质量经理的一天 4.24
今天的工作是很较繁忙的，有个客户的QC部门来拜防我们的试验室，大客人验货，内部的会议一大堆的事情。
虽然不需要我去一一跟进，但需要自己做较多的决定，给你的团队下指令去完成所有的任务。
任何的时候，任何的工作都需要一个团队与你带领的团队去完成；所以如何驾奴你部门的人，与你部门相关的人是非常重要的，也是非常有学问的一件事情。即使你能力再强，有三头六臂也无法处理那么多的部门内的事务。所以建立一个高效的团队是我们每一个部门负责人首要的工作。它直接体现在以后的日常管理工作中。
在一个公司的任何一个部门的领导，如果要让部门下的人服从你，忠心地为你服务，做事。首先你的做的事情是需的公正的。对事不对人，这点相当的重要，无论是你带来的人，或是自己提拔的人，或是公司原有的老巨子。
以前在培训绿带的时候，有一节课就是专门讲解的是如何组建一个高效的团队，成立或是融入一个团队他必须经历五个阶段
组建（Forming) 冲突 (Storming) 统一（Norming) 进展（Performing) 终止（Adjourming)
来到这家公司已经快两年了，是一名空降的部门领导，来到一个企业文化不太高的，面临下面都是做了在工厂做了十多的部门主管，生产部门也是错综复杂的。刚来的时候，所有人的眼睛都在看，看我如何的表现。我首先要做的是如何融入到这个团队。我是从纯外资企业过来的，来到这时感觉就像中国闭关自守十年一年，观念陈旧，思想固步自封。想立足，必须要得到老板的认可，必须在一定的程度上做出改善。如果单单靠我自己一个人来是绝对不可能的事情。没有自己的人，完全是被孤立的，想用重金（加工资）也是不可能的。因为还没有得到老板的信任是完全不可能的。再说人家也精得很，不一定相信你的到来能够立足脚根。
要做的第一件事情，冼脑，给你的上司， 你的对手，你的下属冼脑，让他们接受你的改变能为他们带来效益，然后抱着一种破釜沉舟的一种想法去做。一个月内做了很多，得不到支持，我觉得要镇住员工，必须得镇住中层管理人员。所以一个月内我面对整个车间大骂了不听话，不作为的主管。当作其它部门经理的面，严厉批评过自己的部门主管，当然是自己有道理的事情。不是纯碎的骂街那种，以事实为依据的，让他们觉得有工作的压力存在。所以第一步需要将你的小团队，或是公司的大团队消除所有的冲突。
做了一番事情就是需要主管去支持并能完成的事情后，需要的是给主管们一些回报，觉得他们的付出是有回报的。当然也是自己的成绩也改善得到上司老板的认何的时候，改革的阵痛是无处不在的，当我需要面临改善第三家工厂的时候，下面的主管煽动员工罢工，或是以黑社会威胁等方式来阻扰我的改革，一直以公平，公正及先进的外企业先进的观念得到了前部下门或其它部门经理，老板的认何的时候，无限的支持。结果是对手败下阵来；一年以后，以前的三分厂的管理人员基本被我全部更换过，当然不是我自己介结过来的，而是经过我的合并与人力资源共享后将差的人员淘汰出去。
第二就是需要让下属或是你的上司，或你的协同部门，清楚你需要做的工作，你所做的改善需要达到一个什么样的目的与效果。上司的理解，下属的支持，协同部门的配合同等重要。如果你在不同企业工作几年你就会十分清楚他们的重要性。
看到生产部门的总监，喜欢明哲保身，对待员工的徇私舞弊作风不闻不问，对员工的错误，不加以批评与纠正，而是以对方找理由借口，试问如何引导改善生产的效率与损耗。如果是胆小怕事，对于属下的错误不能指出并严厉批评，是新的企业中生存。这是我今天听到下属最多的是生产部门的主管与管理层不负责任，与无能而引发自己对本部门管理工作的一些回忆与想法。
我喜欢看亮剑，它也讲了如何成为一个好的领导的许多道理。一个好的领导就能带领团队向好的方式发展，当一个认识不深，能力不强的领导带领的团队就会经常吃败仗。
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虽然不需要我去一一跟进，但需要自己做较多的决定，给你的团队下指令去完成所有的任务。
任何的时候，任何的工作都需要一个团队与你带领的团队去完成；所以如何驾奴你部门的人，与你部门相关的人是非常重要的，也是非常有学问的一件事情。即使你能力再强，有三头六臂也无法处理那么多的部门内的事务。所以建立一个高效的团队是我们每一个部门负责人首要的工作。它直接体现在以后的日常管理工作中。
在一个公司的任何一个部门的领导，如果要让部门下的人服从你，忠心地为你服务，做事。首先你的做的事情是需的公正的。对事不对人，这点相当的重要，无论是你带来的人，或是自己提拔的人，或是公司原有的老巨子。
以前在培训绿带的时候，有一节课就是专门讲解的是如何组建一个高效的团队，成立或是融入一个团队他必须经历五个阶段
组建（Forming) 冲突 (Storming) 统一（Norming) 进展（Performing) 终止（Adjourming)
来到这家公司已经快两年了，是一名空降的部门领导，来到一个企业文化不太高的，面临下面都是做了在工厂做了十多的部门主管，生产部门也是错综复杂的。刚来的时候，所有人的眼睛都在看，看我如何的表现。我首先要做的是如何融入到这个团队。我是从纯外资企业过来的，来到这时感觉就像中国闭关自守十年一年，观念陈旧，思想固步自封。想立足，必须要得到老板的认可，必须在一定的程度上做出改善。如果单单靠我自己一个人来是绝对不可能的事情。没有自己的人，完全是被孤立的，想用重金（加工资）也是不可能的。因为还没有得到老板的信任是完全不可能的。再说人家也精得很，不一定相信你的到来能够立足脚根。
要做的第一件事情，冼脑，给你的上司， 你的对手，你的下属冼脑，让他们接受你的改变能为他们带来效益，然后抱着一种破釜沉舟的一种想法去做。一个月内做了很多，得不到支持，我觉得要镇住员工，必须得镇住中层管理人员。所以一个月内我面对整个车间大骂了不听话，不作为的主管。当作其它部门经理的面，严厉批评过自己的部门主管，当然是自己有道理的事情。不是纯碎的骂街那种，以事实为依据的，让他们觉得有工作的压力存在。所以第一步需要将你的小团队，或是公司的大团队消除所有的冲突。
做了一番事情就是需要主管去支持并能完成的事情后，需要的是给主管们一些回报，觉得他们的付出是有回报的。当然也是自己的成绩也改善得到上司老板的认何的时候，改革的阵痛是无处不在的，当我需要面临改善第三家工厂的时候，下面的主管煽动员工罢工，或是以黑社会威胁等方式来阻扰我的改革，一直以公平，公正及先进的外企业先进的观念得到了前部下门或其它部门经理，老板的认何的时候，无限的支持。结果是对手败下阵来；一年以后，以前的三分厂的管理人员基本被我全部更换过，当然不是我自己介结过来的，而是经过我的合并与人力资源共享后将差的人员淘汰出去。
第二就是需要让下属或是你的上司，或你的协同部门，清楚你需要做的工作，你所做的改善需要达到一个什么样的目的与效果。上司的理解，下属的支持，协同部门的配合同等重要。如果你在不同企业工作几年你就会十分清楚他们的重要性。
看到生产部门的总监，喜欢明哲保身，对待员工的徇私舞弊作风不闻不问，对员工的错误，不加以批评与纠正，而是以对方找理由借口，试问如何引导改善生产的效率与损耗。如果是胆小怕事，对于属下的错误不能指出并严厉批评，是新的企业中生存。这是我今天听到下属最多的是生产部门的主管与管理层不负责任，与无能而引发自己对本部门管理工作的一些回忆与想法。
我喜欢看亮剑，它也讲了如何成为一个好的领导的许多道理。一个好的领导就能带领团队向好的方式发展，当一个认识不深，能力不强的领导带领的团队就会经常吃败仗。
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MBA质量经理案例分析（看了有什么感受呢？）
今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。
质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？ 蒸蒸日上 质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。 为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。 在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！ 同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。 到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(British Standards Institution英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。 不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。 在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。 已罪的羔羊—杨经理 还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。 在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(Output Quality Control出货品质控制)的监控层面上。 客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！ 显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。 别了，牛经理 牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。 不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。 当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。 令人失望的是，上述两点，牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。 没有纠正预防行动单，反而奇怪。 更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。” 这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。 因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。 我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。 客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。 因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。 看来，牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。那么，新的质量经理又该如何去找呢？上网招聘、登报、熟人推荐、猎头？或者同时进行？需要在什么时间到位呢？我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢？不管怎样，新的质量经理7月底前必须就位。 [实践]蔡西明 美的集团六西格玛黑带 企业一把手要对产品质量负总责 一年换三个质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。 看完案例，立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动，且久久挥之不去。案例本身内容丰富、表达顺畅、逻辑缜密，可以看得出，该企业的质量问题危机四伏，十万火急。 细究起来，一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。 对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本(低于社会平均成本即可)，情况也可以得到改观。但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。 谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上，显然背离了全面质量管理的原则。企业虽然获得了ISO9000质量体系认证，但也仅仅相当于学生考试得60分，刚及格；虽然产品获得CC、UL和VDE认证，也只能表明产品符合安全要求，这是市场对产品的基本要求。仅仅拥有这些认证，不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。 全面质量管理的八项原则中的第一条是：以顾客为中心，顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三条是：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。这三条做不好，其它五条做得再好，也没有意义。 本案例中，谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多)：“禁止签发让步接收单可能带来三个问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。” 很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理，表面是质量经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“(如果)牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。 常言道“质量是企业的生命”，总经理最应该关注质量，俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。值得庆幸的是，本案例的总经理为质量问题感到极大地不安，反映出他非常重视质量问题，这又是一个良好的开端。 “天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。 方案一：总经理亲自挂帅，成立质量攻关小组，解决以下问题 立即组织与客户沟通，让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决。 检讨ISO9001质量体系的有效性，评价指标有： ◎ 公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进； ◎ 从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开，如若不是，请立即完善； ◎ 与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，如若不是，请立即增加； ◎ 程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。 检讨各部门对质量体系的执行情况，评价指标有： ◎ 各部门负责人掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。 ◎ 各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。 ◎ 直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训 /操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。 组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商。 方案二：总经理授权管理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。 关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。 [启示]吕本富 中科院研究生院管理学院教授、副院长 质量控制应提前准备 公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。 本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。 该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。 在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。 2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？ 该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。 到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。 所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。 那么，该公司到底需要解决哪些质量问题？ 首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。” 其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。 再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系，一劳永逸地解决质量问题。很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。 解决问题的办法也非常简单：一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。
招不到人，不能总是责怪人力资源部 经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系，最终将曲高和寡 乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。 澄清根本问题是关键 具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量管理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管理体系，并将之落到实处。 招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系，包括质量数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。 因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。 要清晰地描述质量经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源管理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述质量体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。 因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。 使用人力资源管理手段，但不依赖 只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。 对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。 主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。 一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、 二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。 确定职位要求后，接下来就是人力资源管理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。 在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量管理、 ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。 因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。 因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。 “造势”才能“成事” 最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻认识到质量体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境，配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。 如果高管只是找一个质量经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那质量工作将永远无法改善，质量经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。 一个良好的质量管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。 “一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的质量管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理。 收起阅读 »
质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？ 蒸蒸日上 质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。 为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。 在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！ 同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。 到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(British Standards Institution英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。 不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。 在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。 已罪的羔羊—杨经理 还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。 在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(Output Quality Control出货品质控制)的监控层面上。 客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！ 显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。 别了，牛经理 牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。 不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。 当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。 令人失望的是，上述两点，牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。 没有纠正预防行动单，反而奇怪。 更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。” 这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。 因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。 我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。 客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。 因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。 看来，牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。那么，新的质量经理又该如何去找呢？上网招聘、登报、熟人推荐、猎头？或者同时进行？需要在什么时间到位呢？我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢？不管怎样，新的质量经理7月底前必须就位。 [实践]蔡西明 美的集团六西格玛黑带 企业一把手要对产品质量负总责 一年换三个质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。 看完案例，立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动，且久久挥之不去。案例本身内容丰富、表达顺畅、逻辑缜密，可以看得出，该企业的质量问题危机四伏，十万火急。 细究起来，一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。 对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本(低于社会平均成本即可)，情况也可以得到改观。但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。 谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上，显然背离了全面质量管理的原则。企业虽然获得了ISO9000质量体系认证，但也仅仅相当于学生考试得60分，刚及格；虽然产品获得CC、UL和VDE认证，也只能表明产品符合安全要求，这是市场对产品的基本要求。仅仅拥有这些认证，不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。 全面质量管理的八项原则中的第一条是：以顾客为中心，顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三条是：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。这三条做不好，其它五条做得再好，也没有意义。 本案例中，谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多)：“禁止签发让步接收单可能带来三个问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。” 很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理，表面是质量经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“(如果)牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。 常言道“质量是企业的生命”，总经理最应该关注质量，俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。值得庆幸的是，本案例的总经理为质量问题感到极大地不安，反映出他非常重视质量问题，这又是一个良好的开端。 “天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。 方案一：总经理亲自挂帅，成立质量攻关小组，解决以下问题 立即组织与客户沟通，让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决。 检讨ISO9001质量体系的有效性，评价指标有： ◎ 公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进； ◎ 从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开，如若不是，请立即完善； ◎ 与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，如若不是，请立即增加； ◎ 程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。 检讨各部门对质量体系的执行情况，评价指标有： ◎ 各部门负责人掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。 ◎ 各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。 ◎ 直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训 /操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。 组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商。 方案二：总经理授权管理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。 关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。 [启示]吕本富 中科院研究生院管理学院教授、副院长 质量控制应提前准备 公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。 本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。 该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。 在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。 2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？ 该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。 到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。 所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。 那么，该公司到底需要解决哪些质量问题？ 首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。” 其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。 再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系，一劳永逸地解决质量问题。很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。 解决问题的办法也非常简单：一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。
招不到人，不能总是责怪人力资源部 经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系，最终将曲高和寡 乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。 澄清根本问题是关键 具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量管理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管理体系，并将之落到实处。 招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系，包括质量数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。 因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。 要清晰地描述质量经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源管理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述质量体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。 因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。 使用人力资源管理手段，但不依赖 只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。 对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。 主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。 一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、 二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。 确定职位要求后，接下来就是人力资源管理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。 在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量管理、 ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。 因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。 因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。 “造势”才能“成事” 最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻认识到质量体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境，配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。 如果高管只是找一个质量经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那质量工作将永远无法改善，质量经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。 一个良好的质量管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。 “一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的质量管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理。 收起阅读 »
