这是怎样的一种质量管理
这是一个从我家夫人口中说来的事情。我家夫人在一个志高空调的供应商内做巡检，当时是为了两个人不分开才进的这个企业。产品呢是空调件的塑胶件。这是一个工艺十分成熟的行业。如何检如何调整工艺和材料，网上资料与知识都是可以快速掌握。
这个公司的同行的管理我就不说了。正常巡检报表里只有颜色、数量与机台员工责任，有空白区写不良现象。和处理意见。表格问题应该是不大。实际操作是表格品质不用统计（生产和品质同一个主管），出现异常了上报上去，主管不做思考的要求继续生产。我还问了下是不是有去做现场认证，当然夫人的回答是没有。这里有个后续不良产品出公司了，还有一QE去处理，也就是老板还专门配了个去打关系挨骂的同行。出了事后不良品退货回来，挑选统计，最后在月底的时候把不良成本算在下面品检员工的工资里扣。
每次老板来公司的时候就拿着色差仪跟在左右。平常找人都找不到，报表不用记出事了不用通报或者图片宣传。
这样的同行真的很多吗？这样能让我们这些同行在老板面前说得起话。这能叫质量管理嘛 收起阅读 »
这个公司的同行的管理我就不说了。正常巡检报表里只有颜色、数量与机台员工责任，有空白区写不良现象。和处理意见。表格问题应该是不大。实际操作是表格品质不用统计（生产和品质同一个主管），出现异常了上报上去，主管不做思考的要求继续生产。我还问了下是不是有去做现场认证，当然夫人的回答是没有。这里有个后续不良产品出公司了，还有一QE去处理，也就是老板还专门配了个去打关系挨骂的同行。出了事后不良品退货回来，挑选统计，最后在月底的时候把不良成本算在下面品检员工的工资里扣。
每次老板来公司的时候就拿着色差仪跟在左右。平常找人都找不到，报表不用记出事了不用通报或者图片宣传。
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闲来的感慨
首先表达感谢。自己已经记不得什么时候注册的账号了，只记得那时候还一直个对质量懵懂无知的小子，赶鸭子上架做了质量工作，却对质量管理完全没有概念，那时候的大学也根本还没有质量管理这个专业，幸好有网络，让我找到了6SQ，在这里和一群志（wu）同（bi）道（bei）合（cui）的质量人走过了十几年的质量工作生涯。
其次是敬意。已经有几年不做质量工作了，无意中今天上sohu老邮箱，看到一篇关于FMEA的推送过来，找了半天密码，终于登陆上来。看着以前关注的朋友，基本都不再登陆了，但6SQ还在坚持，建设着这个质量人的大家园，帮助着无数和我当年一样懵懵懂懂的走上质量这条康（bu）光（gui）大（lu）道的年轻人成长。
细来想想，没有6SQ也许自己不会做那么久的质量，只有到了6SQ以后，我才发现，原来还有那么多和我一样的苦逼在坚持，便安了心；再后来就是质量技术方便的交流研讨，什么七大工具、MSA、FMEA、田口......发现质量有太多太多可以发掘的地方，有太多学习的乐趣；再后来发现这些种种的工具在中国都是狗屁，中国的质量是要适应国情的，要走“中国特色”，中国的事离不开“关系”二字，要想做到“领导作用”就要和老板“发生关系”，要想做到“全员参与”，就要做到和各部门领导“发生关系”；再后来用自己去验证自己的理论，不再崇拜“舶来品”，做自己的一套“质量关系体系”，事实证明，这个体系是确保质量持续改善的最佳方案；再后来，觉得质量工作越做越有乐趣......然后，就不做质量了。
我想，这个道理大概就是，当你做一只蚕的时候，觉得自己每天都被束缚在茧里很苦逼，但当有一天你为这个柔然而舒适的家感到满足时，你又要去做一只蝴蝶了。 收起阅读 »
其次是敬意。已经有几年不做质量工作了，无意中今天上sohu老邮箱，看到一篇关于FMEA的推送过来，找了半天密码，终于登陆上来。看着以前关注的朋友，基本都不再登陆了，但6SQ还在坚持，建设着这个质量人的大家园，帮助着无数和我当年一样懵懵懂懂的走上质量这条康（bu）光（gui）大（lu）道的年轻人成长。
细来想想，没有6SQ也许自己不会做那么久的质量，只有到了6SQ以后，我才发现，原来还有那么多和我一样的苦逼在坚持，便安了心；再后来就是质量技术方便的交流研讨，什么七大工具、MSA、FMEA、田口......发现质量有太多太多可以发掘的地方，有太多学习的乐趣；再后来发现这些种种的工具在中国都是狗屁，中国的质量是要适应国情的，要走“中国特色”，中国的事离不开“关系”二字，要想做到“领导作用”就要和老板“发生关系”，要想做到“全员参与”，就要做到和各部门领导“发生关系”；再后来用自己去验证自己的理论，不再崇拜“舶来品”，做自己的一套“质量关系体系”，事实证明，这个体系是确保质量持续改善的最佳方案；再后来，觉得质量工作越做越有乐趣......然后，就不做质量了。
我想，这个道理大概就是，当你做一只蚕的时候，觉得自己每天都被束缚在茧里很苦逼，但当有一天你为这个柔然而舒适的家感到满足时，你又要去做一只蝴蝶了。 收起阅读 »
长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第十章(初试零缺陷)
第十章 初试零缺陷
零缺陷是一套什么样的管理系统？
“零缺陷是一套什么样的系统？”自打来到质量部后，唐风经常问自己这个问题。
这段时间，他一门心思都放在质量预防上，在来料质量、制程质量等方面大力推行预防，在一次部门例会上，唐风对着在座的主管和质量工程师说：“我要求在座的各位主管和质量工程师，你们针对自己所管的业务，务必要找出每个过程存在的风险，制定有效的对策，确保解决地平线上的问题，我们一定要将重大质量问题扼杀在摇篮之中，要知道，没有质量问题才是质量管理的最高境界。”
这天，在公司总部，唐风与自己的业务主管，公司质量管理部的副总裁覃博士讨论零缺陷管理的问题。
唐风说：“上周，我们供应链开会时，米总对我说：‘真正要让我司在质量管理上获得成功，我们必须要推行质量预防，你们质量部门一定要在公司中建立一套预防的系统’，我认为，这与菲利普.克劳士比的零缺陷管理的理念如出一辙。”
“覃博士，这些年来，我熟读克劳士比的《质量免费》和《质量无泪》这两本书，其中有一句话让我始终琢磨不透。”
