我的职业成长故事及工作案例分享
【前言】前几天，在国外读研的儿子说，他毕业了，要开启他的职业旅程了。高兴之余，我联想到了自己，忽然就有了一种把自己的职业旅程写出来的想法，我也想借此机会，以故事的形式，向各位质量界同仁分享我这34年工作经历中的典型而有趣的工作案例。
我是1984年上的大学，焊接并不是我填报的专业，而是被调剂过去的，在那个录取率极低的年代，能考上大学，特别是可以脱离农村户口，已经是挺满足的事了，也就不那么在乎学的什么专业了。
事实证明，我当时“被拉入”的这条路还是很正确的，因为焊接一直是比较稀缺但应用广泛的专业，更重要的是对于质量管理来说，焊接过程是可以应用到几乎所有的主流质量管理与问题解决工具，这使得我的课程十分充实、有底气！
88年毕业后，我就直接到了一家当时业界领先的锅炉压力容器企业中去，这是一家国企，顺理成章地从事着我所学的专业-焊接技术，并一做就是9年！
在这9年间，我就已经开始接触质量体系了，在90年代中期，ISO9000系列标准刚刚引进中国，我们工厂所属的化工部制定的压力容器产品认证规范中就引入了ISO9000 94版的理念和方法，我当时担任焊接责任工程师，我被里面的东西深深地吸引了。
在改革的大潮中，大多数国有企业的命运发生了根本的改变（国家断奶、自负盈亏），到了1996年干脆发不下工资了，但到了1997年，去了一位新的厂长，他的务实精神和干劲给了我们很大的希望，当时还是技术科副科长的我深受鼓舞，我花了2晚上赶写了上万字的提升质量水平的建议书，我至今还保留着我的手搞（当时个人计算机还没有广泛使用），如下图。
建议书交上去之后， 这位新厂长被深深地震撼了！他从其他人那里，包括质量部门也不可能了解得如此详细和专业！他立即组织全厂的中、高层学习和研读我的这篇文章，并多次在全厂职工大会上高调表扬我的做法，最后决定把我调到检验科（相当于质量部）去做科长。
到了检验科后，我主持制定了一个质量考核细则，基本的理念是质量的奖励与惩罚，奖励占主导，利益驱动；管理方面，把生产、技术、质量的领导都拉进来，一起成立了质量考核小组，专检与互检相结合；检测方面，参照了当时行业中的相关制造与检测规范。
这份带着浓烈的中国企业管理特色的质量考核细则，我也保留了一份，如下图。
这是在1997年搞的，虽然现在来看不是最先进的，然而这在当时的国企中已经是很超前的了。
这套办法和细则得到了从工厂一把手到高层、中层的大力支持和参与，实行后效果非常不错，我每个月都会通过板报和专栏来公布考核的结果。
以上这个案例说明了什么？
1、一个人在某些方面是天生就喜欢和擅长的。喜欢，这会自然而然地、不自觉地去关注这个方面，而不管实际的工作岗位是什么；喜欢，做这件事的时候就会感觉特别投入，自然就比多数人做得好。
因此，我们应当及早地去发现自己的天赋所在，用自己的长处去立足！
2、雪中送炭总要比锦上添花来得好。这位新厂长刚刚上任，一切都不了解，我这篇长文正好给了他极大的帮助。
3、9年的焊接技术工作，给我带来了看问题的深度，也使我后来的质量管理工作倍感踏实、有底气，受益至今。
4、质量管理工作，一定首先是管理，而不是检测和检验！管理就必须是管理层的人来参与。我在这个考核办法中，把厂级高层、中层，以及不同部门的人组织在了一起，成立考核小组，就充分说明了这一点。
5、国内企业发展还处于比较初级的阶段，尤其是在那个年代，责任心和质量意识是比较缺乏的，在这种情况下，物质激励还是比较有效的。
然而，好景总不能长久。由于当时我所在的那个企业被长期的三角债所困，加上那位厂长在我们企业是一个过渡性角色，他是从原先单位的一个副职，到我们那个企业中担任正职，一年之后，他就被调到所属集团公司中的另一个工厂中任职去了。换了一个地痞型的厂长后，工厂的情况又急转直下了，我那时只是一个中层，真的是无能为力了！
我当时已经有了小孩了，生活的压力和职业上的更高追求，让我决定离开这家工作了12年之久的工厂。
进入外企也一直是我的一个追求和梦想，我一直在学习英语，在90年我就已经可以熟练阅读《China Daily》(中国日报)了，如下图，而且承担着工厂对外竞标的翻译工作，尽管我的口语水平当时还不算高。
2002年刚过完春节，我就来到了青岛，进入了一家德资企业，这是一家设计研发和生产隔振设备的企业。
进入了这家德资企业后，我负责质量，这家企业很小，当时只有区区50几个人，虽然主要的制造过程也是焊接，但是没有焊接工程师，也没有焊接工艺，我就兼起了焊接工程师的责任（尽管老板也没有明确任命和安排）。
最典型的一项作就是在一开始的头一个月，我承担了一个综合性的工作：给长春一汽车身厂安装隔振系统所需要的钢梁，从设计（总经理只给出一个概念草图）、CAD画图、焊接工艺、外协加工和焊接的监理、客户现场安装的监理，整套下来全由我一人包办！
最后下来，这项“一条龙”任务，除了有一点点很小的瑕疵外，工作圆满完成，而且获益颇多，特别是从外协工厂的焊接同行那里学到了钢结构与压力容器在焊接结构设计方面的不同之处。
在这个案例中提到我可以做设计，会用AUTO CAD，这些技能都不是在第一家企业中学到的，而是在之前给乡镇企业（当时有大量的乡镇企业）的兼职中学到的“技艺”~~~，艺不压身，到时候就派上用场了。现在还清楚地记得，我在家用小霸王学习机练习五笔打字，经常练到深夜，现在我还用五笔打字。也就是说，在我们那个年代，作为新时代人的两大时髦技能-计算机、英文，我已经具备了，这也是进入欧美外企的必备条件。
在这家公司工作的头一年里，就遭遇到了一起比较严重的客户投诉。我们给深圳地铁提供的用于地铁道床减振的隔振设备，被监理方投诉，原因是内部的弹簧挡环跟筒体间存在漏焊，如下图所示。
当时作为质量负责人，我感受到了巨大的压力。我被派往深圳地铁的建设工地，看到了那些产品，的确如监理所述，这条焊缝是产品上面为数不多的受力焊缝（专业叫法叫做工作焊缝）。然而，图纸上根本没有明确说明对焊接的要求：只写了“需要焊接”四个字，设计人员也没有与我们制造工厂这边进行专门的交代（专业叫法“技术交底”）。这样，责任心稍差些的焊工就在个别地方偷懒了，关键是我作为质量负责人，竟也没有意识到这条焊缝的重要性。
出差回来后，我陷入了深度的思考与自责当中：难道每次都要让焊工和制造工厂这边的工程师自己去判断哪条焊缝重不重要吗？重不重要应当谁最清楚？是不是设计工程师应当先知道？他们知道后是否应当按照一个固定的、大家都认可的程序或流程，与制造工厂这边的人进行交代呢？至少是在图纸上标注一下具体的要求吧？
正所谓行为是心理的投射，思考什么，就自然去关注什么。在当时网络不发达的情况下，我注意到了汽车行业的五大工具，特别是APQP、FMEA、控制计划等，这让我眼前一亮：找到依据了！我的反思在汽车行业中得到了验证，这就是：
也就是说，在产品的设计阶段，就应当识别出产品和过程的特殊特性，并在方案出来后进行失效模式与影响后果的分析，这两项工作如果做了，我相信本案例中的焊缝的重要度就能够被识别出来，并输出具体的焊接要求，例如：双面满焊，且焊高为多少多少等，并且在控制计划中规定清楚！
等到设计定型后，转到制造工厂这边时，我们就可以进行过程失效模式与影响后果的分析，这时就可以能够识别出在焊接这条焊缝时可能存在的漏焊问题，进而会制定出相应的预防漏焊的措施，或者检查与控制的重点，例如，需要检查这条弹簧档圈是否存在漏焊。
我还看到了另一个与我们这次教训十分匹配的方法，QFD（质量功能展开），如下图所示：
我们当时也可以借助这个工具或者方法，来识别出作为这个关键零件特性的焊缝来，并接着制定出相应的工艺措施与质量控制要求来。
更加重要的是，我们需要制定一个沟通流程，如下图：
也就是说，研发部门应当在方案出台后，与制造部门进行沟通，看在哪些方面存在制造上的困难，及时对设计方案进行优化，这叫做DFM（可制造性设计）；当设计定型（冻结）后，设计部门应当到制造部门或生产现场，向生产人员及质量人员进行技术交底，说明哪些地方是关键的、关键过程和键特性是哪些，等等。
总之，经过这个严重的客户投诉，我及我的同事们进行了深度的反思，并引入了上述的质量管理理念和方法，制定了相应的沟通流程，以后再也没有发生过类似的问题！
这也确实说明了：挫折可以促使人真正地成长，前提是善于反思与总结。
这家德国公司，毕竟是太小了，当时全球也就不到1000人，我们这边才50几个人，产品也非常简单，这就不太可能在质量管理方面有太多的成长空间，因此，我工作了几年后决定跳槽，我当时已经39岁了，但是从小培养的上进心使我跳槽的愿望特别强烈，于是我开始接受面试，但是总是失败，因为我应聘的公司一般是知名的欧美外企，我就是从面试官和招聘要求那里看到了自己的不足，从中知道了在质量管理领域还有如此多精妙复杂的东西，我决定系统地学习一下。
当时的学习途径，不像现在一样丰富多彩，一般是到当地的新华书店去买书，但是那里的专业书籍又了了无几。我终于从网上看到了一则消息，是ASQ（美国质量协会）的一套注册质量工程师手册，在那个年头，ASQ好像是还没有正式在中国成立分支机构，注册质量工程师业务才刚刚打算在中国运营，甚至还没有出版正版书籍，我就从北京一个发布这条消息的非正式机构那里，花了300元钱买了一本复印版的（肯定是盗版）注册质量工程师手册，如下图，400多页，非常小的英文字体，我是从头开始，一页不漏地读到了最后一页，并且做了大量的英文笔记！
我从里面全面见识到了整个质量管理领域的几乎所有内容，从管理到体系，又到具体的工具。但是毕竟是一本手册，虽面面俱到，但每个部分的内容又很简略，缺乏案例与习题，于是我就沿着手册中的脉络，开始了我的资料收集和学习的旅程，包括买书（纸质和电子）、上网学习，当时网上的学习资料并不丰富，更不是像现在一样有大量的免费或收费的培训讲座，即便如此，我也是得到了不少的学习机会，我家的书柜已经装不下了，我的电脑上至今还保留着20多年前收集到的电子版学习资料，如下图。
另外，在那几年里，我还与多家翻译公司合作，进行资料的翻译，包括标书、进出口设备说明书，甚至还有打官司用的材料，我的英语水平又得到了显著的提升。
补充说明一下，我的自学能力，其实是从小养成的，特别是初中时期，我们当时是在比较落后的农村，数学老师只教了我们一个学期就回家了，直到初二（当时是两年制）下学期才有了一位正式的老师，中间是其他班的老师偶尔去代代课，我的平面几何和方程组完全是自学的！在全公社（当时的行政架构）的期末考试中，还得到了满分的成绩！以后养成了自学的习惯，在高中、大学中也是如此，虽然成绩不是最拔尖的，但是我的自学能力确确实实是培养成了。自学能力对于一位质量人来说是至关重要的。
上述自虐式的强化学习和“应聘-失败-再应聘-再失败”的过程，极大地开阔了我的眼界，我最终顺利地进入了一家当时是业界前三名的美资办公打印机企业—LEXMARK （利盟国际，是从IBM独立出来的），时间点为2006年9月份。
表面上看，我是离开了工作了18年的机械行业，进入了一家产品非常复杂的IT及硬件企业，但是毕竟还是质量管理，而且足以使用到我学到的质量知识，可以说，这是我的职业生涯中的一次比较大的跃迁。
在此我请各位质量人注意，职业的连续性非常重要，对进入一个新职业要很慎重，尤其上了一定的岁数后，因为这意味着可能会将自己以前的知识和经验积累清零，再从零开始。对于质量管理来说，跨行业不是问题，因为质量管理是相通的。
在这家企业中我感受到了浓浓的外企氛围，经理与同事都是那么棒，工作环境轻松愉快！
这家企业是采用ODM和OEM的运营模式，即自己只进行系统设计和部分子系统的设计，部分子系统设计和整机的制造让供应商来承担，我们团队基本上就是在青岛开发区的一家韩资企业中常驻，因此我也对韩国企业的特点（文化、技术、管理等）十分了解。
我负责的是LCP（利盟关键部件）的质量管理工作和某个项目的产品整机制造的质量管理，我的大部分精力是放在关键件供应商的质量管理（整机OME供应商和关键零部件供应商）。
我下面列举几个在此公司工作的比较有趣的案例：
LCP（利盟公司关键部件）的供应商是我们公司指定的，但是平时是那家韩国代工厂来采购，有什么问题也是由这家工厂来直接与供应商打交道，这就会存在一个很严重的问题：供应商不听从这家韩国工厂，因为他们属于“客户指定的供应商”，在心理上天生就对韩国代工厂有一种优越感，就好像他们是客户一样。
一开始的阶段，我几乎每周都会收到韩国代工厂的抱怨，作为“客户”的代表，我认识到了需要组织他们双方制定来一种流程，要给这家韩国工厂一定的授权，当供应商存在严重的质量问题的时候，以及存在双方争议未决的问题时，代工厂可以及时向我这边汇报，代工厂向我发送供应商的质量月报，我们三方保持及时的沟通和定期的会议。这个流程非常好地解决了这个问题（供应商与代工厂不合作），成效非常显著！
在我所负责的LCP供应商中几乎没有中国大陆的，基本都是台湾的、美国的、日本的，其中美国和日本的供应商是比较难以管理的，除了合作的积极性不高，主要还是太远了，不方便出差去处理问题，只能通过会议来沟通。一开始，也是经常由于进货质量存在批量问题而导致代工厂停产。
怎么办？
我当时就意识到了，光靠自己单打独斗是根本不行的！是谁给这些（美国、日本）供应商的供货权？是谁给供应商支付货款的？这都不是我们中国这边的人，更不是我们这些负责供应商质量的人给的！
因此，我需要“借力”！
我组织了由美国总部的质量与采购、中国这边的采购和质量参加的电话会议，会议上我们制定了对供应商的相关措施，这样，很难办的国外供应商的问题就彻底地解决了！因为供应商已经接到了来自总部和采购表达的不满意，产生了危机意识。日本的两个供应商还特意分别来我们这边走访，我就与他们制定和优化了一系列质量要求与控制措施。总之，我负责的LCP这块，成效是非常显著的。
在这家公司中，我还接触了六西格玛和精益生产及KAIZEN，分别做了几个项目。其中在做第一个六西格玛项目时还是比较费劲的，费劲主要是因为我选课题选的不好，选了一个NTF（不易重现的故障）噪声问题作为一个六西格玛项目，结果遇到了不少困难，但是最后还是完成了。我在这方面的优势是之前已经自学过了一遍数理统计的知识了。
很可惜，当时我所在的这家公司还没有举办六西格玛黑带认证，我就没有专门走这条路，虽然还是很喜欢的。我还是对数理统计很感兴趣的，后来我又自学了好几本这方面的专著了，也主动去应用这方面的知识，不仅仅限于六西格玛项目。我记得还给代工厂的工程师做过复印和扫描偏斜问题的分差分析，还保留着这些资料，如下图。
在这家公司工作期间，我也开始应用五大工具中的FMEA、MSA和SPC，帮助TOOLING团队和代工厂的检验科做了不少MSA，在新产品项目中主导过PFMEA，我还记得专门做过代工厂扫描仪无尘室尘埃颗粒数量控制的SPC，而且还真的发现了失控！这个失控的原因是无尘室有一个地方不密封了，他们找到原因后立即进行了改善，这是一次真正意义上的SPC控制图的作用！
到了2010年的下半年，公司决定更换代工供应商，从青岛移到位于广东中山市的一家日资企业，我就跟随着这个项目走，并起草了与这家日资企业合作的质量保证计划并向家日资企业宣讲，如下图所示。
从那以后，我频繁去广东中山出差，还打算在那里长驻，记得最长的一次出差是20多天，一直住在中山的一家喜来登酒店。
总之，我在这家公司工作期间，比较全面地应用了之前学习的东西，而且大多数是自己寻找机会去应用的，包括多次给代工厂和供应商进行质量方面的培训，我就是在那时发现了自己在培训讲课方面是很擅长的，但是还是没有打算改行做咨询培训，因为自知还欠火候。
由于办公用的打印机逐渐被无纸化办公模式所取代，办公用打印机开始日薄西山了，公司开始着手转型，因此我不得不要离开这家工作了5年的公司，另谋出路。
上进心使我决定下一个工作不能再停留在当前的层次上了，我进入了山东威海的一家上市企业任质量总监，这家企业也是研发与生产打印机，不过是专用打印机，如下图。
可以说，我是作为一名“空降兵”来到这家上市公司的，与我同来的还有一位生产副总，我们俩都是从外企来的。到2011年，这家公司成立已经了10多年了，人员相当稳定，随着国外市场的开拓和国外客户要求的提高，他们自己感觉越来越跟不上业务发展的要求了，因此，高层决定从外企中引进人才。
但没想到，只引进了我们俩人，其他的高层、中层及员工并不打算变动，我们就成了传说中的“空降兵“。
空降兵是非常难做的，我经历了巨大的困难！与我一同入职的那位生产副总，只做了6个月就离开了！这里的难处主要是整个公司的员工在意识、理念、知识、技能上，与我们这些从外面来的人之间存在着巨大的鸿沟！更为难办的是，公司明确跟我讲，不允许更换现有员工的职位，而且我好不容易招聘的较高水平的工程师，也要被总经理安排到研发部去，而且人才招聘的工资预算也远远不足以支持招聘到所期望的水平的人才。
我的一个优点，当然也可能是缺点，就是不愿轻易放弃一件事，因此，在这里的工作注定是不顺利的。可以说，在这里的收获主要是通过教训来获得的，其实通过教训得到的东西往往要比来自成功的经验更加宝贵！
下面向大家分享的教训贵如黄金，对于一直在成熟的500强公司中坐享其成的人来说，他们是很难体会到和得到的！
面对这样的局面，我一开始能做的也就是从质量理念上对各个部门进行培训，认为首先从思想上做工作。当时的一些培训课件也保留至今，如下图。
我的理念与方法还是受到了公司高层和基层员工的一致认可，但是大家终究还是没有决心真正地改变现有的做法，这是因为我讲的东西和实际情况的差距实在是太大了！
如果我的培训是以先从高层到中层，最后再到员工分层培训的方式会更加有效，因为变革是从上到下进行的，高层的思想通了，决心有了，才能去推动，只把精力放在基层是不易凑效的！
另外，如果培训内容按层次展开，应当会更有效，也就是说，从理念和认知上，再转到大的方向和流程上，最后再到详细的工具方法上，如果一开始就搞一些高级的工具，弄得过于细致，大家会觉得太麻烦、太繁琐，最后不得不放弃。
除了员工的意识和能力问题以外，当时该公司的质量问题其实主要是起源于两个方面：研发和供应商。
由于产品大多是定制化的，需要以项目的方式来运作，而且需要市场、销售、研发、生产、采购、质量各部门的全力配合，而且需要一个总体的项目经理，甚或是项目管理委员会，但是该公司的项目经理只是属于研发部，根本没有协调公司不同部门的层次、权限和能力！这才是最大的问题！
这导致了采购、供应商及本公司的生产部门不能协同项目的进展，进而不能按照给客户承诺的工期交货，同时也导致了很多测试根本就没有时间做，产品到了客户那里，问题多多！
在定制化产品开发项目管理上最成功的无疑就是华为公司了，他们从IBM引进的IPD（集成开发流程）就是他们成功的基础和保障。我所去的这家公司其实很早就聘请从华为出来的人培训和导入过IPD（集成研发流程），但是根本就没有任何执行！个中的原因，我不得而知。
如果我当时跟总经理沟通和探讨项目管理的问题，设立能够协调整个公司的项目经理职能或项目管理委员会，我认为很可能会起到作用。
该公司的供应商主要是本地的，而且很多是作坊式的，这是因为在公司开始创业时，规模小，有规模的正规供应商厂家不愿意接单，只能给到这些作坊式小厂，随着公司的发展，这些作坊小厂也没有同步发展，质量非常不理想。而公司的老板又不愿意放弃这些当初与他们同甘共苦的供应商，甚至还有一些供应商与公司里的高层领导有着千丝万缕的关系。我上任之初，第一件事，就是去一一走访这些小厂，跟他们讲清楚这方面的道理，但是他们的能力实在不济，进展并不明显。
如果我当时与战略采购部门及总经理建议并进行充分的沟通，在继续使用这些小供应商的同时，引进新的正规的供应商，这样可以给原来的小供应商以压力，促使他们进行改进，这样做应当是有效的。
事实上，我与其他部门合作，进行了大量的体系和流程上的改善，其中的内容现在看来，仍然觉得相当的专业和到位，可以说，当时（2012年初）推出的改善的方向、方案和详细内容，绝对达到了一流咨询机构的水平，而且还更加符合企业的实际情况，比咨询机构的老师更加了解产品中的专业内容！如下图所示，
总体上来说，大家还是比较配合的，可是对于一个十几年一直非常稳定的公司来说，习惯的力量真是太大了！一下子推出这么多新东西，所有人，从老板到员工，根本就没有时间，没有能力，也没有耐心去研究，更谈不上理解、认可和实施了。
最大的问题还是在于这些改善只是停留在了主管，充其量中层这个级别，只在这样级别上宣讲和推动，事先没有与总经理充分汇报和讨论，更没有与相关部门的高层主管进行充分的沟通，没有得到资源上的保证，进展比较缓慢。
对于自己所在的质量部门，我亲手制定了大量的高专业度的规范、工作指导之类的东西，从基本的工作方法，到较高级的工具应用，如MSA、SPC等，这本不应该是总监级别所做的工作啊！由于没有人能够胜任，公司的预算也招不到高水平的人才，我不得不自己动手，如下图。
即使自己动手制定了大量的规范和工作指导，但限于现有员工的水平，公司又坚决不更换新鲜血液，过分追求和谐的管理，我想，这是任何高人也无能为力的！如果您也是一位所谓的“空降兵”，我会十分干脆地奉劝您赶快离开这样的公司！
这是因为，人是基本不可以通过教育来提升业务能力的，尤其是对不上进的、毫无压力感的成年人来说！
坚持了2年后（2012年11月份），我终于离开了这家上市公司，我向各位有追求的质量界同仁，提出如下建议：
1、如果你是作为一名“空降兵”进入一家企业，那么这样的风险是相当高的！除非是在入职之前，你从企业高层那里确认了他们后续变革的决心，以及针对各个层级逐渐更换新血液的计划，否则，一个人的力量是很难影响和改变全局的！
2、改善和变革，必须是从上到下进行，首先打通高层，由高层来推动，质量部门只是负责体系、流程和方法上的指导，否则是不能得到支持的！
3、推行一样新东西，一定要循序渐进，先从理念开始，再到方向与流程，最后再到工具细节，每一步在得到人们的理解与支持后，再转到下一步，否则，一开始就面面俱到，细致入微，一股脑地上，结果会因繁琐、畏惧，很快发展到抗拒而终止！
以上建议是自己在经历过现实的严拷打后得出的，这比从一家本来就成功的企业中、一路光鲜走来而获得的经验，更加实用、有针对性，更加有价值！！！
我的下一站（2013年），进入了汽车零部件行业，是一家美资企业，主要的产品是火花塞，我任资深质量经理。
在我之前，已经有2位质量经理先后离开了，均工作了不到3个月！与之前经历过的美资企业不同的是，这家美资企业的工作环境不是一般的差，从公司总部到工厂总经理的管理方式，都是原始资本家的那种方式：简单、粗暴、极度缺乏人文关怀！
在我刚入职时，听本部门的同事讲，之前有一次严重的客户投诉，正好是总部的老大来了，当场决定对现场负责最终检验（FQC）的检验员进行罚款和降工资，后来，工厂就时不时地收到类似的客户投诉，而且经常有把不合格的产品放到合格产品的包装箱中的情况，这难道都是失误造成的吗？我看未必！
工作压力不是一般的大！再举个例子，整个工厂的所有设备，都是国外工厂淘汰下来的二手或者三手货，没有一台新买的，最新的是上世纪八十代的，最旧的竟然是——上世纪三十年代的，活像是一个个古董！这样的设备，可想而知它们的可靠性如何了，设备坏了根本就没有可更换的零部件！都是敲敲打打、糊弄一时而已，因此，一天到晚，因设备而停产的事故频发。
在这种情况下，质量工作肯定是困难重重，然而，工厂总经理却给我制定了一个个常人不可能完成的业绩指标！
比如，必须在3个月内，将通用（GM）韩国这个客户的开箱不良降到300ppm以下，而当前是16000ppm。经过了3个月后，我给他们降到了10000ppm，为什么没有完成呢？这是因为其中投诉最多的一项是火花塞外观的不良，而在不良的项目中，最多的是外观有黑色的划痕，如下图所示，这个根本就不是什么缺陷！它是在生产线上的传输中存在一定的摩擦所致。我们跟客户进行了清楚的解释，最终这件事就这样解决了。
也就是说，这个问题反映了在项目前期或者在与客户打交道的开始阶段，就没有就质量要求进行过充分的沟通和确认，这导致了后期大量成本和精力的浪费，包括频繁地退货甚至停产，导致公司从上到下紧张兮兮，如临大敌。
这个案例给我们的教训是，当客户看到所谓的“异常“时，他们并不真正了解”异常“意味着什么，但他们有可能以报怨或投诉的形式向我们提出，只有研发和制造这个零件的我们才具有这方面的专业知识，那么我们就应当以专业的形式主动向客户说明，而不是完全把客户的话当作不可挑战的圣旨！
这家公司是一家老牌的汽车零部件公司，其中我所在的这家中国分公司用到的火花塞的陶瓷体部分是从一家位于美国底特律的集团内部供应商采购的。这家内部供应商的质量相当差，开箱后，会有相当高比例的不良，包括裂纹、尺寸不合格等问题，我们还专门从外面雇佣了一帮人在使用前进行挑选，质量部还要负责管理这部分人的挑选质量、与提供挑选人员的第三方机构打交道，而且还要我们工厂自己来承担挑选的费用。这家集团内部供应商可能因为是美国公司的缘故，又可能是长期被一些怕事的、奴性十足的中国公司的人误导的原因，自我感觉还特别牛，比如他们的质量经理来中国公司，还得特意安排两个中层经理陪同游玩。
我费了好大的劲，说服工厂总经理，请他跟总部要求，让这家内部供应商承担所有的不良损失，包括挑选、报废、补货等发生的费用。最终还是成功了，进货质量从此得到了显著的改善！
这个案例的启发是：要管理集团内部供应商，而且是国外的供应商，说难很难，说容易也容易，就是不良损失成本的归属和责任承担方一定要理清楚，而且请总部出面来协调。
我还帮助公司制定了一个比较先进的质量报告系统，我是先制定了一个EXCEL版的，如下图所示，本来打算后续纳入到公司的MES系统中，但是没有等到那一天我就离开这家公司了。
时间来到了2014年3月份，我进入了职业生涯中的最后一家公司，这是一家位于上海的美国公司，也是世界上较早生产WIFI智能音响的公司。他们采用的是OEM整机代工的模式，让一家位于上海的台湾公司代工。我担任负责整机制造质量的资深质量经理。
这家公司的老板原来是做互联网的，非常具有创业精神和创新精神，做互联网发家后，进入了制造业，由于钱多，就招聘了非常多来自于知名企业的人。
但是，跟大多数高科技创新企业的初始阶段类似，高层管理者严重缺乏企业管理的意识、知识和经验。令人不解的是，这家公司特别看重一个员工的社交能力和所谓情商，在这些方面的要求相当过分。他们不管一个员工在业务中的实际能力和贡献，几乎只看别人对他的评价。在所谓的360度评价中，哪怕是有一个评价者对这个员工评价不好，那他就等着倒霉吧！美国的全球质量总监会定期与其他部门的领导询问自己部门的某位员工如何如何，就是这样缺乏自信的样子。因此，只有那些八面玲珑、擅长表演和表现的人吃得开，而那些只喜欢集中精力干实事，不怎么喜欢交际的人混不开。
在我刚入职的头半年里，代工厂那边几乎是每周都会有因质量问题导致的停产问题，其中零部件的质量问题占了一半多。该公司专门有一个SQE团队来负责供应商的质量。
真正的改观还是从一次音响装配时壳体破裂问题开始的。有一天，我一到办公室就接到了代工厂那边打来的电话，说是某个型号（在本文中特意隐去了真实的产品型号）的产品在装配壳体时，壳体的螺丝孔部位在打螺丝时产生了破裂，该批次壳体破裂的比例为30%以上！下面是一个示意图：
过了一段时间，SQE团队给出了原因和措施，原因是供应商的模具没有及时维护，导致塑胶入口流道存在堵塞，进而导致流道末端处的材料密度过低，强度不足。问题的现象确实也基本都是发生在远离流道入口的同一个位置，纠正措施是对模具进行维修。
然而，作为代工厂这边的质量负责人，我却是对这样的措施极不满意！我本来也的确想借此机会，牵头和组织一个多方团队，来从系统层面进行彻底的改善，我组织的“四方团队“分别是：
我们公司的两个团队——1、CM质量团队（我的团队）；2、SQE团队；3、供应商团队（不只是出问题的这一家，还有平时出问题前10名的供应商，他们轮流参与，一家供应商参与半天的时间）；4、代工厂IQC团队。
继续以上面这一家供应商问题为例。我在SQE团队和供应商提供的措施基础上问：你们是否可以确保下一次就不会再出现模具流道堵塞的问题了？很明显，维修模具这个措施肯定不彻底，因为他们没有从系统层面去找原因！在我的追问下，供应商终于说出了系统层面上的原因：因为在（出问题的）前一年的下半年，我们公司给他们的订单量增加了很多，生产增加了一个班次，而他们的模具只有一套，由于不能停工，就没有时间对模具进行定期维护。我又问：难道你们没有订单评审吗？供应商说有，只是没有邀请设备部门和质量部门的人参与。这不就是原因所在吗？这两个部门不参与评审，还有谁去关心模具的维护问题呢？
管理或系统上的问题的特点就是，单独拿出来看是很浅显，并不复杂，但是如果不通过系统化的、流程化的方式去识别和解决，在平时工作的过程中是几乎没有人注意到的。例如那家注塑工厂有上百套模具，如果负责模具的人不参与客户订单的评审会议，还有谁会去主动想到要增加一套模具呢？
这就是工作流程的意义所在，它帮助我们充分识别存在的问题。就像是在医院里检查病情一样，医生动不动要求病人做一个全套的检查和化验，其实医生这样要求，也是一种流程上的要求，这样可以帮助医生发现有可能只靠查看表象而想不到的问题和原因。当然，不排除也存在“创收”的目的。
其他供应商也分别参与了这场会议，也存在大量管理方面的问题，我们都一一识别并给出改进的建议，后续我们公司的SQE团队又进行了跟踪，最终供应商的质量得到了显著的改善，因零部件问题而导致的停产几乎就不存在了！
由于头两年，公司规模太小，在与这家台资代工厂合作时，处于劣势的地位，从高层到员工，在人家面前显得低声下气的，而且代工厂给我们的产线配备的质量管理人员的水平真的是一言难尽！随着订单量的不断增长，代工厂那边的生产线都增加了好几条了，我认为机会来了，就向代工厂的质量副总提出了配备高水平质量人员的要求，在我的再三要求之下，终于更换了一位比较得力的质量经理和一位质量工程师。
我还亲自动手，制定一个非常完备的过程审核的方案，如下图所示。
这个审核方案的特点有两个：门槛和权重。如果有的门槛条款不符合，则整个就不能通过，就让供应商停产改善，当然，这种情况极少，这个方法特别适用于对供应商的供货资质认证审核，以及新产品试生产前的确认审核；其他条款，依据关键程度的不同，赋予的分值权重也会存在很大的差别。这样就不会因为条款太多，而“掩盖”掉不符合的重要条款。
另外，我们还对一个条款实际执行的不同程度，给出不同的分数，如上图所示。
总之，在我去公司不到一年的时间里，我们对代工供应商分别从体系、工作流程、人员配置上进行了全面的提升，而且与SQE团队合作，促使零部件供应商从体系上进行了改善。代工厂的质量状况得到了根本性的改善！
