今天进行了论文开题答辩，还挺顺利，老师也提了一些建议，按照建议修改修改即可，总的来说只要不是很离谱，开题答辩基本都能过。
今天也宣布了4月份建议结果，我参与评选的一个建议得了金奖（第一）。之前我有提过这事（当时是建议的presentation,要这个月才出结果），所以整个SZ Site今年的两个最佳建议目标由我负责的qualit team全部完成了。
答辩完成之后去了一家德资企业参观，本来约的是下午去，答辩十点完成后不想浪费时间就联系了他们的HR，主要的目的也是为了自己最终的选择，是离开目前已经服务了9+年的公司还是加入他们。对于自己这个黄金年龄（自诩是的），乘自己还有冲劲和学习的动力，需要有一些挑战和机遇，这也是我去参观的原因。留下，不会担心因为疫情的影响而失业的问题，个人发展在未来两年也还能向上走走，但是公司的机制我很清楚；去参观的德资企业也还不错，总部在德国，给我的title和目前一样，整个深圳site分两个BU,quality team的规模比我目前的要小，但是处于快速成长的阶段。 HR小妹带我参观了车间(因为临时改时间，他们的BU head还在会议中），参观过程中我主要问她的是员工关怀这一块的问题， 车间自己也看就行了，她介绍估计也不清楚，我也能看出一些问题。最后快12点了和BU的head又聊了大概半个多小时，他透露了目前的工艺部门负责人因为英语问题和总部沟通比较麻烦，这也是他为什么在和我remote interivew的时候一开始就要我说英语的原因(我目前的上司是法国人，所以英语上有些优势）。 收起阅读 »

最近一直忙于研究生论文开题报告，没有记录太多的东西。今天无意中在自己工作电脑上找到了之前的两本电子书《质量无泪》和《质量免费》，还是9年前刚进公司的时候收藏的电子书，因为刚进公司从事的不是质量相关的工作，也不是在质量部门，所以这两本书我记得当时也只是草草了了的过了一下，一直也不知道放哪里去了。也许是冥冥之中的猿粪，两本经典的东西突然出现了。经典的东西，总能给你一些启发。
我刚接手目前这个质量部门的时候，我记得我的上一任告诉我他把这个部门弄的很好了，不用我担心（我和我的上一任交接不到3个工作日）。后来我慢慢发现QCP/WI规定的和做的有很多的gap,所以我今年的一个目标就是梳理每个工序的QCP/WI,和实际的对比，不统一的一项一项改。工程师将四十几项列出来，有很多还涉及到关键质量管控项目， 我不能让质量管理流于形式，质量管理设计的这么好，不是为了面子上好看，也不是为了审核，是要真正的做好质量。有时候我在想，怎么样才能做好质量，大家都在谈论要预防。如何预防，不就是基本要做好么！基本的东西都做不好，何谈预防？ 收起阅读 »

1.质量的定义
The concept of quality

一组固有特性满足要求的程度
The Degree in which the inherent chacteristic meet the requirement




2.两种质量观
Two views on Quality

符合性质量：符合所有的要求
Compliance quality：meet all the requirements

适应性质量：符合顾客的要求，顾客满意
Adaptative quality：meet the need of customer and provide satisfy.





3.朱兰的大”Q"与小“Q"观点
Big ”Q" and little “Q", Juran‘s view on quality.










4. 质量特性
Quality characteristic


把感性的、混淆的顾客需求转化为理性、清晰、技术或工程的语言
Transfer the emotional，confused customer needs to rational,clearly,technologycal,engineering language.




分类types
技术性方面的质量特性：如耗油量、速度
心理方面的质量特性：如服装款式、汽车象征的地位和气派、食品的味道
时间方面的质量特性：产品寿命、电力供应的及时性
安全方面的质量特性：漏电保护
社会方面的质量特性：法律、法规、环保、伦理

Technical  characteristic : such as fuel consumption,speed.
Psychological quality characteristic ：Such as clothing style,the status and style of the car symbol, the taste of food
Quality characteristics in terms of time：the product lifetime，timeliness of power supply
Quality characteristics in terms of safety：Leakage Protection
Social quality characteristic：laws,regulations,environment protection,ethics




5.产品的质量特性
Quality characteristic of products


性能：
产品满足使用目的所具备的技术特征

寿命：
产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间
可靠性：
产品在规定的时间内和规定的条件下，完成规定功能的能力

安全性：
产品保证顾客的生命不受到伤害、身体和精神不受到伤害、以及财产不受到损失的能力

经济性：
产品在生命周期内的成本和费用方面的特征

Performance:
the technical characteristic of the product to meet the purpose of use.

Lifetime:
the total time of which the product complete the specified function within the specified time and under the specified conditions

Reliability:
the ability of product meed the specified function within the specified time and under specified conditions.

Safety:
the ability of the product to ensure that the customer's life is not harmed,the body and mind are not harmed,and the property is not damaged.

Economy:
the characteristics of a product in terms of costs and expenses over its life cycle 收起阅读 »

The position you stand on. 你所站的高度，或者叫--在其位，谋其职。
客户的一个投诉8D结了，简单来说不是shenzhen工厂的问题，涉及到其他国家的兄弟工厂，但不管是不是其他兄弟工厂，从集团的组织构架上来说都是属于OPS(生产）这个大链，都属于一个集团的VP管，我发出了这个8D,同时说明了另外一个工厂与BU的沟通问题，需要BU去调查他们之间的communication issue.
客户投诉，我们都会把邮件CC给shenzhen plant head和VP, VP收到邮件后回复very disappointing, “ if this is OPS porblem, it should be fixed by OPS and can`t ask BU to investigate.",他邮件当然没有直接呼我，呼的是我的老板Site quality manager,他也知道这个8D一定是经过site QM review过的。
这种集团高管的邮件我们当然也会注意，事后自己也反思了，自己站的角度还是不够，从集团VP来讲，是其他兄弟工厂的问题，还是属于生产问题，就是他VP的问题。 我所站的角度是从深圳工厂来讲，不是深圳工厂的问题，当然不希望在我们的performance里面，因为客户投诉我们每年都有指标，少一个投诉，完成年度目标，年终奖不受影响。
每个人岗位不一样，角色不一样，所思所想也不一样，公司的每个岗位的人对自己的工作scope都有不一样的思考。但是如果你想向更高的职位发展，要学会更高职位的人想的是什么。 收起阅读 »

今天是周五，确是会议比较多的一天。
深圳quality site今年对process audit 做了optimization, coordinate是一个SQE， 我和另一个事业部的quality manager全力support，前期做的很多工作主要是制作process audit过程成要问的一些问题，今天是在我所负责的一个工序进行Demo audit, 问题很基本，审核对象主要是针对操作员和技术员， 目的也是为了生产操作员按照WI/SW作业，减少人为的错误。因为时间的限制，只做一条线或者一台机器audit, findings会延伸到其他线或机器,actions的verify也会相应延伸。 这个也是我今年想做的一件事，在各个方面都比较成熟的情况下，提高质量的一个方法就是抓基本，保证基础不出错，而且今年我的另一个已实施的方案就是GAMBA walk+7 basics相结合，效果也初见成效。
下午做了最佳建议的竞选presentation, Quality Shenzhen Site今年的目标是获得两个最佳建议，在做presentation之前，CI部门宣布了上个月的最佳建议获奖名单，我负责的quality部上个月参与竞选的一个建议成功入选，完成年度1/2目标，另一个最佳建议按理来说应该有另一个事业部的quality去完成，这样整个Shenzhen site的目标就可以达成，anyway我既然有，那就去参选吧，能不能成功入选，下月见分晓。 如果我完成了整个quality的这个目标，希望年底我能向site quality head给我的团队争取到更多的利益。 收起阅读 »

        企业经营经营ERP沙盘模拟从去年底延期到今年五月，这是MBA必修的一门课程，着实过了一把财务总监的瘾。课程开始之前还在想，一个干质量的人来搞财务，能不能胜任这个角色？anyway，这也是一个训练换位思考的机会，企业经营的最终目的看的不就是财务指标么。
        作为财务总监，严格谨慎的控制了每一笔支出，采购原材料用了多少，打了多少广告费，缴了多少税等等，每一笔记录的清清楚楚，感受到了财务记流水账的工作。当然，重要的还是在投资的时候，每次投资，扩线，在大家觉得要投资的时候（小组成员要么做金融，要么做销售），被我要求先算投资回报率开决定是否扩产，最终原本大家都同意要扩生产线的决定被否，因为投资价值不大而放弃。
        每年度经营结束，财务要做的最重要的两张表是利润表和资产负债表，利润表中最重要的一个指标就是最后的净利润，体现了企业经营赚不赚钱，而资产负债表中，所有者权益则体现了股东的利益。一个公司经营的好不好，净利润，流动资产，固定资产，负债和所有者权益，是几个最重要的评价指标，所以大家在投资某个公司股票的时候，一定要看看这几个指标。
        几天沙盘模拟下来，切身感受到了做实业的不容易，财务总监这个角色，确实也培养了自己换位思考的思维，任何决策之前应该要想想这个决策能否给公司带来价值，如果一批产品出现了瑕疵，作为干质量的人来说，先quarantine 再来想最小程度减轻损失的对策，只要没报废，至少给流动资产做点贡献。当然，自身对财务知识的认识也更深一步。
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2个投诉+1个审核，撞到一起从liable上来讲，2022年前4个月为0投诉，正在集团大佬宣布给深圳公司奖励后，同一天两个投诉，不管最终是liable还是non-liable,还是要花精力来处理， 刚好月初选择了没有和CQE续签合同，现在得自己来了，还要QRQC。
8D的现在用的是集团new template, 在what is the risk for the customer层面分为了quality 和 service, D3分得更细，traceability, in house securing, customer protection, clear point, D6新增了check execution,共列了16项需要,应有尽有都给你想到了， 还是在很久以前做过8D, 这个使你全面的考虑问题，新增的check execution个人觉得很好。
刚好撞上ISO审核，应审+投诉，都没有时间去车间现场转悠转悠。 审核还算顺利，也是一些基本的东西，应该是没有finding. 
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1.质量高手是怎样的？

十年摸爬打滚出来的答案：

质量人才三角模型=软技能+质量管理专业知识+产品技术及工艺知识




软技能=大脑，决定了我们所能达到的高度

质量管理专业知识+产品技术及工艺知识=双手，能帮助我们解决各种各样的问题。双手越灵活、配合得越好，就会越高效！


2.意识到软技能重要性的那批人，已经和我们抛离距离了

首先，质量人的心态要好，要善于发现美，学会欣赏美，进而充满自信；
而非质疑、对抗、处罚，然后让步、妥协、挫败

但是，也要有原则！不能做老好人，要有守住质量底线的良心和决心


问题发生前，需要有沟通协调能力去推动他人做好风险预防
问题发生后，需要有领导力去引导他人解决问题
问题有争议时，我们需要有谈判的能力去捍卫质量的立场
问题处理后，我们需要有优秀的表达能力，去展现质量工作的成果政绩
 
质量人80%的工作都是在推动、引导、协调、监督他人的工作，实在是太需要培养软技能了
软技能有哪些呢？看下图




3.质量管理专业知识
质量管理的3个维度：Product+Process+People




其中针对产品方面，主要是分析问题、解决问题、属于工具使用
工具很多，懂得越复杂的工具的质量人，战斗力越强。一个只懂QC 七大工具的人与一个懂FMEA的人是截然不同的


流程方面，主要是质量管理的方法论
研发质量管理流程、供应商导入流程、变更管理流程、ISO9001 体系等，属于质量管理方法

人的方面，主要是人的质量意识、企业文化，这方面是最根本、最核心部分；


工具、流程、方法、人员能力，是“术”；质量文化是”道“
感觉很虚幻，所以要有技术和工艺的知识使质量管理的工具方法有效落地



4.产品技术及工艺知识是我们的左手，很有用
如果不懂点产品技术和工艺技术，难以与研发及制造沟通
质量工具学得再遛，也有点虚幻，不着地的感觉


质量管理专业知识是我们的右手，产品的技术及工艺知识就是我们的左手。
可能有人会反驳，如果懂那么多，我就不做质量罗。
（哈哈，如果我都懂，我可能也不做了。不过质量其实很好玩的，质量是在做管理的工作，而且这条赛道上厉害的人并不多，又不会像技术开发那么难，那样容易掉头发，上升的空间不见顶）


5.不需要技术和工艺都懂，并不需要懂很多细节
只要”知道有哪些“+有基本的“鉴赏”能力即可；懂产品技术和工艺这个不是必要项，而是加分项。

一般，对于产品，我们了解其法律法规要求、基本功能性能、可靠性要求、、测试标准和方法、失效模式；
对于工艺，我们主要了解生产流程、以及过程管控参数；




最后的话

质量人才三角=软技能+质量管理专业知识+技术及工艺知识
质量管理专业知识是基本，能确保我们的基本工作，有饭吃。
技术及工艺知识能让我们的工作更好，吃得更饱。
软技能一直很重要，只是经常被忽视，也会越来越重要，它不仅能让我们吃饱，更能让我们吃得更香。


