曾见过其他公司的《QC工程图》，令我茅塞顿开。对于生产前的管控，首先要保证采购的原材料的质量。对于供应商管理方面，制作了《采购式样书》和《供应商质量能力调查表》，并已在实际工作中应用到。 接下来，总工给我们培训了一些质量管理的工具用途，比如：管理图的使用和怎样用特性要因图分析问题等等。根据《品质管理体系表》，我用特性要因图的方式又对整个管控环节进行了分析，虽然分析的内容不够严谨，但是感觉有不少的成长。
3月，万物复苏，大地一片生机，随着小草努力的钻出地面，我也开始了新了工作内容，也是我的一次新的学习机会。初次接触ISO9000认证的每一个环节，从寻找认证公司到了解认证流程，再到和咨询老师学习修改《质量手册》和《程序文件》。在推进质量管理体系的过程中，组织了一支ISO推进小团队，虽然现在还未取得有效的进展，但会一直坚持下去。为了验证各部门每个月的质量目标达成情况，组织每个月召开一次“质量分析会”，向总经理汇报当月的情况。
6月，我参与了天津星光橡塑有限公司的二方审核工作，虽然有些生疏，但还是很高兴能够有这样的机会参与此类事情。
7月，质量部做了“质量宣传看板”，希望能够通过这样的方式让大家都了解公司关于质量方面的一些知识和对于生产的产品存在哪些问题，提高大家的质量意识。
这半年来，比较难忘的就是，配合技术部的试车工作，到生产现场记录数据。伴随着生产设备的启动，我能够参与进去真的很感动。最难忘的还是，5月10日天津昕中和胶业有限公司的开业盛典，在大家一起的努力之下，典礼进行的很顺利。能够见证那一刻，感觉是一件很自豪的事。 收起阅读 »
2011年1月13日，我正式回到了天津昕中和胶业有限公司的大集体，感到非常的兴奋。也就是从那一天起，我开始了在昕中和工作的生活。
作为一名质量管理人员，要控制好生产前、生产中和生产后的所有环节，以此来保证产品的质量，满足客户的要求。我深深的记得，回来后的第一天，接触到了内田总工的指导，接手的第一个工作就是修改《品质管理体系表》。当时有点茫然，不知该如何修改，但是想起在耀华学习的时候曾见过其他公司的《QC工程图》，令我茅塞顿开。对于生产前的管控，首先要保证采购的原材料的质量。对于供应商管理方面，制作了《采购式样书》和《供应商质量能力调查表》，并已在实际工作中应用到。 接下来，总工给我们培训了一些质量管理的工具用途，比如：管理图的使用和怎样用特性要因图分析问题等等。根据《品质管理体系表》，我用特性要因图的方式又对整个管控环节进行了分析，虽然分析的内容不够严谨，但是感觉有不少的成长。
3月，万物复苏，大地一片生机，随着小草努力的钻出地面，我也开始了新了工作内容，也是我的一次新的学习机会。初次接触ISO9000认证的每一个环节，从寻找认证公司到了解认证流程，再到和咨询老师学习修改《质量手册》和《程序文件》。在推进质量管理体系的过程中，组织了一支ISO推进小团队，虽然现在还未取得有效的进展，但会一直坚持下去。为了验证各部门每个月的质量目标达成情况，组织每个月召开一次“质量分析会”，向总经理汇报当月的情况。
6月，我参与了天津星光橡塑有限公司的二方审核工作，虽然有些生疏，但还是很高兴能够有这样的机会参与此类事情。
7月，质量部做了“质量宣传看板”，希望能够通过这样的方式让大家都了解公司关于质量方面的一些知识和对于生产的产品存在哪些问题，提高大家的质量意识。
这半年来，比较难忘的就是，配合技术部的试车工作，到生产现场记录数据。伴随着生产设备的启动，我能够参与进去真的很感动。最难忘的还是，5月10日天津昕中和胶业有限公司的开业盛典，在大家一起的努力之下，典礼进行的很顺利。能够见证那一刻，感觉是一件很自豪的事。 收起阅读 »
我失去了作为SDO的机会--忆SDO面试经历
5月12号，早上上班看到猎头给我的地址，脑袋中反复模拟即将到来的面试场景，心想：这次应该是十拿九稳，凭着这半年来不断的学习体系知识及材料知识，面对这样的一个工程师职位，只要英语没有问题，通过应该是没有问题，我很乐观，完全没有想到到失败后的落魄场景。我很自信，早早的回到宿舍，把公文包带上，里面装上一只还算精致的签名笔和一些资料，等到快10点的时候，我从宿舍出发了。
出门的时候，被保安拦住，一向对出差或者出门没有任何阻拦的他既然横着跳出来一定要放行单，我笑了，跟他套套近乎，拉拉关系，不知怎么的，今天他好像是吃了秤砣铁了心，没有放行单一率不放行。是我平常的时候没有给他雁过拔毛的原因（没有发烟给他）还是觉得我很好欺负。我恼了，拿着厂牌告诉他，我不刷卡就代表我有请假，也没有什么东西需要领导确认放行。这时香司机开着车正要出门，带着几位同事，当然他们有放行单，我拿过他们的放行单，把自己的名字签上，坐在车上跟几位同事骂骂咧咧的出了门。一个小时的车程到了xx, 印象中的xx确实不是很好，由于是老城区的原因，车站旁边的破旧的高架桥显得特别的不协调，桥下行人和公交系统共用的路线在相互的穿梭，没有红绿灯，巨大的桥墩，急速的小巴时刻刺激我对这个城市的印象。环顾了车站周围，没有看到稍微大一点的饭馆，由于来的过早，早了3个小时，现在连个落脚的地方都没有。心想趁着时间早，把过去的公交路线先找到，再回头来到一家湖南木桶饭，点了个青瓜炒肉，清淡点，降降自己的热火。
在路边苦等了3个小时，我郁闷了，来早了没有其他的办法，在工厂的旁边稍远的地方闲逛，目击了一出车祸，没有人伤的很严重，心里默念：还好！！！ 交警过来，肇事司机火急火燎的解释：他妈的那摩托车飚的太快了，我看到他躲都躲不赢，方向盘死命的往右打，妈xxx…” 从来脸上表情来看，后怕感觉的居多数，但嘴里一直嘟噜着，不停的向交警解释和向已经到来的工友诉苦。我点了根烟，坐的远远的，继续傻等。
今天天气有点闷热，我都闻到了我身上的汗骚味，心里默念的时间快点过去，百无聊赖后低头看看蚂蚁搬家。3个小时过去了，我站起来伸直蹲麻木的腿，擦了擦脸上的汗，喝了一大口的水，径直走向该公司的保安亭。
公司内部的装潢是我目前为止见到最好的一个公司，来到3楼，见到了人事的经理雷先生， 他带我进interview room, 让我填写了一些表格，接着就把用人单位的经历和sourcing经理一并叫了过来，感觉自己还是有点紧张，身体舒展不开来，给我留下较深印象首先是sourcing manager， 听口音就知道是东北那嘎达的，感觉有点油腔滑调，但是从他提的问题以及如何反应速度来看，是一个老江湖了。提出的问题包括，
你如何应用品质工具，像SPC, FMEA来帮助供应商改善品质？
SPC是监控某个参数品质趋势的工具，在控制图的帮助下，可以提前预判品质后续的趋势，在品质进一步变差前留出足够的时间来进行改善，SPC不能帮助供应商找出到底是什么原因导致此参数变化。FMEA是在制程流程图产生后，结合各部门的经验对每一个流程产生的失效模式的严重度，发生度，探测度进行评分，通过对高风险的模式进行改善使其达到低风险的程度。（这里我可不可以把FMEA看成为降低制程每个工序不良风险的工具）
你为什么只做了6个月就想要离开现在的公司？
现在的老板跟绝大多数重点供应商有很密切的关系，我不是很喜欢这样的关系存在。而且我现在更加看重的贵公司的平台，不仅能在SQE上继续发展，而且可以接触Sourcing这一块的知识。
有这样的有关系的供应商存在，你如何去推动供应商的品质改善？如果不听你的话怎么办？
这个问题我回答的有点烂，实事求是，不要区别对待这样的供应商，有问题就是有问题，推动不了的事情需要及时报告老板，幸运的是，我是直接报告给老板的，所以对供应商的推动还有很有力的。
你如何去审核新供应商？如何能在第一次审核中就能确定供应商是否能做我们的产品？审核的时候重点的审核内容是什么？是品质系统的多呢还是制程审核的多呢？
第一次审核新供应商，首先审核的是供应商的体系和制程。在这一点的回答上，我侧重于供应商体系及现场的管理，而sourcing经理一直强调的是你需要看哪些关键内容或者制程就能确定供应商能做我们的产品，而我当时的心情是很反感，心想哪有第一次就知道供应商是完全能做我们的产品的，那后面的打样和试产是做什么用的，是通过这样一个有效地流程一步一步的来确认供应商有能力做并且有持续做好的能力，这就是为什么克莱斯勒，福特和通用要建立APQP和PPAP的原因，不仅能保证供应商能做出产品，而且能够持续的做出好产品。可惜的是，我没有这样回答，最后被他们认定：对新供应商的稽核80%的时候是在对供应商的体系进行审核，缺少对供应商重点工序的审查….
当材料发生了问题，你如何去解决产险的抱怨？（听他的意思，希望我能把责任推到产险上去，而不是实质的去解决问题…..）
回答是到现场去，看现状现物，而我对他的感觉就是由问题能推就推，当然他说的没有那么明显，但从他的回答中他希望找一个八面玲珑的人，不希望把过多的麻烦扯到自己部门上来。
而用人单位的经理，我不记得他的名字了，只是简单的问了几个问题，也没有看出他的喜好，也没有做什么总结性的讲话。倒是sourcing经理总结了，希望找一个tough的人，能圆滑的处理各个事物，因为这个职位是集团下的，而集团下又有各个工厂的SQE和sourcing，所以这个职位不需要太多的参与材料的解决，更多的是沟通，作为一个项目的Leader自发性的去组织一个项目的开展，要有很强的自觉性和积极性，要有很强的沟通能力，领导能力。而他对我的感觉是：一个做事的人，很认真, 逻辑思维也不错，但不像能很好应对一些突发事件。而且我是第一个面试的人，还要再看看其他的候选人。
到此为止，我认为应该没戏了，但是还是勉强保持笑容，有礼貌的去接受他对我的建议，毕竟一次面试也是一次进步，看来做SDO还是需要很强的实战经验，不是光靠理论, 而是嘴皮子要厉害，逻辑思维能力，动手能力，沟通能力，哎呀，什么时候我才能建立起强壮的心脏！！ 收起阅读 »
质量经理的一天 11-15
这几天有几个美国销售团队的VP，需要看整个生产质量的过程情况，人挺Nice, 因为我的英语沟通能力不是超级强的那种；明白一个道理更重要的是如何听懂他们的问题，我自己表面出来还可以用很多种方式。真刀真枪地上的时候，同时也发现那些英语很厉害的也不过如此；他们专来的没有我知道得多，更多在于平时的交流而已。
说这么多，他们过来主要的要目的是参加客户的QBR meeting, 其中的一个项目需要我去做presentation其中 quality 部分，这样的大场面还真是第一次参加，所以很想把这个推给新来的总监做；做了一番努力没有办法，只有自己硬着头皮上了。但有一点还是比较好的，总监跟我一起view所准备的资料，资料是下面一个QA跟AE一块儿做的，我没有参与得太多，并且客户指定了PPT格式用内容，自己发挥的空间不太多。
辛苦了一个晚上，把所以的资料看多几遍，然后想想如何用英语表面出来，第二天上午先去深WJ hotel跟美国的VP view所有今天的内容。就是需要operation quality sales的口径需要一致。因为我早有准备，再叫他们还是挺相信我们质量的专业性的。所以在view meeting 中没有说得太多有关质量方面的问题。
在前往客人的路上跟美国的VP聊了一些，不知道咋的，他们都喜欢围着我来聊一些话题，让我真受不了，因为我听他们说的太快，听起还真有点困难。不过接下来就有练习听力提搞动力。昨天晚上因为他们错过了蓝球赛，他们还一直耿耿于怀，真让人受不了。
下午三点正式的会议就开始了，有些许紧张，开始部分大多数都是双方的鬼佬对阵，因为他们说的比较快，只能听到七八层，小部分需要靠猜他们的意思。其中有差不多四分之一的内容是我需要讲的部分，开始上去还真有些紧张；美国人的提问一般都是我们的VP与总监回答了，我只是讲而已，还好给我了不少的帮助。只是清楚他们所讲的内容，有点担心自己回答错误，所以还是选择了沉默，由他们去回答与explaim好了。
接来了就是生产部监做的部分，现目前是我的直接上司。我就出去听电话了，想掩饰一下自己快要跳出来的心了。
晚上有一个跟客人在五星级酒店的Dinner，开champagne一起吃喝聊。结果回到工厂就已经十二点打后了。虽然十分辛苦的一天，但收获也是比较多的一天，开了一下眼界。 收起阅读 »
说这么多，他们过来主要的要目的是参加客户的QBR meeting, 其中的一个项目需要我去做presentation其中 quality 部分，这样的大场面还真是第一次参加，所以很想把这个推给新来的总监做；做了一番努力没有办法，只有自己硬着头皮上了。但有一点还是比较好的，总监跟我一起view所准备的资料，资料是下面一个QA跟AE一块儿做的，我没有参与得太多，并且客户指定了PPT格式用内容，自己发挥的空间不太多。
辛苦了一个晚上，把所以的资料看多几遍，然后想想如何用英语表面出来，第二天上午先去深WJ hotel跟美国的VP view所有今天的内容。就是需要operation quality sales的口径需要一致。因为我早有准备，再叫他们还是挺相信我们质量的专业性的。所以在view meeting 中没有说得太多有关质量方面的问题。
在前往客人的路上跟美国的VP聊了一些，不知道咋的，他们都喜欢围着我来聊一些话题，让我真受不了，因为我听他们说的太快，听起还真有点困难。不过接下来就有练习听力提搞动力。昨天晚上因为他们错过了蓝球赛，他们还一直耿耿于怀，真让人受不了。
下午三点正式的会议就开始了，有些许紧张，开始部分大多数都是双方的鬼佬对阵，因为他们说的比较快，只能听到七八层，小部分需要靠猜他们的意思。其中有差不多四分之一的内容是我需要讲的部分，开始上去还真有些紧张；美国人的提问一般都是我们的VP与总监回答了，我只是讲而已，还好给我了不少的帮助。只是清楚他们所讲的内容，有点担心自己回答错误，所以还是选择了沉默，由他们去回答与explaim好了。
接来了就是生产部监做的部分，现目前是我的直接上司。我就出去听电话了，想掩饰一下自己快要跳出来的心了。
晚上有一个跟客人在五星级酒店的Dinner，开champagne一起吃喝聊。结果回到工厂就已经十二点打后了。虽然十分辛苦的一天，但收获也是比较多的一天，开了一下眼界。 收起阅读 »
一位总经理的辞职信和老板的回复
这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。
我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。部分标题做了技术处理。
L 总：
您好!今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策
1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
(1)几个主要运营指标：� 2008 年销售额较上年增长-10.7%，2009 年增长率为 2.3%;� 质量方面：2009 年配套产品退货率为 13.8%;� 成本方面基本变化不*R>� 交货期没有统计数据。
(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：� 了解公司战略规划的员工占比：3.8%;� 认同企业而留下的占比：5.1%;� 员工公平满意度：29.4%;� 越级指挥普遍性：74.5%;� 文件执行率：13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!事实上，在我进公司不久，您重新调整了 2010 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!三、反思对下工作的推动一个企业的成功 80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近 1/4 是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?
