情况是是这样的：目前在的这家公司，刚来一个月，是个30多人的小公司，做污水设备的，只有我一个做质量，什么都要做，（包括在车间帮忙打杂等）。从领导到员工对质量的理解为：质量就是检验，待遇还可以；
现在有一家规模较大的，做汽车零部件的公司希望我去做QA，待遇不如前一家，但以后的职业发展前景比较好。
我在犹豫，要不要换工作啊？请各位给我出出主意哦，谢谢啦 收起阅读 »

论文和进料相关，所以打算写公司物料质量管理。当时已经觉得这个范畴已经足够小了，但真正细细想来，发现这个题目就如同数学中的分形一样，小范畴缺可以包含很多很多东西。所以现在头疼的不是没有切入点而是切入点太多，该从哪里切入：
从供应链的角度展开？
从质量成本的较多展开？
从ISO9000体系要求的角度展开？
从价值链或者产品（零件）生命周期的角度展开？
这里面又可能会涉及到 人力资源管理的内容， 组织设计的内容，EPR、信息管理与信息系统的内容。感觉多而杂乱。
这个选题让我想到《神雕侠侣》里的杨过---武功是厉害的，但很杂，这里偷学一点，那里借鉴一些，不成系统，关联度不高。不能等风来，无论如何还是要动起来……
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        这几年一直很自责、很鄙视自己，觉得自己越来越懒散，拖延症越来越厉害，越来越没有追求，就像一滩烂泥一般。
昨天突然灵光一闪：为了治懒病，我跟自己承诺至少一个月写一篇长篇的博客，为什么就不能一个月内至少写一篇关于工作、关于质量的专业方面的文章甚至用英文写呢？一来可以治自己的懒病，让自己的思维更具有逻辑性。二来也可以让质量论坛的人气稍微旺盛那么一点点。--忍不住再吐槽一下6sq的APP和公众号，做的真的挺烂的。且不说页面是否漂亮和用户友好。有时候推送的文章或者问题，我会自信的看完，也会尝试着想想并回复。但回复完问题的瞬间让人极其沮丧---问题居然是四五年前甚至是2006年的问题！很打击人积极性啊。
种种原因吧，我要开始码字写专业点文章了。可能是看到的一些理论分享，可能是真实工作中碰到的一些问题等等。不管有没有人看，我只管低头写就是。看看这个做法会不会在多少个21天后，成为一个好的习惯。 收起阅读 »

从当前的市场竞争形势来看，质量已成为现代企业获取有利竞争地位、建立长远发展、使企业走向成功的最重要因素之一。
来源：SQE供应商质量
这点也得到了越来越多的企业的认可，并纷纷提出自己提高质量的口号。如美国通用汽车公司提出的“让质量上路”，福特公司的“质量是第一件工作”，摩托罗拉提出的“让顾客全面满意”等等。

为了鼓励企业不断提高自己产品的质量，日本早在1951年就设置了国家质量奖——戴明奖，每年将此奖颁发给一家在其质量管理项目上有突出贡献的公司。在二十世纪七八十年代，日本的电子类产品成功打进美国市场，一个很重要的原因就是凭借它们产品的高质量。

相比之下，我国企业普遍存在的问题之一就是产品质量不高，往往是依靠着低成本所带来的价格上的优势参与国际竞争。在国外，我国的产品就是廉价、低劣的象征。这样不但不利于自己企业的形象，而且很容易招致他国的反倾销诉讼，从而影响我国企业全球化的发展。

Q树立超群的质量意识

在中国的众多企业中，华为绝对可以算得上是对质量管理比较重视的一个企业。在华为制定基本法时就提出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”任正非在讲话时也指出：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”

虽然华为很重视质量的提高，但是在发展初期的时候，由于缺乏资金、受技术的劣势等因素的影响，华为的产品质量相对于思科、朗讯等那些国际主流企业制造的产品的质量来说还是有一定的差距的。因此华为在发展中一面通过加强对服务的管理来弥补质量上的不足，另一方面积极努力建立自己的质量管理体系。

华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”这里提到的全面质量管理是由美国著名励志管理专家费根堡姆于20世纪60年代提出的全面质量控制（Total Quality Control）逐步发展而来的一套先进的管理理论。

从管理的角度讲，这种全面的质量管理（Total Quality Management 简称TQM）是通过对企业系统各个层次——每个部门、每项活动乃至每个人的预防性管理，来生产出令顾客满意的产品，全面提高企业整体的有效性、柔性和竞争力。

ISO9000对TQM的阐述是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的管理途径。其目的在于通过顾客满意和本组织成员及社会收益而达到长期的成功。”正是基于TQM的这种作用，使它在当今的制造业和服务行业都得到了广泛的应用。我国虽然早在1978年就有一些国企从日本引进了这种管理方式，但是由于计划经济体制及人们的质量意识淡薄的问题，这一管理方式在相当长的时间里并没有发展起来。所以这种管理方式在我国的应用经验并不多。

在华为实施这种管理方式的过程中也得到了素以一丝不苟的敬业精神著称的德国人的帮助。华为在1997年开展一系列改造中，其中一项就是引入德国国家应用研究院（FHG）做质量管理顾问。在他们的帮助下，华为完满完成了21条生产线的工艺和质量控制的重整。经过重整，华为产品的质量水平得到了大大提高。并且华为在其基本法中对自己的质量管理方针、目标等作为制度给固定下来，从而使其质量管理“法治”化。

法《华为基本法》明确规定
第七十八条　我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。

第七十九条　我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。

我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
管内外联合管控质量

在具体的质量实施方式上，一方面华为通过推行ISO9000系列质量管理体系的各项标准，使各项工作都有严格的标准来作为参照，从而建立健全了有效的公司质量管理体系和质量保证体系。并且通过接受国际认证机构的定期复审，保证自己质量管理工作能够持续而严格地按照各项标准来做。

另一方面，华为还采取了各种先进具体的管理方法来加强全面的质量控制。比如，在研发上华为采用的IPD就兼具质量控制的功能，同时华为还结合终端开发实际实施了CMM5级流程管理来从研发环节上抓质量。在其他的环节类似的管理方法还有很多，例如华为所应用的，也是TQM中常用应用方法之一的质量圈QCC（QualityControl Circle）管理。

质量圈QCC一般由工作相关联的若干人（3~10人）组成工作小组，利用各种正式和非正式场合，通过集体交流、计划、实施和总结的过程持续地改进工作质量的方法。以华为生产车间的QCC为例，华为生产车间的QCC一般为4个或5个人，大多是生产一线员工。各个QCC成员的集体相被贴在车间里，旁边附上他们的工作目标和计划。在年终时根据成绩被评为“最佳QCC”的还可以受到一定的奖励。在具体工作中，各圈根据自己工作目标和计划，对自己提出的质量改进目标和方法，运用集体的智慧齐心协力地去解决。这样不但提高了员工质量意识，还缩短了解决质量问题时间，并且员工团队合作的精神和积极参与的积极性也得到很大的提高。其结果是许多新的创意和想法不断涌现，华为产品质量水平得到大幅提升。 收起阅读 »

（一）每个业务单元必须接受多次时间的培训？

大多数情况下，让各个业务单元花两年时间培训一定数量的黑带和绿带是合理的。但某些时候，例如，企业领导希望让员工产生一种紧迫感时，要求在第一年就培训出一定的数量和黑带也是合适的。

（二）企业推行六西格玛项目咨询黑带是全职还是兼职

黑带应该是全职的，全职的黑带将来要从事领导岗位。有时，某个企业希望培训一些兼职的黑带作为企业额外的资源，并且（因为种种原因）不希望他们像质量管理人员一样，总是全职的，但根据我们已有的经验，兼职的黑带完成项目的时间要长得多，在使用工具方面也不像全职的黑带那样富有成效。

（三）企业培养黑带和绿带分别要培训多长时间？

培训黑带一般要四到五个星期的时间，其中四个星期用来进行DMAIC培训，一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。绿带的培训通常需要10天。确定最短的培训时间很重要，因为如果企业领导没有制定出明确的要求，很多业务单元会缩短培训时间。

（四）绿带和黑带的区别？

绿带一般为兼职，可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。

黑带一般为专职，需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议和指导，辅导绿带、黄带、及各领域业务专家，使用六西格玛工具与方法，学习使项目结合经营目标，提供项目管理，协调和指导团队。

六西格玛绿带、黑带等词来源：

黑带一词来源于跆拳道。跆拳道有着严格的技术水平等级制度和晋级升段考核要求。腰带的颜色代表着练习者的水平。从低到高依次为白带（10级）、白黄带（9级）、黄带（8级）、黄绿带（7级）、绿带（6级）、绿蓝带（5级）、蓝带（4级）、蓝红带（3级）、红带（2级）、红黑带（1级或一品、二品、三品）、黑带（一段至九段）。

六西格玛专业人士的级别一般只有黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB），个别企业为了普及六西格玛知识，又设置了黄带（YB）。

六西格玛绿带培训和六西格玛黑带培训的区别？百度搜索到如下解释，整理出来分享给各位：

回答一：
1、黑带是专门搞六西格玛管理的。他们一年要搞几个专题项目。同时可能要搞几个专题项目。而绿带不是专门搞六西格玛，而是在本工作岗位上负责一个六西格玛专题项目。

2、黑带脱产搞六西格玛工作两年后就回到原来单位，或者被提升搞管理工作。绿带因为在岗位上搞六西格玛管理的专题项目，不存在工作调动。

3、有的单位规定，当领导必须通过绿带的培训，考试合格。做成功六西格玛管理的专题项目。但是，不一定要当黑带。

4、搞六西格玛专题项目的时候，黑带要辅导绿带，一个黑带可能要辅导几个绿带。

5、黑带培训的内容比绿带多。黑带培训是带着六西格玛专题项目去接受培训的。上一周理论课，回去工作三周。再回来上一周课，再回去工作三周……这样一共四周理论和一共四个月。要通过两个专题项目，才能注册成黑带。绿带培训时间短，主要根据专题项目需要进行培训的。

以上供参考。如有不对，请指正 

回答二：

绿带（GB-Green Belt）：六西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。

黑带（BB- Black Belt）：六西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。

他们负有以下职责：

领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目；

向团队成员提供适用的工具与方法的培训；

识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；

向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识；

向倡导 者和管理层报告6西格玛项目的进展；

将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；

为绿带提供项目指导。

回答三：

针对个人学习六西格玛绿带和六西格玛黑带的人员来说，绿带和黑带学习深度不一样，绿带适合零基础学习，黑带分10天和20天的培训，10天的适合有绿带基础者，可直接升级为黑带；20天的适合零基础，有一定的工作经验；


六西格玛绿带和六西格玛黑带人员工作流程：

以通用电气为例：其 6 Sigma黑带的工作流程可描述为DMAIC：界定（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。

界定（define）：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终点。定义使用绘制地图和流程图来改进流程。

测量（measure）：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集计划。通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果发现不足。

分析（analysis）：为改进分析收集数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因。确认运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则。确认资源的变化。

改进（improve）：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。使用技术和培训创新改革方案。开发和展开执行计划。

控制（control）：控制改进，保持新的水准。预防重走“老路”。监视计划的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。