这家公司的产品属于市场竞争性极强的民用消费品，必须快速地迭代、快速地研发和推出具有竞争优势的产品，方可不败。我给大家分享两个比较典型的案例。
研发部门为了追求独一无二的感觉，在其中一款产品的研发时，对音响的音罩小孔的加工，决定将原来采用压铸工艺，改为机械加工，这样看起来会更精致、更有科技感，如下图所示。然而，那么小的孔，现有供应链中甚至整个业界根本就没有能够实现的！
设计冻结后，压力转给了中国区的采购们。他们寻找了半年的时间，也没有找到能够满足要求的供应商！这样整个项目因此而搁置了半年之久！
折腾了很长一段时间后，终于有一家供应商可以使用激光打孔的方法来基本实现设计的要求，但产品上市后却反应平平！
这个案例给我们带来什么教训？在新产品开发的早期，也就是说在概念设计阶段，甚至在进行项目可行性评估阶段，就应当同步考虑供应链的实现能力和风险了，在这个阶段决定项目是否继续进行，还是改弦易辙，或者放弃，或者开始寻找和认证新的供应商，而不是等到设计完成和冻结后再去做这件事，如下图所示。
产品的控制系统是与另外一家位于珠海的美资企业合作生产，所以在另一个产品项目期间，整个研发团队加上我们上海分公司的人七八十号人，一起到珠海这家供应商那里办公，可见这个项目的研发成本是多么高吧。然而，这个项目的进程是相当的混乱不堪！
这样的项目，需要珠海供应商那边也要成立一个项目团队，但是在项目开始后，供应商的项目团队不固定，人员经常更换，产品的制造要求和出现的试制问题不能很好地传递给下一个人；制造中出了问题，首先公司内部团队吵成一团，如，SQE团队认为是设计问题，需要修改设计，而研发部门的人认为测量系统存在问题，吵来吵去没有定论；双方公司项目团队之间没有固定的职能对接，也没有问题反馈和升级流程，这直接导致了他们明明知道产品有问题，还照常向上海的整机代工厂这边发货，真的弄得我们这边哭笑不得。
整个项目一波三折，浪费了大量的时间和成本，关键是把每个人搞得精疲力竭，严重影响了大家的士气！包括高层和主管工程师在内的员工，在项目结束后就开始出现了辞职。
据说这个新产品项目花费了一个多亿！可想而知，这样的新产品上不上市还有什么意义？
这个项目结束后，公司的高层进行了反思和总结，成立了由公司高层组成的项目协调小组。
实际上，我个人认为这还是远远不够的，最起码，在与战略供应商进行合作时，必须先有一个研讨性质的会议，外企一般把这样的会议叫做Workshop会议，我在LEXMARK那家公司就主导过Workshop质量模块的会议，见前面的图片。在这个会议上，要确立双方合作的团队及各自对应的对接人员、目标期望、工作流程、各自供应商链的合作管理、资源配置、所需要的测试、问题解决流程、争议升级渠道等等，如下图所示。在这些工作做好后，方可开始项目的运作。
因此，大的项目并不能完全靠项目经理来进行管理，尤其是两家公司合作的项目，这需要双方公司的高层成立高级别的项目管理委员会，这首先需要高层管理者有这方面的管理认知，因为如果高层这边没有这方面的认知，他们的下属会有谁去主动建议呢？
我跟不少公司的高层经理有过交流，有些高层经理人根本就缺乏全局的管理意识，他们的眼睛里只有产品的技术细节。
由于这家公司的文化理念、管理方式存在很大的问题，在2015年底就开始走下坡路了，一个最典型的表现就是总部多位从苹果公司挖过来的研发工程师纷纷辞职。产品也被亚马逊（人家的主业还是一家电商）生产的一款小型智能音响竞争下去了，后来包括中国公司在内的同行厂家，纷纷主导了智能音响的市场。
这家公司的主要问题还在于产品战略和销售战略存在重大问题！
公司在智能音响的功能定位上还是比较明确的：方便人们享受音乐。但是在价格定位上却是太高了！小型的音响在2千块人民币左右，较大型的音响就八九千了。其他同行产品上市之前，这家公司的产品只是在欧洲市场上受欢迎，但是在中国市场上还是同样的价格定位，这样，用同样的产品就始终打不开庞大的中国市场。随着同行竞争者的入场，这家公司就迅速地走下坡路了。总体上来说，价格太高，远高于同行，而功能和音质又没有突出的优势。
价格高的原因，主要就是运营成本太高，光在研发项目上就存在巨大的浪费，平时还做一些毫无意义的所谓可靠性测试：所谓的应力测试的负载只是相当于平时运行负载的80%，我家至今还在使用着好几台当年可靠性测试下来的音响，没有任何问题，这些经历应力测试的产品当然是不能再销售了，我们是免费得到了。
在这家公司工作期间，要邀请外部的咨询师来讲课，是由各部门自己来联系的。我就有幸接触到了奥曼克（OMNEX）上海这家咨询机构。我从他们的那里了解到了咨询培训行业的情况，想到了我自己的工作经历和授课特长，以及以后的职业发展，更主要的是对这一行的天然的喜欢，我有就开始有了转行做咨询培训的打算。
到了2016年4月份，我终于辞职了，也正式结束了我28年（1988-2016）的制造业打工生涯，成为了一名独立咨询师。
经过了28年的风风雨雨，见证了中国波澜壮阔的改革开放大潮，从当年的就业包分配，到完全需要靠自己的能力去谋生存的过程。
经历了不同性质的企业（国企、外企、国内民营、兼职私企）、不同类型的行业（重工机械、高端电器、汽车零部件），见识到了不同国家和地区的企业的不同管理风格（中国、美资、台资、日资、韩资等）。做过工艺技术、产品设计、质量管理（战略质量、质量体系、供应商质量、质量工具、全产品生命周期的质量管理）、长达6年的英文兼职翻译（笔译）。
我的经历中不只是成功和经验，还有不少挫折和教训，更有不断地坚持、超越和蜕变！
工作过的企业不全是名企，这使自己见识到了更多失败的管理模式，同时也使自己养成了极强的自主创新意识，而不只是在管理成熟的知名企业中坐享其成，做一个流程上的一个小小节点和机器上的一颗螺丝钉。
这一切经历，为我现在的咨询和培训奠定了非常坚实的基础，练就了全方位的基本功，使我在面对咨询客户的各种不同情况时，能够快速、深入地洞察到问题的本质和根源。
我为我的并不完全光鲜的职业经历而深感自豪！！！
2016年11月28日，这是一个值得记住的日子，从这一天开始，我的职业正式掀开了一个新的篇章，一份能够带给自己极大快乐的职业。
11月28-30这三天，我在奥曼克上海，上了我的第一堂课——CQI-15焊接系统评估，并获得了4.94分（满分5分）的极高的评价！下图是我跟学员的合影。
出道即巅峰，我把28年的工作经历，用十几门课程呈现出来了，涵盖了“焊接技术”、“质量管理”，及“问题解决”三大领域。我的每一门课程，均有着不少于十年的直接工作经历。在这些课程中，只有一门（CQI-15）是讲标准的，其他全部都是基于自己的经验，从零开发的。
在开始这个新职业不到半年的时间里，我就与咨询机构一起拿下了一家德资集团公司的接近百万的咨询项目——QRQC（快速反应与质量控制），我是该项目唯一被客户总部考察并认可的咨询师。
由于咨询培训的市场机制和供需关系，人们对我的熟悉主要是焊接，人们贴在我身上的标签是“焊接专家”，其实，因为我有着上面的经历，我的质量课程和问题解决课程有着同样的深度和广度，甚至有着比我的焊接课程更多的独到见解！
与课程和咨询相比，我更愿意把我感悟到的和提炼出的精华分享给各位质量界的同仁，共同发展，为我们的国家做出自己的贡献！ 收起阅读 »
我是1984年上的大学，焊接并不是我填报的专业，而是被调剂过去的，在那个录取率极低的年代，能考上大学，特别是可以脱离农村户口，已经是挺满足的事了，也就不那么在乎学的什么专业了。
事实证明，我当时“被拉入”的这条路还是很正确的，因为焊接一直是比较稀缺但应用广泛的专业，更重要的是对于质量管理来说，焊接过程是可以应用到几乎所有的主流质量管理与问题解决工具，这使得我的课程十分充实、有底气！
88年毕业后，我就直接到了一家当时业界领先的锅炉压力容器企业中去，这是一家国企，顺理成章地从事着我所学的专业-焊接技术，并一做就是9年！
在这9年间，我就已经开始接触质量体系了，在90年代中期，ISO9000系列标准刚刚引进中国，我们工厂所属的化工部制定的压力容器产品认证规范中就引入了ISO9000 94版的理念和方法，我当时担任焊接责任工程师，我被里面的东西深深地吸引了。
在改革的大潮中，大多数国有企业的命运发生了根本的改变（国家断奶、自负盈亏），到了1996年干脆发不下工资了，但到了1997年，去了一位新的厂长，他的务实精神和干劲给了我们很大的希望，当时还是技术科副科长的我深受鼓舞，我花了2晚上赶写了上万字的提升质量水平的建议书，我至今还保留着我的手搞（当时个人计算机还没有广泛使用），如下图。
建议书交上去之后， 这位新厂长被深深地震撼了！他从其他人那里，包括质量部门也不可能了解得如此详细和专业！他立即组织全厂的中、高层学习和研读我的这篇文章，并多次在全厂职工大会上高调表扬我的做法，最后决定把我调到检验科（相当于质量部）去做科长。
到了检验科后，我主持制定了一个质量考核细则，基本的理念是质量的奖励与惩罚，奖励占主导，利益驱动；管理方面，把生产、技术、质量的领导都拉进来，一起成立了质量考核小组，专检与互检相结合；检测方面，参照了当时行业中的相关制造与检测规范。
这份带着浓烈的中国企业管理特色的质量考核细则，我也保留了一份，如下图。
这是在1997年搞的，虽然现在来看不是最先进的，然而这在当时的国企中已经是很超前的了。
这套办法和细则得到了从工厂一把手到高层、中层的大力支持和参与，实行后效果非常不错，我每个月都会通过板报和专栏来公布考核的结果。
以上这个案例说明了什么？
1、一个人在某些方面是天生就喜欢和擅长的。喜欢，这会自然而然地、不自觉地去关注这个方面，而不管实际的工作岗位是什么；喜欢，做这件事的时候就会感觉特别投入，自然就比多数人做得好。
因此，我们应当及早地去发现自己的天赋所在，用自己的长处去立足！
2、雪中送炭总要比锦上添花来得好。这位新厂长刚刚上任，一切都不了解，我这篇长文正好给了他极大的帮助。
3、9年的焊接技术工作，给我带来了看问题的深度，也使我后来的质量管理工作倍感踏实、有底气，受益至今。
4、质量管理工作，一定首先是管理，而不是检测和检验！管理就必须是管理层的人来参与。我在这个考核办法中，把厂级高层、中层，以及不同部门的人组织在了一起，成立考核小组，就充分说明了这一点。
5、国内企业发展还处于比较初级的阶段，尤其是在那个年代，责任心和质量意识是比较缺乏的，在这种情况下，物质激励还是比较有效的。
然而，好景总不能长久。由于当时我所在的那个企业被长期的三角债所困，加上那位厂长在我们企业是一个过渡性角色，他是从原先单位的一个副职，到我们那个企业中担任正职，一年之后，他就被调到所属集团公司中的另一个工厂中任职去了。换了一个地痞型的厂长后，工厂的情况又急转直下了，我那时只是一个中层，真的是无能为力了！
我当时已经有了小孩了，生活的压力和职业上的更高追求，让我决定离开这家工作了12年之久的工厂。
进入外企也一直是我的一个追求和梦想，我一直在学习英语，在90年我就已经可以熟练阅读《China Daily》(中国日报)了，如下图，而且承担着工厂对外竞标的翻译工作，尽管我的口语水平当时还不算高。
2002年刚过完春节，我就来到了青岛，进入了一家德资企业，这是一家设计研发和生产隔振设备的企业。
进入了这家德资企业后，我负责质量，这家企业很小，当时只有区区50几个人，虽然主要的制造过程也是焊接，但是没有焊接工程师，也没有焊接工艺，我就兼起了焊接工程师的责任（尽管老板也没有明确任命和安排）。
最典型的一项作就是在一开始的头一个月，我承担了一个综合性的工作：给长春一汽车身厂安装隔振系统所需要的钢梁，从设计（总经理只给出一个概念草图）、CAD画图、焊接工艺、外协加工和焊接的监理、客户现场安装的监理，整套下来全由我一人包办！
最后下来，这项“一条龙”任务，除了有一点点很小的瑕疵外，工作圆满完成，而且获益颇多，特别是从外协工厂的焊接同行那里学到了钢结构与压力容器在焊接结构设计方面的不同之处。
在这个案例中提到我可以做设计，会用AUTO CAD，这些技能都不是在第一家企业中学到的，而是在之前给乡镇企业（当时有大量的乡镇企业）的兼职中学到的“技艺”~~~，艺不压身，到时候就派上用场了。现在还清楚地记得，我在家用小霸王学习机练习五笔打字，经常练到深夜，现在我还用五笔打字。也就是说，在我们那个年代，作为新时代人的两大时髦技能-计算机、英文，我已经具备了，这也是进入欧美外企的必备条件。
在这家公司工作的头一年里，就遭遇到了一起比较严重的客户投诉。我们给深圳地铁提供的用于地铁道床减振的隔振设备，被监理方投诉，原因是内部的弹簧挡环跟筒体间存在漏焊，如下图所示。
当时作为质量负责人，我感受到了巨大的压力。我被派往深圳地铁的建设工地，看到了那些产品，的确如监理所述，这条焊缝是产品上面为数不多的受力焊缝（专业叫法叫做工作焊缝）。然而，图纸上根本没有明确说明对焊接的要求：只写了“需要焊接”四个字，设计人员也没有与我们制造工厂这边进行专门的交代（专业叫法“技术交底”）。这样，责任心稍差些的焊工就在个别地方偷懒了，关键是我作为质量负责人，竟也没有意识到这条焊缝的重要性。
出差回来后，我陷入了深度的思考与自责当中：难道每次都要让焊工和制造工厂这边的工程师自己去判断哪条焊缝重不重要吗？重不重要应当谁最清楚？是不是设计工程师应当先知道？他们知道后是否应当按照一个固定的、大家都认可的程序或流程，与制造工厂这边的人进行交代呢？至少是在图纸上标注一下具体的要求吧？
正所谓行为是心理的投射，思考什么，就自然去关注什么。在当时网络不发达的情况下，我注意到了汽车行业的五大工具，特别是APQP、FMEA、控制计划等，这让我眼前一亮：找到依据了！我的反思在汽车行业中得到了验证，这就是：
也就是说，在产品的设计阶段，就应当识别出产品和过程的特殊特性，并在方案出来后进行失效模式与影响后果的分析，这两项工作如果做了，我相信本案例中的焊缝的重要度就能够被识别出来，并输出具体的焊接要求，例如：双面满焊，且焊高为多少多少等，并且在控制计划中规定清楚！
等到设计定型后，转到制造工厂这边时，我们就可以进行过程失效模式与影响后果的分析，这时就可以能够识别出在焊接这条焊缝时可能存在的漏焊问题，进而会制定出相应的预防漏焊的措施，或者检查与控制的重点，例如，需要检查这条弹簧档圈是否存在漏焊。
我还看到了另一个与我们这次教训十分匹配的方法，QFD（质量功能展开），如下图所示：
我们当时也可以借助这个工具或者方法，来识别出作为这个关键零件特性的焊缝来，并接着制定出相应的工艺措施与质量控制要求来。
更加重要的是，我们需要制定一个沟通流程，如下图：
也就是说，研发部门应当在方案出台后，与制造部门进行沟通，看在哪些方面存在制造上的困难，及时对设计方案进行优化，这叫做DFM（可制造性设计）；当设计定型（冻结）后，设计部门应当到制造部门或生产现场，向生产人员及质量人员进行技术交底，说明哪些地方是关键的、关键过程和键特性是哪些，等等。
总之，经过这个严重的客户投诉，我及我的同事们进行了深度的反思，并引入了上述的质量管理理念和方法，制定了相应的沟通流程，以后再也没有发生过类似的问题！
这也确实说明了：挫折可以促使人真正地成长，前提是善于反思与总结。
这家德国公司，毕竟是太小了，当时全球也就不到1000人，我们这边才50几个人，产品也非常简单，这就不太可能在质量管理方面有太多的成长空间，因此，我工作了几年后决定跳槽，我当时已经39岁了，但是从小培养的上进心使我跳槽的愿望特别强烈，于是我开始接受面试，但是总是失败，因为我应聘的公司一般是知名的欧美外企，我就是从面试官和招聘要求那里看到了自己的不足，从中知道了在质量管理领域还有如此多精妙复杂的东西，我决定系统地学习一下。
当时的学习途径，不像现在一样丰富多彩，一般是到当地的新华书店去买书，但是那里的专业书籍又了了无几。我终于从网上看到了一则消息，是ASQ（美国质量协会）的一套注册质量工程师手册，在那个年头，ASQ好像是还没有正式在中国成立分支机构，注册质量工程师业务才刚刚打算在中国运营，甚至还没有出版正版书籍，我就从北京一个发布这条消息的非正式机构那里，花了300元钱买了一本复印版的（肯定是盗版）注册质量工程师手册，如下图，400多页，非常小的英文字体，我是从头开始，一页不漏地读到了最后一页，并且做了大量的英文笔记！
我从里面全面见识到了整个质量管理领域的几乎所有内容，从管理到体系，又到具体的工具。但是毕竟是一本手册，虽面面俱到，但每个部分的内容又很简略，缺乏案例与习题，于是我就沿着手册中的脉络，开始了我的资料收集和学习的旅程，包括买书（纸质和电子）、上网学习，当时网上的学习资料并不丰富，更不是像现在一样有大量的免费或收费的培训讲座，即便如此，我也是得到了不少的学习机会，我家的书柜已经装不下了，我的电脑上至今还保留着20多年前收集到的电子版学习资料，如下图。
另外，在那几年里，我还与多家翻译公司合作，进行资料的翻译，包括标书、进出口设备说明书，甚至还有打官司用的材料，我的英语水平又得到了显著的提升。
补充说明一下，我的自学能力，其实是从小养成的，特别是初中时期，我们当时是在比较落后的农村，数学老师只教了我们一个学期就回家了，直到初二（当时是两年制）下学期才有了一位正式的老师，中间是其他班的老师偶尔去代代课，我的平面几何和方程组完全是自学的！在全公社（当时的行政架构）的期末考试中，还得到了满分的成绩！以后养成了自学的习惯，在高中、大学中也是如此，虽然成绩不是最拔尖的，但是我的自学能力确确实实是培养成了。自学能力对于一位质量人来说是至关重要的。
上述自虐式的强化学习和“应聘-失败-再应聘-再失败”的过程，极大地开阔了我的眼界，我最终顺利地进入了一家当时是业界前三名的美资办公打印机企业—LEXMARK （利盟国际，是从IBM独立出来的），时间点为2006年9月份。
表面上看，我是离开了工作了18年的机械行业，进入了一家产品非常复杂的IT及硬件企业，但是毕竟还是质量管理，而且足以使用到我学到的质量知识，可以说，这是我的职业生涯中的一次比较大的跃迁。
在此我请各位质量人注意，职业的连续性非常重要，对进入一个新职业要很慎重，尤其上了一定的岁数后，因为这意味着可能会将自己以前的知识和经验积累清零，再从零开始。对于质量管理来说，跨行业不是问题，因为质量管理是相通的。
在这家企业中我感受到了浓浓的外企氛围，经理与同事都是那么棒，工作环境轻松愉快！
这家企业是采用ODM和OEM的运营模式，即自己只进行系统设计和部分子系统的设计，部分子系统设计和整机的制造让供应商来承担，我们团队基本上就是在青岛开发区的一家韩资企业中常驻，因此我也对韩国企业的特点（文化、技术、管理等）十分了解。
我负责的是LCP（利盟关键部件）的质量管理工作和某个项目的产品整机制造的质量管理，我的大部分精力是放在关键件供应商的质量管理（整机OME供应商和关键零部件供应商）。
我下面列举几个在此公司工作的比较有趣的案例：
LCP（利盟公司关键部件）的供应商是我们公司指定的，但是平时是那家韩国代工厂来采购，有什么问题也是由这家工厂来直接与供应商打交道，这就会存在一个很严重的问题：供应商不听从这家韩国工厂，因为他们属于“客户指定的供应商”，在心理上天生就对韩国代工厂有一种优越感，就好像他们是客户一样。
一开始的阶段，我几乎每周都会收到韩国代工厂的抱怨，作为“客户”的代表，我认识到了需要组织他们双方制定来一种流程，要给这家韩国工厂一定的授权，当供应商存在严重的质量问题的时候，以及存在双方争议未决的问题时，代工厂可以及时向我这边汇报，代工厂向我发送供应商的质量月报，我们三方保持及时的沟通和定期的会议。这个流程非常好地解决了这个问题（供应商与代工厂不合作），成效非常显著！
在我所负责的LCP供应商中几乎没有中国大陆的，基本都是台湾的、美国的、日本的，其中美国和日本的供应商是比较难以管理的，除了合作的积极性不高，主要还是太远了，不方便出差去处理问题，只能通过会议来沟通。一开始，也是经常由于进货质量存在批量问题而导致代工厂停产。
怎么办？
我当时就意识到了，光靠自己单打独斗是根本不行的！是谁给这些（美国、日本）供应商的供货权？是谁给供应商支付货款的？这都不是我们中国这边的人，更不是我们这些负责供应商质量的人给的！
因此，我需要“借力”！
我组织了由美国总部的质量与采购、中国这边的采购和质量参加的电话会议，会议上我们制定了对供应商的相关措施，这样，很难办的国外供应商的问题就彻底地解决了！因为供应商已经接到了来自总部和采购表达的不满意，产生了危机意识。日本的两个供应商还特意分别来我们这边走访，我就与他们制定和优化了一系列质量要求与控制措施。总之，我负责的LCP这块，成效是非常显著的。
在这家公司中，我还接触了六西格玛和精益生产及KAIZEN，分别做了几个项目。其中在做第一个六西格玛项目时还是比较费劲的，费劲主要是因为我选课题选的不好，选了一个NTF（不易重现的故障）噪声问题作为一个六西格玛项目，结果遇到了不少困难，但是最后还是完成了。我在这方面的优势是之前已经自学过了一遍数理统计的知识了。
很可惜，当时我所在的这家公司还没有举办六西格玛黑带认证，我就没有专门走这条路，虽然还是很喜欢的。我还是对数理统计很感兴趣的，后来我又自学了好几本这方面的专著了，也主动去应用这方面的知识，不仅仅限于六西格玛项目。我记得还给代工厂的工程师做过复印和扫描偏斜问题的分差分析，还保留着这些资料，如下图。
在这家公司工作期间，我也开始应用五大工具中的FMEA、MSA和SPC，帮助TOOLING团队和代工厂的检验科做了不少MSA，在新产品项目中主导过PFMEA，我还记得专门做过代工厂扫描仪无尘室尘埃颗粒数量控制的SPC，而且还真的发现了失控！这个失控的原因是无尘室有一个地方不密封了，他们找到原因后立即进行了改善，这是一次真正意义上的SPC控制图的作用！
到了2010年的下半年，公司决定更换代工供应商，从青岛移到位于广东中山市的一家日资企业，我就跟随着这个项目走，并起草了与这家日资企业合作的质量保证计划并向家日资企业宣讲，如下图所示。
从那以后，我频繁去广东中山出差，还打算在那里长驻，记得最长的一次出差是20多天，一直住在中山的一家喜来登酒店。
总之，我在这家公司工作期间，比较全面地应用了之前学习的东西，而且大多数是自己寻找机会去应用的，包括多次给代工厂和供应商进行质量方面的培训，我就是在那时发现了自己在培训讲课方面是很擅长的，但是还是没有打算改行做咨询培训，因为自知还欠火候。
由于办公用的打印机逐渐被无纸化办公模式所取代，办公用打印机开始日薄西山了，公司开始着手转型，因此我不得不要离开这家工作了5年的公司，另谋出路。
上进心使我决定下一个工作不能再停留在当前的层次上了，我进入了山东威海的一家上市企业任质量总监，这家企业也是研发与生产打印机，不过是专用打印机，如下图。
可以说，我是作为一名“空降兵”来到这家上市公司的，与我同来的还有一位生产副总，我们俩都是从外企来的。到2011年，这家公司成立已经了10多年了，人员相当稳定，随着国外市场的开拓和国外客户要求的提高，他们自己感觉越来越跟不上业务发展的要求了，因此，高层决定从外企中引进人才。
但没想到，只引进了我们俩人，其他的高层、中层及员工并不打算变动，我们就成了传说中的“空降兵“。
空降兵是非常难做的，我经历了巨大的困难！与我一同入职的那位生产副总，只做了6个月就离开了！这里的难处主要是整个公司的员工在意识、理念、知识、技能上，与我们这些从外面来的人之间存在着巨大的鸿沟！更为难办的是，公司明确跟我讲，不允许更换现有员工的职位，而且我好不容易招聘的较高水平的工程师，也要被总经理安排到研发部去，而且人才招聘的工资预算也远远不足以支持招聘到所期望的水平的人才。
我的一个优点，当然也可能是缺点，就是不愿轻易放弃一件事，因此，在这里的工作注定是不顺利的。可以说，在这里的收获主要是通过教训来获得的，其实通过教训得到的东西往往要比来自成功的经验更加宝贵！
下面向大家分享的教训贵如黄金，对于一直在成熟的500强公司中坐享其成的人来说，他们是很难体会到和得到的！
面对这样的局面，我一开始能做的也就是从质量理念上对各个部门进行培训，认为首先从思想上做工作。当时的一些培训课件也保留至今，如下图。
我的理念与方法还是受到了公司高层和基层员工的一致认可，但是大家终究还是没有决心真正地改变现有的做法，这是因为我讲的东西和实际情况的差距实在是太大了！
如果我的培训是以先从高层到中层，最后再到员工分层培训的方式会更加有效，因为变革是从上到下进行的，高层的思想通了，决心有了，才能去推动，只把精力放在基层是不易凑效的！
另外，如果培训内容按层次展开，应当会更有效，也就是说，从理念和认知上，再转到大的方向和流程上，最后再到详细的工具方法上，如果一开始就搞一些高级的工具，弄得过于细致，大家会觉得太麻烦、太繁琐，最后不得不放弃。
除了员工的意识和能力问题以外，当时该公司的质量问题其实主要是起源于两个方面：研发和供应商。
由于产品大多是定制化的，需要以项目的方式来运作，而且需要市场、销售、研发、生产、采购、质量各部门的全力配合，而且需要一个总体的项目经理，甚或是项目管理委员会，但是该公司的项目经理只是属于研发部，根本没有协调公司不同部门的层次、权限和能力！这才是最大的问题！
这导致了采购、供应商及本公司的生产部门不能协同项目的进展，进而不能按照给客户承诺的工期交货，同时也导致了很多测试根本就没有时间做，产品到了客户那里，问题多多！
在定制化产品开发项目管理上最成功的无疑就是华为公司了，他们从IBM引进的IPD（集成开发流程）就是他们成功的基础和保障。我所去的这家公司其实很早就聘请从华为出来的人培训和导入过IPD（集成研发流程），但是根本就没有任何执行！个中的原因，我不得而知。
如果我当时跟总经理沟通和探讨项目管理的问题，设立能够协调整个公司的项目经理职能或项目管理委员会，我认为很可能会起到作用。
该公司的供应商主要是本地的，而且很多是作坊式的，这是因为在公司开始创业时，规模小，有规模的正规供应商厂家不愿意接单，只能给到这些作坊式小厂，随着公司的发展，这些作坊小厂也没有同步发展，质量非常不理想。而公司的老板又不愿意放弃这些当初与他们同甘共苦的供应商，甚至还有一些供应商与公司里的高层领导有着千丝万缕的关系。我上任之初，第一件事，就是去一一走访这些小厂，跟他们讲清楚这方面的道理，但是他们的能力实在不济，进展并不明显。
如果我当时与战略采购部门及总经理建议并进行充分的沟通，在继续使用这些小供应商的同时，引进新的正规的供应商，这样可以给原来的小供应商以压力，促使他们进行改进，这样做应当是有效的。
事实上，我与其他部门合作，进行了大量的体系和流程上的改善，其中的内容现在看来，仍然觉得相当的专业和到位，可以说，当时（2012年初）推出的改善的方向、方案和详细内容，绝对达到了一流咨询机构的水平，而且还更加符合企业的实际情况，比咨询机构的老师更加了解产品中的专业内容！如下图所示，
总体上来说，大家还是比较配合的，可是对于一个十几年一直非常稳定的公司来说，习惯的力量真是太大了！一下子推出这么多新东西，所有人，从老板到员工，根本就没有时间，没有能力，也没有耐心去研究，更谈不上理解、认可和实施了。
最大的问题还是在于这些改善只是停留在了主管，充其量中层这个级别，只在这样级别上宣讲和推动，事先没有与总经理充分汇报和讨论，更没有与相关部门的高层主管进行充分的沟通，没有得到资源上的保证，进展比较缓慢。
对于自己所在的质量部门，我亲手制定了大量的高专业度的规范、工作指导之类的东西，从基本的工作方法，到较高级的工具应用，如MSA、SPC等，这本不应该是总监级别所做的工作啊！由于没有人能够胜任，公司的预算也招不到高水平的人才，我不得不自己动手，如下图。
即使自己动手制定了大量的规范和工作指导，但限于现有员工的水平，公司又坚决不更换新鲜血液，过分追求和谐的管理，我想，这是任何高人也无能为力的！如果您也是一位所谓的“空降兵”，我会十分干脆地奉劝您赶快离开这样的公司！
这是因为，人是基本不可以通过教育来提升业务能力的，尤其是对不上进的、毫无压力感的成年人来说！
坚持了2年后（2012年11月份），我终于离开了这家上市公司，我向各位有追求的质量界同仁，提出如下建议：
1、如果你是作为一名“空降兵”进入一家企业，那么这样的风险是相当高的！除非是在入职之前，你从企业高层那里确认了他们后续变革的决心，以及针对各个层级逐渐更换新血液的计划，否则，一个人的力量是很难影响和改变全局的！
2、改善和变革，必须是从上到下进行，首先打通高层，由高层来推动，质量部门只是负责体系、流程和方法上的指导，否则是不能得到支持的！
3、推行一样新东西，一定要循序渐进，先从理念开始，再到方向与流程，最后再到工具细节，每一步在得到人们的理解与支持后，再转到下一步，否则，一开始就面面俱到，细致入微，一股脑地上，结果会因繁琐、畏惧，很快发展到抗拒而终止！
以上建议是自己在经历过现实的严拷打后得出的，这比从一家本来就成功的企业中、一路光鲜走来而获得的经验，更加实用、有针对性，更加有价值！！！
我的下一站（2013年），进入了汽车零部件行业，是一家美资企业，主要的产品是火花塞，我任资深质量经理。
在我之前，已经有2位质量经理先后离开了，均工作了不到3个月！与之前经历过的美资企业不同的是，这家美资企业的工作环境不是一般的差，从公司总部到工厂总经理的管理方式，都是原始资本家的那种方式：简单、粗暴、极度缺乏人文关怀！
在我刚入职时，听本部门的同事讲，之前有一次严重的客户投诉，正好是总部的老大来了，当场决定对现场负责最终检验（FQC）的检验员进行罚款和降工资，后来，工厂就时不时地收到类似的客户投诉，而且经常有把不合格的产品放到合格产品的包装箱中的情况，这难道都是失误造成的吗？我看未必！
工作压力不是一般的大！再举个例子，整个工厂的所有设备，都是国外工厂淘汰下来的二手或者三手货，没有一台新买的，最新的是上世纪八十代的，最旧的竟然是——上世纪三十年代的，活像是一个个古董！这样的设备，可想而知它们的可靠性如何了，设备坏了根本就没有可更换的零部件！都是敲敲打打、糊弄一时而已，因此，一天到晚，因设备而停产的事故频发。
在这种情况下，质量工作肯定是困难重重，然而，工厂总经理却给我制定了一个个常人不可能完成的业绩指标！
比如，必须在3个月内，将通用（GM）韩国这个客户的开箱不良降到300ppm以下，而当前是16000ppm。经过了3个月后，我给他们降到了10000ppm，为什么没有完成呢？这是因为其中投诉最多的一项是火花塞外观的不良，而在不良的项目中，最多的是外观有黑色的划痕，如下图所示，这个根本就不是什么缺陷！它是在生产线上的传输中存在一定的摩擦所致。我们跟客户进行了清楚的解释，最终这件事就这样解决了。