职业方向-让质量增值
一个关系不错的同事近日得到提升。一次聊天中他讲了其间的一个小插曲。当时有三个职位让他选择，其中之一是质量，关于此他如此回答老板：No，质量是辅助部门，不增值，难以占到主导。
由此引起我对质量这一职业方向的思考。想想这几年的职业经历，都是在质量这一行。以后如何发展，倒是真还没有仔细的考虑过。想想几任领导的经历，看看坛子里同行的抱怨，这个行业大家都是干的比较累。再看看目前的处境，确有几分凄凉的感觉。
实际上，为什么质量这一行会有那么多人叫苦连天，确实与质量这个专业的性质有很大的关系。质量部门的存在本身是不增值的，反而增加了成本；质量是为其他部门，特别是生产部门服务的，在运作这个团队里，应该为生产马首是瞻；还有一点是质量从业人员的素质和能力对于质量的地位有直接的影响，工作方式、专业技能、沟通能力、解决问题的能力等等；最后才是老板对质量的态度，可以说是前面几项决定了老板的态度，当然，老板的素质也是一个方面。
所以，要想在质量方面有所建树，一定是你这个人所做的事情能否叫好又叫座，唯一的方法是一定要使自己所做的事情对公司、对自己都是增值的，起码花费很少，收效很大。而具体怎么来做，就看个人自己了。 收起阅读 »
由此引起我对质量这一职业方向的思考。想想这几年的职业经历，都是在质量这一行。以后如何发展，倒是真还没有仔细的考虑过。想想几任领导的经历，看看坛子里同行的抱怨，这个行业大家都是干的比较累。再看看目前的处境，确有几分凄凉的感觉。
实际上，为什么质量这一行会有那么多人叫苦连天，确实与质量这个专业的性质有很大的关系。质量部门的存在本身是不增值的，反而增加了成本；质量是为其他部门，特别是生产部门服务的，在运作这个团队里，应该为生产马首是瞻；还有一点是质量从业人员的素质和能力对于质量的地位有直接的影响，工作方式、专业技能、沟通能力、解决问题的能力等等；最后才是老板对质量的态度，可以说是前面几项决定了老板的态度，当然，老板的素质也是一个方面。
所以，要想在质量方面有所建树，一定是你这个人所做的事情能否叫好又叫座，唯一的方法是一定要使自己所做的事情对公司、对自己都是增值的，起码花费很少，收效很大。而具体怎么来做，就看个人自己了。 收起阅读 »
如何在中小企业进行人力资源规划
如何在中小企业进行人力资源规划
中小企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才断档，人才引不进来、留不住等现象，限制了企业的发展速度，同时企业丧失了很多发展机会，难怪连联想的刘传志都说（大意）：“我只有那方面的人，才去从事那方面的事！”因此，在中小企业中进行人力资源规划工作，使公司的人力资源工作有的放矢的进行，跟上企业发展的需要，是年底各人力资源工作者和总经理进行年度规划工作的当务之急。 那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。 中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段： 第一阶段：公司战略澄清 战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。 第二阶段：内部人力资源现状分析 在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等； 第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析 结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。 第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划 根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。 第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施 在通过公司的人力资源规划体系后，接下来很重要的工作在于人力资源部要配合规划的要求，制定相关“选、育、用、留”的政策来满足人力规划的需要。人力资源规划是否能落到实处，还需要人力资源工作者如何更好的运用一些战术策略，达到要求。关于人力资源的各个模块的战术策略，本文不做探讨。 人力资源规划属于管理职能中的计划层次的工作，可能很多人认为比较“虚”，做不做无所谓。但是我在实际工作开展中发现：“有计划才能不忙，有原则就能不乱！”作为一个中小企业的人力资源工作者，严谨的人力资源的规划工作对于在公司开展人力资源工作起到提纲契领的作用。 收起阅读 »
中小企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才断档，人才引不进来、留不住等现象，限制了企业的发展速度，同时企业丧失了很多发展机会，难怪连联想的刘传志都说（大意）：“我只有那方面的人，才去从事那方面的事！”因此，在中小企业中进行人力资源规划工作，使公司的人力资源工作有的放矢的进行，跟上企业发展的需要，是年底各人力资源工作者和总经理进行年度规划工作的当务之急。 那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。 中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段： 第一阶段：公司战略澄清 战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。 第二阶段：内部人力资源现状分析 在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等； 第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析 结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。 第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划 根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。 第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施 在通过公司的人力资源规划体系后，接下来很重要的工作在于人力资源部要配合规划的要求，制定相关“选、育、用、留”的政策来满足人力规划的需要。人力资源规划是否能落到实处，还需要人力资源工作者如何更好的运用一些战术策略，达到要求。关于人力资源的各个模块的战术策略，本文不做探讨。 人力资源规划属于管理职能中的计划层次的工作，可能很多人认为比较“虚”，做不做无所谓。但是我在实际工作开展中发现：“有计划才能不忙，有原则就能不乱！”作为一个中小企业的人力资源工作者，严谨的人力资源的规划工作对于在公司开展人力资源工作起到提纲契领的作用。 收起阅读 »
资格认证报考条件（人力资源、物流师、秘书、营销师、广告设计师）
企业人力资源管理人员鉴定（考试）报考条件
一、人力资源管理员报名资格：（具备以下条件之一者）
1.具有大专学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
2.具有大专学历，连续从事本职业工作2年以上。
3.具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
4.具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。
二、助理人力资源管理师报名资格：（具备以下条件之一者）
1.取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准时数，并取得毕（结）业证书。
2.具有本职业或相关专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定学时，并取得毕(结)业证书。
3.具有大学本科学历（含同等学历），连续从事本职业工作1年以上，经本职业助理人力资源管理师培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
4.具有大专学历，连续从事本职业工作3年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
5.具有大专学历，连续从事本职业工作4年以上。
6.具有高中、中专学历，连续从事本职业工作7年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
7.具有高中、中专学历，连续从事本专业工作8年以上。
三、人力资源管理师报名资格：（具备以下条件之一者）
1.取得助理人力资源管理师职业资格证书后，从事本职工作3年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时，并取得毕(结)业证书者。
2.具有博士学位(含同等学历)，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
3.具有硕士学位(含同等学历)，从事本职业工作3年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
4.具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作6年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
5.具有大专学历，从事本职业工作8年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
6.从事本职业工作10年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
四、高级人力资源管理师：（具备以下条件之一者）
1.取得人力资源管理师职业资格证书后，从事本职工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
2.具有博士学位(含同等学历)，从事本职业工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
3.具有硕士学位（含同等学历），从事本职业工作6年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
4.具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作9年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
物流师国家职业资格鉴定（考试）报考条件
一、物流员：（具备以下条件之一者）
1.取得相关职业初级职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业物流员级职业培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2.连续从事本职业或相关职业工作5年以上。
3.取得经劳动保障行政部门审核认定的、以中级技能为培养目标的中等职业学校本职业（专业）毕业证书。
二、助理物流师：（具备以下条件之一者）
1.取得本职业物流员职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业助理物流师职业培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2.取得高级技工学校或经劳动保障行政部门审核认定的、以高级技能为培养目标的高等职业学校本职业(专业)毕业证书。
3.具有本专业及相关专业大专以上学历，连续从事本职业工作１年以上。
4.具有大学本科以上学历，连续从事本职业工作3年以上。
三、物流师 ：（具备以下条件之一者）
1.取得本职业助理物流师职业资格证书后，连续从事本职业工作３年以上，经本职业物流师级职业培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2.具有本专业及相关专业大学本科及以上学历，连续从事本职业工作３年以上。
营销师国家职业资格鉴定报考条件
一、中级推销员：（具备以下条件之一者）
一、人力资源管理员报名资格：（具备以下条件之一者）
1.具有大专学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
2.具有大专学历，连续从事本职业工作2年以上。
3.具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
4.具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。
二、助理人力资源管理师报名资格：（具备以下条件之一者）
1.取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准时数，并取得毕（结）业证书。
2.具有本职业或相关专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定学时，并取得毕(结)业证书。
3.具有大学本科学历（含同等学历），连续从事本职业工作1年以上，经本职业助理人力资源管理师培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
4.具有大专学历，连续从事本职业工作3年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
5.具有大专学历，连续从事本职业工作4年以上。
6.具有高中、中专学历，连续从事本职业工作7年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
7.具有高中、中专学历，连续从事本专业工作8年以上。
三、人力资源管理师报名资格：（具备以下条件之一者）
1.取得助理人力资源管理师职业资格证书后，从事本职工作3年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时，并取得毕(结)业证书者。
2.具有博士学位(含同等学历)，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
3.具有硕士学位(含同等学历)，从事本职业工作3年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
4.具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作6年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
5.具有大专学历，从事本职业工作8年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
6.从事本职业工作10年以上，经人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
四、高级人力资源管理师：（具备以下条件之一者）
1.取得人力资源管理师职业资格证书后，从事本职工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
2.具有博士学位(含同等学历)，从事本职业工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
3.具有硕士学位（含同等学历），从事本职业工作6年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
4.具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作9年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。
物流师国家职业资格鉴定（考试）报考条件
一、物流员：（具备以下条件之一者）
1.取得相关职业初级职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业物流员级职业培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2.连续从事本职业或相关职业工作5年以上。
3.取得经劳动保障行政部门审核认定的、以中级技能为培养目标的中等职业学校本职业（专业）毕业证书。
二、助理物流师：（具备以下条件之一者）
1.取得本职业物流员职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业助理物流师职业培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2.取得高级技工学校或经劳动保障行政部门审核认定的、以高级技能为培养目标的高等职业学校本职业(专业)毕业证书。
3.具有本专业及相关专业大专以上学历，连续从事本职业工作１年以上。
4.具有大学本科以上学历，连续从事本职业工作3年以上。
三、物流师 ：（具备以下条件之一者）
1.取得本职业助理物流师职业资格证书后，连续从事本职业工作３年以上，经本职业物流师级职业培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
2.具有本专业及相关专业大学本科及以上学历，连续从事本职业工作３年以上。
营销师国家职业资格鉴定报考条件
一、中级推销员：（具备以下条件之一者）
- 取得初级推销员职业资格证书后，从事推销工作2年以上并经本职业中级正规培训。
- 大学专科营销专业（含经济管理专业）毕业以上。
- 从事推销工作5年以上并经本职业中级正规培训。二、高级推销员：（具备以下条件之一者）
- 取得中级推销员职业资格证书后，并从事推销工作2年以上。
- 大学专科营销专业（合经济管理专业）毕业后并从事推销工作2年以上。
- 大学本科营销专业（合经济管理专业）毕业后并从事推销工作1年以上。
- 连续从事推销工作8年以上并经本职业高级正规培训。
- 取得推销员高级职业资格证书后，在本职业连续工作3年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
- 大学专科营销专业（含经济管理专业）毕业，在本职业连续工作4年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
- 大学本科营销专业（含经济管理专业）毕业，在本职业连续工作3年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
- 大学专科相关专业毕业，在本职业连续工作5年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
- 大学本科相关专业毕业，在本职业连续工作4年以上，经营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书
试谈质量人的特性
张晓东老师介绍过，做质量的大师以长寿的人很多， 朱兰104岁，戴明93岁，克劳士比75岁，田口玄一80岁高龄还在授课。究其原因，应该是心态平和和勤于学习，不断探索有关。为什么这么说哪？当你走上质量之路的时候，你会发现你无论是产品质量，过程质量，项目质量，系统质量，运营质量等等都不能用成功和失败来评价，甚至不能用好与差来评价，只有符合，充分，适应，有效，来衡量，总在持续改进，总在追求卓越，总在水平对比中，总要去发现和探索新的方法，更为科学的方法，总是不满足。
研发人员搞定了一个课题，技术人员攻克了一个技术难关，都可以夸耀这个功劳是自己的，可以一战成名。但是质量人员不行，有了功劳是大家的，没有各个部门，上下左右的各方协助，大力支持，并且深度参与，主动改进，你是无法取得一丝一毫的成绩的。你获得了功绩，马上就要想到要向各方致谢，甚至是退到幕后，把他人推倒领奖台前。否则，一旦在人们的心里产生疙瘩，你就麻烦大了，质量是全员的事，这是要牢记的，要有功不居，急流勇退。像杰克.韦尔奇，谁都晓得他把Sixsigma推导了新的高度上，但你稍微动一动脑子你就会发现，他的工作就是推动，起到领导作用，真正建立体系，开展改进活动，安排培训等等做这些具体事物的，甚至是整体策划，掌控战略实施的人是无名的。但一旦出了质量事故，出了问题，质量人难逃其咎，要首当其冲。有功要让，有过要扛，不会有成功，每天都如履薄冰，一个不小心就失败了，质量人必须有这样的心理准备，也必须有荣辱不惊，处乱不慌的平常心，还要有敢担当的责任心，不要奢望一飞冲天，只能脚踏实地，持续改进，要有耐心，要有恒心。
你若想获得像研发那样的个人成功，除非你一个人能把整个系统，过程的文件，记录全部包揽下来，为了获得证书而获得证书，那么这样的企业真的需要你吗，你做的是质量工作吗？在人家眼中你和刻章办证卖文凭的有多大区别？若一个卖假文凭的在你面前高喊“学历第一！”你是把他的话当成广告语，还是当做至理名言哪？
张老师说，石川馨嗜酒如命，每天从早喝到晚，他去世后，他的学生写了一本石川馨的语录，第一句就是“质量人要喝酒。”为什么石川大师会变成这样哪？这是因为在东方的文化中，特别是东亚文化圈中。酒桌是联络感情的重要场所，酒话是非正式沟通的重要环节。石川馨一辈子都在和一线的各种人员进行沟通，利用自己的个人魅力，影响力，对他人的行为施加影响，通过潜移默化的改变，让质量文化从酒桌，走进工厂，车间，现场，班组。张晓东讲到这里的时候强调，超强的沟通能力是质量人员必不可少的素质，个人魅力也是必须的。 质量工作的核心是人，方法论是其次的，工具是再次的，我现在所在公司就直接把QA划归和HR是一类，属于staff function，也就是人员管理职能。
质量管理是一个非常不成熟的学科，连基本概念，质量的定义，官方认同的就有N种，而且相互之间并无迭代关系。从你决定做质量人的第一天起，你就要意识到，你必须要不断学习，自己要对自己不断自评，自测，要持续改进，要走上一条学无止境的路，在学习的同时，你还要在实践过程中，不断归纳总结，找到属于自己的融会贯通的路来。你会发现质量大师，巨匠也不是什么都会，样样精通，而是精于一种或几种工具再结合自己总结出的理念，构建成属于自己的质量理论框架的知识体，方法都是相互借鉴的，如统计技术在30年代是大量用于风险管理，帕累托图是来自经济学，鱼骨图看起来似乎是儿童画，质量成本也没能逃出财务的框架。戴明除了十四点理论外，工具不过是抽样检验，控制图，戴明环，休哈特闻名的不过是控制图，费根鲍姆是TQM模式，石川馨除了QCC，就是“1、质量第一，2、面向消费者，3、下道工序是顾客，4、用数据、事实说话，5、尊重人的经营，6、机能管理。”这六点感触，朱兰，说到底也就是朱兰三部曲。田口玄一最逗，学品质工学的时候，老师讲过，他发明的在正交试验中看贡献度，被统计学者们批评了一辈子，这理论上讲不通呀，你怎样从数学上来证明？他老人家倒是好心态，反正这样做能解决问题，我不是搞数学的。但是任何一个泰斗级的人物，都有好学，博学的特点，都是能出口成章的人，都有说服他人的能力，也有通过数据来说话的能力。学习能力，感悟力，归纳总结的能力，践行能力，逻辑思维能力等这些恐怕也是做质量人必须要有的能力。
一旦你做质量工作，即便是QC员这样最最基础，质量圈最边缘，甚至说不清楚到底是属于质量还是往运营里画的职位，都会出现一对多博弈这样的复杂局面。在一对多的博弈中，没有绝对的强者，一的一方，稍有不慎就马失前蹄，总是处在剃刀边缘。球队成绩不好，可以更换主教练，还没见过把整个球队裁掉，把主教练留下，你主教练可以开除不符合你要求的队员，但队员也能合谋做掉主教练，做质量的要充分意识到这一点。但你不能因为怕这样的局面，而从关键的少数变成次要的多数，甚至是次要的少数，与世无争，与人无害。
质量往大了讲，是为了企业的未来，人类的幸福，做的是为企业战略实施构建平台，铺设道路，为了企业减少风险，提高效率，降低成本的工作，是为了中长期战略服务的。因此做质量的人目光需要放得长远一些，你不是为了某一批，某一件，某一个项目而工作的人，你做的是让企业至少在一段时间内保持一定水平的工作，要居安思危，毕竟卓越无止境的，持续改进是无尽头的。
质量人懂得运用统计工具，了解概率，但质量人不是赌徒，碰到那种以小博大，把风险别到裤腰的冒险家们要远离。你帮不了他，他要的是结果不是过程，要的是成绩而不是成长，你该做的人家不关心，你擅长的人家不需要，人家要的，恰恰是你的短处，你们要是能结合在一起，那才是乱点了鸳鸯谱。相传论语里有记载，有人问孔老夫子稼轩，务农的事儿，老夫子说‘爷不会！’。有所为，有所不为，知道自己是干什么的，这也是必须的素质。 收起阅读 »
十年质量路
来这家公司马上就一年了，在这个7月作出一个人生中一个重要的决定，离开珠三角，回到内地，开始新的工作和生活。2003年大学毕业，到现在整整十年，十年间有过失落，有过激情澎湃，当然更多的是波澜不惊。 十年间，从一个普通的VQC开始质量之路，3个月做到IPQC的组长；1年后做到一家港资工厂的品质主管，2年后公司搬走，离职出来再去人才市场，发现在港资等于自己荒废了将近3年，然后进入一家台资，从QE开始，虚心的跟随经理学习客诉异常处理，8D报告回复，FMEA，GR&R等等，开始了解PPAP的知识，再次证明自己做回主管。好景不长，因为太过劳累，回家休养然后在家乡一家资源型企业帮忙建立质量管理体系。本以为可以安定下来，当发现公司的发展重心不在工厂而是在矿山和地产后，毅然辞职。再次回到深圳，在一家行业龙头企业，在QSM职务上安逸的待了整整一年（离开后发现待了一年居然好像什么都没有做，）。受先前台湾经理的邀请，进入一家内资企业，期间学习工业工程，刚好在生产线带生产，现学现卖，通过对生产线人员的合理调配，在人员减少1/4的情况下，将产能提升25%，且实现稳定的质量和良率。由于品质经理离职，又接手品质，想刚接手时下属十几人中只有一个熟手，其他都是没有接触过质量的新人，通过自己的努力，三个月将接手第一个的退货数从26件降到4件。期间看到客户SQE仅仅因为英文强过自己，而拿着比自己高出近一半的薪水，愤而辞职，在新公司CQA的职务上练习英文。 记得第一次回复三洋电子的英文8D，居然没有被退件，突然发现自己英文也没有那么的差劲，只是缺乏勇气迈出第一步。一个月平均40-60件的投诉，就我加主管偶尔的协助，基本上每天就是白天出差，晚上回公司写报告。即便这样，还要腾出时间推动一些系列改善案的实施。因为时间不够，很多时候都是现场的QE帮忙分析自己整理成8D报告回复。但是，针对严重的重复发生的，一般都会自己去现场取证，亲自查找真因。让人不安的是，因为两个产品的短路（HDMI A TYPE线端短路的重复投诉，边料被带入HSG内，电测不出，而装配的主管和现场的QE都说机台没有任何的问题，而我利用半个小时待在机台上拍摄视频，然后慢速回放，发现切刀间隙大，边料切不断而被带入产品，加上电测机选型错误，几百K产品全部Hold重测，客户端产品换货；HDMI D TYPE短路，注塑缺胶加锡后锡渣与外壳短路，电测机测不出来，6家客户同时投诉，同样的装配的主管和现场QE自查没有发现问题，然后自己去生产线，一点一点的查，最后发现是电测机的牛角用错，点检样板不全没有发现，造成批量不良流出，其中有客户线材全部砍头，赔钱），逼走了装配的经理和自己的经理。 因为看不惯公司内部勾心斗角、拉帮结派的现象，在接到新的offer后离职，进入汽车零配件行业，开始PM兼AQP的工作，到现在将近一年的时间，熟悉了项目各阶段的管理（从kick off到确保产品的顺利量产），把TS16949弄得小懂，更重要的是英文更加的熟练。 月底就要离开这里，前往新的公司任生产部副总（负责生产和质量），也算实现了我们质量人的梦想。工作十年，每次到一家公司都会发现或多或少的问题，也许一厢情愿的建议改变不了公司现状，希望后面的平台能让我少犯一些曾经见过的错误，也希望能在新的岗位上做到将技术、管理和质量的完整的融合。在此也带几句话给刚入行或者感到迷茫的兄弟，遇事平静，不要被假象迷惑，拨开迷雾终可以见到真相，所有问题都是有解的，需要注意的是处理问题的方式和方法；每家公司都有自身的优点和不足，不能只会埋怨，要勇于担当，懂得学人之长更要懂得避人之短才能立于不败，工作如此，人生亦是如此。 更需要谢谢网络上素未谋面的朋友，谢谢你们在我困惑的时候给我的灵感和帮助。 收起阅读 »
质量管理体系认证审核的审核准则
质量管理体系认证审核的审核准则1.GB/T19001-2008标准规定的质量管理体系要求2.受审核方现行有效的质量管理体系文件3.适用于受审核方的产品和过程的法律法规
一个质量工程师面试的实录
早上起床没多久，接到一个电话，是ＸＸ先生吗？我是ＸＸ电子有限公司人力资源部徐小姐，你今天有空吗？我马上脱口而出地说上午没空，她说那下午２点到我公司面试好吗，好吧，那下午见．过２小时我说不好意思：徐小姐，下午我有点事，我还是中午过来看看吧！
１１点差１０分钟左右，我开着车漫不经心地来到ＸＸ电子有限公司，请问保安同志：我找你们公司徐小姐面试的，哦你左转上二楼可以找到我们徐部了，原来徐小姐是人力资源部部长，上了二楼前台有个美女坐着，见了我马上站起来：请问先生找谁，我说找你们徐部．哦徐部呀，稍等．．．接着走来一个脚穿高鞋卷发麻子脸的女人．哦我们又见面了，接着她就说起公司的发展历史和未来前途及目前公司需要的人才，她说：目前我们公司需要大量的各种人才，从员工到高层领导人都在招，我们的需求有积极的心态，有技术，有管理经验，需要稳步发展的人才，我们会根据人的性格，爱好，经验等安排一个合适的工作岗位，关于技术专业方面我叫我们的裴总和罗经理面试你，我只是现在才做人力资源的，以前我也是做品质出身和负责ＩＳＯ９０００的总经办工作．我们的裴和罗经理比较忙，你稍等一下我去叫下他们．
这就是我们的裴总，接着徐小姐就退出了现场．你好！裴总，握手，接着他就帮我倒了杯热水，谢谢！还是去我的办公室聊吧，随后就跟着他去制造中心总监办公室，请坐，谢谢！我们随便聊聊吧，先谈你多年对ＩＳＯ９０００的认识和对质量控制的心得吧，我说首先说大目标有两个：一个是提升企业的整体形象；再者是给客户带来实际的价值。不管质量管理体系增加什么、删除什么目的是围绕质量进行管理的一组相关联的文件，有组织、有程序、有计划、有目标的一套文件，关于质量控制就是对不同的部门用不同的方法进行控制：对质量部人员说；品质是控制出来的（如：ISO9000、QCC、QC手法、QFD等）对生产部人员说；品质是制造出来的（如：TPM、SPC等）对技术部人员说；品质是设计出来的（如：FMEA、FTA、PDPC等）对人事部人员说；品质是管理出来的（如：MBO等）对营销部人员说；品质是口碑出来的（如：VOC、6SIGMA）对采购部人员说；品质是利动出来的（如：ERP）对员工说；品质是习惯出来的（如：PDCA、5S等）对领导说；品质是全员参与出来的（如：TQC、TQM等）对我们的客户说；品质就是企业的生命（没有您们就没有我们）对全社会的人说；品质就是品牌（是一个民族的荣耀）裴总又接着说管理就是要将成本降到最低，效率提到最高。
的确可以看得出来你对品质有着深厚的、独特的见解，这样吧我这边就没什么问题，你再见见你的直接上司吧，他就是罗经理。罗经理走过来了，裴总接着说我来介绍一下：这就是你的罗经理，罗经理你好！罗经理拿起我给他们的简历，问了一个平庸而又复杂的问题：他说你认为质量最难管理是什么，我说质量最难的就是标准的制定、标准的评定、标准的判定这三定，他说非也，质量最难的是质和量的交量，他说目前很多企业都是有质没有量或者说是有量没有质。
我几乎明白罗经理的用意，他又说我们是想招一个懂技术又懂管理更懂质量的人才，最主要是他要听话，肯干，不怕加班的年轻有为的人才。
接着裴总就给了一张名片，说等我们商量后再联系你，此时办公室所有人都走光了１２点半了，我也回去吃饭了，谢谢你裴总。。。 收起阅读 »
１１点差１０分钟左右，我开着车漫不经心地来到ＸＸ电子有限公司，请问保安同志：我找你们公司徐小姐面试的，哦你左转上二楼可以找到我们徐部了，原来徐小姐是人力资源部部长，上了二楼前台有个美女坐着，见了我马上站起来：请问先生找谁，我说找你们徐部．哦徐部呀，稍等．．．接着走来一个脚穿高鞋卷发麻子脸的女人．哦我们又见面了，接着她就说起公司的发展历史和未来前途及目前公司需要的人才，她说：目前我们公司需要大量的各种人才，从员工到高层领导人都在招，我们的需求有积极的心态，有技术，有管理经验，需要稳步发展的人才，我们会根据人的性格，爱好，经验等安排一个合适的工作岗位，关于技术专业方面我叫我们的裴总和罗经理面试你，我只是现在才做人力资源的，以前我也是做品质出身和负责ＩＳＯ９０００的总经办工作．我们的裴和罗经理比较忙，你稍等一下我去叫下他们．
这就是我们的裴总，接着徐小姐就退出了现场．你好！裴总，握手，接着他就帮我倒了杯热水，谢谢！还是去我的办公室聊吧，随后就跟着他去制造中心总监办公室，请坐，谢谢！我们随便聊聊吧，先谈你多年对ＩＳＯ９０００的认识和对质量控制的心得吧，我说首先说大目标有两个：一个是提升企业的整体形象；再者是给客户带来实际的价值。不管质量管理体系增加什么、删除什么目的是围绕质量进行管理的一组相关联的文件，有组织、有程序、有计划、有目标的一套文件，关于质量控制就是对不同的部门用不同的方法进行控制：对质量部人员说；品质是控制出来的（如：ISO9000、QCC、QC手法、QFD等）对生产部人员说；品质是制造出来的（如：TPM、SPC等）对技术部人员说；品质是设计出来的（如：FMEA、FTA、PDPC等）对人事部人员说；品质是管理出来的（如：MBO等）对营销部人员说；品质是口碑出来的（如：VOC、6SIGMA）对采购部人员说；品质是利动出来的（如：ERP）对员工说；品质是习惯出来的（如：PDCA、5S等）对领导说；品质是全员参与出来的（如：TQC、TQM等）对我们的客户说；品质就是企业的生命（没有您们就没有我们）对全社会的人说；品质就是品牌（是一个民族的荣耀）裴总又接着说管理就是要将成本降到最低，效率提到最高。
的确可以看得出来你对品质有着深厚的、独特的见解，这样吧我这边就没什么问题，你再见见你的直接上司吧，他就是罗经理。罗经理走过来了，裴总接着说我来介绍一下：这就是你的罗经理，罗经理你好！罗经理拿起我给他们的简历，问了一个平庸而又复杂的问题：他说你认为质量最难管理是什么，我说质量最难的就是标准的制定、标准的评定、标准的判定这三定，他说非也，质量最难的是质和量的交量，他说目前很多企业都是有质没有量或者说是有量没有质。
我几乎明白罗经理的用意，他又说我们是想招一个懂技术又懂管理更懂质量的人才，最主要是他要听话，肯干，不怕加班的年轻有为的人才。
接着裴总就给了一张名片，说等我们商量后再联系你，此时办公室所有人都走光了１２点半了，我也回去吃饭了，谢谢你裴总。。。 收起阅读 »
今天在一家丹麦公司面试
今天去一家外企面试,是一家做医序的-----------
可能以后是我的老板的女老开始发问:
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
5.怎样维护你的8D数据库?