通过 6 Sigma的工作可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。

（五）学习六西格玛绿带或六西格玛黑带有什么条件吗？

基本上没有，因为六西格玛绿带/黑带就是一整套完善的管理思维，学员是学习六西格玛解决问题的一个思路，从而举一反三的解决问题。另外，别担心数据处理方面的问题，是否自己数学不好而影响学习，其实不用担心，因为六西格玛有minitab软件，minitab软件只要你输入数字即可帮你分析数据。
 
文章转载自：张驰咨询 收起阅读 »

一转眼，已从事质量管理工作6年了。在工厂待了四年，现在来到了客户端，成为了SQE;回想那些年，在工厂呆的日子，还是有着非常多的收获，但也觉得耽误了很多时间和上升的机会。作为过来人，我想总结一下那些年的得与失，深刻地剖视下自己，进而进行新的一轮PDCA.同时也在工厂的工程师，看到了很多自己以前的影子，真心希望他们可以少走弯路。
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误入日本企业及质量领域
我学的是电子专业，毕业的时候考研没考上，于是开始了找工作之路。
工作不难找，但因为专业技术不是很好，找不到很好的研发类的工作，最后在被一家叫XXX电机厂的企业叫去面试。面试的时候需要填写申请的职位及笔试，我连我想申请的职位都忘了，还叫人事帮忙查询......面试的时候是三个人，后来知道一个是我的师兄（后来他说是我的师兄的师兄的师兄了），一个是温文儒雅的香港人，一个是干练的女性（后来的直属老板之一）
她问我：你知道质量管理是做什么的吗？
我答：嗯....不是很清楚，我理解的质量管理就是和产线经常吵架的.....
她笑了，其实也不是，都是工作。
因为个人性格比较内向，师兄一直不太喜欢我。
她估计是看我很老实，思路也还算清晰，重点是英文较好（后来因为英文好，工资比其他人多100块），她很想要留下我。
就这样，我拿到了offer
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努力向上爬的蜗牛存活下来了
应届生、职场小白、性格内向，其实我这样的起点就比别人低很多的；
另外，这个是非常著名的大企业，流程已经非常完善，每个职能按部就班地执行即可正常运转，所以也没有很好的入职培训等东西，但我觉得我最大的优势就是：上进心强、主动学习
 
刚开展工作的时候，有个要离职的人稍微带了下我，但他是个老油条，带我的时间不多；
那时候不仅仅是开会不敢发言，连接打电话都不敢大声说话，连小文员也取笑我PPT都不会弄
虚心的我就他们让我做什么就做什么，刚开始做的就是很产线的人员，品质人员一起收集不良品进行分析，对OQC检查出来的功能不良进行分析，通过这样的方式，我对产品有了比较深入的了解。
 
慢慢地我参与到了制程良率改善的活动中，记得有一次开会，开会人员谈到一个工序，但大家忘了哪个工序的一些细节，然后从会议室跑到了产线进行观察。我的老大也经常和我提到，她可以说出每个工序的参数要求。我的老板也经常把我们从“办公室”赶到生产现场。于是，我懂了要对生产工序及过程有深入的了解。这个想法随着我的工作经验积累，越发深刻，但到现场都觉得自己没做好。
 
这时候，我眼里的品质就是不良的分析及改善的。有一天，公司要成立一个有品质牵头的改善小组，对一款最大批量的产品进行良率改善专项活动。因为我们组才6个人，需要分一个人出来做为leader，老板本来想让一个有好几年工作经验的女生负责的，但老大居然安排了给我。在此，还是非常感谢有这么一个机会。机会是会给到认真的人的
虽然这个良率改善专项活动是由我来牵头的，但产线也有QE（QE属于生产部，我们是QA属于品质部），其中产线一个QE非常喜欢抢功，经常抢占我的leader角色的活。但可能是我那时候没有心机，我也从来不觉得有什么不妥。或许，不玩套路也是自我保护的一种方法吧
 
在这个专项活动中，leader负责统筹开会并跟进进展。作为新人，我是很难推进其他部门的工作的。但有一个好处就是，这项活动很多需要使用治具的地方，我和负责治具的那人刚好是同一批进来然后认识的。他协助了我很多。现在回想起来，人脉的确很重要，很多时候可能刚认识的时候没体现出来。但是我们不能平时不烧香，临时才抱佛脚的。品质工作主要是沟通，虽然我口才表达不是很好，但我的真诚还是让我认识了很多朋友。同时，我对产线的管理也是非常的友好，凶巴巴的产线大妈门可能看到我太远礼貌了，也很少和我作对。在平时的工作中，我和QC也是经常聊天，多问。慢慢地他们也知道了我的存在，而且都不讨厌我。
平时下班，也和同事们一起打球。就这样，一个待人真诚，积极上进，又有点内向的我存活了在他们心中。
 
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做一个让老板放心的人（4/1续）
刚进公司做了点事，认识了点人，站稳了脚跟，算是可以过实习期，转正了；
同时又那么尽责和好学，我应该是开了一个好头
 
和我一起进入到公司的毕业生，有200人。对了，在这里有一点感触觉得值得提及。
刚毕业的同学，建议最好还是到大企业进行工作，特别是朝阳企业的大企业。越大越好（呵呵，废话），龙头企业最吃香了。目前我工作的圈子里几乎都是以前公司的前辈，要么就是富士康，伟创力这些大厂出来的。
在大企业里头，可以学到很多先进的工艺知识，管理经验。
 
好，回过头来。在一起进入工厂的200人当中，我是升职加薪最快的一个。
回想起来，我觉得原因主要有两点：
1.选择了厂里面最重要的，领导最重视的项目；所以，如果有得选择，我们真的需要尽量去争取这样的机会，我比较幸运，是被选择到这样的项目当中的。当时老板三选一，也让我们去从三个部门中选择一个。有IQC\小批量客户\大批量客户。当时我们三个人也不知道怎么选择，有人觉得IQC有油水，选择了IQC；后来，可能是老板见我英文好，我就被选择去了大批量产品的项目中去了。
2.很重要！做一个让自己的老大和老板放心的人了
回想我自己的经历，包括我平时和另外两个同事聊天。经常谈到一个笑话：我们对直属的称谓（她当时是副部门长），他叫的是李小姐，我是叫的是李部。然后他经常笑我，原来你升职加薪那么快，是我不会做人啊。
当然了，这是个笑话。我想表达的是：做为初来者，特别是应届生或者不是非常牛逼的人时，老板说什么就做什么吧，做他喜欢的事情。即使是错的......我有个前辈，觉得自己非常牛逼，老是不听老板的话，或者经常讨价还价。然后他一直都没有得到很好的发展。他的下属，因为做了老板喜欢的事情，后来反过来是他的上司了。
 
做老板喜欢的事情，不是为了拍马屁！而是为了为老板分担事情，让他省心，就像我现在追女孩子一样。如果不能让她省心，她不会给我机会的
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不要做好好先生，放胆做（4/10续）
在工厂之中，有一个做事非常高调的同事，他是生产部的QE。
他每次都喜欢把邮件抄送给大老板，特别是在跟催一些问题的时候，而且语言犀利，还会把每次跟催的list在邮件正文列出，平时工作也喜欢把事情闹大，比如经常找到别的部门长处。
工厂里，大家都非常讨厌他。但是无可否认，大家至少都认识了他。
他这样的工作方式，也让自己的事情得到了很好的重视及快速解决。
高调做事虽然可能让自己和同事的关系不是那么的好，但也避免了因为情面而导致工作不好开展。
 
而我那时候太过于柔弱和低调，错过了很多上进的机会。
记得一次和日本总部那边进行电话会议，因为自己准备不足，然后胆量也不够，说话非常小声。
直接被老板说了，说话像个女生一样，比旁边的女翻译声音都还小........
 
还有一次，一个日本妞直接对我说：Jack，why are you so shy......
这样就会给上司觉得你担当不够，所以不要怕丢脸，努力走出自己的舒适圈，这样才能进步地更快
同时要适当的展现自己的
这也是我当年在工厂，特别是前期做的不好的地方，一大遗憾！
 
自认为人与人之间的能力，差别并不大。 
我另一个同事，他就很会抓住重点，然后可以非常舒畅地和老板轻松谈笑，他的发展和受老板欢迎的程度甚至超过了我的上司。经我的总结和日后的经验教训，在职场的发展当中，很多时候能力其实是次要的。关键是沟通，和高层能否有效顺畅的沟通是非常重要的一项能力，而这项能力是建立在自信的基础上的。
 
为了改掉这个毛病，后来我有故意地去锻炼。
比如去和产线的管理开会，在工厂和厂线的大妈门开会，是一个非常好的锻炼面子机会。
在会议上，尽量多发言，有逻辑地多发言。
 
随着经验技能的提升，年龄心智的成熟，慢慢地面皮也厚了点了。
沟通是一门艺术，仍需持续进修中
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闲时练兵，多充电，多总结（4/17续）
在工厂的时候，有时候会很忙，有时候会很闲
闲的时候，我也有过到产线和小妹聊天，
但大部分的时间我是在充电的
翻遍公司的培训资料，客户资料，收集一堆的相关知识.....
比如QC 七大手法、5WHY、8D报告如何写，公司体系文件等等
通过收集资料的过程，学习到了一些基本的品质知识
也尝试地在使用在工作中
 
公司举行的培训，更是积极参加，特别是外部的培训
只可惜公司举行的外部培训不多
 
因为好学，也刚好认识了一个在日本总部的中国人，姑且称为H吧
H是一个思维非常活跃的家伙，年纪比我大几岁
自学的日语，非常的顺溜。EXCEL也是玩得非常好
品质的知识也学得非常深入，非常的有系统。
课件非常地简洁，使人易懂。
 
 
和他接触，你会发现原来品质事那么的好玩
他就像一个武功高强的前辈一样，我甘愿拜在他的门下，他是我职业的模板
 
通过了自学，多参与培训，多向他人学习，我的品质之路算是入门了
现在回想起来，虽然很勤奋，有着很多的目标
但是就像现在很多企业一样，方针目标是有了，但是没有具体的行动计划，也没有定期的监控和改善
归根到底，是PDCA没做好，没有想成定期总结的好习惯 收起阅读 »