所以选择一个好的行业，学好质量管理专业，注重学习及结合技术和工艺，修炼好软技能，一定会步步高升。这可是质量人职场升级打怪的秘诀哦

如果我早些年有如此领悟，并在工作中落地，或许饭也是更饱更香罗

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，我将持续分享学习成长历程，与君共勉；


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思路来自https://www.6sq.net/article/46984，作者：yijiayige
问题：我们公司产品100%全检，为什么还要做首件检验？
回答这个问题，先要搞清楚什么是首件，然后才是为什么要进行首件检验。
我从三个方面说明：1.首件的数量；2.首件的时机；3.首件的作用
1.首件的数量：对于小批量，可以指首个产品。如果对于批量生产，则是指一定数量，而且是连续生产一定数量。
2.首件的时机：首次开机生产；人员转换；设备维修；模具更换；物料更换等。
3.首件的作用：防止批量不良。通过以下六个方面进行确认：1.确认现场量具是否有效。2.确认岗位员工是否得到充分培训。3.确认测试结果波动性是否存在。4.确认设备有效性（点检等手段）。5.确认员工检验有效性。6.首件产品与设定输出之间偏差是否合理。
最终答案：产品即使100%全检，也需要进行首件检验。100%检验是生产上的一个工序，而首件检验是要保证这个工序的符合性和有效性。
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最近一年来，把工作重点放在了供应商生产过程中产品不良率管控上，有点小小的心得，跟大家分享：
背景：由于近期物料价格上涨，导致公司采购成本不断提升，管控生产成本已经成为了公司的一项重要工作。我们品质部采取的方式是：通过辅助供应商优化其生产，降低不良率从而节省供应商生产成本，帮助供应商缓解成本压力。为此采取了各种办法：拿出近一年来我们内部使用中不良统计情况跟供应商分享，协助供应商总结问题点，优化SOP。对于重要的，复杂的，不良率很高的产品，派人现场检验指导，统一双方标准，在可以放松的环节尽可能说明我们自己的检验方法，避免标准过严造成无谓的浪费。
通过以上的改善，最终的结果：不但是供应商自己生产的不良率降低了（有的甚至降低了50%），流入我们这里的产品不良率竟然也降低了。这个是我事前没有想到过得。记得刚参加工作时，接触的是日韩企业（独资），他们对于供应商是采用大力扶持政策，当时不太理解这种做法，现在轮到自己去管理，也能从这种管理模式中发现这种做法的价值，那种共同成长，共同对产品担当的一种互助模式。 收起阅读 »

今天抽空翻了我之前做成的来料检验作业指导书，发现了一个致命的BUG：仅仅是罗列需要检验的项目：比如尺寸，性能，外观等项目。
如果站在客户的立场上思考问题，他们希望我们的产品是什么样子？
1.安全性能，这个是红线
2.批量问题/性能问题，这个是要杜绝的
3.偶尔出现一个外观等但是不影响性能等要越来越少。
总结：作业指导书，最终要告诉检验员，哪些是红灯区，哪些是雷区，需要优先避免这类涉及到安全，性能问题。其次才是尺寸，外观等。罗列一通，不突出主次，那么这份来料检验作业指导书含金量就不会很高，即使你做的很全面。
 
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1.Post两个图说明下设计阶段质量管理的重要性




质量人的口头禅：

产品质量是设计出来的，70%的质量问题是设计的问题
从上面两个图看，的确如此，设计开发阶段的质量真的很重要
而且，越早期进行风险预防，处理质量问题，灵活性越高，代价最小

2.设计开发阶段是技术人员的舞台，他们常常不欢迎质量人员来凑热闹
怎么办呢？
最好的方法是公司的有流程规范让质量人员参与其中，协助和监督设计开发的工作；或者借助客户和老板的权力，曲线救国

如果都不具备这两个条件，怎么办？


3.知己知彼，百战百胜
要登上这个设计开发的舞台，先了解清楚他们在做什么

（绿色标识部分是与质量强相关的活动/粉色部分是此阶段质量的关键输出）
简要说明：
电子硬件：硬件先制定硬件系统框图-评审--原理图+器件选型--评审--与结构讨论摆件和堆叠--PCBA layout--评审---打板资料+EBOM+硬件规格参数
ID：2D/3D 草图---评审---与结构、电子讨论微调--3D建模材料--3D手板-评审---IMF 文件/3D渲染图
结构：根据ID 2D/3D 拆件---与电子、ID讨论---根据3D建模材料设计--板框图给电子layout--MD设计评审---结构手板+结构BOM
 
4.了解此阶段主要的开发任务后,质量如何介入及发挥作用呢？
共有4步


Step1.通过设计资料、与设计人员的沟通，进一步了解产品

ID 2D/3D 渲染图+外观手板----------清楚产品长什么样--外观要求，结构管控点，可制造性（如结构是一长条的结构件，需要考虑变现风险）

硬件系统框图+硬件原理图+EBOM+结构BOM（系统框图，爆炸图）-----清楚产品的原理、组成模块---功能模块+结构模块----功能性能要求（如结构有摄像头--需要考虑视场角、解析力等+可靠性要求（如结构有转轴---需考虑转轴的寿命）

BOM与CMF文件-----了解产品涉及的工艺，如曾有一款平板产品，需要防眩光，屏幕是AG工艺，那此时就有必要去了解和学习AG工艺，并且进行重点管控了

Step2.了解产品后制定产品的标准

标准的制定需要考虑

i.内部产品的要求：
需求、产品的设计规格（整机、部件、工艺）、历史的生产数据、售后收据，

ii.外部
法律法规、行业标准
标准主要包括：外观、功能、性能、可靠性、认证

需要注意此阶段的要求是一个初步的要求，根据与开发沟通评审、设计变更、产品测试实际等条件会在适当的条件，最终在MP前冻结；
了解及熟悉产品，懂得有哪些质量要求和风险，才能有话题与设计开发交流，所以此两个步骤是基本的，因为打铁还需自身硬


Step3.推动及参与开发进行风险规避+设计评审
经过以上两个步骤，熟悉产品后，便可以与开发硬杠（很多时候是可能是苦口婆心的沟通）

i.质量人员可把识别到的质量风险点，历史教训等与设计开发沟通，并提出建议进行规避
ii.也可把识别到的标准，特别是强制认证的要求与设计开发沟通，以便其在设计开发中考虑（如儿童用品对小物件的拉力有要求，结构设计过程中应该考虑尽量不要有小物件的结构部分）
iii.产品的质量是设计出来的，仅仅依靠质量人员的监督和测试往往有很多问题难以发现，即使发现了，也需要付出沉重的代价去填坑
iv.最好的方法还是项目内各技术栈的人才形成合力，集众家所长，以集体智慧识别风险，规避风险




与质量强相关的评审主要包括：
ID:2D/3D评审  CMF评审
电子硬件：原理图评审、器件选型评审、layout评审
结构：结构设计评审


step4：输出质量标准+测试方案用例+风险跟踪表

根据设计的整机&关键物料的规格、工艺、风险点、法律法规等制定产品的整机及关键物料的验收标准、以及测试用例，风险跟踪表


这是作为此阶段设计任务的兜底方案，以防出错，也为下一步的测试验证提供了依据
此时纸上谈兵的作战方案（设计图纸）已确定，

炮火弹药（测试标准及用例）已备好，待手板回来（硬件与结构组装）---软硬件调试-----测试开始（战斗打响）


最后总结一下，设计阶段主要的输出就是：
i.风险登记策，通过DFMEA等方式进行风险评估及规避
ii.设计评审报告；
iii.制定整机及关键部件的标准及测试用例


5.为提高以上工作的质量，我们质量人先要通过内外部资源，充分了解产品；
然后利用沟通及谈判，横向领导力等软实力，推动和监督设计开发的工作质量。


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1.在这个立项初期或者预研的阶段，很多公司的质量人员往往还没开始介入，无法发挥质量人员的监督和保驾护航的作用
 
2.甚至很多企业中，质量人员都是在试产的阶段才开始介入，对产品的质量要求和目标不是很清晰，容易误判前途一片平坦，风光无限

3.此时出现了问题能及时填好坑就不错了
更不用说制定质量规划，提醒及推动其他部门避坑



4.产品始于一个概念，然后0-1呱呱坠地，然后再批量制造出来
产品的质量在0-1的阶段就开始形成，这段产品基因组合的过程是产品天生的，
如果天生出来的就有缺陷，在后天的修复完善是代价非常大的，而且不一定能够成功修复

5.产品始于一个概念或顾客的需求，然后由市场部（产品部）、研发部两架马车在前头带路，指挥方向，后面的制造大军紧紧追随
不难想象一旦方向不对，有可能会全军覆没



6.其实在汽车行业的APQP，华为的IPD，PMP等这些世界公认的最佳实践中，对立项前期的工作都重点提及了需要进行一篮子的活动，去发掘”顾客的声音“，以明确设计的目标
确保方向不会错，确保做正确的事情
下图是IPD和APQP在此阶段推荐的关键活动





7.那么质量人员在这个阶段如何发挥价值呢？应该做些什么呢？
首先，总体而言此阶段质量关注的要点是：
客户和产品需求是什么？可能有哪些风险？
以便后续测试验证是否满足需求，同时监控风险及时避坑
 
满足客户的需求，客户包括内外部的客户，需求也包括明确的、隐含的需求
从小的层面上讲就是满足产品设计的规格、满足批量生产的要求；从大的层面讲就是满足用户体验，为企业创造利润


8.具体可落地的基本工作内容有哪些呢？

一.首先是产品定义方面：

1.推动完善产品定义，以便了解产品的使用场景、使用用户、销售地区
2.推动完善功能列表及产品特殊特性
3.了解产品的方案平台
4.了解产品使用的关键物料、工艺

二.其次，产品定义出来后，应该做到怎样的程度呢？所以此时应该有个边界进行约束

1.国际法律法规，去调研有哪些法律法规的要求
2.企业标准行业标准，去调研和收集相关的企业标准和行业标准
3.竞品分析，去测试分析竞品，使用和熟悉竞品
4.可靠性的目标是怎样的？使用一年，三年？十年？
5.质量目标，去与供应商调查收集类似产品的质量返修率、生产良率等信息

三.在知道了要做什么产品，以及产品相关的标准和边界外，应该推动及参与可行性分析
1.技术可行性
2.可制造性
3.可供应性
4.进度及成本


四.初步评估有能力有必要做此产品后，应该主动识别风险
1.经验教训库（历史维修经验、类似产品经验、供应商的测试报告、生产报告等）
3.风险识别跟踪表（三新风险评估、供应商能力水平、售后风险评估（网上评论、报刊杂志））

 
9.当弄这些质量的需求后，便知道产品应该满足怎样的标准，以及制定质量策划的时候有哪些需要重点关注的点了
 
其实以上4点就是项目质量策划的输入，根据这些输入，针对性地编织一个对应的大网（质量策划），并在产品开发过程中修补完善，漏网之鱼就难逃啦
 
所以换句话而言，质量人员在立项阶段的主要工作目的是了解项目质量需求，进行质量策划或为质量策划做好输入的准备

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本文导读：
升维思维这个词其实已经不新鲜了，就是指面临困难，感觉山穷水尽时，如果站在更高的一个维度上来思考，你就可能会看清“庐山真面目”，找到解决方案了。

然而，有人会认为，升维思维看似美好，实行起来真的那么容易吗？似乎只是一种美好的愿望罢了。
那么，本文就引用工作中的几个典型案例，来看一下从这一些案例的分析过程中，是否可以得到关于升维思维的些许启发。

我们先来看一个技术和质量问题（注：我的读者中有不少是熟悉焊接技术的，您如果感觉这个案例太专业，可以直接跳过）。焊接气孔是让人为之头痛的一种缺陷，很难避免，严重拉低了产品的合格率，如下图所示。



焊接时，在焊接熔池中存在着气体（以常见的熔化焊为例），在熔池凝固时，这些气体来不及逸出，就在冷却后的焊缝中产生了气孔，如下图所示，



现在，假如你是一位质量工程师，需要组织解决这个问题，你该怎样做呢？

首先，你邀请了技术部门的焊接工程师，从焊接工艺的角度来分析和解决焊接气孔这个问题。

首先聚焦于熔池，技术上的措施有两个方向：1、让熔池慢慢冷却和凝固，让气体有充分的时间跑出来，但是这会使得焊缝的力学性能受到削弱，也会使生产效率降低，不可取；2、限制熔池中的气体。那么，气体是怎么来的呢？它来自于熔池中的冶金反应：



其中的O元素是来自哪里呢？而且，形成气孔的气体还有水气、氢气、氮气等，这些气体来自于比熔池更大的一个系统：熔池、焊丝、电弧、保护气、母材，以及所处的环境（空气中的氧气和水分），如下图所示。



在这个系统中，我们要分析系统的各个要素，并采取对应的措施，无非就是：清理母材和焊丝中的水、油、锈，短弧、正确的气体纯度和流量、规定的空气湿度等。

焊接工程师给出了这些技术上的分析和措施，紧接着的问题就是：这些措施由谁来执行呢？

你不能让焊接工序上的工人来执行除锈、除油等这一系列措施，这样的话就会严重影响了焊接工序的效率，那么应当由谁来保证、何时来保证、如何来确保执行呢？

这就需要将思维上升到整条生产线上来寻求保证措施，在设计整个工艺流程时就确定一个清理的工序，以确保在施焊之前，母材和焊丝的表面状态符合要求。



这还是不够的，焊前清理总是被动的，应当防止生锈、防止沾上油污，这就要从贮存、搬运、现场环境管理等环节进行保证，而且要制定设备的维护计划、进行工艺的评定等进行保证，也就是说我们需要将视角上升至整个工厂。
其实工厂视角还是不够高，如果母材、焊材、气体（纯度）在来料时就已经严重锈蚀了呢？工厂内的清理总是被动和浪费的，因此，还需要再上升一个思维的层次，跳出本工厂，从供应链的角度，选择符合要求的供应商，并做好供应商的管理。

因此，作为一名质量工程师，如果想真正做好质量保证工作，思维必须是层层递进的，这就是升维思维。
我们来用下面这个思维导图，对以上内容进行总结：



我们再来讨论下一个案例。还是以质量工程师为主线。

我们平时总是有应对不完的质量问题，为什么呢？其中有的问题的原因其实是知道的，但是就是不能采取相应的措施，因为这些问题大都是在研发和新产品试制阶段遗留下来的，这个阶段我们俗称为“前期”。前期的问题，到了量产后，一般是很难解决的，“牵一发而动全身”，更改了一个点，可能会产生一系列其他的问题，还可能产生巨量的成本，所以一般会采取一些临时的措施，敲敲打打，暂时应付过去，事后再犯。