6.你原来的BOSS和UNDERLING 对你是怎样评价的?
7.你希望你以后的老板是怎样的一个人?
8.你怎样对SPC运用于你的工作?
9.你有什么问题?希望了解我们公司的什么?
接下来,HR的人又对我提问?
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
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6.你原来的BOSS和UNDERLING 对你是怎样评价的?
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8.你怎样对SPC运用于你的工作?
9.你有什么问题?希望了解我们公司的什么?
整个面试过程花了差不多三个小时,说得我口干舌燥,最后HR对我说:我们会在本周内通知你面试的结果,我彻底的晕了!!! 收起阅读 »
可能以后是我的老板的女老开始发问:
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
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1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
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人力资源外包
外包(outsourcing)，英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。人力资源外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。
人力资源外包概述
人力资源外包的定义
人力资源外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。
人力资源外包背景
随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。
人力资源外包的优势
近年来，人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮，正是基于这种管理形式它有如下优势：
帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力
提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率；
规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用；
降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用〈包含遣散费、退休金等〉及外围成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势。
避免大量投资于人才所带来的不确定风险。
简化流程，节省时间，提高员工满意度。
人力资源外包缘由
由于企业经营环境变得空前激烈，产品的更新换代越来越快，这样企业的经营风险也随之增大。不少过去“大而全”、“小而全”的企业很难适应这种变化，于是为了在竞争中取胜就出现了“人力资源外包”这一管理形式。
人力资源外包之所以在世界范围内兴起，具体说来主要源于以下几种动因：
一、人事外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。对企业来讲，从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为专营业主往往以较低的价格提供较佳的服务。
二、人事外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员，从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。
三、外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。PEO公司和"临时"雇员公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。
四、人事外包有助于企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是企业发展所面临的最大挑战。优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。
HR与人力资源外包
目前企业HR面临的挑战与人力资源外包具体优势分析
目前，人力资源外包已成为当今国际的一种流行趋势，适用于各个不同类型的企业。不论是对新成立的公司、处于高速发展阶段的公司还是对大中型的成熟企业，它都有其自身的独特优势：
企业所面临的挑战人力资源外包的优势
新成立的公司·“麻雀虽小，五脏俱全”。人事工作的项目和难度依旧，需要及时圆满地运行HR工作
·资金、人手和精力有限，且人事事务量相对较少，短期内企业无法考虑在人事上过多地投入只需要少量的费用，在最短的时间内，由熟练的人事操作人员专业而圆满地完成人事业务操作
快速发展的公司·公司新发展地区的人事政策和操作方式与总公司的有不少差异
·一时无法在各地增加人事方面的人手
·总部人事主管，不得不奔波在旅途，费时费力费钱·可选择在当地有分支机构的人才机构，方便人事管理
·对应一名服务专员，办理全国的企业人事工作
·免除差旅之苦
大中型成熟公司·现代企业和社会的发展对人事提出新的要求
·现代人事需要专注于企业策略发展和变革，凸显人事的重要性
·人事工作范围和胜任力出现新的变化，以适应日益激烈的竞争·提供全球最先进的人事运作经验、模式和技术
·人事社区为专业人事提供交流、学习和进步的平台
·帮助人事跨越自我，为企业更多增值
正因为人力资源外包可以使企业实现优势互补，专注于自身具有核心竞争力的项目和事务上，进一步赢得竞争优势，因而，大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。华润物流的胡经理说，他们人事部门本来只有一个人负责，人少事却很多。但“人力资源外包”后，只需给人才服务中心交费，那个费用要比给员工付工资抵几倍，而且可以减少人事上的纠纷。金鹰软件的宋经理也认为“人力资源外包”的推出给企业带来了方便。他说，他们公司有百把号人，公司的事比较多，没专门的人来管理这件事。他觉得人事外包后降低了企业人力成本，提高了企业的工作效率。
但是另一方面，也有一些企业对“人力资源外包”的某些优点提出了质疑。如广东星宝集团的人力总监赵珂女士在接受记者电话采访时就指出：“企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，才可以设置相关的培训课程，那么，这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，他是不可能设置到位的培训课程的”如果真能做到对公司以上情况了若指掌，此顾问就必须常驻企业，而且这个顾问也不能是想换就换，那么，这样的费用会比公司内部的HR工作者支付的更少吗？这些顾问会更可信，更可靠吗？企业为什么要把HR管理外包出去呢？完全是为了减轻HR工作者的压力吗？若真是这样，完全实现HR业务外包的时候，也是HR工作者失业的时候了。目前，能够选择外包的企业大都具有一定的规模与知名度，外包工作的费用自然不低。Michael认为：企业的目的是要尽可能地降低成本，追求利润。若企业选择的外包服务费用，并不亚于保留一个人力资源部，那么企业还会选择HR业务外包吗？
HR不同职能的外包需求分析
一般来说，人力资源管理的各项职能都可以外包。即企业既可以把包括招聘、考核、培训、薪酬等事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去，也可以将人力资源战略、人力资源规划等高难度、高专业化的职能外包出去。但事实上，不是人力资源管理的所有职能都适合外包。美国印第安纳大学的管理系教授斯考特·莱沃1998年1月-7月对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模式进行调查。调查对象是把一项以上人力资源管理职能外包的企业，其规模从员工不足100人的小企业到12000人的大型企业不等。调查发现人力资源管理的不同职能对企业的意义不同，外包程度也不同，其中工资发放、福利、培训是三种常见的外包职能，而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。同时调查中还发现，小企业中把工资发放和福利职能外包的比例较高。
对于这个问题，某大型外企的人力资源部经理MichaelHe也表示，虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化，但也不是全无选择性的，还是有许多因素需要考虑。从HR管理的五大块事务性工作（人员的聘用、培训与发展、薪酬福利、企业架构及岗位设置）来看，企业比较感兴趣的是：一是人员招聘。尤其是公司低层员工需求最多，也最繁杂，这种业务较适合外包，而企业需求的高层人员，如部门经理等招聘物色工作则外包给猎头公司，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻HR部门的运作费用，而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才；二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作；三是员工培训，等。
但是，把一些职能，诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去则是不可想象的。因为这些属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。再比如：企业为了增强自身的核心竞争力，提高员工的士气、解决员工的冲突和抱怨等特殊人力资源管理活动，最好是交由本公司的人力资源管理部门实施。
人力资源外包的制约因素
随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，“人力资源外包”这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，“人力资源外包”服务是否可行，还有其他的制约因素。
首先，目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，“人力资源外包”的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。
其次，“人力资源外包”的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约“人事外包”服务发展的一个因素；
第三，一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想"人力资源外包"能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。
第四，目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到“人力资源外包”服务的必要性和有效性。
第五，我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作，所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。
因此，尽管目前“人力资源外包”的发展势头如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。
人力资源外包后，HR人如何转型？
从目前来看，人力资源外包的发展大有星火燎原之势，于是很多人力资源工者开始担心这样一个问题：人力资源管理工作外包之后，人力资源工作者将何去何从？是要转行作外包工作呢还是到咨询业去发展？
事实上，人力资源外包只是起着一种“减压器”的作用。如前所述，正因为企业并不是全部把HR管理职能外包出去，而是有选择的外包将越来越常见。企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，让他们完成一些前期的或者例行的工作，而对其它一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的HR部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据有关调查显示，大部分人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度。
人力资源外包的存在，更多的意义在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面--专注于人力资源战略规划和开发，为企业人力资源增值，向更高境界发展。随着经济全球化的发展，企业竞争也日益激烈，而竞争的核心最终就是人才竞争，因此，人事部门无疑将成为企业决策者最重要的智囊团。就象日益发达的现代家庭生活中，什么家务工作都可以让工人或机器所替代完成，而家人、血缘关系所不可替代一样，人事部门永远都有存在的意义。只是HR部门的管理职能将会有所变化，即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源发展与管理。而这对从事人力资源管理的人员也提出了更高的要求，必须实现向以下几个角色的转变：一是企业的策略伙伴；二是文化和价值的塑造者；三是具有影响力的咨询提供者；此外，人力资源从业人员除了有专业上的深度外，还应该多增加自己的广度，略懂业务行销、资讯工程或其他等，从而能够扮演一个真正的企业伙伴，站在企业的战略高度来进行人力资源规划等人力资源工作。
人力资源外包前企业应自问的10个问题
当今人力资源管理体系和科技需求的复杂性都同时集中在一个组织上即IT部门，它们带领很多公司走上了业务流程外包的道路。但是获得成功并不是件容易的事情。管理者不仅必须要知道何时进行外包，还要明确知道如何最大程度的利用外包的优势。以下的10个问题是制造业领袖Naomi Bloom总结的组织在实行人力资源业务流程外包前应自问的10个问题。
实行外包的时机是否符合组织的业务需要？
如果外包能够建立起战略的优势，那它才是值得从事的。如果只是为了临时解决战术问题，比如，以降低收入为代价勉强升级核心人力资源管理系统，那么这种外包终将走向失败。
外包是否会提升绩效？
成功的外包行为将转化为服务，这会优于一个组织内部的自行操作。在外包之前重要的是要先问问外包如何提升绩效和为什么会提升绩效。
一个实行外包的组织如何在管理供应商关系过程中培养出色的人力资源多面手、专员和专家？
剩余的人力资源主管和经理们使用公制和其他衡量方法确保公司管理方式和公共关系良好并且达到业务目标。
组织如何了解和控制成本？
了解各外包组成部分的成本构成是必要的，特别是如果剩下的产品和服务合并在一起计算费用的时候
外包如何影响组织获得、合并或销售外围业务？
任何组织的结构性的变化都会创造新的挑战并且改变业务动态`。因此事先了解外包和组织结构的关系是极为明智的。
财务项目是否精确？
认真审查数字，特别是那些由卖方提供的数字，尝试发现没有事实依据的、过度单纯化的或仅仅是简单而易误解的数字。
如果业务条件改变是否有适当的保护措施？
确保被提议的合同在保护组织自身和外包提供者方面有相同的效力，你的业务会在3-5年内有很大改观。
业务流程外包的人文分歧在何处？经理和员工门会对这样的变化做和反应？他们会对新体系是支持还是反对？这些反映对成功实行外包的影响是什么？如果他们看到体系的巨变他们会罢工吗？
谁来管理项目的财政和绩效部分？
没有人员、流程和科技去衡量和管理外包行为，会诱发组织超支，影响内在潜力的发挥。将任务中的管理部分分解出去的最初目的是为了减少出现问题的几率。
是否有退身策略？
如果业务流程外包提供商没有达到组织的期望值，即使有可靠的服务级别协议，或者供应商和以前拒绝过他们（因为管理方式、道德规范、客户服务跟踪记录、技术、地理范围或其他因素）的公司做业务，那么不要忍受，而是要试图改变现状。
企业人力资源外包探析
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本文从外包的概念出发，提出企业人力资源外包产生的背景和优势，人力资源外包兴起的动因，对我国企业人力资源外包的制约因素进行分析，并指出目前我国人力资源外包情况呈现出的特点和问题。
Hamel和C.K.GaryPrahaoad于1990年在《哈佛商业评论》上的《企业的核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文中首次提到了“外包”（Outsourcing）这个词。所谓“外包”即：企业通过与外部的业务承包商签定合同，让他们为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。人事外包是人力资源管理的一种新形式，近年来在世界范围内日益兴起。世界500强公司中的绝大多数正在使用HR外包服务。据国际数据公司预测，人事外包业务是人力资源服务市场中发展最快的业务，目前提供这种服务的企业的业务量正直线上升，2003年全球HR外包服务额达到1510亿美元。人事外包迅猛发展的趋势表明，这种人力资源管理的新形式可以成为企业提高人力资源管理水平的有效途径。人事外包正在世界范围内成为一种发展趋势，人事外包策略也正在成为企业发展的一种重要策略工具。
1．企业人力资源外包的背景及外包的优势。
1.1.企业人力资源外包的背景。
随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并且成为产业链的一个中间部分。人事外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。
这样的人事外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人事外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济性时，人事外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人事外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。人事外包的性质更倾向于长期合约。由于人力资源管理活动的复杂性，外部服务机构和客户公司之间签订的合约不可能十分完备，需要建立起长期相互的信任。通过建立长期合约，交易双方可以减少交易中的机会主义，在降低交易成本的同时，降低短期交易带来的高度不确定性。
人力资源外包正是在这样的社会大背景下应运而生的。它是帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。
1.2.企业人力资源外包的优势。
近年来，人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮，正是基于这种管理形式它有如下优势：
(1)帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。
(2)提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率。
(3)规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用。
(4)降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用（包含遣散费、退休金）及外围成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势。
(5)避免大量投资于人才所带来的不确定风险。
(6)简化流程，节省时间，提高员工满意度。
2．企业人力资源外包兴起的动因。
2.1.人事外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。在美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。对企业来讲，从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为专营业主往往以较低的价格提供较佳的服务。
2.2.人事外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员，从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。
2.3.外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。PEO公司和"临时"雇员公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。
2.4.人事外包有助于企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是企业发展所面临的最大挑战。优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。
3.我国企业人力资源外包的制约因素。
随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，人力资源外包这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，人力资源外包服务是否可行，还有其他的制约因素。
3.1.目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，人力资源外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。