背景：
在众多的企业中，研发部也是项目部，经常凌驾于品管之上，研发过程的质量无法得到很好的监控，导致后续生产及售后问题多多。
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如何应对研发质量管理呢？个人看法如下
一.原因分析
为什么会出现研发质量问题呢？主要有两大点：
A.客观因素：
研发是给企业带来业务的基本，还有项目奖励，所以研发部都是忙于赶产品的
企业没有固定的流程规范其工作
B.主观因素：
I.研发人员能力缺乏，不能面面俱到
II.研发人员对质量管理了解甚少，缺乏品质意识
III.研发为赶周期，故意隐瞒质量问题或降低品质标准
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鉴于此两个根本原因，我们品质部的工作就是要做好"胎教"了，下面我从制度流程、关键性输出（术的方面）、主观意识（道的层面） 进行总结
1.针对制度及流程方面的建议：
健全制度及开发流程，如产品开发程序
在很多小企业可能推行起来很麻烦。此时，可借助客户的力量进行内部推行。一般是客户的要求，内部所有的部门都会配合，因为老板也是对客户很尊敬的。
在推进的过程中，可能会遇到很多阻碍及不配合，需要与研发部门有个漫长的沟通过程，但请坚持和努力做好！不断的磨合和完善
或者沟着沟着就通了呢，不可能一次性就达到想要的结果的。刚开始可能是20%，然后30%，60%，80%，所以坚持吧！
一般都是梳理--固化--优化
1.1具体怎么做？？？
step 1：整理一份设计开发的问题点的总结报告&履历清单；
每一个设计开发人员都是希望自己孕育出来的孩子是完美，少病少痛的。当你展示这些问题并说明可以如何预防时，我相信设计开发人员也是希望完善的；
step 2：抓重点
与设计开发部门商讨应该有哪些关键的阶段及对应的输出
step 3：完善考核体制
主要是各个节点的里程碑或成熟度评估机制的建立
2.关键性输出----术的层面
2.0产品规格书\产品标准
2.1控制计划:FMEA\QC CHART
2.2 测试报告:可靠性测试报告/硬件测试报告/软件测试报告/兼容性测试报告/CPK报告/
2.3 评审报告;
3.针对主观因素上的改善建议---道的层面
再好的药也救不活没有求生欲望的人，再好的方法和工具都无法提升那些没有品质追求的人员
对于研发人员，组建关于品质意识的培训，让研发人员意识到其生产的产品与生产时息息相关的，是要拿来生产的
所以一定要以研发人员沟通好，做产品要有精益求精的工匠精神，要有以客户为中心的良心！！！
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我是SQE小兵，工作之余总结下经验及感悟，在工作中锻炼梦想！！！欢迎关注及讨论 收起阅读 »

背景：身为SQE，经常需要与供应商打交道，对应的窗口主要也是对方的品质人员，但有时也会有对方的业务、开发、QC&生产、高层
 
问题：本文想与各位大侠探讨下，如何与工厂的这些人员更好的沟通，体现自身的价值，树立威望
以下是我自身的总结，欢迎拍砖~~~~
 
我的看法：
1.品质窗口
在我现有短暂的SQE经验，我遇到的品质窗口主要有如下类型
A.内向踏实型
这是我最喜欢的一种类型，虽然与之交往，会比较拘束，但有一点非常重要，他能为你办实事！处处为你着想！甚至吃饭连碗筷都会帮你洗好。其不足之处是，内部事项，特别是跨部门的沟通方面，向上级的沟通方面不是很舒畅。如果遇到公司内部管理混乱，品质地位不高的厂，我们工作的开展就会比较麻烦。
对应方法：多夸奖，特别是在公开场合夸张。私下可以施压，甚至“吓唬吓唬”他；闲聊时，主动点说说自己了解的行业动态，职业规划，其高层的生活及理念等。
B.能说会道型
这种家伙很好玩，不仅仅是在闲聊中，甚至是在工作过程，都会与你称兄道弟。交待的事情也会爽快地答应，或者和你讨价还价
对应方法：闲聊时可以随便BB,工作中交待好必需的细节要求，明确的期限。
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2.业务窗口
A.高地位业务
通常作为一些公司对外的唯一窗口，重点与之交流公司的理念，甚至透露一点点项目的进展，高层的喜好。这些都是业务非常想知道的，因为有助于其开发业务。如果你在行业人脉广，也可以吹嘘一下。
其次，业务是为老板赚钱的，可以借助业务之口，宣导下公司的品质要求，处罚状况。
B.跟单型小业务
这种业务，主要是接待客户，安排吃住。出了问题时，可以很生气地与之说，贵司啥啥总经理的联系电话是多少，通过这样的方式，体现我们的地位是非常高大上，不是小业务就能忽悠的。别要以为这是装逼，不这样做，这些小业务是干不成事情的。
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3.工程开发
很多时候，这些家伙都是看不起品质的。
与之沟通时，要注意自信，语气不急不躁
首先，我们要先非常清楚产品的品质要求，至少一些基本的外观、性能一定要清楚。最好还先与自己家里的开发工程统一好。然后给出明确的品质要求，不理他忽悠和不服。
其次，对于我们不了解的技术要求，我们可以让他说。然后考虑极限的状况或者进行5WHY追问。同时，我们也可从一个终端客户的使用方面进行验证
最后，与之成为朋友。不懂的地方可以多问问，如果他发现你的真诚并与你结交，对于我们的产品，他是多留心，有问题也会主动和你说明和解决的。
最后的最后，认识其上司及公司高层，多在其面前美言几句。
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4.QC&生产
我曾在一日企，对应过苹果等欧美客户，他们有一点非常值得我们学习：礼貌！礼貌！！礼貌！！！
QC&生产的人员都是学历较低，平常的工作也是非常忙碌及压力山大的。而且还经常被老板苛责，心里非常排斥挑毛病的人。对应他们，我们可以很严厉，但是需要尊重和礼貌对应。
另外，我们给出的结论一定要是非常明确的！甚至是错了也要明确......
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5.高层
此点放在最后，因为我们是比较少与高层接触的。
高层都是谈理想，谈格局的地方；如果不是非常重要的问题，就不需要过多详细说明问题点了，可以以点及面地展开，并给予改善的建议和方法。特别是省钱的方法
另外，关键时候可以点评或者批一下下面人员的工作。这一点是最后的宝剑，需要拿捏好！ 收起阅读 »

1.检验员：知道产品要求
                精确测量
                知道产品各种不良产生的后果
2.质量工程师：能够分析不良发生的原因
                      能够提出改正、预防措施
3.资深质量工程师：过程控制
                             现场管理
                             质量管理体系
4.质量总监：制定与企业战略相适应的质量目标
                   团队建设、培训
                   质量文化建设
                   资源建立和管理 收起阅读 »

ANOVA（ANalysis Of Variance） ：变异数分析。一比较两个或以上的群体之间平均值的差异程度, 作为相关性辨别的方法。 

Balanced Design ：设计在每组试验中有相同的实验单位。 

BB（Black Belt） ：黑带。 

Black Belt Certification ：黑带认证。完成两个符合条件的项目后取得的认证。 

Block ：一群具有同构型的实验单位。 

Blocking ：一个试验在既定的顺序或条件下完成。任何有妨碍的因子并不会影响真正的结果或重要性。 

Capability ：能力，达成目标的过程中能维持下去的能力。 

Cause & Effect Diagrams ：因果关系图。能表达出一个结果及可能的原因两者关系的图表。 

Center Points ：以所有因子的最高及最低点的中点值来执行的实验。只能用在计量的数据。 

CI（Confidence Interval） ：信赖区间。响应的数值能真实代表母体，使人信赖的百分比程度。 

Confounded Effects ：不能被独立预测出的令人困惑的结果。 

Confounding ：一个或多个结果，无法明确的归因于某个因素或相互间的影响。 

Control Chart ：控制图。用来辨识一个控制下的操作过程的方法（在既定的统计范畴内）。 

Cp（Process Capability） ：衡量过程能力的指数 Cp = 公差(Tolerance) / 6s。  

Cpk  ： Performance Capability Index – Cpk = (USL – mean)或(mean - LSL)的最小值除以3s。 

CRD （Completely Randomized Design） ：完全随机设计。在各种程度下，研究某个重要的因子，而实验以完全随机的顺序来执行，使不可控制的变因最小化。 

CTQ Flow down ：以非常严谨的方法分配需求，并评估比关键性的产品及其部门的能力。

CTQ（Critical To Quality） ：关键品质参数。 

Defect ：一个用来衡量既定标准的参数，却无法符合其标准。 

Defective （Part） ：某个被用来衡量既定标准的部分，无法符合该标准的任何条件。单一的缺陷部分可能包含数个缺陷(defects)。 

Degrees of Freedom ：自由度，分析变异数的一个数值。相当一个独立于用来预测变量的信息个数。 

Degrees of Freedom for Error ：一个数值，用来分析变异数以预测过程中的干扰度。未对过程的干扰度加以预测，而决定何者是重要的变量及其影响程度，都是无效的。一个大约的衡量准则是，5的误差的自由度为极小值，相当于至少六次的重复。 

DOA（Dead on Arrival） ：客户接收时无法运作的产品。 

DOE（Design of Experiments） ：实验设计; 一群母体中的任何一项用来了解高度分配的因子。通常和因子设计有关。 

DPMO（Defects Per Million Opportunities） ：发现的缺陷个数除以(单位数乘每单位的机率)，乘以一百万。 

DPPM（Defective Parts Per Million) ：外部的阐述, ─缺陷单位个数除以总单位数，乘以一百万。在Cpk的基础下。 

DPU（Defects Per Unit） ：发现的缺陷个数除以实际衡量的单位数。 

Duncan’s Method ：邓肯法。一种统计方法，用以决定改变结果的因素其程度。 

Effect ：当一个因素的水准由低变为高时，对结果产生的平均变化。 

Error ：误差。过程中的固有变量。当其它变量保持不变时，结果产生的差异。（见noise）。 

Estimate ：在既定的水准及考量过程中所有因素的影响下，对某结果的预测。（见prediction）。 

EVOP（EVolutionay OPeration） ：渐进式操作。持续进行所设计的试验而不影响其效率的一种方式。 

EWMA（Exponentially Weighted Moving Average） ：指数加权移动平均。一个控制曲线法，利用历史数据的指数加权值最小值。 

Experimental Region ：实验范围。所有可能的因素组合产生可能的实验。亦称做“要素空间”(Factor Space)。 

Experimental Unit ：实验中被发现及用来衡量的单位。亦称做“分析单位”(unit of analysis)。

F Test ：一项统计检定，用来决定两变量间是否有差异存在。  

Factor ：在实验中能改变的投入要素， 因子。可能以质（例如：附加的种类）或 量（例如：温度、气压）表示。 

Factor, Fixed ：如果要素的水准明确的被指定，则此要素称做固定的。结论只能以 此要素来推论。结果具重要性。  

Factor, Monitored ：一项因素（通常是不可控制的，因此不能视为固定的。）在实 验过程中发现，且与部分无法解释的变异相关联。   

Factor, Nuisance ：妨害的因子。一项已知会在过程中制造差异的因素﹔并无要求 调查这项因子，但亦不可使此因子影响其它重要变因产生的结果。（见blocking）。 

Factor, Random ：如果要素的水准是随机自母体值中选取时，则此因子称做“随机 的”。变异的组成要素具重要性。 

Fixed Effects Factor ：有选择地挑选出某水准下的因子。例如，以400度、450度、 500度来做为研究气温的结果。（与做Random Effects Factor比较。）

Fractional 2k Designs ：所有的要素都在低水准及高水平下做测试。

Fractional 3k Designs ：所有的要素都在三种水准下测试：低、中、高。 

Fractional Factorial Experiment ：部分因子试验。DOE的集合，只部分探究数个 变量中的两种水准。用来遮蔽住许多琐碎的变量，而集中焦点于主要控制过程的少而重要的变量。  

Full Factorial Experiment ：全部因子试验。DOE的集体，探究数个变量中的两种 水准，并可取得对主要及相互影响的结果之了解。  

Gage R&R（Gage Repeatability and Reproducibility） ：某分配的所有变异百分比 的分析，此分配可归因于衡量系统中的变异。  