如果只停留在技术层面上，问题永远也得不到解决！

既然这个项目已经量产了，问题就已经不好彻底解决了，但是我们需要进行经验教训的总结，以使以后的项目不再犯同样的问题，这就需要站在更高的视角上。

首先是从新产品的项目管理上来分析为什么有如此多的遗留问题：人员能力问题？项目期限问题？研发设施不足问题？供应链问题？还是跨部门沟通接口问题？等等。

假设是能力问题，我们要解决这个问题，一般就是要进行培训，或者外部招聘，甚至是设计外包（ODM）。然而，研发人员的能力不足这个问题，等到项目立项和开始之后再来解决时，就已经太晚了！即使是在立项之前的可行性评估时发现人员能力的问题，也意味着已经丧失掉了一个好的机会。

因此，关于研发人员的能力问题，我们需要在更高的一个管理层次上进行改进，这就是在进行企业战略策划时，就要确定与企业愿景和战略目标相匹配的职能、能力和设施！

战略策划包括总体策划、业务策划和职能策划，不打算在本文中详细展开，简单来说，总体策划，是指做什么业务、市场定位是什么、目标是什么；业务策划是指我们的产品的卖点是什么，拿什么来竞争，优势在哪里；职能策划，是指要有哪些职能的部分和类型，人员的能力层级是什么，如何实现、需要哪些基础的设备和设施。



比如，我们要开发自动驾驶业务，那么，我们就需要配置精通传感器的工程师，甚至人工智能工程师，普通的电气工程师已经不能满足要求了。也就是说，在进行战略策划时就要知道需要什么样的人才，并提前配置，而不是等到有了一个具体项目后再进行。

下面是本案例的思维导图：



这些措施必须是从管理上而不是技术上采取，所带来的改进适用于所有的新项目，当然，改进的推动者至少是中、高层管理者。

对于一名质量工程师而言，他当然没有这些权限，但这并不意味着没有必要去了解，只有了解了职责边界以外的世界，才能理解眼前的问题和困难的根源，这也为职业阶梯的上升积蓄力量！这就是升维思维的重要性！

我们再分析一个供应商质量管理的案例。

进货检验部门反馈最近某供应商连续三批的材料未通过进货检查，已经严重影响到了生产线的正常运行！负责这家供应商的SQE马上去供应商去进行了现场调查，发现该供应商已经在没有任何改善的情况下，直接砍掉了几个线内检查工序！

供应商代表对SQE说：你们的采购接二连三地要求我们降价，再加上受国际原材料价格上涨的影响，我们两头受困，再不想办法，我们工厂就要关门啦！

这真是一个非常普遍的、令广大SQE感到无能为力的问题！

首先，作为一名供应商质量工程师（SQE），不太可能去全面审计这家供应商的生产成本以判断供应商说的是否是实情，这样做的难度是很大的。可行的做法，就是与供应商一起寻求预防性的改善措施，以消除检查工序移除后带来的风险。

然而，这种“免费的”预防性措施，并不是一定能够找到的，现实中大部分SQE就是卡在这一步了。

怎么解？这就要从更高的一个层面上做工作了。

供应商管理包括三块：供应商开发管理、采购管理、供应商质量的管理。我们如果把上面这个问题放到供应商管理这个层面来看，就会有一种豁然开朗的感觉，就会看到若干可能的解决方案。

当然，这需要供应商质量管理部门与采购部门，以及供应商开发管理部门协同工作。例如，采购部门与供应商一起就成本和价格问题进行协商，达成双方都可以接受的一个新的合约；供应商开发部门寻求新的备用供应商，以降低现有供应商可能的“断供”风险。

从更高的一个层次上来看，就是关注国家和国际的供应链的变化趋势，包括政治、经济和科技各方面的影响因素，这样才能变被动为主动。

同样的，作为一名SQE，尽管从事的是具体的日常工作，但是也同样需要有这样的格局，这样才能从根本上理解所在公司与供应商之间的合作方式，以及配合其他供应商管理部门，采取正确的应对方式和方法。

上面这几个案例，给了我们什么启发？

1、在本职工作所在的层级内，有相当多的问题是得不到解决的！因为这些问题往往是上个层级，或者上上个层级的工作所造成的，只是在较低的层级上显现出来而已！

2、我们需要了解与本职工作相关的层级架构是什么，形成升维思维的习惯，一旦出现问题，如果在本职工作的范围内得不到解决，我们就要寻求上层的资源和支持。

3、在聚焦于本职工作的同时，心中有架构，我们就可以理解上级管理者所交给的任务和所要求的工作方式。

4、心中有架构，我们才能为职业生涯的升迁作好准备。

下面是几个大家都比较关注的社会问题，请各位读者采用升维思维，来思考根源是什么，应当采取什么样的措施：

1、目前，国内出现了制造业招工难的问题
2、国家针对校外培训的问题，采取了“双减”政策，请问这个政策能从根本上解决这个问题吗？ 
3、随着智能制造和自动化、机器人应用的发展，越来越多的手工操作的工人将被替代，请问如何避免可能的失业潮？ 收起阅读 »

 
 
      2008年7月份毕业于河北大学质量工程专业，专科  性别：女。
 
工作履历：

1.2008年2月-12月来到**公司（外企）做实习生，因为咱专业的优势和公司刚刚上市的要求，公司比较注重质量，我就有机会选到了办公室，做一些简单的体系文件会签及CPK统计的工作，对于当时的我很满足当时的工作，感觉确实能发挥出咱的专业特长。

 时长：1年  月薪：2200

2.2009年1月回到家乡**食品 公司（国企），做化验室化验员，因为只负责做理化测试实验，感觉与质工专业不太匹配，而且还得上夜班。与第一份工作相比还是差距较大，内心动荡想着换工作。

时长：2年   月薪：2000

3.2010年-2015年来到**食品包材公司（外企），由质量检测员到班长到质量工程师，历时5年半的工作经历，最终做到质量工程师，学习到了很多，国际市场形势不好，倒闭了。

时长：5.5年  月薪：2500

4.2015年9月-2018年 上家企业的供应商**印刷包装公司（民企），邀请到该公司做质量主管。终于由技术岗位转至管理岗位，但是做一段时间后，发现自己管理水平不足，转至QA岗做质量体系及处理客户质量投诉工作。由于民企与以上几家公司的质量理念相差较大，在这2.5年的工作中，确实干着不太舒心。

时长：2.5 年 月薪：3500

5.中间休息0.5年

6.2018年10月-2021年3月 **电子科技公司，政府招商引资电子企业可以做IAF16949积质量体系，管理比较正规，专业对口，在一双休为基础上，主要负责质量体系及客户投诉回复工作。 经营管理及市场影响，公司倒闭。

时长2.5年 月薪：3500

7.2021年4月至今  第三方环保技术咨询公司，做环保技术报告及环保方面的工作。

时长：0.5年 月薪：3000变化由当初的24岁到如今的37岁，在四线小县城质量行业混沌的过10几个年头，工资由最初的2500涨到3500。在质量领域也没有取得啥成就，按部就班的按照领导要求，做一些简单的工作。没有更好更深层次的提升与学习。先后还经历三家企业的倒闭，人到中年需要稳定的同时，还需要挣更多的money，更多富裕的时间投入家庭，使我不得不在路口转弯，换个行业干着这半年是费劲，我主要是学习一下各个行业的工艺及生产流程，将来考个外审员，早日脱岗。前路漫漫，请求大家帮忙指点！！--------小马过河，马上到了四十而惑的年纪 收起阅读 »

原发表于优思学院知乎号

 
 
权力下放，给下属自由发挥的空间 - 优思学院任何管理者或者领导者都应该知道，权力下放，给下属自由发挥的空间，是让公司成长的重要要素。




在企业管理中，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲、独揽一切。因此，必须学会适时地把权力下放给下属。但是有些管理者把权力下放给下属之后，又担心下属不能把工作做好，于是想方设法去干涉、去过问。殊不知，这样做犯了授权大忌。而明智的管理者会充分信任下属，给下属自由发挥的空间。




我们回顾百年的管理发展史，大多数运行良好的组织所采用的基本管理措施和方法几乎相同，科学的管理原则、线表质量控制基础、目标管理、六西格码企业管理战略、权力下放和企业再造 ，或者战略规划模型是一样的。


北欧航空公司存在一些陈规陋习，公司董事长卡尔松先生通过权力下放，给部下充分的信任和活动自由，很好地实现了改革，振兴了公司。



一开始，卡尔松的目标是让北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司，为了实现这个目标。他到处寻找合适的人来负责此事，最后聘请了一位知名的六西格玛管理顾问。卡尔松对他说:“你能告诉我，怎样才能让我们的公司成为北欧最准时的航空公司吗?”管理顾问说:“容我思考一周。”



一周后，管理顾问告诉卡尔松:“我可以帮你的公司成为北欧最准时的航空公司，但我可能要花六个月时间，还可能花掉你一百六十万美元。”


卡尔松说:“太好了，请继续说下去。”因为他估计要花八百万美元的代价，管理顾问说:

“我这里有一份汇报资料，详细地说明了到底应该怎么做。”



卡尔松说:“不必汇报了，你放手去做好了。”大约四个半月后，管理顾问给了卡尔松这几个月来的成绩报告，这个时候公司已经成为北欧最准时的航空公司。但管理顾问还告诉卡尔松一个好消息:他帮公司节省了一百六十万美元经费中的六十万美元，总共只花了一百万美元。



管理者在权力下放之后，对下属保持信任，给下属留有自由发挥的空间，有利于调动下属的工作积极性，增强其责任感，还有利于改善双方之间的关系，从而营造合作共事的和谐氛围。通过授权，不仅可以让下属拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，从而调动下属的工作主动性。

作为管理者，在权力下放之后，应该给下属多留一点发挥空间，而不是处处干涉，事事过问，否则，下属的才华就可能被埋没，下属的创意就可能被否决。只有给下属自由发挥的空间，才能让下属充分施展自己的才能。


一般，公司高层领导会下放权力至六西格玛黑带，让黑带领导团队作出改善，细节不过问，但高层领导需要知道项目进度，同时需要在必要时提供资源上的协助。
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在处理客户投诉或者制程异常问题时，许多人都会用到一种方法，叫作五个“为什么“，该法出自日本丰田，典型的情景如下：
问：“为什么机器停了？”
答：“因为机器超载，保险丝烧了。”
问：“为什么会超载？”
答：“因为轴承的润滑不足？”
问：“为什么会润滑不足？”
答：“因为润滑泵失灵了。”
问：“为什么润滑泵失灵？”
答：“因为它的轮轴耗损了。”
问：“为什么轮轴会耗损？”
答：“因为杂质跑到里面去了。”
最后的改进措施：在润滑泵上加装过滤网。
这种做法相对于只更换保险丝的动作来说，当然更高明，在质量管理行业中也得到了广泛应用。但是，从彻底解决问题的角度来看，这种做法真的足够了吗？我认为不够。
举例来说。2018年12月，我空降到深圳市艾比森光电任品质总监，入职后我很快发现，品质部解决问题的能力真的很弱。最主要的原因，就是品质工程师和主管在分析客诉和制程异常问题时，往往就事论事，不会从管理和人的角度去分析问题，丝毫没有过程思维。
我让客诉工程师吴工，从过往多次重复发生的重大客诉案例中，找来一个报告如下：
产品型号：A10
投诉问题：屏体安装好后模组不断死灯，一个模组死灯超过20-30颗以上
原因分析：
1. 面罩灯孔设计尺寸是：3.1+0.1/-0.0mm，而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下，尺寸都偏小。面罩设计无定位孔，加上面罩尺寸也偏小，灯珠无法保证在孔位中心，面罩受冷收缩，推挤靠在孔位边缘灯珠，导致灯珠剥离焊盘造成死灯；
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试，只做单个面罩的高低温测试。不符合产品测试要求
纠正措施：
1.设计部重新设计面罩图纸，加大面罩灯孔尺寸为：3.3+0.1/-0.0mm；
2.新产品导入或者新部件导入，需要做成品质量验证测试。
预防措施：
1.修改面罩设计规范，将户外面罩灯孔放大0.5mm; 
2.新设计面罩需增加定位孔，防止面罩移位。

我把这个案例写入PPT中，然后召集质量部的所有骨干人员，给他们培训。
我说：“我进公司一个多星期了，发现了品质部有一个比较大的问题，就是我们在定位问题和解决问题时，没有用到过程方法，没有从管理的角度来看待问题，更没有从人的角度来考虑问题是如何产生的，导致问题总是无法彻底解决。”
“比如A10产品上这个大面积死灯的问题，这是我们以前拟定的纠正措施和预防措施，大家来看一看有什么问题。”我把这个问题的纠正和预防措施投影在屏上，开始发表自己的看法。
“首先，要从技术的角度来分析问题产生的原因，接下来，要从管理的角度对问题进行过程定位，找出技术问题背后的管理问题。造成死灯的技术原因是面罩设计不当，但其背后的管理问题是面罩设计和面罩验证这两个过程管理不到位，更进一步的原因是缺乏过程责任人机制，造成问题反复发生。”
“我要求品质部的所有人员在分析和解决问题时，要做到双归零，即技术归零、管理归零，具体要求如下。”
产品型号：A10
投诉问题：屏体安装好后模组不断死灯，一个模组死灯超过20-30颗以上
初步原因分析：
1. 面罩灯孔设计尺寸是：3.1+0.1/-0.0mm，而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下，尺寸都偏小。面罩设计无定位孔，加上面罩尺寸也偏小，灯珠无法保证在孔位中心，面罩受冷收缩，推挤靠在孔位边缘灯珠，导致灯珠剥离焊盘造成死灯；
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试，只做单个面罩的高低温测试，不符合产品测试要求
深层原因分析:
1.没有LED显示屏面罩设计规范；
2.高帽檐面罩导入测试没有装在箱体上，只送检了面罩做测试；
过程定位:
1.面罩设计
2.面罩验证
临时对策:
调查前期A10已出货的所有订单，评估其使用环境，对有隐患的产品组织更换面罩
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX

纠正措施
1.制定“LED显示屏面罩设计规范”并培训到位
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
2.新面罩导入应装配到模组上进行全套可靠性测试，并优化可靠性测试规范
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
预防措施
1.汇总同类产品常见的问题点，包括前期面罩设计存在的问题点，提前制定相应对策
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
2.明确面罩设计和验证两个过程的责任人，不断优化过程管理。
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX

我对大家说：“我来公司面试时，公司领导对我说，我们质量管理最大的问题有两个。”
“第一，是无法彻底解决问题，实现不贰过。”
“第二，是我们质量团队能力太弱了，没有中层，全部是基层，能独立解决问题的人员太少了。”
“在我看来，这其实是一个问题，就是我们质量团队解决问题的能力太弱。作为质量人员，我想大家都应该学习过ISO9000体系，我认为，该体系最核心的一个思想是过程方法。基于过程能力来定位问题和解决问题。但是，经过我这么多天的了解，我发现大家在分析问题和解决问题时，根本没有这方面的意识。”
我强调：“质量的本质是管理，如果大家不能以过程管理的角度来看待目前的问题，怎么可能彻底解决问题呢？因此，我今天介绍的，按产生问题的过程来进行定位的方法非常重要，请大家务必学会。同一类型的产品，其产品实现过程往往相同。而许多看起来风马牛不相及的产品质量问题，通过过程定位后往往可以发现，其产生于相同的业务过程。”
“一般来说，一个客诉的产生，至少有两个业务过程存在管理漏洞，一是产生问题的过程，另一个是检验或确认过程。我要求，针对每一个批次性质量事故，要做到‘七有’，具体是有原因分析、有过程定位、有临时对策、有纠正措施、有预防措施、有责任人、有完成时限。”
“所谓临时对策，就是针对不良品的处置，包括标识、隔离、返工、报废、召回等。所谓纠正措施，就是针对不良产生的原因，制定相应的措施，确保这种情况不会再发生，具体来说，就是要通过问题识别出产生问题的过程。”
“在我们这个案例中，面罩孔小造成死灯，我们的临时对策，就是针对A10已发货的产品和在库的产品，进行处理，就是我们日常所说的救火。但是以前，我们可能做到这一步就没有继续往前走了，这就是我们解决问题不彻底的根源。” 
“在A10这个案例中，我们要通过批量死灯这个现象，找到它背后产生的原因，就是至少有两个过程存在问题，即面罩设计和面罩验证。当然，产品立项评审等过程可能也存在问题，对产品的使用要求没有充分识别，也可能是造成此问题产生的原因之一。”
“要落实纠正措施，就一定要针对这两个业务过程的管理进行优化，通过制定和实施相应的管理规范，从输出、输入、能力、工作标准、作业程序这个要素上进行管控，确保这两个过程的输出满足要求。 ”
 “至于预防措施，是针对风险来说的。我们A10这款产品在研发立项时，就要搜集以前的同类产品曾经出现过的问题，以及分析本产品在技术、工艺、制造、来料等各个环节存在的风险点，针对这些问题和风险点制定预防性对策，确保这些风险不会在此产品上真正发生。还有，指定过程管理的责任人，明确过程绩效的衡量方式，统计过程绩效数据，推动过程管理能力不断提升，这也是一种预防措施。”
“一定要把过程中涉及到的每个岗位的员工管好，才能彻底解决质量问题。毕竟，质量是由人产生，为人服务的。”
通过我的不断督促，所有品质工程师和主管终于学会了这种分析和解决问题的方法，品质部解决问题的能力迅速提高，表现出来的，就是品质事故快速下降。
正如我的老师，克劳士比中国学院院长杨钢老师所说的，解决问题要分三步走，先分析物理、再追溯到事理、最后归结为人理，这就是分析和解决问题的三重境界。

以上内容摘自《质量总监炼成记》
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先简单介绍下本人的工作背景：
          从事质量工作不到2年，高中学历。初步接触质量是从19年4月开始，在一个生产LED/LB的上市公司（公司规模2000-3000人）任质量部IPQC，同年12月升职QC组长（管理20-30人），20年10月辞职。有一定管理经验（外训+自学），柏拉图等质量工具也会使用，8D、SPC稍有涉猎。
          今年5月底在一个小公司（其实就是一个30来人的小作坊）做质量管理，经理（管代）说做的好的话会升做主管；
公司背景：生产五金制品（只做冲压，电镀、氧化、打磨之类的都是外发，退货客诉非常频繁，基本2-3天1件），20-30人，流程制度非常不完善，甚至可以说没有。在我来之前是没有质量部的。公司基本情况：主要管理人员不是“皇亲国戚”就是跟了老板十年甚至十几年的老油条，普通员工也都是老板的亲戚之类的。
           跟经理和老板谈过几次，对质量部期望比较高，同时也讲明工作开展难度，以及后期质量部的绝对话语权（有理有据的情况下）；现在每天的工作就是熟悉产品作业流程及跟进客退不良（没有专门的分析团队），没有工作指导、流程文件，所有事情都要靠自己去悟、问。做了将近2个月，只把包装部的作业流程确定下来了（员工配合度差，执行力差，没有管理力度），现在还是没有接触生产；
           个人觉得这是个很好的机会，学管理学质量（虽然学不到什么专业的），工资也还可以。
           写这么多就是想跟有经验的人学学，这种情况下还有必要继续做吗？工作如何展开？管理力度怎么掌握？会不会变成炮灰、背锅侠之类的，哈哈。
           欢迎老江湖来指导  收起阅读 »

如果你有大公司的六西格玛黑带，在职场是很受欢迎的，如知名的有通用电气、霍尼韦尔、杜邦、摩托罗拉等500强欧美公司六西格玛黑带，那就没必要再去考官方机构的黑带了。

相信只有少部分人才能入职大公司并更少人能有黑带证书，在杰克韦尔奇的GE，只有非常优秀的人才才有资格去参加黑带培训并领导改善项目。

如果我们质量人不能拿到著名公司的黑带，那就有了中国质量协会CAQ及全球有影响力的美国质量协会ASQ的黑带CSSBB。

CSSBB全称是Certified Six Sigma Black Belt，翻译过来是认证六西格玛黑带。认证要求是：
• 2个六西格玛项目，需要有公司领导签名（就是说别作假），或者
• 1个六西格玛项目，并在考试大纲规定的领域至少工作3年



认证考试费用呢？非会员538美金，会员少100刀，438但是需要会员费169美金，所以大家自己掂量下成本？个人觉得会员是鸡肋。对了，如果考试不过，再考的话是需要付费338美金的！



考试类型有两种CBT和PBT，就是机考（Computer Based Test）和纸质考试（Paper Based Test）：
• 机考：165个问题，其中15个问题是不算分的，时长4个半小时，全英文。机考每年有6次，具体日期和地点查看报名网站信息。
• 纸考：150个问题，全部算分，4个小时，提供中文翻译。中国每年两次，在6月和12月举行。



同等条件下，建议参加笔试。我们中国人还是更习惯试卷。纸质共150道题目，分布在10个章节内。按照DMAIC来分的话，M测量的两部分是最多的，一共16.6%。这也是比较难的一部分，因为里面涉及不少数理统计的知识，没有一定的基础，一时半会不容易搞懂。

ASQ会更新Book of Knowledge，我叫它考试大纲，但其实变化不大，最近的一次还是2015年的。没必要像考研辅导机构对大纲进行咬文嚼字，分析得头头是道。有兴趣的朋友可以在最下方的附件查看到。
 
ASQ也对每个内容有不同得要求，分为记忆、理解、应用、分析、评估和创造。从上到下肯定要求越来越高了，我记忆中考试大部分是在前3个范畴。小伙伴们能记得、理解、应用大部分内容就不用担心了。
 
准备好了吗？如果你希望也拿一个黑带来为自己的职业生涯锦上添花，那就开始申请吧！
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对于制造业企业来说，供应商来料质量是令人头痛的问题，在我工作过的几家企业中，供应商来料不良在总质量损失中所占的比例大约为15%~20%。
“如何让不同行业、不同规模的供应商快速提升质量？”这是我日思夜想的问题。
为此，从2009年开始，我亲临一线去现场辅导供应商。
在接下来的12年中，每年我都要辅导2~3家供应商实施质量改进项目。经过反复的探索，我终于形成了自己的方法论，其核心就是四个字：对症下药。
我在华为电气和艾默生网络能源这样管理规范的大公司中工作十年，做过质量工程师、检验部经理、工厂厂长、供应链质量总监，后来又加入克劳士比中国学院，向杨钢老师学习零缺陷管理。
在这样一个背景下，最初一两年的供应商质量改进项目，我都习惯性地把大公司中行之有效的方法介绍给供应商，希望他们照葫芦画瓢，以此来提升质量。
但我很快发现，这种方式带来的效果不理想，碍于面子，供应商不好意思直接反驳我，但他们不太愿意去行动，当然质量改进也很难达到目标。
这种局面在2019年得到突破，原因是我指导实施了一个成功的供应商质量改进项目，通过这个项目我终于弄明白了质量管理成熟度模型的应用方法。
2018年年底，我空降到艾比森光电任品质总监，这家公司的主打产品是LED显示屏。
入职三个月后，我启动了质量改进试点项目，其中S供应商的压铸箱体来料质量提升是项目之一。
之所以将它列入试点项目，主要是它的来料质量异常太多了，按30元每小时的返工费用计算，在2019年一季度，我公司向它索赔的总费用超过40万元。
车间经理多次向我抱怨，说S公司把我们当成了它的返工车间。
这家公司虽然质量做得不好，但是价格、交付和响应都很好，所以采购部对它是又爱又恨，于是一边骂，一边还得不断地下订单给它。
在这种背景下，S公司的质量改进项目于2019年3月5日启动。在启动会上，我自告奋勇担任这个项目的顾问，会后我们又共识了目标。
这个项目由供应商老板彭总挂帅，成立后我要求他将过去一年的批量返工问题和其他客诉进行过程定位，从中找到问题最突出的短板，结果他输出的东西让我很不满意，反复辅导后仍然没有太多改变，我决定先让他按自己的方案去做，但我认为这很难达成目标。
果然，第一个月他们输出的成果很差。在三月底，我与我公司制造中心的总经理老徐一起去他们公司开项目月例会，检视成果。
在车上，我对老徐说：“S公司老彭这个家伙，是公认的游击队长，喜欢干只打雷不下雨的事，如果我们不把他拿住，这个项目是无法成功的。因此，今天咱哥俩得做好分工。我扮演黑脸，会上我会坚决要求，寸步不让，但这很可能会导致谈崩了。这时，你再扮演白脸，及时出来打圆场，让谈判能继续下去。”
果然，在S公司，看过当月的数据结果和问题点后，第一个跳出来是S公司的品质经理张某，他认为目标订得太高，要求将目标上线批合格率从99%下调到98.5%。
对此，我坚决不同意：“这个99%的上线合格率目标在我们艾比森公司中已立项，不可能下调。”
见此情况，S公司的老板彭总只得同意不调整目标。接下来，我对他说：“如果达不到这个目标，你怎么办？”
结果彭总的本性暴露出来了，他认为我给他的目标订得过高，是不可能完成的，他不愿意给出承诺。
见此情况，我的搭档老徐急了，说：“彭总，我听说你在上个人版的TA时，创造了一个纪录，连续当了七期的大组领袖，带领团队去挑战目标，怎么今天老秦给你一个小小的挑战，你就认怂了？”
这一招戳到了彭总的痛处，他不愿意在所有下属面前承认自己以前很牛，现在不行了。
于是他反问我：“秦总，如果我做不到，你说怎么办？”
我带着玩笑的口吻说：“给你两个选择。第一种，如果你说到做不到，当月未达成目标，下一个月你去我们公司总部楼下举个牌子，上面说着：我S公司彭XX说到做不到，是个不诚信的人。”
“第二种方案，当月未达成目标，下个月再出现批量性返工，你不能派工人来返工，必须由你本人到我们公司返工，干完后才能回去。”
他思考良久，最终选择了第二种方案。
随后，我要求他将他们压铸箱体产品实现的过程关系图画出来，对过去两年的所有批次性问题进行定位，最后找出三个问题最多的过程：箱体组装、CNC加工、设计展图。
针对这三个过程，优先成立质量改进小组，从提升过程能力的角度来实施改善。同时充实检验力量，提升检验能力，先将问题堵住，不要流出公司。
这种过程质量改进的方法很快在全公司中推广，针对常见的客诉问题组织实施了10来个质量改进小组，实施全面质量改进活动。
这个项目取得了圆满成功，从2019年4月起到今天，整整两年的时间，S公司的箱体来料，再也没有在我们公司出现大批量返工。
在2019年12月份，我将此案例进行总结，分享给所有的SQE（供应商质量工程师）和部门骨干。
在会上，我说：“S公司的箱体来料质量改进项目为什么能取得成功？最核心的因素是四个字：对症下药。”
“从质量管理成熟度的角度来看，这家公司处于不确定期，员工人数不到200人，产值不到2亿人民币。公司管理乱，质量问题多，没有管理体系，没有质量目标，员工能力不足。”
“要在这样一家企业中成功推进质量改进，最重要的是五个要素：目标、承诺、决心、共识和过程。”
“前面的四个要素是基础，后面的过程这个要素是切入点。”
“处于不同发展阶段的企业，其质量改进策略是完全不一样的，我们SQE一定要明白这一点。”
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我后来又指导LED灯、PCB、线材等多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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2021年，又回到了最初的质量岗位，心里应该是高兴的。
毕竟兜兜转转，还是回到了这个走向社会的第一步台阶，不过也够高了，看过风景后，觉得一切都是那么真切！:-)
正应验了那句话，不忘初心呀！
纪念没有忘却的过去！纪念最初的质量之路！
 