也就是说，这个问题反映了在项目前期或者在与客户打交道的开始阶段，就没有就质量要求进行过充分的沟通和确认，这导致了后期大量成本和精力的浪费，包括频繁地退货甚至停产，导致公司从上到下紧张兮兮，如临大敌。
这个案例给我们的教训是，当客户看到所谓的“异常“时，他们并不真正了解”异常“意味着什么，但他们有可能以报怨或投诉的形式向我们提出，只有研发和制造这个零件的我们才具有这方面的专业知识，那么我们就应当以专业的形式主动向客户说明，而不是完全把客户的话当作不可挑战的圣旨！
这家公司是一家老牌的汽车零部件公司，其中我所在的这家中国分公司用到的火花塞的陶瓷体部分是从一家位于美国底特律的集团内部供应商采购的。这家内部供应商的质量相当差，开箱后，会有相当高比例的不良，包括裂纹、尺寸不合格等问题，我们还专门从外面雇佣了一帮人在使用前进行挑选，质量部还要负责管理这部分人的挑选质量、与提供挑选人员的第三方机构打交道，而且还要我们工厂自己来承担挑选的费用。这家集团内部供应商可能因为是美国公司的缘故，又可能是长期被一些怕事的、奴性十足的中国公司的人误导的原因，自我感觉还特别牛，比如他们的质量经理来中国公司，还得特意安排两个中层经理陪同游玩。
我费了好大的劲，说服工厂总经理，请他跟总部要求，让这家内部供应商承担所有的不良损失，包括挑选、报废、补货等发生的费用。最终还是成功了，进货质量从此得到了显著的改善！
这个案例的启发是：要管理集团内部供应商，而且是国外的供应商，说难很难，说容易也容易，就是不良损失成本的归属和责任承担方一定要理清楚，而且请总部出面来协调。
我还帮助公司制定了一个比较先进的质量报告系统，我是先制定了一个EXCEL版的，如下图所示，本来打算后续纳入到公司的MES系统中，但是没有等到那一天我就离开这家公司了。
时间来到了2014年3月份，我进入了职业生涯中的最后一家公司，这是一家位于上海的美国公司，也是世界上较早生产WIFI智能音响的公司。他们采用的是OEM整机代工的模式，让一家位于上海的台湾公司代工。我担任负责整机制造质量的资深质量经理。
这家公司的老板原来是做互联网的，非常具有创业精神和创新精神，做互联网发家后，进入了制造业，由于钱多，就招聘了非常多来自于知名企业的人。
但是，跟大多数高科技创新企业的初始阶段类似，高层管理者严重缺乏企业管理的意识、知识和经验。令人不解的是，这家公司特别看重一个员工的社交能力和所谓情商，在这些方面的要求相当过分。他们不管一个员工在业务中的实际能力和贡献，几乎只看别人对他的评价。在所谓的360度评价中，哪怕是有一个评价者对这个员工评价不好，那他就等着倒霉吧！美国的全球质量总监会定期与其他部门的领导询问自己部门的某位员工如何如何，就是这样缺乏自信的样子。因此，只有那些八面玲珑、擅长表演和表现的人吃得开，而那些只喜欢集中精力干实事，不怎么喜欢交际的人混不开。
在我刚入职的头半年里，代工厂那边几乎是每周都会有因质量问题导致的停产问题，其中零部件的质量问题占了一半多。该公司专门有一个SQE团队来负责供应商的质量。
真正的改观还是从一次音响装配时壳体破裂问题开始的。有一天，我一到办公室就接到了代工厂那边打来的电话，说是某个型号（在本文中特意隐去了真实的产品型号）的产品在装配壳体时，壳体的螺丝孔部位在打螺丝时产生了破裂，该批次壳体破裂的比例为30%以上！下面是一个示意图：
过了一段时间，SQE团队给出了原因和措施，原因是供应商的模具没有及时维护，导致塑胶入口流道存在堵塞，进而导致流道末端处的材料密度过低，强度不足。问题的现象确实也基本都是发生在远离流道入口的同一个位置，纠正措施是对模具进行维修。
然而，作为代工厂这边的质量负责人，我却是对这样的措施极不满意！我本来也的确想借此机会，牵头和组织一个多方团队，来从系统层面进行彻底的改善，我组织的“四方团队“分别是：
我们公司的两个团队——1、CM质量团队（我的团队）；2、SQE团队；3、供应商团队（不只是出问题的这一家，还有平时出问题前10名的供应商，他们轮流参与，一家供应商参与半天的时间）；4、代工厂IQC团队。
继续以上面这一家供应商问题为例。我在SQE团队和供应商提供的措施基础上问：你们是否可以确保下一次就不会再出现模具流道堵塞的问题了？很明显，维修模具这个措施肯定不彻底，因为他们没有从系统层面去找原因！在我的追问下，供应商终于说出了系统层面上的原因：因为在（出问题的）前一年的下半年，我们公司给他们的订单量增加了很多，生产增加了一个班次，而他们的模具只有一套，由于不能停工，就没有时间对模具进行定期维护。我又问：难道你们没有订单评审吗？供应商说有，只是没有邀请设备部门和质量部门的人参与。这不就是原因所在吗？这两个部门不参与评审，还有谁去关心模具的维护问题呢？
管理或系统上的问题的特点就是，单独拿出来看是很浅显，并不复杂，但是如果不通过系统化的、流程化的方式去识别和解决，在平时工作的过程中是几乎没有人注意到的。例如那家注塑工厂有上百套模具，如果负责模具的人不参与客户订单的评审会议，还有谁会去主动想到要增加一套模具呢？
这就是工作流程的意义所在，它帮助我们充分识别存在的问题。就像是在医院里检查病情一样，医生动不动要求病人做一个全套的检查和化验，其实医生这样要求，也是一种流程上的要求，这样可以帮助医生发现有可能只靠查看表象而想不到的问题和原因。当然，不排除也存在“创收”的目的。
其他供应商也分别参与了这场会议，也存在大量管理方面的问题，我们都一一识别并给出改进的建议，后续我们公司的SQE团队又进行了跟踪，最终供应商的质量得到了显著的改善，因零部件问题而导致的停产几乎就不存在了！
由于头两年，公司规模太小，在与这家台资代工厂合作时，处于劣势的地位，从高层到员工，在人家面前显得低声下气的，而且代工厂给我们的产线配备的质量管理人员的水平真的是一言难尽！随着订单量的不断增长，代工厂那边的生产线都增加了好几条了，我认为机会来了，就向代工厂的质量副总提出了配备高水平质量人员的要求，在我的再三要求之下，终于更换了一位比较得力的质量经理和一位质量工程师。
我还亲自动手，制定一个非常完备的过程审核的方案，如下图所示。
这个审核方案的特点有两个：门槛和权重。如果有的门槛条款不符合，则整个就不能通过，就让供应商停产改善，当然，这种情况极少，这个方法特别适用于对供应商的供货资质认证审核，以及新产品试生产前的确认审核；其他条款，依据关键程度的不同，赋予的分值权重也会存在很大的差别。这样就不会因为条款太多，而“掩盖”掉不符合的重要条款。
另外，我们还对一个条款实际执行的不同程度，给出不同的分数，如上图所示。
总之，在我去公司不到一年的时间里，我们对代工供应商分别从体系、工作流程、人员配置上进行了全面的提升，而且与SQE团队合作，促使零部件供应商从体系上进行了改善。代工厂的质量状况得到了根本性的改善！
这家公司的产品属于市场竞争性极强的民用消费品，必须快速地迭代、快速地研发和推出具有竞争优势的产品，方可不败。我给大家分享两个比较典型的案例。
研发部门为了追求独一无二的感觉，在其中一款产品的研发时，对音响的音罩小孔的加工，决定将原来采用压铸工艺，改为机械加工，这样看起来会更精致、更有科技感，如下图所示。然而，那么小的孔，现有供应链中甚至整个业界根本就没有能够实现的！
设计冻结后，压力转给了中国区的采购们。他们寻找了半年的时间，也没有找到能够满足要求的供应商！这样整个项目因此而搁置了半年之久！
折腾了很长一段时间后，终于有一家供应商可以使用激光打孔的方法来基本实现设计的要求，但产品上市后却反应平平！
这个案例给我们带来什么教训？在新产品开发的早期，也就是说在概念设计阶段，甚至在进行项目可行性评估阶段，就应当同步考虑供应链的实现能力和风险了，在这个阶段决定项目是否继续进行，还是改弦易辙，或者放弃，或者开始寻找和认证新的供应商，而不是等到设计完成和冻结后再去做这件事，如下图所示。
产品的控制系统是与另外一家位于珠海的美资企业合作生产，所以在另一个产品项目期间，整个研发团队加上我们上海分公司的人七八十号人，一起到珠海这家供应商那里办公，可见这个项目的研发成本是多么高吧。然而，这个项目的进程是相当的混乱不堪！
这样的项目，需要珠海供应商那边也要成立一个项目团队，但是在项目开始后，供应商的项目团队不固定，人员经常更换，产品的制造要求和出现的试制问题不能很好地传递给下一个人；制造中出了问题，首先公司内部团队吵成一团，如，SQE团队认为是设计问题，需要修改设计，而研发部门的人认为测量系统存在问题，吵来吵去没有定论；双方公司项目团队之间没有固定的职能对接，也没有问题反馈和升级流程，这直接导致了他们明明知道产品有问题，还照常向上海的整机代工厂这边发货，真的弄得我们这边哭笑不得。
整个项目一波三折，浪费了大量的时间和成本，关键是把每个人搞得精疲力竭，严重影响了大家的士气！包括高层和主管工程师在内的员工，在项目结束后就开始出现了辞职。
据说这个新产品项目花费了一个多亿！可想而知，这样的新产品上不上市还有什么意义？
这个项目结束后，公司的高层进行了反思和总结，成立了由公司高层组成的项目协调小组。
实际上，我个人认为这还是远远不够的，最起码，在与战略供应商进行合作时，必须先有一个研讨性质的会议，外企一般把这样的会议叫做Workshop会议，我在LEXMARK那家公司就主导过Workshop质量模块的会议，见前面的图片。在这个会议上，要确立双方合作的团队及各自对应的对接人员、目标期望、工作流程、各自供应商链的合作管理、资源配置、所需要的测试、问题解决流程、争议升级渠道等等，如下图所示。在这些工作做好后，方可开始项目的运作。
因此，大的项目并不能完全靠项目经理来进行管理，尤其是两家公司合作的项目，这需要双方公司的高层成立高级别的项目管理委员会，这首先需要高层管理者有这方面的管理认知，因为如果高层这边没有这方面的认知，他们的下属会有谁去主动建议呢？
我跟不少公司的高层经理有过交流，有些高层经理人根本就缺乏全局的管理意识，他们的眼睛里只有产品的技术细节。
由于这家公司的文化理念、管理方式存在很大的问题，在2015年底就开始走下坡路了，一个最典型的表现就是总部多位从苹果公司挖过来的研发工程师纷纷辞职。产品也被亚马逊（人家的主业还是一家电商）生产的一款小型智能音响竞争下去了，后来包括中国公司在内的同行厂家，纷纷主导了智能音响的市场。
这家公司的主要问题还在于产品战略和销售战略存在重大问题！
公司在智能音响的功能定位上还是比较明确的：方便人们享受音乐。但是在价格定位上却是太高了！小型的音响在2千块人民币左右，较大型的音响就八九千了。其他同行产品上市之前，这家公司的产品只是在欧洲市场上受欢迎，但是在中国市场上还是同样的价格定位，这样，用同样的产品就始终打不开庞大的中国市场。随着同行竞争者的入场，这家公司就迅速地走下坡路了。总体上来说，价格太高，远高于同行，而功能和音质又没有突出的优势。
价格高的原因，主要就是运营成本太高，光在研发项目上就存在巨大的浪费，平时还做一些毫无意义的所谓可靠性测试：所谓的应力测试的负载只是相当于平时运行负载的80%，我家至今还在使用着好几台当年可靠性测试下来的音响，没有任何问题，这些经历应力测试的产品当然是不能再销售了，我们是免费得到了。
在这家公司工作期间，要邀请外部的咨询师来讲课，是由各部门自己来联系的。我就有幸接触到了奥曼克（OMNEX）上海这家咨询机构。我从他们的那里了解到了咨询培训行业的情况，想到了我自己的工作经历和授课特长，以及以后的职业发展，更主要的是对这一行的天然的喜欢，我有就开始有了转行做咨询培训的打算。
到了2016年4月份，我终于辞职了，也正式结束了我28年（1988-2016）的制造业打工生涯，成为了一名独立咨询师。
经过了28年的风风雨雨，见证了中国波澜壮阔的改革开放大潮，从当年的就业包分配，到完全需要靠自己的能力去谋生存的过程。
经历了不同性质的企业（国企、外企、国内民营、兼职私企）、不同类型的行业（重工机械、高端电器、汽车零部件），见识到了不同国家和地区的企业的不同管理风格（中国、美资、台资、日资、韩资等）。做过工艺技术、产品设计、质量管理（战略质量、质量体系、供应商质量、质量工具、全产品生命周期的质量管理）、长达6年的英文兼职翻译（笔译）。
我的经历中不只是成功和经验，还有不少挫折和教训，更有不断地坚持、超越和蜕变！
工作过的企业不全是名企，这使自己见识到了更多失败的管理模式，同时也使自己养成了极强的自主创新意识，而不只是在管理成熟的知名企业中坐享其成，做一个流程上的一个小小节点和机器上的一颗螺丝钉。
这一切经历，为我现在的咨询和培训奠定了非常坚实的基础，练就了全方位的基本功，使我在面对咨询客户的各种不同情况时，能够快速、深入地洞察到问题的本质和根源。
我为我的并不完全光鲜的职业经历而深感自豪！！！
2016年11月28日，这是一个值得记住的日子，从这一天开始，我的职业正式掀开了一个新的篇章，一份能够带给自己极大快乐的职业。
11月28-30这三天，我在奥曼克上海，上了我的第一堂课——CQI-15焊接系统评估，并获得了4.94分（满分5分）的极高的评价！下图是我跟学员的合影。
出道即巅峰，我把28年的工作经历，用十几门课程呈现出来了，涵盖了“焊接技术”、“质量管理”，及“问题解决”三大领域。我的每一门课程，均有着不少于十年的直接工作经历。在这些课程中，只有一门（CQI-15）是讲标准的，其他全部都是基于自己的经验，从零开发的。
在开始这个新职业不到半年的时间里，我就与咨询机构一起拿下了一家德资集团公司的接近百万的咨询项目——QRQC（快速反应与质量控制），我是该项目唯一被客户总部考察并认可的咨询师。
由于咨询培训的市场机制和供需关系，人们对我的熟悉主要是焊接，人们贴在我身上的标签是“焊接专家”，其实，因为我有着上面的经历，我的质量课程和问题解决课程有着同样的深度和广度，甚至有着比我的焊接课程更多的独到见解！
与课程和咨询相比，我更愿意把我感悟到的和提炼出的精华分享给各位质量界的同仁，共同发展，为我们的国家做出自己的贡献！ 收起阅读 »
向郭靖学习成为绝顶高手
导语：之前写过一文《质量高手是怎样的？很厉害的那种》在各大平台上也得到了几百个赞。那到底怎样才能成为质量管理的高手呢？刚好这段时间重温了金庸老爷子的《射雕英雄传》，郭靖从资质平平，一步步进化到武林高手，侠之大者。突然发现，可以向靖哥哥的经历一样，成为高手。
今天，想分享的是如何向靖哥哥学习成为一代高手。我相信这对职场的你，特别是新晋的小白会有启发。
Round 1：蒙古大草原 VS 工厂端
郭靖出道前是在蒙古大草原这个温柔乡中，不仅仅骑射之术了得，有华筝姑娘常伴左右，还备受大家的喜欢，好一个金刀驸马。在这种环境下，虽然见识有限，也过得很悠然自得的。
正如我们刚毕业进入工厂的文化人一样，有一定的文凭，在里面是很容易受到产线大妈，工厂领导的喜欢的，也很有很大机会在里面找到自己的“华筝姑娘”，老婆小孩热炕头地安稳地生活下去。
郭靖在这个时候的武术很简单就是骑射之术，然后就是江南七怪传授的七种武功，耿直boy如果不是得到全真教马道长传授的内功心法，连江南七怪的功夫，郭靖都用不好。
精通此基本功便可在工厂和制造现场解决问题，得到上司赏识，甚至有华筝姑娘的青睐
初级阶段，应该去认真刻苦学习QC 七大手法，毕竟这也是一种上乘的武功，是你以后闯荡江湖必备的。但学这个不能只练习，不思考，不实践，否则很难有长进。
全真教的内功是武林中数一数二的高端货，马道长给郭靖带来了科学的思维模式和习惯，郭靖通过平日练习武功，晚上修炼心法，进而使武功飞跃上了一个台阶。我们初学者，也应该使用PDCA的方法，不断地进行反思，复盘，活用QC 七大手法。
Round 2：初闯江湖VS 跳槽
郭靖后面离开大草原和华筝，去闯荡江湖了，很快他遇到了其一生的伴侣黄蓉，也遭遇到了五光十色的人，经历了大大小小的战斗。没有黄蓉，就没有后面的郭靖。
很多质量人也会跳槽，那么，这个时候我们就要努力去找到属于自己的“黄蓉”，哈哈，我说的不仅仅是找个对象
。
如果不是黄蓉，洪七公会教郭靖降龙十八掌吗？周伯通会教他七十二路空明拳、左右互搏、九阴真经吗？他能对付得了老毒物欧阳锋，黄老邪吗？SO，找到“黄蓉”，very 关键。
好公司就是一个质量人的“黄蓉“，她会给予我们很多资源，也会提供舞台让我们和”坏人“们战斗，打怪升级。
郭靖初闯江湖的时候，阴差阳错被梁翁的毒蛇缠身，然后喝了宝蛇血，进而功力大增。如果我们能有英语等语言能力、软技能的加持，我们的工作和武功也是可以得到大的提升的。另外，要抓住每次被“毒蛇”缠身的机会，从挫折中学习，复盘提升。
洪七公武功高强，为人正道。正是因为有了黄蓉，郭靖认识了洪七公，并由洪七公带领着进入顶尖高手的行业。经过洪七公的培训指导，可以与老毒物和黄老邪等高手切磋而不落下风。
在工作中，我们要善于利用公司这个平台，跟优秀的人学习，特别是自己的上司。但不仅限于上司，三人行，必有我师。自己要学会学优势的人学习，发现自己的伯乐。
洪七公教郭靖降龙十八掌，郭靖还没全学会，就可以大杀四方，可见此武功之厉害。质量人如何学懂FMEA，懂得风险预防，就正如懂了降龙十八掌一样，可以独挡一面了。
Round 3：华山论剑，高手对决
郭靖学得降龙十八掌后，认识了周伯通。周伯通不图名不图利，自带搞笑细胞，又给传授了几个顶级武学。我们也要利用公司这个平台，学供应商，学客户学习，乐于学习各种质量管理的方法和工艺。他们就是我们的“周伯通”
学习质量管理的体系知识，把各种过程、工具，融会贯通。懂得预防为主，质量前置。从单点的能力，升华到作战体系。质量管理体系不仅仅是ISO9001，更是每个公司的质量管理的方法，学习行业最佳实践，如“质量阀”，“产品成熟度评估”等。
如同左右手一样，参与实践问题的解决，快速，高效。这个可以抓住机会在公司的内部，供应商端，客户端学习。
九阴真经是集武术之精华而成的一门顶尖武学，正如五大工具APQP\PPAP\MSA\SPC\FMEA一样涵盖了所有的质量精华，如何悟透此功，定能打开任督二脉，武功进入化境，返璞归真。
Round 4：江湖险恶，保持初心
在江湖中，郭靖遇到了欧阳克，杨康等小人，还得不时与老毒物欧阳锋，黄老邪切磋比拼，也得到了一灯大师的指导。
我们质量人在职场中，也肯定会遇到各种小人，各种门派斗争，也会遇到贵人指点和帮助。这时，我们就要保持初心，永远做一个正直，诚信的人，不要因小失大，特别是面对诱惑的时候。
杨康=不怀好意，抢功的同事
老毒物=能力强+质量意识低+质量作对的大佬，如生产老大，供应商老板
黄老邪=亦正亦邪，出问题就指责质量的大佬，如市场部大佬，采购大佬
一灯大师=能力强的正派，难请得动的大佬，如研发大佬，外面的培训机构
Round 5：侠之大者
郭靖成为绝顶高手后，得到了武穆遗书，从而带兵打仗，成为一代将领。我们质量人也是应该朝着这个方向，当武功足够的时候，学习质量管理手册，领导力等，努力向管理层晋级，从冲锋陷阱到统帅三军
最后的话
“鲜衣怒马琴酒，江湖快意恩仇”，希望质量人能像郭大侠一样找到自己的"黄蓉“，在小人和刁难中锤炼，一步步成为绝顶高手，然后统帅三军，继续行侠仗义。始终不忘初心，勤奋好学、正直、诚信。
学习如春起之苗,不见其日增,而日有所长，点我关注，一起成长
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今天，想分享的是如何向靖哥哥学习成为一代高手。我相信这对职场的你，特别是新晋的小白会有启发。
Round 1：蒙古大草原 VS 工厂端
郭靖出道前是在蒙古大草原这个温柔乡中，不仅仅骑射之术了得，有华筝姑娘常伴左右，还备受大家的喜欢，好一个金刀驸马。在这种环境下，虽然见识有限，也过得很悠然自得的。
正如我们刚毕业进入工厂的文化人一样，有一定的文凭，在里面是很容易受到产线大妈，工厂领导的喜欢的，也很有很大机会在里面找到自己的“华筝姑娘”，老婆小孩热炕头地安稳地生活下去。
郭靖在这个时候的武术很简单就是骑射之术，然后就是江南七怪传授的七种武功，耿直boy如果不是得到全真教马道长传授的内功心法，连江南七怪的功夫，郭靖都用不好。
- 骑射之术=3现、4M、5WHY、8D
精通此基本功便可在工厂和制造现场解决问题，得到上司赏识，甚至有华筝姑娘的青睐
- 江南七怪的功夫=QC 七大手法
初级阶段，应该去认真刻苦学习QC 七大手法，毕竟这也是一种上乘的武功，是你以后闯荡江湖必备的。但学这个不能只练习，不思考，不实践，否则很难有长进。
- 全真教内功心法=PDCA
全真教的内功是武林中数一数二的高端货，马道长给郭靖带来了科学的思维模式和习惯，郭靖通过平日练习武功，晚上修炼心法，进而使武功飞跃上了一个台阶。我们初学者，也应该使用PDCA的方法，不断地进行反思，复盘，活用QC 七大手法。
Round 2：初闯江湖VS 跳槽
郭靖后面离开大草原和华筝，去闯荡江湖了，很快他遇到了其一生的伴侣黄蓉，也遭遇到了五光十色的人，经历了大大小小的战斗。没有黄蓉，就没有后面的郭靖。
很多质量人也会跳槽，那么，这个时候我们就要努力去找到属于自己的“黄蓉”，哈哈，我说的不仅仅是找个对象
。
- 黄蓉=对象，更等于好公司
如果不是黄蓉，洪七公会教郭靖降龙十八掌吗？周伯通会教他七十二路空明拳、左右互搏、九阴真经吗？他能对付得了老毒物欧阳锋，黄老邪吗？SO，找到“黄蓉”，very 关键。
好公司就是一个质量人的“黄蓉“，她会给予我们很多资源，也会提供舞台让我们和”坏人“们战斗，打怪升级。
- 宝蛇血=英语技能、软技能
郭靖初闯江湖的时候，阴差阳错被梁翁的毒蛇缠身，然后喝了宝蛇血，进而功力大增。如果我们能有英语等语言能力、软技能的加持，我们的工作和武功也是可以得到大的提升的。另外，要抓住每次被“毒蛇”缠身的机会，从挫折中学习，复盘提升。
- 洪七公=好上司
洪七公武功高强，为人正道。正是因为有了黄蓉，郭靖认识了洪七公，并由洪七公带领着进入顶尖高手的行业。经过洪七公的培训指导，可以与老毒物和黄老邪等高手切磋而不落下风。
在工作中，我们要善于利用公司这个平台，跟优秀的人学习，特别是自己的上司。但不仅限于上司，三人行，必有我师。自己要学会学优势的人学习，发现自己的伯乐。
- 降龙十八掌-FMEA，风险预防
洪七公教郭靖降龙十八掌，郭靖还没全学会，就可以大杀四方，可见此武功之厉害。质量人如何学懂FMEA，懂得风险预防，就正如懂了降龙十八掌一样，可以独挡一面了。
Round 3：华山论剑，高手对决
郭靖学得降龙十八掌后，认识了周伯通。周伯通不图名不图利，自带搞笑细胞，又给传授了几个顶级武学。我们也要利用公司这个平台，学供应商，学客户学习，乐于学习各种质量管理的方法和工艺。他们就是我们的“周伯通”
- 七十二路空明拳=质量管理体系知识
学习质量管理的体系知识，把各种过程、工具，融会贯通。懂得预防为主，质量前置。从单点的能力，升华到作战体系。质量管理体系不仅仅是ISO9001，更是每个公司的质量管理的方法，学习行业最佳实践，如“质量阀”，“产品成熟度评估”等。
- 左右互博=技术知识+质量管理知识
如同左右手一样，参与实践问题的解决，快速，高效。这个可以抓住机会在公司的内部，供应商端，客户端学习。
- 九阴真经----IATF五大工具
九阴真经是集武术之精华而成的一门顶尖武学，正如五大工具APQP\PPAP\MSA\SPC\FMEA一样涵盖了所有的质量精华，如何悟透此功，定能打开任督二脉，武功进入化境，返璞归真。
Round 4：江湖险恶，保持初心
在江湖中，郭靖遇到了欧阳克，杨康等小人，还得不时与老毒物欧阳锋，黄老邪切磋比拼，也得到了一灯大师的指导。
我们质量人在职场中，也肯定会遇到各种小人，各种门派斗争，也会遇到贵人指点和帮助。这时，我们就要保持初心，永远做一个正直，诚信的人，不要因小失大，特别是面对诱惑的时候。
杨康=不怀好意，抢功的同事
老毒物=能力强+质量意识低+质量作对的大佬，如生产老大，供应商老板
黄老邪=亦正亦邪，出问题就指责质量的大佬，如市场部大佬，采购大佬
一灯大师=能力强的正派，难请得动的大佬，如研发大佬，外面的培训机构
Round 5：侠之大者
郭靖成为绝顶高手后，得到了武穆遗书，从而带兵打仗，成为一代将领。我们质量人也是应该朝着这个方向，当武功足够的时候，学习质量管理手册，领导力等，努力向管理层晋级，从冲锋陷阱到统帅三军
最后的话
“鲜衣怒马琴酒，江湖快意恩仇”，希望质量人能像郭大侠一样找到自己的"黄蓉“，在小人和刁难中锤炼，一步步成为绝顶高手，然后统帅三军，继续行侠仗义。始终不忘初心，勤奋好学、正直、诚信。
学习如春起之苗,不见其日增,而日有所长，点我关注，一起成长
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Daily work 24/6/2022
今天进行了论文开题答辩，还挺顺利，老师也提了一些建议，按照建议修改修改即可，总的来说只要不是很离谱，开题答辩基本都能过。
今天也宣布了4月份建议结果，我参与评选的一个建议得了金奖（第一）。之前我有提过这事（当时是建议的presentation,要这个月才出结果），所以整个SZ Site今年的两个最佳建议目标由我负责的qualit team全部完成了。
答辩完成之后去了一家德资企业参观，本来约的是下午去，答辩十点完成后不想浪费时间就联系了他们的HR，主要的目的也是为了自己最终的选择，是离开目前已经服务了9+年的公司还是加入他们。对于自己这个黄金年龄（自诩是的），乘自己还有冲劲和学习的动力，需要有一些挑战和机遇，这也是我去参观的原因。留下，不会担心因为疫情的影响而失业的问题，个人发展在未来两年也还能向上走走，但是公司的机制我很清楚；去参观的德资企业也还不错，总部在德国，给我的title和目前一样，整个深圳site分两个BU,quality team的规模比我目前的要小，但是处于快速成长的阶段。 HR小妹带我参观了车间(因为临时改时间，他们的BU head还在会议中），参观过程中我主要问她的是员工关怀这一块的问题， 车间自己也看就行了，她介绍估计也不清楚，我也能看出一些问题。最后快12点了和BU的head又聊了大概半个多小时，他透露了目前的工艺部门负责人因为英语问题和总部沟通比较麻烦，这也是他为什么在和我remote interivew的时候一开始就要我说英语的原因(我目前的上司是法国人，所以英语上有些优势）。 收起阅读 »
今天也宣布了4月份建议结果，我参与评选的一个建议得了金奖（第一）。之前我有提过这事（当时是建议的presentation,要这个月才出结果），所以整个SZ Site今年的两个最佳建议目标由我负责的qualit team全部完成了。
答辩完成之后去了一家德资企业参观，本来约的是下午去，答辩十点完成后不想浪费时间就联系了他们的HR，主要的目的也是为了自己最终的选择，是离开目前已经服务了9+年的公司还是加入他们。对于自己这个黄金年龄（自诩是的），乘自己还有冲劲和学习的动力，需要有一些挑战和机遇，这也是我去参观的原因。留下，不会担心因为疫情的影响而失业的问题，个人发展在未来两年也还能向上走走，但是公司的机制我很清楚；去参观的德资企业也还不错，总部在德国，给我的title和目前一样，整个深圳site分两个BU,quality team的规模比我目前的要小，但是处于快速成长的阶段。 HR小妹带我参观了车间(因为临时改时间，他们的BU head还在会议中），参观过程中我主要问她的是员工关怀这一块的问题， 车间自己也看就行了，她介绍估计也不清楚，我也能看出一些问题。最后快12点了和BU的head又聊了大概半个多小时，他透露了目前的工艺部门负责人因为英语问题和总部沟通比较麻烦，这也是他为什么在和我remote interivew的时候一开始就要我说英语的原因(我目前的上司是法国人，所以英语上有些优势）。 收起阅读 »
Daily work 15/6/2022
最近一直忙于研究生论文开题报告，没有记录太多的东西。今天无意中在自己工作电脑上找到了之前的两本电子书《质量无泪》和《质量免费》，还是9年前刚进公司的时候收藏的电子书，因为刚进公司从事的不是质量相关的工作，也不是在质量部门，所以这两本书我记得当时也只是草草了了的过了一下，一直也不知道放哪里去了。也许是冥冥之中的猿粪，两本经典的东西突然出现了。经典的东西，总能给你一些启发。
我刚接手目前这个质量部门的时候，我记得我的上一任告诉我他把这个部门弄的很好了，不用我担心（我和我的上一任交接不到3个工作日）。后来我慢慢发现QCP/WI规定的和做的有很多的gap,所以我今年的一个目标就是梳理每个工序的QCP/WI,和实际的对比，不统一的一项一项改。工程师将四十几项列出来，有很多还涉及到关键质量管控项目， 我不能让质量管理流于形式，质量管理设计的这么好，不是为了面子上好看，也不是为了审核，是要真正的做好质量。有时候我在想，怎么样才能做好质量，大家都在谈论要预防。如何预防，不就是基本要做好么！基本的东西都做不好，何谈预防？ 收起阅读 »
我刚接手目前这个质量部门的时候，我记得我的上一任告诉我他把这个部门弄的很好了，不用我担心（我和我的上一任交接不到3个工作日）。后来我慢慢发现QCP/WI规定的和做的有很多的gap,所以我今年的一个目标就是梳理每个工序的QCP/WI,和实际的对比，不统一的一项一项改。工程师将四十几项列出来，有很多还涉及到关键质量管控项目， 我不能让质量管理流于形式，质量管理设计的这么好，不是为了面子上好看，也不是为了审核，是要真正的做好质量。有时候我在想，怎么样才能做好质量，大家都在谈论要预防。如何预防，不就是基本要做好么！基本的东西都做不好，何谈预防？ 收起阅读 »
注册质量经理读书笔记（中英双语版）
1.质量的定义
The concept of quality
一组固有特性满足要求的程度
The Degree in which the inherent chacteristic meet the requirement
2.两种质量观
Two views on Quality
符合性质量：符合所有的要求
Compliance quality：meet all the requirements
适应性质量：符合顾客的要求，顾客满意
Adaptative quality：meet the need of customer and provide satisfy.