Gage Repeatability ：当操纵者利用相同的gage衡量此明显的特性时，可得到相同 的变异。  

Gage Reproducibility ：当衡量相同部分的特性时，由不同的操作者以相同的gage 衡量其平均变异。 

Generator ：一个用来创造部分因子设计的相互影响作用。 

GLM（General Linear Model） ：一个ANOVA的形式，可允许实验设计中些许程 度的不平衡。

HALT─Highly Accelerated Life Testing ：为达可靠的设计所用的数种方法中的一种。其概念为测试某产品致其极端（失败）条件，找出失败的根本原因，改善设计，并重复程序。 

Histogramv ：长条图。表示所搜集资料分布情形的条状图。 

Hypothesis ：前提，假说。一项利用统计方法来测试的声明。此假设可能被拒绝，或因无够充分的证据而被拒绝。 

Interaction ：在某情况下，一项因子对某结果影响的水准不同于第二项因子的不同水准。有双向相互影响，三向相互影响等。 

IX-MR ：Individual X and Moving Range─一个有连续数据点的控制曲线，并有点之间的等级图表。 

Kutosis ：峰度。是描述某变量所有取值分布形态陡缓程度的统计量。峰度为0表示其数据分布与正态分布的陡缓程度相同；大于0表示比正态分布高峰更加陡峭，为尖顶峰。 

Level ：某因子的数值或设定。可以是质（如：附加A和附加B）或量（如：1000磅平方英吋，2000平方英吋）。 

LSD（Latin Square Design） ：一种实验设计，研究其中的一项重要变因，并排除两项干扰因素。 

Main Effect ：当一项因子由低水准改变至高水准时，其对结果的改变。 

MBB（Master Black Belt） ：6σ的训练师和顾问师。  

Mean ：衡量一项变数的中间趋势。原点的第一项要素。 

Mean Square ：在ANOVA表中的某栏，代表由不同来源的变因导致结果的差异。  

Mean Square Error ：在ANOVA表中的某项，代表所有因子在给定的水准下，结果所产生的差异。预测由于干扰（误差）对结果产生的差异。 

Minitab ：目前许多人所选择的统计分析应用软件。 

Multiple Comparison Procedure ：一种用来决定因子在何种水准下导致结果改变的统计方法。例如：Fisher法、Duncan法、Scheffe法。 

Multi-Vari Analysis ：一种图解法，将过程中的变化来源拆解为他们基本的组成成分。这种技巧用于初步移除多而琐碎的因子，并准备替代的因子作为设计的实验。 

Multivariate Statistical Methods ：统计工具，用来分析一组变量以决定他们对数种结果的影响。包括一组多样的统计工具，例如回归、成分法则、因子分析、群组、分别分析。 

Nested Design ：一项实验设计，其中一种因子因其它变量而设定多种水准。例如：不同厂商提供不同批次。附加物的不同水准等。 

Noise ：一过程中固有的变因。代表当不改变任何因素时，结果的改变。  

Normal Distribution ：常态分配，一种钟状的机率曲线，描述许多自然的过程。当情况一再重复且平均发生时。 

Normal Probability Plot ：一种图标法，用来研究样本是否来自一个常态分配的母体。通常用来检验利用ANOVA的正确性。 

One-Way ANOVA ：分析单项因素在不同水准下所生的变异。（见ANOVA）。 

Optimization ：从过程中找出最希望的结果下，其因子和水准的组合。

Pareto Chart ：以一般公制单位（次数、元额、时间等）表示事件的条状图。

Plackett-Burman Design ：一种设计的实验，用来筛选样本需要的最小量。通常只调查主要的影响，而不预测相互间的影响。  

Point Estimate ：点估计值。判断某种预言或预定的响应的最好单一值，应该与信心和/ 或预言同时使用。    

Pre-control ：预先控制。当流程开始时，建立统计上合理可能性的优势的一种方法。 

Prediction Interval ：预言距离。反应值的信赖百分比范围就是未来观察值会落在的范围内。 

Prediction：预言。用于所有已知因素的一套标准的最佳评估响应。  

Process Demographics ：人口统计数据流。产生响应的时候期间各种因素条件/ 状态的清单。这些帮助我们理解过程的范围也许可排除问题。  

Random Effects Factor ： 随机影响因素。随意地从可定义母体选择层次的一个因素。 举例来说，从五批生产量中任意选择一批调查其影响 (固定影响因素的比较)。

Randomization ：随机选择。实验这行中将次序混合完全实用。 

Randomized Block Design ： 集区随机实验。调查兴趣的因素及一个令人讨厌的事物因素其相对阻塞的实验 。 

Repetition ：再现性。在一个处理结合上执行几个实验单元。 与复制形成对比。  

Replication ：重复性。反复的执行一些相同的实验情况；提供了制程中噪音的评估。 

Residuals ：残余。在既定的因素情况下，观察的反应和预定的反应之间的差异 。用于模型证实和过程 的调查。 

Resolution ：解答。部分因子设计的描述，提供因素间相互影响的程度。

Response ：反应。实验期间量测过的制程输出。 

RSM（Response Surface Methodology） ：反应曲面法。实验设计中一门检查和理解这些极少的曲率。子集包括中央合成设计在星星或者面上的点。 

R-Square ：判定系数。在反应中变异百分比由控制的因素来解释。   

Run ：一套过程条件由规定实验方面所有因素的层次定义。同样, 叫作处理结合。 

Run chart ：经营图表。提供一些统计分析能力和机率资料的连续时间序列图。

Scatter Plot ：散布图表。显示两个变异数间关系的图表(dot plot)。 

SCN（Supplier Change Notice） ： 供货商变革通知。要求改变一个购买部分的讯息装置，由供货商对企业开始, 或是企业对供货商开始。 

Screening Experiment ：筛选实验。用来描述一过程的技术 (通常为因素标准的变化呈现反应中的线性变化) (与 RSM作比较).  

Sigma ：标准差。使用具有一套变异数数据的统计计算。其值为变异数的平方根。 

Signal to Noise Ratio ：讯号噪声比。当因素标准中没有变化时，由于改变与可变性相关的因素标准取决于反应中的可变性的一个比例 。 

Skewness ：偏度。描述某变量取值分布对称性的统计量，能够影响使用ANOVA的有效性。偏度为0表示其数据分布形态与正态分布偏度相同；大于0表示为正偏或右偏，即有一条长尾巴拖在右边。 

SPC（Statistical Process Control） ：统计流程管理。对希望的状态在修正以后，使用安定性最好的监控流程。

Trivial Many ：锁碎多数。长期被认为在流程上会有影响的因素，但实际上说明了成果上很少的差异。 

T-Test  ：正常的母体下，样本平均数的统计比较 。 

Two-Way ANOVA ：双因子变异数分析。为以若干标准调查两个原素的变异数分析。

Two-way Interaction Plot：双因子互动图。一个因素的平均数反应的散布图 (纵轴)就像一个因素(横轴)和第二个因素的每一个标准的平均反应由线所连接出来。  

Type I Error ：没事却误判为有事的错误。 其组合机率称为 a。 

Type II Error ：确实不同，却误判为相同。其组合机率称为 b。

UCL or LCL  ：管制的上、下限 – 管制图表的统计范围。 

Unbalanced Design ：不平衡设计。每一个处理结合中实验单元不相等的数字的设计或执行。  

USL or LSL ：规格的上、下限– 设计标准的界限。 

Variance：变异。提供一个量测散布的方法。其平方根为标准差，The 2nd moment around the mean。  

Vital Few  ：关键多数。是管理流程中的关键因素。 

ZB（Z benchmark） ：认为流程是短期变异数的中心(在目标方面)。
 
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今天看到一个这样的平台，让我回想起这些年走过的日子：
我从04开始从事质量工作，主要从事塑胶五金行业，基本上呆在东莞，在04-10年从工程师到课长前前后后换了很多厂，当然自己的经验也涨了些，但是就是做不久，不知道为什么？并且每次去面试，总是碰到老板不是问你品质专业问题，而是问你工艺问题。
10-15，我在长安一家做手机结构件的公司做DQE工程师，难得一做就是5年，我想我能做这么久第一个应该是年龄到30了，工资还可以，并且工程师压力不大。这几年是我经验大涨的时间，终于熟悉了一个行业（已前不是听人说过吗，要精一行，现在也算做到了）。并且自己对塑胶模具这一块还是比较懂的。终于在15底因为公司裁员，我主动申请，走了赔了5万元（我主要还是看重这个钱，不然不会走）。
16-17年，我去了整机公司做结构件SQE，专业上了解了整机这一块的流程，结构设计的一些要求。工作还算轻松，本来想打算长久做下去的，然而年底公司裁员，我被裁了（这次是被裁），现在又要找工作了。
总结：1.做品质相对于做业务、工程、生产的没有优势，只是比PMC，人力资源可能技术含量高点；
      2.精一行是正确的，但是要选择好行业，像做手机这一行，目前做TP与电池这一块是比较好的，而手机结构件这一块竞争太大，公司都不挣钱，怎么会给你高工资。
      3.这几年为什么会没有升上去或者被载，我想和我没有各领导处好关系，工作成果没有被领导发现在关系，要想升上去，除了工作要做好并且让领导知道；生活上也要各领导同步，领导喜欢什么，咱们也要喜欢，各领导做生活上的朋友才行。 收起阅读 »

    距离上次发帖正好过了1年时间，今天正好有空，也简单总结一下我过去的2016.去年的这个时候还在准备着进外企，后来确实也经历了N轮面试拿到了德资汽车行业一级供应商的offer。但是后来老板的再三挽留（升到副总，全面负责产品技术和质量，加薪50%），就这样再一次与我梦寐以求的外企插肩而过。2016年工作上的最大收获是：1.工作上越来越得心应手 2.英语水平显著提高，经过3年多的自学和老外3个月的驻厂，英语水平有了明显的升华 3.年底老板提前开出新的筹码，参与公司分红，所以2017年暂时也不考虑跳槽。2017年继续努力，争取新的突破！
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大约在2010年左右,我那时候在网上查找招收质量管理的研究生信息，记得只查到两个信息：一家是同济大学和上海质量管理科学研究院联合招生的工业工程（质量管理方向）工程硕士在职研究生，另一家是浙江大学和香港理工大学联办的品质管理理学硕士项目。

上海质量管理科学研究院的网站并没有大量篇幅介绍这个硕士项目，项目始于2005年，可以说在国内应当属于开展比较早的一家，占了市场的先机，按理来讲平台并不差，然而10年过去了，有多少人知道这个品牌呢？可以说寥寥无几，它的运作基本应当是失败的。

再来说说浙江大学和香港理工大学联办的品质管理理学硕士项目，不得不承认浙江人总是有一种“敢为天下先”的精神，这应当是开启和境外学校联合办学模式的样板。项目始于2006年，有独立的浙江大学——香港理工大学联合中心运作，从网站更新的信息来看，应当是运作得较为成功的。课程清单是全面质量管理(Total Quality Management)，组织与人事管理(Managing Organizations and People)，战略管理 (Strategic Management for Executives)，六西格玛及品质管理技术 (Six Sigma and Quality Management Techniques)，管理人员会计实务 (Accounting for Managers)，当前质量管理课题研讨 (Contemporary Issues in Quality Management)，质量管理调研：原理和技巧（有待批核） (QM Investigation: Principles & Techniques (To be approved))，国际商业物流 (International Business Logistics)，ISO 9000及国际质量认证 (ISO 9000 and International Quality Standards)。