4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。
心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是……还有企业文化建设与冲突，等等。以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!
四、反思如何对一个管理者评价： 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果 30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近 70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均 1158 个，人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为 95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉 )，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。记得我曾跟您探讨过 N 次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9 年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。L 总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。
一位总经理辞职信的回复SONG先生：你好！
我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。 首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持要求离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。 下
面我逐一答复你提出的问题。
一、关于你走入企业的决策
你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。
你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。
其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。
我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。
说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。 实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。 你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。 说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！
这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。 你走入企业，是我们双方各取所需的结果。 二、关于战略思路的配合上 问题在于，我要你来干什么？ 我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。
我见到一则颇耐人寻味的故事：一天，一帮正表演抗日题材的电影演员去厕所，在村头碰到一个老农，问厕所怎么走。老农激动地握着他们的手：“太君，你们什么时候打回来的？先不要去厕所，我带你们去抓村干部！”——如果目的不明，必然南辕北辙。
当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。 你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。
也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。 下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！我们的企业又能走多远？ 每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。 到此，也许我的很多行为你就有些理解了。
但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。
三、关于对下工作的推动上
你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。 你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。 其实，出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。
但是，人活一张脸，树活一张皮。
当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？
也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。
因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。
下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑： “据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！ “留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。” 这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。
你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。
四、关于对职业经理的评价
对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。
我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？ 对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”， 也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。 你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。
你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你： 春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。因而决口事件经常发生，这种情况变得越来越严重，到后来抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了...... 这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？ 在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。 收起阅读 »
我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。部分标题做了技术处理。
L 总：
您好!今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策
- 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了 “军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的 ——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
- 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
(1)几个主要运营指标：� 2008 年销售额较上年增长-10.7%，2009 年增长率为 2.3%;� 质量方面：2009 年配套产品退货率为 13.8%;� 成本方面基本变化不*R>� 交货期没有统计数据。
(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：� 了解公司战略规划的员工占比：3.8%;� 认同企业而留下的占比：5.1%;� 员工公平满意度：29.4%;� 越级指挥普遍性：74.5%;� 文件执行率：13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!事实上，在我进公司不久，您重新调整了 2010 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!三、反思对下工作的推动一个企业的成功 80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近 1/4 是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?
4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。
心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是……还有企业文化建设与冲突，等等。以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!
四、反思如何对一个管理者评价： 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果 30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近 70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均 1158 个，人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为 95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉 )，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。记得我曾跟您探讨过 N 次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9 年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。L 总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。
一位总经理辞职信的回复SONG先生：你好！
我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。 首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持要求离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。 下
面我逐一答复你提出的问题。
一、关于你走入企业的决策
你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。
你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。
其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。
我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。
说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。 实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。 你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。 说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！
这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。 你走入企业，是我们双方各取所需的结果。 二、关于战略思路的配合上 问题在于，我要你来干什么？ 我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。
我见到一则颇耐人寻味的故事：一天，一帮正表演抗日题材的电影演员去厕所，在村头碰到一个老农，问厕所怎么走。老农激动地握着他们的手：“太君，你们什么时候打回来的？先不要去厕所，我带你们去抓村干部！”——如果目的不明，必然南辕北辙。
当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。 你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。
也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。 下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！我们的企业又能走多远？ 每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。 到此，也许我的很多行为你就有些理解了。