3.2.人力资源外包的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约人事外包服务发展的一个因素。
3.3.一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想人力资源外包能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。
3.4.目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到人力资源外包服务的必要性和有效性。
3.5.我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作。所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。
4.目前我国HR外包情况呈现出的特点和问题。
4.1.企业对HR外包特别是劳务派遣的认识不足，HR外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面；劳务派遣在员工管理方面的优势还没有被充分认识。
4.2.HR外包发展水平比较低，多数企业还没有或不准备采用HR外包，有部分采用过的企业也因某些问题而放弃使用。
4.3.企业劳动争议风险大，规避劳动争议风险成为企业采用HR外包的一个重要原因。
4.4.外包服务商的质量和专业素质是企业最关注的也是风险最大的因素，相反价格及成本因素则考虑不多；外包服务商的服务质量和专业素质亟待提高。
4.5.HR外包中员工的意愿和利益没有得到足够的重视，HR工作中的服务意识还比较欠缺。
因此，尽管目前人力资源外包的发展势头如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善，以及我国人力资源外包中存在的问题能否尽快得以解决。
人力资源外包市场趋势
现代美国著名的管理大师P·杜拉克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”应该说，“人力资源外包”这种管理方式是信息产业发展的结果，是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。
1997年，Mckinsey公司调查研究表明，全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国，出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO(Professional Employer Organization)公司，这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，是为企业提供人事方面服务的专门机构。英法等国新近出现的快速人员服务公司，也是专为企业提供人力资源外包服务的。他们花费大量的时间去寻找、保留、培训自己及特许经营者、合作伙伴的人力。目前市场上盛行的猎头公司，也属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。
现在，国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理，从而使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作；而由于国内企业考虑保密性的问题，或便于操控的原因，HR大多还是自己在操作，效率普遍低下。但我们应该看到，任何事物的发展都不是一蹴而就的，需要经历一个新兴期、成长期、发展期，最后走向成熟，人力资源的外包也是如此。新经济时代的到来，使得技术的发展日新月异、知识的更新瞬息万变，因而企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。越来越多的企业开始认同并接纳这一管理方式，逐渐改变传统的做法，将那些由外部力量完成的事情尽量交由“他人”去做。
根据国际数据集团（IDC）估计，2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的年增长率（CAGR）为12.2%，而亚太地区将为15.1%。有关专家认为：加入WTO以后，随着服务贸易市场的进一步开放，可以预见，人力资源外包的服务内容会得到进一步的拓展，市场也会日趋成熟，发展前景十分广阔。
中国的人力资源外包的发展前景
中国是发展中国家，人力资源服务业的发展水平有限，发展空间很大。随着中国客户对外包服务认知度的提高，外包服务的需求也将大幅增加。
目前人力资源外包市场的平均增长速度已经超过了中国GDP平均增长速度的一倍半，发展前景广阔。
企业如何进行人力资源外包
各种类型的中小型企业，因为受制于规模、成本、效益等诸多因素，基本上没有设置专门的人力资源部甚至没有传统意义上的人事部门，致使人事管理混乱无序。一些企业在发展过程中常会被各种人事问题所困扰，这些暴露的问题已经成了公司发展的瓶颈；有些公司不熟悉国家关于劳动和人事方面的相关法规政策而与员工发生纠纷，以致影响公司的发展；有些公司也会亡羊补牢，迅速招聘或由现有工作人员临时处理这些问题，然而大量繁杂的操作程序却使他们疲于应付甚至不知从何做起。这时，找一家可靠的专业机构进行“人力资源外包”就能使这一系列问题迎刃而解。
那么如何来实现人力资源的外包呢？对于企业而言，首先要与人才服务机构或其他专业部门就需要进行的人事外包服务项目签订人力资源外包协议，用以明确目标，规范双方在托管期间的权利和义务。其次就是向外包机构提供必要的相关资料，配合其进行资料收集，建立资料系统；第三，配合进行相关的项目调查等。
对于接受外包业务的机构来说，首先要通过人力资源电子化方案，把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中，并完成及时更新；第二是帮助客户完成事务性的操作，确保企业用工的正确，符合当地法规，保障公司及员工利益，使得企业HR从繁琐的日常工作中解脱出来，投入到更重要的策略性工作。通过人事外包，企业得到专业人员的服务和保障，同时不用承担很大的HR成本。
人力资源外包的主要服务项目及内容
常见的劳务派遣服务内容有：
负责劳动合同或劳务合同的审查和签订
劳动合同履行过程中的日常管理。
负责员工工资的计算与发放。
负责办理社会保险参统和住房公积金存储业务。
协助客户处理工伤、死亡事故。
负责解除与终止劳动或劳务合同
常见的人事代理服务内容有：
代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；
受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；
代办人才引进、居住证、就业证手续；
代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；
提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；
提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等。
调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述。
人力资源规划
企业人力资源外包现状分析及对策
一、人力资源外包的内涵
人力资源外包指企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常性工作，通过招标的方式，签约付费委托给专业的人力资源管理服务机构进行运作的新型的人力资源运营模式。从广义上讲，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，皆可视为人力资源外包。从人力资源外包的发展趋势来看，其业务范围已经扩展到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源战略、制度设计与创新、人力资源整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、员工培训与开发、员工关系管理、劳动争议协调等方面，是企业降低投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。
二、企业人力资源外包的现状分析
1、外包实践起步晚，发展势头强劲，前景乐观
对于我们来说，人力资源外包是舶来品。国内最早引入此项业务的是外企。与他们相比，虽然多数企业对人力资源管理职能外包还比较陌生，但在一些企业中已经开始外包人力资源管理部分职能。尽管国内企业还没有建立成熟的人力资源管理体系，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快发展。尤其是随着我国劳动人事工资制度改革的深入，迫切需要灵活用人方式的中小企业越来越衷情于人力资源外包服务。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，得到较快迅速。根据国际数据集团的权威统计，2003年全球外包服务开支突破1500亿美元，而在中国的增长率为15.1%。有调查显示在中国目前大约有75%的本土公司还没有实施人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包这一概念还刚被引进不久，正处于起步阶段。同时，相当多的跨国公司、本土公司，以及有关机构已经对其表现出浓厚的兴趣和关注度，可以说人力资源外包在中国具有广阔的市场前景。
2、服务商整体水平不高，服务单一，多以提供基础性服务为主
目前开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，专业的人力资源服务机构较少，人力资源外包的内容主要有代办社会保障；代办劳动用工证；推荐人才；录用备案、合同鉴定；档案管理；跨地区人才引进；专业技术职称评定、申报；人事、劳动纠纷的代理办理等等。人力资源外包项目涉及面广，但以基础性业务为主。国内的人才服务机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，加上一些机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。此外，专业从事人力资源外包服务的机构，从企业观念和区域差异来看，还有一定距离。
3、企业对人力资源外包褒贬不一
虽然说人力资源外包既可解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作，又可节约成本，但也有企业对人力资源外包持反对态度。他们认为如果太多地将企业内部的事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密；而且，从员工发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏。看来，人力资源外包业务要完全让企业接受还有一段时间。尽管人力资源外包在国外已经发展到成熟阶段，但是不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。
4、立法滞后
人力资源外包业务作为一种新兴产业，相关部门还没有制定相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，没有制定合理的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行制定的价格，参照的价格都不一样。政府应当充当好“裁判员”角色，保证其健康有序发展。
5、人力资源外包风险
人力资源外包风险包括为以下的几个方面：企业自身能力约束的风险、企业员工及公众的反应风险、供应商的选择风险及企业文化沟通的风险。此外缺乏有效的监督机制监控外包商的行为和长期的稳定的信任合作关系也是企业开展人力资源外包业务的风险因素。
三、对策与建议
1、发挥政府的积极引导作用
通过多种有效途径宣传人力资源外包这一新生事物，政府引导是人力资源外包得以健康发展的强劲推动力。人力资源外包作为一种新生事物，为社会所完全接受尚需较长时间。改变企业、社会、个人的传统思想观念，还有一段长路要走。在当前我国大力健全和完善社会主义市场经济体制的情况下，政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度。给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策。
2、深化改革，培育外包市场
以深化国有企业改革为契机，大力培育人力资源外包市场，做大做强人力资源外包这块蛋糕，推动人力资源外包向深度专业化方向发展。从总的情况来看，人力资源外包市场的发育还很不成熟很不完善，具体表现为企业提供人力资源外包业务的外包服务商整体素质不高，多提供一些基础性服务工作。大力发展人力资源外包，提升外包服务商素质，使其向深化专业方向发展，为国有企业改变人员臃肿的状况做贡献。
3、制定价格指导线，加强诚信体系建设
目前，国内没有统一的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行定价，各自参考的价格都不一样。对企业来说，收费标准还是其考虑外包与否的决定因素。另外，一些外包服务商的违规经营，也扰乱了正常的外包市场运营。为此，应制定统一的人力资源外包价格指导线，加强外包服务商严格自律，加强自身诚信体系建设。
4、提高外包服务商服务水平
以市场需求为导向，以提高服务质量为宗旨，开发多种形式的人力资源外包产品。人力资源外包产业还处在发展的初级阶段。从服务的行业结构上看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以基础性工作外包为主；从市场需求来看，以外企为主。人力资源外包品种少，外包服务范围较窄，这不利于人力资源外包的快速发展。因此，要以市场为导向，人力资源外包服务品种多样化，提高服务质量，促进人力资源外包进一步向专业化和产业化方向发展。
5、确定核心的人力资源管理职能
企业要加强自身人力资源管理体系建设，分析人力资源管理职能;现代企业人力资源管理部门的工作，应主要集中于人力资源发展战略的制定、人力资源管理制度体系的建设和对员工自我发展活动的专业性支持，履行参谋、激励、服务与咨询职责。把能够提供一体化能合并的人力资源管理环节予以尽可能的合并，可以将不创造价值却又是增值工作所必需的非增值性活动，通过成立人事公司或委托外包的形式予以剥离。
6、制定相关的政策法规
人力资源外包是我国劳动人事制度改革的必然产物，而且，从长远来看，人力资源外包具有良好的发展前景，是大势所趋。但是，目前，我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头公司及外包行业的运作，尚无完善的劳动政策法规去协调企业、员工、外包服务商三方的关系和切实保护员工的权益。为了规范、维护人力资源外包市场秩序，国家必须尽快制定出台相关政策法规，用以明确企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务，为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善强大有序的法律保障。
7、注意人力资源外包中的风险管理
当我们把招聘、培训、考核、薪资等各个具体的操作内容外包出去时，往往会遇到许多问题，如招聘失败、新政策引起员工的不满、骨干人员离职等，这些事件会影响企业的正常经营。如何防范这些风险事件的发生或把风险损失降到最小，可以从人力资源外包的内容决策、人力资源外包供应商的合理选择、风险监控机制的建立和建立人力资源外包风险预警管理体系等方面进行风险管理。
8、注意企业特性对人力资源外包的影响
企业独特的人力资源策略、人力资源管理的战略相关性、积极的人力资源管理成果、提升的机会、需求的不稳定性和企业薪酬水平等等都会对人力资源外包产生深远的影响。
以上几点，只是针对目前人力资源外包业务发展中存在问题的一些对策与建议。企业如何根据自身的实际情况进行有效的人力资源外包才是人力资源外包管理面临的最富有挑战性的问题。
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人力资源外包概述
人力资源外包的定义
人力资源外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。
人力资源外包背景
随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。
人力资源外包的优势
近年来，人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮，正是基于这种管理形式它有如下优势：
帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力
提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率；
规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用；
降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用〈包含遣散费、退休金等〉及外围成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势。
避免大量投资于人才所带来的不确定风险。
简化流程，节省时间，提高员工满意度。
人力资源外包缘由
由于企业经营环境变得空前激烈，产品的更新换代越来越快，这样企业的经营风险也随之增大。不少过去“大而全”、“小而全”的企业很难适应这种变化，于是为了在竞争中取胜就出现了“人力资源外包”这一管理形式。
人力资源外包之所以在世界范围内兴起，具体说来主要源于以下几种动因：
一、人事外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。对企业来讲，从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为专营业主往往以较低的价格提供较佳的服务。
二、人事外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员，从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。
三、外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。PEO公司和"临时"雇员公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。
四、人事外包有助于企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是企业发展所面临的最大挑战。优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。
HR与人力资源外包
目前企业HR面临的挑战与人力资源外包具体优势分析
目前，人力资源外包已成为当今国际的一种流行趋势，适用于各个不同类型的企业。不论是对新成立的公司、处于高速发展阶段的公司还是对大中型的成熟企业，它都有其自身的独特优势：
企业所面临的挑战人力资源外包的优势
新成立的公司·“麻雀虽小，五脏俱全”。人事工作的项目和难度依旧，需要及时圆满地运行HR工作
·资金、人手和精力有限，且人事事务量相对较少，短期内企业无法考虑在人事上过多地投入只需要少量的费用，在最短的时间内，由熟练的人事操作人员专业而圆满地完成人事业务操作
快速发展的公司·公司新发展地区的人事政策和操作方式与总公司的有不少差异
·一时无法在各地增加人事方面的人手
·总部人事主管，不得不奔波在旅途，费时费力费钱·可选择在当地有分支机构的人才机构，方便人事管理
·对应一名服务专员，办理全国的企业人事工作
·免除差旅之苦
大中型成熟公司·现代企业和社会的发展对人事提出新的要求
·现代人事需要专注于企业策略发展和变革，凸显人事的重要性
·人事工作范围和胜任力出现新的变化，以适应日益激烈的竞争·提供全球最先进的人事运作经验、模式和技术
·人事社区为专业人事提供交流、学习和进步的平台
·帮助人事跨越自我，为企业更多增值
正因为人力资源外包可以使企业实现优势互补，专注于自身具有核心竞争力的项目和事务上，进一步赢得竞争优势，因而，大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。华润物流的胡经理说，他们人事部门本来只有一个人负责，人少事却很多。但“人力资源外包”后，只需给人才服务中心交费，那个费用要比给员工付工资抵几倍，而且可以减少人事上的纠纷。金鹰软件的宋经理也认为“人力资源外包”的推出给企业带来了方便。他说，他们公司有百把号人，公司的事比较多，没专门的人来管理这件事。他觉得人事外包后降低了企业人力成本，提高了企业的工作效率。
但是另一方面，也有一些企业对“人力资源外包”的某些优点提出了质疑。如广东星宝集团的人力总监赵珂女士在接受记者电话采访时就指出：“企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，才可以设置相关的培训课程，那么，这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，他是不可能设置到位的培训课程的”如果真能做到对公司以上情况了若指掌，此顾问就必须常驻企业，而且这个顾问也不能是想换就换，那么，这样的费用会比公司内部的HR工作者支付的更少吗？这些顾问会更可信，更可靠吗？企业为什么要把HR管理外包出去呢？完全是为了减轻HR工作者的压力吗？若真是这样，完全实现HR业务外包的时候，也是HR工作者失业的时候了。目前，能够选择外包的企业大都具有一定的规模与知名度，外包工作的费用自然不低。Michael认为：企业的目的是要尽可能地降低成本，追求利润。若企业选择的外包服务费用，并不亚于保留一个人力资源部，那么企业还会选择HR业务外包吗？