3.朱兰的大”Q"与小“Q"观点
Big ”Q" and little “Q", Juran‘s view on quality.
4. 质量特性
Quality characteristic
把感性的、混淆的顾客需求转化为理性、清晰、技术或工程的语言
Transfer the emotional，confused customer needs to rational,clearly,technologycal,engineering language.
分类types
技术性方面的质量特性：如耗油量、速度
心理方面的质量特性：如服装款式、汽车象征的地位和气派、食品的味道
时间方面的质量特性：产品寿命、电力供应的及时性
安全方面的质量特性：漏电保护
社会方面的质量特性：法律、法规、环保、伦理
Technical characteristic : such as fuel consumption,speed.
Psychological quality characteristic ：Such as clothing style,the status and style of the car symbol, the taste of food
Quality characteristics in terms of time：the product lifetime，timeliness of power supply
Quality characteristics in terms of safety：Leakage Protection
Social quality characteristic：laws,regulations,environment protection,ethics
5.产品的质量特性
Quality characteristic of products
性能：
产品满足使用目的所具备的技术特征
寿命：
产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间
可靠性：
产品在规定的时间内和规定的条件下，完成规定功能的能力
安全性：
产品保证顾客的生命不受到伤害、身体和精神不受到伤害、以及财产不受到损失的能力
经济性：
产品在生命周期内的成本和费用方面的特征
Performance:
the technical characteristic of the product to meet the purpose of use.
Lifetime:
the total time of which the product complete the specified function within the specified time and under the specified conditions
Reliability:
the ability of product meed the specified function within the specified time and under specified conditions.
Safety:
the ability of the product to ensure that the customer's life is not harmed,the body and mind are not harmed,and the property is not damaged.
Economy:
the characteristics of a product in terms of costs and expenses over its life cycle 收起阅读 »
The concept of quality
一组固有特性满足要求的程度
The Degree in which the inherent chacteristic meet the requirement
2.两种质量观
Two views on Quality
符合性质量：符合所有的要求
Compliance quality：meet all the requirements
适应性质量：符合顾客的要求，顾客满意
Adaptative quality：meet the need of customer and provide satisfy.
3.朱兰的大”Q"与小“Q"观点
Big ”Q" and little “Q", Juran‘s view on quality.
4. 质量特性
Quality characteristic
把感性的、混淆的顾客需求转化为理性、清晰、技术或工程的语言
Transfer the emotional，confused customer needs to rational,clearly,technologycal,engineering language.
分类types
技术性方面的质量特性：如耗油量、速度
心理方面的质量特性：如服装款式、汽车象征的地位和气派、食品的味道
时间方面的质量特性：产品寿命、电力供应的及时性
安全方面的质量特性：漏电保护
社会方面的质量特性：法律、法规、环保、伦理
Technical characteristic : such as fuel consumption,speed.
Psychological quality characteristic ：Such as clothing style,the status and style of the car symbol, the taste of food
Quality characteristics in terms of time：the product lifetime，timeliness of power supply
Quality characteristics in terms of safety：Leakage Protection
Social quality characteristic：laws,regulations,environment protection,ethics
5.产品的质量特性
Quality characteristic of products
性能：
产品满足使用目的所具备的技术特征
寿命：
产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间
可靠性：
产品在规定的时间内和规定的条件下，完成规定功能的能力
安全性：
产品保证顾客的生命不受到伤害、身体和精神不受到伤害、以及财产不受到损失的能力
经济性：
产品在生命周期内的成本和费用方面的特征
Performance:
the technical characteristic of the product to meet the purpose of use.
Lifetime:
the total time of which the product complete the specified function within the specified time and under the specified conditions
Reliability:
the ability of product meed the specified function within the specified time and under specified conditions.
Safety:
the ability of the product to ensure that the customer's life is not harmed,the body and mind are not harmed,and the property is not damaged.
Economy:
the characteristics of a product in terms of costs and expenses over its life cycle 收起阅读 »
Daily work 31/5/2022
The position you stand on. 你所站的高度，或者叫--在其位，谋其职。
客户的一个投诉8D结了，简单来说不是shenzhen工厂的问题，涉及到其他国家的兄弟工厂，但不管是不是其他兄弟工厂，从集团的组织构架上来说都是属于OPS(生产）这个大链，都属于一个集团的VP管，我发出了这个8D,同时说明了另外一个工厂与BU的沟通问题，需要BU去调查他们之间的communication issue.
客户投诉，我们都会把邮件CC给shenzhen plant head和VP, VP收到邮件后回复very disappointing, “ if this is OPS porblem, it should be fixed by OPS and can`t ask BU to investigate.",他邮件当然没有直接呼我，呼的是我的老板Site quality manager,他也知道这个8D一定是经过site QM review过的。
这种集团高管的邮件我们当然也会注意，事后自己也反思了，自己站的角度还是不够，从集团VP来讲，是其他兄弟工厂的问题，还是属于生产问题，就是他VP的问题。 我所站的角度是从深圳工厂来讲，不是深圳工厂的问题，当然不希望在我们的performance里面，因为客户投诉我们每年都有指标，少一个投诉，完成年度目标，年终奖不受影响。
每个人岗位不一样，角色不一样，所思所想也不一样，公司的每个岗位的人对自己的工作scope都有不一样的思考。但是如果你想向更高的职位发展，要学会更高职位的人想的是什么。 收起阅读 »
客户的一个投诉8D结了，简单来说不是shenzhen工厂的问题，涉及到其他国家的兄弟工厂，但不管是不是其他兄弟工厂，从集团的组织构架上来说都是属于OPS(生产）这个大链，都属于一个集团的VP管，我发出了这个8D,同时说明了另外一个工厂与BU的沟通问题，需要BU去调查他们之间的communication issue.
客户投诉，我们都会把邮件CC给shenzhen plant head和VP, VP收到邮件后回复very disappointing, “ if this is OPS porblem, it should be fixed by OPS and can`t ask BU to investigate.",他邮件当然没有直接呼我，呼的是我的老板Site quality manager,他也知道这个8D一定是经过site QM review过的。
这种集团高管的邮件我们当然也会注意，事后自己也反思了，自己站的角度还是不够，从集团VP来讲，是其他兄弟工厂的问题，还是属于生产问题，就是他VP的问题。 我所站的角度是从深圳工厂来讲，不是深圳工厂的问题，当然不希望在我们的performance里面，因为客户投诉我们每年都有指标，少一个投诉，完成年度目标，年终奖不受影响。
每个人岗位不一样，角色不一样，所思所想也不一样，公司的每个岗位的人对自己的工作scope都有不一样的思考。但是如果你想向更高的职位发展，要学会更高职位的人想的是什么。 收起阅读 »
Daily work 27/5/2022
今天是周五，确是会议比较多的一天。
深圳quality site今年对process audit 做了optimization, coordinate是一个SQE， 我和另一个事业部的quality manager全力support，前期做的很多工作主要是制作process audit过程成要问的一些问题，今天是在我所负责的一个工序进行Demo audit, 问题很基本，审核对象主要是针对操作员和技术员， 目的也是为了生产操作员按照WI/SW作业，减少人为的错误。因为时间的限制，只做一条线或者一台机器audit, findings会延伸到其他线或机器,actions的verify也会相应延伸。 这个也是我今年想做的一件事，在各个方面都比较成熟的情况下，提高质量的一个方法就是抓基本，保证基础不出错，而且今年我的另一个已实施的方案就是GAMBA walk+7 basics相结合，效果也初见成效。
下午做了最佳建议的竞选presentation, Quality Shenzhen Site今年的目标是获得两个最佳建议，在做presentation之前，CI部门宣布了上个月的最佳建议获奖名单，我负责的quality部上个月参与竞选的一个建议成功入选，完成年度1/2目标，另一个最佳建议按理来说应该有另一个事业部的quality去完成，这样整个Shenzhen site的目标就可以达成，anyway我既然有，那就去参选吧，能不能成功入选，下月见分晓。 如果我完成了整个quality的这个目标，希望年底我能向site quality head给我的团队争取到更多的利益。 收起阅读 »
深圳quality site今年对process audit 做了optimization, coordinate是一个SQE， 我和另一个事业部的quality manager全力support，前期做的很多工作主要是制作process audit过程成要问的一些问题，今天是在我所负责的一个工序进行Demo audit, 问题很基本，审核对象主要是针对操作员和技术员， 目的也是为了生产操作员按照WI/SW作业，减少人为的错误。因为时间的限制，只做一条线或者一台机器audit, findings会延伸到其他线或机器,actions的verify也会相应延伸。 这个也是我今年想做的一件事，在各个方面都比较成熟的情况下，提高质量的一个方法就是抓基本，保证基础不出错，而且今年我的另一个已实施的方案就是GAMBA walk+7 basics相结合，效果也初见成效。
下午做了最佳建议的竞选presentation, Quality Shenzhen Site今年的目标是获得两个最佳建议，在做presentation之前，CI部门宣布了上个月的最佳建议获奖名单，我负责的quality部上个月参与竞选的一个建议成功入选，完成年度1/2目标，另一个最佳建议按理来说应该有另一个事业部的quality去完成，这样整个Shenzhen site的目标就可以达成，anyway我既然有，那就去参选吧，能不能成功入选，下月见分晓。 如果我完成了整个quality的这个目标，希望年底我能向site quality head给我的团队争取到更多的利益。 收起阅读 »
财务总监 22/5/2022
企业经营经营ERP沙盘模拟从去年底延期到今年五月，这是MBA必修的一门课程，着实过了一把财务总监的瘾。课程开始之前还在想，一个干质量的人来搞财务，能不能胜任这个角色？anyway，这也是一个训练换位思考的机会，企业经营的最终目的看的不就是财务指标么。
作为财务总监，严格谨慎的控制了每一笔支出，采购原材料用了多少，打了多少广告费，缴了多少税等等，每一笔记录的清清楚楚，感受到了财务记流水账的工作。当然，重要的还是在投资的时候，每次投资，扩线，在大家觉得要投资的时候（小组成员要么做金融，要么做销售），被我要求先算投资回报率开决定是否扩产，最终原本大家都同意要扩生产线的决定被否，因为投资价值不大而放弃。
每年度经营结束，财务要做的最重要的两张表是利润表和资产负债表，利润表中最重要的一个指标就是最后的净利润，体现了企业经营赚不赚钱，而资产负债表中，所有者权益则体现了股东的利益。一个公司经营的好不好，净利润，流动资产，固定资产，负债和所有者权益，是几个最重要的评价指标，所以大家在投资某个公司股票的时候，一定要看看这几个指标。
几天沙盘模拟下来，切身感受到了做实业的不容易，财务总监这个角色，确实也培养了自己换位思考的思维，任何决策之前应该要想想这个决策能否给公司带来价值，如果一批产品出现了瑕疵，作为干质量的人来说，先quarantine 再来想最小程度减轻损失的对策，只要没报废，至少给流动资产做点贡献。当然，自身对财务知识的认识也更深一步。
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作为财务总监，严格谨慎的控制了每一笔支出，采购原材料用了多少，打了多少广告费，缴了多少税等等，每一笔记录的清清楚楚，感受到了财务记流水账的工作。当然，重要的还是在投资的时候，每次投资，扩线，在大家觉得要投资的时候（小组成员要么做金融，要么做销售），被我要求先算投资回报率开决定是否扩产，最终原本大家都同意要扩生产线的决定被否，因为投资价值不大而放弃。
每年度经营结束，财务要做的最重要的两张表是利润表和资产负债表，利润表中最重要的一个指标就是最后的净利润，体现了企业经营赚不赚钱，而资产负债表中，所有者权益则体现了股东的利益。一个公司经营的好不好，净利润，流动资产，固定资产，负债和所有者权益，是几个最重要的评价指标，所以大家在投资某个公司股票的时候，一定要看看这几个指标。
几天沙盘模拟下来，切身感受到了做实业的不容易，财务总监这个角色，确实也培养了自己换位思考的思维，任何决策之前应该要想想这个决策能否给公司带来价值，如果一批产品出现了瑕疵，作为干质量的人来说，先quarantine 再来想最小程度减轻损失的对策，只要没报废，至少给流动资产做点贡献。当然，自身对财务知识的认识也更深一步。
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2+1 19/5/2022
2个投诉+1个审核，撞到一起从liable上来讲，2022年前4个月为0投诉，正在集团大佬宣布给深圳公司奖励后，同一天两个投诉，不管最终是liable还是non-liable,还是要花精力来处理， 刚好月初选择了没有和CQE续签合同，现在得自己来了，还要QRQC。
8D的现在用的是集团new template, 在what is the risk for the customer层面分为了quality 和 service, D3分得更细，traceability, in house securing, customer protection, clear point, D6新增了check execution,共列了16项需要,应有尽有都给你想到了， 还是在很久以前做过8D, 这个使你全面的考虑问题，新增的check execution个人觉得很好。
刚好撞上ISO审核，应审+投诉，都没有时间去车间现场转悠转悠。 审核还算顺利，也是一些基本的东西，应该是没有finding.
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8D的现在用的是集团new template, 在what is the risk for the customer层面分为了quality 和 service, D3分得更细，traceability, in house securing, customer protection, clear point, D6新增了check execution,共列了16项需要,应有尽有都给你想到了， 还是在很久以前做过8D, 这个使你全面的考虑问题，新增的check execution个人觉得很好。
刚好撞上ISO审核，应审+投诉，都没有时间去车间现场转悠转悠。 审核还算顺利，也是一些基本的东西，应该是没有finding.
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质量管理的高手是怎样的？很厉害那种
1.质量高手是怎样的？
十年摸爬打滚出来的答案：
质量人才三角模型=软技能+质量管理专业知识+产品技术及工艺知识
软技能=大脑，决定了我们所能达到的高度
质量管理专业知识+产品技术及工艺知识=双手，能帮助我们解决各种各样的问题。双手越灵活、配合得越好，就会越高效！
2.意识到软技能重要性的那批人，已经和我们抛离距离了
首先，质量人的心态要好，要善于发现美，学会欣赏美，进而充满自信；
而非质疑、对抗、处罚，然后让步、妥协、挫败
但是，也要有原则！不能做老好人，要有守住质量底线的良心和决心
问题发生前，需要有沟通协调能力去推动他人做好风险预防
问题发生后，需要有领导力去引导他人解决问题
问题有争议时，我们需要有谈判的能力去捍卫质量的立场
问题处理后，我们需要有优秀的表达能力，去展现质量工作的成果政绩
质量人80%的工作都是在推动、引导、协调、监督他人的工作，实在是太需要培养软技能了
软技能有哪些呢？看下图
3.质量管理专业知识
质量管理的3个维度：Product+Process+People
其中针对产品方面，主要是分析问题、解决问题、属于工具使用
工具很多，懂得越复杂的工具的质量人，战斗力越强。一个只懂QC 七大工具的人与一个懂FMEA的人是截然不同的
流程方面，主要是质量管理的方法论
研发质量管理流程、供应商导入流程、变更管理流程、ISO9001 体系等，属于质量管理方法
人的方面，主要是人的质量意识、企业文化，这方面是最根本、最核心部分；
工具、流程、方法、人员能力，是“术”；质量文化是”道“
感觉很虚幻，所以要有技术和工艺的知识使质量管理的工具方法有效落地
4.产品技术及工艺知识是我们的左手，很有用
如果不懂点产品技术和工艺技术，难以与研发及制造沟通
质量工具学得再遛，也有点虚幻，不着地的感觉
质量管理专业知识是我们的右手，产品的技术及工艺知识就是我们的左手。
可能有人会反驳，如果懂那么多，我就不做质量罗。
（哈哈，如果我都懂，我可能也不做了。不过质量其实很好玩的，质量是在做管理的工作，而且这条赛道上厉害的人并不多，又不会像技术开发那么难，那样容易掉头发，上升的空间不见顶）
5.不需要技术和工艺都懂，并不需要懂很多细节
只要”知道有哪些“+有基本的“鉴赏”能力即可；懂产品技术和工艺这个不是必要项，而是加分项。
一般，对于产品，我们了解其法律法规要求、基本功能性能、可靠性要求、、测试标准和方法、失效模式；
对于工艺，我们主要了解生产流程、以及过程管控参数；
最后的话
质量人才三角=软技能+质量管理专业知识+技术及工艺知识
质量管理专业知识是基本，能确保我们的基本工作，有饭吃。
技术及工艺知识能让我们的工作更好，吃得更饱。
软技能一直很重要，只是经常被忽视，也会越来越重要，它不仅能让我们吃饱，更能让我们吃得更香。
所以选择一个好的行业，学好质量管理专业，注重学习及结合技术和工艺，修炼好软技能，一定会步步高升。这可是质量人职场升级打怪的秘诀哦
如果我早些年有如此领悟，并在工作中落地，或许饭也是更饱更香罗
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，我将持续分享学习成长历程，与君共勉；
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十年摸爬打滚出来的答案：
质量人才三角模型=软技能+质量管理专业知识+产品技术及工艺知识
软技能=大脑，决定了我们所能达到的高度
质量管理专业知识+产品技术及工艺知识=双手，能帮助我们解决各种各样的问题。双手越灵活、配合得越好，就会越高效！
2.意识到软技能重要性的那批人，已经和我们抛离距离了
首先，质量人的心态要好，要善于发现美，学会欣赏美，进而充满自信；
而非质疑、对抗、处罚，然后让步、妥协、挫败
但是，也要有原则！不能做老好人，要有守住质量底线的良心和决心
问题发生前，需要有沟通协调能力去推动他人做好风险预防
问题发生后，需要有领导力去引导他人解决问题
问题有争议时，我们需要有谈判的能力去捍卫质量的立场
问题处理后，我们需要有优秀的表达能力，去展现质量工作的成果政绩
质量人80%的工作都是在推动、引导、协调、监督他人的工作，实在是太需要培养软技能了
软技能有哪些呢？看下图
3.质量管理专业知识
质量管理的3个维度：Product+Process+People
其中针对产品方面，主要是分析问题、解决问题、属于工具使用
工具很多，懂得越复杂的工具的质量人，战斗力越强。一个只懂QC 七大工具的人与一个懂FMEA的人是截然不同的
流程方面，主要是质量管理的方法论
研发质量管理流程、供应商导入流程、变更管理流程、ISO9001 体系等，属于质量管理方法
人的方面，主要是人的质量意识、企业文化，这方面是最根本、最核心部分；
工具、流程、方法、人员能力，是“术”；质量文化是”道“
感觉很虚幻，所以要有技术和工艺的知识使质量管理的工具方法有效落地
4.产品技术及工艺知识是我们的左手，很有用
如果不懂点产品技术和工艺技术，难以与研发及制造沟通
质量工具学得再遛，也有点虚幻，不着地的感觉
质量管理专业知识是我们的右手，产品的技术及工艺知识就是我们的左手。
可能有人会反驳，如果懂那么多，我就不做质量罗。
（哈哈，如果我都懂，我可能也不做了。不过质量其实很好玩的，质量是在做管理的工作，而且这条赛道上厉害的人并不多，又不会像技术开发那么难，那样容易掉头发，上升的空间不见顶）
5.不需要技术和工艺都懂，并不需要懂很多细节
只要”知道有哪些“+有基本的“鉴赏”能力即可；懂产品技术和工艺这个不是必要项，而是加分项。
一般，对于产品，我们了解其法律法规要求、基本功能性能、可靠性要求、、测试标准和方法、失效模式；
对于工艺，我们主要了解生产流程、以及过程管控参数；
最后的话
质量人才三角=软技能+质量管理专业知识+技术及工艺知识
质量管理专业知识是基本，能确保我们的基本工作，有饭吃。
技术及工艺知识能让我们的工作更好，吃得更饱。
软技能一直很重要，只是经常被忽视，也会越来越重要，它不仅能让我们吃饱，更能让我们吃得更香。
所以选择一个好的行业，学好质量管理专业，注重学习及结合技术和工艺，修炼好软技能，一定会步步高升。这可是质量人职场升级打怪的秘诀哦
如果我早些年有如此领悟，并在工作中落地，或许饭也是更饱更香罗
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，我将持续分享学习成长历程，与君共勉；
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关于首件检验说明（欢迎各位大佬补充）
思路来自https://www.6sq.net/article/46984，作者：yijiayige
问题：我们公司产品100%全检，为什么还要做首件检验？
回答这个问题，先要搞清楚什么是首件，然后才是为什么要进行首件检验。
我从三个方面说明：1.首件的数量；2.首件的时机；3.首件的作用
1.首件的数量：对于小批量，可以指首个产品。如果对于批量生产，则是指一定数量，而且是连续生产一定数量。
2.首件的时机：首次开机生产；人员转换；设备维修；模具更换；物料更换等。
3.首件的作用：防止批量不良。通过以下六个方面进行确认：1.确认现场量具是否有效。2.确认岗位员工是否得到充分培训。3.确认测试结果波动性是否存在。4.确认设备有效性（点检等手段）。5.确认员工检验有效性。6.首件产品与设定输出之间偏差是否合理。
最终答案：产品即使100%全检，也需要进行首件检验。100%检验是生产上的一个工序，而首件检验是要保证这个工序的符合性和有效性。
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问题：我们公司产品100%全检，为什么还要做首件检验？
回答这个问题，先要搞清楚什么是首件，然后才是为什么要进行首件检验。
我从三个方面说明：1.首件的数量；2.首件的时机；3.首件的作用
1.首件的数量：对于小批量，可以指首个产品。如果对于批量生产，则是指一定数量，而且是连续生产一定数量。
2.首件的时机：首次开机生产；人员转换；设备维修；模具更换；物料更换等。
3.首件的作用：防止批量不良。通过以下六个方面进行确认：1.确认现场量具是否有效。2.确认岗位员工是否得到充分培训。3.确认测试结果波动性是否存在。4.确认设备有效性（点检等手段）。5.确认员工检验有效性。6.首件产品与设定输出之间偏差是否合理。
最终答案：产品即使100%全检，也需要进行首件检验。100%检验是生产上的一个工序，而首件检验是要保证这个工序的符合性和有效性。
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小议供应商产品不合格率
最近一年来，把工作重点放在了供应商生产过程中产品不良率管控上，有点小小的心得，跟大家分享：
背景：由于近期物料价格上涨，导致公司采购成本不断提升，管控生产成本已经成为了公司的一项重要工作。我们品质部采取的方式是：通过辅助供应商优化其生产，降低不良率从而节省供应商生产成本，帮助供应商缓解成本压力。为此采取了各种办法：拿出近一年来我们内部使用中不良统计情况跟供应商分享，协助供应商总结问题点，优化SOP。对于重要的，复杂的，不良率很高的产品，派人现场检验指导，统一双方标准，在可以放松的环节尽可能说明我们自己的检验方法，避免标准过严造成无谓的浪费。
通过以上的改善，最终的结果：不但是供应商自己生产的不良率降低了（有的甚至降低了50%），流入我们这里的产品不良率竟然也降低了。这个是我事前没有想到过得。记得刚参加工作时，接触的是日韩企业（独资），他们对于供应商是采用大力扶持政策，当时不太理解这种做法，现在轮到自己去管理，也能从这种管理模式中发现这种做法的价值，那种共同成长，共同对产品担当的一种互助模式。 收起阅读 »