“哪一句话？”覃博士问。
“质量的系统是预防。”唐风答道。
“到底如何才能建成一套以预防为主的质量管理系统？我真的有点盲人摸象的感觉，我总是感觉到自己理解到了一些东西，但是又无法形成一套有机的系统。覃博士，您能否给我指点一二？”唐风很诚恳地说。
“针对这个问题，我也在思考，也有一些想法，不过今天没时间和你谈了，呆会我还有个重要的会议，回头我再和你讨论这个问题。”说完，覃博士起身走开了。
几天后， IQC经理赵艺能来到唐风的办公室，对唐风说：“上周公司质量管理部组织了一个培训，名字叫做《质量零缺陷》，是由零缺陷管理中国学院的院长杨老师主讲的，内容很丰富，杨老师的质量管理理念很有前瞻性，和你讲的防火理论有相似之处，覃博士对他的评价很高，他建议你有空也去听一听。”
“真的！你赶快帮我了解一下，杨老师的培训何时再开班？”听到这个消息，唐风的眼睛开始发光。
接下来，唐风对秘书陈适娴说：“小陈，你有空也帮我找公司质量管理部了解一下，看看杨老师的培训何时开课。”
第二天，陈适娴走进唐风的办公室，说：“唐总，两个月后在杭州有一个零缺陷管理中国学院组织的国际质量总监培训班，也是杨老师主讲，我认为你可以报这个班。”
“好的，你立马通过公司质量管理部给我报上名，我要参加这个培训班。”唐风兴奋地说。
接下来的这两个月，唐风将自己平时在质量预防方面的疑惑记在笔记本上，准备在培训时与杨老师交流。
“终于来了！”飞机停稳后，唐风长吁了一口气，他期待着这次培训能给他解惑答疑。
在EE公司中，唐风经常接到一些莫名其妙的电话，让他很是烦恼。
有一次，他的手机上出现了一个陌生的电话，电话那头的人显然很不客气，直截了当地问：“你是供应链质量部的总监唐风吗？”
“是，请问你哪位？”唐风客气地说。
“你不要问我是谁，你要记得你是谁！我是EE公司上海办的，昨天有一单货，我们延迟发货了，今天我问计划员何进：‘为何发不出货来？’他跟我说有质量问题，你能不能告诉我：什么时候你们供应链才会没有质量问题？”来电人说话声音很大。
“你能具体说说是什么问题吗？”唐风小心翼翼地说。
“我不说了，我已经把你投诉到公司米总裁那里去了，你等着吧！”来人不由多说，就挂了电话。
“这类电话我接得太多了，为什么只要公司同事认定是质量问题，就会跑过来指责我这个质量总监呢？”唐风很是苦恼。
还有一次，公司进口的货物在运输过程中出了翻车事故，负责进出口管理的物流部总监朱明找上门来。
“针对这次事故，我认为，应该由质量部找物流公司处理事故，原因很简单，所有的质量问题就应该由质量部来处理，而运输质量问题也是质量问题。”朱明说得振振有有词。
“你这样说我真就没办法了。”唐风苦笑着说。
课堂上，杨老师的第一个故事让唐风茅塞顿开。
“各位同学，欢迎大家参加本次国际质量总监培训班。”杨老师用这句话作为开场白。
“在座的不是公司的质量总监，就是质量经理，我先问大家一个问题：质量管理这个工作容易做吗？”
“太难做了！公司有问题大家就把责任推到质量部。”下面的学员议论纷纷。
杨老师开始娓娓道来：“看来大家是感同身受啊，我来给大家讲一个故事，也许我们中的一些人已听过。这个故事是是克劳士比的‘79个人的故事’，故事的内容是这样的。”
“克劳士比先生在ITT公司任质量总监时，有一次开年会，ITT负责销售的副总裁第一个上台做报告，他说：‘我们公司去年的销售成绩很好，利润增加了接近15%，公司在一些新市场上取得了多项突破。’”
“说着说着，他的声音小了下来：‘但是我们的产品还有许多质量问题，客户还有抱怨。’”
“这个时候，会场上78个头齐刷刷地转向了另外一个人，这个人是谁，大家知道吗？”
“克劳士比！”杨老师给出了答案。
杨老师的描述绘声绘色。
“见此情况，克劳士比‘刷’的一声站了起来，大声说道：‘请不要这样看着我！’”
“克劳士比手指销售副总，问道：‘你说，产品是我卖出去的吗？’销售副总摇头。”
“克劳士比又手指研发副总，问：‘产品是我开发出来的吗’”研发副总也只得摇头。”
“随后，克劳士比又手指制造副总、工程副总，问：‘产品是我生产出来的吗？’‘产品是我负责安装的吗？’被问到的人当然只能摇头。”
“‘既然质量部既不负责销售，也不负责研发、制造、安装，那为什么出了问题大家都看着我？’最后克劳士比扔下一句话，让大家目瞪口呆。”
“根本没有所谓的‘质量问题’，我们有的只是销售问题、研发问题、采购问题、制造问题、安装问题等，我们要从问题的源头来定义问题，而不能将之宠统地冠之以‘质量问题’，将之归疚于质量部门。”
“克劳士比的这句话在ITT公司引起渲然大波，也彻底改变了ITT公司的质量文化。”
杨老师讲完后，台下的所有学员都热烈鼓掌，大家对这个故事深有感触。
“许多质量人都面对过同样的问题，想不到数十年前在美国公司发生的故事，在今天中国的企业中还在不断重复上演。”
唐风听完这个故事，感慨万千。
接下来，杨老师开始讲解克劳士比的生平，解释零缺陷管理理论出生的背景，最后重点讲解零缺陷管理的四项基本原则。
当他讲到第二项基本原则，“质量的系统是预防”时，唐风问了一个酝酿已久的问题：“什么样的系统才是一个以预防为主的质量管理系统？”
杨老师微笑着说：“你这个问题问得很好，问出了在座人员的心声，下面我来解释这个问题。”
“一个以预防为主的质量管理系统，必须包括三大子系统：质量检验系统、质量保证系统和质量管理系统。我们平时都开车，我就用开车理论来解释吧，我把质量管理比做开车。”
“我们开车时都有一个目的地，我们的目标是在可接受的时间内安全到达，在开车时我们车上的表盘会告诉我们目前的速度、发动机的转速、发动机的温度等指标，在路上也会有各种各样的限速标志，所有这些都在告诉我们，我们有没有超速，车辆状况是否正常，这就是我们的质量检验系统，它的核心是科学衡量。”
“没有这些表盘和标识，我们很难开好车，但是光有这些东西也是不够的。”
“车子自带的操作手册非常有用，它会告诉你如何来驾驶这辆车，出现异常情况时如何应对，这就是我们的质量保证系统，它告诉我们应该如何做事，它的核心是文献。”
“仅有表盘和操作手册能让我们开好车吗？”杨老师有点象自言自语。