HR不同职能的外包需求分析
一般来说，人力资源管理的各项职能都可以外包。即企业既可以把包括招聘、考核、培训、薪酬等事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去，也可以将人力资源战略、人力资源规划等高难度、高专业化的职能外包出去。但事实上，不是人力资源管理的所有职能都适合外包。美国印第安纳大学的管理系教授斯考特·莱沃1998年1月-7月对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模式进行调查。调查对象是把一项以上人力资源管理职能外包的企业，其规模从员工不足100人的小企业到12000人的大型企业不等。调查发现人力资源管理的不同职能对企业的意义不同，外包程度也不同，其中工资发放、福利、培训是三种常见的外包职能，而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。同时调查中还发现，小企业中把工资发放和福利职能外包的比例较高。
对于这个问题，某大型外企的人力资源部经理MichaelHe也表示，虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化，但也不是全无选择性的，还是有许多因素需要考虑。从HR管理的五大块事务性工作（人员的聘用、培训与发展、薪酬福利、企业架构及岗位设置）来看，企业比较感兴趣的是：一是人员招聘。尤其是公司低层员工需求最多，也最繁杂，这种业务较适合外包，而企业需求的高层人员，如部门经理等招聘物色工作则外包给猎头公司，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻HR部门的运作费用，而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才；二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作；三是员工培训，等。
但是，把一些职能，诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去则是不可想象的。因为这些属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。再比如：企业为了增强自身的核心竞争力，提高员工的士气、解决员工的冲突和抱怨等特殊人力资源管理活动，最好是交由本公司的人力资源管理部门实施。
人力资源外包的制约因素
随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，“人力资源外包”这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，“人力资源外包”服务是否可行，还有其他的制约因素。
首先，目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，“人力资源外包”的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。
其次，“人力资源外包”的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约“人事外包”服务发展的一个因素；
第三，一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想"人力资源外包"能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。
第四，目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到“人力资源外包”服务的必要性和有效性。
第五，我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作，所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。
因此，尽管目前“人力资源外包”的发展势头如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。
人力资源外包后，HR人如何转型？
从目前来看，人力资源外包的发展大有星火燎原之势，于是很多人力资源工者开始担心这样一个问题：人力资源管理工作外包之后，人力资源工作者将何去何从？是要转行作外包工作呢还是到咨询业去发展？
事实上，人力资源外包只是起着一种“减压器”的作用。如前所述，正因为企业并不是全部把HR管理职能外包出去，而是有选择的外包将越来越常见。企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，让他们完成一些前期的或者例行的工作，而对其它一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的HR部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据有关调查显示，大部分人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度。
人力资源外包的存在，更多的意义在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面--专注于人力资源战略规划和开发，为企业人力资源增值，向更高境界发展。随着经济全球化的发展，企业竞争也日益激烈，而竞争的核心最终就是人才竞争，因此，人事部门无疑将成为企业决策者最重要的智囊团。就象日益发达的现代家庭生活中，什么家务工作都可以让工人或机器所替代完成，而家人、血缘关系所不可替代一样，人事部门永远都有存在的意义。只是HR部门的管理职能将会有所变化，即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源发展与管理。而这对从事人力资源管理的人员也提出了更高的要求，必须实现向以下几个角色的转变：一是企业的策略伙伴；二是文化和价值的塑造者；三是具有影响力的咨询提供者；此外，人力资源从业人员除了有专业上的深度外，还应该多增加自己的广度，略懂业务行销、资讯工程或其他等，从而能够扮演一个真正的企业伙伴，站在企业的战略高度来进行人力资源规划等人力资源工作。
人力资源外包前企业应自问的10个问题
当今人力资源管理体系和科技需求的复杂性都同时集中在一个组织上即IT部门，它们带领很多公司走上了业务流程外包的道路。但是获得成功并不是件容易的事情。管理者不仅必须要知道何时进行外包，还要明确知道如何最大程度的利用外包的优势。以下的10个问题是制造业领袖Naomi Bloom总结的组织在实行人力资源业务流程外包前应自问的10个问题。
实行外包的时机是否符合组织的业务需要？
如果外包能够建立起战略的优势，那它才是值得从事的。如果只是为了临时解决战术问题，比如，以降低收入为代价勉强升级核心人力资源管理系统，那么这种外包终将走向失败。
外包是否会提升绩效？
成功的外包行为将转化为服务，这会优于一个组织内部的自行操作。在外包之前重要的是要先问问外包如何提升绩效和为什么会提升绩效。
一个实行外包的组织如何在管理供应商关系过程中培养出色的人力资源多面手、专员和专家？
剩余的人力资源主管和经理们使用公制和其他衡量方法确保公司管理方式和公共关系良好并且达到业务目标。
组织如何了解和控制成本？
了解各外包组成部分的成本构成是必要的，特别是如果剩下的产品和服务合并在一起计算费用的时候
外包如何影响组织获得、合并或销售外围业务？
任何组织的结构性的变化都会创造新的挑战并且改变业务动态`。因此事先了解外包和组织结构的关系是极为明智的。
财务项目是否精确？
认真审查数字，特别是那些由卖方提供的数字，尝试发现没有事实依据的、过度单纯化的或仅仅是简单而易误解的数字。
如果业务条件改变是否有适当的保护措施？
确保被提议的合同在保护组织自身和外包提供者方面有相同的效力，你的业务会在3-5年内有很大改观。
业务流程外包的人文分歧在何处？经理和员工门会对这样的变化做和反应？他们会对新体系是支持还是反对？这些反映对成功实行外包的影响是什么？如果他们看到体系的巨变他们会罢工吗？
谁来管理项目的财政和绩效部分？
没有人员、流程和科技去衡量和管理外包行为，会诱发组织超支，影响内在潜力的发挥。将任务中的管理部分分解出去的最初目的是为了减少出现问题的几率。
是否有退身策略？
如果业务流程外包提供商没有达到组织的期望值，即使有可靠的服务级别协议，或者供应商和以前拒绝过他们（因为管理方式、道德规范、客户服务跟踪记录、技术、地理范围或其他因素）的公司做业务，那么不要忍受，而是要试图改变现状。
企业人力资源外包探析
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本文从外包的概念出发，提出企业人力资源外包产生的背景和优势，人力资源外包兴起的动因，对我国企业人力资源外包的制约因素进行分析，并指出目前我国人力资源外包情况呈现出的特点和问题。
Hamel和C.K.GaryPrahaoad于1990年在《哈佛商业评论》上的《企业的核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文中首次提到了“外包”（Outsourcing）这个词。所谓“外包”即：企业通过与外部的业务承包商签定合同，让他们为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。人事外包是人力资源管理的一种新形式，近年来在世界范围内日益兴起。世界500强公司中的绝大多数正在使用HR外包服务。据国际数据公司预测，人事外包业务是人力资源服务市场中发展最快的业务，目前提供这种服务的企业的业务量正直线上升，2003年全球HR外包服务额达到1510亿美元。人事外包迅猛发展的趋势表明，这种人力资源管理的新形式可以成为企业提高人力资源管理水平的有效途径。人事外包正在世界范围内成为一种发展趋势，人事外包策略也正在成为企业发展的一种重要策略工具。
1．企业人力资源外包的背景及外包的优势。
1.1.企业人力资源外包的背景。
随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并且成为产业链的一个中间部分。人事外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。
这样的人事外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人事外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济性时，人事外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人事外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。人事外包的性质更倾向于长期合约。由于人力资源管理活动的复杂性，外部服务机构和客户公司之间签订的合约不可能十分完备，需要建立起长期相互的信任。通过建立长期合约，交易双方可以减少交易中的机会主义，在降低交易成本的同时，降低短期交易带来的高度不确定性。
人力资源外包正是在这样的社会大背景下应运而生的。它是帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。
1.2.企业人力资源外包的优势。
近年来，人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮，正是基于这种管理形式它有如下优势：
(1)帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。
(2)提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率。
(3)规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用。
(4)降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用（包含遣散费、退休金）及外围成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势。
(5)避免大量投资于人才所带来的不确定风险。
(6)简化流程，节省时间，提高员工满意度。
2．企业人力资源外包兴起的动因。
2.1.人事外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。在美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。对企业来讲，从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为专营业主往往以较低的价格提供较佳的服务。
2.2.人事外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员，从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。
2.3.外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。PEO公司和"临时"雇员公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。
2.4.人事外包有助于企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是企业发展所面临的最大挑战。优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。
3.我国企业人力资源外包的制约因素。
随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，人力资源外包这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，人力资源外包服务是否可行，还有其他的制约因素。
3.1.目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，人力资源外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。
3.2.人力资源外包的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约人事外包服务发展的一个因素。
3.3.一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想人力资源外包能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。
3.4.目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到人力资源外包服务的必要性和有效性。
3.5.我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作。所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。
4.目前我国HR外包情况呈现出的特点和问题。
4.1.企业对HR外包特别是劳务派遣的认识不足，HR外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面；劳务派遣在员工管理方面的优势还没有被充分认识。
4.2.HR外包发展水平比较低，多数企业还没有或不准备采用HR外包，有部分采用过的企业也因某些问题而放弃使用。
4.3.企业劳动争议风险大，规避劳动争议风险成为企业采用HR外包的一个重要原因。
4.4.外包服务商的质量和专业素质是企业最关注的也是风险最大的因素，相反价格及成本因素则考虑不多；外包服务商的服务质量和专业素质亟待提高。
4.5.HR外包中员工的意愿和利益没有得到足够的重视，HR工作中的服务意识还比较欠缺。
因此，尽管目前人力资源外包的发展势头如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善，以及我国人力资源外包中存在的问题能否尽快得以解决。
人力资源外包市场趋势
现代美国著名的管理大师P·杜拉克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”应该说，“人力资源外包”这种管理方式是信息产业发展的结果，是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。
1997年，Mckinsey公司调查研究表明，全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国，出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO(Professional Employer Organization)公司，这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，是为企业提供人事方面服务的专门机构。英法等国新近出现的快速人员服务公司，也是专为企业提供人力资源外包服务的。他们花费大量的时间去寻找、保留、培训自己及特许经营者、合作伙伴的人力。目前市场上盛行的猎头公司，也属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。
现在，国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理，从而使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作；而由于国内企业考虑保密性的问题，或便于操控的原因，HR大多还是自己在操作，效率普遍低下。但我们应该看到，任何事物的发展都不是一蹴而就的，需要经历一个新兴期、成长期、发展期，最后走向成熟，人力资源的外包也是如此。新经济时代的到来，使得技术的发展日新月异、知识的更新瞬息万变，因而企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。越来越多的企业开始认同并接纳这一管理方式，逐渐改变传统的做法，将那些由外部力量完成的事情尽量交由“他人”去做。
根据国际数据集团（IDC）估计，2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的年增长率（CAGR）为12.2%，而亚太地区将为15.1%。有关专家认为：加入WTO以后，随着服务贸易市场的进一步开放，可以预见，人力资源外包的服务内容会得到进一步的拓展，市场也会日趋成熟，发展前景十分广阔。
中国的人力资源外包的发展前景
中国是发展中国家，人力资源服务业的发展水平有限，发展空间很大。随着中国客户对外包服务认知度的提高，外包服务的需求也将大幅增加。
目前人力资源外包市场的平均增长速度已经超过了中国GDP平均增长速度的一倍半，发展前景广阔。
企业如何进行人力资源外包
各种类型的中小型企业，因为受制于规模、成本、效益等诸多因素，基本上没有设置专门的人力资源部甚至没有传统意义上的人事部门，致使人事管理混乱无序。一些企业在发展过程中常会被各种人事问题所困扰，这些暴露的问题已经成了公司发展的瓶颈；有些公司不熟悉国家关于劳动和人事方面的相关法规政策而与员工发生纠纷，以致影响公司的发展；有些公司也会亡羊补牢，迅速招聘或由现有工作人员临时处理这些问题，然而大量繁杂的操作程序却使他们疲于应付甚至不知从何做起。这时，找一家可靠的专业机构进行“人力资源外包”就能使这一系列问题迎刃而解。
那么如何来实现人力资源的外包呢？对于企业而言，首先要与人才服务机构或其他专业部门就需要进行的人事外包服务项目签订人力资源外包协议，用以明确目标，规范双方在托管期间的权利和义务。其次就是向外包机构提供必要的相关资料，配合其进行资料收集，建立资料系统；第三，配合进行相关的项目调查等。
对于接受外包业务的机构来说，首先要通过人力资源电子化方案，把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中，并完成及时更新；第二是帮助客户完成事务性的操作，确保企业用工的正确，符合当地法规，保障公司及员工利益，使得企业HR从繁琐的日常工作中解脱出来，投入到更重要的策略性工作。通过人事外包，企业得到专业人员的服务和保障，同时不用承担很大的HR成本。
人力资源外包的主要服务项目及内容
常见的劳务派遣服务内容有：
负责劳动合同或劳务合同的审查和签订
劳动合同履行过程中的日常管理。
负责员工工资的计算与发放。
负责办理社会保险参统和住房公积金存储业务。
协助客户处理工伤、死亡事故。
负责解除与终止劳动或劳务合同
常见的人事代理服务内容有：
代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；
受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；
代办人才引进、居住证、就业证手续；
代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；
提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；
提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等。
调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述。
人力资源规划