背景：由于近期物料价格上涨，导致公司采购成本不断提升，管控生产成本已经成为了公司的一项重要工作。我们品质部采取的方式是：通过辅助供应商优化其生产，降低不良率从而节省供应商生产成本，帮助供应商缓解成本压力。为此采取了各种办法：拿出近一年来我们内部使用中不良统计情况跟供应商分享，协助供应商总结问题点，优化SOP。对于重要的，复杂的，不良率很高的产品，派人现场检验指导，统一双方标准，在可以放松的环节尽可能说明我们自己的检验方法，避免标准过严造成无谓的浪费。
通过以上的改善，最终的结果：不但是供应商自己生产的不良率降低了（有的甚至降低了50%），流入我们这里的产品不良率竟然也降低了。这个是我事前没有想到过得。记得刚参加工作时，接触的是日韩企业（独资），他们对于供应商是采用大力扶持政策，当时不太理解这种做法，现在轮到自己去管理，也能从这种管理模式中发现这种做法的价值，那种共同成长，共同对产品担当的一种互助模式。 收起阅读 »
关于来料检验标准书的内容思考
今天抽空翻了我之前做成的来料检验作业指导书，发现了一个致命的BUG：仅仅是罗列需要检验的项目：比如尺寸，性能，外观等项目。
如果站在客户的立场上思考问题，他们希望我们的产品是什么样子？
1.安全性能，这个是红线
2.批量问题/性能问题，这个是要杜绝的
3.偶尔出现一个外观等但是不影响性能等要越来越少。
总结：作业指导书，最终要告诉检验员，哪些是红灯区，哪些是雷区，需要优先避免这类涉及到安全，性能问题。其次才是尺寸，外观等。罗列一通，不突出主次，那么这份来料检验作业指导书含金量就不会很高，即使你做的很全面。
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如果站在客户的立场上思考问题，他们希望我们的产品是什么样子？
1.安全性能，这个是红线
2.批量问题/性能问题，这个是要杜绝的
3.偶尔出现一个外观等但是不影响性能等要越来越少。
总结：作业指导书，最终要告诉检验员，哪些是红灯区，哪些是雷区，需要优先避免这类涉及到安全，性能问题。其次才是尺寸，外观等。罗列一通，不突出主次，那么这份来料检验作业指导书含金量就不会很高，即使你做的很全面。
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设计开发阶段质量管理
1.Post两个图说明下设计阶段质量管理的重要性
质量人的口头禅：
产品质量是设计出来的，70%的质量问题是设计的问题
从上面两个图看，的确如此，设计开发阶段的质量真的很重要
而且，越早期进行风险预防，处理质量问题，灵活性越高，代价最小
2.设计开发阶段是技术人员的舞台，他们常常不欢迎质量人员来凑热闹
怎么办呢？
最好的方法是公司的有流程规范让质量人员参与其中，协助和监督设计开发的工作；或者借助客户和老板的权力，曲线救国
如果都不具备这两个条件，怎么办？
3.知己知彼，百战百胜
要登上这个设计开发的舞台，先了解清楚他们在做什么
（绿色标识部分是与质量强相关的活动/粉色部分是此阶段质量的关键输出）
简要说明：
电子硬件：硬件先制定硬件系统框图-评审--原理图+器件选型--评审--与结构讨论摆件和堆叠--PCBA layout--评审---打板资料+EBOM+硬件规格参数
ID：2D/3D 草图---评审---与结构、电子讨论微调--3D建模材料--3D手板-评审---IMF 文件/3D渲染图
结构：根据ID 2D/3D 拆件---与电子、ID讨论---根据3D建模材料设计--板框图给电子layout--MD设计评审---结构手板+结构BOM
4.了解此阶段主要的开发任务后,质量如何介入及发挥作用呢？
共有4步
Step1.通过设计资料、与设计人员的沟通，进一步了解产品
ID 2D/3D 渲染图+外观手板----------清楚产品长什么样--外观要求，结构管控点，可制造性（如结构是一长条的结构件，需要考虑变现风险）
硬件系统框图+硬件原理图+EBOM+结构BOM（系统框图，爆炸图）-----清楚产品的原理、组成模块---功能模块+结构模块----功能性能要求（如结构有摄像头--需要考虑视场角、解析力等+可靠性要求（如结构有转轴---需考虑转轴的寿命）
BOM与CMF文件-----了解产品涉及的工艺，如曾有一款平板产品，需要防眩光，屏幕是AG工艺，那此时就有必要去了解和学习AG工艺，并且进行重点管控了
Step2.了解产品后制定产品的标准
标准的制定需要考虑
i.内部产品的要求：
需求、产品的设计规格（整机、部件、工艺）、历史的生产数据、售后收据，
ii.外部
法律法规、行业标准
标准主要包括：外观、功能、性能、可靠性、认证
需要注意此阶段的要求是一个初步的要求，根据与开发沟通评审、设计变更、产品测试实际等条件会在适当的条件，最终在MP前冻结；
了解及熟悉产品，懂得有哪些质量要求和风险，才能有话题与设计开发交流，所以此两个步骤是基本的，因为打铁还需自身硬
Step3.推动及参与开发进行风险规避+设计评审
经过以上两个步骤，熟悉产品后，便可以与开发硬杠（很多时候是可能是苦口婆心的沟通）
i.质量人员可把识别到的质量风险点，历史教训等与设计开发沟通，并提出建议进行规避
ii.也可把识别到的标准，特别是强制认证的要求与设计开发沟通，以便其在设计开发中考虑（如儿童用品对小物件的拉力有要求，结构设计过程中应该考虑尽量不要有小物件的结构部分）
iii.产品的质量是设计出来的，仅仅依靠质量人员的监督和测试往往有很多问题难以发现，即使发现了，也需要付出沉重的代价去填坑
iv.最好的方法还是项目内各技术栈的人才形成合力，集众家所长，以集体智慧识别风险，规避风险
与质量强相关的评审主要包括：
ID:2D/3D评审 CMF评审
电子硬件：原理图评审、器件选型评审、layout评审
结构：结构设计评审
step4：输出质量标准+测试方案用例+风险跟踪表
根据设计的整机&关键物料的规格、工艺、风险点、法律法规等制定产品的整机及关键物料的验收标准、以及测试用例，风险跟踪表
这是作为此阶段设计任务的兜底方案，以防出错，也为下一步的测试验证提供了依据
此时纸上谈兵的作战方案（设计图纸）已确定，
炮火弹药（测试标准及用例）已备好，待手板回来（硬件与结构组装）---软硬件调试-----测试开始（战斗打响）
最后总结一下，设计阶段主要的输出就是：
i.风险登记策，通过DFMEA等方式进行风险评估及规避
ii.设计评审报告；
iii.制定整机及关键部件的标准及测试用例
5.为提高以上工作的质量，我们质量人先要通过内外部资源，充分了解产品；
然后利用沟通及谈判，横向领导力等软实力，推动和监督设计开发的工作质量。
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质量人的口头禅：
产品质量是设计出来的，70%的质量问题是设计的问题
从上面两个图看，的确如此，设计开发阶段的质量真的很重要
而且，越早期进行风险预防，处理质量问题，灵活性越高，代价最小
2.设计开发阶段是技术人员的舞台，他们常常不欢迎质量人员来凑热闹
怎么办呢？
最好的方法是公司的有流程规范让质量人员参与其中，协助和监督设计开发的工作；或者借助客户和老板的权力，曲线救国
如果都不具备这两个条件，怎么办？
3.知己知彼，百战百胜
要登上这个设计开发的舞台，先了解清楚他们在做什么
（绿色标识部分是与质量强相关的活动/粉色部分是此阶段质量的关键输出）
简要说明：
电子硬件：硬件先制定硬件系统框图-评审--原理图+器件选型--评审--与结构讨论摆件和堆叠--PCBA layout--评审---打板资料+EBOM+硬件规格参数
ID：2D/3D 草图---评审---与结构、电子讨论微调--3D建模材料--3D手板-评审---IMF 文件/3D渲染图
结构：根据ID 2D/3D 拆件---与电子、ID讨论---根据3D建模材料设计--板框图给电子layout--MD设计评审---结构手板+结构BOM
4.了解此阶段主要的开发任务后,质量如何介入及发挥作用呢？
共有4步
Step1.通过设计资料、与设计人员的沟通，进一步了解产品
ID 2D/3D 渲染图+外观手板----------清楚产品长什么样--外观要求，结构管控点，可制造性（如结构是一长条的结构件，需要考虑变现风险）
硬件系统框图+硬件原理图+EBOM+结构BOM（系统框图，爆炸图）-----清楚产品的原理、组成模块---功能模块+结构模块----功能性能要求（如结构有摄像头--需要考虑视场角、解析力等+可靠性要求（如结构有转轴---需考虑转轴的寿命）
BOM与CMF文件-----了解产品涉及的工艺，如曾有一款平板产品，需要防眩光，屏幕是AG工艺，那此时就有必要去了解和学习AG工艺，并且进行重点管控了
Step2.了解产品后制定产品的标准
标准的制定需要考虑
i.内部产品的要求：
需求、产品的设计规格（整机、部件、工艺）、历史的生产数据、售后收据，
ii.外部
法律法规、行业标准
标准主要包括：外观、功能、性能、可靠性、认证
需要注意此阶段的要求是一个初步的要求，根据与开发沟通评审、设计变更、产品测试实际等条件会在适当的条件，最终在MP前冻结；
了解及熟悉产品，懂得有哪些质量要求和风险，才能有话题与设计开发交流，所以此两个步骤是基本的，因为打铁还需自身硬
Step3.推动及参与开发进行风险规避+设计评审
经过以上两个步骤，熟悉产品后，便可以与开发硬杠（很多时候是可能是苦口婆心的沟通）
i.质量人员可把识别到的质量风险点，历史教训等与设计开发沟通，并提出建议进行规避
ii.也可把识别到的标准，特别是强制认证的要求与设计开发沟通，以便其在设计开发中考虑（如儿童用品对小物件的拉力有要求，结构设计过程中应该考虑尽量不要有小物件的结构部分）
iii.产品的质量是设计出来的，仅仅依靠质量人员的监督和测试往往有很多问题难以发现，即使发现了，也需要付出沉重的代价去填坑
iv.最好的方法还是项目内各技术栈的人才形成合力，集众家所长，以集体智慧识别风险，规避风险
与质量强相关的评审主要包括：
ID:2D/3D评审 CMF评审
电子硬件：原理图评审、器件选型评审、layout评审
结构：结构设计评审
step4：输出质量标准+测试方案用例+风险跟踪表
根据设计的整机&关键物料的规格、工艺、风险点、法律法规等制定产品的整机及关键物料的验收标准、以及测试用例，风险跟踪表
这是作为此阶段设计任务的兜底方案，以防出错，也为下一步的测试验证提供了依据
此时纸上谈兵的作战方案（设计图纸）已确定，
炮火弹药（测试标准及用例）已备好，待手板回来（硬件与结构组装）---软硬件调试-----测试开始（战斗打响）
最后总结一下，设计阶段主要的输出就是：
i.风险登记策，通过DFMEA等方式进行风险评估及规避
ii.设计评审报告；
iii.制定整机及关键部件的标准及测试用例
5.为提高以上工作的质量，我们质量人先要通过内外部资源，充分了解产品；
然后利用沟通及谈判，横向领导力等软实力，推动和监督设计开发的工作质量。
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研发质量管理---立项阶段质量人员如何发挥价值
1.在这个立项初期或者预研的阶段，很多公司的质量人员往往还没开始介入，无法发挥质量人员的监督和保驾护航的作用
2.甚至很多企业中，质量人员都是在试产的阶段才开始介入，对产品的质量要求和目标不是很清晰，容易误判前途一片平坦，风光无限
3.此时出现了问题能及时填好坑就不错了
更不用说制定质量规划，提醒及推动其他部门避坑
4.产品始于一个概念，然后0-1呱呱坠地，然后再批量制造出来
产品的质量在0-1的阶段就开始形成，这段产品基因组合的过程是产品天生的，
如果天生出来的就有缺陷，在后天的修复完善是代价非常大的，而且不一定能够成功修复
5.产品始于一个概念或顾客的需求，然后由市场部（产品部）、研发部两架马车在前头带路，指挥方向，后面的制造大军紧紧追随
不难想象一旦方向不对，有可能会全军覆没
6.其实在汽车行业的APQP，华为的IPD，PMP等这些世界公认的最佳实践中，对立项前期的工作都重点提及了需要进行一篮子的活动，去发掘”顾客的声音“，以明确设计的目标
确保方向不会错，确保做正确的事情
下图是IPD和APQP在此阶段推荐的关键活动
7.那么质量人员在这个阶段如何发挥价值呢？应该做些什么呢？
首先，总体而言此阶段质量关注的要点是：
客户和产品需求是什么？可能有哪些风险？
以便后续测试验证是否满足需求，同时监控风险及时避坑
满足客户的需求，客户包括内外部的客户，需求也包括明确的、隐含的需求
从小的层面上讲就是满足产品设计的规格、满足批量生产的要求；从大的层面讲就是满足用户体验，为企业创造利润
8.具体可落地的基本工作内容有哪些呢？
一.首先是产品定义方面：
1.推动完善产品定义，以便了解产品的使用场景、使用用户、销售地区
2.推动完善功能列表及产品特殊特性
3.了解产品的方案平台
4.了解产品使用的关键物料、工艺
二.其次，产品定义出来后，应该做到怎样的程度呢？所以此时应该有个边界进行约束
1.国际法律法规，去调研有哪些法律法规的要求
2.企业标准行业标准，去调研和收集相关的企业标准和行业标准
3.竞品分析，去测试分析竞品，使用和熟悉竞品
4.可靠性的目标是怎样的？使用一年，三年？十年？
5.质量目标，去与供应商调查收集类似产品的质量返修率、生产良率等信息
三.在知道了要做什么产品，以及产品相关的标准和边界外，应该推动及参与可行性分析
1.技术可行性
2.可制造性
3.可供应性
4.进度及成本
四.初步评估有能力有必要做此产品后，应该主动识别风险
1.经验教训库（历史维修经验、类似产品经验、供应商的测试报告、生产报告等）
3.风险识别跟踪表（三新风险评估、供应商能力水平、售后风险评估（网上评论、报刊杂志））
9.当弄这些质量的需求后，便知道产品应该满足怎样的标准，以及制定质量策划的时候有哪些需要重点关注的点了
其实以上4点就是项目质量策划的输入，根据这些输入，针对性地编织一个对应的大网（质量策划），并在产品开发过程中修补完善，漏网之鱼就难逃啦
所以换句话而言，质量人员在立项阶段的主要工作目的是了解项目质量需求，进行质量策划或为质量策划做好输入的准备
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2.甚至很多企业中，质量人员都是在试产的阶段才开始介入，对产品的质量要求和目标不是很清晰，容易误判前途一片平坦，风光无限
3.此时出现了问题能及时填好坑就不错了
更不用说制定质量规划，提醒及推动其他部门避坑
4.产品始于一个概念，然后0-1呱呱坠地，然后再批量制造出来
产品的质量在0-1的阶段就开始形成，这段产品基因组合的过程是产品天生的，
如果天生出来的就有缺陷，在后天的修复完善是代价非常大的，而且不一定能够成功修复
5.产品始于一个概念或顾客的需求，然后由市场部（产品部）、研发部两架马车在前头带路，指挥方向，后面的制造大军紧紧追随
不难想象一旦方向不对，有可能会全军覆没
6.其实在汽车行业的APQP，华为的IPD，PMP等这些世界公认的最佳实践中，对立项前期的工作都重点提及了需要进行一篮子的活动，去发掘”顾客的声音“，以明确设计的目标
确保方向不会错，确保做正确的事情
下图是IPD和APQP在此阶段推荐的关键活动
7.那么质量人员在这个阶段如何发挥价值呢？应该做些什么呢？
首先，总体而言此阶段质量关注的要点是：
客户和产品需求是什么？可能有哪些风险？
以便后续测试验证是否满足需求，同时监控风险及时避坑
满足客户的需求，客户包括内外部的客户，需求也包括明确的、隐含的需求
从小的层面上讲就是满足产品设计的规格、满足批量生产的要求；从大的层面讲就是满足用户体验，为企业创造利润
8.具体可落地的基本工作内容有哪些呢？
一.首先是产品定义方面：
1.推动完善产品定义，以便了解产品的使用场景、使用用户、销售地区
2.推动完善功能列表及产品特殊特性
3.了解产品的方案平台
4.了解产品使用的关键物料、工艺
二.其次，产品定义出来后，应该做到怎样的程度呢？所以此时应该有个边界进行约束
1.国际法律法规，去调研有哪些法律法规的要求
2.企业标准行业标准，去调研和收集相关的企业标准和行业标准
3.竞品分析，去测试分析竞品，使用和熟悉竞品
4.可靠性的目标是怎样的？使用一年，三年？十年？
5.质量目标，去与供应商调查收集类似产品的质量返修率、生产良率等信息
三.在知道了要做什么产品，以及产品相关的标准和边界外，应该推动及参与可行性分析
1.技术可行性
2.可制造性
3.可供应性
4.进度及成本
四.初步评估有能力有必要做此产品后，应该主动识别风险
1.经验教训库（历史维修经验、类似产品经验、供应商的测试报告、生产报告等）
3.风险识别跟踪表（三新风险评估、供应商能力水平、售后风险评估（网上评论、报刊杂志））
9.当弄这些质量的需求后，便知道产品应该满足怎样的标准，以及制定质量策划的时候有哪些需要重点关注的点了
其实以上4点就是项目质量策划的输入，根据这些输入，针对性地编织一个对应的大网（质量策划），并在产品开发过程中修补完善，漏网之鱼就难逃啦
所以换句话而言，质量人员在立项阶段的主要工作目的是了解项目质量需求，进行质量策划或为质量策划做好输入的准备
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升维思维实证
本文导读：
升维思维这个词其实已经不新鲜了，就是指面临困难，感觉山穷水尽时，如果站在更高的一个维度上来思考，你就可能会看清“庐山真面目”，找到解决方案了。
然而，有人会认为，升维思维看似美好，实行起来真的那么容易吗？似乎只是一种美好的愿望罢了。
那么，本文就引用工作中的几个典型案例，来看一下从这一些案例的分析过程中，是否可以得到关于升维思维的些许启发。
我们先来看一个技术和质量问题（注：我的读者中有不少是熟悉焊接技术的，您如果感觉这个案例太专业，可以直接跳过）。焊接气孔是让人为之头痛的一种缺陷，很难避免，严重拉低了产品的合格率，如下图所示。
焊接时，在焊接熔池中存在着气体（以常见的熔化焊为例），在熔池凝固时，这些气体来不及逸出，就在冷却后的焊缝中产生了气孔，如下图所示，
现在，假如你是一位质量工程师，需要组织解决这个问题，你该怎样做呢？
首先，你邀请了技术部门的焊接工程师，从焊接工艺的角度来分析和解决焊接气孔这个问题。
首先聚焦于熔池，技术上的措施有两个方向：1、让熔池慢慢冷却和凝固，让气体有充分的时间跑出来，但是这会使得焊缝的力学性能受到削弱，也会使生产效率降低，不可取；2、限制熔池中的气体。那么，气体是怎么来的呢？它来自于熔池中的冶金反应：
其中的O元素是来自哪里呢？而且，形成气孔的气体还有水气、氢气、氮气等，这些气体来自于比熔池更大的一个系统：熔池、焊丝、电弧、保护气、母材，以及所处的环境（空气中的氧气和水分），如下图所示。
在这个系统中，我们要分析系统的各个要素，并采取对应的措施，无非就是：清理母材和焊丝中的水、油、锈，短弧、正确的气体纯度和流量、规定的空气湿度等。
焊接工程师给出了这些技术上的分析和措施，紧接着的问题就是：这些措施由谁来执行呢？
你不能让焊接工序上的工人来执行除锈、除油等这一系列措施，这样的话就会严重影响了焊接工序的效率，那么应当由谁来保证、何时来保证、如何来确保执行呢？
这就需要将思维上升到整条生产线上来寻求保证措施，在设计整个工艺流程时就确定一个清理的工序，以确保在施焊之前，母材和焊丝的表面状态符合要求。
这还是不够的，焊前清理总是被动的，应当防止生锈、防止沾上油污，这就要从贮存、搬运、现场环境管理等环节进行保证，而且要制定设备的维护计划、进行工艺的评定等进行保证，也就是说我们需要将视角上升至整个工厂。
其实工厂视角还是不够高，如果母材、焊材、气体（纯度）在来料时就已经严重锈蚀了呢？工厂内的清理总是被动和浪费的，因此，还需要再上升一个思维的层次，跳出本工厂，从供应链的角度，选择符合要求的供应商，并做好供应商的管理。
因此，作为一名质量工程师，如果想真正做好质量保证工作，思维必须是层层递进的，这就是升维思维。
我们来用下面这个思维导图，对以上内容进行总结：
我们再来讨论下一个案例。还是以质量工程师为主线。
我们平时总是有应对不完的质量问题，为什么呢？其中有的问题的原因其实是知道的，但是就是不能采取相应的措施，因为这些问题大都是在研发和新产品试制阶段遗留下来的，这个阶段我们俗称为“前期”。前期的问题，到了量产后，一般是很难解决的，“牵一发而动全身”，更改了一个点，可能会产生一系列其他的问题，还可能产生巨量的成本，所以一般会采取一些临时的措施，敲敲打打，暂时应付过去，事后再犯。
如果只停留在技术层面上，问题永远也得不到解决！
既然这个项目已经量产了，问题就已经不好彻底解决了，但是我们需要进行经验教训的总结，以使以后的项目不再犯同样的问题，这就需要站在更高的视角上。
首先是从新产品的项目管理上来分析为什么有如此多的遗留问题：人员能力问题？项目期限问题？研发设施不足问题？供应链问题？还是跨部门沟通接口问题？等等。
假设是能力问题，我们要解决这个问题，一般就是要进行培训，或者外部招聘，甚至是设计外包（ODM）。然而，研发人员的能力不足这个问题，等到项目立项和开始之后再来解决时，就已经太晚了！即使是在立项之前的可行性评估时发现人员能力的问题，也意味着已经丧失掉了一个好的机会。
因此，关于研发人员的能力问题，我们需要在更高的一个管理层次上进行改进，这就是在进行企业战略策划时，就要确定与企业愿景和战略目标相匹配的职能、能力和设施！
战略策划包括总体策划、业务策划和职能策划，不打算在本文中详细展开，简单来说，总体策划，是指做什么业务、市场定位是什么、目标是什么；业务策划是指我们的产品的卖点是什么，拿什么来竞争，优势在哪里；职能策划，是指要有哪些职能的部分和类型，人员的能力层级是什么，如何实现、需要哪些基础的设备和设施。
比如，我们要开发自动驾驶业务，那么，我们就需要配置精通传感器的工程师，甚至人工智能工程师，普通的电气工程师已经不能满足要求了。也就是说，在进行战略策划时就要知道需要什么样的人才，并提前配置，而不是等到有了一个具体项目后再进行。
下面是本案例的思维导图：
这些措施必须是从管理上而不是技术上采取，所带来的改进适用于所有的新项目，当然，改进的推动者至少是中、高层管理者。
对于一名质量工程师而言，他当然没有这些权限，但这并不意味着没有必要去了解，只有了解了职责边界以外的世界，才能理解眼前的问题和困难的根源，这也为职业阶梯的上升积蓄力量！这就是升维思维的重要性！
我们再分析一个供应商质量管理的案例。
进货检验部门反馈最近某供应商连续三批的材料未通过进货检查，已经严重影响到了生产线的正常运行！负责这家供应商的SQE马上去供应商去进行了现场调查，发现该供应商已经在没有任何改善的情况下，直接砍掉了几个线内检查工序！
供应商代表对SQE说：你们的采购接二连三地要求我们降价，再加上受国际原材料价格上涨的影响，我们两头受困，再不想办法，我们工厂就要关门啦！
这真是一个非常普遍的、令广大SQE感到无能为力的问题！
首先，作为一名供应商质量工程师（SQE），不太可能去全面审计这家供应商的生产成本以判断供应商说的是否是实情，这样做的难度是很大的。可行的做法，就是与供应商一起寻求预防性的改善措施，以消除检查工序移除后带来的风险。
然而，这种“免费的”预防性措施，并不是一定能够找到的，现实中大部分SQE就是卡在这一步了。
怎么解？这就要从更高的一个层面上做工作了。
供应商管理包括三块：供应商开发管理、采购管理、供应商质量的管理。我们如果把上面这个问题放到供应商管理这个层面来看，就会有一种豁然开朗的感觉，就会看到若干可能的解决方案。
当然，这需要供应商质量管理部门与采购部门，以及供应商开发管理部门协同工作。例如，采购部门与供应商一起就成本和价格问题进行协商，达成双方都可以接受的一个新的合约；供应商开发部门寻求新的备用供应商，以降低现有供应商可能的“断供”风险。
从更高的一个层次上来看，就是关注国家和国际的供应链的变化趋势，包括政治、经济和科技各方面的影响因素，这样才能变被动为主动。
同样的，作为一名SQE，尽管从事的是具体的日常工作，但是也同样需要有这样的格局，这样才能从根本上理解所在公司与供应商之间的合作方式，以及配合其他供应商管理部门，采取正确的应对方式和方法。
上面这几个案例，给了我们什么启发？
1、在本职工作所在的层级内，有相当多的问题是得不到解决的！因为这些问题往往是上个层级，或者上上个层级的工作所造成的，只是在较低的层级上显现出来而已！
2、我们需要了解与本职工作相关的层级架构是什么，形成升维思维的习惯，一旦出现问题，如果在本职工作的范围内得不到解决，我们就要寻求上层的资源和支持。
3、在聚焦于本职工作的同时，心中有架构，我们就可以理解上级管理者所交给的任务和所要求的工作方式。
4、心中有架构，我们才能为职业生涯的升迁作好准备。
下面是几个大家都比较关注的社会问题，请各位读者采用升维思维，来思考根源是什么，应当采取什么样的措施：
1、目前，国内出现了制造业招工难的问题
2、国家针对校外培训的问题，采取了“双减”政策，请问这个政策能从根本上解决这个问题吗？
3、随着智能制造和自动化、机器人应用的发展，越来越多的手工操作的工人将被替代，请问如何避免可能的失业潮？ 收起阅读 »
升维思维这个词其实已经不新鲜了，就是指面临困难，感觉山穷水尽时，如果站在更高的一个维度上来思考，你就可能会看清“庐山真面目”，找到解决方案了。
然而，有人会认为，升维思维看似美好，实行起来真的那么容易吗？似乎只是一种美好的愿望罢了。
那么，本文就引用工作中的几个典型案例，来看一下从这一些案例的分析过程中，是否可以得到关于升维思维的些许启发。
我们先来看一个技术和质量问题（注：我的读者中有不少是熟悉焊接技术的，您如果感觉这个案例太专业，可以直接跳过）。焊接气孔是让人为之头痛的一种缺陷，很难避免，严重拉低了产品的合格率，如下图所示。
焊接时，在焊接熔池中存在着气体（以常见的熔化焊为例），在熔池凝固时，这些气体来不及逸出，就在冷却后的焊缝中产生了气孔，如下图所示，
现在，假如你是一位质量工程师，需要组织解决这个问题，你该怎样做呢？
首先，你邀请了技术部门的焊接工程师，从焊接工艺的角度来分析和解决焊接气孔这个问题。
首先聚焦于熔池，技术上的措施有两个方向：1、让熔池慢慢冷却和凝固，让气体有充分的时间跑出来，但是这会使得焊缝的力学性能受到削弱，也会使生产效率降低，不可取；2、限制熔池中的气体。那么，气体是怎么来的呢？它来自于熔池中的冶金反应：
其中的O元素是来自哪里呢？而且，形成气孔的气体还有水气、氢气、氮气等，这些气体来自于比熔池更大的一个系统：熔池、焊丝、电弧、保护气、母材，以及所处的环境（空气中的氧气和水分），如下图所示。
在这个系统中，我们要分析系统的各个要素，并采取对应的措施，无非就是：清理母材和焊丝中的水、油、锈，短弧、正确的气体纯度和流量、规定的空气湿度等。
焊接工程师给出了这些技术上的分析和措施，紧接着的问题就是：这些措施由谁来执行呢？
你不能让焊接工序上的工人来执行除锈、除油等这一系列措施，这样的话就会严重影响了焊接工序的效率，那么应当由谁来保证、何时来保证、如何来确保执行呢？
这就需要将思维上升到整条生产线上来寻求保证措施，在设计整个工艺流程时就确定一个清理的工序，以确保在施焊之前，母材和焊丝的表面状态符合要求。
这还是不够的，焊前清理总是被动的，应当防止生锈、防止沾上油污，这就要从贮存、搬运、现场环境管理等环节进行保证，而且要制定设备的维护计划、进行工艺的评定等进行保证，也就是说我们需要将视角上升至整个工厂。
其实工厂视角还是不够高，如果母材、焊材、气体（纯度）在来料时就已经严重锈蚀了呢？工厂内的清理总是被动和浪费的，因此，还需要再上升一个思维的层次，跳出本工厂，从供应链的角度，选择符合要求的供应商，并做好供应商的管理。
因此，作为一名质量工程师，如果想真正做好质量保证工作，思维必须是层层递进的，这就是升维思维。
我们来用下面这个思维导图，对以上内容进行总结：
我们再来讨论下一个案例。还是以质量工程师为主线。
我们平时总是有应对不完的质量问题，为什么呢？其中有的问题的原因其实是知道的，但是就是不能采取相应的措施，因为这些问题大都是在研发和新产品试制阶段遗留下来的，这个阶段我们俗称为“前期”。前期的问题，到了量产后，一般是很难解决的，“牵一发而动全身”，更改了一个点，可能会产生一系列其他的问题，还可能产生巨量的成本，所以一般会采取一些临时的措施，敲敲打打，暂时应付过去，事后再犯。
如果只停留在技术层面上，问题永远也得不到解决！
既然这个项目已经量产了，问题就已经不好彻底解决了，但是我们需要进行经验教训的总结，以使以后的项目不再犯同样的问题，这就需要站在更高的视角上。
首先是从新产品的项目管理上来分析为什么有如此多的遗留问题：人员能力问题？项目期限问题？研发设施不足问题？供应链问题？还是跨部门沟通接口问题？等等。
假设是能力问题，我们要解决这个问题，一般就是要进行培训，或者外部招聘，甚至是设计外包（ODM）。然而，研发人员的能力不足这个问题，等到项目立项和开始之后再来解决时，就已经太晚了！即使是在立项之前的可行性评估时发现人员能力的问题，也意味着已经丧失掉了一个好的机会。
因此，关于研发人员的能力问题，我们需要在更高的一个管理层次上进行改进，这就是在进行企业战略策划时，就要确定与企业愿景和战略目标相匹配的职能、能力和设施！
战略策划包括总体策划、业务策划和职能策划，不打算在本文中详细展开，简单来说，总体策划，是指做什么业务、市场定位是什么、目标是什么；业务策划是指我们的产品的卖点是什么，拿什么来竞争，优势在哪里；职能策划，是指要有哪些职能的部分和类型，人员的能力层级是什么，如何实现、需要哪些基础的设备和设施。