如何基于现状，制定合理的质量改进策略？这是许多质量总监面临的实际问题。
我2010年从跨国企业中离职，进入深圳一家中小型民企任质量总监，这家公司当时销售额不到10亿元，员工人数不到2000人。
入职时，我认为凭我的经验，将这样一家企业的质量做好应该不是难事。因为我在跨国企业中工作十年，从质量管理到工厂管理、项目管理，都有比较丰富的实战经验。
在质量管理方面，从QE工程师到检验部经理，一路做到供应链质量总监，期间还以克劳士比中国学院兼职顾问的身份参与了多个质量咨询项目，精研过零缺陷管理。
然而我错了，入职后我发现，把小公司中的质量做好，难度远远超过大公司。公司没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，让他来参加月度质量例会，他总是以见客户等事情为借口来推脱。
质量体系是虚的，纯粹是应付审核而制定的。公司几乎没有规范的工作流程，员工能力很差，IT系统落后，没有培训体系，师傅带徒弟的方式盛行。
最要命的是，公司管理层对质量的理解非常原始，面对客诉，老板的第一反应永远是：“为什么质量部没有盯住？”销售、研发、制造、采购等业务部门，都把产品质量问题甩锅给质量部，从来不会认为自己的工作有问题。
“在现在这种情况下，如何制定合适的策略，快速将质量做好？”
这是我日思夜想的问题。
为此我去找董事长和总经理，告诉他们，质量的本质是管理，要求他们建立流程和体系，把预防工作做起来，铲除这些产生问题的土壤，从根本上解决所谓的“质量问题”。
然后，我得到的答复永远是一句话：“我们公司的产品比较简单，你只要组织你质量部的70号员工，把现场盯到位，自然就没有客诉了！”
我据理力争，力图改变他们的看法，次数多了，他们也烦了，直接说：“我们M公司不是你上一家公司，我不会按你的要求，设置这些乱七八糟的条条框框来限制创新，我们公司就是靠人的！”
“我怎么管理公司是我的事，与你怎么管质量无关！”
就这样，我这个质量总监的工作内容只有三件事：“擦屁股””背黑锅”“挨板子”。
进入公司一年半后，矛盾彻底爆发了，2012年5月份的一天，因为四川一家客户的投诉，董事长把我足足骂了15分钟，说：“我们公司为什么有这么多质量问题，你作为公司的质量总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？”
随后，他要求我组织各部门经理参加质量检讨会，在会上讨论如何盯住“质量问题”。
会上，我豁出去了，指着董事长和总经理，问：“到底什么是质量问题？为什么公司质量问题多，我老秦就得挨骂？”
结果所有与会人员面面相觑，不知如何回答我的问题，见此情况我大声说：“解决问题的第一步是要从源头定义问题，比如我公司研发部经常把电路设计错了，造成客诉和返工，这应该叫研发问题。采购部买来的物料不良，应该叫采购问题。生产员工把板子做坏，应该叫生产问题。今天我们面对的所有问题，有哪一个是质量部造成的？因此我认为，我们公司没有质量问题，我们只有管理问题，我们的问题只有一个，那就是管、理、混、乱！”
开完这个会，公司终于不敢再把质量问题甩锅给质量部了，我开始在工厂中推行过程管理，效果显著，因为老板终于不再拖我的后腿了，但是我的这种做法没有在公司中得到全面推广。
后来我从这家公司离职，进入了另一家民企S公司，刚开始在供应链中推行过程管理，效果还不错，但是很快遇到了瓶颈，我的“管住过程来预防问题产生”的思想在公司中无法全面推广，研发、市场等部门不支持。
“如何在不同背景、不同规模、不同行业的企业中，推行正确的质量改进策略？”
这个问题困扰了我多年，直到我进入现在工作的A公司。
在A公司工作两年后，我带领公司快速突破质量瓶颈，在两年的时间里，质量损失下降到原来的四分之一，我也终于找到了这个问题的答案。
12年前，我刚接触零缺陷管理时，老师给我介绍了一个模型：质量管理成熟度。这个模型是已故的美国质量大师克劳士比提出的，在他的《质量免费》一书中有详细阐述。
它按企业的质量管理水平，将企业分为五个等级：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。
不确定期的特点可以用一句话来形容：我们不知道为什么总有质量问题？但现状还可接受。
这种企业没有质量目标，老板对质量的要求就是过得去，只要不出大问题，他不会关注质量。
觉醒期这个阶段也可用一句话来形容：如何改变现状，彻底解决这些乱七八糟的质量问题？
在这一阶段，公司管理层开始思考这个问题，希望改变现状。它与不确定期最大的差距，就是质量目标的树立，公司决定花力气去做好质量。
第三个等级叫启蒙期，也可以用一句话来形容：经过管理层的共识、承诺和质量改进活动，我们已经能发现并解决我们的问题。
在这一阶段，公司管理层明白了以往质量不佳的原因和自身的职责，形成了共识，并着手实施质量改进策略。
智慧期这个阶段公司重视过程管理和客户满意度，用一句话来形容，就是缺陷预防是我们日常工作中的一部分。
在这个阶段，公司大力提升过程能力，预防问题发生。
第五个等级叫确定期，公司每位员工都可以向客户申明：我们知道为什么我们没有质量问题。因为所有的工作都能一次做对，不管是战略规划，还是业务运作，都能事事做对、人人做对。
质量管理成熟度模型的意义在于，在不同的阶段就要做不同的工作。
我以前工作过的M公司和S公司，在当时都处在不确定期这个阶段。在这个阶段，最重要的是帮助管理层认识到质量的重要性，制定质量目标，达成质量共识。
在此之外的工作，全部都是“救火”，不能解决根本性的问题，而我当时一门心思推行过程管理，梳理业务流程，以此来预防问题产生，这是根本行不通的。
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我指导多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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看着眼前这本《质量总监炼成记》，我感慨万分，一时间，时光仿佛回到两年前。
2018年10月国庆节，我和全家正在惠州海边的另一个家度假，海边空气清新，鸟语花香，令人心旷神怡，让我萌生了从深圳搬来惠州定居的想法。
正在这时，我收到一个猎头小姐的电话，说有一家深圳公司招一个品质总监，工作地点在惠州，问我是否有兴趣。
我开玩笑说：“我正想从深圳搬来惠州居住，你的电话就到了，真是天从人愿啦！”
在现场面试环节，几位面试官都问了同一个问题：“你已经49岁了，目前公司的待遇还算不错，家庭经济条件也还行，而且你出过书，在质量界也算是小有名气。这样的年龄，这样的条件，大多数人追求的是安稳，你为什么还想要跳槽呢？”
我坦然回答：“2008年我在艾默生网络能源任供应链质量总监，因为机缘巧合，与克劳士比中国学院的杨钢院长认识。从此以后，我决心追随杨老师，研究零缺陷管理在中国企业中的落地。为此，我以兼职顾问的身份，参与了几个咨询项目，目的就是想看看如何将零缺陷管理的理念在企业中落地。”
“后来，从艾默生网络能源离职后，我又前往北京，以专职顾问的身份加入克劳士比中国学院，帮助企业推行零缺陷管理。”
“在此过程中，我深深地觉得自己零缺陷管理的实践经验不足，于是决心重新回到企业，将零缺陷的理念和方法用来解决企业的实际问题，不断积累经验。”
“带着这种想法，我在深圳的M公司和S公司，花了7年时间，把我学到的零缺陷管理知识用在实践中解决具体问题，积累了一些成功的案例，但也遇到过巨大的困难。“
“2016年，我出版了第一本书《质量总监成长记》，算是对自己研究零缺陷管理八年来的一个总结。
“但我心中一直有一个遗憾，就是没有把零缺陷管理的理念和方法，在一家公司中全面推行，仅仅在供应链环节做了试验，取得了一些成绩，尤其在上一家企业S公司，第一年做得很成功，但就在我计划在全公司中大干一场时，由于公司内出现变故，我得不到权力人物的支持，事情黄了。
“因此，我希望找一个企业，把我掌握的零缺陷管理的理念和方法，在公司中全面的推广一次，争取在三年内，帮助它彻底解决质量的困扰，从而再出一本书。”
不知道是不是因为这段话打动了面试官们，反正我被录用了，在近50岁的“高龄“跳槽到艾比森光电，进入我从未接触过的LED显示屏行业，也许就是我的命吧。
作为空降的品质总监，我的第一件事是给部门骨干人员培训过程方法，教他们对过去一年的制程品质异常和客诉问题进行过程定位，从而找出瓶颈过程，做到有的放矢。
基于此，再制定2019年品质改进计划，并立即实施，就这样，我快速切中问题并站稳了脚跟。
我做的第二个大动作，就是组织了一次品质意识研讨会，给公司董事长在内的所有管理层，讲了一堂品质管理课，让大家彻底明白了一家企业品质状况不佳的根本原因，也让每个公司高层管理者，明白了他自己在品质改进过程中应该扮演的角色。
   从此以后，我的工作顺风顺水，最主要的原因就是公司领导层非常支持我，包括董事长以及在不同时期主管我们品质部的副总裁，都对我主持的一次做对品质文化变革项目给予了密切关注和大力协助。
通过运用零缺陷质量文化变革的十四个步骤，并辅之以零缺陷过程管理方法，在两年的时间内，我带领团队，将公司的品质损失下降到原来的四分之一，彻底扭转了公司的品质状况，为公司每年节约数千万元质量成本。
两年来，公司中没有一个人，因为客诉问题，来指责我们品质部工作不力，这让我极为感慨，《一位质量总监的发飙》中的场景，终于一去不复返了。
   2019年底，在做年度质量规划时，突然一个念头涌上心头，如同捅破一层窗户纸，我突然发现了质量管理成熟度模型的真正意义，也彻底搞明白了困惑我多年的一个问题。
这个问题就是，在前面几家任职的民营企业中，作为一个空降的品质总监，为了一个大家都认可的目标，去推动各个部门实施品质改进时，为什么总是如此吃力？
原因很简单，那就是对于公司的质量管理成熟度没有准确界定，用中医的话来说，就是没有给病人号对脉，就急急忙忙开药方，让病人服用，这种做法如何能否取得成功？
入职三个月后，我参加了公司真艾大学组织的一个100天实战训练营，整个过程极其痛苦，好多次我都想放弃，甚至为此不惜离开艾比森。
于是我专门去找过我的主管，公司的副总裁罗总，提出要退出这个训练营。
经过她的劝说，再加上这本炼成记的梦想，最终让我咬牙坚持了下来，成功毕业。
在训练营的毕业典礼上，罗总到现场迎接我，她的第一句话就是：“老秦，恭喜你成为了一个真正的艾比森人。”
听到她的这番话，我几乎落下泪来，这104天，真的太不容易了，付出的东西难以想象。
在训练营的这段时间，我终于发现了自身性格和观念上存在的问题，这些问题阻碍我进一步成长，成为限制我突破提升的天花板。
近三十年的职场生涯，让我拥有了丰富的工作经验，同时也给我戴上了一副坚固的枷锁，我把自己塞进了一个牢笼，虽然痛苦不堪，但却无力自拔。
先突破自己的成长瓶颈，再帮助公司突破质量瓶颈，这是我这两年多来的真实写照。
整个过程如同公司阳光格言中所说的：“我深深地扎根在泥土中，等待成熟。我要制定目标，不断超越自己。”
因为进公司时就决定写这本书，所以在这两年中，每次做了一件有价值的事，或者每做一个质量改进项目，我都把它立即记录下来，用于我写这本书的材料，以此来克服我记忆力不足的问题。
按这样一个模式，这本《质量总监炼成记》用了两年时间就写完了，相对于我的第一本书《质量总监成长记》，周期缩短了足足一半。
愿我的这段修炼经历，能帮助中国的质量人突破自身成长困境，能帮助中国企业的领导者真正地理解质量，进而帮助这些企业快速突破质量瓶颈，这是我作为一个中国质量老鸟最大的心愿。
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第一章  质量之悟
 质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈？
2020年12月底的一天，唐风与妻子一起在海边漫步，谈起这几年的工作经历和个人成长时，突然有点感慨：
“日本有个管理大师，名叫稻盛和夫，他一手创建了两家世界五百强企业。”
“他说，人生的结果由两种因素决定。”
“第一是因果，也就是个人的努力，种瓜得瓜，种豆得豆。第二是命运，也就是一些偶然因素。”
“这让我联想到了我这些年的境遇。”
说到这里，唐风叹了一口气。
“我是一个质量人，从事质量管理工作近二十年。”
“自从12年前，认识了零缺陷管理中国学院的杨老师，我就给自己重新做了定位。”
“我认为，我的使命就是研究探索质量管理的规律，传播零缺陷理念和落地方法，帮助更多的中国企业快速突破质量瓶颈。”
“这12年来，我不断钻研，把学到的零缺陷管理的理论知识，用在实践中解决问题，并不断从中反思，目的就是为了实现这个目标。”
“到今天，我自认为，终于有了一个阶段性的成果。”
“如果不是2016年我们在这里买下房子，我对质量和零缺陷管理的理解，也许远远没有现在这么透彻，能达到今天这个境界，或许这就是我的命。”
“你这几年有什么进步？”妻子王玉问。
唐风说：“2016年，我虽然出版了第一本书，但当时对零缺陷管理的认识，还停留在点对点的水平上，没有从系统的层面取得突破。”
“在爱毕生公司这两年多的实践经历，让我发现，克劳士比的零缺陷管理其实是一个非常完整的系统。”
“这个系统以质量管理成熟度模型为主线，以零缺陷管理五项基本原则为基础，以质量文化建设十四步法为落地方法，以零缺陷过程模式作业表为解决问题的基本工具，通过自上而下的文化变革，来全面提升组织的质量管理能力。”
“其中，公开的承诺和领导者的决心起到了非常大的作用，之前在读克劳士比零缺陷管理的有关著作时，总是无法体会到其中的深意，去年参加公司组织的真爱行100天，对我帮助很大。”
“经过这么多年的研究，我发现企业的质量现状，实际上是一种组织能力的体现。”
“对于这种能力，克劳士比先生称之为质量管理成熟度，用1~5分来衡量。”
“得1分的企业有一个共同特点，就是产品质量问题多，公司管理乱，没有流程，制度也很少。”
“当然，也没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，因为他对质量的要求就是能过得去，不要做得太差。”
“不过，在这种公司里，纸面上的质量目标也是有的，但它仅仅是为了应付审核，挂在墙上供客户参观用的，不是真正意义上的质量目标。”
“产品质量出了问题，最高管理者会将责任推给质量部门，指责质量部门工作不力，否认自己应该对此负主要责任，克劳士比将企业的这一阶段定义为不确定期。”
“得2分的企业比较重视质量，公司有质量目标，也为之付出了努力，但是由于最高管理者未能正确地理解质量，不知道如何才能把质量做好，导致公司质量状况不佳，克劳士比将之定义为觉醒期。”
“经过我对数十家中小企业的观察和总结，我发现，从不确定期到觉醒期，最大的差距，就是公司最高管理者在面对质量、成本、交付互相冲突时的态度。”
“事实上，没有哪家公司不希望把质量做好，只是前者把成本、交付这些数量性的东西放在第一位，后者把质量作为一种底线。”
“也就是说，发给客户的产品，首先必须保证质量是满足要求的，在此基础上再谈成本和交付。”
 “美国有个质量大师戴明，对日本质量帮助很大，以他的名字命名的‘戴明质量奖’，至今仍是日本质量管理的最高荣誉。”
“戴明针对质量改进，提出了著名的十四要点，其中有一条，就是企业要采用新观念，让质量成为企业的信仰。”