企业人力资源外包现状分析及对策
一、人力资源外包的内涵
人力资源外包指企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常性工作，通过招标的方式，签约付费委托给专业的人力资源管理服务机构进行运作的新型的人力资源运营模式。从广义上讲，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，皆可视为人力资源外包。从人力资源外包的发展趋势来看，其业务范围已经扩展到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源战略、制度设计与创新、人力资源整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、员工培训与开发、员工关系管理、劳动争议协调等方面，是企业降低投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。
二、企业人力资源外包的现状分析
1、外包实践起步晚，发展势头强劲，前景乐观
对于我们来说，人力资源外包是舶来品。国内最早引入此项业务的是外企。与他们相比，虽然多数企业对人力资源管理职能外包还比较陌生，但在一些企业中已经开始外包人力资源管理部分职能。尽管国内企业还没有建立成熟的人力资源管理体系，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快发展。尤其是随着我国劳动人事工资制度改革的深入，迫切需要灵活用人方式的中小企业越来越衷情于人力资源外包服务。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，得到较快迅速。根据国际数据集团的权威统计，2003年全球外包服务开支突破1500亿美元，而在中国的增长率为15.1%。有调查显示在中国目前大约有75%的本土公司还没有实施人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包这一概念还刚被引进不久，正处于起步阶段。同时，相当多的跨国公司、本土公司，以及有关机构已经对其表现出浓厚的兴趣和关注度，可以说人力资源外包在中国具有广阔的市场前景。
2、服务商整体水平不高，服务单一，多以提供基础性服务为主
目前开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，专业的人力资源服务机构较少，人力资源外包的内容主要有代办社会保障；代办劳动用工证；推荐人才；录用备案、合同鉴定；档案管理；跨地区人才引进；专业技术职称评定、申报；人事、劳动纠纷的代理办理等等。人力资源外包项目涉及面广，但以基础性业务为主。国内的人才服务机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，加上一些机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。此外，专业从事人力资源外包服务的机构，从企业观念和区域差异来看，还有一定距离。
3、企业对人力资源外包褒贬不一
虽然说人力资源外包既可解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作，又可节约成本，但也有企业对人力资源外包持反对态度。他们认为如果太多地将企业内部的事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密；而且，从员工发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏。看来，人力资源外包业务要完全让企业接受还有一段时间。尽管人力资源外包在国外已经发展到成熟阶段，但是不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。
4、立法滞后
人力资源外包业务作为一种新兴产业，相关部门还没有制定相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，没有制定合理的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行制定的价格，参照的价格都不一样。政府应当充当好“裁判员”角色，保证其健康有序发展。
5、人力资源外包风险
人力资源外包风险包括为以下的几个方面：企业自身能力约束的风险、企业员工及公众的反应风险、供应商的选择风险及企业文化沟通的风险。此外缺乏有效的监督机制监控外包商的行为和长期的稳定的信任合作关系也是企业开展人力资源外包业务的风险因素。
三、对策与建议
1、发挥政府的积极引导作用
通过多种有效途径宣传人力资源外包这一新生事物，政府引导是人力资源外包得以健康发展的强劲推动力。人力资源外包作为一种新生事物，为社会所完全接受尚需较长时间。改变企业、社会、个人的传统思想观念，还有一段长路要走。在当前我国大力健全和完善社会主义市场经济体制的情况下，政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度。给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策。
2、深化改革，培育外包市场
以深化国有企业改革为契机，大力培育人力资源外包市场，做大做强人力资源外包这块蛋糕，推动人力资源外包向深度专业化方向发展。从总的情况来看，人力资源外包市场的发育还很不成熟很不完善，具体表现为企业提供人力资源外包业务的外包服务商整体素质不高，多提供一些基础性服务工作。大力发展人力资源外包，提升外包服务商素质，使其向深化专业方向发展，为国有企业改变人员臃肿的状况做贡献。
3、制定价格指导线，加强诚信体系建设
目前，国内没有统一的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行定价，各自参考的价格都不一样。对企业来说，收费标准还是其考虑外包与否的决定因素。另外，一些外包服务商的违规经营，也扰乱了正常的外包市场运营。为此，应制定统一的人力资源外包价格指导线，加强外包服务商严格自律，加强自身诚信体系建设。
4、提高外包服务商服务水平
以市场需求为导向，以提高服务质量为宗旨，开发多种形式的人力资源外包产品。人力资源外包产业还处在发展的初级阶段。从服务的行业结构上看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以基础性工作外包为主；从市场需求来看，以外企为主。人力资源外包品种少，外包服务范围较窄，这不利于人力资源外包的快速发展。因此，要以市场为导向，人力资源外包服务品种多样化，提高服务质量，促进人力资源外包进一步向专业化和产业化方向发展。
5、确定核心的人力资源管理职能
企业要加强自身人力资源管理体系建设，分析人力资源管理职能;现代企业人力资源管理部门的工作，应主要集中于人力资源发展战略的制定、人力资源管理制度体系的建设和对员工自我发展活动的专业性支持，履行参谋、激励、服务与咨询职责。把能够提供一体化能合并的人力资源管理环节予以尽可能的合并，可以将不创造价值却又是增值工作所必需的非增值性活动，通过成立人事公司或委托外包的形式予以剥离。
6、制定相关的政策法规
人力资源外包是我国劳动人事制度改革的必然产物，而且，从长远来看，人力资源外包具有良好的发展前景，是大势所趋。但是，目前，我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头公司及外包行业的运作，尚无完善的劳动政策法规去协调企业、员工、外包服务商三方的关系和切实保护员工的权益。为了规范、维护人力资源外包市场秩序，国家必须尽快制定出台相关政策法规，用以明确企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务，为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善强大有序的法律保障。
7、注意人力资源外包中的风险管理
当我们把招聘、培训、考核、薪资等各个具体的操作内容外包出去时，往往会遇到许多问题，如招聘失败、新政策引起员工的不满、骨干人员离职等，这些事件会影响企业的正常经营。如何防范这些风险事件的发生或把风险损失降到最小，可以从人力资源外包的内容决策、人力资源外包供应商的合理选择、风险监控机制的建立和建立人力资源外包风险预警管理体系等方面进行风险管理。
8、注意企业特性对人力资源外包的影响
企业独特的人力资源策略、人力资源管理的战略相关性、积极的人力资源管理成果、提升的机会、需求的不稳定性和企业薪酬水平等等都会对人力资源外包产生深远的影响。
以上几点，只是针对目前人力资源外包业务发展中存在问题的一些对策与建议。企业如何根据自身的实际情况进行有效的人力资源外包才是人力资源外包管理面临的最富有挑战性的问题。
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2013年10月20日 深圳6SQ质量人交锋会活动感想
首先恭喜今天深圳6SQ质量人交锋会活动已经圆满成功！感谢四位老师的精彩演讲和龙天站长的辛苦组织！更感谢我们这帮千里迢迢赶到深圳参加活动热情的6SQ会员。
类似这样的活动我已经是第6次参加，以后深圳的活动我也一定不能错过！过去，参加活动的初衷或许仅是想增长见识或结识朋友，也或者学习质量人做人处事的方法，这次我很想听大家提出很多工作中的困惑，然后听同行激情澎湃不同的解答，…..，我觉得有时工作时间越长，有时处事不自信，参加这样的活动可以借鉴大家的观点取长补短，找到促使自己进步的动力！
今天演讲的内容主要有6大主题：
（1）网站升级后的忧与喜
听完龙天站长对网站升级后的介绍，自己的疑惑被解开，比如：不再存在沙发板凳，与讨论话题无关的回复会自动屏蔽。从每个人的ID可以了解这个人擅长质量技能，……，这些功能也非常方便大家找到更合适的同行探讨工作中的问题……升级后有利用大家的质量知识的增长，也更有利于对发出的问题回复更容易找到接近于标准的答案。
自从网站升级后，我也有过困惑，由于电脑程序版本太低几乎进入不了新的网站。月初有朋友告诉我深圳有活动了，才迫不及待请IT帮忙升级，进入新网站之后，密码与账号总是对应不到，过去旧版也有类似问题，不过我会先进网站从自己的帖子找到ID帐号后就能顺利进入。可新版本的网站不登陆帐号仅游客身份还不能看任何的东西，总显示先登陆的状态，真是急死了，…….还好注册的手机号还没有换，我的ID才顺利回家。
今天活动中也有很多朋友提到与我有同样的困惑，甚至有朋友因不熟悉新版面赌气不来6SQ，我觉得龙天有一句话说的很经典：“不来这，你还能去哪？……”，呵~，朋友们，有点道理哦！
（2）质量工具使用的常见误区
张伟老师使用Minitab软件讲解质量工具使用的常见误区。三年前，我因用全英文版Minitab软件不熟悉专门买书学做图，那段时间对Minitab是又爱又恨，爱的是作图方便，不用脑子去想8大原则，控制图会自动判异；恨的是想改变数据后，不能像EXCEL那样图形自动会变，又得重新走一遍过程图形才出来，重复复制过程麻烦。
跳槽到现在的公司后，目前面对的问题几乎不用SPC去管控，我们的电脑也不允许私自装这些软件。作为质量人，Minitab软件的学习是不能放弃的。
（3）质量人的质量工具
已经是第三次听黄文同老师的演讲，黄老师也是质量行业中实力派老师，PPT展示的质量人常用质量工具虽仅是点到为止，他讲到的一些工具、做事方法我觉得也非常有用。
比如每天让工程师做没完没了的柏拉图改善质量问题，怎么处理供应商的一些质量事故、如何细化“加强”方法等。老师提到的一个处理供应商质量问题的方法可以借鉴，比如，来自不同供应商的同样原材料，可以从一个供应商学习问题解决方法，利用这些方法辅导另一供应商，这样循环处理问题也会在供应商中建立威信。通过老师的介绍，以后工作中再看到“加强”对策，知道如何去要求对策量化。
（4）深层揭秘田口质量工程
丁老师讲的内容听起来有点难度，我觉得更适合做研发的同事。丁老师一直是实力派最喜欢自己动手实践再细化总结的老师，他传达的理论90%都是来源于亲自实践，所以老师演讲很有自信，我们听的也非常过瘾。虽我学的是电子专业，学生时代的梦想是想成为设计、维修类的工程师，但自己对电路板的动手能力太差，专业知识就这样全部残废了。
在过去的工作中，非常感谢丁老师能在百忙中对我工作中的疑惑进行指导。丁老师是我2011年5月15日第一次参加深圳活动认识印象最深刻的老师，每次6SQ活动都有因丁老师的演讲气氛格外与众不同，我也曾为了听丁老师的免费课从惠州赶到广州参加6SQ活动；去年在新的公司更拒绝HR给我的外训安排非丁老师的课就不外出培训。好的老师我也经常极力推荐我的同行朋友、同事去上SQE正式课程。现在市场上培训老师多如牛毛，什么高学历文凭经验丰富的广告比比皆是，从2011年12月至今，我已经参加公司外聘老师的培训至少有12场（每场2天），可真正能遇到对我们的工作有适用价值的老师是非常少的。我也非常希望我们公司HR能聘请丁老师来公司授课，祈祷愿望能早日实现！
（5）品管的组织架构与品保人员的培训
这个课题来自深圳正锋印刷质量部项云经理的演讲。合理的组织架构会对我们的工作带来便利，更有利于树立于品质部门的威信。品质部能量的壮大可能也分生产产品的难易程度，或者实际工作的需求吧。项云老师对品保人员培训安排做的很好，分不同工作岗位、不同的时期进行阶段培训，这些值得我们借鉴学习。工作中的学习也需要循序渐进的安排才能达到更好的目的。
（6）圆桌讨论
圆桌讨论是我最喜欢的环节，今天大家都围绕供应商的管理问题展开。听着大家各不相同的处事方式，真心为大家鼓掌！！
最后提醒来6SQ的新同学：”深层揭秘田口质量工程”的演讲者是质量界最资深SQE培训专家丁远老师（Steventec），也是我和参加过他课程培训的朋友、同事极力推荐的实力派老师，他的课程真的值得我们去参加****！
老师的演讲PPT都会放在网上，大家都可以下载分享！
龙老师布置的作业我就啰嗦到此，真心祝愿6SQ网站越办越好！另：我的28个Q豆已换了两支笔，如果你忘记扣除，明年我将会换更多支笔。
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类似这样的活动我已经是第6次参加，以后深圳的活动我也一定不能错过！过去，参加活动的初衷或许仅是想增长见识或结识朋友，也或者学习质量人做人处事的方法，这次我很想听大家提出很多工作中的困惑，然后听同行激情澎湃不同的解答，…..，我觉得有时工作时间越长，有时处事不自信，参加这样的活动可以借鉴大家的观点取长补短，找到促使自己进步的动力！
今天演讲的内容主要有6大主题：
（1）网站升级后的忧与喜
听完龙天站长对网站升级后的介绍，自己的疑惑被解开，比如：不再存在沙发板凳，与讨论话题无关的回复会自动屏蔽。从每个人的ID可以了解这个人擅长质量技能，……，这些功能也非常方便大家找到更合适的同行探讨工作中的问题……升级后有利用大家的质量知识的增长，也更有利于对发出的问题回复更容易找到接近于标准的答案。
自从网站升级后，我也有过困惑，由于电脑程序版本太低几乎进入不了新的网站。月初有朋友告诉我深圳有活动了，才迫不及待请IT帮忙升级，进入新网站之后，密码与账号总是对应不到，过去旧版也有类似问题，不过我会先进网站从自己的帖子找到ID帐号后就能顺利进入。可新版本的网站不登陆帐号仅游客身份还不能看任何的东西，总显示先登陆的状态，真是急死了，…….还好注册的手机号还没有换，我的ID才顺利回家。
今天活动中也有很多朋友提到与我有同样的困惑，甚至有朋友因不熟悉新版面赌气不来6SQ，我觉得龙天有一句话说的很经典：“不来这，你还能去哪？……”，呵~，朋友们，有点道理哦！
（2）质量工具使用的常见误区
张伟老师使用Minitab软件讲解质量工具使用的常见误区。三年前，我因用全英文版Minitab软件不熟悉专门买书学做图，那段时间对Minitab是又爱又恨，爱的是作图方便，不用脑子去想8大原则，控制图会自动判异；恨的是想改变数据后，不能像EXCEL那样图形自动会变，又得重新走一遍过程图形才出来，重复复制过程麻烦。
跳槽到现在的公司后，目前面对的问题几乎不用SPC去管控，我们的电脑也不允许私自装这些软件。作为质量人，Minitab软件的学习是不能放弃的。
（3）质量人的质量工具
已经是第三次听黄文同老师的演讲，黄老师也是质量行业中实力派老师，PPT展示的质量人常用质量工具虽仅是点到为止，他讲到的一些工具、做事方法我觉得也非常有用。
比如每天让工程师做没完没了的柏拉图改善质量问题，怎么处理供应商的一些质量事故、如何细化“加强”方法等。老师提到的一个处理供应商质量问题的方法可以借鉴，比如，来自不同供应商的同样原材料，可以从一个供应商学习问题解决方法，利用这些方法辅导另一供应商，这样循环处理问题也会在供应商中建立威信。通过老师的介绍，以后工作中再看到“加强”对策，知道如何去要求对策量化。
（4）深层揭秘田口质量工程
丁老师讲的内容听起来有点难度，我觉得更适合做研发的同事。丁老师一直是实力派最喜欢自己动手实践再细化总结的老师，他传达的理论90%都是来源于亲自实践，所以老师演讲很有自信，我们听的也非常过瘾。虽我学的是电子专业，学生时代的梦想是想成为设计、维修类的工程师，但自己对电路板的动手能力太差，专业知识就这样全部残废了。
在过去的工作中，非常感谢丁老师能在百忙中对我工作中的疑惑进行指导。丁老师是我2011年5月15日第一次参加深圳活动认识印象最深刻的老师，每次6SQ活动都有因丁老师的演讲气氛格外与众不同，我也曾为了听丁老师的免费课从惠州赶到广州参加6SQ活动；去年在新的公司更拒绝HR给我的外训安排非丁老师的课就不外出培训。好的老师我也经常极力推荐我的同行朋友、同事去上SQE正式课程。现在市场上培训老师多如牛毛，什么高学历文凭经验丰富的广告比比皆是，从2011年12月至今，我已经参加公司外聘老师的培训至少有12场（每场2天），可真正能遇到对我们的工作有适用价值的老师是非常少的。我也非常希望我们公司HR能聘请丁老师来公司授课，祈祷愿望能早日实现！
（5）品管的组织架构与品保人员的培训
这个课题来自深圳正锋印刷质量部项云经理的演讲。合理的组织架构会对我们的工作带来便利，更有利于树立于品质部门的威信。品质部能量的壮大可能也分生产产品的难易程度，或者实际工作的需求吧。项云老师对品保人员培训安排做的很好，分不同工作岗位、不同的时期进行阶段培训，这些值得我们借鉴学习。工作中的学习也需要循序渐进的安排才能达到更好的目的。
（6）圆桌讨论
圆桌讨论是我最喜欢的环节，今天大家都围绕供应商的管理问题展开。听着大家各不相同的处事方式，真心为大家鼓掌！！
最后提醒来6SQ的新同学：”深层揭秘田口质量工程”的演讲者是质量界最资深SQE培训专家丁远老师（Steventec），也是我和参加过他课程培训的朋友、同事极力推荐的实力派老师，他的课程真的值得我们去参加****！
老师的演讲PPT都会放在网上，大家都可以下载分享！
龙老师布置的作业我就啰嗦到此，真心祝愿6SQ网站越办越好！另：我的28个Q豆已换了两支笔，如果你忘记扣除，明年我将会换更多支笔。
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人力资源战略
人力资源管理咨询
人力资源管理咨询管理，最简洁的本质定义就是通过人把事情办好。人作为企业经营的基础因素之一，在现代企业中尤显重要，留住有用的人，就是留住知识，在知识经济的环境中，拥有最多知识财富的人的集合，就有了最好的竞争力。因此，对于现代企业而言，高质量的团队，将成为企业经济价值的源泉。 在当代企业管理中，传统的人事管理方式已经受到现代人力资源管理模式的冲击，难以满足现代企业管理需要，正在退出管理舞台，取而代之的现代的人力资源管理，它不仅包括传统人事工作内容，同时扩展出更多的方面，以更系统的方式为企业发展服务。
战略与组织管理体系
组织管理体系设计
人力资源战略体系设计
分\子公司设立与人力资源工作
工作分析与岗位说明书撰写
工作评价\绩效考核
用人计划的制定与审核
人员招聘与选拔标准的制定
企业文化体系的建立
绩效考核体系
绩效管理体系框架设计
组织目标分解与考核目标设立
考核流程设计
绩效考核分析系统设计
考核结果表达与反馈
考核改进与优化分析
360考核体系设计
平衡记分卡体系设立建议
薪酬管理体系
薪酬战略与政策设计
薪酬体系设计与建立
薪酬组成部分研究与确定
基本薪酬设计
绩效薪酬设计
福利体系设计
人力资源开发体系
人力资源开发体系建立
员工培训体系
职业生涯与双序列
人力资源储备
战略与组织管理体系
组织管理体系设计
人力资源战略设计
分\子公司设立与人力资源工作
工作分析与岗位说明书撰写
工作评价\绩效考核
用人计划的制定与审核
人员招聘与选拔标准的制定
企业文化体系的建立
组织管理体系设计的目标、组织管理体系设计研究、知识经营和学习型组织、战略性人力资源管理……
人力资源管理系统、管理指标设定及考核流程、人力资源管理的基本原则……
分公司人力资源战略\用人计划\人员调派\考核与薪酬……
工作调查\工作信息的收集与分析\岗位设置与定岗定编\工作描述与职责说明……
职位等级与考核指标设计\考核流程设计\考核管理\反馈体系与指标调整……
用人计划制定流程\计划的提交与审核\计划执行与结果评价……
招聘流程设计\招聘人员类别\招聘渠道选择\选拔标准制定\新员工入职与未聘用人员答复
企业文化分析与设计\企业文化贯彻与深入\企业文化作用的凸显与加强……
绩效考核体系
绩效管理体系框架设计
组织目标分解与考核目标设立
考核流程设计
绩效考核分析系统设计
考核结果表达与反馈
考核改进与优化分析
现有考核体系研究与分析、考核计划、绩效考核、考核沟通
部门目标设立与分析、考核目标的分析与设立
考核方式、考核内容、考核周期、考核指标设计、考核次序、360考核体系设计
考核结果分析方法、分析流程、分析结果审核与调整
考核结果表达方式与方法、考核结果表达渠道、考核结果反馈方式与流程、反馈内容与反馈信息的分析
考核工作现状调查与分析、考核流程优化、考核指标调整、考核结果分析方法调整
薪酬管理体系
薪酬战略与政策设计
薪酬体系设计与建立
基本薪酬设计
绩效薪酬设计
福利体系设计
基于战略的薪酬体系模型建立\企业发展阶段与薪酬战略\企业文化与薪酬战略\薪酬体系的构成