“当然不能！最重要的是人，也就是驾驶者，他的安全意识、驾驶能力才是安全到达目的地最坚实的保证，这就是我们的质量管理系统，它的核心是：人的质量意识和质量文化。”
“克劳士比零缺陷管理系统中，要想建一个预防的系统，就必须确保公司业务的每个业务过程都能建立这三大系统，当然最重要的是质量管理系统，也就是零缺陷的做事标准。”
接着，杨老师又讲解了克劳士比的质量管理哲学。
为期四天的培训让唐风收获巨大，许多之前的疑问都得到了答案。
临别前的一个晚上，唐风和杨老师在咖啡厅闲聊。
“唐风，我很欣赏你的经历，尤其你在中山项目中的防损经验和供应商质量管理的预防思路，给了我很大的启发，我想邀请你当学院的兼职老师，你觉得怎么样？”
“好啊，我也想深入了解零缺陷管理，看看它如何与实践相结合。”唐风的回答很爽快。
三个月后，唐风开始了他的兼职质量顾问的生涯，他被杨老师邀请参加一个零缺陷咨询项目，项目主要内容是帮助一家国营企业建设零缺陷文化，以其中一个车间作为试点，成功后在全公司推广。
挑战来临！
唐风几乎所有的管理经验都是在EE公司获得的，对于国营企业的情况一窍不通。
一进入这家企业，唐风就被将了一军，整个咨询团队总共四个人，分为四个小组独立分担任务，唐风面对的是这家公司的物资科，这个物资科朱科长听说有零缺陷管理的专家前来指导，就提前纠集了一大帮供应商呆在会议室，坐等唐风他们一行的到来。
见到唐风，这位朱科长立即问了唐风一个问题，让唐风一下子愣住了。
他说：“我们与供应商从来就是按AQL（可接收质量标准）来办事的，听说你们能帮助企业实现零缺陷，这让我们很是震惊，这世界上怎么会有没有缺陷的东西呢？现在请我们的专家来给我们讲一讲，如何在不同的企业中实现产品的零缺陷，大家欢迎！”
唐风一下子懵了，他自己刚接触零缺陷管理，这个问题之前的确没有想过，急中生智之下，他赶紧掏出公司为自己准备好的名片，依次递过去，同时心中快速地想问题的答案，在递完名片后，他终于有了一个初步的结论。
唐风微笑着说：“根据我的理解，零缺陷管理就是将克劳士比的质量理念融入到公司的每个业务过程中，通过过程的零缺陷实现产品的零缺陷。”
会后，唐风问杨老师：“我回答得是不是正确？”
“你的理解很到位，就是这样的。”杨老师的目光中含着赞许。
接下来，咨询项目组的四个人进行企业现状调研，提供零缺陷文化咨询方案，重点是将克劳士比的零缺陷文化建设十四步在这家企业中实施起来。
第一个咨询项目的参与给唐风带来的影响是巨大的，他经常在思考一些问题：
“零缺陷管理理论是在美国的跨国公司中发展和形成的，在中国目前的民营企业、国营企业以及外资企业中要如何运用？”
“零缺陷管理与目前流行的6西格玛管理和精益生产有何异同？”
“零缺陷管理理念如何在实践中落地？”
本章点评：
零缺陷是一套什么样的管理系统？
零缺陷管理系统是克劳士比质量管理哲学的具体运用，其核心是建立全员一次做对的质量文化，通过每个业务过程的零缺陷达到总体结果的零缺陷。
《质量总监成长记》修炼篇内容已连载完毕，感谢各位读者朋友的支持和鼓励，本书后面突破篇和精进篇的内容主要介绍民营企业的质量文化建设和零缺陷过程管理方法的运用，本次连载到此结束，再一次谢谢大家！ 收起阅读 »
零缺陷是一套什么样的管理系统？
“零缺陷是一套什么样的系统？”自打来到质量部后，唐风经常问自己这个问题。
这段时间，他一门心思都放在质量预防上，在来料质量、制程质量等方面大力推行预防，在一次部门例会上，唐风对着在座的主管和质量工程师说：“我要求在座的各位主管和质量工程师，你们针对自己所管的业务，务必要找出每个过程存在的风险，制定有效的对策，确保解决地平线上的问题，我们一定要将重大质量问题扼杀在摇篮之中，要知道，没有质量问题才是质量管理的最高境界。”
这天，在公司总部，唐风与自己的业务主管，公司质量管理部的副总裁覃博士讨论零缺陷管理的问题。
唐风说：“上周，我们供应链开会时，米总对我说：‘真正要让我司在质量管理上获得成功，我们必须要推行质量预防，你们质量部门一定要在公司中建立一套预防的系统’，我认为，这与菲利普.克劳士比的零缺陷管理的理念如出一辙。”
“覃博士，这些年来，我熟读克劳士比的《质量免费》和《质量无泪》这两本书，其中有一句话让我始终琢磨不透。”
“哪一句话？”覃博士问。
“质量的系统是预防。”唐风答道。
“到底如何才能建成一套以预防为主的质量管理系统？我真的有点盲人摸象的感觉，我总是感觉到自己理解到了一些东西，但是又无法形成一套有机的系统。覃博士，您能否给我指点一二？”唐风很诚恳地说。
“针对这个问题，我也在思考，也有一些想法，不过今天没时间和你谈了，呆会我还有个重要的会议，回头我再和你讨论这个问题。”说完，覃博士起身走开了。
几天后， IQC经理赵艺能来到唐风的办公室，对唐风说：“上周公司质量管理部组织了一个培训，名字叫做《质量零缺陷》，是由零缺陷管理中国学院的院长杨老师主讲的，内容很丰富，杨老师的质量管理理念很有前瞻性，和你讲的防火理论有相似之处，覃博士对他的评价很高，他建议你有空也去听一听。”
“真的！你赶快帮我了解一下，杨老师的培训何时再开班？”听到这个消息，唐风的眼睛开始发光。
接下来，唐风对秘书陈适娴说：“小陈，你有空也帮我找公司质量管理部了解一下，看看杨老师的培训何时开课。”
第二天，陈适娴走进唐风的办公室，说：“唐总，两个月后在杭州有一个零缺陷管理中国学院组织的国际质量总监培训班，也是杨老师主讲，我认为你可以报这个班。”
“好的，你立马通过公司质量管理部给我报上名，我要参加这个培训班。”唐风兴奋地说。
接下来的这两个月，唐风将自己平时在质量预防方面的疑惑记在笔记本上，准备在培训时与杨老师交流。
“终于来了！”飞机停稳后，唐风长吁了一口气，他期待着这次培训能给他解惑答疑。
在EE公司中，唐风经常接到一些莫名其妙的电话，让他很是烦恼。
有一次，他的手机上出现了一个陌生的电话，电话那头的人显然很不客气，直截了当地问：“你是供应链质量部的总监唐风吗？”
“是，请问你哪位？”唐风客气地说。
“你不要问我是谁，你要记得你是谁！我是EE公司上海办的，昨天有一单货，我们延迟发货了，今天我问计划员何进：‘为何发不出货来？’他跟我说有质量问题，你能不能告诉我：什么时候你们供应链才会没有质量问题？”来电人说话声音很大。