“事实上，质量提高的结果，到底会提升企业收益，还是增加了企业的成本，在短期内是很难计算清楚的，尤其对中小企业，没有质量成本系统核算，就更难算清楚这笔帐。”
“就算有这套核算系统，也没有办法准确核算每一个质量事故所带来的真正损失，因为质量事故给客户关系所造成的影响，是无法用成本来准确计算的。“
“因此，对于很多精明的老板来说，质量投入是看得见的成本，质量提高带来的好处往往算不清楚。”
“他们每次做质量方面的抉择时，考虑得最多的是得失，而不是原则。”
“不过对于我们这些质量人来说，一个好消息就是，目前社会上盈利能力良好，且能持续发发展的企业，其产品质量往往也是行业标杆。”
“随着全社会的消费升级，产品供应短缺的局面已不复存在，消费者越来越重视质量，低质低价的策略在中国越来越行不通了。”
“让质量成为企业的信仰，意味着质量合格是公司行事的准则。质量思维是0和1的选择，要么满足，要么不满足，与数量思维是完全不一样的。”
“对处于不确定期的企业而言，导致质量难做的另一原因，就是企业把质与量撕裂，质量部负责管质量，其它部门如生产、采购、研发等管数量，数量优先，质量其次。”
“在考察供应商时，我发现这类企业所表现出来的最大差异点，就是质量目标的树立。”
“质量很重要！几乎每个老板都会这样说。”
“没有哪个老板会公开承认自己不重视质量，更重视成本，如果他敢这样做，他的公司早就垮了。但是通过质量目标这个事，可以把他们的真实想法甄别出来。”
“处于不确定期的企业是没有目标的，而觉醒期的企业有真实的质量目标并为之付出努力。”
“你可不要小看这一点，要做到有质量目标，那就必须要有数据统计，有分析汇总，有会议检讨，有跟进落实。”
“对于小企业来说，做到这一点其实并不容易，公司必须花精力花成本才行。”
“而许多小公司，目前还没有摆脱生存危机，老板想得最多的，是明天的订单从何而来，这个月公司有没有赢利，能不能及时给员工发工资，其它的，他们未必会关注。”
说到这里，唐风深吸了一口气。
“但是，一家没有质量目标的企业，怎么可能把质量做好？企业没有目标，如同人没有目标一样，肯定会混日子。”
“我大学毕业那会儿，当过几年中学教师，每天干得最多的事就是打球下棋，几年下来，人都快废了，其中的原因也很简单，就是没有给自己定下一个明确的目标。”
“没有目标，当然就没有进步的动力。人如此，企业也是如此。”
“得3分的企业有质量目标，而且管理层对质量有了正确的认识，他们从内心真正认识到，公司质量状况不佳的原因是管理水平低、组织能力弱，自己应该对现状负责。”
“因此他们痛下决心，去行动，去改变这种状况，提升组织的能力，克劳士比将企业的这个阶段定义为启蒙期。”
“因此，从2分到3分，最大的区别在于，管理层对质量是否有正确的认识，以及是否将共识付诸行动。”
“从3分到4分，企业需要从过程管理层面来提升组织能力，让每位员工掌握正确的质量理念和工作方法，在工作中预防问题产生，克劳士比将企业的这一阶段定义为智慧期。”
“因此，从3分到4分，最大的区别在于公司管理层将关注的焦点，从产品缺陷转移到业务过程，专注于过程绩效和过程能力的提升。”
“从4分到5分，企业需要从工作质量层面来提升组织能力，确保事事一次做对，人人一次做对，包括公司的战略制定、投资决策、人员任用、流程设计等，克劳士比将之定义为确定期。”
“在质量界，有一个冰山理论，产品质量问题如同冰山上的那部分，可以看得到。”
“但是我们看不见的，冰山下的那部分，才是最重要的，那就是工作质量。”
“这个质量管理成熟度模型，对于质量改进为什么极为重要？因为企业处在不同的阶段，要采取的质量改进策略是完全不一样的。”
说到这里，唐风似乎又回到了十年前。
“十年前，我离开EE这样一家跨国企业，进入深圳康利得这个中小型民企。”
“作为一个空降的质量总监，我想把大公司中成功的质量管理思路移值过来，一门心思在公司中推行过程管理，目标是预防问题产生。”
“希望通过这种方式，快速把质量搞上去。估计我的质量同行中，应该也有很多人与当时的我抱同一想法。”
“结果自然是碰得一鼻子灰，带头反对我的，是公司的董事长和总经理。”
“他们强调的是，质量部要盯住质量问题，不要让质量问题流出公司，从而产生客诉。”
“在他们眼中，质量部就是警察，质量总监就是警察局长。”
“只要这个警察局长够专业，警察们够卖力，就完全可以把罪犯抓干净，还给社会一个好的治安环境。”
“因此，当他们发现警察无法实现这一目标时，他们想到的第一件事，就是指责警察们工作不力，进而可能把警察局长换掉。”
“然后通过猎头公司，再找来一个更加专业和更加勤勉的警察局长，希望在他的带领下，社会治安能出现根本性的改变。”
“这是很多公司老板的思维定式，也是许多中国企业中质量难做、质量总监阵亡率高的根本原因！”
“但是他们有没有想过，如果一个国家治理不好，到处都是罪犯，警察怎么可能抓得过来？”
“在康利得公司，我和董事长、总经理关于质量改进的策略，争论了很多个来回。”
“我与他们的观点差异很大，我认为，解决质量问题的根本，是要铲除这种不断产生质量问题的土壤，靠质量部去盯去堵，如同拿我唐某人的身体去堵机枪眼，是做不到的。”
“最后的结果肯定是我这个质量总监阵亡，但是公司质量糟糕的局面改变不了。”
“而他们则认为，从根本上解决质量问题，实施预防策略，是公司三五年以后才能做的事情，现阶段我们是小公司，就得依靠盯住、堵住这种严防死守的方法来保证质量。”
“与他们交锋了一年多，我也挣扎了一年多，始终无力改变公司的质量状况。”
“那段时间真是煎熬啊，每天要面对客户的投诉、罚款，到处救火，接下来还要被老板和各个部门抱怨，年终时我发现，在公司中被处罚次数最多的，居然是我这个质量总监。”
“一句话，质量部的工作就是擦屁股、背黑锅、挨板子！”
“在不同的场合，面对着董事长和总经理，我多次告诉他们，质量的本质是管理，质量问题的背后是管理问题，每一个质量问题通过追溯，其产生原因都是我们某些个过程管理存在漏洞所致。”
“但是，他们的思想极其顽固，每次我都无法与他们达成共识，他们强调的仍然是两个字：‘盯住！’，质量改进当然毫无进展。”
“我是屡战屡败，屡败屡战！”
“直到最后一次，四川一家客户发来投诉，老板在电话中把我臭骂了一通，骂完后，要求我召集工厂的所有经理，召开质量检讨会，讨论如何盯住质量问题，以此来减少客诉。”
“他当时给我打电话时，怒气冲冲，到现在，我都清晰地记得当时他说的话。”
“这段公司的质量问题这么多，你作为公司的质量总监，是干什么吃的！到底是你能力有问题，还是你态度有问题？！”唐风学着康利得老板的口吻说。
妻子王玉笑了起来。
“这是当时他的原话，骂了我足足15分钟后，他让我周六在工厂召开质量检讨会，要求制造、采购、工程、质量、物流等各个部门的经理都要参会，主题只有一个：如何盯住质量问题？”
“在质量检讨会上，我豁了出去，发了一通飙，当时我指着董事长和总经理，问了他们一个问题。”
“我说，在我们康利得公司，不管是客户投诉，还是产品报废，或者来料不良，我们都把它戴个帽子，叫做质量问题。那好，谁能告诉我，什么是质量问题，为什么公司质量问题多，我这个质量总监就得挨骂？”
“此言一出，满堂皆惊，全场所有人都面面相觑。大家天天把质量问题挂在嘴边，以此来指责质量部工作不力，真被问到这个问题，没有一个人能答得上来。”
“我告诉大家，我们要按问题的源头和出处来定义问题，而不是把问题打包，放进‘质量问题’这个垃圾桶，然后转过头来指责质量部，让质量部对质量问题负责。”
“我当时斩钉截铁地说，研发部把电路设计错了，我们应该叫研发问题！”
“采购部买来的物料不能用，应该叫采购问题！”
“制造部的员工把产品做烂了，应该叫制造问题！”
“工程部把作业指导书写错了，导致产品出现不良，应该叫工程问题！”
“接着，我又反问大家，今天康利得公司这些所谓的‘质量问题’，有哪一个是质量部造成的？！”
“我当时的态度非常坚决，我对着全场所有人说，从来没有什么所谓的‘质量问题’，我们公司客户投诉多的根本原因只有四个字，管、理、混、乱！”
“要解决客诉，必须扭转管理思维，把过程管理做到位。”
“我指着老板说，我们公司最大的问题就是，最高管理者的管理思维跟不上形势的变化，具体表现就是崇尚人治，强调盯住，把质量和管理切割开，认为质量问题多就是质量部工作不到位。”
“一句话，公司质量问题多，主要就是老板你的问题！”
“如果你有不同意见，我们现在就讨论。”
“结果老板和总经理低下头来，承认他们的管理不当才是质量问题产生的主因。“
唐风说这话时，似乎又回到了几年前的那个会议现场。
“之前，董事长和总经理多次对我说：‘我怎么管公司与你怎么管质量无关，你只要盯好产线就行。’”
“从此以后，康利得公司的质量改进才进入正轨。”
“而我，也终于实现了把零缺陷理念落地的第一步。”
“从此以后，我用零缺陷过程管理方法，在工厂中对前加工、产品包装、测试等一个一个业务过程进行优化。”
“半年后，工厂的质量改进突飞猛进，因为经此一役，老板和总经理终于不再拖我的后腿了。”
“前些天，我去他们公司考察，发现他们现在的质量已经做得很好了，我的前同事们见到我都感叹，说当年我发的那通飙，才是康利得公司的质量转折点。”
“现在回过头来看，为什么在当时的康利得公司，没有办法推行过程管理，预防问题发生呢？”
“原因很简单，它当时处在不确定期这个阶段。对于质量，公司没有目标，也没有数据统计，董事长和总经理甚至懒得参加质量月会，他们对质量的要求，就是不要做得太差就行，当然做到什么程度才算是不太差，他们心中也没有一个具体的标准。”
“中国人有句古话，求其上，得其中，求其中，得其下。”
“他们这种低要求，带来的当然是低质量。”
“管理层对于质量也没有共识，不知道如何彻底改变公司的质量状况，也不明白在质量改进这个过程中，他们自己应该扮演什么角色。”
“因此，对于这种企业，作为公司的质量总监，应该引导公司领导认识质量的重要性，从而树立质量目标，并帮助公司管理层理解质量，达成共识。”
“在这些问题没有解决之前，想要实现三级跳，一下子从1分的不确定期，跨越到4分的智慧期，通过推行预防来解决质量问题，想法很好但却不现实。”
“因此，我认为，像我这样一个空降的质量总监，进入康利得公司后，迟迟不能打开局面的主要原因，还是因为我的能力不足，对质量的理解不够深刻，导致自己走了一年多的弯路。”
“一句话，我才是问题的根源，当时我的能力，的确不足以解决康利得公司面临的问题。”
停了一下，唐风又说：
“对于一家处于不确定期的公司来说，制定明确的质量目标，并让管理层正确地认识质量，明白质量对于公司经营的意义，认清作为公司的领导，他自己应该扮演的角色，这些很困难但至关重要，除此之外，其它一切工作都是救火，无法解决根本性的问题。”
“这么多年来，我与许多中小型企业打过交道，我感觉中国至少有百分之八十以上的企业，目前正处在这个阶段。“
“从宏观的层面来看，质量改进的本质就是不断提升组织能力，从1分到5分不断爬升的一个过程。”
 “在这个过程中，最重要的因素就是领导作用。” 
“质量管理作为一种组织能力，其建设的责任当然来自于以最高管理者为代表的全体管理者，然后再分解到每一位员工。
“这是我从事质量工作20年来，最大的一个体会。”
“当然，很多企业可能永远停留在1分这样一个水平，因为其老板和主要管理层对于质量的认识从来就没有过突破。”
“基于质量管理成熟度模型，我在爱毕生公司的质量改进工作极为顺利。”
“两年多来，没有一个人因为客诉等质量事故，指责质量部工作不力。”“因为从老板到普通员工，大家都明白了质量问题是如何产生的，也知道自己应该如何做工作，才能避免质量问题产生。”
“与之相对应的，就是公司的质量损失费用从2018年的近3000万元，下降到2020年的600多万元，质量损失费用下降了75%以上。”
“你别看这个数字高，但相对于数十亿的销售额来说，其实比率并不高。”
“当然，公司仍然还有很大的改进空间，2021年我的目标是在2020年的基础上，继续降低50%以上。”
“另外，这几年，我用这种方法去辅导供应商，帮助他们提升质量管理水平，我司物料的批次性上线不合格率，2018年是1.2%，2019年是0.63%，2020年下降到0.3%。”
“供应商给爱毕生公司造成的质量成本损失，从2019年的1400多万元，快速下降到2020年的200万元左右。”
“公司上下，对于质量部的态度也发生了根本性的改变，把质量部当成一个帮助他们达成目标的部门。”
“在2020年3季度的一级部门绩效评比中，质量部获得第一名。”
 “在上周举行的年终评比中，质量部获得最强助攻团队奖。”
 “能在近20个平台部门中脱颖而出，这也充分反映了公司领导对我们质量部工作业绩的认可。”
“每次我和采购部的王总监出去，他都对供应商的老板说，我请唐总来，是帮助我们采购部辅导供应商的，我们质量部的要求就是我的要求。”
“因为在爱毕生公司，采购部是来料质量的第一责任人。”
“从事质量工作近二十年，在爱毕生公司这两年，是我最轻松和最有成就感的两年，我对质量和零缺陷的理解也更上了一层楼。”
王玉有点奇怪，问：“你说的这些，与我们在惠州买这套房子有什么关系呢？”
“如果我们在惠州没有房子，我就很可能不会空降到爱毕生，担任它这个质量总监，当然对零缺陷的理解也达不到今天这种水平。”
“能力的提升是需要环境来磨练的。”
“以前我在零缺陷管理中国学院时，有一次同事和我开玩笑，说在质量咨询行业，有两派，一为学院派，以研究理论为主。另一为实践派，主张从实践中总结经验。”
“同行贬低我们，称我们为学院派，主要原因是学院当时的主要业务是培训，咨询项目相对较少。”
“不过这几年，学院大力推进质量咨询业务，将零缺陷理论与中国企业的实践相结合，输出了许多成功案例。”
“现在看来，我算是混进学院派中的实践派，2000年进入质量管理行业，我在辉圣和EE这样的大公司中，干了一年的质量工程师，两年的产品检验经理，后来又当了四年多的工厂厂长和一年多的项目总监后，再调过头来担任供应链质量总监。”
“从供应链质量总监岗位上离职后，又干了一年多的咨询顾问，接下来又干了三家民企的质量总监。”
“在中国质量界，有我这么丰富经历的人应该不多。”
“2008年，我与零缺陷管理中国学院的杨老师认识，兼职担任他们学院的咨询顾问，学到了很多零缺陷管理的理论知识，这12年来，在康利得、赛德美、爱毕生三家民企中，我把这些理论用来解决实际问题，也遇到了很多疑难问题，这些都让我不断地思考。”
“到今天，我自认为把零缺陷管理的理论体系终于彻底搞明白了，也越来越景仰克劳士比先生，这套理论的确简单、实用。”
“猛将都是打出来的！”唐风有些感叹。
看着海浪，吹着海风，几年来的经历如同电影一般，一幕幕地出现在眼前。
 质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈？
基于质量管理成熟度模型，快速给企业定位，帮助管理层正确认识质量，通过自上而下的意识和文化变革，提升企业的过程管理能力。
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前言：怎样才能算是一场好的培训？培训的价值体现在哪里呢？培训师应当是什么样子呢？下面是我从事专职培训咨询4年来的一些体会。
请各位读者注意，我的培训和咨询的领域主要是制造业，文中所列举的21个案例也都是来自于制造业，涵盖了我的培训与咨询的大部分领域和专业。我很高兴与各位朋友无私分享~
 