现有薪酬体系调查与分析\薪酬结构分析\各岗位及职能部门薪酬方案设计\奖金分配方案设计\特殊团队的薪酬设计
岗位重要性分析\职位级别分析与划分\薪酬等级及薪酬水平划分与确定……
绩效薪酬因素设定考核结果与绩效薪酬\绩效薪酬比例……
福利结构设计\福利内容调整\福利比例分析及调整……
人力资源开发体系
人力资源开发体系建立
员工培训体系
职业生涯与双序列
人力资源储备
人力资源潜力挖掘\人力资源开发计划\\人力资源开发流程\人力资源开发成本
培训需求分析\培训计划制定\培训课程及讲师选择\培训预算\培训效果反馈与评估
员工职业分析\员工职业生涯设计与规划
人力资源需求分析\人力资源储备方式选择 收起阅读 »
疑邻偷斧的流水账
从去年9月份开始，公司成立总经办，我做总经办经理，兼任总裁助理、总经理助理，行政上归总经理管理。从此，我的领导又多了一人。一直都认为男老板比较好，女老板很难伺候，果然如此。
虽说在此之前，她对我印象还蛮好的，我一般对她的需求都是立即响应的。但是真实做她下属之后，感受不一样。正面：她挺有个人魅力、在公司营运人员面前威望无敌、人称“女神”。在任何场合，气定神闲、胸有成竹。看问题也很有高度，虽然学历并不高。负面：她喜欢被捧着、要求挺高挺多、喜欢以个人意志来要求他人、不笑的时候非常严肃让人感觉她对你有意见。
我很看重领导对我意见。领导对我的批评、对我的意见或建议，都能让我有众多猜测。古代寓言有个“疑邻偷斧”的故事，就如同我一般，经常犯这个错误，没事儿给自己制造压力和无限遐想。喜欢猜测领导的想法，领导是不是生气了，领导是不是对我有看法了?等等。。。
以下是流水账环节，有兴趣者就看，没兴趣者绕路。呵呵。
2月外出培训5天，课程一开始，我就受到挑战，助教说本来这个课程是5天，是不是公司考虑到什么因素才压缩成4天？那时我就蒙了，因为我一直以为是4天，后来老板望了我，我很慌。翻翻记录，发现微信上对话记录都是4天，再看看短信记录，原来有曾经说过5天，后来我自己记错为4天，在跟对方助教核对日期时，她也没提出疑问为何是4天。结果就这样定了4天。老板立即拍板，延长1天，我又要立即通知酒店方面多住一晚。因为这件事，我心里开始有点情绪，很想证明不是我一个人的问题。但是后来算了。
当天中午在外就餐，那个地方的菜份量超级大，我们一桌11人，点了9个菜1汤、太多了，后来就被大家是说点多了浪费（因为我们自费食宿费用），又有人说什么菜不好吃，我接受。下午，总经理说要准备一些点心，光水果不好，那时我想着以前上课准备的点心都没几个人吃，干嘛突然又要增加点心，后来了解到她们有几个人没吃早餐、肚子饿。当时我就情绪不佳，没抬头看她，她就直接说为何我有情绪？我只能搪塞过去了。那一刻的心情是无比的糟糕。晚餐，还是在中午那个地方，本来已经告诉我下属（专门负责会务组织）只点粥粉面，结果她们又狗续貂尾，多点了2个菜、餐厅送了一个菜和2个点心，糟糕了，份量又多了！于是又被同事批，还被总经理叫过去说，点多了！悲愤无比。
晚餐过后，我们分组培训，去到小会议室，发现我下属提前铺的拼图塑料气味太大，本组有3个孕妇都受不了那个味道，于是整组人马跑回大会议室，跟第一组（总经理所在组）去协商，跟她们分享会议室，我看到总经理的面部表情是很不高兴的。第一天晚上，在小组分享的时候，我就实在忍不住，落泪了，实在是崩溃了。
才是第一天就崩溃了。后面还有4天啊！第二天早上没事，中午又换了一个地方吃饭，那里不熟悉，也点多了一点菜，被老板说了。关键是这个菜是头天晚上，老板和老板娘一起点的。。。这也显得我是很失败！第二天晚餐又换了一个地方吃，我点菜的，她们又说油炸上火的太多，要清淡一点。从第三天开始，老板娘要求每顿菜谱她亲自过目！第三天中午老板娘说，第四天是某一个高管（也在培训）生日、当月生日还有2个高管、1个经理，让我想怎么给她们过生日，先准备蛋糕和鲜花，然后考虑怎么布置一个有氛围和品味的晚宴。下午我跟助教沟通，大家初步沟通了一个流程。晚餐后就在会议室先跟总经理及几个同事讨论，然后分组上课，上课完毕我又回去找老板娘确认菜单（工作人员都下班了，只能我自己做）。确认完菜单回到房间都晚上10:30，电话通知工作人员准备明天的道具，总经理喊我去她房间又讨论流程，我说了跟助教讨论的流程，她们不满意，我也不满意她们的方案，大家有点不欢而散。回到房间都11:30了，我还要继续电话告诉工作人员更改道具什么的，回头发了一个很长的微信给总经理，说我压力很大、她的意见可能我有时有情绪，请她谅解。那天晚上是我积攒了3天情绪的迸发，晚上睡觉是带着一肚子火气和压力睡的。
第四天早上，我跟老板娘去确认当天晚上生日宴会的菜单，她说只有一份菜单、没得对比选择，不要冷盘要热盘、糖水不利于女人喝，等等。轻飘飘几句话让我一个早餐都吃不下去，酒店方回复，只有不同餐标的自助餐菜单，但从来不会同一个餐标给2套自助餐来选择。再三协商，同意换几个热菜，但是不会给第二份菜单。中午去看晚上的场地、准备道具，告诉桌子怎么摆、舞台设计成什么样的，然后让下属去布场。晚上的过程，因为与课程有链接，效果很好。四天来，终于得到一天安慰，老板很满意，还在我发的微信后面表演了我和2位下属。晚宴结束后，一帮高管去喝酒，后来也喊我去，被总经理下指令要跟她们所有人喝酒，我一杯她们半杯，哪天晚上我是真有点醉了，但是心情很好，因为终于有一件开心的事情了。最后一天无痛无恙，终于结束了。嗯，培训5天，还收了2次1000元，我也要客串在手机银行收钱或收现金的角色。
5天，时间不长，但是对于我来说，真是酸甜苦辣什么味道都有。心境的变化异常波澜起伏，这是我第一次这么赤裸裸地被评头论足，被众人要求这要求那，这种经历太难以接受了。可能我是没有服务意识，没有认识到：做服务就要有忍的精神。看来，我还是不适合做服务的角色。好在，以后这事儿也不用我去负责了，搞S人嘛！ 收起阅读 »
虽说在此之前，她对我印象还蛮好的，我一般对她的需求都是立即响应的。但是真实做她下属之后，感受不一样。正面：她挺有个人魅力、在公司营运人员面前威望无敌、人称“女神”。在任何场合，气定神闲、胸有成竹。看问题也很有高度，虽然学历并不高。负面：她喜欢被捧着、要求挺高挺多、喜欢以个人意志来要求他人、不笑的时候非常严肃让人感觉她对你有意见。
我很看重领导对我意见。领导对我的批评、对我的意见或建议，都能让我有众多猜测。古代寓言有个“疑邻偷斧”的故事，就如同我一般，经常犯这个错误，没事儿给自己制造压力和无限遐想。喜欢猜测领导的想法，领导是不是生气了，领导是不是对我有看法了?等等。。。
以下是流水账环节，有兴趣者就看，没兴趣者绕路。呵呵。
2月外出培训5天，课程一开始，我就受到挑战，助教说本来这个课程是5天，是不是公司考虑到什么因素才压缩成4天？那时我就蒙了，因为我一直以为是4天，后来老板望了我，我很慌。翻翻记录，发现微信上对话记录都是4天，再看看短信记录，原来有曾经说过5天，后来我自己记错为4天，在跟对方助教核对日期时，她也没提出疑问为何是4天。结果就这样定了4天。老板立即拍板，延长1天，我又要立即通知酒店方面多住一晚。因为这件事，我心里开始有点情绪，很想证明不是我一个人的问题。但是后来算了。
当天中午在外就餐，那个地方的菜份量超级大，我们一桌11人，点了9个菜1汤、太多了，后来就被大家是说点多了浪费（因为我们自费食宿费用），又有人说什么菜不好吃，我接受。下午，总经理说要准备一些点心，光水果不好，那时我想着以前上课准备的点心都没几个人吃，干嘛突然又要增加点心，后来了解到她们有几个人没吃早餐、肚子饿。当时我就情绪不佳，没抬头看她，她就直接说为何我有情绪？我只能搪塞过去了。那一刻的心情是无比的糟糕。晚餐，还是在中午那个地方，本来已经告诉我下属（专门负责会务组织）只点粥粉面，结果她们又狗续貂尾，多点了2个菜、餐厅送了一个菜和2个点心，糟糕了，份量又多了！于是又被同事批，还被总经理叫过去说，点多了！悲愤无比。
晚餐过后，我们分组培训，去到小会议室，发现我下属提前铺的拼图塑料气味太大，本组有3个孕妇都受不了那个味道，于是整组人马跑回大会议室，跟第一组（总经理所在组）去协商，跟她们分享会议室，我看到总经理的面部表情是很不高兴的。第一天晚上，在小组分享的时候，我就实在忍不住，落泪了，实在是崩溃了。
才是第一天就崩溃了。后面还有4天啊！第二天早上没事，中午又换了一个地方吃饭，那里不熟悉，也点多了一点菜，被老板说了。关键是这个菜是头天晚上，老板和老板娘一起点的。。。这也显得我是很失败！第二天晚餐又换了一个地方吃，我点菜的，她们又说油炸上火的太多，要清淡一点。从第三天开始，老板娘要求每顿菜谱她亲自过目！第三天中午老板娘说，第四天是某一个高管（也在培训）生日、当月生日还有2个高管、1个经理，让我想怎么给她们过生日，先准备蛋糕和鲜花，然后考虑怎么布置一个有氛围和品味的晚宴。下午我跟助教沟通，大家初步沟通了一个流程。晚餐后就在会议室先跟总经理及几个同事讨论，然后分组上课，上课完毕我又回去找老板娘确认菜单（工作人员都下班了，只能我自己做）。确认完菜单回到房间都晚上10:30，电话通知工作人员准备明天的道具，总经理喊我去她房间又讨论流程，我说了跟助教讨论的流程，她们不满意，我也不满意她们的方案，大家有点不欢而散。回到房间都11:30了，我还要继续电话告诉工作人员更改道具什么的，回头发了一个很长的微信给总经理，说我压力很大、她的意见可能我有时有情绪，请她谅解。那天晚上是我积攒了3天情绪的迸发，晚上睡觉是带着一肚子火气和压力睡的。
第四天早上，我跟老板娘去确认当天晚上生日宴会的菜单，她说只有一份菜单、没得对比选择，不要冷盘要热盘、糖水不利于女人喝，等等。轻飘飘几句话让我一个早餐都吃不下去，酒店方回复，只有不同餐标的自助餐菜单，但从来不会同一个餐标给2套自助餐来选择。再三协商，同意换几个热菜，但是不会给第二份菜单。中午去看晚上的场地、准备道具，告诉桌子怎么摆、舞台设计成什么样的，然后让下属去布场。晚上的过程，因为与课程有链接，效果很好。四天来，终于得到一天安慰，老板很满意，还在我发的微信后面表演了我和2位下属。晚宴结束后，一帮高管去喝酒，后来也喊我去，被总经理下指令要跟她们所有人喝酒，我一杯她们半杯，哪天晚上我是真有点醉了，但是心情很好，因为终于有一件开心的事情了。最后一天无痛无恙，终于结束了。嗯，培训5天，还收了2次1000元，我也要客串在手机银行收钱或收现金的角色。
5天，时间不长，但是对于我来说，真是酸甜苦辣什么味道都有。心境的变化异常波澜起伏，这是我第一次这么赤裸裸地被评头论足，被众人要求这要求那，这种经历太难以接受了。可能我是没有服务意识，没有认识到：做服务就要有忍的精神。看来，我还是不适合做服务的角色。好在，以后这事儿也不用我去负责了，搞S人嘛！ 收起阅读 »
现在的民营企业难道都是这样的吗？
近段时间陆续面试了几家在我们当地有一定影响力的民营企业（规模10000人左右）。没办法，谁叫咱们英语不行呢。
面试刚开始都比较常规，年龄，工作经历什么的。到专业方面的时候，居然叫我背标准条款，除了六个必须的程序文件，其他的我还真的一概不知。背完条款又问我能不能编写文件。当我反问概率分布、过程能力的时候，又是支支吾吾的岔开话题。难道现在我们民营企业的质量普遍都在这个阶段嘛。 收起阅读 »
面试刚开始都比较常规，年龄，工作经历什么的。到专业方面的时候，居然叫我背标准条款，除了六个必须的程序文件，其他的我还真的一概不知。背完条款又问我能不能编写文件。当我反问概率分布、过程能力的时候，又是支支吾吾的岔开话题。难道现在我们民营企业的质量普遍都在这个阶段嘛。 收起阅读 »
高效率领导者
一般低效率的领导者，花了80%的精力，来处理推着不走打着倒退型的20%的人，就会很生气、很爱发脾气，就会当得很累。而高效率的领导者往往花80%的精力，来跟20%的优秀的人来探讨组织如何发展。
好马要不要吃回头草？
- *好马要不要吃回头草？
2014年是马年，也是我的本命年，2000年开始工作，从深圳、东莞、上海、苏州再到北京，转站南北已经十三个年头，一晃我也36了。
2011年在前一家公司，因与老板在品质管理上意见不合，内部转行做了项目经理，2012年中离开了公司，转到这家民营企业做质量。2014年初前一家公司的老板打电话给我，请我回去做质量经理，一时让我犹豫不决。回？不回？
前一家公司是做手机外壳的，我工作了4年，总体来说还是挺有感情的，很多公司的同事和客户一直保持联系，人脉资源都很好；老板这次找我回去，也是对我期望和支持较大，回去对我来说是轻车熟路。现在这家公司做磁铁，公司内质量工作的开展一直不顺，大部分的中层都是十几年的老员工，习惯大于流程，人情大于法治，去年在公司拿下三大体系的证书，也没能改变质量弱势的困境，虽然质量推行有难度，工作也能继续做下去的。
春节之后，前一家公司的老板再次催我回去，让一时拿不定主意。有朋友说：兄弟，好马不吃回头草，有骨气点儿，别回去……….也有朋友说：别在这儿受气，回去吧…………
我把自已的想法发到6SQ的网站上，让大家提提主意，谢谢大家！ 收起阅读 »
2014年是马年，也是我的本命年，2000年开始工作，从深圳、东莞、上海、苏州再到北京，转站南北已经十三个年头，一晃我也36了。
2011年在前一家公司，因与老板在品质管理上意见不合，内部转行做了项目经理，2012年中离开了公司，转到这家民营企业做质量。2014年初前一家公司的老板打电话给我，请我回去做质量经理，一时让我犹豫不决。回？不回？
前一家公司是做手机外壳的，我工作了4年，总体来说还是挺有感情的，很多公司的同事和客户一直保持联系，人脉资源都很好；老板这次找我回去，也是对我期望和支持较大，回去对我来说是轻车熟路。现在这家公司做磁铁，公司内质量工作的开展一直不顺，大部分的中层都是十几年的老员工，习惯大于流程，人情大于法治，去年在公司拿下三大体系的证书，也没能改变质量弱势的困境，虽然质量推行有难度，工作也能继续做下去的。
春节之后，前一家公司的老板再次催我回去，让一时拿不定主意。有朋友说：兄弟，好马不吃回头草，有骨气点儿，别回去……….也有朋友说：别在这儿受气，回去吧…………
我把自已的想法发到6SQ的网站上，让大家提提主意，谢谢大家！ 收起阅读 »
【原创】向着家前进（14）
第二天从一楼拉来几个空的箱体，是钣金焊接车间根据订单尺寸要求制作的，后经两个师傅（一个河南的-是给老板娘开一汽捷达轿车的驾驶员的叔叔HS，一个是山东的）手工打磨后手工喷漆的。我们几个人拿到电器装配线路图，我开始配合他们进行电器装配。电器装配车间的主管（四川人），之前是在四川一个国营企业做电器装配的科长，后来离职来南方的，希望能在广州多赚点钱吧。主管先安排箱体面板的装配，然后对箱体内电器元件布局做了介绍。我领会了他们的工作意图后，开始装配面板上的电压表、电流表，然后在箱体内安装刀开关、接触器、热继电器、时间继电器、断路器等，跟着师傅们学，感觉之前在书本上见到的东西太虚，现在才在实际工作中接触这些电器元件。湖南的小伙和宜宾的女生在接控制线路，分工合作，主管在对刀开关下面的铜牌进行加工(要选择铜牌的厚度和宽度)，计算铜牌的长度后进行切割、打孔，然后是对铜牌进行喷漆。我们一边干活，一边聊天，我和他们说起之前在学生时代暗恋一个女生，却一直埋在心里，不敢将爱说出口，他们也和我谈起各自的事情。感觉生活过得很充实，很快就到了下午下班的时间了。
晚上韶关的姑娘接着喊我去打2副牌的升级，湖南小伙子临时有事，我们主管参与进80分升级大战了。我感觉主管和宜宾的女生（HH）很亲近，我有点醋意，后来才知道他们是朋友关系，是我们主管带着宜宾的女生HH来广州打工的。我们那个腿有残疾的老板挺有意思的，看我们主管男女朋友间没有结婚证，给他们安排在一间房内，房内安置着2张床，大家也清楚，这种在外打工的男女朋友，婚前同居的很多，你懂的。工作内容就是一天一天的复制，打牌的娱乐也是这样天天复制着。我对电器硬件安装在短短几天内就掌握了，接着想学习线路连接，我们电器装配车间就是将电器元件固定在电器箱体上，然后接一次线和控制线路，最后进行通电调试，调试检查合格就可以发货了。我想提升自己的技能，从湖南小伙子那里借了一本实用的电气线路图汇集，晚上不再参加80分大战了，自己一边看书，一边将电气线路图绘制在笔记本上，之前在学校里把《电气元件自动控制》学的糊里糊涂，现在重新温习一下，感觉自己的知识增长了不少。
理论结合实际，我参与电气线路的连接，并观看电气控制柜、控制屏等的通电测试，我对自动化控制线路知识加深了理解。我们是接单生产，不做库存，因为都是订制的，否则做出来满足不了新的用户要求，产品是卖不出去的，而且积压了资金。有时没单子时就做一些准备工作，如铭牌、指示牌的敲字，我们是用钢模一个一个字打在铭牌上的，当然没单子也要坐在三楼，因为钣金焊接车间和涂装他们没有放假。我们工厂周边有很多小厂，他们放假时间也不同，都是根据订单来调整，那时劳动法不完善和执行不到位，一些小工厂基本上都是每个月休息一天。我们这栋楼就是建在珠江边上，旁边就是珠江，珠江上每天有很多来来往往的船只，有货船和客船，没事时在三楼上看看来往的船只，听着笛声也是一种享受。更有趣的事，一楼江边有很多木头捆在一起放在江水里，姑且称之木筏吧，有时会看到一些工厂的小女孩来到这个木筏上，他们坐在木筏上，用手或脚在划着水。我们那个广东台山市的小伙和湖南邵阳的小伙来劲了，将电器元件包装的泡沫盒往江水里面扔，逗着木筏上的小女孩。
不是每天工作都是这么轻松，有一次接了个订单，客户催的很急，第二天一大早就要发货。我们接到指令后，先进行分工，然后各自努力完成自己的分内工作，接着进行互相协助，晚上10点了，老板送来几瓶啤酒和花生米，让我们休息一下，我们在主管要求下要一鼓作气拿下这个“山头”。12点一组配电屏在安装完成后进行调试，调试合格后开始庆贺我们的胜利了，吃着花生米、喝着啤酒，第二天休息啦。
第二天早上美美睡了一个懒觉，去附近的小镇上转了一下，我看到了之前那个离职的贵州小伙HG，小伙子穿着保安服，配着对讲机和警棍，对他们工厂的员工指手画脚，挺人模狗样的，看来要在社会上混好点，还是社会经验起很大作用。我和打着招呼，他和我低语了几句，原来他们厂是制鞋厂，他说偷偷从鞋厂内弄了几双皮鞋，问我或者我的朋友是否要皮鞋，可以用很低的价格出售。
我会卷入HG的浑水中吗？欲知后事，且看下期分解！
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晚上韶关的姑娘接着喊我去打2副牌的升级，湖南小伙子临时有事，我们主管参与进80分升级大战了。我感觉主管和宜宾的女生（HH）很亲近，我有点醋意，后来才知道他们是朋友关系，是我们主管带着宜宾的女生HH来广州打工的。我们那个腿有残疾的老板挺有意思的，看我们主管男女朋友间没有结婚证，给他们安排在一间房内，房内安置着2张床，大家也清楚，这种在外打工的男女朋友，婚前同居的很多，你懂的。工作内容就是一天一天的复制，打牌的娱乐也是这样天天复制着。我对电器硬件安装在短短几天内就掌握了，接着想学习线路连接，我们电器装配车间就是将电器元件固定在电器箱体上，然后接一次线和控制线路，最后进行通电调试，调试检查合格就可以发货了。我想提升自己的技能，从湖南小伙子那里借了一本实用的电气线路图汇集，晚上不再参加80分大战了，自己一边看书，一边将电气线路图绘制在笔记本上，之前在学校里把《电气元件自动控制》学的糊里糊涂，现在重新温习一下，感觉自己的知识增长了不少。
理论结合实际，我参与电气线路的连接，并观看电气控制柜、控制屏等的通电测试，我对自动化控制线路知识加深了理解。我们是接单生产，不做库存，因为都是订制的，否则做出来满足不了新的用户要求，产品是卖不出去的，而且积压了资金。有时没单子时就做一些准备工作，如铭牌、指示牌的敲字，我们是用钢模一个一个字打在铭牌上的，当然没单子也要坐在三楼，因为钣金焊接车间和涂装他们没有放假。我们工厂周边有很多小厂，他们放假时间也不同，都是根据订单来调整，那时劳动法不完善和执行不到位，一些小工厂基本上都是每个月休息一天。我们这栋楼就是建在珠江边上，旁边就是珠江，珠江上每天有很多来来往往的船只，有货船和客船，没事时在三楼上看看来往的船只，听着笛声也是一种享受。更有趣的事，一楼江边有很多木头捆在一起放在江水里，姑且称之木筏吧，有时会看到一些工厂的小女孩来到这个木筏上，他们坐在木筏上，用手或脚在划着水。我们那个广东台山市的小伙和湖南邵阳的小伙来劲了，将电器元件包装的泡沫盒往江水里面扔，逗着木筏上的小女孩。
不是每天工作都是这么轻松，有一次接了个订单，客户催的很急，第二天一大早就要发货。我们接到指令后，先进行分工，然后各自努力完成自己的分内工作，接着进行互相协助，晚上10点了，老板送来几瓶啤酒和花生米，让我们休息一下，我们在主管要求下要一鼓作气拿下这个“山头”。12点一组配电屏在安装完成后进行调试，调试合格后开始庆贺我们的胜利了，吃着花生米、喝着啤酒，第二天休息啦。
第二天早上美美睡了一个懒觉，去附近的小镇上转了一下，我看到了之前那个离职的贵州小伙HG，小伙子穿着保安服，配着对讲机和警棍，对他们工厂的员工指手画脚，挺人模狗样的，看来要在社会上混好点，还是社会经验起很大作用。我和打着招呼，他和我低语了几句，原来他们厂是制鞋厂，他说偷偷从鞋厂内弄了几双皮鞋，问我或者我的朋友是否要皮鞋，可以用很低的价格出售。
我会卷入HG的浑水中吗？欲知后事，且看下期分解！
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有些话儿想和咱个唠唠
走入社会有些年头了，但总感觉自己还是一个孩子，可以任性的做事，不用计较后结，但现在证明那些想法都是自己一厢情愿。
工作中难免遇到些困难，但大致上都算过去了，也没多想。但现在一想起来过的也挺踉跄的，凡事都怕想，想好了知道自己做错了什么，做对了什么，这个事咱得长个什么记性，这个用个雅致的词那叫自省。可要是想不好呢，那就麻烦啦！有些事是越想越生气，越想越恶心，越想越恨，怎么老天对咱就这么不公平呢，咋滴别人的眼皮是双滴，咱的就是割的？这个呢就叫死磕牛角尖。以后工作中对人、对人难免都带着偏激的情绪！
首先唠唠工作困难，怎么去理解？
不仅仅包括工作中的技术、业务、沟通、交流等等，其时与BOSS相处或者说是与领导的思想上的不一至，我能形容的也就这样了，你懂得。这算一极大的困难，甚至很多时候这种困难成为能否完成一项任务的关键因素。
自个懂的就不说了，挑点没总结过的
"BOSS困难"不是说BOSS给小鞋穿，而是自己不能及时的从BOSS的批评指正中走出来，其一要准确的更改自己的步调快速的与之一个节奏，其二很关键，自己重新收拾起自己被抨击稀碎的自信心。 我们不能或很难控制BOSS的情绪，但是咱也不能为此退隐江湖啊！