但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。
三、关于对下工作的推动上
你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。 你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。 其实，出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。
但是，人活一张脸，树活一张皮。
当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？
也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。
因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。
下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑： “据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！ “留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。” 这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。
你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。
四、关于对职业经理的评价
对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。
我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？ 对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”， 也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。 你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。
你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你： 春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。因而决口事件经常发生，这种情况变得越来越严重，到后来抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了...... 这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？ 在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。 收起阅读 »
人在质量囧途之 泰囧
我在质量管理这条路上摸趴滚打多年，经历了一些风风雨雨，有成功的喜悦欢乐，也有失败的困惑迷茫，酸甜苦辣一路走来，个中滋味，只有亲身经历才知。人在质量囧途，糗事一箩筐，其中有几件质量管理工作中的糗事，现时想来有几份好笑几份尴尬还有几份无奈。
有一次，一新款电动产品试产，品管部进行了七、八次工程试产测试，均没有发现问题，各项测试均PASS，于是老板就带美国客户过来检查新产品准备放产。当时老板信心满满，在客户面前夸口说新产品无问题，没想到现场抽取测试6PCS中有1PC做跌落测试FAIL，跌落后无功能，后来拆出分析才发现是有处焊点未焊好。美国客户和老板当场傻眼了，不用说老板当场把我狠狠K了一顿。那个情形真叫一个“囧 ”呵！
有一次，一批出口到日本的产品，数量少客户要求高，老板要求由品管部全检出货，由我这个品质大佬带领一帮QA全检，没想到货到日本后，恰好此货又由日本QC抽检，检查到其中一箱少装了1PC产品，后来给客户要求又是补货又是写改善报告，又来工厂现场稽核，才算结案。这事让我汗颜。QA检的货还有问题，如何了得？质量囧途我又“囧”了一回！
还有一次，有一款电子产品，HK客户验货验了四次才PASS，十几项功能、测试均OK，就是外观方面有问题，小失误出大问题，每次退货都是出在电子显示屏上面，每次退货问题点不一，不是字母模糊，就是字母印错，要不是字母印倒。把我搞蒙了，想想够倒霉真是“泰囧”了。4次REJECT也创我做质量的失败的历史记录。后来痛定思痛，想办法彻底解决好显示屏字母问题，终于验货通过。
当然这些都是我之前做质量管理的一些失败“囧”事，可能很多质量人都有碰到过甚至更严重都有，但有时想来，就是经过一次次的失败，我们从中汲取经验和教训，总结原因，想办法完善，一步步成长，“囧”一次才能长一智。细节决定成败，不单做质量如此，做其他任何一件事情也是如此。
我相信，质量囧途是短暂的，只要努力付出，一定会有收获，不经历风雨怎能见彩虹。
各位做质量的朋友，有品质管理方面的糗事或者失败的故事和经历吧，说出来分享一下，共同进步共同提高啊！
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【总结】我的2012小结，走得不寂寞
在一年既将过去，成为历史的时候，总想留下点什么，这或许就是人类贪婪、懒惰、不满足的本性。请原谅，很不幸我也是此成员中的一员，总是反复无常，总是寄希望予未来，殊不知已懵懵懂懂，稀里糊涂走过了儿立之年。
诚然，在成长路上的跌跌碰碰、曲曲折折或许可以避免，也大可无须避免和计较，而在成长的时光机里可以自由来回往返吗？可以肆意而为，毫无怜惜吗？小时候，跌倒了，再站起来，碰撞了，给转过弯，再疼再累再苦，权只当作是一种锻炼，一种磨历、一种积累，因为那时的我们正值青春年少，意气风发，犯一点小错也无关紧要和在所难免。当时间的年轮，不经意间跨过2012，蓦然回首，心中究竟还有多少迷惘和惆怅，多少徘徊和叹惜？生命，我可以重来一回吗？
过去。每个人都有过去，过去总会患得患失，这又何须在意。2012貌似还踩在脚下，可一恍间不也就成了过去吗？在这一年里，所有的人、事都会成为过眼云烟，化为回忆。过去，开心也好，痛苦也罢，总会释然和忘怀，相忘于时间的长河。
失去。在逝去的一年里，这算是失去吗？时间不会再倒流回2012。因此，要学会接受失去，这样才能更好的把握现在和将来。失去时，总会恋恋不舍，失去后，总会念念不忘。或许，我们真应该计划好，过好每一天，每一小时，每一分钟，每一秒，这样才不会因为失去而感到恐慌和懊恼。
未来。我们总在规划未来，可未来总是变化太快，不容我们想好，已匆匆沦为过去。对于未来，总是想得太多，做得太少，计划太多，实现太少。其实，未来的的蓝图并不是遥不可及，也不是天方夜谭，只要脚踏实地，一步一个脚印，未来只有一步之遥，跨过去，就在脚下。
机会。机会永远是留给有准备的人，为此我每时每刻都在准备，等待属于我的机会的来临，因为那将是我所有的希望和梦想的开始。可机会永远都是可遇而不可求，也许，我是一直都在准备，但一直都没准备好，因此，也只能眼睁着一次一次与机会擦肩而过，而失之交臂。机会失去的多了，发现机会其实不是靠等待得来的，而是在没有机会的时候，要主动尝试多种办法和途径去创造机会。在来年之际，希望信心满满地把握好属于自己的每一次机会，不会一再错失。
学习。每一个人一生都在孜孜不倦地学习，都在以最快的速度在适应这个社会的改变，以换取不被淘汰。很可惜，这一年没有制定学习计划，没有任何进取。其实，内心深处世界真实地告诉自己很想充充电，以告慰一年时光的逝去。有时，学习其实就是为了取悦自己的心情，换一种心态去领悟这个世界。
成长。一路走来，一路成长，尽管满是坎坷和泥泞，满是辛酸和泪水，但仍满心畅快和欢心，缘于你理解和禅悟了一路上成长的真谛。不再纠结于时光的流逝，沉迷于过去的种种，而放眼于活在当下。在这一年，明白了很多道理，想通了很多事。有时放下，也是一种成长，让心自由的奔骋在广阔的心胸，凌驾于得失之上。
信心。每个人心中都有一把利剑，那就是信心，它无坚不催，所向披靡。信心源于信仰，源于你对生命的尊重和对生活的希望。因此，无论面对多大的困难都会勇往直前、无所畏惧，那是因为内心的信心，强大到足以支撑你战胜一切。信心也不是常胜将军，它需要你不断的打气，以此来武装自己，直面强大的敌人。
在2012里，有过去的回忆，有失去的恐慌，有憧憬的未来，有等待的机会，有学习的徘徊，有成长的得失，有强大的信心，这一程走得不寂寞。
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诚然，在成长路上的跌跌碰碰、曲曲折折或许可以避免，也大可无须避免和计较，而在成长的时光机里可以自由来回往返吗？可以肆意而为，毫无怜惜吗？小时候，跌倒了，再站起来，碰撞了，给转过弯，再疼再累再苦，权只当作是一种锻炼，一种磨历、一种积累，因为那时的我们正值青春年少，意气风发，犯一点小错也无关紧要和在所难免。当时间的年轮，不经意间跨过2012，蓦然回首，心中究竟还有多少迷惘和惆怅，多少徘徊和叹惜？生命，我可以重来一回吗？
过去。每个人都有过去，过去总会患得患失，这又何须在意。2012貌似还踩在脚下，可一恍间不也就成了过去吗？在这一年里，所有的人、事都会成为过眼云烟，化为回忆。过去，开心也好，痛苦也罢，总会释然和忘怀，相忘于时间的长河。
失去。在逝去的一年里，这算是失去吗？时间不会再倒流回2012。因此，要学会接受失去，这样才能更好的把握现在和将来。失去时，总会恋恋不舍，失去后，总会念念不忘。或许，我们真应该计划好，过好每一天，每一小时，每一分钟，每一秒，这样才不会因为失去而感到恐慌和懊恼。
未来。我们总在规划未来，可未来总是变化太快，不容我们想好，已匆匆沦为过去。对于未来，总是想得太多，做得太少，计划太多，实现太少。其实，未来的的蓝图并不是遥不可及，也不是天方夜谭，只要脚踏实地，一步一个脚印，未来只有一步之遥，跨过去，就在脚下。
机会。机会永远是留给有准备的人，为此我每时每刻都在准备，等待属于我的机会的来临，因为那将是我所有的希望和梦想的开始。可机会永远都是可遇而不可求，也许，我是一直都在准备，但一直都没准备好，因此，也只能眼睁着一次一次与机会擦肩而过，而失之交臂。机会失去的多了，发现机会其实不是靠等待得来的，而是在没有机会的时候，要主动尝试多种办法和途径去创造机会。在来年之际，希望信心满满地把握好属于自己的每一次机会，不会一再错失。
学习。每一个人一生都在孜孜不倦地学习，都在以最快的速度在适应这个社会的改变，以换取不被淘汰。很可惜，这一年没有制定学习计划，没有任何进取。其实，内心深处世界真实地告诉自己很想充充电，以告慰一年时光的逝去。有时，学习其实就是为了取悦自己的心情，换一种心态去领悟这个世界。
成长。一路走来，一路成长，尽管满是坎坷和泥泞，满是辛酸和泪水，但仍满心畅快和欢心，缘于你理解和禅悟了一路上成长的真谛。不再纠结于时光的流逝，沉迷于过去的种种，而放眼于活在当下。在这一年，明白了很多道理，想通了很多事。有时放下，也是一种成长，让心自由的奔骋在广阔的心胸，凌驾于得失之上。
信心。每个人心中都有一把利剑，那就是信心，它无坚不催，所向披靡。信心源于信仰，源于你对生命的尊重和对生活的希望。因此，无论面对多大的困难都会勇往直前、无所畏惧，那是因为内心的信心，强大到足以支撑你战胜一切。信心也不是常胜将军，它需要你不断的打气，以此来武装自己，直面强大的敌人。
在2012里，有过去的回忆，有失去的恐慌，有憧憬的未来，有等待的机会，有学习的徘徊，有成长的得失，有强大的信心，这一程走得不寂寞。
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质量经理的一天 6-7
请小心你的思想，他会影响你的行为！
请小心你的行为，他会影响你的习惯！
请小心你的习惯，他会影响你的性格！
请小心你的性格，他会影响你的命运！
现在利用中午休息怕时候看看余思维的讲座，必须得fresh自己的头脑思想，不能让不完善与一些不科学的管理意识留下驻地，因为自己下一份工作是一个管理完善，制度健全的外资企业；更新自己的思想，迎接新的挑战。
日常的管理工还得继续，现目前招人十分困难，留下的也都是一些素质比较低的，在外面比较难混得下的人才会来。让我实在是难以摆脱这种人员流动性非常大的局面。普通QC也差不多在2200-2500之前的工资范围，员工不服从管理的还是普遍存在。
上个月有员工不服从加班，所以把额外的奖金全部扣除，今天在车间的时候还要找我麻烦，为何要扣他的奖金，为何要听管理人员的片面之词；试想下面7-80人，为何我只扣除了两三个人的奖金，这肯定是有原因的。开始还是心平气和地跟他讲，因为昨天还是继续没有加班， 十分明确的，不回班一次会扣掉50%，两次就全部扣完。还好是我每个月开会明确的东西。还跟我在车间大吵，我也很肯定，如果今晚还是不加班，我会开出warning letter给到他，那么他的年终奖金就会被取消。我一直在思考，现在的人是怎么了，都想没有付出就想得到回报，帮他们争取更多的福利是应该的，也是必须的。如果没有那么就是我们这些管理人员欠他们的一样。
我想无论走到哪里，都需要保持一份平和的心态去对待事情和人物。首先需要付出，别想着为了一定要得到回报才想到付出。当真正你的付出没有得到回报，可以选择换一种方式与环境。那样也可以会有不一样的结果。
临自己快要离开的时候，才发现我在经理级别的工资真是很低的。这个我有知道，但没有想到低得如此之多。不是公司给不起，而是我开始的要求真的很低。这不是失落，而是给广大的求职者说，很多的时候，也不要太低估自己的价值！ 收起阅读 »
请小心你的行为，他会影响你的习惯！
请小心你的习惯，他会影响你的性格！
请小心你的性格，他会影响你的命运！
现在利用中午休息怕时候看看余思维的讲座，必须得fresh自己的头脑思想，不能让不完善与一些不科学的管理意识留下驻地，因为自己下一份工作是一个管理完善，制度健全的外资企业；更新自己的思想，迎接新的挑战。
日常的管理工还得继续，现目前招人十分困难，留下的也都是一些素质比较低的，在外面比较难混得下的人才会来。让我实在是难以摆脱这种人员流动性非常大的局面。普通QC也差不多在2200-2500之前的工资范围，员工不服从管理的还是普遍存在。