回到现在，我在网上再次查询质量管理的高等教育信息时，首先发现开设这个专业的本科院校增加了许多。有中国计量学院、西华大学、河北大学工商学院、昆明理工大学、哈尔滨商业大学、南京财经大学、北京物资学院、郑州航空工业管理学院、铜陵学院、安徽工程大学、西南财经大学天府学院、南宁学院等，其中前5家是网上排名前5的学校。以中国计量学院为例，2004年3月，教育部正式批准中国计量学院开设产品质量工程（简称QE）本科专业，这是我国第一次正式在国家高等教育本科专业目录中增设产品质量工程专业。而排名第二的西华大学呢，2007年才开设。很多人大概都有一个印象，有一个叫做《质量振兴纲要（1996年－2010年）》的东西曾经热闹过，它是由国务院1996年12月24日发布，为贯彻《中华人民共和国国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标纲要》，提高我国产品质量、工程质量和服务质量的总体水平，指导质量工作而制定的。看看这几个时间点，不得不说国家这口号喊得有多么夸张，纲要都要到期了，只有几所院校开设了这样的专业，靠谁来实现呢？战略有了，不去规划等于纸上谈兵。于是乎2008年，震惊全国的三鹿“三聚氰胺”事件爆发。国家一下子意识到产品质量问题已经威胁到了子孙后代，再不管社会稳定都成问题了，于是2012年3月1日《质量发展纲要(2011-2020年)》应运而生。请注意国家摒弃了“质量振兴纲要”，使用了“质量发展纲要”的字眼，在我看来不单单是说法的改变，我认为是对过去的基本否定，同时应当注意到2012年是改朝换代的年份。我想这份清单里的学校开设质量专业应当和这些历史背景有关，这是令人欣喜的，同时应当注意到这份清单里几乎没有名校（211和985），因此可以说质量专业的发展任重而道远。

本科教育如此，现在的硕士研究生教育又如何呢？首先说说中国计量学院，2013年1月9日，学校为了进一步突出办学特色和优势，主动适应经济社会发展对人才培养的需要，组建成立了以质量、标准化、品牌、知识产权管理为研究特色校级开放性研究机构“质量发展研究院”。这里的发展二字和上面的历史背景就呼应了。不过从学院背景来看，计量和标准化才是它的强项，质量管理发展理论未必是其核心科目。

还有什么“质量发展研究院”呢？武汉大学质量发展战略研究院应当值得说一下，2007年12月29日成立。它是由武汉大学与政府部门共建的一家以研究为中心，集科学研究、咨询服务、人才培训为一体的跨学科研究机构，其基本定位是研究“中国制造”质量的国际化比较、发展现状及模式，研究湖北质量发展的战略。学院主打宏观质量管理学科，同时还有经济增长质量研究、质量治理研究、质量大数据研究、质量文化研究等，应该是为数不多的完全围绕质量战略开展研究的学术机构，值得关注一下。

除此之外，昆明理工大学质量发展研究院是另一家这种类型的学术机构，昆明理工大学质量发展研究院成立于2010年7月23日，由云南省质量技术监督局与昆明理工大学联合共建。质量发展研究院是以科学研究和高层次质量创新人才培养为中心，集科学研究、研究生培养、在职培训、咨询服务为一体的跨学科研究教学机构。现有“质量工程与管理”二级学科博士点、“质量统计”、“质量法学”、“质量工程与管理”3个二级学科硕士点。

由此可以看出，三个质量发展研究院刚好位于中国的东部、中部和西部，不知道是国家有意的战略布局，还是实属巧合，我想这个布局应当是有利于国家质量发展纲要的实施的。与东部地区经济发展势头以及优势的教育资源相比，质量发展研究院居然是成立最晚的，而且不是知名院校，这一点显得格格不入。非常有意思的是最近有两条新闻，一条是2016年6月1日，浙江大学宁波理工学院和宁波市质量技术监督局组建的宁波质量发展研究院在浙江大学宁波理工学院举行揭牌仪式。另一条是2016年11月29日，上海交通大学中国质量发展研究院成立仪式在上海交通大学闵行校区举行。上海交通大学中国质量发展研究院由国家质检总局和上海市人民政府合作共建，旨在紧密对接《中国制造2025》，围绕质量强国战略和上海科创中心建设，致力于政、产、学、研的深度融合，力争成为国家质量科学研究、政策研究、技术服务和人才培养的重要基地，打造成国内顶级、有国际影响力的国家智库。我想这两条新闻似乎就是应对刚刚谈到的问题。需要注意的是，国家层面的质量发展研究机构再次放弃中国北方，选择落户上海，对于北方质量发展可能是不利的。据我了解，北方开设质量管理专业研究生教学科研的仅仅是北京航空航天大学机械工程及自动化学院工业工程领域（质量管理方向），显然，在质量发展研究机构发展这个层面，北方又落后了。

另外，依托名牌大学背景，从事质量管理研究的高校机构还有浙江大学质量管理研究中心、复旦大学质量管理研究所，中国人民大学六西格玛质量管理研究中心等。

以上是对目前国内质量专业高等教育的梳理和个人的一些看法，供大家参考。 收起阅读 »

京城大地雾霾笼罩，
人来车往匆匆忙忙。
北漂北漂人生渺茫，
静坐室内浮想联翩。

    哈哈，赋诗一首，见效见效。受北京雾霾影响，工厂停产。早早上班头绪错乱临时决定写一篇关于2016年的总结以梳理思路，更好的投入工作和生活。

一、工作方面：
2016年公司销售不容乐观，市场份额持续走低，经销团队也在递减。为了拓展市场，抢占失地销售团队和市场团队也是拼了各项举措频频出手，终见起色。目前已完成243ML，目标247ML，还有10天完成既定目标应该问题不大。

• 本人主要负责包装来料检验工作：主要KPI有以下几项

序号 项目/目标
1 人员零伤亡、火灾事故零
2 救命规则违规次数为0
3 全年检查不合格项次数<6次
4 包材批次不合格未检出导致外部质量事故次数为0
5 包材批次不合格未检出次数不大于3次
6 全年费用≤年初预算
7 提升工时效率≥14.3万L/h                             
8 年度电耗≤4804(kw/h)，月平均400(kw/h)
9 未及时检测或放行导致客户抱怨次数≤4次
以上KPI全部达成，坐等考核评估拿奖金回家过年。呵呵！

• 全年完成精益改善项目2个，在提升检验效率及生产效率方面有较大突破，有力配合了公司运营模式的变更。
• 完成新桶形包装首批测试2个，为新产品的成功上市提供了数据支持和风险控制。
• 团队成员整体效率在去年的基础上提升13.6%
• 组织能力提升方面：按照年初培训计划进行并增加利用检验空余时间每天一题组织团队成员进行讨论和学习，点滴积累增长质量知识提高检验技能。
• 不足之处：全年有两次内部批量问题未检出，导致生产中断；有一次外审记录错误问题；
• 改进措施：优化抽样环境及抽样方案提高样品的批质量代表性；规范检验记录建立分级审核制度并实施考核。

从事质量工作的人都知道工作中还有许许多多的事件和问题在这就不一一列举了，同时要感谢工作中所有领导、同事、下属的指导、帮助和配合。接下来该对生活进行总结了，继续

二、生活方面：2016年是历史上运势最差的一年，5月份亲哥离婚，嫂子去了大的环境经不住诱惑丢下10岁的女儿离我哥而去。6月份五月初五我父亲在东厢房翻新过程中不幸跌落造成3处肋骨损伤；8月份我高龄86岁身体还算可以的奶奶突然住院没几天就过世了。本人16年丢失了好多机会，两孩子也经常生病，往返于北京与固安两地，一度精神接近崩溃边缘。也许这些事总有着千丝万缕的联系,只是想说类似于这样的蝴蝶效应很可怕。但每当看到两个孩子开心笑脸的时候我觉的我承受的所有的苦难都是值的的，是为他们而活,他们也是我的精神的寄托。在此特别感谢我爱人多年来一个人带着两个孩子的艰辛和付出。你不是一个人在战斗，是一家人乃至一个家族在战斗。积极面对生活，风雨过后必见彩虹。以下是生活方面主要总结：

• 完成了新房的收房、装修等相关工作，当然也负债累累。
• 完成了女儿一年级入学的相关事宜，学业已步入正轨。
• 采购本自学考试已接近尾声还差英语一科就开始论文答辩了。
• 夫妻感情比以往更加和睦、甜蜜，更加懂的互相体凉和不用说话的默契。
• 哥哥有情人终成眷属，定在12月24日平安夜举办婚礼，这一天也是我女儿生日是不是双喜临们啊？            

    2016年总结到此为止，其实也是一段自己想对自己说的话；感谢http://www.6sq.net的这个平台。最后想对大家说:"碰到的是困难，走过去的就是经历，遇见困难的时候你可能会绝望，勇敢走下去你就会有一种经过洗礼的重生。”2017坚定信念，奋勇向前！

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企业如何推广六西格玛管理
六西格玛管理是一种不同于中国传统管理方式的形式。企业可以采用以下措施进行推广：
1．由高层领导牵头加大对实施六西格玛的支持力度由公司高层领导挂帅。
建立由专业黑带、绿带组建的六西格玛推行管理委员会，将六西格玛管理变革从上自下的进行开展、推广。首先，高层领导要抽出时间深入学习，知道六西格玛能为企业来了什么?如何带来？怎么落实？等问题，掌握六西格玛实施的要领，抓大放小。然后由六西格玛管理委员会负责推广实施，如收集企业的基本资料、整理企业面临的危机、归纳企业的主要问题，制度六西格玛解决问题的方案。

2．加强六西格玛管理专业人员配备。
六西格玛实施关键在于专业人员的配备，首先要挑选六西格玛推进人员，对其进行六西格玛系统化培训，深入了解六西格玛的操作、推行、实施流程以及出现问题后的弥补方法，培养一支适合本公司实际的六西格玛专家队伍，从公司的实际出发，在实践中将六西格玛融入企业的正常管理、经营之中。

3．在推行六西格玛管理时。
要整合与之相适应的企业文化在管理上要从经验转向科学，实施量化管理，在数据和信息分析的基础上权衡经验与直觉，作出决策并采取措施，改变过去单靠个人经验作出决策的风险做法。六西格玛管理理念强调是以顾客为中心，在推进的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让员工接受这种新方法以应对内外环境的变化。只有这样，才能重塑一种科学、精细的管理文化。
文章来源：张驰咨询 收起阅读 »

 精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复杂和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。下面，为您讲解六西格玛项目与精益生产项目共同点和区别。

一、六西格玛项目与精益生产项目共同点： 
注重人、系统和技术集成； 关注顾客满意，顾客驱动； 关注财务成果 ； 注重持续的系统整体改进； 都重视改变思想观念和行为方式； 全员参与，团队相互合作与协调； 管理层的大力支持与参与。 

二、六西格玛项目与精益生产项目直接目标对比：
六西格玛：（1）消除变量，增加价值、 （2）优化流程，提高质量

精益生产：（1）消除一切浪费，降低成本、 （2）缩短流程周期，增强响应能力 

三、六西格玛项目与精益生产项目关注焦点对比：
六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等
精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、看板、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。  