比如，我们要开发自动驾驶业务，那么，我们就需要配置精通传感器的工程师，甚至人工智能工程师，普通的电气工程师已经不能满足要求了。也就是说，在进行战略策划时就要知道需要什么样的人才，并提前配置，而不是等到有了一个具体项目后再进行。
下面是本案例的思维导图：
这些措施必须是从管理上而不是技术上采取，所带来的改进适用于所有的新项目，当然，改进的推动者至少是中、高层管理者。
对于一名质量工程师而言，他当然没有这些权限，但这并不意味着没有必要去了解，只有了解了职责边界以外的世界，才能理解眼前的问题和困难的根源，这也为职业阶梯的上升积蓄力量！这就是升维思维的重要性！
我们再分析一个供应商质量管理的案例。
进货检验部门反馈最近某供应商连续三批的材料未通过进货检查，已经严重影响到了生产线的正常运行！负责这家供应商的SQE马上去供应商去进行了现场调查，发现该供应商已经在没有任何改善的情况下，直接砍掉了几个线内检查工序！
供应商代表对SQE说：你们的采购接二连三地要求我们降价，再加上受国际原材料价格上涨的影响，我们两头受困，再不想办法，我们工厂就要关门啦！
这真是一个非常普遍的、令广大SQE感到无能为力的问题！
首先，作为一名供应商质量工程师（SQE），不太可能去全面审计这家供应商的生产成本以判断供应商说的是否是实情，这样做的难度是很大的。可行的做法，就是与供应商一起寻求预防性的改善措施，以消除检查工序移除后带来的风险。
然而，这种“免费的”预防性措施，并不是一定能够找到的，现实中大部分SQE就是卡在这一步了。
怎么解？这就要从更高的一个层面上做工作了。
供应商管理包括三块：供应商开发管理、采购管理、供应商质量的管理。我们如果把上面这个问题放到供应商管理这个层面来看，就会有一种豁然开朗的感觉，就会看到若干可能的解决方案。
当然，这需要供应商质量管理部门与采购部门，以及供应商开发管理部门协同工作。例如，采购部门与供应商一起就成本和价格问题进行协商，达成双方都可以接受的一个新的合约；供应商开发部门寻求新的备用供应商，以降低现有供应商可能的“断供”风险。
从更高的一个层次上来看，就是关注国家和国际的供应链的变化趋势，包括政治、经济和科技各方面的影响因素，这样才能变被动为主动。
同样的，作为一名SQE，尽管从事的是具体的日常工作，但是也同样需要有这样的格局，这样才能从根本上理解所在公司与供应商之间的合作方式，以及配合其他供应商管理部门，采取正确的应对方式和方法。
上面这几个案例，给了我们什么启发？
1、在本职工作所在的层级内，有相当多的问题是得不到解决的！因为这些问题往往是上个层级，或者上上个层级的工作所造成的，只是在较低的层级上显现出来而已！
2、我们需要了解与本职工作相关的层级架构是什么，形成升维思维的习惯，一旦出现问题，如果在本职工作的范围内得不到解决，我们就要寻求上层的资源和支持。
3、在聚焦于本职工作的同时，心中有架构，我们就可以理解上级管理者所交给的任务和所要求的工作方式。
4、心中有架构，我们才能为职业生涯的升迁作好准备。
下面是几个大家都比较关注的社会问题，请各位读者采用升维思维，来思考根源是什么，应当采取什么样的措施：
1、目前，国内出现了制造业招工难的问题
2、国家针对校外培训的问题，采取了“双减”政策，请问这个政策能从根本上解决这个问题吗？
3、随着智能制造和自动化、机器人应用的发展，越来越多的手工操作的工人将被替代，请问如何避免可能的失业潮？ 收起阅读 »
质量工程毕业后的第14个年头-脚下的路该怎么走？
2008年7月份毕业于河北大学质量工程专业，专科 性别：女。
工作履历：
1.2008年2月-12月来到**公司（外企）做实习生，因为咱专业的优势和公司刚刚上市的要求，公司比较注重质量，我就有机会选到了办公室，做一些简单的体系文件会签及CPK统计的工作，对于当时的我很满足当时的工作，感觉确实能发挥出咱的专业特长。
时长：1年 月薪：2200
2.2009年1月回到家乡**食品 公司（国企），做化验室化验员，因为只负责做理化测试实验，感觉与质工专业不太匹配，而且还得上夜班。与第一份工作相比还是差距较大，内心动荡想着换工作。
时长：2年 月薪：2000
3.2010年-2015年来到**食品包材公司（外企），由质量检测员到班长到质量工程师，历时5年半的工作经历，最终做到质量工程师，学习到了很多，国际市场形势不好，倒闭了。
时长：5.5年 月薪：2500
4.2015年9月-2018年 上家企业的供应商**印刷包装公司（民企），邀请到该公司做质量主管。终于由技术岗位转至管理岗位，但是做一段时间后，发现自己管理水平不足，转至QA岗做质量体系及处理客户质量投诉工作。由于民企与以上几家公司的质量理念相差较大，在这2.5年的工作中，确实干着不太舒心。
时长：2.5 年 月薪：3500
5.中间休息0.5年
6.2018年10月-2021年3月 **电子科技公司，政府招商引资电子企业可以做IAF16949积质量体系，管理比较正规，专业对口，在一双休为基础上，主要负责质量体系及客户投诉回复工作。 经营管理及市场影响，公司倒闭。
时长2.5年 月薪：3500
7.2021年4月至今 第三方环保技术咨询公司，做环保技术报告及环保方面的工作。
时长：0.5年 月薪：3000变化由当初的24岁到如今的37岁，在四线小县城质量行业混沌的过10几个年头，工资由最初的2500涨到3500。在质量领域也没有取得啥成就，按部就班的按照领导要求，做一些简单的工作。没有更好更深层次的提升与学习。先后还经历三家企业的倒闭，人到中年需要稳定的同时，还需要挣更多的money，更多富裕的时间投入家庭，使我不得不在路口转弯，换个行业干着这半年是费劲，我主要是学习一下各个行业的工艺及生产流程，将来考个外审员，早日脱岗。前路漫漫，请求大家帮忙指点！！--------小马过河，马上到了四十而惑的年纪 收起阅读 »
优思学院｜权力下放，给下属自由发挥的空间
原发表于优思学院知乎号
权力下放，给下属自由发挥的空间 - 优思学院任何管理者或者领导者都应该知道，权力下放，给下属自由发挥的空间，是让公司成长的重要要素。
在企业管理中，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲、独揽一切。因此，必须学会适时地把权力下放给下属。但是有些管理者把权力下放给下属之后，又担心下属不能把工作做好，于是想方设法去干涉、去过问。殊不知，这样做犯了授权大忌。而明智的管理者会充分信任下属，给下属自由发挥的空间。
我们回顾百年的管理发展史，大多数运行良好的组织所采用的基本管理措施和方法几乎相同，科学的管理原则、线表质量控制基础、目标管理、六西格码企业管理战略、权力下放和企业再造 ，或者战略规划模型是一样的。
北欧航空公司存在一些陈规陋习，公司董事长卡尔松先生通过权力下放，给部下充分的信任和活动自由，很好地实现了改革，振兴了公司。
一开始，卡尔松的目标是让北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司，为了实现这个目标。他到处寻找合适的人来负责此事，最后聘请了一位知名的六西格玛管理顾问。卡尔松对他说:“你能告诉我，怎样才能让我们的公司成为北欧最准时的航空公司吗?”管理顾问说:“容我思考一周。”
一周后，管理顾问告诉卡尔松:“我可以帮你的公司成为北欧最准时的航空公司，但我可能要花六个月时间，还可能花掉你一百六十万美元。”
卡尔松说:“太好了，请继续说下去。”因为他估计要花八百万美元的代价，管理顾问说:
“我这里有一份汇报资料，详细地说明了到底应该怎么做。”
卡尔松说:“不必汇报了，你放手去做好了。”大约四个半月后，管理顾问给了卡尔松这几个月来的成绩报告，这个时候公司已经成为北欧最准时的航空公司。但管理顾问还告诉卡尔松一个好消息:他帮公司节省了一百六十万美元经费中的六十万美元，总共只花了一百万美元。
管理者在权力下放之后，对下属保持信任，给下属留有自由发挥的空间，有利于调动下属的工作积极性，增强其责任感，还有利于改善双方之间的关系，从而营造合作共事的和谐氛围。通过授权，不仅可以让下属拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，从而调动下属的工作主动性。
作为管理者，在权力下放之后，应该给下属多留一点发挥空间，而不是处处干涉，事事过问，否则，下属的才华就可能被埋没，下属的创意就可能被否决。只有给下属自由发挥的空间，才能让下属充分施展自己的才能。
一般，公司高层领导会下放权力至六西格玛黑带，让黑带领导团队作出改善，细节不过问，但高层领导需要知道项目进度，同时需要在必要时提供资源上的协助。
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权力下放，给下属自由发挥的空间 - 优思学院任何管理者或者领导者都应该知道，权力下放，给下属自由发挥的空间，是让公司成长的重要要素。
在企业管理中，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲、独揽一切。因此，必须学会适时地把权力下放给下属。但是有些管理者把权力下放给下属之后，又担心下属不能把工作做好，于是想方设法去干涉、去过问。殊不知，这样做犯了授权大忌。而明智的管理者会充分信任下属，给下属自由发挥的空间。
我们回顾百年的管理发展史，大多数运行良好的组织所采用的基本管理措施和方法几乎相同，科学的管理原则、线表质量控制基础、目标管理、六西格码企业管理战略、权力下放和企业再造 ，或者战略规划模型是一样的。
北欧航空公司存在一些陈规陋习，公司董事长卡尔松先生通过权力下放，给部下充分的信任和活动自由，很好地实现了改革，振兴了公司。
一开始，卡尔松的目标是让北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司，为了实现这个目标。他到处寻找合适的人来负责此事，最后聘请了一位知名的六西格玛管理顾问。卡尔松对他说:“你能告诉我，怎样才能让我们的公司成为北欧最准时的航空公司吗?”管理顾问说:“容我思考一周。”
一周后，管理顾问告诉卡尔松:“我可以帮你的公司成为北欧最准时的航空公司，但我可能要花六个月时间，还可能花掉你一百六十万美元。”
卡尔松说:“太好了，请继续说下去。”因为他估计要花八百万美元的代价，管理顾问说:
“我这里有一份汇报资料，详细地说明了到底应该怎么做。”
卡尔松说:“不必汇报了，你放手去做好了。”大约四个半月后，管理顾问给了卡尔松这几个月来的成绩报告，这个时候公司已经成为北欧最准时的航空公司。但管理顾问还告诉卡尔松一个好消息:他帮公司节省了一百六十万美元经费中的六十万美元，总共只花了一百万美元。
管理者在权力下放之后，对下属保持信任，给下属留有自由发挥的空间，有利于调动下属的工作积极性，增强其责任感，还有利于改善双方之间的关系，从而营造合作共事的和谐氛围。通过授权，不仅可以让下属拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，从而调动下属的工作主动性。
作为管理者，在权力下放之后，应该给下属多留一点发挥空间，而不是处处干涉，事事过问，否则，下属的才华就可能被埋没，下属的创意就可能被否决。只有给下属自由发挥的空间，才能让下属充分施展自己的才能。
一般，公司高层领导会下放权力至六西格玛黑带，让黑带领导团队作出改善，细节不过问，但高层领导需要知道项目进度，同时需要在必要时提供资源上的协助。
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处理产品质量异常，5个“Why“就够了吗？
在处理客户投诉或者制程异常问题时，许多人都会用到一种方法，叫作五个“为什么“，该法出自日本丰田，典型的情景如下：
问：“为什么机器停了？”
答：“因为机器超载，保险丝烧了。”
问：“为什么会超载？”
答：“因为轴承的润滑不足？”
问：“为什么会润滑不足？”
答：“因为润滑泵失灵了。”
问：“为什么润滑泵失灵？”
答：“因为它的轮轴耗损了。”
问：“为什么轮轴会耗损？”
答：“因为杂质跑到里面去了。”
最后的改进措施：在润滑泵上加装过滤网。
这种做法相对于只更换保险丝的动作来说，当然更高明，在质量管理行业中也得到了广泛应用。但是，从彻底解决问题的角度来看，这种做法真的足够了吗？我认为不够。
举例来说。2018年12月，我空降到深圳市艾比森光电任品质总监，入职后我很快发现，品质部解决问题的能力真的很弱。最主要的原因，就是品质工程师和主管在分析客诉和制程异常问题时，往往就事论事，不会从管理和人的角度去分析问题，丝毫没有过程思维。
我让客诉工程师吴工，从过往多次重复发生的重大客诉案例中，找来一个报告如下：
产品型号：A10
投诉问题：屏体安装好后模组不断死灯，一个模组死灯超过20-30颗以上
原因分析：
1. 面罩灯孔设计尺寸是：3.1+0.1/-0.0mm，而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下，尺寸都偏小。面罩设计无定位孔，加上面罩尺寸也偏小，灯珠无法保证在孔位中心，面罩受冷收缩，推挤靠在孔位边缘灯珠，导致灯珠剥离焊盘造成死灯；
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试，只做单个面罩的高低温测试。不符合产品测试要求
纠正措施：
1.设计部重新设计面罩图纸，加大面罩灯孔尺寸为：3.3+0.1/-0.0mm；
2.新产品导入或者新部件导入，需要做成品质量验证测试。
预防措施：
1.修改面罩设计规范，将户外面罩灯孔放大0.5mm;
2.新设计面罩需增加定位孔，防止面罩移位。
我把这个案例写入PPT中，然后召集质量部的所有骨干人员，给他们培训。
我说：“我进公司一个多星期了，发现了品质部有一个比较大的问题，就是我们在定位问题和解决问题时，没有用到过程方法，没有从管理的角度来看待问题，更没有从人的角度来考虑问题是如何产生的，导致问题总是无法彻底解决。”
“比如A10产品上这个大面积死灯的问题，这是我们以前拟定的纠正措施和预防措施，大家来看一看有什么问题。”我把这个问题的纠正和预防措施投影在屏上，开始发表自己的看法。
“首先，要从技术的角度来分析问题产生的原因，接下来，要从管理的角度对问题进行过程定位，找出技术问题背后的管理问题。造成死灯的技术原因是面罩设计不当，但其背后的管理问题是面罩设计和面罩验证这两个过程管理不到位，更进一步的原因是缺乏过程责任人机制，造成问题反复发生。”
“我要求品质部的所有人员在分析和解决问题时，要做到双归零，即技术归零、管理归零，具体要求如下。”
产品型号：A10
投诉问题：屏体安装好后模组不断死灯，一个模组死灯超过20-30颗以上
初步原因分析：
1. 面罩灯孔设计尺寸是：3.1+0.1/-0.0mm，而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下，尺寸都偏小。面罩设计无定位孔，加上面罩尺寸也偏小，灯珠无法保证在孔位中心，面罩受冷收缩，推挤靠在孔位边缘灯珠，导致灯珠剥离焊盘造成死灯；
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试，只做单个面罩的高低温测试，不符合产品测试要求
深层原因分析:
1.没有LED显示屏面罩设计规范；
2.高帽檐面罩导入测试没有装在箱体上，只送检了面罩做测试；
过程定位:
1.面罩设计
2.面罩验证
临时对策:
调查前期A10已出货的所有订单，评估其使用环境，对有隐患的产品组织更换面罩
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
纠正措施
1.制定“LED显示屏面罩设计规范”并培训到位
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
2.新面罩导入应装配到模组上进行全套可靠性测试，并优化可靠性测试规范
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
预防措施
1.汇总同类产品常见的问题点，包括前期面罩设计存在的问题点，提前制定相应对策
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
2.明确面罩设计和验证两个过程的责任人，不断优化过程管理。
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
我对大家说：“我来公司面试时，公司领导对我说，我们质量管理最大的问题有两个。”
“第一，是无法彻底解决问题，实现不贰过。”
“第二，是我们质量团队能力太弱了，没有中层，全部是基层，能独立解决问题的人员太少了。”
“在我看来，这其实是一个问题，就是我们质量团队解决问题的能力太弱。作为质量人员，我想大家都应该学习过ISO9000体系，我认为，该体系最核心的一个思想是过程方法。基于过程能力来定位问题和解决问题。但是，经过我这么多天的了解，我发现大家在分析问题和解决问题时，根本没有这方面的意识。”
我强调：“质量的本质是管理，如果大家不能以过程管理的角度来看待目前的问题，怎么可能彻底解决问题呢？因此，我今天介绍的，按产生问题的过程来进行定位的方法非常重要，请大家务必学会。同一类型的产品，其产品实现过程往往相同。而许多看起来风马牛不相及的产品质量问题，通过过程定位后往往可以发现，其产生于相同的业务过程。”
“一般来说，一个客诉的产生，至少有两个业务过程存在管理漏洞，一是产生问题的过程，另一个是检验或确认过程。我要求，针对每一个批次性质量事故，要做到‘七有’，具体是有原因分析、有过程定位、有临时对策、有纠正措施、有预防措施、有责任人、有完成时限。”
“所谓临时对策，就是针对不良品的处置，包括标识、隔离、返工、报废、召回等。所谓纠正措施，就是针对不良产生的原因，制定相应的措施，确保这种情况不会再发生，具体来说，就是要通过问题识别出产生问题的过程。”
“在我们这个案例中，面罩孔小造成死灯，我们的临时对策，就是针对A10已发货的产品和在库的产品，进行处理，就是我们日常所说的救火。但是以前，我们可能做到这一步就没有继续往前走了，这就是我们解决问题不彻底的根源。”
“在A10这个案例中，我们要通过批量死灯这个现象，找到它背后产生的原因，就是至少有两个过程存在问题，即面罩设计和面罩验证。当然，产品立项评审等过程可能也存在问题，对产品的使用要求没有充分识别，也可能是造成此问题产生的原因之一。”
“要落实纠正措施，就一定要针对这两个业务过程的管理进行优化，通过制定和实施相应的管理规范，从输出、输入、能力、工作标准、作业程序这个要素上进行管控，确保这两个过程的输出满足要求。 ”
“至于预防措施，是针对风险来说的。我们A10这款产品在研发立项时，就要搜集以前的同类产品曾经出现过的问题，以及分析本产品在技术、工艺、制造、来料等各个环节存在的风险点，针对这些问题和风险点制定预防性对策，确保这些风险不会在此产品上真正发生。还有，指定过程管理的责任人，明确过程绩效的衡量方式，统计过程绩效数据，推动过程管理能力不断提升，这也是一种预防措施。”
“一定要把过程中涉及到的每个岗位的员工管好，才能彻底解决质量问题。毕竟，质量是由人产生，为人服务的。”
通过我的不断督促，所有品质工程师和主管终于学会了这种分析和解决问题的方法，品质部解决问题的能力迅速提高，表现出来的，就是品质事故快速下降。
正如我的老师，克劳士比中国学院院长杨钢老师所说的，解决问题要分三步走，先分析物理、再追溯到事理、最后归结为人理，这就是分析和解决问题的三重境界。
以上内容摘自《质量总监炼成记》
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问：“为什么机器停了？”
答：“因为机器超载，保险丝烧了。”
问：“为什么会超载？”
答：“因为轴承的润滑不足？”
问：“为什么会润滑不足？”
答：“因为润滑泵失灵了。”
问：“为什么润滑泵失灵？”
答：“因为它的轮轴耗损了。”
问：“为什么轮轴会耗损？”
答：“因为杂质跑到里面去了。”
最后的改进措施：在润滑泵上加装过滤网。
这种做法相对于只更换保险丝的动作来说，当然更高明，在质量管理行业中也得到了广泛应用。但是，从彻底解决问题的角度来看，这种做法真的足够了吗？我认为不够。
举例来说。2018年12月，我空降到深圳市艾比森光电任品质总监，入职后我很快发现，品质部解决问题的能力真的很弱。最主要的原因，就是品质工程师和主管在分析客诉和制程异常问题时，往往就事论事，不会从管理和人的角度去分析问题，丝毫没有过程思维。
我让客诉工程师吴工，从过往多次重复发生的重大客诉案例中，找来一个报告如下：
产品型号：A10
投诉问题：屏体安装好后模组不断死灯，一个模组死灯超过20-30颗以上
原因分析：
1. 面罩灯孔设计尺寸是：3.1+0.1/-0.0mm，而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下，尺寸都偏小。面罩设计无定位孔，加上面罩尺寸也偏小，灯珠无法保证在孔位中心，面罩受冷收缩，推挤靠在孔位边缘灯珠，导致灯珠剥离焊盘造成死灯；
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试，只做单个面罩的高低温测试。不符合产品测试要求
纠正措施：
1.设计部重新设计面罩图纸，加大面罩灯孔尺寸为：3.3+0.1/-0.0mm；
2.新产品导入或者新部件导入，需要做成品质量验证测试。
预防措施：
1.修改面罩设计规范，将户外面罩灯孔放大0.5mm;
2.新设计面罩需增加定位孔，防止面罩移位。
我把这个案例写入PPT中，然后召集质量部的所有骨干人员，给他们培训。
我说：“我进公司一个多星期了，发现了品质部有一个比较大的问题，就是我们在定位问题和解决问题时，没有用到过程方法，没有从管理的角度来看待问题，更没有从人的角度来考虑问题是如何产生的，导致问题总是无法彻底解决。”
“比如A10产品上这个大面积死灯的问题，这是我们以前拟定的纠正措施和预防措施，大家来看一看有什么问题。”我把这个问题的纠正和预防措施投影在屏上，开始发表自己的看法。
“首先，要从技术的角度来分析问题产生的原因，接下来，要从管理的角度对问题进行过程定位，找出技术问题背后的管理问题。造成死灯的技术原因是面罩设计不当，但其背后的管理问题是面罩设计和面罩验证这两个过程管理不到位，更进一步的原因是缺乏过程责任人机制，造成问题反复发生。”
“我要求品质部的所有人员在分析和解决问题时，要做到双归零，即技术归零、管理归零，具体要求如下。”
产品型号：A10
投诉问题：屏体安装好后模组不断死灯，一个模组死灯超过20-30颗以上
初步原因分析：
1. 面罩灯孔设计尺寸是：3.1+0.1/-0.0mm，而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下，尺寸都偏小。面罩设计无定位孔，加上面罩尺寸也偏小，灯珠无法保证在孔位中心，面罩受冷收缩，推挤靠在孔位边缘灯珠，导致灯珠剥离焊盘造成死灯；
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试，只做单个面罩的高低温测试，不符合产品测试要求
深层原因分析:
1.没有LED显示屏面罩设计规范；
2.高帽檐面罩导入测试没有装在箱体上，只送检了面罩做测试；
过程定位:
1.面罩设计
2.面罩验证
临时对策:
调查前期A10已出货的所有订单，评估其使用环境，对有隐患的产品组织更换面罩
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
纠正措施
1.制定“LED显示屏面罩设计规范”并培训到位
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
2.新面罩导入应装配到模组上进行全套可靠性测试，并优化可靠性测试规范
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
预防措施
1.汇总同类产品常见的问题点，包括前期面罩设计存在的问题点，提前制定相应对策
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
2.明确面罩设计和验证两个过程的责任人，不断优化过程管理。
责任人：XXX
完成时限：XXXXXX
我对大家说：“我来公司面试时，公司领导对我说，我们质量管理最大的问题有两个。”
“第一，是无法彻底解决问题，实现不贰过。”
“第二，是我们质量团队能力太弱了，没有中层，全部是基层，能独立解决问题的人员太少了。”
“在我看来，这其实是一个问题，就是我们质量团队解决问题的能力太弱。作为质量人员，我想大家都应该学习过ISO9000体系，我认为，该体系最核心的一个思想是过程方法。基于过程能力来定位问题和解决问题。但是，经过我这么多天的了解，我发现大家在分析问题和解决问题时，根本没有这方面的意识。”
我强调：“质量的本质是管理，如果大家不能以过程管理的角度来看待目前的问题，怎么可能彻底解决问题呢？因此，我今天介绍的，按产生问题的过程来进行定位的方法非常重要，请大家务必学会。同一类型的产品，其产品实现过程往往相同。而许多看起来风马牛不相及的产品质量问题，通过过程定位后往往可以发现，其产生于相同的业务过程。”
“一般来说，一个客诉的产生，至少有两个业务过程存在管理漏洞，一是产生问题的过程，另一个是检验或确认过程。我要求，针对每一个批次性质量事故，要做到‘七有’，具体是有原因分析、有过程定位、有临时对策、有纠正措施、有预防措施、有责任人、有完成时限。”
“所谓临时对策，就是针对不良品的处置，包括标识、隔离、返工、报废、召回等。所谓纠正措施，就是针对不良产生的原因，制定相应的措施，确保这种情况不会再发生，具体来说，就是要通过问题识别出产生问题的过程。”
“在我们这个案例中，面罩孔小造成死灯，我们的临时对策，就是针对A10已发货的产品和在库的产品，进行处理，就是我们日常所说的救火。但是以前，我们可能做到这一步就没有继续往前走了，这就是我们解决问题不彻底的根源。”
“在A10这个案例中，我们要通过批量死灯这个现象，找到它背后产生的原因，就是至少有两个过程存在问题，即面罩设计和面罩验证。当然，产品立项评审等过程可能也存在问题，对产品的使用要求没有充分识别，也可能是造成此问题产生的原因之一。”
“要落实纠正措施，就一定要针对这两个业务过程的管理进行优化，通过制定和实施相应的管理规范，从输出、输入、能力、工作标准、作业程序这个要素上进行管控，确保这两个过程的输出满足要求。 ”
“至于预防措施，是针对风险来说的。我们A10这款产品在研发立项时，就要搜集以前的同类产品曾经出现过的问题，以及分析本产品在技术、工艺、制造、来料等各个环节存在的风险点，针对这些问题和风险点制定预防性对策，确保这些风险不会在此产品上真正发生。还有，指定过程管理的责任人，明确过程绩效的衡量方式，统计过程绩效数据，推动过程管理能力不断提升，这也是一种预防措施。”
“一定要把过程中涉及到的每个岗位的员工管好，才能彻底解决质量问题。毕竟，质量是由人产生，为人服务的。”
通过我的不断督促，所有品质工程师和主管终于学会了这种分析和解决问题的方法，品质部解决问题的能力迅速提高，表现出来的，就是品质事故快速下降。
正如我的老师，克劳士比中国学院院长杨钢老师所说的，解决问题要分三步走，先分析物理、再追溯到事理、最后归结为人理，这就是分析和解决问题的三重境界。
以上内容摘自《质量总监炼成记》
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取一下经：工作展开以及落实力度把控。欢迎大佬来指导
先简单介绍下本人的工作背景：
从事质量工作不到2年，高中学历。初步接触质量是从19年4月开始，在一个生产LED/LB的上市公司（公司规模2000-3000人）任质量部IPQC，同年12月升职QC组长（管理20-30人），20年10月辞职。有一定管理经验（外训+自学），柏拉图等质量工具也会使用，8D、SPC稍有涉猎。
今年5月底在一个小公司（其实就是一个30来人的小作坊）做质量管理，经理（管代）说做的好的话会升做主管；
公司背景：生产五金制品（只做冲压，电镀、氧化、打磨之类的都是外发，退货客诉非常频繁，基本2-3天1件），20-30人，流程制度非常不完善，甚至可以说没有。在我来之前是没有质量部的。公司基本情况：主要管理人员不是“皇亲国戚”就是跟了老板十年甚至十几年的老油条，普通员工也都是老板的亲戚之类的。
跟经理和老板谈过几次，对质量部期望比较高，同时也讲明工作开展难度，以及后期质量部的绝对话语权（有理有据的情况下）；现在每天的工作就是熟悉产品作业流程及跟进客退不良（没有专门的分析团队），没有工作指导、流程文件，所有事情都要靠自己去悟、问。做了将近2个月，只把包装部的作业流程确定下来了（员工配合度差，执行力差，没有管理力度），现在还是没有接触生产；
个人觉得这是个很好的机会，学管理学质量（虽然学不到什么专业的），工资也还可以。
写这么多就是想跟有经验的人学学，这种情况下还有必要继续做吗？工作如何展开？管理力度怎么掌握？会不会变成炮灰、背锅侠之类的，哈哈。
欢迎老江湖来指导 收起阅读 »
从事质量工作不到2年，高中学历。初步接触质量是从19年4月开始，在一个生产LED/LB的上市公司（公司规模2000-3000人）任质量部IPQC，同年12月升职QC组长（管理20-30人），20年10月辞职。有一定管理经验（外训+自学），柏拉图等质量工具也会使用，8D、SPC稍有涉猎。