上个月有员工不服从加班，所以把额外的奖金全部扣除，今天在车间的时候还要找我麻烦，为何要扣他的奖金，为何要听管理人员的片面之词；试想下面7-80人，为何我只扣除了两三个人的奖金，这肯定是有原因的。开始还是心平气和地跟他讲，因为昨天还是继续没有加班， 十分明确的，不回班一次会扣掉50%，两次就全部扣完。还好是我每个月开会明确的东西。还跟我在车间大吵，我也很肯定，如果今晚还是不加班，我会开出warning letter给到他，那么他的年终奖金就会被取消。我一直在思考，现在的人是怎么了，都想没有付出就想得到回报，帮他们争取更多的福利是应该的，也是必须的。如果没有那么就是我们这些管理人员欠他们的一样。
我想无论走到哪里，都需要保持一份平和的心态去对待事情和人物。首先需要付出，别想着为了一定要得到回报才想到付出。当真正你的付出没有得到回报，可以选择换一种方式与环境。那样也可以会有不一样的结果。
临自己快要离开的时候，才发现我在经理级别的工资真是很低的。这个我有知道，但没有想到低得如此之多。不是公司给不起，而是我开始的要求真的很低。这不是失落，而是给广大的求职者说，很多的时候，也不要太低估自己的价值！ 收起阅读 »
质量经理的一天 5-21
工厂订单日益增多，车间很忙，现在所有的过道，角落都塞满了的是成品，WIP. 虽然这跟质量不太相关，但我是公司的6S挂名的推委会主席，只是一个挂名而已；跟以前那位6S推委会的主席还有一些合作，自从他离开公司之后，这一块的工作已经是一片空白。
车间的6S如此糟糕，我是非常上心，它同样对品质的影响相当大。经常会收到客人反馈混装，或是贴错标签，相信这完全跟车间的6S管理息息相关。由于工厂的空间有限，所以很多的产品是帐入库，非实物则不入库，直接出货。所以很多产品堆入在车间，或是周转区。导致了直接堵塞车间的直接原因之一；我对车间，仓库现场堪查，车间人员与CS人员的了解的一些信息得出需要从以下几个方面去改善。
造成此情况需要以下几点去改善；
1、订单与生产进度的管理，任何一家企业都想接到大的订单与长时间持续下的订单，但我们公司自从增加了更多的订单的时候；由于车间场地问题而周转不开；我去车间查看所有的货基本上都是一至两家工厂的货，其它的都是平时正常的产品的货物。而在确认客人交货期之后，我们公司的产品都是十分简单的工序，所以完全可以做到提前一天或是当开生产出来，而且我们有足够的原材料库存。在CS精准的交货期下，PMC严格按照生产的排期进行生产。那么正常情况下，做出一批产品，出货一批。就不会造成所有的混乱。而从CS的信息反馈就是生产部门很多的不配套生产。所以下面会讲到PMC排单与生产进度的控制。
2、生产车间严格按照PMC的排单进行生产，由于我们的车间生产是计件的，所以在有材料的情况下，员工与车间都希望把好做的，与好赚的先做出来，不会理会PMC与CS排单与产品配套问题；车间生产是由自己的意愿生产，必然会造成相当一部分产品滞留在工厂，占用了车间的场地；那么生产总监一句话，有任何地方都可以放货，所以造成了生产只管生产，有地放四处乱放产品。也是造成这个局面的推手之一。
3、第三就是仓库的管理，特别混乱；我去车间现场查看，（车间二楼的阁楼）中间有大把地方空间可以放货，另一个仓库，里面所有的放得乱七八槽，大部分的产品都是生产的Overproduction，没有清理，过道，通道全部堵塞，仓库的管理人员很多，每一个都是坐到办公到吹空调。根本不管理这些货物；我真的有些看不下眼了。我相信如果能将仓库管理好；那么可以解决50%的问题。
4、工艺标准，给到生产部门的损耗过多，造成了过量生产产生了仓库的积压。我曾经对公司彩印部分的过量生产进行了改善，但对纸箱这部分一直未有数据而未进行改善。
发现问题与改善问题其实并不难，我们只要多到现场去查看，多找一些相关人员进行沟通。结果与真相一切尽在其中；如果老板十分重视些问题，我会将我的意见呈报上去，并成立一个团队去一项一项地改善。
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车间的6S如此糟糕，我是非常上心，它同样对品质的影响相当大。经常会收到客人反馈混装，或是贴错标签，相信这完全跟车间的6S管理息息相关。由于工厂的空间有限，所以很多的产品是帐入库，非实物则不入库，直接出货。所以很多产品堆入在车间，或是周转区。导致了直接堵塞车间的直接原因之一；我对车间，仓库现场堪查，车间人员与CS人员的了解的一些信息得出需要从以下几个方面去改善。
造成此情况需要以下几点去改善；
1、订单与生产进度的管理，任何一家企业都想接到大的订单与长时间持续下的订单，但我们公司自从增加了更多的订单的时候；由于车间场地问题而周转不开；我去车间查看所有的货基本上都是一至两家工厂的货，其它的都是平时正常的产品的货物。而在确认客人交货期之后，我们公司的产品都是十分简单的工序，所以完全可以做到提前一天或是当开生产出来，而且我们有足够的原材料库存。在CS精准的交货期下，PMC严格按照生产的排期进行生产。那么正常情况下，做出一批产品，出货一批。就不会造成所有的混乱。而从CS的信息反馈就是生产部门很多的不配套生产。所以下面会讲到PMC排单与生产进度的控制。
2、生产车间严格按照PMC的排单进行生产，由于我们的车间生产是计件的，所以在有材料的情况下，员工与车间都希望把好做的，与好赚的先做出来，不会理会PMC与CS排单与产品配套问题；车间生产是由自己的意愿生产，必然会造成相当一部分产品滞留在工厂，占用了车间的场地；那么生产总监一句话，有任何地方都可以放货，所以造成了生产只管生产，有地放四处乱放产品。也是造成这个局面的推手之一。
3、第三就是仓库的管理，特别混乱；我去车间现场查看，（车间二楼的阁楼）中间有大把地方空间可以放货，另一个仓库，里面所有的放得乱七八槽，大部分的产品都是生产的Overproduction，没有清理，过道，通道全部堵塞，仓库的管理人员很多，每一个都是坐到办公到吹空调。根本不管理这些货物；我真的有些看不下眼了。我相信如果能将仓库管理好；那么可以解决50%的问题。
4、工艺标准，给到生产部门的损耗过多，造成了过量生产产生了仓库的积压。我曾经对公司彩印部分的过量生产进行了改善，但对纸箱这部分一直未有数据而未进行改善。
发现问题与改善问题其实并不难，我们只要多到现场去查看，多找一些相关人员进行沟通。结果与真相一切尽在其中；如果老板十分重视些问题，我会将我的意见呈报上去，并成立一个团队去一项一项地改善。
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质量经理的一天 5-17
公司的集团在中国区的贸易公司在5月份会全部关闭了，曾经五六百人的贸易公司，年销售售几十亿的公司也经历不起中国经济与人员变动的政治影响而一步步走向衰落，虽然那时候还没有到工厂来上班。但经历过那段历史的人都在不时向我诉说着那个时候的辉煌。
虽然中国区的贸易公司取消了，那部分的业务全部放置在工厂，对公司的业务有时一步的增加。本来经过努力，工厂其它方面的业务都一步步好起来。还是一句老话，打江山容易，但守江山可能会更难。我们工厂是一步向下一代的转换的过程，我也是属于第二代人招聘的中高层管理人员，工厂虽是中外合资的企业，但管理的模式却是港资的管理方式，工厂还算是一家大中型的工厂，今后是否会被外资全部收购，也是很难讲的。小老板了现在也是在学习管理方法也经验的时间段。但最终大板还是在他老妈那儿。
这是我的一块实验田，许多的管理方法与经验可以在这儿实现。也可以与公司一步步地成长。在成长的同时，也需要自己不断地完善自己，与时俱进吧！
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虽然中国区的贸易公司取消了，那部分的业务全部放置在工厂，对公司的业务有时一步的增加。本来经过努力，工厂其它方面的业务都一步步好起来。还是一句老话，打江山容易，但守江山可能会更难。我们工厂是一步向下一代的转换的过程，我也是属于第二代人招聘的中高层管理人员，工厂虽是中外合资的企业，但管理的模式却是港资的管理方式，工厂还算是一家大中型的工厂，今后是否会被外资全部收购，也是很难讲的。小老板了现在也是在学习管理方法也经验的时间段。但最终大板还是在他老妈那儿。
这是我的一块实验田，许多的管理方法与经验可以在这儿实现。也可以与公司一步步地成长。在成长的同时，也需要自己不断地完善自己，与时俱进吧！
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质量经理的一天 5-2
今天周三，连续休了三天，今天又要投入到紧张的工作中去；上午需要去客人处开会检讨品质问题，最近部门的人员变动有些大，所以有些工作也十分繁琐，因为新人还没有那么快上手，所以许多的事情需要自己亲力亲为。
有许多的新的东西，还是叫新人做的好，主管虽然做了很多年，但也有一摊子事情需要做。毕境有90多号人的部门，一个QA主管，一个QC主管。管了三个厂区，每天应对生产部与客人的事情都需要很多的时间与精力去完成。
我就负责部门的规划，与重大的事情跟进了。员工的意识培训，让每个QC检验员都需要接受一些客人的要求与标准，也需要较多的时间与精力去完成。在这类似于民企与外企的工厂，很多的好的方式很难去开展。不是没能平台，而是没有人支持与关注度太低，最重要的还是企业文化问题。
最近工作特别郁闷，思想有些像消极的一方面去想。主要原因还是生产各个部门的不配合造成的，也是因为其它部门的人员变动也挺大，所以造成很多的事情也自然而然成为了我们部门的事情了，每个部门的人都不是积级面对自己部门的困难，总想着将一些问题推出去，让别人去解决，每个管理人员都为着一些小事奔波，根本没有时间去策划部门规划，如何提升等。
做管理面临着来自各方的压力，如逆水行舟，不进则退！是时候冷静思考一下自己的定位，及下一步的工作重心。最重要的要有方向感，与那种自信心。刚来这家公司的时候自信心爆满，所以再辛苦都十分开心。或是许是这种消极的心态促使没有工作的动力。而这种消极的心理是来自生产各部门主管的不负责任的态度。与其它部门经理自扫门前雪的那种工作的作风！
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有许多的新的东西，还是叫新人做的好，主管虽然做了很多年，但也有一摊子事情需要做。毕境有90多号人的部门，一个QA主管，一个QC主管。管了三个厂区，每天应对生产部与客人的事情都需要很多的时间与精力去完成。
我就负责部门的规划，与重大的事情跟进了。员工的意识培训，让每个QC检验员都需要接受一些客人的要求与标准，也需要较多的时间与精力去完成。在这类似于民企与外企的工厂，很多的好的方式很难去开展。不是没能平台，而是没有人支持与关注度太低，最重要的还是企业文化问题。
最近工作特别郁闷，思想有些像消极的一方面去想。主要原因还是生产各个部门的不配合造成的，也是因为其它部门的人员变动也挺大，所以造成很多的事情也自然而然成为了我们部门的事情了，每个部门的人都不是积级面对自己部门的困难，总想着将一些问题推出去，让别人去解决，每个管理人员都为着一些小事奔波，根本没有时间去策划部门规划，如何提升等。
做管理面临着来自各方的压力，如逆水行舟，不进则退！是时候冷静思考一下自己的定位，及下一步的工作重心。最重要的要有方向感，与那种自信心。刚来这家公司的时候自信心爆满，所以再辛苦都十分开心。或是许是这种消极的心态促使没有工作的动力。而这种消极的心理是来自生产各部门主管的不负责任的态度。与其它部门经理自扫门前雪的那种工作的作风！
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哎！离开了奋斗了6年的汽车行业
（此文纯粹自己的一些感悟，谈不上什么长篇大论，也说不上什么经验总结，就是言语以纪念我工作过的这个行业。理科毕业的多年不曾写这么多文字了，思绪有点凌乱，写的也乱七八糟的，大家将就的看下吧。）
我做汽车这行6年，领悟出来质量的含义可以概括为两句话：1.质量是沟通出来的，2。别把质量看的太重要。稍微解释下，很多时候做质量并不是要求很严格就是质量好，会存在质量过剩，一个合理的质量标准都是和顾客反复沟通的过程中得到的，所以一定要领悟顾客的要求为第一精髓，别怕和顾客打电话。不要把产品质量看的很重要，说实话在中国做质量的并没有把质量放在第一位，质量再好，人际关系没搞好也是没用，所以别把质量看的太重要。
我在6年多的时间里总共换了4家公司，一家是中日合资的汽配公司，一家是二线主机厂，一家是二次配套的汽配公司，最后一家是民营的汽配公司。我一家一家的谈谈。
我从06年毕业进入一家中日合资的汽配企业，这个企业我干了3年多，从试用期的车间操作工到制造部的产品工程师，试用期的时候主要在车间干活，一边熟悉产品，每周需要写工作总结。其实我觉得刚毕业一店经验没有确实需要在在车间干一段时间适应下，有理论结合实际操作会对以后玩转项目有很大的帮助。后续3年的时间一直在制造部对量产后的项目管理，接触的主机厂有大众，丰田，日产等。我在这个企业呆了后再跳到其他企业就感觉日企的工作态度很严谨，并不是说我崇拜日本人，但是他们工作态度确实值得我们学习，从我们的日方人员到丰田的日方人员，工作就是做的很细致，而且对车间现场的管理也是要求的很严格，特别是车间5S和作业要求的细致性，是我们无法比拟的。特别是对IE的重视，降成本是一个重点，有一年光降成本降了100W。
我离开的主要原因还是因为时间太久得不到提升吧，个人认为如果一个人在一个工作岗位呆了三年没有得到提升或者调动的话，那就是你以后提升机会会很少，所以那时候我选择了离开，我运气还好，进入了一家二线的主机厂。
在主机厂呆了一年多，主要从事供应商管理，也就是SQE，分管内外饰。在主机厂工作的高度是在配套公司所不能比拟的，站的角度比较高所以思路也感觉宽阔了，所以做汽车行业最好还是去主机厂呆段时间，会比较系统的了解汽车行业，对将来的发展也有好处。所以但是站在那个位置，吃拿卡要不能避免，多多少少会有点，事情说多也多，说少也少，闲的时候你一天不来都没事，忙的时候天天开会到半夜。
其实离开主机厂的原因很简单，和领导关系不和睦，新官上任三把火放我头上了，我赌气出走。
第三家是一个二次配套厂家，厂很小，老板还算可以。但是只做了三个月做不下去了，原因很简单，光给我安了个质量经理的头衔，不给我手下兵，干活都要自己出马，然后公司大大小小基本都是他亲戚，使唤不动。