BOSS 的表扬是很可贵，但要知道没有BOSS的表扬咱也是恢常有锈滴！哪个，话又说回来啦，谁不爱听好滴呢，好听的当然也是恢常受用滴。 以后的劳动都是积极上进的，但是这样的动力又能维持多久呢？估计是下次批评你的时候截至，还有一个可能就是下次表扬别人的时候。
问题是工作不可能不出问题，别人也不可能都做错，那咱咋办？
咋办？问题出在我们的逻辑上，首先自信心不能随便被别人几句话或是一顿臭骂就给打稀碎，咱又不是泥捏的，一口吐沫出一个疤瘌。自信心也不能靠着别人的表扬给咱建立。那是得自内还外的自信，咱绝不自赋，但也绝对不自卑。归咱管的下属也好，和咱平级的同事也好，管着咱的BOSS也罢，咱都得不卑不亢的表达清咱的意思。同意就整，不同意就改呗，你说要啥样，咱就照着整！反正咱就是挣这个钱滴。
还有点，别人获奖的时候，咱就大方的接受别人比咱优秀或是突出的地方，拿出你的胸怀和勇气，献上真诚的掌声（当然在他不是抢你的功劳时）肯定人家的成绩，不要躲在角落里画个圈圈住诅咒人。这只能说明孩子，你妈该叫你回家吃饭了。
遇到困难多想想好的，管他坏的还是好的，都是好的。别太在乎眼前的得失，那不是有句老话儿讲“塞翁失马，焉知非福"呢，本着做事先做人的原则，事事难周全，臣妾也做不到啊！
写的乱七八糟，给自己宽慰一下，低落的心情，收拾好了，咱该高兴啦！ 收起阅读 »
工作中难免遇到些困难，但大致上都算过去了，也没多想。但现在一想起来过的也挺踉跄的，凡事都怕想，想好了知道自己做错了什么，做对了什么，这个事咱得长个什么记性，这个用个雅致的词那叫自省。可要是想不好呢，那就麻烦啦！有些事是越想越生气，越想越恶心，越想越恨，怎么老天对咱就这么不公平呢，咋滴别人的眼皮是双滴，咱的就是割的？这个呢就叫死磕牛角尖。以后工作中对人、对人难免都带着偏激的情绪！
首先唠唠工作困难，怎么去理解？
不仅仅包括工作中的技术、业务、沟通、交流等等，其时与BOSS相处或者说是与领导的思想上的不一至，我能形容的也就这样了，你懂得。这算一极大的困难，甚至很多时候这种困难成为能否完成一项任务的关键因素。
自个懂的就不说了，挑点没总结过的
"BOSS困难"不是说BOSS给小鞋穿，而是自己不能及时的从BOSS的批评指正中走出来，其一要准确的更改自己的步调快速的与之一个节奏，其二很关键，自己重新收拾起自己被抨击稀碎的自信心。 我们不能或很难控制BOSS的情绪，但是咱也不能为此退隐江湖啊！
BOSS 的表扬是很可贵，但要知道没有BOSS的表扬咱也是恢常有锈滴！哪个，话又说回来啦，谁不爱听好滴呢，好听的当然也是恢常受用滴。 以后的劳动都是积极上进的，但是这样的动力又能维持多久呢？估计是下次批评你的时候截至，还有一个可能就是下次表扬别人的时候。
问题是工作不可能不出问题，别人也不可能都做错，那咱咋办？
咋办？问题出在我们的逻辑上，首先自信心不能随便被别人几句话或是一顿臭骂就给打稀碎，咱又不是泥捏的，一口吐沫出一个疤瘌。自信心也不能靠着别人的表扬给咱建立。那是得自内还外的自信，咱绝不自赋，但也绝对不自卑。归咱管的下属也好，和咱平级的同事也好，管着咱的BOSS也罢，咱都得不卑不亢的表达清咱的意思。同意就整，不同意就改呗，你说要啥样，咱就照着整！反正咱就是挣这个钱滴。
还有点，别人获奖的时候，咱就大方的接受别人比咱优秀或是突出的地方，拿出你的胸怀和勇气，献上真诚的掌声（当然在他不是抢你的功劳时）肯定人家的成绩，不要躲在角落里画个圈圈住诅咒人。这只能说明孩子，你妈该叫你回家吃饭了。
遇到困难多想想好的，管他坏的还是好的，都是好的。别太在乎眼前的得失，那不是有句老话儿讲“塞翁失马，焉知非福"呢，本着做事先做人的原则，事事难周全，臣妾也做不到啊！
写的乱七八糟，给自己宽慰一下，低落的心情，收拾好了，咱该高兴啦！ 收起阅读 »
【原创】向着家前进（13）
机会是争取的，守株待兔成不了事，我不相信天下会掉馅饼，早晨很早就起来出去转转，还真有收获，发现小镇上新贴了一张招工广告，招电器装配工，上面有地址。按着留下的地址线索去看看这家工厂的招工情况，走到珠江边一个鸿业电器厂旁边，我看到很多人蹲在地上吃早餐-面条，我就上前去打听那张招工广告的地址，这时一个年龄50多岁的老头（暂称HY）给我向前指引了一下方向，并问我干什么去，我说去看看那家工厂招电器装配工。老头问我学什么的，我简单介绍了一下自己，老头说“我们工厂也要人啊”，我说“行啊，等下来看看”。我找到了那家招工广告上的电器装配工厂，但是不提供住宿，我放弃了。真是有心栽花花不发，无心插柳柳成荫，我转而回头去找给我指路的HY老头。老头是这家电器厂的老板，居然也是腿有点瘸，之前在一家工厂受了工伤，公司给他赔了一些钱，就在这里租了厂房开了工厂。世界真有这么巧的事，很多故事在不断重演。
HY老头和我聊了一下，鸿业电器厂是生产低压配电柜、配电屏、电容补偿屏、电气控制箱等，他告诉我一个地址，让我过去面试一下。我转了几趟车，到了市里，是一个电器销售店，门面还不小，这里是鸿业电器厂业务接单、采购、财务等控制部门，是老板娘在掌控，而珠江边那个工厂只有生产装配、仓储等部门，是生产基地，由HY老头负责。老板娘先安排我坐下来喝口茶，接下来拿来一张白纸，她口述考题了。“什么是接地，什么是接零？”，我在白纸上作答。毕竟大学毕业才刚一年，专业知识还是记得一些。她看了我的答案后，接着说“画一张三相电表的接线图”，她看我画的图后皱着眉头，接着说“画一张单相电表接线图”，看我这张图画对了后，接着说“画一张电机正反转的控制电路图、画一张三相异步电机低压启动电路图”，晕，星形启动，三角形运行的电路图记忆模糊了，老板娘显得很不满意。我心想面试结果不妙，还得来个最后一招。我给老板娘介绍了我的专业情况，并说来广州找工作吃了一些苦头，我是能吃苦和肯学的人，希望公司给个锻炼的机会。这招还灵，老板娘说“好吧，留下来好好做吧，第一个月300元”。得到录用的消息，我内心充满了喜悦，我有了一次锻炼的机会，可以学到一些东西，工资少点没什么，先学点本事才是最重要的。
摸摸口袋，坐公交车的零钱没有了，有的是几张百元大钞，而且回去的路线还是记忆模糊，不知道怎么转车。老板娘好像看出了我的心思，让我等一下，打了一个电话，鸿业电器厂的小车来了，让我顺便坐这个小车回到工厂。这是天津产的一汽捷达，第一次坐小轿车，我脸上露出了幸福的微笑，这是1996年这一年来最开心的一次吧。坐在车上观看着广州沿途的风景，8月酷热的广州，看着路边的高楼大厦和行人，风景无限好啊。到了郊区的工厂，我先去向HY老头报告，老板给老板娘打了一个电话后，安排我过来上班。
我先去注塑厂C1厂搬行李，拿回我的大学毕业证，在一个小姑娘（广东韶关人，暂称SG）指引下，穿过一个钣金加工的车间，走上楼梯，看到一个大宿舍，是上下铺的木床，我看到有一个下铺，就将行李安置了一下。我的上班地点是在一栋独立的楼房三层楼上，一楼是仓库，二楼是办公室。通过外楼梯走上三楼，几个同事在里面收拾场地，我和他们打了个招呼。一个小伙子是广东台山市，正在摆弄着电机转子，他是钣金焊接车间的亲戚介绍来的，是学徒，也是刚来的，初中毕业，没什么电气专业基础；一个女生，四川宜宾的，大专毕业，毕业快2年，来到这个工厂有几个月了；一个小伙是湖南邵阳的，中专毕业，做个电气维修，在这个工厂有一年了。我们是电器装配车间，宿舍旁边是钣金焊接车间，仓库对面有个低矮的房子，是喷漆用的，另外男生洗脸刷牙和冲凉都是在这个低矮的房子内。我们电器装配车间的头正在二楼绘制图纸，他们刚完成一个订单，在做下一个订单的准备。
晚上吃过饭（工厂是免费吃住），我坐在我的床铺上，拿起随身带的专业课本翻阅一下。这时那个韶关姑娘SG过来喊我去打扑克。这个韶关姑娘皮肤有点黑，是老板娘的老家侄女，负责这个工厂的仓库；她姐姐在老板娘那个电器门市部里，负责业务接单，看来这也是一个典型的家族企业。一个简易的牌桌，加上我，电器装配车间就有三个人，韶关姑娘和湖南邵阳小伙打对家，我和四川宜宾的那个女生是对家，我们打八十分升级，这是考虑双方的配合。从小学到大学，我基本没怎么和女生说话，这也是第一次和女生在一起打牌。韶关姑娘对湖南韶关小伙是有点意思的，学历也相当。我看这个四川宜宾女生也挺顺眼的，第一个晚上我们一起打牌，打到晚上9点多才停止，大家玩的挺开心的。这是1996年8月24日，是我来广州获得的一份真正的工作，记忆很深刻。同事间白天一起工作，晚上还可以一起打打扑克，聊聊天，吃住条件还是能接受的。
想知道后面的故事，请看下一期吧
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HY老头和我聊了一下，鸿业电器厂是生产低压配电柜、配电屏、电容补偿屏、电气控制箱等，他告诉我一个地址，让我过去面试一下。我转了几趟车，到了市里，是一个电器销售店，门面还不小，这里是鸿业电器厂业务接单、采购、财务等控制部门，是老板娘在掌控，而珠江边那个工厂只有生产装配、仓储等部门，是生产基地，由HY老头负责。老板娘先安排我坐下来喝口茶，接下来拿来一张白纸，她口述考题了。“什么是接地，什么是接零？”，我在白纸上作答。毕竟大学毕业才刚一年，专业知识还是记得一些。她看了我的答案后，接着说“画一张三相电表的接线图”，她看我画的图后皱着眉头，接着说“画一张单相电表接线图”，看我这张图画对了后，接着说“画一张电机正反转的控制电路图、画一张三相异步电机低压启动电路图”，晕，星形启动，三角形运行的电路图记忆模糊了，老板娘显得很不满意。我心想面试结果不妙，还得来个最后一招。我给老板娘介绍了我的专业情况，并说来广州找工作吃了一些苦头，我是能吃苦和肯学的人，希望公司给个锻炼的机会。这招还灵，老板娘说“好吧，留下来好好做吧，第一个月300元”。得到录用的消息，我内心充满了喜悦，我有了一次锻炼的机会，可以学到一些东西，工资少点没什么，先学点本事才是最重要的。
摸摸口袋，坐公交车的零钱没有了，有的是几张百元大钞，而且回去的路线还是记忆模糊，不知道怎么转车。老板娘好像看出了我的心思，让我等一下，打了一个电话，鸿业电器厂的小车来了，让我顺便坐这个小车回到工厂。这是天津产的一汽捷达，第一次坐小轿车，我脸上露出了幸福的微笑，这是1996年这一年来最开心的一次吧。坐在车上观看着广州沿途的风景，8月酷热的广州，看着路边的高楼大厦和行人，风景无限好啊。到了郊区的工厂，我先去向HY老头报告，老板给老板娘打了一个电话后，安排我过来上班。
我先去注塑厂C1厂搬行李，拿回我的大学毕业证，在一个小姑娘（广东韶关人，暂称SG）指引下，穿过一个钣金加工的车间，走上楼梯，看到一个大宿舍，是上下铺的木床，我看到有一个下铺，就将行李安置了一下。我的上班地点是在一栋独立的楼房三层楼上，一楼是仓库，二楼是办公室。通过外楼梯走上三楼，几个同事在里面收拾场地，我和他们打了个招呼。一个小伙子是广东台山市，正在摆弄着电机转子，他是钣金焊接车间的亲戚介绍来的，是学徒，也是刚来的，初中毕业，没什么电气专业基础；一个女生，四川宜宾的，大专毕业，毕业快2年，来到这个工厂有几个月了；一个小伙是湖南邵阳的，中专毕业，做个电气维修，在这个工厂有一年了。我们是电器装配车间，宿舍旁边是钣金焊接车间，仓库对面有个低矮的房子，是喷漆用的，另外男生洗脸刷牙和冲凉都是在这个低矮的房子内。我们电器装配车间的头正在二楼绘制图纸，他们刚完成一个订单，在做下一个订单的准备。
晚上吃过饭（工厂是免费吃住），我坐在我的床铺上，拿起随身带的专业课本翻阅一下。这时那个韶关姑娘SG过来喊我去打扑克。这个韶关姑娘皮肤有点黑，是老板娘的老家侄女，负责这个工厂的仓库；她姐姐在老板娘那个电器门市部里，负责业务接单，看来这也是一个典型的家族企业。一个简易的牌桌，加上我，电器装配车间就有三个人，韶关姑娘和湖南邵阳小伙打对家，我和四川宜宾的那个女生是对家，我们打八十分升级，这是考虑双方的配合。从小学到大学，我基本没怎么和女生说话，这也是第一次和女生在一起打牌。韶关姑娘对湖南韶关小伙是有点意思的，学历也相当。我看这个四川宜宾女生也挺顺眼的，第一个晚上我们一起打牌，打到晚上9点多才停止，大家玩的挺开心的。这是1996年8月24日，是我来广州获得的一份真正的工作，记忆很深刻。同事间白天一起工作，晚上还可以一起打打扑克，聊聊天，吃住条件还是能接受的。
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【原创】向着家前进（11）
为了珍惜这次来之不易的工作机会，我干的很卖力，但是毕竟是上了17年学后出来的，没有长期接受体力锻炼，干了一段时间，体力就支撑不住了，力气使小了，注塑不良的产品“車、马、炮”就多了。第二天继续努力，试图寻求一些技巧，但这完全是体力活，靠双臂和上身的力量。下班时老板找我了，你不是干体力活的人，还是去找个脑力活吧，可以找到工作后再搬走。看来也只有如此，试用了2天不合格，按照约定是没有工资的，我接着干“跑业务”的活，四处寻找工作。
时间指针已到了1996年8月中旬，心里很着急啊，想想前几天有一家五金厂招工，再去看看。我到五金厂去打听，得到的消息是马上可以上班，这个消息令人十分振奋吧。进门左手边是一间小办公室，两张桌子和一部电话，2把椅子和一个木制沙发；右手边是一个简易厨房。五金厂已有职工2人，我是第3人。五金厂最高长官是一个广州籍的40多岁的先生（称厂长吧），之前他是在深圳的一家香港老板的工厂打工，后来老板的2个儿子分家，小儿子就分到几台设备后搬到广州来了，这家五金厂也算作一家港资企业，厂长是广州人，也就成了这家广州工厂的筹建负责人，他会车、铣、刨、磨，技术很全面。五金厂还有一个职工是江西籍20岁左右的小伙子（暂称小老表吧），懂一点车床操作，临时负责厨房和一些打杂的活。我和小老表住在办公室顶上，我从注塑象棋产品的工厂将行李搬过来，把席子铺在木板上，就是一个地铺做床，就这样住下来了，晚上还有蚊子给我唱歌呢。
第二天厂长拿来一本杂志，说工厂现在没有业务，这本杂志上有个“跳跳车”，让我看看这张图片，看看能否设计出来这个产品，晕，想拿月薪300元找一个机械设计工程师啊。厂长交给我这个工作后就离开工厂了，也不听听我的想法，真是一个技术工出来的厂长。产品结构简单，就是一些金属件和4个轮子，但尺寸搭配得考虑好。没有电脑，设计工具就是几张白纸、一支铅笔和一把直尺。我在大学学过机械制图、机械原理、机械传动等课程，无可奈何之下硬着头皮接下这个活，先试试吧。我拿着杂志琢磨着图片，图片是一个产品照片，没有任何尺寸，但介绍了这个产品的用途。2小时后小老表喊我陪同他出去买菜，东转西转到了一家小菜场，小老表付钱买菜时让我站远一点，看来做临时厨师有点额外收入吧。回来我帮小老表做饭打下手，他比我早来一段时间吧，我得对老员工尊重。中午吃过小老表做的简易午餐，下午接着琢磨产品的结构。第三天厂长没有来公司，就我和小老表2人，上午我开始拿铅笔在进行产品结构构思。2小时后我和小老表又开始重复昨天的故事，不过这次小老表要我付点买菜钱，我没同意，因为来的时候厂长说了伙食费都是工厂出钱。回来做饭时小老表嘟囔着，看来对我不满意，但他哪知道我口袋的银子并不多啊。我吃过饭又开始拿笔和直尺在白纸上绘制设计图。产品的基础设计完成了，我想要打模型样试试才行，在不断尝试中修改相关金属件的尺寸，4个轮子是可以直接外购的。第四天厂长来了，厂长说香港老板要过来看看，让我们打扫卫生。厂长先带着我对工厂内仅有的一台车床、一台铣床、一台磨床和一台刨床进行示范操作，告诉我后续要学会操作每一台设备。接着厂长教我学用钢锯，呵呵，一只手拿在钢锯前面，一只手拿在钢锯后面，折腾了几次就学会了，也顺利锯断了一根圆铁棍，说实在的，这个技能在后来的工作中居然还用上了。产品设计的事厂长没问我，我也就没有把我的想法告诉他，我是想先做模型样机的。第五天我们的香港老板来了，很年轻的一个小伙子，带着一个漂亮的女朋友，工厂仅有的一个车间内靠里的一个墙壁上供着关公像，老板和他女朋友先敬香拜关公像，看来广东这边很多人喜欢拜关公像。接着老板和厂长谈话去了，估计是谈工厂的规划，要先有产品和订单，这几台设备也能应付一下。
五金厂的第六天，上午我对简易的设计图纸做了一次核对。厂长在和小老表谈话，看着小老表的神情，估计是在打小报告了。下午快下班时厂长找我谈话了，问我图纸设计的怎么样，我说草图已经完成。厂长问我这个产品设计成功了吗？我晕倒，我正想和你报告打样的事。我说先要做模型，然后不断的修改尺寸，让各个机械部件相互配合适当，才能保证产品正常工作。这时老板不高兴了，看来你不适合这个工作，干了大约4.5天，给你45元，马上把行李搬走。对于这个技术出身的小学毕业的厂长，我无话可说，我说什么估计他也听不进去。
悲惨世界啊，天色已晚，我背着行李去哪呢？周边都是小工厂，没有旅馆，难道我要露宿？我一步一步向前走，能找到一个落脚点吗？希望在哪呢？
下一期给你爆个料，我身边的【床震】，故事等着你继续关注哦
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时间指针已到了1996年8月中旬，心里很着急啊，想想前几天有一家五金厂招工，再去看看。我到五金厂去打听，得到的消息是马上可以上班，这个消息令人十分振奋吧。进门左手边是一间小办公室，两张桌子和一部电话，2把椅子和一个木制沙发；右手边是一个简易厨房。五金厂已有职工2人，我是第3人。五金厂最高长官是一个广州籍的40多岁的先生（称厂长吧），之前他是在深圳的一家香港老板的工厂打工，后来老板的2个儿子分家，小儿子就分到几台设备后搬到广州来了，这家五金厂也算作一家港资企业，厂长是广州人，也就成了这家广州工厂的筹建负责人，他会车、铣、刨、磨，技术很全面。五金厂还有一个职工是江西籍20岁左右的小伙子（暂称小老表吧），懂一点车床操作，临时负责厨房和一些打杂的活。我和小老表住在办公室顶上，我从注塑象棋产品的工厂将行李搬过来，把席子铺在木板上，就是一个地铺做床，就这样住下来了，晚上还有蚊子给我唱歌呢。
第二天厂长拿来一本杂志，说工厂现在没有业务，这本杂志上有个“跳跳车”，让我看看这张图片，看看能否设计出来这个产品，晕，想拿月薪300元找一个机械设计工程师啊。厂长交给我这个工作后就离开工厂了，也不听听我的想法，真是一个技术工出来的厂长。产品结构简单，就是一些金属件和4个轮子，但尺寸搭配得考虑好。没有电脑，设计工具就是几张白纸、一支铅笔和一把直尺。我在大学学过机械制图、机械原理、机械传动等课程，无可奈何之下硬着头皮接下这个活，先试试吧。我拿着杂志琢磨着图片，图片是一个产品照片，没有任何尺寸，但介绍了这个产品的用途。2小时后小老表喊我陪同他出去买菜，东转西转到了一家小菜场，小老表付钱买菜时让我站远一点，看来做临时厨师有点额外收入吧。回来我帮小老表做饭打下手，他比我早来一段时间吧，我得对老员工尊重。中午吃过小老表做的简易午餐，下午接着琢磨产品的结构。第三天厂长没有来公司，就我和小老表2人，上午我开始拿铅笔在进行产品结构构思。2小时后我和小老表又开始重复昨天的故事，不过这次小老表要我付点买菜钱，我没同意，因为来的时候厂长说了伙食费都是工厂出钱。回来做饭时小老表嘟囔着，看来对我不满意，但他哪知道我口袋的银子并不多啊。我吃过饭又开始拿笔和直尺在白纸上绘制设计图。产品的基础设计完成了，我想要打模型样试试才行，在不断尝试中修改相关金属件的尺寸，4个轮子是可以直接外购的。第四天厂长来了，厂长说香港老板要过来看看，让我们打扫卫生。厂长先带着我对工厂内仅有的一台车床、一台铣床、一台磨床和一台刨床进行示范操作，告诉我后续要学会操作每一台设备。接着厂长教我学用钢锯，呵呵，一只手拿在钢锯前面，一只手拿在钢锯后面，折腾了几次就学会了，也顺利锯断了一根圆铁棍，说实在的，这个技能在后来的工作中居然还用上了。产品设计的事厂长没问我，我也就没有把我的想法告诉他，我是想先做模型样机的。第五天我们的香港老板来了，很年轻的一个小伙子，带着一个漂亮的女朋友，工厂仅有的一个车间内靠里的一个墙壁上供着关公像，老板和他女朋友先敬香拜关公像，看来广东这边很多人喜欢拜关公像。接着老板和厂长谈话去了，估计是谈工厂的规划，要先有产品和订单，这几台设备也能应付一下。
五金厂的第六天，上午我对简易的设计图纸做了一次核对。厂长在和小老表谈话，看着小老表的神情，估计是在打小报告了。下午快下班时厂长找我谈话了，问我图纸设计的怎么样，我说草图已经完成。厂长问我这个产品设计成功了吗？我晕倒，我正想和你报告打样的事。我说先要做模型，然后不断的修改尺寸，让各个机械部件相互配合适当，才能保证产品正常工作。这时老板不高兴了，看来你不适合这个工作，干了大约4.5天，给你45元，马上把行李搬走。对于这个技术出身的小学毕业的厂长，我无话可说，我说什么估计他也听不进去。
悲惨世界啊，天色已晚，我背着行李去哪呢？周边都是小工厂，没有旅馆，难道我要露宿？我一步一步向前走，能找到一个落脚点吗？希望在哪呢？
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我是辞职呢还是再坚持下去
先说一下我现在的大致情况，我现在在一个集团公司下面的二级公司做生产经理（今年28岁，女），是从这个公司刚开始组建时就被任命到这个公司做生产管理。我原先是在集团公司的质量技术部职员，在2012年时通过质量工程师考试，可能是那次通过考试的原因，被老板选中做生产，其实我开始的想法是做技术这一块的，也算是误打误撞进入生产管理岗位，
也是跌跌撞撞坚持到现在，从去年年底开始感觉到做生产压力太大，因为生产下面有质量、技术、设备、仓库、采购这几个科室，实在没有能力能做到面面俱到，今年刚开始生产就出现一个环保问题，县里环保部门局长甚至是县里的一把手都找集团公司董事长谈话了（集团公司在整个县里排名前三），这个是弄得影响很不好，打算在这件事情处理好之后就辞职。
作为女同志其实我还是比较传统的，有一份差不多稳定的职业，能够有更多的时间教育孩子（小孩今年4岁），自从2012年下半年做生产经理，星期天基本上就没有休息过，感觉太累了。
希望大家帮我参谋参谋 收起阅读 »
也是跌跌撞撞坚持到现在，从去年年底开始感觉到做生产压力太大，因为生产下面有质量、技术、设备、仓库、采购这几个科室，实在没有能力能做到面面俱到，今年刚开始生产就出现一个环保问题，县里环保部门局长甚至是县里的一把手都找集团公司董事长谈话了（集团公司在整个县里排名前三），这个是弄得影响很不好，打算在这件事情处理好之后就辞职。
作为女同志其实我还是比较传统的，有一份差不多稳定的职业，能够有更多的时间教育孩子（小孩今年4岁），自从2012年下半年做生产经理，星期天基本上就没有休息过，感觉太累了。
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