今年5月底在一个小公司（其实就是一个30来人的小作坊）做质量管理，经理（管代）说做的好的话会升做主管；
公司背景：生产五金制品（只做冲压，电镀、氧化、打磨之类的都是外发，退货客诉非常频繁，基本2-3天1件），20-30人，流程制度非常不完善，甚至可以说没有。在我来之前是没有质量部的。公司基本情况：主要管理人员不是“皇亲国戚”就是跟了老板十年甚至十几年的老油条，普通员工也都是老板的亲戚之类的。
跟经理和老板谈过几次，对质量部期望比较高，同时也讲明工作开展难度，以及后期质量部的绝对话语权（有理有据的情况下）；现在每天的工作就是熟悉产品作业流程及跟进客退不良（没有专门的分析团队），没有工作指导、流程文件，所有事情都要靠自己去悟、问。做了将近2个月，只把包装部的作业流程确定下来了（员工配合度差，执行力差，没有管理力度），现在还是没有接触生产；
个人觉得这是个很好的机会，学管理学质量（虽然学不到什么专业的），工资也还可以。
写这么多就是想跟有经验的人学学，这种情况下还有必要继续做吗？工作如何展开？管理力度怎么掌握？会不会变成炮灰、背锅侠之类的，哈哈。
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迅速了解ASQ CSSBB六西格玛认证考试、要求、费用
如果你有大公司的六西格玛黑带，在职场是很受欢迎的，如知名的有通用电气、霍尼韦尔、杜邦、摩托罗拉等500强欧美公司六西格玛黑带，那就没必要再去考官方机构的黑带了。
相信只有少部分人才能入职大公司并更少人能有黑带证书，在杰克韦尔奇的GE，只有非常优秀的人才才有资格去参加黑带培训并领导改善项目。
如果我们质量人不能拿到著名公司的黑带，那就有了中国质量协会CAQ及全球有影响力的美国质量协会ASQ的黑带CSSBB。
CSSBB全称是Certified Six Sigma Black Belt，翻译过来是认证六西格玛黑带。认证要求是：
• 2个六西格玛项目，需要有公司领导签名（就是说别作假），或者
• 1个六西格玛项目，并在考试大纲规定的领域至少工作3年
认证考试费用呢？非会员538美金，会员少100刀，438但是需要会员费169美金，所以大家自己掂量下成本？个人觉得会员是鸡肋。对了，如果考试不过，再考的话是需要付费338美金的！
考试类型有两种CBT和PBT，就是机考（Computer Based Test）和纸质考试（Paper Based Test）：
• 机考：165个问题，其中15个问题是不算分的，时长4个半小时，全英文。机考每年有6次，具体日期和地点查看报名网站信息。
• 纸考：150个问题，全部算分，4个小时，提供中文翻译。中国每年两次，在6月和12月举行。
同等条件下，建议参加笔试。我们中国人还是更习惯试卷。纸质共150道题目，分布在10个章节内。按照DMAIC来分的话，M测量的两部分是最多的，一共16.6%。这也是比较难的一部分，因为里面涉及不少数理统计的知识，没有一定的基础，一时半会不容易搞懂。
ASQ会更新Book of Knowledge，我叫它考试大纲，但其实变化不大，最近的一次还是2015年的。没必要像考研辅导机构对大纲进行咬文嚼字，分析得头头是道。有兴趣的朋友可以在最下方的附件查看到。
ASQ也对每个内容有不同得要求，分为记忆、理解、应用、分析、评估和创造。从上到下肯定要求越来越高了，我记忆中考试大部分是在前3个范畴。小伙伴们能记得、理解、应用大部分内容就不用担心了。
准备好了吗？如果你希望也拿一个黑带来为自己的职业生涯锦上添花，那就开始申请吧！
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相信只有少部分人才能入职大公司并更少人能有黑带证书，在杰克韦尔奇的GE，只有非常优秀的人才才有资格去参加黑带培训并领导改善项目。
如果我们质量人不能拿到著名公司的黑带，那就有了中国质量协会CAQ及全球有影响力的美国质量协会ASQ的黑带CSSBB。
CSSBB全称是Certified Six Sigma Black Belt，翻译过来是认证六西格玛黑带。认证要求是：
• 2个六西格玛项目，需要有公司领导签名（就是说别作假），或者
• 1个六西格玛项目，并在考试大纲规定的领域至少工作3年
认证考试费用呢？非会员538美金，会员少100刀，438但是需要会员费169美金，所以大家自己掂量下成本？个人觉得会员是鸡肋。对了，如果考试不过，再考的话是需要付费338美金的！
考试类型有两种CBT和PBT，就是机考（Computer Based Test）和纸质考试（Paper Based Test）：
• 机考：165个问题，其中15个问题是不算分的，时长4个半小时，全英文。机考每年有6次，具体日期和地点查看报名网站信息。
• 纸考：150个问题，全部算分，4个小时，提供中文翻译。中国每年两次，在6月和12月举行。
同等条件下，建议参加笔试。我们中国人还是更习惯试卷。纸质共150道题目，分布在10个章节内。按照DMAIC来分的话，M测量的两部分是最多的，一共16.6%。这也是比较难的一部分，因为里面涉及不少数理统计的知识，没有一定的基础，一时半会不容易搞懂。
ASQ会更新Book of Knowledge，我叫它考试大纲，但其实变化不大，最近的一次还是2015年的。没必要像考研辅导机构对大纲进行咬文嚼字，分析得头头是道。有兴趣的朋友可以在最下方的附件查看到。
ASQ也对每个内容有不同得要求，分为记忆、理解、应用、分析、评估和创造。从上到下肯定要求越来越高了，我记忆中考试大部分是在前3个范畴。小伙伴们能记得、理解、应用大部分内容就不用担心了。
准备好了吗？如果你希望也拿一个黑带来为自己的职业生涯锦上添花，那就开始申请吧！
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供应商质量辅导如何对症下药？
对于制造业企业来说，供应商来料质量是令人头痛的问题，在我工作过的几家企业中，供应商来料不良在总质量损失中所占的比例大约为15%~20%。
“如何让不同行业、不同规模的供应商快速提升质量？”这是我日思夜想的问题。
为此，从2009年开始，我亲临一线去现场辅导供应商。
在接下来的12年中，每年我都要辅导2~3家供应商实施质量改进项目。经过反复的探索，我终于形成了自己的方法论，其核心就是四个字：对症下药。
我在华为电气和艾默生网络能源这样管理规范的大公司中工作十年，做过质量工程师、检验部经理、工厂厂长、供应链质量总监，后来又加入克劳士比中国学院，向杨钢老师学习零缺陷管理。
在这样一个背景下，最初一两年的供应商质量改进项目，我都习惯性地把大公司中行之有效的方法介绍给供应商，希望他们照葫芦画瓢，以此来提升质量。
但我很快发现，这种方式带来的效果不理想，碍于面子，供应商不好意思直接反驳我，但他们不太愿意去行动，当然质量改进也很难达到目标。
这种局面在2019年得到突破，原因是我指导实施了一个成功的供应商质量改进项目，通过这个项目我终于弄明白了质量管理成熟度模型的应用方法。
2018年年底，我空降到艾比森光电任品质总监，这家公司的主打产品是LED显示屏。
入职三个月后，我启动了质量改进试点项目，其中S供应商的压铸箱体来料质量提升是项目之一。
之所以将它列入试点项目，主要是它的来料质量异常太多了，按30元每小时的返工费用计算，在2019年一季度，我公司向它索赔的总费用超过40万元。
车间经理多次向我抱怨，说S公司把我们当成了它的返工车间。
这家公司虽然质量做得不好，但是价格、交付和响应都很好，所以采购部对它是又爱又恨，于是一边骂，一边还得不断地下订单给它。
在这种背景下，S公司的质量改进项目于2019年3月5日启动。在启动会上，我自告奋勇担任这个项目的顾问，会后我们又共识了目标。
这个项目由供应商老板彭总挂帅，成立后我要求他将过去一年的批量返工问题和其他客诉进行过程定位，从中找到问题最突出的短板，结果他输出的东西让我很不满意，反复辅导后仍然没有太多改变，我决定先让他按自己的方案去做，但我认为这很难达成目标。
果然，第一个月他们输出的成果很差。在三月底，我与我公司制造中心的总经理老徐一起去他们公司开项目月例会，检视成果。
在车上，我对老徐说：“S公司老彭这个家伙，是公认的游击队长，喜欢干只打雷不下雨的事，如果我们不把他拿住，这个项目是无法成功的。因此，今天咱哥俩得做好分工。我扮演黑脸，会上我会坚决要求，寸步不让，但这很可能会导致谈崩了。这时，你再扮演白脸，及时出来打圆场，让谈判能继续下去。”
果然，在S公司，看过当月的数据结果和问题点后，第一个跳出来是S公司的品质经理张某，他认为目标订得太高，要求将目标上线批合格率从99%下调到98.5%。
对此，我坚决不同意：“这个99%的上线合格率目标在我们艾比森公司中已立项，不可能下调。”
见此情况，S公司的老板彭总只得同意不调整目标。接下来，我对他说：“如果达不到这个目标，你怎么办？”
结果彭总的本性暴露出来了，他认为我给他的目标订得过高，是不可能完成的，他不愿意给出承诺。
见此情况，我的搭档老徐急了，说：“彭总，我听说你在上个人版的TA时，创造了一个纪录，连续当了七期的大组领袖，带领团队去挑战目标，怎么今天老秦给你一个小小的挑战，你就认怂了？”
这一招戳到了彭总的痛处，他不愿意在所有下属面前承认自己以前很牛，现在不行了。
于是他反问我：“秦总，如果我做不到，你说怎么办？”
我带着玩笑的口吻说：“给你两个选择。第一种，如果你说到做不到，当月未达成目标，下一个月你去我们公司总部楼下举个牌子，上面说着：我S公司彭XX说到做不到，是个不诚信的人。”
“第二种方案，当月未达成目标，下个月再出现批量性返工，你不能派工人来返工，必须由你本人到我们公司返工，干完后才能回去。”
他思考良久，最终选择了第二种方案。
随后，我要求他将他们压铸箱体产品实现的过程关系图画出来，对过去两年的所有批次性问题进行定位，最后找出三个问题最多的过程：箱体组装、CNC加工、设计展图。
针对这三个过程，优先成立质量改进小组，从提升过程能力的角度来实施改善。同时充实检验力量，提升检验能力，先将问题堵住，不要流出公司。
这种过程质量改进的方法很快在全公司中推广，针对常见的客诉问题组织实施了10来个质量改进小组，实施全面质量改进活动。
这个项目取得了圆满成功，从2019年4月起到今天，整整两年的时间，S公司的箱体来料，再也没有在我们公司出现大批量返工。
在2019年12月份，我将此案例进行总结，分享给所有的SQE（供应商质量工程师）和部门骨干。
在会上，我说：“S公司的箱体来料质量改进项目为什么能取得成功？最核心的因素是四个字：对症下药。”
“从质量管理成熟度的角度来看，这家公司处于不确定期，员工人数不到200人，产值不到2亿人民币。公司管理乱，质量问题多，没有管理体系，没有质量目标，员工能力不足。”
“要在这样一家企业中成功推进质量改进，最重要的是五个要素：目标、承诺、决心、共识和过程。”
“前面的四个要素是基础，后面的过程这个要素是切入点。”
“处于不同发展阶段的企业，其质量改进策略是完全不一样的，我们SQE一定要明白这一点。”
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我后来又指导LED灯、PCB、线材等多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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“如何让不同行业、不同规模的供应商快速提升质量？”这是我日思夜想的问题。
为此，从2009年开始，我亲临一线去现场辅导供应商。
在接下来的12年中，每年我都要辅导2~3家供应商实施质量改进项目。经过反复的探索，我终于形成了自己的方法论，其核心就是四个字：对症下药。
我在华为电气和艾默生网络能源这样管理规范的大公司中工作十年，做过质量工程师、检验部经理、工厂厂长、供应链质量总监，后来又加入克劳士比中国学院，向杨钢老师学习零缺陷管理。
在这样一个背景下，最初一两年的供应商质量改进项目，我都习惯性地把大公司中行之有效的方法介绍给供应商，希望他们照葫芦画瓢，以此来提升质量。
但我很快发现，这种方式带来的效果不理想，碍于面子，供应商不好意思直接反驳我，但他们不太愿意去行动，当然质量改进也很难达到目标。
这种局面在2019年得到突破，原因是我指导实施了一个成功的供应商质量改进项目，通过这个项目我终于弄明白了质量管理成熟度模型的应用方法。
2018年年底，我空降到艾比森光电任品质总监，这家公司的主打产品是LED显示屏。
入职三个月后，我启动了质量改进试点项目，其中S供应商的压铸箱体来料质量提升是项目之一。
之所以将它列入试点项目，主要是它的来料质量异常太多了，按30元每小时的返工费用计算，在2019年一季度，我公司向它索赔的总费用超过40万元。
车间经理多次向我抱怨，说S公司把我们当成了它的返工车间。
这家公司虽然质量做得不好，但是价格、交付和响应都很好，所以采购部对它是又爱又恨，于是一边骂，一边还得不断地下订单给它。
在这种背景下，S公司的质量改进项目于2019年3月5日启动。在启动会上，我自告奋勇担任这个项目的顾问，会后我们又共识了目标。
这个项目由供应商老板彭总挂帅，成立后我要求他将过去一年的批量返工问题和其他客诉进行过程定位，从中找到问题最突出的短板，结果他输出的东西让我很不满意，反复辅导后仍然没有太多改变，我决定先让他按自己的方案去做，但我认为这很难达成目标。
果然，第一个月他们输出的成果很差。在三月底，我与我公司制造中心的总经理老徐一起去他们公司开项目月例会，检视成果。
在车上，我对老徐说：“S公司老彭这个家伙，是公认的游击队长，喜欢干只打雷不下雨的事，如果我们不把他拿住，这个项目是无法成功的。因此，今天咱哥俩得做好分工。我扮演黑脸，会上我会坚决要求，寸步不让，但这很可能会导致谈崩了。这时，你再扮演白脸，及时出来打圆场，让谈判能继续下去。”
果然，在S公司，看过当月的数据结果和问题点后，第一个跳出来是S公司的品质经理张某，他认为目标订得太高，要求将目标上线批合格率从99%下调到98.5%。
对此，我坚决不同意：“这个99%的上线合格率目标在我们艾比森公司中已立项，不可能下调。”
见此情况，S公司的老板彭总只得同意不调整目标。接下来，我对他说：“如果达不到这个目标，你怎么办？”
结果彭总的本性暴露出来了，他认为我给他的目标订得过高，是不可能完成的，他不愿意给出承诺。
见此情况，我的搭档老徐急了，说：“彭总，我听说你在上个人版的TA时，创造了一个纪录，连续当了七期的大组领袖，带领团队去挑战目标，怎么今天老秦给你一个小小的挑战，你就认怂了？”
这一招戳到了彭总的痛处，他不愿意在所有下属面前承认自己以前很牛，现在不行了。
于是他反问我：“秦总，如果我做不到，你说怎么办？”
我带着玩笑的口吻说：“给你两个选择。第一种，如果你说到做不到，当月未达成目标，下一个月你去我们公司总部楼下举个牌子，上面说着：我S公司彭XX说到做不到，是个不诚信的人。”
“第二种方案，当月未达成目标，下个月再出现批量性返工，你不能派工人来返工，必须由你本人到我们公司返工，干完后才能回去。”
他思考良久，最终选择了第二种方案。
随后，我要求他将他们压铸箱体产品实现的过程关系图画出来，对过去两年的所有批次性问题进行定位，最后找出三个问题最多的过程：箱体组装、CNC加工、设计展图。
针对这三个过程，优先成立质量改进小组，从提升过程能力的角度来实施改善。同时充实检验力量，提升检验能力，先将问题堵住，不要流出公司。
这种过程质量改进的方法很快在全公司中推广，针对常见的客诉问题组织实施了10来个质量改进小组，实施全面质量改进活动。
这个项目取得了圆满成功，从2019年4月起到今天，整整两年的时间，S公司的箱体来料，再也没有在我们公司出现大批量返工。
在2019年12月份，我将此案例进行总结，分享给所有的SQE（供应商质量工程师）和部门骨干。
在会上，我说：“S公司的箱体来料质量改进项目为什么能取得成功？最核心的因素是四个字：对症下药。”
“从质量管理成熟度的角度来看，这家公司处于不确定期，员工人数不到200人，产值不到2亿人民币。公司管理乱，质量问题多，没有管理体系，没有质量目标，员工能力不足。”
“要在这样一家企业中成功推进质量改进，最重要的是五个要素：目标、承诺、决心、共识和过程。”
“前面的四个要素是基础，后面的过程这个要素是切入点。”
“处于不同发展阶段的企业，其质量改进策略是完全不一样的，我们SQE一定要明白这一点。”
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我后来又指导LED灯、PCB、线材等多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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留给自己鼓励！
2021年，又回到了最初的质量岗位，心里应该是高兴的。
毕竟兜兜转转，还是回到了这个走向社会的第一步台阶，不过也够高了，看过风景后，觉得一切都是那么真切！:-)
正应验了那句话，不忘初心呀！
纪念没有忘却的过去！纪念最初的质量之路！
毕竟兜兜转转，还是回到了这个走向社会的第一步台阶，不过也够高了，看过风景后，觉得一切都是那么真切！:-)
正应验了那句话，不忘初心呀！
纪念没有忘却的过去！纪念最初的质量之路！
如何制定正确的质量改进策略？（本文内容摘自《质量总监炼成记》）
如何基于现状，制定合理的质量改进策略？这是许多质量总监面临的实际问题。
我2010年从跨国企业中离职，进入深圳一家中小型民企任质量总监，这家公司当时销售额不到10亿元，员工人数不到2000人。
入职时，我认为凭我的经验，将这样一家企业的质量做好应该不是难事。因为我在跨国企业中工作十年，从质量管理到工厂管理、项目管理，都有比较丰富的实战经验。
在质量管理方面，从QE工程师到检验部经理，一路做到供应链质量总监，期间还以克劳士比中国学院兼职顾问的身份参与了多个质量咨询项目，精研过零缺陷管理。
然而我错了，入职后我发现，把小公司中的质量做好，难度远远超过大公司。公司没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，让他来参加月度质量例会，他总是以见客户等事情为借口来推脱。
质量体系是虚的，纯粹是应付审核而制定的。公司几乎没有规范的工作流程，员工能力很差，IT系统落后，没有培训体系，师傅带徒弟的方式盛行。
最要命的是，公司管理层对质量的理解非常原始，面对客诉，老板的第一反应永远是：“为什么质量部没有盯住？”销售、研发、制造、采购等业务部门，都把产品质量问题甩锅给质量部，从来不会认为自己的工作有问题。
“在现在这种情况下，如何制定合适的策略，快速将质量做好？”
这是我日思夜想的问题。
为此我去找董事长和总经理，告诉他们，质量的本质是管理，要求他们建立流程和体系，把预防工作做起来，铲除这些产生问题的土壤，从根本上解决所谓的“质量问题”。
然后，我得到的答复永远是一句话：“我们公司的产品比较简单，你只要组织你质量部的70号员工，把现场盯到位，自然就没有客诉了！”
我据理力争，力图改变他们的看法，次数多了，他们也烦了，直接说：“我们M公司不是你上一家公司，我不会按你的要求，设置这些乱七八糟的条条框框来限制创新，我们公司就是靠人的！”
“我怎么管理公司是我的事，与你怎么管质量无关！”
就这样，我这个质量总监的工作内容只有三件事：“擦屁股””背黑锅”“挨板子”。
进入公司一年半后，矛盾彻底爆发了，2012年5月份的一天，因为四川一家客户的投诉，董事长把我足足骂了15分钟，说：“我们公司为什么有这么多质量问题，你作为公司的质量总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？”
随后，他要求我组织各部门经理参加质量检讨会，在会上讨论如何盯住“质量问题”。
会上，我豁出去了，指着董事长和总经理，问：“到底什么是质量问题？为什么公司质量问题多，我老秦就得挨骂？”
结果所有与会人员面面相觑，不知如何回答我的问题，见此情况我大声说：“解决问题的第一步是要从源头定义问题，比如我公司研发部经常把电路设计错了，造成客诉和返工，这应该叫研发问题。采购部买来的物料不良，应该叫采购问题。生产员工把板子做坏，应该叫生产问题。今天我们面对的所有问题，有哪一个是质量部造成的？因此我认为，我们公司没有质量问题，我们只有管理问题，我们的问题只有一个，那就是管、理、混、乱！”
开完这个会，公司终于不敢再把质量问题甩锅给质量部了，我开始在工厂中推行过程管理，效果显著，因为老板终于不再拖我的后腿了，但是我的这种做法没有在公司中得到全面推广。
后来我从这家公司离职，进入了另一家民企S公司，刚开始在供应链中推行过程管理，效果还不错，但是很快遇到了瓶颈，我的“管住过程来预防问题产生”的思想在公司中无法全面推广，研发、市场等部门不支持。
“如何在不同背景、不同规模、不同行业的企业中，推行正确的质量改进策略？”
这个问题困扰了我多年，直到我进入现在工作的A公司。
在A公司工作两年后，我带领公司快速突破质量瓶颈，在两年的时间里，质量损失下降到原来的四分之一，我也终于找到了这个问题的答案。
12年前，我刚接触零缺陷管理时，老师给我介绍了一个模型：质量管理成熟度。这个模型是已故的美国质量大师克劳士比提出的，在他的《质量免费》一书中有详细阐述。
它按企业的质量管理水平，将企业分为五个等级：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。
不确定期的特点可以用一句话来形容：我们不知道为什么总有质量问题？但现状还可接受。
这种企业没有质量目标，老板对质量的要求就是过得去，只要不出大问题，他不会关注质量。
觉醒期这个阶段也可用一句话来形容：如何改变现状，彻底解决这些乱七八糟的质量问题？
在这一阶段，公司管理层开始思考这个问题，希望改变现状。它与不确定期最大的差距，就是质量目标的树立，公司决定花力气去做好质量。
第三个等级叫启蒙期，也可以用一句话来形容：经过管理层的共识、承诺和质量改进活动，我们已经能发现并解决我们的问题。
在这一阶段，公司管理层明白了以往质量不佳的原因和自身的职责，形成了共识，并着手实施质量改进策略。
智慧期这个阶段公司重视过程管理和客户满意度，用一句话来形容，就是缺陷预防是我们日常工作中的一部分。
在这个阶段，公司大力提升过程能力，预防问题发生。
第五个等级叫确定期，公司每位员工都可以向客户申明：我们知道为什么我们没有质量问题。因为所有的工作都能一次做对，不管是战略规划，还是业务运作，都能事事做对、人人做对。
质量管理成熟度模型的意义在于，在不同的阶段就要做不同的工作。
我以前工作过的M公司和S公司，在当时都处在不确定期这个阶段。在这个阶段，最重要的是帮助管理层认识到质量的重要性，制定质量目标，达成质量共识。
在此之外的工作，全部都是“救火”，不能解决根本性的问题，而我当时一门心思推行过程管理，梳理业务流程，以此来预防问题产生，这是根本行不通的。
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我指导多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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我2010年从跨国企业中离职，进入深圳一家中小型民企任质量总监，这家公司当时销售额不到10亿元，员工人数不到2000人。
入职时，我认为凭我的经验，将这样一家企业的质量做好应该不是难事。因为我在跨国企业中工作十年，从质量管理到工厂管理、项目管理，都有比较丰富的实战经验。
在质量管理方面，从QE工程师到检验部经理，一路做到供应链质量总监，期间还以克劳士比中国学院兼职顾问的身份参与了多个质量咨询项目，精研过零缺陷管理。
然而我错了，入职后我发现，把小公司中的质量做好，难度远远超过大公司。公司没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，让他来参加月度质量例会，他总是以见客户等事情为借口来推脱。
质量体系是虚的，纯粹是应付审核而制定的。公司几乎没有规范的工作流程，员工能力很差，IT系统落后，没有培训体系，师傅带徒弟的方式盛行。
最要命的是，公司管理层对质量的理解非常原始，面对客诉，老板的第一反应永远是：“为什么质量部没有盯住？”销售、研发、制造、采购等业务部门，都把产品质量问题甩锅给质量部，从来不会认为自己的工作有问题。
“在现在这种情况下，如何制定合适的策略，快速将质量做好？”
这是我日思夜想的问题。
为此我去找董事长和总经理，告诉他们，质量的本质是管理，要求他们建立流程和体系，把预防工作做起来，铲除这些产生问题的土壤，从根本上解决所谓的“质量问题”。
然后，我得到的答复永远是一句话：“我们公司的产品比较简单，你只要组织你质量部的70号员工，把现场盯到位，自然就没有客诉了！”
我据理力争，力图改变他们的看法，次数多了，他们也烦了，直接说：“我们M公司不是你上一家公司，我不会按你的要求，设置这些乱七八糟的条条框框来限制创新，我们公司就是靠人的！”
“我怎么管理公司是我的事，与你怎么管质量无关！”
就这样，我这个质量总监的工作内容只有三件事：“擦屁股””背黑锅”“挨板子”。
进入公司一年半后，矛盾彻底爆发了，2012年5月份的一天，因为四川一家客户的投诉，董事长把我足足骂了15分钟，说：“我们公司为什么有这么多质量问题，你作为公司的质量总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？”
随后，他要求我组织各部门经理参加质量检讨会，在会上讨论如何盯住“质量问题”。
会上，我豁出去了，指着董事长和总经理，问：“到底什么是质量问题？为什么公司质量问题多，我老秦就得挨骂？”
结果所有与会人员面面相觑，不知如何回答我的问题，见此情况我大声说：“解决问题的第一步是要从源头定义问题，比如我公司研发部经常把电路设计错了，造成客诉和返工，这应该叫研发问题。采购部买来的物料不良，应该叫采购问题。生产员工把板子做坏，应该叫生产问题。今天我们面对的所有问题，有哪一个是质量部造成的？因此我认为，我们公司没有质量问题，我们只有管理问题，我们的问题只有一个，那就是管、理、混、乱！”
开完这个会，公司终于不敢再把质量问题甩锅给质量部了，我开始在工厂中推行过程管理，效果显著，因为老板终于不再拖我的后腿了，但是我的这种做法没有在公司中得到全面推广。
后来我从这家公司离职，进入了另一家民企S公司，刚开始在供应链中推行过程管理，效果还不错，但是很快遇到了瓶颈，我的“管住过程来预防问题产生”的思想在公司中无法全面推广，研发、市场等部门不支持。
“如何在不同背景、不同规模、不同行业的企业中，推行正确的质量改进策略？”
这个问题困扰了我多年，直到我进入现在工作的A公司。
在A公司工作两年后，我带领公司快速突破质量瓶颈，在两年的时间里，质量损失下降到原来的四分之一，我也终于找到了这个问题的答案。
12年前，我刚接触零缺陷管理时，老师给我介绍了一个模型：质量管理成熟度。这个模型是已故的美国质量大师克劳士比提出的，在他的《质量免费》一书中有详细阐述。
它按企业的质量管理水平，将企业分为五个等级：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。
不确定期的特点可以用一句话来形容：我们不知道为什么总有质量问题？但现状还可接受。
这种企业没有质量目标，老板对质量的要求就是过得去，只要不出大问题，他不会关注质量。
觉醒期这个阶段也可用一句话来形容：如何改变现状，彻底解决这些乱七八糟的质量问题？
在这一阶段，公司管理层开始思考这个问题，希望改变现状。它与不确定期最大的差距，就是质量目标的树立，公司决定花力气去做好质量。
第三个等级叫启蒙期，也可以用一句话来形容：经过管理层的共识、承诺和质量改进活动，我们已经能发现并解决我们的问题。
在这一阶段，公司管理层明白了以往质量不佳的原因和自身的职责，形成了共识，并着手实施质量改进策略。
智慧期这个阶段公司重视过程管理和客户满意度，用一句话来形容，就是缺陷预防是我们日常工作中的一部分。
在这个阶段，公司大力提升过程能力，预防问题发生。
第五个等级叫确定期，公司每位员工都可以向客户申明：我们知道为什么我们没有质量问题。因为所有的工作都能一次做对，不管是战略规划，还是业务运作，都能事事做对、人人做对。
质量管理成熟度模型的意义在于，在不同的阶段就要做不同的工作。
我以前工作过的M公司和S公司，在当时都处在不确定期这个阶段。在这个阶段，最重要的是帮助管理层认识到质量的重要性，制定质量目标，达成质量共识。
在此之外的工作，全部都是“救火”，不能解决根本性的问题，而我当时一门心思推行过程管理，梳理业务流程，以此来预防问题产生，这是根本行不通的。
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我指导多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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从《质量总监成长记》到《质量总监炼成记》
看着眼前这本《质量总监炼成记》，我感慨万分，一时间，时光仿佛回到两年前。