最后家是我最满意的，但是不得不离开的，干了半年的质量工程师，接触了很多大众，通用，神龙，福特的客户，我那个组基本就我一个质量工程师，但是领导比较放权，基本我说了算的，产品多问题也多，基本一天一个问题，但是还好都解决了，没给客户留下什么坏印象。忙并快乐着。
下面是对一些总结，希望对刚入这个行业或者选择加入这个行业的你有些帮助
1.汽车行业大体就三个层次，1）主机厂也就是汽车组装厂，好点么丰田，大众，通用，差点么吉利，奇瑞，比亚迪。
2）一次配套厂家，好点么美资，欧资（独资），一般点的么合资，差点的么民营和台资。
3）二次配套供应商
在选择方面能进主机厂肯定先选择主机厂，会对你以后的发展很有帮助，实在进不了主机厂也得进一次配套厂家，最好是合资或者外商独资。二次配套什么就别去了对你将来的发展不利。
2.薪资方面，不管是主机厂还是配套厂家，质量人的工资待遇算是一般，外资企业还算可以，民营企业完全靠你的工作经验和面试谈的。宁波方面质量工程师外资一般在8K~1W，合资一般在4K~7K，民营2K~5K（仅供参考）。
3.汽车说白了也就是个组装产品，按类别分也就是内外饰，电器，底盘和动力4大系统组成，按材料分也就是金属，塑料和橡胶。所以选择一次配套企业的时候最好还是选择有点技术含量的比较好，虽然每个系统各有专精，但是相对而言技术含量越高，你的待遇得到提升的机会越大，而且公司会越来越重视你。
说完了，还有什么我想到了再补充，你们先随便看看。 收起阅读 »
我做汽车这行6年，领悟出来质量的含义可以概括为两句话：1.质量是沟通出来的，2。别把质量看的太重要。稍微解释下，很多时候做质量并不是要求很严格就是质量好，会存在质量过剩，一个合理的质量标准都是和顾客反复沟通的过程中得到的，所以一定要领悟顾客的要求为第一精髓，别怕和顾客打电话。不要把产品质量看的很重要，说实话在中国做质量的并没有把质量放在第一位，质量再好，人际关系没搞好也是没用，所以别把质量看的太重要。
我在6年多的时间里总共换了4家公司，一家是中日合资的汽配公司，一家是二线主机厂，一家是二次配套的汽配公司，最后一家是民营的汽配公司。我一家一家的谈谈。
我从06年毕业进入一家中日合资的汽配企业，这个企业我干了3年多，从试用期的车间操作工到制造部的产品工程师，试用期的时候主要在车间干活，一边熟悉产品，每周需要写工作总结。其实我觉得刚毕业一店经验没有确实需要在在车间干一段时间适应下，有理论结合实际操作会对以后玩转项目有很大的帮助。后续3年的时间一直在制造部对量产后的项目管理，接触的主机厂有大众，丰田，日产等。我在这个企业呆了后再跳到其他企业就感觉日企的工作态度很严谨，并不是说我崇拜日本人，但是他们工作态度确实值得我们学习，从我们的日方人员到丰田的日方人员，工作就是做的很细致，而且对车间现场的管理也是要求的很严格，特别是车间5S和作业要求的细致性，是我们无法比拟的。特别是对IE的重视，降成本是一个重点，有一年光降成本降了100W。
我离开的主要原因还是因为时间太久得不到提升吧，个人认为如果一个人在一个工作岗位呆了三年没有得到提升或者调动的话，那就是你以后提升机会会很少，所以那时候我选择了离开，我运气还好，进入了一家二线的主机厂。
在主机厂呆了一年多，主要从事供应商管理，也就是SQE，分管内外饰。在主机厂工作的高度是在配套公司所不能比拟的，站的角度比较高所以思路也感觉宽阔了，所以做汽车行业最好还是去主机厂呆段时间，会比较系统的了解汽车行业，对将来的发展也有好处。所以但是站在那个位置，吃拿卡要不能避免，多多少少会有点，事情说多也多，说少也少，闲的时候你一天不来都没事，忙的时候天天开会到半夜。
其实离开主机厂的原因很简单，和领导关系不和睦，新官上任三把火放我头上了，我赌气出走。
第三家是一个二次配套厂家，厂很小，老板还算可以。但是只做了三个月做不下去了，原因很简单，光给我安了个质量经理的头衔，不给我手下兵，干活都要自己出马，然后公司大大小小基本都是他亲戚，使唤不动。
最后家是我最满意的，但是不得不离开的，干了半年的质量工程师，接触了很多大众，通用，神龙，福特的客户，我那个组基本就我一个质量工程师，但是领导比较放权，基本我说了算的，产品多问题也多，基本一天一个问题，但是还好都解决了，没给客户留下什么坏印象。忙并快乐着。
下面是对一些总结，希望对刚入这个行业或者选择加入这个行业的你有些帮助
1.汽车行业大体就三个层次，1）主机厂也就是汽车组装厂，好点么丰田，大众，通用，差点么吉利，奇瑞，比亚迪。
2）一次配套厂家，好点么美资，欧资（独资），一般点的么合资，差点的么民营和台资。
3）二次配套供应商
在选择方面能进主机厂肯定先选择主机厂，会对你以后的发展很有帮助，实在进不了主机厂也得进一次配套厂家，最好是合资或者外商独资。二次配套什么就别去了对你将来的发展不利。
2.薪资方面，不管是主机厂还是配套厂家，质量人的工资待遇算是一般，外资企业还算可以，民营企业完全靠你的工作经验和面试谈的。宁波方面质量工程师外资一般在8K~1W，合资一般在4K~7K，民营2K~5K（仅供参考）。
3.汽车说白了也就是个组装产品，按类别分也就是内外饰，电器，底盘和动力4大系统组成，按材料分也就是金属，塑料和橡胶。所以选择一次配套企业的时候最好还是选择有点技术含量的比较好，虽然每个系统各有专精，但是相对而言技术含量越高，你的待遇得到提升的机会越大，而且公司会越来越重视你。
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别了，老外质量总监
收到 Robert 从泰国发来的邮件，说他辞职后首先回泰国参加了一场为期8天的特种兵野战营训练，目前已回到正常生活，在家带孩子找工作，总算为他松了一口气。 Robert 总是这么与众不同。8岁赤脚开着小摩托在美国农村的田地里飙车，18岁因为家贫在美国当兵，念军校，学焊接、无损检测、质量控制，参加过越战、伊拉克战争。。。。。。
第一次在食堂与 Robert 共进午餐，我知道他是我们质量部未来的新总监，很想了解他是个什么样的人，便问他最喜欢什么。60多岁的他掏出手机封面照，自豪的 Show 给我看：”瞧，这是我最心爱的女朋友！"——一辆非常fasion的摩托车。“我每天和她一起在武汉飙车80公里每小时以上。。。。。。”
后来和 Robert 交谈多了，便习惯了他这种跳跃式的思维。每每和他谈到NCR、车间欺负检查员。。。。。。谈着谈着他就开始给我们讲述战场上的搏杀。我时常想，相对与生与死之间的抉择来说，质量人每天“放行“还是”叫停”的纠结对他来说可能真的只是小儿科。我们质量部的同事曾打趣，搞质量的人最好是“不要脸的”，谁都敢得罪；现在来了个“不要命的”，岂不更好。
Robert 的确与几任中外质量总监风格都不同。在我们这个跨国公司的中国工厂，每月甚至每周他都会收到大量的要求提供质量统计分析报告的上级领导邮件，他时常迅速回信：“我这几天忙于外审，很重要，对不起我没时间做报告。”或者干脆把邮件删掉（这也注定了他的总监生涯不会太长）。他这样做，很让我轻松——前几任质量总监常常会把这些头痛的邮件直接转给我处理。但我还是很为他担心：“质量统计还是有必要的。。。。。。” “什么工作都是有必要的，但未见得是最重要的。” 他毫不犹豫：“在产品质量稳定时期，质量统计为质量改进提供了依据；但在产品质量不稳定的时候，纠正偶然因素就是当务之急。我每天坐在这里写半天报告的时间，可以到现场去协调解决一个实际问题了。” 我知道他作为一个老外质量总监每天花半天的时间在车间巡视，对车间工人是个不小的压力，但还是觉得他作为一位职业经理人，对Boss的要求应该尽量满足。"你不怕老板烦你炒你吗？"“不怕。”Robert很淡定。“你们都怕老板不高兴失去饭碗，我不怕。我在泰国有数千亩的田庄，如果下岗，就回家当牛仔去。”
一个性情中人当质量总监，大概每天会遇到太多不开心的事情。但他也会做出很多意外之举。比如，我们工厂有几个德国客户代表，像法西斯一样讨厌，经常无理的要求我们更改工艺方案。前几任质量总监包括前任老美质量总监都对他们没办法，Robert一来就把他们都召集起来开会。“根据合同和相关法规标准，你们是无权变更我们的工艺的！如果这是在美国，根据你们白纸黒字所犯的错误，我一定要把你们送上法庭！” 这次会后，德国监造们都安静多了。
Robert 发狠时谁也无法阻拦，但他大多数时候都非常愿意帮助人。比如，我告诉他我已经从事了近两年的质量统计工作，我实在不喜欢每天面对电脑，让青春在键盘间滑落。尽管他很不舍得我为质量部做出的精美报告，他还是费劲周折，最终满足了我想当一名真正的质量工程师的愿望。记得我在那段想换岗的日子，和我的顶头上司一个老外质量经理闹得很不愉快（他不希望我离开他的部门），每天闷闷不乐的做着报告，看见 Robert 也不想理。我几次找他帮忙，他总是让我耐心等待，要我听经理的话，和经理一起好好工作，好好沟通转岗事宜： “Pls give some time to your Manager. Believe me, you’ll get what you want.”。说实话，我不太相信他，有一次还直截了当的对他说：“我听说你们美国文化是只认白纸黑字，口说无凭的。” 他很尴尬的看着我，不再劝我。
有一天上午，我感冒了正在擤鼻涕，Robert 从旁边路过。他停下脚步，观察我半天，小心翼翼的问我：“Lucy... are you OK?” "啊？I am not crying. Take it easy." 他还是不相信的关切的看着我。那天下午，HR 经理就找我谈转岗的手续了。
记得 Robert 正式通知我我将成为一名项目质量工程师的那天，我像燕子一样轻快的飞出他的办公室，他探出头来把我喊住：“Lucy! Remember, when seeing your Manager, pls smile ...” 然后夸张的做了一个搞笑的微笑表情，让我意识到我应该艺术的对待我那位正在生闷气的前经理。原来以为只有中国人才会这么心细如发呢。
作为一个搞统计的工程师，我和 Robert 工作上的来往并不多。美国人不喜欢越级管理，他们更喜欢只和我们的经理们谈工作。偶尔从其他部门、NoBo、AI 处得知在Robert 的监督下，某瓶颈工艺得到优化，某车间常见缺陷减少了。。。。。。然后，便是听到了上面领导对 Robert 的工作不太满意，他不得不辞职的消息。
Robert 快离职的时候，生平第一次穿上工厂的厂服，在整个质量部走了一圈。他生性自我，平时只穿李宁牌运动服，而且只穿相似款式的。我曾经跟他开玩笑问他是不是没时间洗衣服，他夸张的用鼻子嗅嗅衣服：“衣服是洗过了的。只不过，我只喜欢一种款式的衣服，并把同一款式不同颜色的衣服买回来好几件。”他老是告诉我，“我是一个非常简单的人，只喜欢简单的生活。” 真的，回想和 Robert 在一起的时光，给我最深印象的不是他作为总监的威严，倒是他如孩童般每天能发现生活的乐趣。武汉夏天气温最高的一天，他欢快的跑过来对我说：“Lucy! 告诉你一个真正的笑话——我的邻居，一个非洲人今天早上对我说，武汉太热了，他要回非洲去避暑了！”
。。。。。。
Robert 辞职的那一天，我并不知道。我到他办公室旁边的大办公室办事，他听到我的声音，走出门来，站在我身边静静的对我说：“Lucy，今天我很难受，因为我递交了辞呈。” 我默不作声，不敢看他。我知道这时候任何语言都不能劝慰他，唯有倾听。“我在这里的大部分时候都不开心。”我能感受到他内心的沮丧。“每天要花大量的时间应付邮件，会议，很多人都会来指责我，产品出的任何问题都和我有关，而我辛辛苦苦进行的改进却没有人在意。。。。。。” “可能每一位质量总监都会遇到你遇到的困境。”我轻轻的对他说。“我知道，我做了近20年的质量经理，在很多不同产品的公司。都是我这个同样的人，但只有少数几个公司的质量做得很好。”“那说明公司质量不好不是你的问题，或者说你决定不了公司质量，尽管你是质量经理。’“是这样，一个公司的质量好不好不是由质量经理决定的，是由这个公司决定的。”
我突然很想问 Robert 一句话，也想借此让他摆脱失败的情绪。“Robert，你就职过的质量最好的公司是什么样的？”
“像一副画一样的公司——” Robert 兴奋起来：“那是一家韩国电子公司，走进公司的任何一个人，哪怕是一个纯外行，第一次看到公司墙壁上清楚绘制的所有工作流程和每个人的姓名和岗位职责，也能迅速找到办事所需要的人，所有的工作都是透明无误的有序进行。。。。。。”
Robert 临走给我绘制的”柏拉图质量世界“，就像第一次与他谈话看到他的摩托车女朋友一样让人难以忘怀。不知道久经沙场的 Robert 的下一份工作会不会还是质量经理，祝愿，无论他在何方，身处何境，都还有当年跑步过来给我们讲笑话的心境。 收起阅读 »
第一次在食堂与 Robert 共进午餐，我知道他是我们质量部未来的新总监，很想了解他是个什么样的人，便问他最喜欢什么。60多岁的他掏出手机封面照，自豪的 Show 给我看：”瞧，这是我最心爱的女朋友！"——一辆非常fasion的摩托车。“我每天和她一起在武汉飙车80公里每小时以上。。。。。。”
后来和 Robert 交谈多了，便习惯了他这种跳跃式的思维。每每和他谈到NCR、车间欺负检查员。。。。。。谈着谈着他就开始给我们讲述战场上的搏杀。我时常想，相对与生与死之间的抉择来说，质量人每天“放行“还是”叫停”的纠结对他来说可能真的只是小儿科。我们质量部的同事曾打趣，搞质量的人最好是“不要脸的”，谁都敢得罪；现在来了个“不要命的”，岂不更好。
Robert 的确与几任中外质量总监风格都不同。在我们这个跨国公司的中国工厂，每月甚至每周他都会收到大量的要求提供质量统计分析报告的上级领导邮件，他时常迅速回信：“我这几天忙于外审，很重要，对不起我没时间做报告。”或者干脆把邮件删掉（这也注定了他的总监生涯不会太长）。他这样做，很让我轻松——前几任质量总监常常会把这些头痛的邮件直接转给我处理。但我还是很为他担心：“质量统计还是有必要的。。。。。。” “什么工作都是有必要的，但未见得是最重要的。” 他毫不犹豫：“在产品质量稳定时期，质量统计为质量改进提供了依据；但在产品质量不稳定的时候，纠正偶然因素就是当务之急。我每天坐在这里写半天报告的时间，可以到现场去协调解决一个实际问题了。” 我知道他作为一个老外质量总监每天花半天的时间在车间巡视，对车间工人是个不小的压力，但还是觉得他作为一位职业经理人，对Boss的要求应该尽量满足。"你不怕老板烦你炒你吗？"“不怕。”Robert很淡定。“你们都怕老板不高兴失去饭碗，我不怕。我在泰国有数千亩的田庄，如果下岗，就回家当牛仔去。”