“你能具体说说是什么问题吗？”唐风小心翼翼地说。
“我不说了，我已经把你投诉到公司米总裁那里去了，你等着吧！”来人不由多说，就挂了电话。
“这类电话我接得太多了，为什么只要公司同事认定是质量问题，就会跑过来指责我这个质量总监呢？”唐风很是苦恼。
还有一次，公司进口的货物在运输过程中出了翻车事故，负责进出口管理的物流部总监朱明找上门来。
“针对这次事故，我认为，应该由质量部找物流公司处理事故，原因很简单，所有的质量问题就应该由质量部来处理，而运输质量问题也是质量问题。”朱明说得振振有有词。
“你这样说我真就没办法了。”唐风苦笑着说。
课堂上，杨老师的第一个故事让唐风茅塞顿开。
“各位同学，欢迎大家参加本次国际质量总监培训班。”杨老师用这句话作为开场白。
“在座的不是公司的质量总监，就是质量经理，我先问大家一个问题：质量管理这个工作容易做吗？”
“太难做了！公司有问题大家就把责任推到质量部。”下面的学员议论纷纷。
杨老师开始娓娓道来：“看来大家是感同身受啊，我来给大家讲一个故事，也许我们中的一些人已听过。这个故事是是克劳士比的‘79个人的故事’，故事的内容是这样的。”
“克劳士比先生在ITT公司任质量总监时，有一次开年会，ITT负责销售的副总裁第一个上台做报告，他说：‘我们公司去年的销售成绩很好，利润增加了接近15%，公司在一些新市场上取得了多项突破。’”
“说着说着，他的声音小了下来：‘但是我们的产品还有许多质量问题，客户还有抱怨。’”
“这个时候，会场上78个头齐刷刷地转向了另外一个人，这个人是谁，大家知道吗？”
“克劳士比！”杨老师给出了答案。
杨老师的描述绘声绘色。
“见此情况，克劳士比‘刷’的一声站了起来，大声说道：‘请不要这样看着我！’”
“克劳士比手指销售副总，问道：‘你说，产品是我卖出去的吗？’销售副总摇头。”
“克劳士比又手指研发副总，问：‘产品是我开发出来的吗’”研发副总也只得摇头。”
“随后，克劳士比又手指制造副总、工程副总，问：‘产品是我生产出来的吗？’‘产品是我负责安装的吗？’被问到的人当然只能摇头。”
“‘既然质量部既不负责销售，也不负责研发、制造、安装，那为什么出了问题大家都看着我？’最后克劳士比扔下一句话，让大家目瞪口呆。”
“根本没有所谓的‘质量问题’，我们有的只是销售问题、研发问题、采购问题、制造问题、安装问题等，我们要从问题的源头来定义问题，而不能将之宠统地冠之以‘质量问题’，将之归疚于质量部门。”
“克劳士比的这句话在ITT公司引起渲然大波，也彻底改变了ITT公司的质量文化。”
杨老师讲完后，台下的所有学员都热烈鼓掌，大家对这个故事深有感触。
“许多质量人都面对过同样的问题，想不到数十年前在美国公司发生的故事，在今天中国的企业中还在不断重复上演。”
唐风听完这个故事，感慨万千。
接下来，杨老师开始讲解克劳士比的生平，解释零缺陷管理理论出生的背景，最后重点讲解零缺陷管理的四项基本原则。
当他讲到第二项基本原则，“质量的系统是预防”时，唐风问了一个酝酿已久的问题：“什么样的系统才是一个以预防为主的质量管理系统？”
杨老师微笑着说：“你这个问题问得很好，问出了在座人员的心声，下面我来解释这个问题。”
“一个以预防为主的质量管理系统，必须包括三大子系统：质量检验系统、质量保证系统和质量管理系统。我们平时都开车，我就用开车理论来解释吧，我把质量管理比做开车。”
“我们开车时都有一个目的地，我们的目标是在可接受的时间内安全到达，在开车时我们车上的表盘会告诉我们目前的速度、发动机的转速、发动机的温度等指标，在路上也会有各种各样的限速标志，所有这些都在告诉我们，我们有没有超速，车辆状况是否正常，这就是我们的质量检验系统，它的核心是科学衡量。”
“没有这些表盘和标识，我们很难开好车，但是光有这些东西也是不够的。”
“车子自带的操作手册非常有用，它会告诉你如何来驾驶这辆车，出现异常情况时如何应对，这就是我们的质量保证系统，它告诉我们应该如何做事，它的核心是文献。”
“仅有表盘和操作手册能让我们开好车吗？”杨老师有点象自言自语。
“当然不能！最重要的是人，也就是驾驶者，他的安全意识、驾驶能力才是安全到达目的地最坚实的保证，这就是我们的质量管理系统，它的核心是：人的质量意识和质量文化。”
“克劳士比零缺陷管理系统中，要想建一个预防的系统，就必须确保公司业务的每个业务过程都能建立这三大系统，当然最重要的是质量管理系统，也就是零缺陷的做事标准。”
接着，杨老师又讲解了克劳士比的质量管理哲学。
为期四天的培训让唐风收获巨大，许多之前的疑问都得到了答案。
临别前的一个晚上，唐风和杨老师在咖啡厅闲聊。
“唐风，我很欣赏你的经历，尤其你在中山项目中的防损经验和供应商质量管理的预防思路，给了我很大的启发，我想邀请你当学院的兼职老师，你觉得怎么样？”
“好啊，我也想深入了解零缺陷管理，看看它如何与实践相结合。”唐风的回答很爽快。
三个月后，唐风开始了他的兼职质量顾问的生涯，他被杨老师邀请参加一个零缺陷咨询项目，项目主要内容是帮助一家国营企业建设零缺陷文化，以其中一个车间作为试点，成功后在全公司推广。
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唐风几乎所有的管理经验都是在EE公司获得的，对于国营企业的情况一窍不通。
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唐风一下子懵了，他自己刚接触零缺陷管理，这个问题之前的确没有想过，急中生智之下，他赶紧掏出公司为自己准备好的名片，依次递过去，同时心中快速地想问题的答案，在递完名片后，他终于有了一个初步的结论。
唐风微笑着说：“根据我的理解，零缺陷管理就是将克劳士比的质量理念融入到公司的每个业务过程中，通过过程的零缺陷实现产品的零缺陷。”
会后，唐风问杨老师：“我回答得是不是正确？”
“你的理解很到位，就是这样的。”杨老师的目光中含着赞许。
接下来，咨询项目组的四个人进行企业现状调研，提供零缺陷文化咨询方案，重点是将克劳士比的零缺陷文化建设十四步在这家企业中实施起来。