四、六西格玛项目与精益生产项目特点比较：
六西格玛：
（1）工具精良，功能强大
（2）（2）注重系统性，规范化
（3）（3）强调开源

精益生产：
（1）工具软性、但很有效
（2）注重柔性、灵活性，迅速
（3）强调节流  

五、六西格玛项目与精益生产项目的工作方式对比：
六西格玛：自上而下推动，线外与在线控制结合

精益生产：自上而下推动，线外控制  

六、精益生产项目与六西格玛项目各长处（优势）对比：

六西格玛：应用大量统计工具，精确界定问题 流程彻底改进和设计 追求完美和精益求精（持续改进）
精益生产：持续的全面创新和变革 强调连续流动和拉动 与相关利益体全面合作关系 整体优化，追求尽善尽美 见效快  

七、六西格玛项目与精益生产项目主要效果对比：

六西格玛：减少变异，统一产出 消除缺陷，改进质量 增加顾客价值，提高利润 顾客满意与忠诚
精益生产：减少一切浪费（包含库存，缺陷等） 优化流程，缩短交货期 提高生产率 降低成本，改善资本投入 
 
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六西格玛管理者培训

领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的管理者并不是好的领导，反之亦然。

管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。

除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。
例如:

①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。

②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。

③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。

④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。

管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。

最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。
 
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在同一台资厂工作16年，2年生产经验，4年QC（IQC  IPQC  QE  客诉处理）经验。
2003年调上海做工程工作（生技 RD 测试 客诉处理 ）
现亲戚所在公司苏州新开一公司做汽车电器（导航 雷达之类）介绍过去做品质副理。
因英语写说有限，现纠结是不是要去。
 
目前公司职位资深课长，税后5.5K（包吃住），上面有副理（大陆）总经理（台干）基本无上升空间。
新公司承诺职位副理，税后7K（不包吃住），上面只有副总（台干）有上升空间。
 
万能群友，请帮忙建议下如何选择。
 
谢谢！
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一、评估阶段的含义、内容、目标
六西格玛管理与其他质量管理方法的本质区别之一:在于六西格玛更加强调事实和数据。评估阶段的工作就是要收集有关产品或流程现状的数据，从而使得量化管理成为可能。评估阶段的工作是六西格玛管理分析的基础，其主要任务是根据第一阶段定义的顾客需求，评估企业在满足顾客需求方面，目前做得如何，将来会做得怎样。它把顾客服务作为建立更有效评估系统的起点。是绩效评估的核心。

评估阶段的工作以提高企业效率和效能为目标，六西格玛咨询建议在工作中要重点注意两个关键点：一是比较顾客对产品和服务方面的需求，评估公司当前业务流程的绩效；二是通过识别公司业务流程优势和劣势的资料，得出有效的评估结论。

根据顾客要求满足状况对公司绩效进行准确的评估具有重要作用，主要表现在：
1、有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，做出敏捷反应，为六西格玛管理积累数据。
2、根据这些评估获得的数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计或流程改进方案的投资获得更大收益。
3、根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。

二、评估阶段的步骤
六西格玛咨询把评估阶段分为两个步骤讲解，如下。

1、针对顾客需求规划并评枯公司的行为绩效
评估阶段的第一步是要根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。
对公司行为绩效的评估包括两个方面：一是对当前和近期流程绩效的评估；二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛水平，以便在各个流程之间进行比较。
提醒一点：在公司的行为绩效和顾客需求之间存在差距的地方就是可以开展评估工作的地方。只有通过对公司当前和近期的流程绩效进行评估，找出流程中可能存在的问题及其与顾客需求的差距，才能确定关键的改进活动。而通过对流程的生产能力和服务能力的评估，给每个流程一个相对准确的西格玛值，就能够知道哪个流程的改进机会和空间较大，可以投入主要的精力进行改进，并且会取得较好的改进成果，哪些流程是应该适时放弃的。这实际上是一种对企业未来发展潜力和发展方向的评估。

2、进行持续评估，确定改进机会
根据顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。首先要检测产品绩效评估活动，然后要检测那些可以考察内部绩效的评估量。
评估活动的焦点是跟踪监测，并减少流程中的缺陷。在真正以顾客利益为中心的六西格玛组织中，任何导致顾客不满意的因素都是缺陷。
从比较评估的角度来看，在进行产品绩效评估的过程中，最常用的评估方法是缺陷评估法，缺陷评估法的优势在于：
（1）简单：
每个人都能区分“什么是好的”，“什么是不好的”，通过基础的算术技巧就可以计算不同类型的缺陷评估量。
（2）一致性：
缺陷评估可以应用于任何流程，不论统计数据是离散型的还是连续型的，也不论业务流程是生产流程还是服务流程，只要有一个绩效标准或绩效要求就行。
（3）可比性：
运用六西格玛管理法可以检测各种流程的改进比率，并比较不同业务活动领域的绩效。

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1、成为一棵大树的第一个条件：时间。没有一棵大树是树苗种下去，马上就变成了大树，一定是岁月刻画着年轮，一圈圈往外长。
启示：要想成功，一定要给自己时间。时间就是体验的积累和廷伸。

2、成为一棵大树的第二个条件：不动。没有一棵大树，第一年种在这里，第二年种在那里，而可以成为一棵大树，一定是千百年来经风霜，历雨雪，屹立不动。正是无数次的经风霜，历雨雪，最终成就大树。
启示：要想成功，一定要"任你风吹雨打，我自岿然不动"，坚守信念、专注内功，终成正果！

3、成为一棵大树的第三个条件：根基。树有千百万条根，粗根、细根、微根，深入地底，忙碌而不停的吸收营养，成长自己。绝对没有一棵大树没有根。
启示：要想成功，一定要不断学习。不断充实自己，自己扎好根，事业才能基业常青。

4、成为一棵大树的第四个条件：向上长。没有一棵大树只向旁边长，长胖不长高;一定是先长主干再长细枝，一直向上长。
启示：要想成功，一定要向上。不断向上才会有更大的空间。

5、成为一棵大树的第五个条件：向阳光。没有一棵大树长向黑暗，躲避光明。阳光，是树木生长的希望所在，大树知道必须为自己争取更多的阳光，才有希望长得更高。 收起阅读 »

       突然间见到这样的题目，你是否觉得有些不可思议，历史上会预测的也就那么几个人，难道想当好质量经理还得要去学习阴阳八卦和算命相面？   
       其实“不会预测的质量经理不是好经理”是一位质量总监结合自己的工作经验说出来的，虽是有感而发，却是符合“预防产生质量”的管理原理的。‍

       所谓的预测，并不神秘，往往是预测者依据周边环境的变化，结合自身的知识和经验进行分析的结果：‍
      大的历史故事中，成功预测 的故事有：

• 诸葛亮通过观察气候的变化，并结合他广博的学识，预测几日之内会起东风，故而敢定下火烧连营之计。 
• 刘佰温通过观察朱重八的语言和行为异常，结合平素对朱重八为人的了解，预测朱要对重臣们下手，故而选择了逃离，避免了庆功楼的殒命。
• 唐山地震前，地震专家汪成民等人通过对地电阻率值的监测，结合种种环境异常的分析，预测出76年7月底至8月5日间将发生5至7级地震，他们的预测被青龙县委采纳并紧急通知到全体村民，结果，这个距唐山市仅115公里的河北省青龙县躲过了这场塌天大祸，无一人伤亡！

      等等，等等！

  现实中小的预测的案例则是多得数不胜数了：

• 如农民看见燕子飞得低，预测很快就会下雨，尽管当时艳阳高照，还是会早早地收起晾晒的稻谷。
• 渔民看见海雀向上飞，预测大风将至，故不等天黑就会收起渔网，早早起锚返航。
• 某次暴雨下班，在等班车时我预测路上一定会堵车，于是上车前买了饼干和水，结果路上水深许多路段根本不能通行，10公里多的路程，开了3个多小时，许多人在车饥肠辘辘.....

      以上的案例，说明预测不是算命，只要我们多留意观察、多掌握必备知识，多从已有的信息中找出异常并加以分析，这样我们每个人就都是预测大师了。‍

      对于质量管理而言，我们有大多的质量报告、报表，我们有专门的质量数据统计，作为质量经理，如果您不会通过这些报表、数据提前发现问题加以预防，如果您对过程异常没有感觉，不能由此预测出可能出现的风险并加以控制，而只是忙于救火，那么，您将会忙于处理一单又一单的客户投诉，接受一次又一次的顾客抱怨和老板的批评，因为您已不是一个合格的质量经理。

所述或片面，请批评指正 

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我已经向公司提出辞呈，不过老板不招人，工作移交不了，只能等到合同到期才能走了，还有3个月就解放了。(毕竟凡事不能做绝)
我在现在的公司(日资企业)待了快13年了，从基层做到质量部部长，已经做到底了。管了2家分厂，一家做汽车配件，管理比较到位，我很有成就感(现在想想，是因为客户盯得紧，而且厂长是日本人);现在也不行了，一年前换了中国人当厂长，管理质量每况愈下，出事了应付应付就完了，反复出问题。
另一家做的比较杂，以装配为主，部分零件加工(钣金和机加工)，由公司其中一个股东(中国人)担任总经理，原来还是由职业经理人担当厂长的，管理比较顺畅;自从5年前总经理担当厂长起，质量部基本没了，只有检验，客户投诉了，我去对应。我没办法，只好妥协，其中2个与汽车行业项目由我亲自管理。
现在总公司(在日本)大老板年事已高，不长到工厂了，国内都由中国人管理了，而且高层对工厂的管理都是半吊子，根本不行。想想，我还是赶紧走人吧，省的出了事都推到我头上，那就难看了。 收起阅读 »

信息来源：文章转载自网络

在全球化的今天，假设不需要工作签证，假设你的英文很棒，棒得跟美国人一样。
 
全球化的真正含义是，人口是可以互相流动的，那么在座的这些人的质量回报是多少。大概一个证书是7万多美金年薪，五个或更多的证书是8万多9万年薪或者是更高。当然你的英文不行，你出不了国门，你那就完了，因为在中国工资永远是最低的，我们的人口最多嘛。但是我想倒过来讲就是，我们有些人确实是美国质量协会认可的，就是在全球范围内他的工资程度应该是这样一个水平。当然有人开玩笑说，我不满足这个，我还想赚得想要更多。那你可能要去经商了，打工是打不了那么多钱的。这是我讲的非常重要的一个生涯回报的概念。目前这个管理领域里所面临的客体跟压力，讲回我们自己，就是能力的层次是有阶梯的，你需要往上爬。再者，就是你要确定自己是通才还是专才，往哪条路上走，3年5年以后要干什么。


我讲一个故事给大家听。

我记得93、94年的时候，我从英国管理学院，曼切斯特管理学院学完管理学位我就想回亚洲，那时候我们中国的情况并不是特别好。 93、94年很早的时候，尤其是93年的时候。八九political风波，然后整个经济非常的疲塌。但是因为我是学管理的，所以就看的很远，说学管理的在国外要去管一个公司很难，不管它的政治问题、文化问题、历史的渊源，很难说一个中国人的经历管上几百个老外，更不用说在外国的企业是一个华人的总经理管上上千个老外，是几乎不可能的，所以我就想回亚洲。那么信息一出以后的话，当时很多跨国公司来找我。可口可乐公司在亚太区的总裁，香港太古洋行的事业部的总经理来找我在曼切斯特商学院来见我，他跟我谈了很多事，我当然非常犹豫，当然也想回亚洲。他最后一个问题，非常关键的一个问题问我是这样的。他说我们已经谈了很多的，That is not a problem.他说这都不是问题。我问了很多问题，包括什么香港房子很贵啊，因为他的总部在香港，他说香港房子很贵that is not a problem ，他说这不是问题。他认为呢能拿钱搞定的问题都不是问题，但他最后问我的是，I have one question，last question toask you。他说我最后一个问题要问你。就是我们可口可乐这个业务在中国发展得非常快，在香港台湾都非常快。We have so many opportunities，我们有很多机会，you can find a job in our group anyway ，他说你可以在我的公司里面找任何工作，you are always welcome。但是，这是他问我的，but， I‘d like to ask you ，what do you see of in ten years’ time ，他说你在十年之内能看自己，自己应该是一个什么角色，他问我你十年以后会变成什么模样。