一个性情中人当质量总监，大概每天会遇到太多不开心的事情。但他也会做出很多意外之举。比如，我们工厂有几个德国客户代表，像法西斯一样讨厌，经常无理的要求我们更改工艺方案。前几任质量总监包括前任老美质量总监都对他们没办法，Robert一来就把他们都召集起来开会。“根据合同和相关法规标准，你们是无权变更我们的工艺的！如果这是在美国，根据你们白纸黒字所犯的错误，我一定要把你们送上法庭！” 这次会后，德国监造们都安静多了。
Robert 发狠时谁也无法阻拦，但他大多数时候都非常愿意帮助人。比如，我告诉他我已经从事了近两年的质量统计工作，我实在不喜欢每天面对电脑，让青春在键盘间滑落。尽管他很不舍得我为质量部做出的精美报告，他还是费劲周折，最终满足了我想当一名真正的质量工程师的愿望。记得我在那段想换岗的日子，和我的顶头上司一个老外质量经理闹得很不愉快（他不希望我离开他的部门），每天闷闷不乐的做着报告，看见 Robert 也不想理。我几次找他帮忙，他总是让我耐心等待，要我听经理的话，和经理一起好好工作，好好沟通转岗事宜： “Pls give some time to your Manager. Believe me, you’ll get what you want.”。说实话，我不太相信他，有一次还直截了当的对他说：“我听说你们美国文化是只认白纸黑字，口说无凭的。” 他很尴尬的看着我，不再劝我。
有一天上午，我感冒了正在擤鼻涕，Robert 从旁边路过。他停下脚步，观察我半天，小心翼翼的问我：“Lucy... are you OK?” "啊？I am not crying. Take it easy." 他还是不相信的关切的看着我。那天下午，HR 经理就找我谈转岗的手续了。
记得 Robert 正式通知我我将成为一名项目质量工程师的那天，我像燕子一样轻快的飞出他的办公室，他探出头来把我喊住：“Lucy! Remember, when seeing your Manager, pls smile ...” 然后夸张的做了一个搞笑的微笑表情，让我意识到我应该艺术的对待我那位正在生闷气的前经理。原来以为只有中国人才会这么心细如发呢。
作为一个搞统计的工程师，我和 Robert 工作上的来往并不多。美国人不喜欢越级管理，他们更喜欢只和我们的经理们谈工作。偶尔从其他部门、NoBo、AI 处得知在Robert 的监督下，某瓶颈工艺得到优化，某车间常见缺陷减少了。。。。。。然后，便是听到了上面领导对 Robert 的工作不太满意，他不得不辞职的消息。
Robert 快离职的时候，生平第一次穿上工厂的厂服，在整个质量部走了一圈。他生性自我，平时只穿李宁牌运动服，而且只穿相似款式的。我曾经跟他开玩笑问他是不是没时间洗衣服，他夸张的用鼻子嗅嗅衣服：“衣服是洗过了的。只不过，我只喜欢一种款式的衣服，并把同一款式不同颜色的衣服买回来好几件。”他老是告诉我，“我是一个非常简单的人，只喜欢简单的生活。” 真的，回想和 Robert 在一起的时光，给我最深印象的不是他作为总监的威严，倒是他如孩童般每天能发现生活的乐趣。武汉夏天气温最高的一天，他欢快的跑过来对我说：“Lucy! 告诉你一个真正的笑话——我的邻居，一个非洲人今天早上对我说，武汉太热了，他要回非洲去避暑了！”
。。。。。。
Robert 辞职的那一天，我并不知道。我到他办公室旁边的大办公室办事，他听到我的声音，走出门来，站在我身边静静的对我说：“Lucy，今天我很难受，因为我递交了辞呈。” 我默不作声，不敢看他。我知道这时候任何语言都不能劝慰他，唯有倾听。“我在这里的大部分时候都不开心。”我能感受到他内心的沮丧。“每天要花大量的时间应付邮件，会议，很多人都会来指责我，产品出的任何问题都和我有关，而我辛辛苦苦进行的改进却没有人在意。。。。。。” “可能每一位质量总监都会遇到你遇到的困境。”我轻轻的对他说。“我知道，我做了近20年的质量经理，在很多不同产品的公司。都是我这个同样的人，但只有少数几个公司的质量做得很好。”“那说明公司质量不好不是你的问题，或者说你决定不了公司质量，尽管你是质量经理。’“是这样，一个公司的质量好不好不是由质量经理决定的，是由这个公司决定的。”
我突然很想问 Robert 一句话，也想借此让他摆脱失败的情绪。“Robert，你就职过的质量最好的公司是什么样的？”
“像一副画一样的公司——” Robert 兴奋起来：“那是一家韩国电子公司，走进公司的任何一个人，哪怕是一个纯外行，第一次看到公司墙壁上清楚绘制的所有工作流程和每个人的姓名和岗位职责，也能迅速找到办事所需要的人，所有的工作都是透明无误的有序进行。。。。。。”
Robert 临走给我绘制的”柏拉图质量世界“，就像第一次与他谈话看到他的摩托车女朋友一样让人难以忘怀。不知道久经沙场的 Robert 的下一份工作会不会还是质量经理，祝愿，无论他在何方，身处何境，都还有当年跑步过来给我们讲笑话的心境。 收起阅读 »
我的三次先知后觉
先知先觉的人是聪明人，往往能借势而成。先知后觉则恰恰相反，通常是后悔不已，反倒不如不知晓。我就碰到三次先知后觉的情况，也恍然大悟，也曾后悔为何没有早明了，后悔已经无用，只能奋起直追。99年，当时国内的质量管理体系，因为引入了ISO9001:94，所以认证工作如火如荼，我母亲是搞了一辈子技术，半辈子可靠性的老高工，总工，厂长，她读到94版的时候都觉得耳目一新，终于看到了质量管理工作一个方向，要从“检”变成“管”了。我很庆幸，公司很轻松地就通过了9002的认证。我对94版的内容深信不疑。98年11月，公司引入Sixsigma的组织成立，99年中要到韩国参加Coreman 培训同时要通过绿带考试。99年初，Sixsigma在国内，还没几个人知道是啥东东，即便是请教中质协，中质协也无法提供培训课程，好在他们能够找到数理统计专家，给我们补习了70多个小时的统计课程，至少在统计工具这个方面我们有了长足的进步。99年中，我带着2个翻译，2个member，一起到韩国龟尾参加Sixsigma Coreman培训。到了那里才发现，原来培训的老师是从外面请来的咨询老师，据说还是个大学教授，留美多年。课程非常有趣，第一天老师全英文讲课，因为下面有来自印度，印度尼西亚，东南亚一带的同事，第二天就全变成了韩文，由各自配置的通译翻译成各自的语言，原来是参加培训的韩国几乎都听不懂英语，无奈。在培训过程中，老师很快就发现我们这些中国学生，特别擅长计算，对于像CP,CPK这样的简单的工具，我们用笔算的速度要超过用minitab.我们很欣喜，老师却总是摇头。在培训期间，每个工厂的Coreman的Leader都有一次和老师面对面的交谈。老师和我谈的时候，表现出有几个地方对来自北京的这个团队的不满，一个是级别太低，其他的公司来得最低的是经理级别（课长以上）我们至多是兵头将尾，另一个就是我们这个团队，对技巧很感兴趣，但对于项目选定，成果评估，项目管理，组织建立，推广宣传等等都不是很在行，显然我们这个团队太过偏重技术层面，最后一点，他了解了北京公司的体系后，很是担忧，他一再问询，我们是按照要素进行管理的吗？你能不能将要素管理变成流程管理，而且讲了一大堆我从来都没听过的理论，重点是，Sixsigma需要沿着过程进行改进，如果没有过程管理的体系，那么Sixsigma的推广就很难，他建议我们既然是在中国，没必要学94版的9K而是去学学日本的管理体系。99年的我，还是无法理解他所讲的理论，更不清楚流程管理应该是个啥样子，反正公司让我们来学，我们只要能通过GB考试，就算给公司一个交代了，不懂的就都记下带回去。即便是我升职到QM Manager (Quality Management Manager)我依然还是没能理解应该如引入这种流程管理模式。我开始理解的时候，已经是94版升级为2000版，最大的改变有2个，去除了9002，把要素管理变成流程管理，当时国内的很多认证机构，还在推行要素管理，即便是审核，要点也是沿着过程审核不要丢要素，沿着要素审核不要丢过程，还烫不换药，把过程切成一个个要素来对待，但我已经看到了沿着流程来管理的模式了，只是自己的意识还是有时候会不觉地跳回查标准，按条款的要素思维模式。07年进入飞利浦声学，因为飞利浦是完全的按照自己的运营模式构建的体系，是一个个过程构建成的的运营系统，根本不考虑质量认证标准的要求是什么，而且很自己的，自己的体系一定满足质量管理体系的标准的要求，这是我第一理解了，其实完善自己的过程是不需要去考虑标准的类似要素的要求，适合自己的才是最需要，没必要为了认证到处按把手，留盲肠。才真正摆脱了94版对我影响。如果说2000年，全球才开始推行过程管理的2000版，而我确是在99年中就已经被要求推行这种模式，还囫囵吞枣似地被塞进去了一堆理论，但意识到这些理论有用，就已经到了01年，真正理解了这种模式却到了07年。04年我在THTF下的一家中美合资公司做质量经理，这是一个研发中心，但有自己的产品，生产是通过外包来实现的。04年获得了9K,CCC,广电入网证，公司内部品牌审核等等，获得了一切上市，销售的资质。05年做管理评审的时候，负责顾客满意度调查的，应用技术部（包含售前和售后）的副总就向我开了炮，说顾客满意度完全没用，当时之所以要这个，是我和咨询的老师坚持，为了拿证书他才同意的，我们的客户是个大运营商，他们是不会给你填写调查表，特别是他们满意不满意，根本不在产品质量，服务质量，你没办法调查，最终用户，他们满意不满意，也不会影响订单。开箱合格率，要求你提供千分之N的备机，这些机子要折合入开箱不合格率走财务，人家不管你是百分之一，还是万分之一，你如果不提供这千分之N的备机，就没订单，无论开箱不合格率是多少，都没办法改进等等...两个小时下来，我通身是汗，80%的质量目标被否定。05年的时候，我的老大是来自摩托的胡总，中国CMM的鼻祖，质量界的超级牛人。他一边抽着烟，一边给我讲我碰到是什么问题，他说，我知道你是个黑带，也力图建立一个用数字化指标检测的体系，但我的问题是，我是知其然不知其所以然，建立这样的体系的目标是让经营层，管理层能根据事实来决策，不是仅仅有了数据就行，有了指标，有了曲线，有了趋势就有用，对于决策有用的数据并不需要多，而需要准确，真实。顾客满意度99%和100%的差别有多大？对经营有多大的影响？他深深地吸了一口烟问我：“你知道我是学什么专业的吗？”我摇摇头，他说：“我是原来是学日语的，还到日本留学过5年，”他把烟灭了拍拍我的肩，语重心长地讲：“学学财务和运营吧，你身上的技术味道太重，这样下去你走不远的。”我愣愣地坐在吸烟室很久，萦绕在脑海里的是二个问题，02年，LG推行数字化经营（数字创导），我可是主力军之一，当时就怎么就没想明白哪？99年初，总部的姜经理，认为我这个人的思维方式，行为，都更适合去搞技术而不是去搞质量管理。没想到05年，被一个我崇拜的人，当着我的面说出了与99年那个人一样的话。02年照猫画虎地推行数字化管理体系以为自己什么都明白了，到现在被老胡一番话才让我真的明白我其实啥也不是，是的，如果你不懂得经营者，管理层需要什么，你根本没办法建立一个能为公司决策提供依据的数字化管理体系，他们需要什么样的数据？当然是财务数据！这又是一次，先知后觉，尴尬吧？当时我就差找个地缝钻了。在PSS的时候，这家公司在全球有三个制造中心，维也纳，北京和乌克兰，因此会出现这样一种情况，多个中心合作做同样的一个项目，或者互为替代，如公司的实验室，在我们休春节假期的时候，维也纳就可以远程控制我们公司的实验台，进行实验，这样可以确保在休假期间，如加速寿命实验不停机。总部也可以通过网络进行远程监测，产线上的声学测量设备，是否到计量的周期，可以通过远程控制进行远程校准等。公司内的所有的业务都是通过网络上的各个系统相互交流汇报，但也有必须通过纸质文件的。用习惯了，我只是觉得方便，并没有意识到更深的层面。虽然当时已经有很多全球一体化的理论，我也是没怎么注意。到了现在服务的公司，我才发现原来正是因为有了高度发达的信息化，所以公司是可以通过网络这个平台，无缝连接在一起，共享资源，分担工作。如中国人下班了交给欧洲人，欧洲人下班交给美国人，美国人下班了转交给澳大利亚人，很多工作可以并行，重叠，人员的调配更是如此，如我现在参加的投标，我是这个标的质量负责人，但投标经理在意大利，研发团队在意大利，供应链在澳大利亚，我们这些人除了在视频会议中见过面，根本就没聚到一起去开个会，但工作照样能运行。因为交流是立体的，所以对于信息传递的管理就近似于苛刻，如英语，必须使用UK English，所有缩写，定义必须统一，信息的格式要统一。人也要经过考评，分级，避免你被分配到你不能胜任的工作，人员没有集中在一起，怎样考核绩效等等对于人员管理的要求，也提到了一个空前细化的程度，财务要精确的数据，质量管理的重点是Transition Quality。而这一切一切实现的前提就是让我们又爱又恨的IT,流程一旦固化，无论这个流程有多不方便，有多少个错误，你要想关闭一个流程，修改一个流程就非常的困难，因为总有人在使用，你就不能随意删删改改，所有事情必须在IT动手前，因此我们有时会觉得IT简直就是催命鬼，追着我们干。不过这次，我比较幸运，我是先知道有全球一体化的管理模式，这是没有意识到原来PSS已经采用了这种模式，我还能在同事面前吹一把。但我扪心自问，我怎么就没想到在全球一体化模式中，Transition Quality的管理能力是决定这种模式运营成本的关键哪？三次，先知后觉，让我认识到，很多知识不是你学了就能会，你做了就能明了，知识和经验都是需要累积的，时机不到，你就是想不到，即便给你这样一个发财的机会，你也抓不住，不是你没货，而是你不认识它。 收起阅读 »
SQE成长记6：被严重羞辱了
因应公司发展的需求，各部门都对自己的人员进行规划，并对相关人员加强培训，以便使人员素质和技能能能够适应和满足公司发展的需求。各单位因为平时处理各种杂事，根本就没有时间培训。培训计划的实施一拖再拖。最后上级单位强制要求并派人下来亲自督导和培训。这是一个TW过来的资深工程师，近四十岁的样子，在培训之前，按照规定他要先对我们受训的人进行摸底。于是就要有一次面对面的交谈。就是这次交谈，让我受到了严重的侮辱。