第一个咨询项目的参与给唐风带来的影响是巨大的，他经常在思考一些问题：
“零缺陷管理理论是在美国的跨国公司中发展和形成的，在中国目前的民营企业、国营企业以及外资企业中要如何运用？”
“零缺陷管理与目前流行的6西格玛管理和精益生产有何异同？”
“零缺陷管理理念如何在实践中落地？”
本章点评：
零缺陷是一套什么样的管理系统？
零缺陷管理系统是克劳士比质量管理哲学的具体运用，其核心是建立全员一次做对的质量文化，通过每个业务过程的零缺陷达到总体结果的零缺陷。
《质量总监成长记》修炼篇内容已连载完毕，感谢各位读者朋友的支持和鼓励，本书后面突破篇和精进篇的内容主要介绍民营企业的质量文化建设和零缺陷过程管理方法的运用，本次连载到此结束，再一次谢谢大家！ 收起阅读 »
〖光明传说〗论所谓的体系
我认为，质量管理体系在中国一开始就是一个作为过渡的尴尬的存在。
可以确定的是，它肯定是一个外来词。
我估摸着，这玩意是这么诞生的，因为我在这个问题上暂时只打算鬼扯，不打算做学问，所以姑且随口说说。有兴趣的朋友不妨沿这个方向深入下去。
质量管理体系诞生的原因之一是在上世纪80年代，西方文化思维需要应对日本制造业的崛起，掌控制造业的话语权。当时，日本的戴明奖已经具有相当大的公信力。美国人和欧洲人匆忙搞了自己的质量奖，你如果去仔细看其评奖方式，就能发现 ISO 9000 一族一开始的理念与其一脉相承。
原因之二，颇有戴明和朱兰两位同样出身于休哈特一脉，却选择了截然相反的思维路线的质量专家之间的瑜亮之争的意味在里头。
这里稍稍讲一下我对这两位专家的看法。我觉得，戴明的思路是不那么“美国化”的。他所阐述的PDCA循环，实际上更符合东方文化伦理。PDCA是一种自我审视，也是一种自我超越；而朱兰的思路更符合美国人的口味，是西方化的，他讲究的是横向比较，是超越——譬如，利用帕累托原理横向比较寻找关键的少数。
简而述之，虽然追求的目标类似，但戴明的想法是由内而外，而朱兰是由外而内。
所以我能够理解为何当初戴明在美国宣讲他的思想却无人搭理，只能黯然西渡日本，最后和丰田公司一拍即合，影响了二战之后整个日本制造业；而朱兰却在美国风光无限，毕生享受赞誉。这一切在骨子里，是文化上最根本的价值观和审美倾向的冲突。
然而，不可否认的是，时下绝大多数的制造业，或多或少的都在学习汽车业的运营模式；而整个现代汽车业的经营理念，无论是严谨的德国人，还是牛气冲天的美国人，抑或是同时注重时髦和时效的中国人，或多或少的都在学习丰田的精益生产。而精益生产，无时不刻地闪耀着东方文化中庸之道的光辉——JIS，不多不少，刚刚好。
随带说一句，近代西方世界话语权的崛起，是建立在工业革命的技术飞跃、海外殖民掠夺和军事扩张上的；而以中华民族为核心的东方文明的崛起，从来都是建立在以农耕文化为主体，勤俭为本，专心致志地发展生产和文明，从而内圣外王，不战而屈人之兵之上的。其他的不好说，至少我对东方模式在道德上，是有优越感的。（纵观现代史，无论中日韩三国经济上的崛起与腾飞，都不是建立在武力掠夺上的；而在近代，日本唯一一次全盘学习西方，尝试以武力建立起大东亚共荣圈的努力，却遭遇惨败。）
正如国家现在所倡导的一带一路的战略，军事力量从来都只是保护应得利益的基础，实质上，还是拉着全世界人民共同和平发展，分享发展红利的。
正所谓的正心诚意修身齐家治国平天下。每当我对比东西方文化的时候，都掩不住内心的自豪，也忘不了鸦片战争之后我们这个古老的民族近二百年的屈辱与酸楚。
而勘破这些的高层，在二三十年前就做出了“发展才是硬道理”以及“科学技术才是第一生产力”的论断，毅然改变我们这艘船的航向。
在2000年前后，中国最大的一件事就是WTO谈判。时任国务院总理朱公与商务部长（时称对外经济贸易合作部）吴仪女士为此殚精竭虑。ISO 9000 一族的标准，也乘此机会，在中国大陆广泛传播。我们谈体系，就无法和时代的大背景脱离开。我们需要注意的是，从加入WTO到中国经济超越日本成为世界第二，只用了十来年。
先总理周文正公以独特的个人魅力和卓越的外交手腕在全世界广结善缘，力图改变中华民族这次以武力终结民族被压迫的过程中给世界人民所造成的不良印象。亦耗尽后半生心血，努力使我们这个历史悠久的民族回归到发展民生这个常态的轨道上。
但是在西方人眼里，东方文化一直是神秘而又模糊的，甚至在某些人士的刻意引导下，东方文明是妖魔化的——抑或他们当众的有识之士亦知晓，西方文明在工业革命之后所建立起来的话语权，缺乏道德？迄今很多美国人，包括在民国时代就移民美国的华人后裔对如今中国的印象，依旧停留在上世纪八九十年代。这种深深的不信任与隔膜，如何能使西方商人安心地和中国人做生意？
于是ISO 9000一族标准恰逢其时。
用标准的条款和思路，可以这么理解标准自身：
顾客需要的是长期、稳定能够保证提供合格产品的供方。现在有那么一大批文化上你难以理解，价值观又不那么符合“皿煮”的家伙打算勤劳致富的家伙愿意来打工，这是多么好的剥削……哦不，投资对象啊。所以，顾客需要通过某种手段，来验证供应商是有作为合格供应商资质——这用质量人本身的话语来说，是把全检供应商产品这种最不经济的手段，通过变成对供应商的企业管理这个特殊过程的识别来达到同样的目的，从而大幅降低顾客的成本和风险。在这里，核心词汇还是利润。
马克思他老人家说过，只要有足够的利润，资本家可以把吊死自己的绳子卖给你。于是，ISO 9000 一族标准在某种意义上，一开始就成为这种行为的遮羞布，我觉得这遮羞布最后必定是要向绞索发展的。而从这次2015版的修订倾向来看，这种变化十分显著。
回到对于标准精神的阐述。ISO 9000 标准，其实是一种把企业管理这种难以量化和识别的特殊过程，转化成某种可以有明确输出的可以衡量及评价的结果的工具。所以我个人认为，标准本身的条款符合性不是最重要的，相对来说管理思路的缜密性更为重要；而过程是否可以识别，才是决定标准是切实落地，还是变成两张皮的关键所在。
ISO 9000 一族的标准在思维模式的本质上，就是自身过程方法这一原则的最好的体现。即：合格的供方才有能力提供合格的产品，如果供方被证明在资质上有问题，那么他的产品在很大概率上也不那么符合要求。这是一个充分但非必要的条件。