一、一个有价值的培训，应当具备哪些特点呢？

1、独到、实用

培训，与全日制学校中偏重于纯理论知识的学习相比，它更加注重知识的应用层面，因此结合了老师独到而实用的经验的培训才具有较高的价值，对于在职的学习者而言，尤为如此！

培训不是百分百“搬运”已有的知识，“搬运”来的知识，学员同样可以从海量的学习资源中轻松获得，而且还不一定学有所用。

案例：就拿质量管理中常用的因果图来举例说明吧，用于制造过程时的结构如下图所示：
 


 

我相信对于在工厂中工作的人来说，这个因果图是再熟悉不过的工具了，然而事实上又有多少家工厂能够有效地运用它呢？！

其中一个最大的问题就是滥用了因果图的头脑风暴！出现问题后，一群人就在一起七嘴八舌，毫无依据和章法地想出一大堆所谓的原因，再经过资深人员的筛选，验证剩下的原因，这就是大多数工厂应用该工具的套路和写照。

如果是把因果图用于一种创新设计或策划，这样的做法当然是没问题的，然而，如果用于已经存在的制造过程，这样就非常不妥了。

试想，之前大家在设计（策划）该产品的制造过程时的努力就不值一提了吗？这些过程策划的输出包括流程图、PFMEA、控制计划、作业指导、人员资质、设备点检&维护计划、工装设计、测量系统分析等等，难道在解决问题时就毫无价值，可以抛到一边去了吗？

正确的做法应当是：先找到缺陷产品对应的过程策划和控制文件，根据问题/缺陷的特征、发现的时机和地点，以因果图为逻辑主线，来对各项过程要素（5M1E）进行对应分析，再去查看这些因素所对应的过程控制记录，发现与上述文件的规定存在差异后，进行问题再现性试验验证。如果所有的过程控制记录证明与上述文件中规定的没有差异，那么再通过小组头脑风暴的方式探讨当前的“法”有没有漏洞。

头脑风暴就是在这个框架下进行的，这是制造过程应用因果图（鱼骨图）的特点。

这就是我从实际的工作过程中总结出来的关于制造过程因果图的应用方法，它与过程控制和三现主义紧密结合起来了，而不是孤立地应用这个工具！

这样的例子太多了，可以不夸张地讲，书本上所学的东西，与实际的应用总是存在着一堵墙，而老师首先要打穿这堵墙，这要求用到老师自己的独到的经验，知识的搬运工是没有多大价值的。

2、正确、先进的理念

理念，是一切行动的基础！培训，应当传递正确、先进的理念。

案例1：产品质量保证的重点在哪里呢？是在于对产品的检测吗？ 正确的理念当然是预防了，那么从何处开始预防呢？这才是最为关键的问题！

有人说，预防就是做好过程控制，那么这里的过程只是生产过程吗？过程控制的依据是什么呢？要控制什么东西？控制到多少？什么范围？这里的依据应当是过程的策划结果，而过程策划的依据是什么呢？产品的开发设计输出-功能及性能指标？那么产品的功能、性能指标是依据什么来的呢？客户的需求？需求多种多样，如何定位于某个特定的需求层次？是一味求严、求高呢？还是结合市场及行业发展趋势，以及企业的战略发展规划来综合考虑？

环环相扣，最终会归结到企业的高层经营战略上去，这些都是质量管理所要涵盖的，这样的质量管理才能生根立足，产品质量才能从根本上得到保障！

因此，相比市场、研发、生产和销售，质量从来不是一种附属品！质量管理是一个企业与生俱来的、在企业战略规划中必不可少的工作！

这就是先进的质量管理理念，讲解质量管理的老师应当站在这样的视角，去传递正确的理念，当然这需要讲质量管理的老师，也要对企业中的所有相关运营过程和战略策划过程较为熟悉，否则就会脱离企业实际，难以服众。

很可悲的是，在若干年前我在某公司担任质量总监时，记得一位来自某第三方认证机构的资深老师曾经亲自跟我讲过，质量是一种配合生产的附属性工作。这样的管理理念能够给企业带来什么呢？只能是深深的误导而已，听后感觉像不小心吞了一只苍蝇！

案例2：在供应商管理方面，一个相当普遍（几乎是100%！）的现象是：SQE们在不断要求供应商去改善日益恶化的质量的时候，采购们却在不断要求供应商降价！

采购的价格水平与采购的质量水平是相矛盾的，这个矛盾会使组织内以及供应链内产生严重的内卷和内耗。然而在如此浅显的道理和普遍的问题面前，作为讲授供应商管理的老师，又有多少敢于挑战这个现象，传递正确的理念和做法的呢？





案例3：提到质量成本管理，大家一般都认为在企业内部，在质量保证上所花费的成本要与所追求的质量水平达成一种平衡。试想，在你们内部倒是平衡了，然而你们的产品质量水平还是不能满足客户的要求，在质量方面的竞争力还是在同行中处于下风，你要的这种平衡何用之有？！
 


 

只有提高企业的技术水平（如技术创新）和管理水平（如流程优化、精益生产），才能实现在合理的成本下具有竞争力的质量水平，而不是单纯地在财务控制上去做文章！

作为一名培训老师，不但自己要有正确先进的理念，而且还要勇于挑战现实中的误区去传递这些理念！

3、系统化的思维

面向企业的培训不是像学校课堂上讲课那样的单一线条，往往会面对企业中出现的复杂问题，这些问题的原因和对策会涉及到不同的职能和部门的工作，而一个培训班中的学员往往同时来自不同的职能/岗位（工艺、设计、操作、质量、物流、服务等等），这些人往往只是关注各自所负责的或熟悉的那部分原因，老师应当具有系统化的思维，这样才便于掌控全局，不会被带入到其中一个方向中去。

什么是系统化思维呢？简单地讲，就是看问题要以较高的视角，看到全局，这个全局就是系统，识别出一个系统后再对这个系统进行层层的剖析与验证。

案例1：下面是一个智能音响在测试时发现的无线信号传输过程中数据丢包的问题，这也是我经手过的一个实际生产过程案例，具体的“解题过程”在这里就不展示了，仅以下图说明一下系统化思考的逻辑步骤：





案例2: 这是一个焊接案例。在焊缝中为什么会存在气孔呢？如下图所示：





如果缺乏系统化思维，就只能想到自己之前曾经遇到过的或者熟悉的原因，从而基于已有的经验或想象来对原因进行试验验证，而实际导致气孔的原因却可能是另外的！因此，作为一名焊接领域的培训咨询师，应当指导团队进行如下系统化思考：
 


 

案例3: 在做5M1E分析时，如果分析到“人”这个因素，就会认为操作不正确一定是技能不够导致的，于是就想到要培训，这就是缺乏系统化思考的典型表现。请问使用过因果图的读者朋友们，是不是这样呢？

这时我们应当把一个“操作者”定义为一个系统来研究，这个系统的要素应当包括：大脑、手，以及连接手、脑的上臂，这时我们就可以在这个系统中识别出下列可能的原因：

 【脑】是由于他/她真的不知道怎样操作？如果是，这就需要培训相关的要求；

 【脑或手、臂】知道怎样操作，就是不够熟练？如果是，就应当增加线外的强化训练，这也是培训的重要一环；

 【脑或手、臂】精力或体力不及而导致的操作失误？如果是，这时就需要考虑是否增加防错/防呆、研究人-机工程学，或者需要调整生产节拍；

 【脑】还可能就是真的不想做好，为什么呢？这可能是工资问题？受气了？这就涉及到一线员工管理的内容了。
总之，老师所面对的是一个企业，而不是一个具体的岗位，系统化思考才能把握全局。

4、跨领域的知识
老师应当具有并传递跨领域的知识和经验。

案例1：如何指导学员制定一项可靠的焊接工艺（WPS）？下图给出了这个问题的答案：
 




案例2：如何指导学员解决一个复杂的焊接问题？焊接问题的特点是影响因素太多，而且它们之间还存在交互作用，还有很多的因素是难以控制的。这就不但要用到焊接专业知识，而且还要用到问题解决方法论、分析及验证工具、过程控制、数理统计等等不同领域的知识，如下图所示。





案例3：在供应商质量管理时，SQE们经常会遇到这样的困惑：IQC部门通过抽检拒收了供应商的一批来料，而当SQE跑到供应商处进行调查时，发现这批料确实通过了供应商生产线上的线内检验工序（100%）和线外OQC出货检验（抽检）。这很可能是双方的测量系统不一致造成的，因此，在讲解SQM供应商质量管理课程时，有必要引入部分MSA的内容，包括在项目试生产前和量产后双方测量系统的分析和双方测量系统一致性的确认工作。

科学技术发展到今天，我们所生产的产品，包括相应的管理，所出现的问题都是复杂的，基本都综合了多门学科或专业的知识，或者同时涉及专业知识与管理知识，客户和学员有时会期望通过一场培训或辅导来解决他们的一些综合性老大难问题，因此老师最好能够精通多个领域的知识，包括同时拥有专业思维与管理思维，组织和指导跨部门团队去解决复杂问题。