我们受训的人，首先拿到了一个摸底问卷，大致包含几个方面的内容：公司流程，品质体系，品质知识，专业知识（五金、塑胶类）。虽然其中80%的问题不知如何回答，但我还是认真查资料并作答了。我就拿着这份问卷去“面试”了。
与这个资深工程师在工作上是有些来往的，也算是熟人。我是抱着一种见熟人和将受到重用的心态去的。所以见面后，我表现得极其轻松自然，甚至有点放肆。相互握手坐下后，他说，轻松一点。
于是他开始发问：请问什么是品质？这第一题就把我问住了。我摇摇头说，说不清楚。于是他的脸色阴沉了下来，说，严肃点，请认真回答。我还是摇摇头。确实回答不出来。他盯着我，说，不是我要来找你们谈的，我才懒得理你们，你们平时爱干嘛就干嘛（我课长和他顶撞过，吵了一架），是上面的安排，请你配合点好吗？我看情况不是想象中那样，就尽量想我曾经在哪里看见过得对于品质的概念。说实话，工作了一年多，天天做品质改善，却从来没有思考过什么叫做品质。平时就瞎忙，做一个本分的打杂的，哪里去关注这些理论的东西。我东扯一点西拉一点。完全不得要领。他摇摇头，说，你是干这行的，你连品质是什么都不知道，真不知道你们老板要你们怎么做事。
接着问我：什么是MRB流程？我靠，天天参与做的事情，又无法清晰表达出来。他回以我白眼。当时我真想一下子逃离这个地方。他接着问我：你是如何管理供应商的？我支支吾吾半天，最后还冒出一句，稽核。然后他紧接着问：为什么要稽核，稽核的目的是什么？我又傻眼了。
后来问了质量管理体系中的八大管理原则，以及传统QC七大手法有哪些，什么时候会运用到，Cpk、Ca和Cp值的含义和计算，如何确定管制界限，能说出几条判异原则吗等等。我全答不上来或答不完整。他一边问，我一边摇头，然后他也摇头。如此循环。
到最后，他说，我不知道你们在这里是怎么做事的？到底你们知道些什么？平时还一个二个拽模拽样的，到底在拽什么（指我课长）？我辩解说，我们都是忙着打杂，公司也没有给我们做相关培训，在学校又不是学品质的，当然不知道了。他很鄙视很鄙视地看着我说：#, 公司是请你来做事的，付给你工资的，不是学校，招你来学习的，公司没有收你学费吧，所以没有义务给你教育吧？
他接着又用语重心长的语气说，#, 我不是针对你，不过你们也该想想，自己不学习，再这样混下去，能行吗？当然，在大陆，找工作很容易，相信你在这里做两年，出去就可以随便找个比这里待遇还要好的工作。所以学不学随你们的便。但是这样能混一辈子么？想想吧？
听着这样的话，心里的确不是滋味，这番话比打骂还令人难受，简直是种羞辱。最后，我是抱着严重的羞辱感，以及被开化的感激之情的矛盾心里离开的。
短短一个小时左右的谈话，让我大概有一个月的时间，都一直迷失在这种羞耻感中，心情糟糕到极点。
（但是这次的羞辱，却直接促成了我后面的快速成长。） 收起阅读 »
我们受训的人，首先拿到了一个摸底问卷，大致包含几个方面的内容：公司流程，品质体系，品质知识，专业知识（五金、塑胶类）。虽然其中80%的问题不知如何回答，但我还是认真查资料并作答了。我就拿着这份问卷去“面试”了。
与这个资深工程师在工作上是有些来往的，也算是熟人。我是抱着一种见熟人和将受到重用的心态去的。所以见面后，我表现得极其轻松自然，甚至有点放肆。相互握手坐下后，他说，轻松一点。
于是他开始发问：请问什么是品质？这第一题就把我问住了。我摇摇头说，说不清楚。于是他的脸色阴沉了下来，说，严肃点，请认真回答。我还是摇摇头。确实回答不出来。他盯着我，说，不是我要来找你们谈的，我才懒得理你们，你们平时爱干嘛就干嘛（我课长和他顶撞过，吵了一架），是上面的安排，请你配合点好吗？我看情况不是想象中那样，就尽量想我曾经在哪里看见过得对于品质的概念。说实话，工作了一年多，天天做品质改善，却从来没有思考过什么叫做品质。平时就瞎忙，做一个本分的打杂的，哪里去关注这些理论的东西。我东扯一点西拉一点。完全不得要领。他摇摇头，说，你是干这行的，你连品质是什么都不知道，真不知道你们老板要你们怎么做事。
接着问我：什么是MRB流程？我靠，天天参与做的事情，又无法清晰表达出来。他回以我白眼。当时我真想一下子逃离这个地方。他接着问我：你是如何管理供应商的？我支支吾吾半天，最后还冒出一句，稽核。然后他紧接着问：为什么要稽核，稽核的目的是什么？我又傻眼了。
后来问了质量管理体系中的八大管理原则，以及传统QC七大手法有哪些，什么时候会运用到，Cpk、Ca和Cp值的含义和计算，如何确定管制界限，能说出几条判异原则吗等等。我全答不上来或答不完整。他一边问，我一边摇头，然后他也摇头。如此循环。
到最后，他说，我不知道你们在这里是怎么做事的？到底你们知道些什么？平时还一个二个拽模拽样的，到底在拽什么（指我课长）？我辩解说，我们都是忙着打杂，公司也没有给我们做相关培训，在学校又不是学品质的，当然不知道了。他很鄙视很鄙视地看着我说：#, 公司是请你来做事的，付给你工资的，不是学校，招你来学习的，公司没有收你学费吧，所以没有义务给你教育吧？
他接着又用语重心长的语气说，#, 我不是针对你，不过你们也该想想，自己不学习，再这样混下去，能行吗？当然，在大陆，找工作很容易，相信你在这里做两年，出去就可以随便找个比这里待遇还要好的工作。所以学不学随你们的便。但是这样能混一辈子么？想想吧？
听着这样的话，心里的确不是滋味，这番话比打骂还令人难受，简直是种羞辱。最后，我是抱着严重的羞辱感，以及被开化的感激之情的矛盾心里离开的。
短短一个小时左右的谈话，让我大概有一个月的时间，都一直迷失在这种羞耻感中，心情糟糕到极点。
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我的ISO生涯之四：ISO文控可不轻松
很快适应了台资企业的文化氛围和日常工作，突然有一天早上，吴工告诉刘副理，让我从今天开始学管ISO文件了，其实就是俗称了ISO文控。当时的ISO文件修订流程如下：
1、各部门提出<系统文件变更申请书>及文件修改的纸本档案（只需要打印有修改的段落，用红色字体标示新增的内容，用红色删除线标示删除的内容，原文都是蓝色的）
2、ISO文控收到申请，如下执行：
1）被修改的文件版本是否与现行的一致？（避免有些部门在旧版的文件上做修改，或同时间有另外一个部门也在申请修改这本文件，那就需要将收到的第二份申请修改的内容增加到第一份修改稿上）
2）整理电子档的文件，修改文件的版本号、履历表、调整版面、行间距等，甚至是标点符号、断句都是被审核的对象。因为严苛的吴工，会不时地挑出一些毛病，例如上面有标点符号而下面没有，行间距不一致，下面一行没有对齐上面那行，等等。当时觉得她是太严格了，现在很感谢她，养成了我一直对文件排版方面的要求完美的癖好，没事就美化文件格式。
3）与申请部门确认修改的内容，如果是简单的修改一些说法，就无所谓；如果是涉及到具体的工作或流程，要么电话确认为什么要这么改弄清楚前因后果，要么去现场实际查看更改后的状况，总之心中有竹（胸有成竹），避免被吴工一问就哑口无言而被批评了。
4）与其他相关部门沟通：如果修改的文件内容涉及到其他部门，就用电话或email方式与相关部门主管确认他们是否已经清楚这个事情，并且同意？如果是申请部门一厢情愿，则要退件，或者主动召集各部门一起会议检讨并确认。
5）ISO文控在<系统文件变更申请书>上填写申请单的编号、ISO的意见，勾选应该签核的部门主管等，然后提交给管理者代表（吴工）审核，她郑重地（有时问了我后，还会亲自再与申请部门主管及相关部门主管电话确认）签核；
6）然后是签核：送给公司的文件传递员帮忙按照楼栋顺序来送给主管签核；如果是紧急的文件，我就先电话确认然后自己跑去直接请主管签字。曾经有一本非常紧急的文件，我在半天内找了10来个主管签字了，跑了五栋楼，最高级别的是一个副总，当时他正在接待一个客户，真是不太好意思打扰他！可是，我还是硬着头皮找了他，幸好他很体谅，没有为难我！
6）全部签核完毕后，送呈总经理签核，最后就是生效发布。那时，我们还是打印纸本的文件，我就将有修改过文件打印出来换页、换封面、履历表（上面填写生效日期），并盖ISO生效章后，存档。被更换下来的旧页，再存放在作废的文件夹里面，标示好申请单号码，以便查询。申请部门的申请单及签核单、原稿也保存起来。
7）在ISO文控的系统文件变更登陆表中update相关资讯。
这是我从2003年上半年一直做到2005年的主要工作。我最大的收获是：养成严格的文件排版习惯；对word排版、格式化等从一般升级到了比较精通；与各部门沟通的习惯；今日事今日毕；以及，通过慢慢的积累，我对公司的大部分文件，都了如指掌，一提到什么内容，我都知道它出现在哪本文件的大概什么地方！因为吴工的严格要求，迫使我每次修改文件，不是只看被修改的地方，我是全文必看，不懂的就问。而在日常的内审中，也是验证不懂之处的最好方法。
（明日预告：第一次内审） 收起阅读 »
1、各部门提出<系统文件变更申请书>及文件修改的纸本档案（只需要打印有修改的段落，用红色字体标示新增的内容，用红色删除线标示删除的内容，原文都是蓝色的）
2、ISO文控收到申请，如下执行：
1）被修改的文件版本是否与现行的一致？（避免有些部门在旧版的文件上做修改，或同时间有另外一个部门也在申请修改这本文件，那就需要将收到的第二份申请修改的内容增加到第一份修改稿上）
2）整理电子档的文件，修改文件的版本号、履历表、调整版面、行间距等，甚至是标点符号、断句都是被审核的对象。因为严苛的吴工，会不时地挑出一些毛病，例如上面有标点符号而下面没有，行间距不一致，下面一行没有对齐上面那行，等等。当时觉得她是太严格了，现在很感谢她，养成了我一直对文件排版方面的要求完美的癖好，没事就美化文件格式。
3）与申请部门确认修改的内容，如果是简单的修改一些说法，就无所谓；如果是涉及到具体的工作或流程，要么电话确认为什么要这么改弄清楚前因后果，要么去现场实际查看更改后的状况，总之心中有竹（胸有成竹），避免被吴工一问就哑口无言而被批评了。
4）与其他相关部门沟通：如果修改的文件内容涉及到其他部门，就用电话或email方式与相关部门主管确认他们是否已经清楚这个事情，并且同意？如果是申请部门一厢情愿，则要退件，或者主动召集各部门一起会议检讨并确认。
5）ISO文控在<系统文件变更申请书>上填写申请单的编号、ISO的意见，勾选应该签核的部门主管等，然后提交给管理者代表（吴工）审核，她郑重地（有时问了我后，还会亲自再与申请部门主管及相关部门主管电话确认）签核；
6）然后是签核：送给公司的文件传递员帮忙按照楼栋顺序来送给主管签核；如果是紧急的文件，我就先电话确认然后自己跑去直接请主管签字。曾经有一本非常紧急的文件，我在半天内找了10来个主管签字了，跑了五栋楼，最高级别的是一个副总，当时他正在接待一个客户，真是不太好意思打扰他！可是，我还是硬着头皮找了他，幸好他很体谅，没有为难我！
6）全部签核完毕后，送呈总经理签核，最后就是生效发布。那时，我们还是打印纸本的文件，我就将有修改过文件打印出来换页、换封面、履历表（上面填写生效日期），并盖ISO生效章后，存档。被更换下来的旧页，再存放在作废的文件夹里面，标示好申请单号码，以便查询。申请部门的申请单及签核单、原稿也保存起来。
7）在ISO文控的系统文件变更登陆表中update相关资讯。
这是我从2003年上半年一直做到2005年的主要工作。我最大的收获是：养成严格的文件排版习惯；对word排版、格式化等从一般升级到了比较精通；与各部门沟通的习惯；今日事今日毕；以及，通过慢慢的积累，我对公司的大部分文件，都了如指掌，一提到什么内容，我都知道它出现在哪本文件的大概什么地方！因为吴工的严格要求，迫使我每次修改文件，不是只看被修改的地方，我是全文必看，不懂的就问。而在日常的内审中，也是验证不懂之处的最好方法。
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风雨人生----我的质量管理之路
风雨人生
----我的质量管理之路
刚来南方的时候-----就是香港回归的那年，一个人，漫无目的找工作找了半个月。发现很多厂都要求有经验，而我是刚从家出来没进过厂，连工厂什么样都不知道，谈什么经验。在深圳这地方呆了近半个月的时间，眼看腰包一天天瘪下去，工作无着落，心里有些慌张和郁闷。那时找工可不像现在，一家厂招几个工外面有上百人争抢。
一天，去宝安西乡的大街上闲逛，看到一家厂外面在发放招工简章，因急于找事做，就捡起一张简章来看，发现上面写的一家公司招储干，中专以上文化，不要求经验，于是就去试试，进厂先通过文化考试，好在我学习底子好，高中程度的试题难不倒我，考了个高分，招聘的人当时就拍板录用。于是进了这家公司做了储干。
后来才知这是有名电脑生产厂---大名鼎鼎的富士康集团，我误闯进了集团公司在西乡开设的华南干部培训中心，现在想来挺幸运的，豪无经验就进了这家国际知名的大公司。
在中心培训了两周被分到龙华的子公司，当时龙华的厂房刚修建，很多都新的，环境较艰苦，需说名为储备管理干部，还得从基层员工做起，我被分到冲压厂二课做了一名冲床操作工，冲压课的工作就是将一块块钢板经冲床冲压成电脑的外壳，称PCE事业部。车间没有空调，噪声很大，每天不停地用钢板冲压成型，这活够苦够累，有几个一同进厂的储干没做多久就辞职了，我选择了咬牙坚持，因为我知道无经验的人要从零开始，要能吃苦耐劳才能成事。虽说工作又苦又累，但我乐在其中。我用心工作，表现较好，多次得到上级的表扬。
机会总是留给有准备的人。没多久，公司品管课内部招聘品保，我认为这是一个机会， 于是我主动找到当时负责的品管课长，自荐想做品保，品保课长是一个眼镜，瘦瘦的台湾人，听说我是以储干招进来的，并且在生产线表现较好，面试后当即决定要了。于是我从一名生产操作工转做了质量工作。
公司对这批转职的品保进了为期两周的脱产培训，学习了系统的品质管理知识，现在记得当时培训了几门课程，有《工程机械制图》、《品管七大手法》、《品质管理》等。我还清楚记得，给我们培训的是台湾一有名的品质管理方同的专家，让我受益颇深。他当时说了一句话我会永远记得：“品质的品字，是由三个口字组成，意思就是众人说好，很多张嘴都说好的才称为品质好。”这么多年，
我一直把这句话作为我的工作座右铭，并且一直用这句话来激励自己用心工作，用心做好质量管理。
后来再到外面找工作的时候，因为我有工作经验，面试有了几许份量，后来我进了一家五金厂，生产电器、音响的五金件，我是任职QC组长，就管三四个QC，我之前培训的理论和实际的工作经验发挥了用处，工作起来得心应手，频得上司的信赖和同事的尊重。所以我一直都有很庆幸自己当初的坚持。