我们再来谈谈“体系”这个词，这个词在英文中的原词是System。字面意思应该是“系统”。体系这个词有点高大上，例如马列毛思想体系。相比体系这个词，体制更为广大国人所熟悉。到现实工作中，我们就经常能听见“体系内”、“体系外”之类的说法，想必是体制之意的延伸。按照中国人的政治智慧，在“体系外”并不意味着没有王法，而是必然存在某种约定俗成的潜规则。
我一直很好奇体系工程师这个职位是哪个企业先发明的。这个职位本身，如果严格按照ISO 9000 一族的标准严格贯标，就是在质量管理体系之外的。
何以见得？
首先你看看体系工程师是干什么的。这个职位，通常有公司所有文件编写的指导建议权。部分公司甚至把文控也直接划到体系工程师名下。那么，事实上又具备公司所有流程和规章制度的最终审批权——注意，这个权力如果得到落实，是不是大得吓死人？管理者代表舍他其谁？你想想，一个家伙管着全公司的流程规章制度的审批，以及部门职能的划分及定义，这不是公司实质上的行政权力是什么？而把这个权力丢到一个毕业没几年的小年轻手里，让其主导整个公司的体系推进，如何不变成两张皮？难道说你家公司的行政部的天然权力，从一开始就是管食堂、后勤、考勤、以及员工过生日发个小礼物什么的吗？
体系工程师拿不到实质上的管代的权限，又被要求去主导推行体系，这本身不就是对质量管理体系最大的讽刺和背离吗？
所以我是非常不看好体系工程师这个极具中国特色的质量管理职位的。我建议在任的兄弟们今早向质量经理或行政经理改行。
回过头来，我们再谈谈过程方法。
自94版开始，ISO 9000 的历次改版，过程方法的地位一次比一次突出。
过程方法，不就是倡导一种把事情的全部来龙去脉，它的所有的相关方，以及输入输出联系起来考虑的思维模式吗？
你觉得，西方那种喜欢细分、深究的思维模式，在阐述这个问题时，对极擅长处理“天下大势”、“凡事有经有权”，无论“格物致知”还是“知行合一”都能算是儒家的东方文明面前，有任何的理论性或者实践性优势吗？（注1：）
就对比中医和西医的传承脉络而言，中医虽然也存在不少没道理的成分。但在整体上，中医历来注重把人体看做一个完整的系统，在治疗的时候甚至需要把人的衣食住行考虑进来。医道和养生和饮食习惯的碰撞比比皆是，这算不算过程方法的体现？而反观之西医，虽然在不少疾病上有立竿见影的神效，然而那种“头痛医头，脚痛医脚”的短板没有少被人诟病，这种直接、商业化、明确的做法虽然有其有点，但算不算对过程方法的背叛？
因此，所谓的质量管理体系，只是在中国重新融入世界共同发展的大背景下一个微不足道的小浪花。自90年代开始那种崇洋媚外，一切以原来和尚会念经的迷信，将来越来越活跃的传统文化的复苏下，渐渐回到原来该有的位置。而2015版标准的改变，PDCA思想地位的提升，更是这种趋势的佐证——最典型的就是那个关系管理，西方人来教中国人处理关系？呵呵。我想很多人对这个是有文化自信的。
我不知道，是什么使一个立国才两百余年的国家，有如此的文化自信，能够向那些立国数千年的国度推介所谓的“先进管理经验”。但是我的理智告诉我，对于这种现象，只要保持博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之的态度。我们一定能找到更为合理的方式去处理和面对。
在这里，我可以自我回答我在其他文章中所提出的疑问。和本篇关系不大，我们略讲讲国家标准GB和国家推荐标准GB/T。
按照现有规定，只要是GB，就是法律，违反国家标准等于违法。
我们在工业上处于后发国家。所以在工业品上做不到发达国家的标准是很正常的一件事情。
但如果把国家标准定得太宽松了，那么等于在法理上，就坐实了中国制造粗制滥造低劣的口实；如果定得太过严格。那么势必一大波企业在一开始是没法展开工作从而生存发展的。
所以我猜，国家推荐标准GB/T就是在这种两难中诞生的，是典型的中国智慧的产物。从国家的角度闭口不谈制造业的现状，但是又从国家的告诉所有有志于制造业的人们，明确了国家所希望的发展方向，以供有志向的组织或企业参考。
也因此，我猜测这可能是为何国家标准化委员会在质量的基础概念：不合格、缺陷、缺点上含糊其辞的缘故了——我觉得作为那一级别的机构，其水准不太可能低劣如此。不过我最好就此将本文打住。不然似乎有被国安局请去喝茶的风险？ ^_^
注1：年轻的时候我是崇洋媚外的，凡事必以西方为高大上，后对比读过中西方的哲学史。虽然没怎么看懂，但对复旦大学教研室所主编的《中国哲学史》在前言中的一句话印象非常深刻。原文不记得了，其意思大致如此：“中华民族是一个在政治上非常早熟的民族，这是因为黄河这条母亲河的缘故。早在大禹时代，处理黄河水患问题就不能是一家或一个部族的事情，而必须是以部落政治联盟，或者说原始社会的联合国的方式来进行，也因此，中华民族在文化基因上一开始就是追求经世济用而不是在义理上的穷究不舍，这个特点一直流传至今。”当年读到这句话的时候，我被震撼了，对于东方文化的自豪感油然而生。后来随着日积月累，也如同林语堂当年一般，重新发现了东方文化之美。
随着现在时代的发展，和国际局势的变换。我越来越清晰地觉得。在所谓的“系统化工程”和“综合治理”上，我们的祖先给我们留下了太多太多宝贵的知识财富。它们散落在历史的长河里，铭刻在我们灵魂的记忆和血肉中。等待着我们以及后来者去发现和创新。
2015版的ISO 9000正是在这样一个伟大的、东西方文化激烈交流碰撞的时代诞生的产物。在这次改版中，它放弃了质量手册这样的源自于朱兰思想的西方化思想的产物。寻求着能够融贯东西方企业管理模式的共识。
就如同唐儒传承汉儒最终走偏的谶纬之学最后被宋儒所抛弃的那样。在经义上的专研终究会被实用所打败。（唐儒追求的是“我注六经”，以通过对经义的解释权，来取得法理上的正统性。而百家争鸣的宋儒的做法却是“六经注我”，即引用经义条款来论证自己行为的合法性。）2015版相对宽松的条款，和更为缜密的逻辑，正是提供了这样的一个“六经注我”的大平台。我觉得照这样下去，ISO 9000 一族的标准的思维模式，将会彻底的东方化。这从2015版引言0.3章节中就可以得到印证。