5、答疑解惑

由老师帮助解决长期悬而未决的疑难问题，无疑是客户对一场培训的重要期待之一。这些疑难问题不仅限于某项专业技术，也包括管理层面，有的问题必须同时采取技术层面的措施和管理层面的措施才能够真正彻底解决。

为什么会存在疑难问题呢？一般有两个方面的原因：

1、可能是问题分析的精度和深度不够，缺乏专业的知识或实践厚度；

2、可能是问题分析的层次和广度不够，只重专业技术层面而忽视管理层面。

老师应当具有足够深的专业知识，在此就不赘述了；而老师更应有一双“鹰眼”，以便看到学员所看不到的区域和层次，这就需要老师能够利用他们的广泛的工作经历所建立起来的视野，再结合学员（蛙眼）所熟悉的细节，为疑难问题找到专业内、跨专业、跨学科、跨行业、多层次的解决方案。
 


 

案例1：在电器组装工厂，经常会出现产品外壳螺丝未打紧的问题，如下图所示：





一般的解决方案都集中到了技术层面，例如，由工艺工程师检查电动螺丝刀上面设置的扭矩对不对、电动螺丝刀的扭矩输出有没有问题、打螺丝操作时是否垂直等等，如果是，就直接纠正过来，问题的解决到此为止。这是因为工艺工程师所关注和熟悉的范围仅仅就是这么大。

然而，纠正后，同样的问题，还会在相似的工序上发生。

于是，质量工程师出马了，做8D，可能会是电动螺丝刀出现问题了而没有及时发现，这可能是因为没有按时对螺丝刀的输出扭矩进行校验或校准，对应的措施应当是要求每条生产线在每个班次正式开工前，由专人，使用专用的工具进行校验或校准。

然而，即使按时校验和校准了，还是会出现螺丝未打紧这样的问题，这是为什么呢？

如果是培训/咨询老师出马呢？

可能先会对输出的扭矩在一个班次之内进行周期性抽检和校验，对实际的输出扭矩进行统计分析或做控制图来进行管控，很有可能发现螺丝刀的稳定性太差，即使每个班次在每次开工前点检一次，在同一个班次未结束时就会出现扭矩输出不足的问题。对应的措施，应当是统一更换更高档次/稳定性的螺丝刀，或者改进螺丝刀的预防性维护计划，以及时检查和更换影响精度和稳定性的部件。

这个例子说明了什么呢？咨询老师会从更宽广的视角来寻找原因和制定措施，例如跨专业/跨学科的知识的使用、采用统计分析工具、从改进设备/工具管理的角度采取措施。

案例2：这又是一个焊接方面的案例。有一次我在一家汽车零部件企业讲课，几位焊接工程师学员提出了一个焊接疑难问题，就是两个低碳钢零件在进行过盈装配后采用激光焊来焊接，焊后大比例出现了裂纹，他们还对裂纹件的焊接接头做了显微金相分析，证明是出现了低碳马氏体，如下图所示， 





脆硬的马氏体加上焊接应力的作用，会使焊缝产生开裂。

这让我倍感蹊跷！因为低碳钢只有在急速冷却的时候才会出现马氏体，这种情况会出现在热处理工艺中，是人为想获得所需要的硬度和强度时才会采用急冷，而在焊后自然空冷的条件下低碳钢是不可能出现马氏体的！

由于不方便到焊接现场去进一步研究（毕竟只是培训而非咨询），事情就暂时放下。等到第二天，在讲到另外一个话题时，那位焊接工程师学员说是在激光焊工位上装有压缩空气刀，一边焊接，一边吹散焊接时产生的烟尘。裂纹问题的原因终于找到了！激光焊本来就容易冷却，再吹以压缩空气，这种冷却速度就促使了马氏体的形成，从而导致了冷裂纹！（注：当然还要进行再现性验证）

在吃饭时，这位学员说在同行业的其他公司中也采用了这种在焊接时吹压缩空气的工艺，但是这种做法从焊接专业上来讲就是错误的。可见，存在并非一定是合理的！

这说明了，培训老师需要精于自己的专业，比学员有更为精深的专业知识，并坚持自己的专业观点，纠正行业中的误区和错误！

二、培训应当采用什么样的授课方式呢？

1、真诚    

培训需要真诚，真诚体现在一切奔着学员能够理解所讲内容这个目的，这就需要放低姿态，做到通俗、简洁、形象、直观。与之相对的是讲出来的话总是那么抽象、那么学术，显得那么有学问，这显然不是为了学员更好的理解。

学术是一种提炼和综合，有价值的学术成果一定是来自于对实践或试验、观测结果的总结，凝练而通用，但当把学术性的结论直接应用于一个具体的实际对象时，它却显得高高在上，甚至不切实际。

另外，标准的培训是一块很大的需求，标准更是对实践的高度总结和提炼，例如，ISO9001质量管理体系标准，它实际上就是一种适用于很多种行业类型的管理模式。

而培训是学术和标准的逆过程，是连接学术知识与实践应用的桥梁，它负责把高度抽象的学术性知识和标准条款分解和转化成为简单明了、与具体应用对象匹配的内容。

案例1：什么是焊接？如果只给出下面一段话，对于从未接触过焊接的人来说恐怕是难以理解的：

焊接，是利用加热和/或加压，将两种或两种以上的同种或异种材料，通过原子之间（金属材料）或分子之间（塑料）的结合和扩散，连接成一体的工艺过程。

如果给出下面一个示意图呢？就显得通俗和直观多了：






案例2：焊接是一门复杂的工艺技术， 一旦出现缺陷，如裂纹、气孔等，从理论上来讲会有二、三十种潜在的原因，这些原因均可以从焊接专业教科书或参考书籍中查到，如果不结合实际的产品和焊接过程，只是向学员原封不动地照搬和灌输这些原因，学员肯定是很茫然的。这需要在培训前了解一下学员所在工厂中的焊接方法、产品等基本信息，在课堂上围绕着他们的实际焊接过程来讲。下面是我的CQI-15焊接系统评估这门课的课前调研表：
 


 
 
而且我在课堂上也不断地通过互动交流和练习点评，结合学员的实际生产过程或相关流程来讲解。

案例3：在质量管理体系标准ISO9001:2015的8.2.1条款中规定：顾客沟通，组织应在以下有关方面建立与顾客沟通的过程a)有关产品和服务的信息（其余略）。

就是这么短短的一句话，如何才能使学员学以致用呢？当然要结合学员所在企业的实际业务流程了。我曾经在一家专用打印机企业工作，我们的客户之一是一家ATM提款机的生产企业，我们为他们生产其中的取/存款凭条打印模块，这是一个内置于ATM整机中的模块，如下图所示：





这家客户曾经发生过一次投诉，说是凭条在向外输出时被卡住吐不出来了，分析后得出的结论是由于是打印单元的纸仓太窄了，打印纸卷与纸仓内壁之间存在较大的摩擦阻力所致。不同厂家的ATM的具体结构和参数均不相同，而且ATM的银行用户也会使用不同宽度规格的打印纸卷，所以就导致了这个问题。

很显然，这个问题的根本原因还应当从管理体系和工作流程这个层面上来寻找，就是在该产品设计开发的前期没有与客户沟通好相关的关键尺寸，而打印纸仓宽度这个关键尺寸需要来自于最终的ATM银行用户所用纸卷的信息，即
 


 
 
这一条需求信息链，必须是由各方的专业人员进行直接的沟通。这就是定制化产品的需求信息沟通，是专业性较强的，不同的订单可能有不同的产品需求要重新进行沟通，这与标准化产品，如手机、家电、汽车等是不同的，这些标准化产品一旦由市场部门与研发部门把型号和规格确定了，就可以大批量生产。

可见，上述标准中8.2.1条这一句高度概括的条款，用于不同的行业、不同的业务类型和产品类型，就对应不同的具体实现和执行方式，如果老师不结合具体的业务类型来讲解，学员显然是得不到有用的东西的。

2、渔与鱼
教会一个人渔猎的方法，要远比赠给这个人一些现成的鱼来得更加重要，就如同政府的扶贫工作，不是直接给那些穷人一些粮食或钱，而是帮助他们上马一些可以挣钱的项目，或请农业专家给他们传授一些农业技术。





对于一场短短2~3天的培训，教会学员解决问题的方法，要远比直接给客户解决一个具体问题来得更加重要；交给客户一把打开某个领域知识的钥匙，要远比仅仅教给他们几个知识点来得更加有用。

案例：在我讲授焊接类课程时，经常会遇到学员问他们某款产品的焊接工艺参数应当是多少，我通常会教给他们工艺参数的制定依据、原始参数的来源和出处，以及试验验证与优化的方法，包括不同参数间的逻辑关系，这样他们学会的不只是这一款产品的焊接参数，他们所学到的是制定所有产品的焊接参数的实际能力。下面是气体保护焊参数的制定方法的示例：
 


 

在此不得不提的是，我们的文化背景下的教学往往是偏重于传授结论性的知识，学习往往是偏重于死记硬背，不善于寻求结论背后的原理，不善于去问为什么，老师更不会主动去教学生分析问题和解决问题的逻辑与方法！这样的结果是什么呢？就是培养了一大批听话的考高分的“乖好学生”，在实际工作中的能力则未必是强的。这难道不值得我们深思和检讨吗？！

因此，我认为应当是采用启发式的授课方式，重点在于教会学员方法而非现成的、结论性的知识，授给他们渔猎的方法，而非授给他们现成的鱼。

3、案例

本文写到这里，我已经列举了不少案例了，请读者想一想，如果把前面这些内容中的案例去掉，请问您对本文中这些观点的理解效果会如何呢？肯定是云里雾里吧~

有的知识点，若没有案例，学员就非常难以理解并落到实处，下面是几个在我的课程中的例子：

案例1：在讲解焊接设备的预见性维护时，如果只是把预见性维护的定义给出来（通过观测设备的一些特性趋势来有针对性地对设备进行检查，防止设备出现最终故障），学员就很难回去后用在焊接设备上，这就必须给出一些例子，如下图所示：
 


 

案例2：在讲解CQI-15焊接系统评估这个标准时，有一条款“组织是否对超出控制限/参数规范进行评审，并做出反应吗？”。这本来是一个极其普通的条款，也是一个常识，失控了不就是要做出反应、采取措施吗？

但是要想让培训有价值，就必须列举出具体的例子来说明，比如，如果焊接电流的实际输出值超过了控制限，但未超参数工艺规范，应当停机和隔离产品吗？隔离范围如何确定？隔离后如何处置呢？这里面包含了统计过程控制的知识、数理统计中的置信限的知识、焊接专业知识，包括检测方法的知识，例如，是否对产品进行检测或试验？做何种检测或试验？检测比例是什么？

一个看似普通的条款，里面蕴涵着如此多的知识，我会在课堂上以启发和互动的形式逐个解答这些疑问。这就是培训价值的有力体现！

4、互动

如何才能知道学员得到了应有的收益呢？

在课程结束时进行考试？倾听课后学员的反馈？这都事后的检验，这将没有调整和改进的机会了。

我们应当采用过程控制的方式，即在课程的进行过程中，通过调动学员去主动思考，把老师所讲的内容与学员的实际工作对接起来，并及时得到学员对所讲知识的反馈，从学员的反馈中得知他们的困惑、难题和关注点在哪里，从而引发更多的需要进一步讲解和探讨的内容，这就需要互动。





互动可以包括多种形式，课堂练习、启发式提问、专门时间的答疑、探讨学员企业存在的疑难问题等等，这要依据具体的课程类型，以及学员的基础、主动性来确定采用哪种形式。在我所经历的培训中，学员的主动性还是有很大的差异的，这可能与学员所在公司的文化有关。

案例1：我在一家老牌民企讲焊接课程时，发现这些学员相当的沉默，我在车间与其他人交流时也发现了同样的问题，显然是企业文化使然。

怎么办呢？既然难以得到他们的主动反馈，我就直接就请他们的工艺经理把他们现有的焊接疑难问题提了出来，同时又要求他们把现场的焊接工装通过图片给到我，我基本上就是围绕着这些实物在给他们讲，结果引起了他们的共鸣，仅仅在课堂上我就为他们纠正了好几项十几年来在工艺和检验标准上一直存在的问题。

案例2：有一次CQI-15焊接系统评估公开课，在进行课堂分组练习时，我要求各组自己选择要练习的条款。其中一个小组选择了关于焊接工装与工装设计文件之间一致性的审核策划练习。在进行练习点评时，我提到需要把产品设计变更与工装的设计变更进行关联，建议在产品设计变更履历中增加是否变更工装及注明变更版本号时，学员显然是犯了难，因为他们工厂已经积累了上千张产品图纸，难道回去后要把它们全部翻出来进行逐一进行更改吗？这又转向了关于改进方案实施的另一番讨论，即改进不是一时把现有的东西全部推翻，而是主要把改进的措施用到以后发生的变更上面去。

案例3：这是关于焊接工装的预防性维护和点检的审核练习，我发现大部分学员都存在一个误区，就是对工装夹紧力的检查是检查气缸的压力，因为这上面有压力表的指示。其实我们关注的是施加在焊件上的力，气缸压力与焊件上的夹紧力之间还存在着多个变量，这些变量中任何一个出现问题后，即使气缸压力没问题，实际到达焊件上的力也是有问题的！

他们却有人说他们一直检查气缸压力，都没有出现过相关的焊接质量问题，这又引出了另外一个话题：预防性维护的目的是什么，焊接质量的保证是通过预防来实现的，之前没有问题，并不能说明以后永远没有问题！这是一个质量管理理念和意识层面上的问题。

由此可见，通过互动，老师会发现学员及学员所在企业中一系列的特点和问题，我的一堂课中所讨论的课题已经很广泛了，当然不能无限制地发散，任何发散性的讨论必须在后面跟随着清晰有力的收敛和总结，回到要讲解和讨论的主题上来。


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