再后来从QC组长做到品质主管、品质经理，一路走来，经历了许多风风雨雨，有了今天。。。。我坚信：机会，把握自己手中；学习，使人进步；吃苦，是为了不再受苦；坚持，才会成功；用心，定能做好工作。人品最重要。
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----我的质量管理之路
刚来南方的时候-----就是香港回归的那年，一个人，漫无目的找工作找了半个月。发现很多厂都要求有经验，而我是刚从家出来没进过厂，连工厂什么样都不知道，谈什么经验。在深圳这地方呆了近半个月的时间，眼看腰包一天天瘪下去，工作无着落，心里有些慌张和郁闷。那时找工可不像现在，一家厂招几个工外面有上百人争抢。
一天，去宝安西乡的大街上闲逛，看到一家厂外面在发放招工简章，因急于找事做，就捡起一张简章来看，发现上面写的一家公司招储干，中专以上文化，不要求经验，于是就去试试，进厂先通过文化考试，好在我学习底子好，高中程度的试题难不倒我，考了个高分，招聘的人当时就拍板录用。于是进了这家公司做了储干。
后来才知这是有名电脑生产厂---大名鼎鼎的富士康集团，我误闯进了集团公司在西乡开设的华南干部培训中心，现在想来挺幸运的，豪无经验就进了这家国际知名的大公司。
在中心培训了两周被分到龙华的子公司，当时龙华的厂房刚修建，很多都新的，环境较艰苦，需说名为储备管理干部，还得从基层员工做起，我被分到冲压厂二课做了一名冲床操作工，冲压课的工作就是将一块块钢板经冲床冲压成电脑的外壳，称PCE事业部。车间没有空调，噪声很大，每天不停地用钢板冲压成型，这活够苦够累，有几个一同进厂的储干没做多久就辞职了，我选择了咬牙坚持，因为我知道无经验的人要从零开始，要能吃苦耐劳才能成事。虽说工作又苦又累，但我乐在其中。我用心工作，表现较好，多次得到上级的表扬。
机会总是留给有准备的人。没多久，公司品管课内部招聘品保，我认为这是一个机会， 于是我主动找到当时负责的品管课长，自荐想做品保，品保课长是一个眼镜，瘦瘦的台湾人，听说我是以储干招进来的，并且在生产线表现较好，面试后当即决定要了。于是我从一名生产操作工转做了质量工作。
公司对这批转职的品保进了为期两周的脱产培训，学习了系统的品质管理知识，现在记得当时培训了几门课程，有《工程机械制图》、《品管七大手法》、《品质管理》等。我还清楚记得，给我们培训的是台湾一有名的品质管理方同的专家，让我受益颇深。他当时说了一句话我会永远记得：“品质的品字，是由三个口字组成，意思就是众人说好，很多张嘴都说好的才称为品质好。”这么多年，
我一直把这句话作为我的工作座右铭，并且一直用这句话来激励自己用心工作，用心做好质量管理。
后来再到外面找工作的时候，因为我有工作经验，面试有了几许份量，后来我进了一家五金厂，生产电器、音响的五金件，我是任职QC组长，就管三四个QC，我之前培训的理论和实际的工作经验发挥了用处，工作起来得心应手，频得上司的信赖和同事的尊重。所以我一直都有很庆幸自己当初的坚持。
再后来从QC组长做到品质主管、品质经理，一路走来，经历了许多风风雨雨，有了今天。。。。我坚信：机会，把握自己手中；学习，使人进步；吃苦，是为了不再受苦；坚持，才会成功；用心，定能做好工作。人品最重要。
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我的ISO生涯之三：学习做6S
据说在我进入公司前几个月，我们公司还是做5S的，后来变了6S了。作为部门的一员，我们必须个个能说会道，给新员工讲课是必须的。于是，在我进入该公司一个半月的时候，我开始了第一次讲课，给新进员工讲6S。
从阿欢那里拿到现有的教材，发现教材真是惨不忍睹，字体大小不一，没有美观可言。于是，我开始改教材，边改边学习什么事6S，还跟着阿欢去听她如何讲这个课程，学习一下经验。终于到我讲课了，那天晚上，我战战兢兢地站在讲台上，一抬头看到下面黑压压的一片，脸“腾”地一下就红透了。（其实我胆子很小，我记得以前读书就不爱举手回答问题，因为很怕；大学上讲台发言，两只手不知道摆哪里，最后双手叉腰了！）好在，我熬了过来，用带着小小颤抖的声音在规定的时间内讲完了课程，这时才发现，后背全是汗，全身有一种放松感（太紧张了，绷太紧了），声音沙哑。
我们日常上班，要完成6S稽核任务，吴工和刘副理都带我去了一趟产线，她们说问题点，我就开红单（6S的问题点记录表单叫做“红单”，目的是“关心您提醒您”），刚开始不懂，慢慢就知道怎么写了。后来又跟着阿欢她们去过几次了，试用期满后就是我自己独自去了。我还记得一个小插曲：有个车间主任姓潘，他性子也比较急。又一次我去稽核他的车间，开了几张红单，他很不服气，后来给我倒开了一张红单，内容大概是“开红单不规范，涂涂改改”。我以前有个不好的习惯，如果写错了，就喜欢涂个墨团。吴工收到那张红单后，笑着说教了他几句，然后也教育我以后要记住不要乱涂改了。我谨记了，而且一直到现在。
当时公司有二三十条产线，为鼓励产线6S的积极性和热情，公司设立6S奖励制度。用红单数/产线人数，月底排名，第1名给予10产线总人数的奖励金，倒数第1名扣5产线总人数的罚金，除此以外所有产线还有例常的2*产线总人数的固定6S基金。我们很有压力，如果到了月底还有2个甚至更多的产线没有红单，我们必须全体出动去巡查那条线，至少要破掉0的记录！最后留下一条最好的实在找不到缺点的产线，作为第一名。当然偶尔也会出现2条或3条产线同时作第一名，这种情况比较少。
因为有钱，全体产线都非常支持做6S，也应此将我们部门的人都称为6S。每次我们一进生产大楼，保安做第一件事情就是拿起电话通知上面车间的人“6S来了！”等我们上去车间，还没有到车间门口，就看到产线上的干部前前后后教训、要求员工改这改那，员工都是收拾自己的桌面卫生。看到我们进去，线长、车间主任立即迎上来，大家会心一笑，开始了稽核与被稽核。
当我进公司3个月以后，我就开始有了名气，因为红单数量够多，逐渐成了“杀手”级的人物。没有别的方法，就是多看文件上的6S要求，去到现场对比，要有敏锐的观察力和宽广的视界面，一扫视就可以发现问题。我想，可能是在稽核上凸显出的能力，让吴工和刘副理对我开始重视起来。
（明日预告：开始接触ISO了） 收起阅读 »
从阿欢那里拿到现有的教材，发现教材真是惨不忍睹，字体大小不一，没有美观可言。于是，我开始改教材，边改边学习什么事6S，还跟着阿欢去听她如何讲这个课程，学习一下经验。终于到我讲课了，那天晚上，我战战兢兢地站在讲台上，一抬头看到下面黑压压的一片，脸“腾”地一下就红透了。（其实我胆子很小，我记得以前读书就不爱举手回答问题，因为很怕；大学上讲台发言，两只手不知道摆哪里，最后双手叉腰了！）好在，我熬了过来，用带着小小颤抖的声音在规定的时间内讲完了课程，这时才发现，后背全是汗，全身有一种放松感（太紧张了，绷太紧了），声音沙哑。
我们日常上班，要完成6S稽核任务，吴工和刘副理都带我去了一趟产线，她们说问题点，我就开红单（6S的问题点记录表单叫做“红单”，目的是“关心您提醒您”），刚开始不懂，慢慢就知道怎么写了。后来又跟着阿欢她们去过几次了，试用期满后就是我自己独自去了。我还记得一个小插曲：有个车间主任姓潘，他性子也比较急。又一次我去稽核他的车间，开了几张红单，他很不服气，后来给我倒开了一张红单，内容大概是“开红单不规范，涂涂改改”。我以前有个不好的习惯，如果写错了，就喜欢涂个墨团。吴工收到那张红单后，笑着说教了他几句，然后也教育我以后要记住不要乱涂改了。我谨记了，而且一直到现在。
当时公司有二三十条产线，为鼓励产线6S的积极性和热情，公司设立6S奖励制度。用红单数/产线人数，月底排名，第1名给予10产线总人数的奖励金，倒数第1名扣5产线总人数的罚金，除此以外所有产线还有例常的2*产线总人数的固定6S基金。我们很有压力，如果到了月底还有2个甚至更多的产线没有红单，我们必须全体出动去巡查那条线，至少要破掉0的记录！最后留下一条最好的实在找不到缺点的产线，作为第一名。当然偶尔也会出现2条或3条产线同时作第一名，这种情况比较少。
因为有钱，全体产线都非常支持做6S，也应此将我们部门的人都称为6S。每次我们一进生产大楼，保安做第一件事情就是拿起电话通知上面车间的人“6S来了！”等我们上去车间，还没有到车间门口，就看到产线上的干部前前后后教训、要求员工改这改那，员工都是收拾自己的桌面卫生。看到我们进去，线长、车间主任立即迎上来，大家会心一笑，开始了稽核与被稽核。
当我进公司3个月以后，我就开始有了名气，因为红单数量够多，逐渐成了“杀手”级的人物。没有别的方法，就是多看文件上的6S要求，去到现场对比，要有敏锐的观察力和宽广的视界面，一扫视就可以发现问题。我想，可能是在稽核上凸显出的能力，让吴工和刘副理对我开始重视起来。
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转载--个人职业生涯规划管理 要用“归零思考法”认清自己
职业生涯就是一个人在企业或者组织里的发展计划。职业生涯从宏观角度来讲，是一个很大的方面，但是就个人而言并不是那么难，在于你是否用心去规划你的职业。
很多人的职业生涯都是基于企业来帮我们规划的，除了有些人是自主创业的或者有更大的目标。企业为员工做职业生涯规划是有动机的，因为企业要实现盈利是要靠员工的。企业的目标是要留住员工，帮员工规划是为了让他们有归属感、成就感，员工才能高效率地为企业工作，为企业赚钱。企业会尊重员工，为了留住员工与同行打人才保卫战。
我们也要为自己做职业生涯规划，不然我们就会像失去航标的船在大海里航行，找不到自己的目标。如果你在一个企业里或者自己创业的时候，不对自己的目标进行设定，不对自己的生涯进行规划的话，你很难会有安全感，感受不到成就感。我们为自己做职业生涯规划，是对未来进行投资，做好及时应对危机的准备。
职场危机有四个方面：初到的时候找不到定位；定位好之后企图在人群中脱颖而出；到事业高峰期之后又要考虑我这位置能坐多久；当上司把你调到别的部门时又要考虑接班人找谁最合适。职业生涯中的职场危机都会按这四个的顺序来发生。
职业生涯规划的有效途径：
第一是建立正确的心态，要突破限制，开放心胸，了解他人的专长，虚心地向别人学习。
第二是选择学习的领域。就个人而言，我们要选择有发展潜力和高附加值的行业，例如新能源，还要从个人兴趣出发，与工作相关的跨业领域。
第三是善用学习渠道。个人在进行职业生涯规划的时候，难免会遇到不知如何去获得经验、怎样去学习相关知识的情况。一个是从同行中交流学习。但是关键的是同行不跟你交流，因为公司对研发人员是有限制的，会对他们进行监控。第二个是向有经验的前辈学习，理论上这是学得最快的，向前辈学经验时要注意取其精华去其糟粕。第三个是利用资讯，利用相关的信息、媒体、网络，还有参加一些社团和今天这样的交流活动等等。
第四是采取有效地方法。一个是善于向优秀者学习，但他不是老师。其次，在进行职业生涯规划的检查思考时，我们一定要找出关键的成功因素。六西格玛不能作为一个职业来做，如果你把六西格玛作为你长期的职业规划的话，成功的几率很低，毕竟它只是一个工具、一种解决方法。另外，我们要计算学习和时间成本，抓住机遇，还得坚持不解地努力。
第五是要突破思考盲点。要想你的职业生涯规划有价值并对你的人生有意义，首先要改变你的思维模式进行创新，同时我们要懂善用逆向思维和换位思考，系统地考虑问题，还要有价值导向。
个人职业生涯规划管理，要用“归零思考法”重新认清自己。例如：我是谁？我想做什么？我会做什么？所在企业环境支持允许我做什么？我的职业与生活规划是什么？我们还要进行职业生涯规划相关训练，把握各种学习和训练的机会，多与有经验的人请教生涯经验，并学会利用各种生涯工具。工作时要积极进取，与公司协调发展，做出杰出的成就，积累成功的经验；还要跨行业、企业学习，开创新的机会；我们要学会定期检讨自己的生涯状况，了解自己的特点与条件，检讨自己的工作履历，订立事业和人生目标，对现处组织的评价分析，把握目前的工作机会。
在职业生涯中，我们在选择职业时要考虑性格、兴趣、特长和内外环境这些方面，如果这些方面都不理想，那职业生涯的实现就会打折扣。职业生涯选择的路线：我想往哪一条路线发展？我能往哪一条路线发展？我可以往哪一条路线发展？我们要对自己进行SWOT分析，利用优势，创造和把握机会，改进劣势和消除危机。我们的愿景是通过短期、中期、长期和整个人生的计划和目标慢慢实现的。 收起阅读 »
人力资源最新七大模块
一、人力资源管理诊断
采用先进、有效的手段与方法，对企业的人力资源管理现状进行调查、分析与判断，找出企业人力资源管理的优势与不足，为企业人力资源管理的变革、完善与改进提供依据。
二、人力资源管理咨询
以帮助企业解决人力资源管理问题为宗旨。从问题诊断入手发现问题，找出问题的根源，提出解决问题的思想、方法与工作，最终指导与协助企业解决问题，建立或完善人力资源管理，使人力资源管理成为企业战略及发展的强大支撑。
三、人力资源管理软件开发与实施
顺应信息时代与网络时代的需求，帮助企业建立人力资源管理的信息化平台；也可在咨询的基础上，帮助企业固化人力资源管理的思想、方法与工作；帮助企业快速建立人力资源管理体系，使企业人力资源管理更加规范、快捷简易。
四、人力资源管理培训
为企业引入现代先进的培训理念与方法，使企业的培训需求的确定更加科学、合理，培训的针对性与目标性更加明确，培训的效果更加显著，使培训真正能为企业目标的实现，企业竞争力的提升，员工个人能力的增加起到一定的作用。
五、人才测评
帮助企业建立能力（素质模型），并将模型软件化，为企业的员工招聘甄选、现有员工能力的识别与判断，为企业用人的决策，提供一个基本的依据与参考。也可为企业各类人员的鉴别与评价直接提供服务。
六、考勤系统硬件与软件开发与生产
为企业提供全套的硬件与软件的考勤系统。既可帮助企业建立一个独立的考勤体系，也可与人力资源管理系统进行一体化建设。
七、企业长年顾问与人力资源管理外包服务
长年顾问：长年为企业提供定期的与长期的人力资源管理指导，解决企业人力资源管理经验不足，高级人才的有限的问题。
HR 外包服务：企业将一些 HR 工作，委托给咨询公司，由本公司直接去操作，如：招聘、培训、任职资格认证等工作均可实行外包，使这些工作做的更专业、更规范、更快捷。
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