很多人会问洪老师你当时怎么回答，他在问我career的问题，在问我生涯的问题。
 
我先卖个关子，不在这边告诉你。但是这个问题如果你回答好了，这个工作就是你的。我回答的，我现在想来，我回答得非常好。因为叫知己知彼，明白我心中是有准备的。他听到我的回答，他说，OK，that is no problem，that is not aproblem。I will see you inHongkong。他说他see me in Hongkong的意思，也就是说我的工作就是我的了。一个月以后，我带着全家连根从英国拔起，回到了香港，那个时候香港还没有回归，还是个殖民地。由此开始了我在亚洲的生涯。

我现在还感激他，非常感激他。他跟我第一次谈到了生涯的问题。很多人非常想知道你当时是怎样回答他。我可以告诉大家，当时我如果回答得不好，没有一个非常清晰的认识，可能他会想想看。
 
我们现在回过来讲，在中国这个人文环境里边，同样我问你，what do you see youself in ten years‘ time。也就是说，十年以后在座的怎么看我们的将来，是怎样的发展。有一天总经理把你找进去说，您在各方面都干得不错，我们公司有很多机会，十年后您看您想变成什么，你怎么来看自己。你准备好回答这个问题了吗？

回过来我讲一个非常现实的问题，就是在我们中国发展的人文环境里面，如果说做质量的，很多人会茫然。

因为质量工作在我们工作社会里边是一个非常吃力不讨好的事。在公司里边，只要质量不出问题那都是很自然的，没有人会想起你。只要产品质量什么东西，客户那边发生问题都是你的，你没把活干好，工资大概未必是最高的，活是最累的，正常的重要的决策是不会来找你的，人事、销售、财务是最受重视的，质量经理人的位置都不知道在哪里。真正问你10年以后能干什么，或者是问你创造多少的价值，你又苦于没有数据拿出来、说不出来的。你只能说老板我帮你搞定ISO9000的证书，他就会问你这个东西花了我多少钱，但是我问你你能帮企业赚了多少钱，你就瞠目结舌，你就说不出来。从这里讲的话，而且你看看我们这个社会，我们这个社会是不太讲究质量的，质量在我们环境里边是非常受到漠视的东西。因此从这个角度讲，我们可以发现我们老板对质量的追求是马马虎虎。我们打电话都有一个人文环境，“老兄，你最近怎么样？还混得不错吧？”“诶呀，OKOK啦，混得马马虎虎啦”做什么事都马马虎虎，不追求尽善尽美。那么在这样一个人文环境里面，我们这些质量经理人是怎么样去定位的。

我们学质量的人，大部分人莽打莽撞进来的人，有的是学工程数理、设备出生的，不是学文科出生的。
 
我的统计数据和学生告诉我，大部分的人都是学工程出身的。但是我们最弱的是在文化、人际关系沟通跟领导力方面，而这个是我们社会最强调的，我们社会最讲人际关系、沟通、领导力、文化这些东西，但我们又是最弱的。你怎么在一个强弱不对称的情况下寻找自己专业的突破，这也是给大家提出的挑战。

 我们的职业生涯在8到10年以后发展的瓶颈在会隐形的出现，在你35岁到45岁左右，会显现你的中年危机。为什么一般到35岁到40岁左右会显现你的中年危机？这个时候您在公司最高，你知道的东西你下属基本上都知道，他的工资只有你的一半，他比你年轻，比你更能干，速度和反应比你更快，而且拍老板的马屁拍得比你更好。所以一有风吹草动，要么老板就会把你干掉，要么不干掉的话，把你晾在边上让你没有自尊，让你逼着走人。但是为什么说中年危机是在35到45岁呢？房子没供完，车子没供完，上有老下有小，小孩还没有出来干活，所以你的财务压力最大，你这个时候最郁闷。

 
怎样去应对中年危机呢？

我有一个很有意思的法宝。你怎么用动态的角度来看看自己生涯的发展。讲一些正面的东西，其实我们国家给你一个非常大的舞台，你有社会发展能力、专业技能、方法技能、综合能力，你回过头来看看自己我有这些东西没有，这是事业公司对我的要求。我们的知识是否在不断地衰退，您在公司干活的十年之内，您在您的专业知识、技术知识、学术知识方面，尤其您看到这条绿线，一些数据表明专业知识方面它的半衰期还是非常快的，一般5到6年就是一个周期。

如果你在这5到6年之内没有学习，如果你在公司打工期间之内，不断重复做以前做的事情，比如你今年做的事情跟去年做的事情是一样的。那么公司要手起刀落要切要裁你的时候，你不要去怪公司，你只能怪自己，因为你对公司的价值越来越小。反过来思考，我们怎么能够让我们的知识能够应应时代的步伐不断往前走。那你看看质量管理这些年做了些什么，在这七八十年发展了什么。


吴总今天早上讲了一点非常重要的，叫小Q和大Q的概念。在座很多的质量经理人讲起产品质量规 格、技术标准，头头是道，很在行。讲起什么讲叫控制、预防、保证、持续改进，讲起什么叫可持续发展，他就开始有点远了。我们现在讲到质量的发展，如果你去看看2009年推出的ISO9000：9004，里面讲到了用质量发展的方法来管理公司的可持续性发展，就是业务的可持续发展，它里边没有我们通常讲到的产品质量这一方面，它讲到的概念非常大。现在我们从看样、检验、控制、改善、品控系统、保证系统、质量管理系统，讲到了经营管理系统，在座的多少人在这个领域里走得非常快，您对那些高端的东西掌握得非常地道。如果你掌握不了，当我们这个社会走到这个领域里去的时候，你的知识就落后了，所以有时我们要看看我们有没有追上去，而且要走在其他人的前面。延伸阅读：从30岁到35岁：为你的生命多积累一些厚度

 一个完整的质量管理的内涵式是非常丰富的，它不只是工具，也不只是流程，它包括系统、战略、领导力、团队、文化，它几乎是包罗万象。我们团队里面有多少人掌握了应知应会的能力，我们的流程里掌握了多少管理的方法，我们在工具里、在系统里又有多少可以拿出来跟大家分享，跟大家往前走的东西？如果有一天洪老师跟你讨论什么是战略性的指南观念，那你又知道多少？当你在整个质量管理内涵里面知道很少，三分之一、二分之一的时候，这就是我们的动力，也是我们的压力，你要去学习。

 小Q、大Q的概念在不断地演绎，这两年世界发展得非常快，尤其在中国产业升级换代的时候，有几个领域大家需要关注的，就是：第一个领域，质量要拉起来做。要从产品的质量走向组织卓越，所以要点的质量做到线的质量，要做到面的质量。在座的质量经理人要去经营好点线面的关系。另外一个就是我们从事制造行业的质量，很多人很熟，但是服务业的质量，你知不知道？服务业的质量怎么做，这个社会发展得非常快，我们中国的制造业产业大国都开始要转型，在转型的过程中，我们怎么去探索第二层第三层，这也是我们讲到的点线面拉起来做跟我们实现在职业生涯转型的一个方面，将来一个非常好的方向。

我讲一个总结性的东西，调查显示42.37%的被调查者表明，他们面临的最大困难是缺少发展空间。其实白领感觉到缺少发展空间，有的是单位造成的，但是相当一部分是个人自己造成的。

当你迈出学校的大门就必须开始一系列意识的转换，首先是从学校人到社会人的转换，然后是从知识人到能力人的转换，第三是从自然人到单位人或企业人的转换，机会空间与三种转换密切相关，如何获取机会，更来自于自己的心态，自己对自己的定义。

也就是说，职业的学习跟能力发展的要求。职业能力是一种实践与经验的结果，是相应在行为方面的永久变化，所以我们要不断给自己寻找机会，去发展与自己职业发展相关变化的东西。在企业打工，最麻烦的、最大的危机，是假设你自己想到过去的两到三年不断地重复你以前做的事情，没有在学习，你要有一个紧迫感，要去学习。最好的方法是ASQ。ASQ给我最大的感触就是“知识体很丰富，知识库方面也是非常完善的”。

回到刚才讲的，如果你去看任何大的公司，现在进进出出的全是帅哥美女，都是年轻人，30年以后还是年轻人。那我们这些人还怎么继续有价值？我的感悟就是，你自己的能力、你自己的知识，一定要超越你的同龄人，要把你自己的企业作为学习平台，不断去经营自己的生涯，以至有一天当企业不要你了，或者你离开企业了，你继续有这个生涯可以贡献给社会。

有人问我，世界上什么职业最好。我说行行出状元，没有一个职业是最好的，也没有一个职业是最差的。什么样的生涯才算最成功？什么样的生涯都可以成功。你问我衡量成功人   士的有三条，我的答案会是什么吗？第一，在这个行业里边，你是最擅长的是什么。因为只有擅长，有天赋，才能出色。第二点就是这个东西你是喜欢的。如果是喜欢的你就会开心，你不会忧郁。第三条是这个行，这个职业，还能够给你带来一定的财富。只要符合这三条，任何职业都是成功的职业。

最后一个问题问大家，就是你选择质量经理人这个生涯，不管你走“通才”还是“专才”的路，是根据这三条来衡量的吗？如果不是，你早点放弃，早点转行，你现在还有时间。如果有人选择质量经理只是因为这个工作离我比较近，这个工作钱还可以，其实我对这个东西就不感兴趣，又不擅长，又不开心，那你不会成功的，你会非常快地成为“4050”。这就是我们职业给我们的危机感。最好是兴趣、爱好、追求、职业定位，短期、中期、长期的学习，这一切ASQ给你安排得非常好。大家上它那个平台做一个借鉴，让它领着大家往前走，该拿证的拿证，该参加的参加，该学习的学习。就是一定要让自己的事业生涯引导之下超越我的同行，超越我的同事，永远记得不断地学习。

我给几条质量经理人的总结：

要从关注产品质量走向关注组织卓越，要拉起来做。做小质量只有企业价值，没有社会价值，换一个行业，企业倒闭了，你那些知识一钱不值。所以你要把产品质量拉到组织卓越，要从自身的企业价值转换成可持续实现的社会价值，要成为社会人，要从打工的心态转换成对终身生涯的追求，所以以能力提升为主线，在终身学习的路径，是你应对将来职业生涯发展所有风波中最好的武器。最后希望大家持续不断去学习！
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在近来的公司管理推进中，我一直在思考一个问题——就是到底应当要求下属精益求精去追求100分，还是“马马虎虎”60分就好了。