东西方文化各有其优缺点，各有其擅长与不擅长的领域。但是在开放兼容并包这个事情上，我对祖先是非常自信的。
所以就以宋儒横渠先生张载的横渠四句教作为全文的结束（他的其他著作已经在宋儒激烈的学术争鸣中佚失了）：
为天地立心
为生民立命
为往圣继绝学
为万世开太平 收起阅读 »
可以确定的是，它肯定是一个外来词。
我估摸着，这玩意是这么诞生的，因为我在这个问题上暂时只打算鬼扯，不打算做学问，所以姑且随口说说。有兴趣的朋友不妨沿这个方向深入下去。
质量管理体系诞生的原因之一是在上世纪80年代，西方文化思维需要应对日本制造业的崛起，掌控制造业的话语权。当时，日本的戴明奖已经具有相当大的公信力。美国人和欧洲人匆忙搞了自己的质量奖，你如果去仔细看其评奖方式，就能发现 ISO 9000 一族一开始的理念与其一脉相承。
原因之二，颇有戴明和朱兰两位同样出身于休哈特一脉，却选择了截然相反的思维路线的质量专家之间的瑜亮之争的意味在里头。
这里稍稍讲一下我对这两位专家的看法。我觉得，戴明的思路是不那么“美国化”的。他所阐述的PDCA循环，实际上更符合东方文化伦理。PDCA是一种自我审视，也是一种自我超越；而朱兰的思路更符合美国人的口味，是西方化的，他讲究的是横向比较，是超越——譬如，利用帕累托原理横向比较寻找关键的少数。
简而述之，虽然追求的目标类似，但戴明的想法是由内而外，而朱兰是由外而内。
所以我能够理解为何当初戴明在美国宣讲他的思想却无人搭理，只能黯然西渡日本，最后和丰田公司一拍即合，影响了二战之后整个日本制造业；而朱兰却在美国风光无限，毕生享受赞誉。这一切在骨子里，是文化上最根本的价值观和审美倾向的冲突。
然而，不可否认的是，时下绝大多数的制造业，或多或少的都在学习汽车业的运营模式；而整个现代汽车业的经营理念，无论是严谨的德国人，还是牛气冲天的美国人，抑或是同时注重时髦和时效的中国人，或多或少的都在学习丰田的精益生产。而精益生产，无时不刻地闪耀着东方文化中庸之道的光辉——JIS，不多不少，刚刚好。
随带说一句，近代西方世界话语权的崛起，是建立在工业革命的技术飞跃、海外殖民掠夺和军事扩张上的；而以中华民族为核心的东方文明的崛起，从来都是建立在以农耕文化为主体，勤俭为本，专心致志地发展生产和文明，从而内圣外王，不战而屈人之兵之上的。其他的不好说，至少我对东方模式在道德上，是有优越感的。（纵观现代史，无论中日韩三国经济上的崛起与腾飞，都不是建立在武力掠夺上的；而在近代，日本唯一一次全盘学习西方，尝试以武力建立起大东亚共荣圈的努力，却遭遇惨败。）
正如国家现在所倡导的一带一路的战略，军事力量从来都只是保护应得利益的基础，实质上，还是拉着全世界人民共同和平发展，分享发展红利的。
正所谓的正心诚意修身齐家治国平天下。每当我对比东西方文化的时候，都掩不住内心的自豪，也忘不了鸦片战争之后我们这个古老的民族近二百年的屈辱与酸楚。
而勘破这些的高层，在二三十年前就做出了“发展才是硬道理”以及“科学技术才是第一生产力”的论断，毅然改变我们这艘船的航向。
在2000年前后，中国最大的一件事就是WTO谈判。时任国务院总理朱公与商务部长（时称对外经济贸易合作部）吴仪女士为此殚精竭虑。ISO 9000 一族的标准，也乘此机会，在中国大陆广泛传播。我们谈体系，就无法和时代的大背景脱离开。我们需要注意的是，从加入WTO到中国经济超越日本成为世界第二，只用了十来年。
先总理周文正公以独特的个人魅力和卓越的外交手腕在全世界广结善缘，力图改变中华民族这次以武力终结民族被压迫的过程中给世界人民所造成的不良印象。亦耗尽后半生心血，努力使我们这个历史悠久的民族回归到发展民生这个常态的轨道上。
但是在西方人眼里，东方文化一直是神秘而又模糊的，甚至在某些人士的刻意引导下，东方文明是妖魔化的——抑或他们当众的有识之士亦知晓，西方文明在工业革命之后所建立起来的话语权，缺乏道德？迄今很多美国人，包括在民国时代就移民美国的华人后裔对如今中国的印象，依旧停留在上世纪八九十年代。这种深深的不信任与隔膜，如何能使西方商人安心地和中国人做生意？
于是ISO 9000一族标准恰逢其时。
用标准的条款和思路，可以这么理解标准自身：
顾客需要的是长期、稳定能够保证提供合格产品的供方。现在有那么一大批文化上你难以理解，价值观又不那么符合“皿煮”的家伙打算勤劳致富的家伙愿意来打工，这是多么好的剥削……哦不，投资对象啊。所以，顾客需要通过某种手段，来验证供应商是有作为合格供应商资质——这用质量人本身的话语来说，是把全检供应商产品这种最不经济的手段，通过变成对供应商的企业管理这个特殊过程的识别来达到同样的目的，从而大幅降低顾客的成本和风险。在这里，核心词汇还是利润。
马克思他老人家说过，只要有足够的利润，资本家可以把吊死自己的绳子卖给你。于是，ISO 9000 一族标准在某种意义上，一开始就成为这种行为的遮羞布，我觉得这遮羞布最后必定是要向绞索发展的。而从这次2015版的修订倾向来看，这种变化十分显著。
回到对于标准精神的阐述。ISO 9000 标准，其实是一种把企业管理这种难以量化和识别的特殊过程，转化成某种可以有明确输出的可以衡量及评价的结果的工具。所以我个人认为，标准本身的条款符合性不是最重要的，相对来说管理思路的缜密性更为重要；而过程是否可以识别，才是决定标准是切实落地，还是变成两张皮的关键所在。
ISO 9000 一族的标准在思维模式的本质上，就是自身过程方法这一原则的最好的体现。即：合格的供方才有能力提供合格的产品，如果供方被证明在资质上有问题，那么他的产品在很大概率上也不那么符合要求。这是一个充分但非必要的条件。
我们再来谈谈“体系”这个词，这个词在英文中的原词是System。字面意思应该是“系统”。体系这个词有点高大上，例如马列毛思想体系。相比体系这个词，体制更为广大国人所熟悉。到现实工作中，我们就经常能听见“体系内”、“体系外”之类的说法，想必是体制之意的延伸。按照中国人的政治智慧，在“体系外”并不意味着没有王法，而是必然存在某种约定俗成的潜规则。