2018年10月国庆节，我和全家正在惠州海边的另一个家度假，海边空气清新，鸟语花香，令人心旷神怡，让我萌生了从深圳搬来惠州定居的想法。
正在这时，我收到一个猎头小姐的电话，说有一家深圳公司招一个品质总监，工作地点在惠州，问我是否有兴趣。
我开玩笑说：“我正想从深圳搬来惠州居住，你的电话就到了，真是天从人愿啦！”
在现场面试环节，几位面试官都问了同一个问题：“你已经49岁了，目前公司的待遇还算不错，家庭经济条件也还行，而且你出过书，在质量界也算是小有名气。这样的年龄，这样的条件，大多数人追求的是安稳，你为什么还想要跳槽呢？”
我坦然回答：“2008年我在艾默生网络能源任供应链质量总监，因为机缘巧合，与克劳士比中国学院的杨钢院长认识。从此以后，我决心追随杨老师，研究零缺陷管理在中国企业中的落地。为此，我以兼职顾问的身份，参与了几个咨询项目，目的就是想看看如何将零缺陷管理的理念在企业中落地。”
“后来，从艾默生网络能源离职后，我又前往北京，以专职顾问的身份加入克劳士比中国学院，帮助企业推行零缺陷管理。”
“在此过程中，我深深地觉得自己零缺陷管理的实践经验不足，于是决心重新回到企业，将零缺陷的理念和方法用来解决企业的实际问题，不断积累经验。”
“带着这种想法，我在深圳的M公司和S公司，花了7年时间，把我学到的零缺陷管理知识用在实践中解决具体问题，积累了一些成功的案例，但也遇到过巨大的困难。“
“2016年，我出版了第一本书《质量总监成长记》，算是对自己研究零缺陷管理八年来的一个总结。
“但我心中一直有一个遗憾，就是没有把零缺陷管理的理念和方法，在一家公司中全面推行，仅仅在供应链环节做了试验，取得了一些成绩，尤其在上一家企业S公司，第一年做得很成功，但就在我计划在全公司中大干一场时，由于公司内出现变故，我得不到权力人物的支持，事情黄了。
“因此，我希望找一个企业，把我掌握的零缺陷管理的理念和方法，在公司中全面的推广一次，争取在三年内，帮助它彻底解决质量的困扰，从而再出一本书。”
不知道是不是因为这段话打动了面试官们，反正我被录用了，在近50岁的“高龄“跳槽到艾比森光电，进入我从未接触过的LED显示屏行业，也许就是我的命吧。
作为空降的品质总监，我的第一件事是给部门骨干人员培训过程方法，教他们对过去一年的制程品质异常和客诉问题进行过程定位，从而找出瓶颈过程，做到有的放矢。
基于此，再制定2019年品质改进计划，并立即实施，就这样，我快速切中问题并站稳了脚跟。
我做的第二个大动作，就是组织了一次品质意识研讨会，给公司董事长在内的所有管理层，讲了一堂品质管理课，让大家彻底明白了一家企业品质状况不佳的根本原因，也让每个公司高层管理者，明白了他自己在品质改进过程中应该扮演的角色。
从此以后，我的工作顺风顺水，最主要的原因就是公司领导层非常支持我，包括董事长以及在不同时期主管我们品质部的副总裁，都对我主持的一次做对品质文化变革项目给予了密切关注和大力协助。
通过运用零缺陷质量文化变革的十四个步骤，并辅之以零缺陷过程管理方法，在两年的时间内，我带领团队，将公司的品质损失下降到原来的四分之一，彻底扭转了公司的品质状况，为公司每年节约数千万元质量成本。
两年来，公司中没有一个人，因为客诉问题，来指责我们品质部工作不力，这让我极为感慨，《一位质量总监的发飙》中的场景，终于一去不复返了。
2019年底，在做年度质量规划时，突然一个念头涌上心头，如同捅破一层窗户纸，我突然发现了质量管理成熟度模型的真正意义，也彻底搞明白了困惑我多年的一个问题。
这个问题就是，在前面几家任职的民营企业中，作为一个空降的品质总监，为了一个大家都认可的目标，去推动各个部门实施品质改进时，为什么总是如此吃力？
原因很简单，那就是对于公司的质量管理成熟度没有准确界定，用中医的话来说，就是没有给病人号对脉，就急急忙忙开药方，让病人服用，这种做法如何能否取得成功？
入职三个月后，我参加了公司真艾大学组织的一个100天实战训练营，整个过程极其痛苦，好多次我都想放弃，甚至为此不惜离开艾比森。
于是我专门去找过我的主管，公司的副总裁罗总，提出要退出这个训练营。
经过她的劝说，再加上这本炼成记的梦想，最终让我咬牙坚持了下来，成功毕业。
在训练营的毕业典礼上，罗总到现场迎接我，她的第一句话就是：“老秦，恭喜你成为了一个真正的艾比森人。”
听到她的这番话，我几乎落下泪来，这104天，真的太不容易了，付出的东西难以想象。
在训练营的这段时间，我终于发现了自身性格和观念上存在的问题，这些问题阻碍我进一步成长，成为限制我突破提升的天花板。
近三十年的职场生涯，让我拥有了丰富的工作经验，同时也给我戴上了一副坚固的枷锁，我把自己塞进了一个牢笼，虽然痛苦不堪，但却无力自拔。
先突破自己的成长瓶颈，再帮助公司突破质量瓶颈，这是我这两年多来的真实写照。
整个过程如同公司阳光格言中所说的：“我深深地扎根在泥土中，等待成熟。我要制定目标，不断超越自己。”
因为进公司时就决定写这本书，所以在这两年中，每次做了一件有价值的事，或者每做一个质量改进项目，我都把它立即记录下来，用于我写这本书的材料，以此来克服我记忆力不足的问题。
按这样一个模式，这本《质量总监炼成记》用了两年时间就写完了，相对于我的第一本书《质量总监成长记》，周期缩短了足足一半。
愿我的这段修炼经历，能帮助中国的质量人突破自身成长困境，能帮助中国企业的领导者真正地理解质量，进而帮助这些企业快速突破质量瓶颈，这是我作为一个中国质量老鸟最大的心愿。
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2018年10月国庆节，我和全家正在惠州海边的另一个家度假，海边空气清新，鸟语花香，令人心旷神怡，让我萌生了从深圳搬来惠州定居的想法。
正在这时，我收到一个猎头小姐的电话，说有一家深圳公司招一个品质总监，工作地点在惠州，问我是否有兴趣。
我开玩笑说：“我正想从深圳搬来惠州居住，你的电话就到了，真是天从人愿啦！”
在现场面试环节，几位面试官都问了同一个问题：“你已经49岁了，目前公司的待遇还算不错，家庭经济条件也还行，而且你出过书，在质量界也算是小有名气。这样的年龄，这样的条件，大多数人追求的是安稳，你为什么还想要跳槽呢？”
我坦然回答：“2008年我在艾默生网络能源任供应链质量总监，因为机缘巧合，与克劳士比中国学院的杨钢院长认识。从此以后，我决心追随杨老师，研究零缺陷管理在中国企业中的落地。为此，我以兼职顾问的身份，参与了几个咨询项目，目的就是想看看如何将零缺陷管理的理念在企业中落地。”
“后来，从艾默生网络能源离职后，我又前往北京，以专职顾问的身份加入克劳士比中国学院，帮助企业推行零缺陷管理。”
“在此过程中，我深深地觉得自己零缺陷管理的实践经验不足，于是决心重新回到企业，将零缺陷的理念和方法用来解决企业的实际问题，不断积累经验。”
“带着这种想法，我在深圳的M公司和S公司，花了7年时间，把我学到的零缺陷管理知识用在实践中解决具体问题，积累了一些成功的案例，但也遇到过巨大的困难。“
“2016年，我出版了第一本书《质量总监成长记》，算是对自己研究零缺陷管理八年来的一个总结。
“但我心中一直有一个遗憾，就是没有把零缺陷管理的理念和方法，在一家公司中全面推行，仅仅在供应链环节做了试验，取得了一些成绩，尤其在上一家企业S公司，第一年做得很成功，但就在我计划在全公司中大干一场时，由于公司内出现变故，我得不到权力人物的支持，事情黄了。
“因此，我希望找一个企业，把我掌握的零缺陷管理的理念和方法，在公司中全面的推广一次，争取在三年内，帮助它彻底解决质量的困扰，从而再出一本书。”
不知道是不是因为这段话打动了面试官们，反正我被录用了，在近50岁的“高龄“跳槽到艾比森光电，进入我从未接触过的LED显示屏行业，也许就是我的命吧。
作为空降的品质总监，我的第一件事是给部门骨干人员培训过程方法，教他们对过去一年的制程品质异常和客诉问题进行过程定位，从而找出瓶颈过程，做到有的放矢。
基于此，再制定2019年品质改进计划，并立即实施，就这样，我快速切中问题并站稳了脚跟。
我做的第二个大动作，就是组织了一次品质意识研讨会，给公司董事长在内的所有管理层，讲了一堂品质管理课，让大家彻底明白了一家企业品质状况不佳的根本原因，也让每个公司高层管理者，明白了他自己在品质改进过程中应该扮演的角色。
从此以后，我的工作顺风顺水，最主要的原因就是公司领导层非常支持我，包括董事长以及在不同时期主管我们品质部的副总裁，都对我主持的一次做对品质文化变革项目给予了密切关注和大力协助。
通过运用零缺陷质量文化变革的十四个步骤，并辅之以零缺陷过程管理方法，在两年的时间内，我带领团队，将公司的品质损失下降到原来的四分之一，彻底扭转了公司的品质状况，为公司每年节约数千万元质量成本。
两年来，公司中没有一个人，因为客诉问题，来指责我们品质部工作不力，这让我极为感慨，《一位质量总监的发飙》中的场景，终于一去不复返了。
2019年底，在做年度质量规划时，突然一个念头涌上心头，如同捅破一层窗户纸，我突然发现了质量管理成熟度模型的真正意义，也彻底搞明白了困惑我多年的一个问题。
这个问题就是，在前面几家任职的民营企业中，作为一个空降的品质总监，为了一个大家都认可的目标，去推动各个部门实施品质改进时，为什么总是如此吃力？
原因很简单，那就是对于公司的质量管理成熟度没有准确界定，用中医的话来说，就是没有给病人号对脉，就急急忙忙开药方，让病人服用，这种做法如何能否取得成功？
入职三个月后，我参加了公司真艾大学组织的一个100天实战训练营，整个过程极其痛苦，好多次我都想放弃，甚至为此不惜离开艾比森。
于是我专门去找过我的主管，公司的副总裁罗总，提出要退出这个训练营。
经过她的劝说，再加上这本炼成记的梦想，最终让我咬牙坚持了下来，成功毕业。
在训练营的毕业典礼上，罗总到现场迎接我，她的第一句话就是：“老秦，恭喜你成为了一个真正的艾比森人。”
听到她的这番话，我几乎落下泪来，这104天，真的太不容易了，付出的东西难以想象。
在训练营的这段时间，我终于发现了自身性格和观念上存在的问题，这些问题阻碍我进一步成长，成为限制我突破提升的天花板。
近三十年的职场生涯，让我拥有了丰富的工作经验，同时也给我戴上了一副坚固的枷锁，我把自己塞进了一个牢笼，虽然痛苦不堪，但却无力自拔。
先突破自己的成长瓶颈，再帮助公司突破质量瓶颈，这是我这两年多来的真实写照。
整个过程如同公司阳光格言中所说的：“我深深地扎根在泥土中，等待成熟。我要制定目标，不断超越自己。”
因为进公司时就决定写这本书，所以在这两年中，每次做了一件有价值的事，或者每做一个质量改进项目，我都把它立即记录下来，用于我写这本书的材料，以此来克服我记忆力不足的问题。
按这样一个模式，这本《质量总监炼成记》用了两年时间就写完了，相对于我的第一本书《质量总监成长记》，周期缩短了足足一半。
愿我的这段修炼经历，能帮助中国的质量人突破自身成长困境，能帮助中国企业的领导者真正地理解质量，进而帮助这些企业快速突破质量瓶颈，这是我作为一个中国质量老鸟最大的心愿。
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长篇质量管理小说《质量总监成长记》连载（一）
第一章 质量之悟
质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈？
2020年12月底的一天，唐风与妻子一起在海边漫步，谈起这几年的工作经历和个人成长时，突然有点感慨：
“日本有个管理大师，名叫稻盛和夫，他一手创建了两家世界五百强企业。”
“他说，人生的结果由两种因素决定。”
“第一是因果，也就是个人的努力，种瓜得瓜，种豆得豆。第二是命运，也就是一些偶然因素。”
“这让我联想到了我这些年的境遇。”
说到这里，唐风叹了一口气。
“我是一个质量人，从事质量管理工作近二十年。”
“自从12年前，认识了零缺陷管理中国学院的杨老师，我就给自己重新做了定位。”
“我认为，我的使命就是研究探索质量管理的规律，传播零缺陷理念和落地方法，帮助更多的中国企业快速突破质量瓶颈。”
“这12年来，我不断钻研，把学到的零缺陷管理的理论知识，用在实践中解决问题，并不断从中反思，目的就是为了实现这个目标。”
“到今天，我自认为，终于有了一个阶段性的成果。”
“如果不是2016年我们在这里买下房子，我对质量和零缺陷管理的理解，也许远远没有现在这么透彻，能达到今天这个境界，或许这就是我的命。”
“你这几年有什么进步？”妻子王玉问。
唐风说：“2016年，我虽然出版了第一本书，但当时对零缺陷管理的认识，还停留在点对点的水平上，没有从系统的层面取得突破。”
“在爱毕生公司这两年多的实践经历，让我发现，克劳士比的零缺陷管理其实是一个非常完整的系统。”
“这个系统以质量管理成熟度模型为主线，以零缺陷管理五项基本原则为基础，以质量文化建设十四步法为落地方法，以零缺陷过程模式作业表为解决问题的基本工具，通过自上而下的文化变革，来全面提升组织的质量管理能力。”
“其中，公开的承诺和领导者的决心起到了非常大的作用，之前在读克劳士比零缺陷管理的有关著作时，总是无法体会到其中的深意，去年参加公司组织的真爱行100天，对我帮助很大。”
“经过这么多年的研究，我发现企业的质量现状，实际上是一种组织能力的体现。”
“对于这种能力，克劳士比先生称之为质量管理成熟度，用1~5分来衡量。”
“得1分的企业有一个共同特点，就是产品质量问题多，公司管理乱，没有流程，制度也很少。”
“当然，也没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，因为他对质量的要求就是能过得去，不要做得太差。”
“不过，在这种公司里，纸面上的质量目标也是有的，但它仅仅是为了应付审核，挂在墙上供客户参观用的，不是真正意义上的质量目标。”
“产品质量出了问题，最高管理者会将责任推给质量部门，指责质量部门工作不力，否认自己应该对此负主要责任，克劳士比将企业的这一阶段定义为不确定期。”
“得2分的企业比较重视质量，公司有质量目标，也为之付出了努力，但是由于最高管理者未能正确地理解质量，不知道如何才能把质量做好，导致公司质量状况不佳，克劳士比将之定义为觉醒期。”
“经过我对数十家中小企业的观察和总结，我发现，从不确定期到觉醒期，最大的差距，就是公司最高管理者在面对质量、成本、交付互相冲突时的态度。”
“事实上，没有哪家公司不希望把质量做好，只是前者把成本、交付这些数量性的东西放在第一位，后者把质量作为一种底线。”
“也就是说，发给客户的产品，首先必须保证质量是满足要求的，在此基础上再谈成本和交付。”
“美国有个质量大师戴明，对日本质量帮助很大，以他的名字命名的‘戴明质量奖’，至今仍是日本质量管理的最高荣誉。”
“戴明针对质量改进，提出了著名的十四要点，其中有一条，就是企业要采用新观念，让质量成为企业的信仰。”
“事实上，质量提高的结果，到底会提升企业收益，还是增加了企业的成本，在短期内是很难计算清楚的，尤其对中小企业，没有质量成本系统核算，就更难算清楚这笔帐。”
“就算有这套核算系统，也没有办法准确核算每一个质量事故所带来的真正损失，因为质量事故给客户关系所造成的影响，是无法用成本来准确计算的。“
“因此，对于很多精明的老板来说，质量投入是看得见的成本，质量提高带来的好处往往算不清楚。”
“他们每次做质量方面的抉择时，考虑得最多的是得失，而不是原则。”
“不过对于我们这些质量人来说，一个好消息就是，目前社会上盈利能力良好，且能持续发发展的企业，其产品质量往往也是行业标杆。”
“随着全社会的消费升级，产品供应短缺的局面已不复存在，消费者越来越重视质量，低质低价的策略在中国越来越行不通了。”
“让质量成为企业的信仰，意味着质量合格是公司行事的准则。质量思维是0和1的选择，要么满足，要么不满足，与数量思维是完全不一样的。”
“对处于不确定期的企业而言，导致质量难做的另一原因，就是企业把质与量撕裂，质量部负责管质量，其它部门如生产、采购、研发等管数量，数量优先，质量其次。”
“在考察供应商时，我发现这类企业所表现出来的最大差异点，就是质量目标的树立。”
“质量很重要！几乎每个老板都会这样说。”
“没有哪个老板会公开承认自己不重视质量，更重视成本，如果他敢这样做，他的公司早就垮了。但是通过质量目标这个事，可以把他们的真实想法甄别出来。”
“处于不确定期的企业是没有目标的，而觉醒期的企业有真实的质量目标并为之付出努力。”
“你可不要小看这一点，要做到有质量目标，那就必须要有数据统计，有分析汇总，有会议检讨，有跟进落实。”
“对于小企业来说，做到这一点其实并不容易，公司必须花精力花成本才行。”
“而许多小公司，目前还没有摆脱生存危机，老板想得最多的，是明天的订单从何而来，这个月公司有没有赢利，能不能及时给员工发工资，其它的，他们未必会关注。”
说到这里，唐风深吸了一口气。
“但是，一家没有质量目标的企业，怎么可能把质量做好？企业没有目标，如同人没有目标一样，肯定会混日子。”
“我大学毕业那会儿，当过几年中学教师，每天干得最多的事就是打球下棋，几年下来，人都快废了，其中的原因也很简单，就是没有给自己定下一个明确的目标。”
“没有目标，当然就没有进步的动力。人如此，企业也是如此。”
“得3分的企业有质量目标，而且管理层对质量有了正确的认识，他们从内心真正认识到，公司质量状况不佳的原因是管理水平低、组织能力弱，自己应该对现状负责。”
“因此他们痛下决心，去行动，去改变这种状况，提升组织的能力，克劳士比将企业的这个阶段定义为启蒙期。”
“因此，从2分到3分，最大的区别在于，管理层对质量是否有正确的认识，以及是否将共识付诸行动。”
“从3分到4分，企业需要从过程管理层面来提升组织能力，让每位员工掌握正确的质量理念和工作方法，在工作中预防问题产生，克劳士比将企业的这一阶段定义为智慧期。”
“因此，从3分到4分，最大的区别在于公司管理层将关注的焦点，从产品缺陷转移到业务过程，专注于过程绩效和过程能力的提升。”
“从4分到5分，企业需要从工作质量层面来提升组织能力，确保事事一次做对，人人一次做对，包括公司的战略制定、投资决策、人员任用、流程设计等，克劳士比将之定义为确定期。”
“在质量界，有一个冰山理论，产品质量问题如同冰山上的那部分，可以看得到。”
“但是我们看不见的，冰山下的那部分，才是最重要的，那就是工作质量。”
“这个质量管理成熟度模型，对于质量改进为什么极为重要？因为企业处在不同的阶段，要采取的质量改进策略是完全不一样的。”
说到这里，唐风似乎又回到了十年前。
“十年前，我离开EE这样一家跨国企业，进入深圳康利得这个中小型民企。”
“作为一个空降的质量总监，我想把大公司中成功的质量管理思路移值过来，一门心思在公司中推行过程管理，目标是预防问题产生。”
“希望通过这种方式，快速把质量搞上去。估计我的质量同行中，应该也有很多人与当时的我抱同一想法。”
“结果自然是碰得一鼻子灰，带头反对我的，是公司的董事长和总经理。”
“他们强调的是，质量部要盯住质量问题，不要让质量问题流出公司，从而产生客诉。”
“在他们眼中，质量部就是警察，质量总监就是警察局长。”
“只要这个警察局长够专业，警察们够卖力，就完全可以把罪犯抓干净，还给社会一个好的治安环境。”
“因此，当他们发现警察无法实现这一目标时，他们想到的第一件事，就是指责警察们工作不力，进而可能把警察局长换掉。”
“然后通过猎头公司，再找来一个更加专业和更加勤勉的警察局长，希望在他的带领下，社会治安能出现根本性的改变。”
“这是很多公司老板的思维定式，也是许多中国企业中质量难做、质量总监阵亡率高的根本原因！”
“但是他们有没有想过，如果一个国家治理不好，到处都是罪犯，警察怎么可能抓得过来？”
“在康利得公司，我和董事长、总经理关于质量改进的策略，争论了很多个来回。”
“我与他们的观点差异很大，我认为，解决质量问题的根本，是要铲除这种不断产生质量问题的土壤，靠质量部去盯去堵，如同拿我唐某人的身体去堵机枪眼，是做不到的。”
“最后的结果肯定是我这个质量总监阵亡，但是公司质量糟糕的局面改变不了。”
“而他们则认为，从根本上解决质量问题，实施预防策略，是公司三五年以后才能做的事情，现阶段我们是小公司，就得依靠盯住、堵住这种严防死守的方法来保证质量。”
“与他们交锋了一年多，我也挣扎了一年多，始终无力改变公司的质量状况。”
“那段时间真是煎熬啊，每天要面对客户的投诉、罚款，到处救火，接下来还要被老板和各个部门抱怨，年终时我发现，在公司中被处罚次数最多的，居然是我这个质量总监。”
“一句话，质量部的工作就是擦屁股、背黑锅、挨板子！”
“在不同的场合，面对着董事长和总经理，我多次告诉他们，质量的本质是管理，质量问题的背后是管理问题，每一个质量问题通过追溯，其产生原因都是我们某些个过程管理存在漏洞所致。”
“但是，他们的思想极其顽固，每次我都无法与他们达成共识，他们强调的仍然是两个字：‘盯住！’，质量改进当然毫无进展。”
“我是屡战屡败，屡败屡战！”
“直到最后一次，四川一家客户发来投诉，老板在电话中把我臭骂了一通，骂完后，要求我召集工厂的所有经理，召开质量检讨会，讨论如何盯住质量问题，以此来减少客诉。”
“他当时给我打电话时，怒气冲冲，到现在，我都清晰地记得当时他说的话。”
“这段公司的质量问题这么多，你作为公司的质量总监，是干什么吃的！到底是你能力有问题，还是你态度有问题？！”唐风学着康利得老板的口吻说。
妻子王玉笑了起来。
“这是当时他的原话，骂了我足足15分钟后，他让我周六在工厂召开质量检讨会，要求制造、采购、工程、质量、物流等各个部门的经理都要参会，主题只有一个：如何盯住质量问题？”
“在质量检讨会上，我豁了出去，发了一通飙，当时我指着董事长和总经理，问了他们一个问题。”
“我说，在我们康利得公司，不管是客户投诉，还是产品报废，或者来料不良，我们都把它戴个帽子，叫做质量问题。那好，谁能告诉我，什么是质量问题，为什么公司质量问题多，我这个质量总监就得挨骂？”
“此言一出，满堂皆惊，全场所有人都面面相觑。大家天天把质量问题挂在嘴边，以此来指责质量部工作不力，真被问到这个问题，没有一个人能答得上来。”
“我告诉大家，我们要按问题的源头和出处来定义问题，而不是把问题打包，放进‘质量问题’这个垃圾桶，然后转过头来指责质量部，让质量部对质量问题负责。”
“我当时斩钉截铁地说，研发部把电路设计错了，我们应该叫研发问题！”
“采购部买来的物料不能用，应该叫采购问题！”
“制造部的员工把产品做烂了，应该叫制造问题！”
“工程部把作业指导书写错了，导致产品出现不良，应该叫工程问题！”
“接着，我又反问大家，今天康利得公司这些所谓的‘质量问题’，有哪一个是质量部造成的？！”
“我当时的态度非常坚决，我对着全场所有人说，从来没有什么所谓的‘质量问题’，我们公司客户投诉多的根本原因只有四个字，管、理、混、乱！”
“要解决客诉，必须扭转管理思维，把过程管理做到位。”
“我指着老板说，我们公司最大的问题就是，最高管理者的管理思维跟不上形势的变化，具体表现就是崇尚人治，强调盯住，把质量和管理切割开，认为质量问题多就是质量部工作不到位。”
“一句话，公司质量问题多，主要就是老板你的问题！”
“如果你有不同意见，我们现在就讨论。”
“结果老板和总经理低下头来，承认他们的管理不当才是质量问题产生的主因。“
唐风说这话时，似乎又回到了几年前的那个会议现场。
“之前，董事长和总经理多次对我说：‘我怎么管公司与你怎么管质量无关，你只要盯好产线就行。’”
“从此以后，康利得公司的质量改进才进入正轨。”
“而我，也终于实现了把零缺陷理念落地的第一步。”
“从此以后，我用零缺陷过程管理方法，在工厂中对前加工、产品包装、测试等一个一个业务过程进行优化。”
“半年后，工厂的质量改进突飞猛进，因为经此一役，老板和总经理终于不再拖我的后腿了。”
“前些天，我去他们公司考察，发现他们现在的质量已经做得很好了，我的前同事们见到我都感叹，说当年我发的那通飙，才是康利得公司的质量转折点。”
“现在回过头来看，为什么在当时的康利得公司，没有办法推行过程管理，预防问题发生呢？”
“原因很简单，它当时处在不确定期这个阶段。对于质量，公司没有目标，也没有数据统计，董事长和总经理甚至懒得参加质量月会，他们对质量的要求，就是不要做得太差就行，当然做到什么程度才算是不太差，他们心中也没有一个具体的标准。”
“中国人有句古话，求其上，得其中，求其中，得其下。”
“他们这种低要求，带来的当然是低质量。”
“管理层对于质量也没有共识，不知道如何彻底改变公司的质量状况，也不明白在质量改进这个过程中，他们自己应该扮演什么角色。”
“因此，对于这种企业，作为公司的质量总监，应该引导公司领导认识质量的重要性，从而树立质量目标，并帮助公司管理层理解质量，达成共识。”
“在这些问题没有解决之前，想要实现三级跳，一下子从1分的不确定期，跨越到4分的智慧期，通过推行预防来解决质量问题，想法很好但却不现实。”
“因此，我认为，像我这样一个空降的质量总监，进入康利得公司后，迟迟不能打开局面的主要原因，还是因为我的能力不足，对质量的理解不够深刻，导致自己走了一年多的弯路。”
“一句话，我才是问题的根源，当时我的能力，的确不足以解决康利得公司面临的问题。”
停了一下，唐风又说：
“对于一家处于不确定期的公司来说，制定明确的质量目标，并让管理层正确地认识质量，明白质量对于公司经营的意义，认清作为公司的领导，他自己应该扮演的角色，这些很困难但至关重要，除此之外，其它一切工作都是救火，无法解决根本性的问题。”
“这么多年来，我与许多中小型企业打过交道，我感觉中国至少有百分之八十以上的企业，目前正处在这个阶段。“
“从宏观的层面来看，质量改进的本质就是不断提升组织能力，从1分到5分不断爬升的一个过程。”
“在这个过程中，最重要的因素就是领导作用。”
“质量管理作为一种组织能力，其建设的责任当然来自于以最高管理者为代表的全体管理者，然后再分解到每一位员工。
“这是我从事质量工作20年来，最大的一个体会。”
“当然，很多企业可能永远停留在1分这样一个水平，因为其老板和主要管理层对于质量的认识从来就没有过突破。”
“基于质量管理成熟度模型，我在爱毕生公司的质量改进工作极为顺利。”
“两年多来，没有一个人因为客诉等质量事故，指责质量部工作不力。”“因为从老板到普通员工，大家都明白了质量问题是如何产生的，也知道自己应该如何做工作，才能避免质量问题产生。”
“与之相对应的，就是公司的质量损失费用从2018年的近3000万元，下降到2020年的600多万元，质量损失费用下降了75%以上。”
“你别看这个数字高，但相对于数十亿的销售额来说，其实比率并不高。”
“当然，公司仍然还有很大的改进空间，2021年我的目标是在2020年的基础上，继续降低50%以上。”
“另外，这几年，我用这种方法去辅导供应商，帮助他们提升质量管理水平，我司物料的批次性上线不合格率，2018年是1.2%，2019年是0.63%，2020年下降到0.3%。”
“供应商给爱毕生公司造成的质量成本损失，从2019年的1400多万元，快速下降到2020年的200万元左右。”
“公司上下，对于质量部的态度也发生了根本性的改变，把质量部当成一个帮助他们达成目标的部门。”
“在2020年3季度的一级部门绩效评比中，质量部获得第一名。”
“在上周举行的年终评比中，质量部获得最强助攻团队奖。”
“能在近20个平台部门中脱颖而出，这也充分反映了公司领导对我们质量部工作业绩的认可。”
“每次我和采购部的王总监出去，他都对供应商的老板说，我请唐总来，是帮助我们采购部辅导供应商的，我们质量部的要求就是我的要求。”
“因为在爱毕生公司，采购部是来料质量的第一责任人。”
“从事质量工作近二十年，在爱毕生公司这两年，是我最轻松和最有成就感的两年，我对质量和零缺陷的理解也更上了一层楼。”
王玉有点奇怪，问：“你说的这些，与我们在惠州买这套房子有什么关系呢？”
“如果我们在惠州没有房子，我就很可能不会空降到爱毕生，担任它这个质量总监，当然对零缺陷的理解也达不到今天这种水平。”
“能力的提升是需要环境来磨练的。”
“以前我在零缺陷管理中国学院时，有一次同事和我开玩笑，说在质量咨询行业，有两派，一为学院派，以研究理论为主。另一为实践派，主张从实践中总结经验。”
“同行贬低我们，称我们为学院派，主要原因是学院当时的主要业务是培训，咨询项目相对较少。”
“不过这几年，学院大力推进质量咨询业务，将零缺陷理论与中国企业的实践相结合，输出了许多成功案例。”
“现在看来，我算是混进学院派中的实践派，2000年进入质量管理行业，我在辉圣和EE这样的大公司中，干了一年的质量工程师，两年的产品检验经理，后来又当了四年多的工厂厂长和一年多的项目总监后，再调过头来担任供应链质量总监。”
“从供应链质量总监岗位上离职后，又干了一年多的咨询顾问，接下来又干了三家民企的质量总监。”
“在中国质量界，有我这么丰富经历的人应该不多。”
“2008年，我与零缺陷管理中国学院的杨老师认识，兼职担任他们学院的咨询顾问，学到了很多零缺陷管理的理论知识，这12年来，在康利得、赛德美、爱毕生三家民企中，我把这些理论用来解决实际问题，也遇到了很多疑难问题，这些都让我不断地思考。”
“到今天，我自认为把零缺陷管理的理论体系终于彻底搞明白了，也越来越景仰克劳士比先生，这套理论的确简单、实用。”
“猛将都是打出来的！”唐风有些感叹。
看着海浪，吹着海风，几年来的经历如同电影一般，一幕幕地出现在眼前。
质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈？
基于质量管理成熟度模型，快速给企业定位，帮助管理层正确认识质量，通过自上而下的意识和文化变革，提升企业的过程管理能力。
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