很显然，追求完美是如今舆论管理的主流。但是我在实践中逐步觉得，从某种意义上来讲，其实追求100分才是一种病态。

当然，在我的概念里，成功的企业本身就是一种“病态”的存在。所谓的“病态”，只是非常态的一种。从这个角度去阐述，这个病态甚至可以称之为变态。

一个伟大的企业一定是一个变态的企业。它的执着和追求，以及毅力，正是它迈向辉煌和巅峰的根基所在。如果这个公司甘于平凡，毫无特色，那么优胜劣汰之下，势必泯然众人。要成为伟大的企业，首先要有不甘平凡的心。

然而伟大的企业并不意味就是如同绝对真理的永恒存在。因为事物是不断随着历史潮流发生着变化。适合别人的，不一定适合我们自己。

更何况，我们大多数人所服务的企业，即便已经具备某些伟大的潜质。在如今，只不过是一个非常平凡，非常普通，有着这样那样的问题的企业而已。

芸芸众生之中，有精英，但是有更多的平民。精英的理念或许引领着时代的发展方向，但是在这个所谓的“公知”、“精英”已经逐步成为笑柄的当下，平民的思维或许更符合时下的普世价值。

因此我开始反思这种盲目追求100分的价值观，就如同国内很多人开始反思单纯应试教育那样。如果打个比方的话，用QC的语言可以这么说，试卷其实是对你知识的一种抽检，这次你考100分，并不代表你全盘掌握了所有知识的运用。更何况，现今流行套路，可以有一个对知识的深度基本无甚理解，但是出于对工具的熟练掌握的100分的存在。

这就是“术”与“道”的区别，也是我为何鄙弃工具流质量人的原因。他们和那些读腐了书的书呆一样，搞不清楚表象和真实的界限，始终生活在幻觉中。

用现在流行的话来讲，我觉得企业应该多一些真诚，少一些套路。

抑或，他们中的有些人早已明白真相，只是不愿意醒来，或者早已背弃或者从不拥有过理想，只是为了生活随波逐流。

我理解他们，但不认同。我觉得我缺乏和这些人深入探讨质量管理理念的欲望——毕竟我自己还有自己的理想和追求，所以我觉得这些人从书本上看来的质量理念拿来直接用于实践对企业来说一般具备很大的毒性。

和这样的人共事很痛苦，他们会对我们的事业产生极大的危害。所以我对他们的处理，一般只有三种：隔离、改造、干掉。

因此我最近越来越多的和同事讲：“我不要求你们做100分，谁老是有事没事就和我拍胸脯信誓旦旦100分的，我基本就想干掉谁。”

他们咋听之下，先是一惊，然后迷惘。我抓住这个时间点，近一步展开我的陈述：

“你看，你家小孩能保证每次都能考100分吗？我们都是凡人，总会犯这样那样的错误。当然了，我们都不喜欢错误——但是，没有错误哪来的反思进步？所以，我们的矛盾点不是错误，而是错误对组织造成的伤害是否可控。”

在我看来，员工因为害怕错误而不愿意承担责任，失却工作上的积极主动性，比错误更可怕得多。

一个班组长所犯的日常小错误在车间主任看来算多大事？
一个车间主任所犯的日常小错误在部门经理看来又算多大事？
一个部门经理犯的日常小错误在我看来又算个屁事？
 
可是因为隐瞒、害怕犯这些小错误导致的工作延误、不作为和推诿责任，以及逐步蔓延的恐慌情绪，才是蔓延在组织身体内最大的癌症。别的不说，为了识别这些谎言所要做的破案工作，对企业来说就是巨大的浪费。无怪乎，戴明十四条里面有一条就是这么说的：“消除员工的恐惧。”

中国人搞企业最大的内部问题不是员工们太蠢，而是员工太聪明。我们的文化底蕴太过深厚，在我们五千年的文化中历来有嘲笑智商的传统，因此，藏拙的习惯基本每个人都有——从某个层面上来讲，或许这也可以算作是一种礼貌和涵养。但问题在于，虽然伟大的企业一定有自己上层的文化构建，可是利益才是真正的组织柱石所在。

管理扯什么套路都是虚的，管理的实质非常简单，就是利益和荣誉的再分配问题——管理者所要干的，就是把那些张冠李戴的利益和荣誉重新导正，赏罚分明。

我就曾经在一面无视和伤害员工的利益，一面强调文化高大上的团队中工作过，所以我最后选择了离开。

病态的完美主义会给企业带来的第二个毛病就是拖延症。我自己也是患者之一。

但凡事情想太多的人，就难以决策；凡事不想，也容易犯错误。患得患失之间，机会就错过了。

企业从某种层面和人来说也是一样，是具备一定生命力的，因此，时间是企业最最重要的资源。

一个员工上班无所事事，浪费的不仅仅是他自己的时间。他还耗费了公司的资源，更深层次的，他这种无所事事恶化了整个团队的工作氛围，所造成的损害如同潜伏在水面下的冰山，难以估量。

完美主义同样是给自己找借口的最佳理由。嘴上说得冠冕堂皇，其实还是不愿意去做。即便本人不这么想，不明真相的围观群众中肯定有人会这么想。在一个组织上，不要妄图去控制所有人的思维，改变所有人的想法——当然我承认，有些组织依靠这个短暂或者较长时间的获得了成功，但是如果不改变的话，一定会遭遇最可耻的失败。

更何况，真正的完美存在过吗？

这在一开始就是个没有答案的哲学问题。

完美若要存在，一定是存在固化的环境，或者是前提条件的。

当然我并不是说对自己可以随随便便，完全没有要求，我并不反对你要求自己去拿100分，然而，我更倾向于这么说：我追求的是自我提高与超越，而非分数本身。

追求绝对的完美，这是病，得治。把这个写进广告里，是忽悠，哦对了，广告本来就是大忽悠，谁让你当真了。

呵呵。
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一、贵组织可能正在考虑要不要实施六西格玛管理，但有时候时机不当，实施六西格玛或类似举措应该受到质疑。这些情况包括：

 1、投资的回报尚不明确——除非你拥有明确、令人信服的投资六西格玛成功的案例，否则还是等到清楚回报率后再予以实施。该举措必须跟贵组织的经济目标联系起来，否则它会被作为一项成本而不是投资。

 2、企业领导层不是真正地投入——“感兴趣”和“投入”之间有着巨大的差别。如果没有企业领导层的投入，实施六西格玛这样的大举措总是很艰难，因为它得争取到资源。如果又可能存在这种状况，那么你在选择实施方法时就应该仔细。

 3、做计划时只关注六西格玛的技术层面——不管你怎么看，也不管实施的范围有多大，总而言之，实施六西格玛一定会带来“变革”。如果你没办法管理好人，让他们从内心里接受改变，那么实施六西格玛就有失败的风险。

二、规组织何时不适合推行六西格玛，有些情况下，贵组织可能不适合推行六西格玛战略。这些情况包括：

1、组织已经实行了各种各样的变革方案——你没法找到实施变革的最佳时机，但有时候，组织经受的变化很大，如果再施加一层，它会不堪承受。企业发生并购时，从并购后的新母公司那里“接收”了很多举措，此时再实施六西格玛就不太适宜。在战略层面，太多的举措会让领导团队失去工作重点，不知道改致力于哪个。

 2、组织已经实施了一项有效的流程改进或者持续改进举措——如果你已经有一项有效的举措，能够管理并改进核心业务流程，那么再开展六西格玛就不会带来多大价值。事实上，你不该再开展新举措，那会让员工困惑，企业领导层也会分心。你会发现，你开展的东西跟六西格玛有相似之处，只不过名称不一样罢了。虽说如此，你仍可以了解一下六西格玛，看能否从中得到提升当前改进战略的灵感。
 
文章来源转载自：张驰咨询 收起阅读 »

六西格玛管理咨询项目选择注意事项

项目选择是一个重要的过程，在明确各个项目原则的前提下，下一步的工作就是进一步确定具体的项目，使项目主题准确、切实可行，一般来说，要经过四个步骤。

一、确定项目的大方向即项目的Y
项目方向是项目的顶层目标和具体来源，是项目所归属的该类活动的作用结果。只有选择正确的项目方向，才能在正确的方向上做正确的事，进而通过实施项目达到正确的目标。项目的方向通常和企业的经营目标和经营过程有着密切联系，可以直接从各项企业指标中分解，也可以是中间过程的详细要求，具体来说，可以从以下几个方面进行考虑:
1、根据对顾客声音的分析确定主要项目的方向
市场的要求最重要的部分来自顾客，顾客的声音理所当然地成为企业各项经营措施的主要出发点和依据，分析顾客的需求和市场的形势，成为项目选择的主要方向。

2、根据与主要竞争对手的分析比较确定主要项目的方向
市场化的核心来自竞争，超越竞争对手是直接的工作选择。因此通过对竞争对手的具体特性和现状甚至发展目标进行分析界定，可以圈定自身的经营目标。

3、根据“平衡计分卡”确定项目的方向
“平衡计分卡”是21世纪重要的战略管理工具，从客户、财务指标、内部流程和学习成长等几个维度全面评估企业的各层次管理过程。因此根据“平衡计分卡”的具体分解结果可以直接引出项目要求。

4、根据卓越绩效模式评估找出存在差距的方向
作为项目的方向对照卓越绩效管理的各项准则，审视企业自身现状，发现需要提高的地方，进而选择作为项目的方向，通过这个过程的不断循环和扩展，使企业整个组织走向卓越。

二、确定影响项目方向Y的主要方面Y
并确定本项目针对哪个方面进行改善项目方向Y是各种综合因素的反映，涉及方面较广，一般难于针对Y直接进行改进，需要进一步分析影响Y的主要方面，通过逐层分解确定要改进的主要方面Y或者几个方面Y1、Y2、Y3等。对Y进行分解的过程实际是项目梳理过程在具体指标层次的体现，项目梳理的方法依然适用，可以采用技术分析的办法，也可以采用价值流分析或群策群力的方式。

对Y进行分解后，在下一步的具体项目操作上，根据范围和影响的不同，需要跨部门解决的或者需要多个项目协同的，定义为黑带项目；在部门内或可控范围内的一般项目可作为绿带项目。

针对选定的需要对y进行改善，明确顾客的关键质量因素选定了Y后，需要针对Y去听取顾客的声音，调查并了解顾客对y的具体需要，从而确定顾客关心的CTQ。这一阶段是对项目各种表现因素进行收集的过程，从与y有关的各项顾客关心的表现因素中提炼出准确的CTQ。

三、根据关键质量因素确定项目主题即具体的项目根据前面确定的项目
特性Y和顾客的CTQ最终可以确定项目的主题，定义出项目的目标、改善的范围、时间等，这时要注意以下几点:
1、项目的问题陈述
确定项目一般有两种方式:一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程作为改善项目。不管哪种方式，项目都需要进行准确、完整的问题陈述，定义问题并使之量化。

2、项目的主题名称
项目主题名称要鲜明、合理，不仅与项目目标相匹配，而且要符合相关行业的规范和习惯。

3、项目目标的描述
做到具体、可测量、可执行、与实际相关和有明确时限。

四、项目选择的评价
为了做出项目的正确选择，需要建立一套项目评价程序，使企业领导层在掌握六西格玛管理项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”、“增值能力”各有一个基本评估的基础上，如下图所示对项目选择展开评价。

文章转载自来源：张驰咨询 收起阅读 »