我一直很好奇体系工程师这个职位是哪个企业先发明的。这个职位本身，如果严格按照ISO 9000 一族的标准严格贯标，就是在质量管理体系之外的。
何以见得？
首先你看看体系工程师是干什么的。这个职位，通常有公司所有文件编写的指导建议权。部分公司甚至把文控也直接划到体系工程师名下。那么，事实上又具备公司所有流程和规章制度的最终审批权——注意，这个权力如果得到落实，是不是大得吓死人？管理者代表舍他其谁？你想想，一个家伙管着全公司的流程规章制度的审批，以及部门职能的划分及定义，这不是公司实质上的行政权力是什么？而把这个权力丢到一个毕业没几年的小年轻手里，让其主导整个公司的体系推进，如何不变成两张皮？难道说你家公司的行政部的天然权力，从一开始就是管食堂、后勤、考勤、以及员工过生日发个小礼物什么的吗？
体系工程师拿不到实质上的管代的权限，又被要求去主导推行体系，这本身不就是对质量管理体系最大的讽刺和背离吗？
所以我是非常不看好体系工程师这个极具中国特色的质量管理职位的。我建议在任的兄弟们今早向质量经理或行政经理改行。
回过头来，我们再谈谈过程方法。
自94版开始，ISO 9000 的历次改版，过程方法的地位一次比一次突出。
过程方法，不就是倡导一种把事情的全部来龙去脉，它的所有的相关方，以及输入输出联系起来考虑的思维模式吗？
你觉得，西方那种喜欢细分、深究的思维模式，在阐述这个问题时，对极擅长处理“天下大势”、“凡事有经有权”，无论“格物致知”还是“知行合一”都能算是儒家的东方文明面前，有任何的理论性或者实践性优势吗？（注1：）
就对比中医和西医的传承脉络而言，中医虽然也存在不少没道理的成分。但在整体上，中医历来注重把人体看做一个完整的系统，在治疗的时候甚至需要把人的衣食住行考虑进来。医道和养生和饮食习惯的碰撞比比皆是，这算不算过程方法的体现？而反观之西医，虽然在不少疾病上有立竿见影的神效，然而那种“头痛医头，脚痛医脚”的短板没有少被人诟病，这种直接、商业化、明确的做法虽然有其有点，但算不算对过程方法的背叛？
因此，所谓的质量管理体系，只是在中国重新融入世界共同发展的大背景下一个微不足道的小浪花。自90年代开始那种崇洋媚外，一切以原来和尚会念经的迷信，将来越来越活跃的传统文化的复苏下，渐渐回到原来该有的位置。而2015版标准的改变，PDCA思想地位的提升，更是这种趋势的佐证——最典型的就是那个关系管理，西方人来教中国人处理关系？呵呵。我想很多人对这个是有文化自信的。
我不知道，是什么使一个立国才两百余年的国家，有如此的文化自信，能够向那些立国数千年的国度推介所谓的“先进管理经验”。但是我的理智告诉我，对于这种现象，只要保持博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之的态度。我们一定能找到更为合理的方式去处理和面对。
在这里，我可以自我回答我在其他文章中所提出的疑问。和本篇关系不大，我们略讲讲国家标准GB和国家推荐标准GB/T。
按照现有规定，只要是GB，就是法律，违反国家标准等于违法。
我们在工业上处于后发国家。所以在工业品上做不到发达国家的标准是很正常的一件事情。
但如果把国家标准定得太宽松了，那么等于在法理上，就坐实了中国制造粗制滥造低劣的口实；如果定得太过严格。那么势必一大波企业在一开始是没法展开工作从而生存发展的。
所以我猜，国家推荐标准GB/T就是在这种两难中诞生的，是典型的中国智慧的产物。从国家的角度闭口不谈制造业的现状，但是又从国家的告诉所有有志于制造业的人们，明确了国家所希望的发展方向，以供有志向的组织或企业参考。
也因此，我猜测这可能是为何国家标准化委员会在质量的基础概念：不合格、缺陷、缺点上含糊其辞的缘故了——我觉得作为那一级别的机构，其水准不太可能低劣如此。不过我最好就此将本文打住。不然似乎有被国安局请去喝茶的风险？ ^_^
注1：年轻的时候我是崇洋媚外的，凡事必以西方为高大上，后对比读过中西方的哲学史。虽然没怎么看懂，但对复旦大学教研室所主编的《中国哲学史》在前言中的一句话印象非常深刻。原文不记得了，其意思大致如此：“中华民族是一个在政治上非常早熟的民族，这是因为黄河这条母亲河的缘故。早在大禹时代，处理黄河水患问题就不能是一家或一个部族的事情，而必须是以部落政治联盟，或者说原始社会的联合国的方式来进行，也因此，中华民族在文化基因上一开始就是追求经世济用而不是在义理上的穷究不舍，这个特点一直流传至今。”当年读到这句话的时候，我被震撼了，对于东方文化的自豪感油然而生。后来随着日积月累，也如同林语堂当年一般，重新发现了东方文化之美。
随着现在时代的发展，和国际局势的变换。我越来越清晰地觉得。在所谓的“系统化工程”和“综合治理”上，我们的祖先给我们留下了太多太多宝贵的知识财富。它们散落在历史的长河里，铭刻在我们灵魂的记忆和血肉中。等待着我们以及后来者去发现和创新。
2015版的ISO 9000正是在这样一个伟大的、东西方文化激烈交流碰撞的时代诞生的产物。在这次改版中，它放弃了质量手册这样的源自于朱兰思想的西方化思想的产物。寻求着能够融贯东西方企业管理模式的共识。
就如同唐儒传承汉儒最终走偏的谶纬之学最后被宋儒所抛弃的那样。在经义上的专研终究会被实用所打败。（唐儒追求的是“我注六经”，以通过对经义的解释权，来取得法理上的正统性。而百家争鸣的宋儒的做法却是“六经注我”，即引用经义条款来论证自己行为的合法性。）2015版相对宽松的条款，和更为缜密的逻辑，正是提供了这样的一个“六经注我”的大平台。我觉得照这样下去，ISO 9000 一族的标准的思维模式，将会彻底的东方化。这从2015版引言0.3章节中就可以得到印证。
东西方文化各有其优缺点，各有其擅长与不擅长的领域。但是在开放兼容并包这个事情上，我对祖先是非常自信的。
所以就以宋儒横渠先生张载的横渠四句教作为全文的结束（他的其他著作已经在宋儒激烈的学术争鸣中佚失了）：
为天地立心
为生民立命
为往圣继绝学
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我是ME
从14年开始干ME到现在都两年了，今天上班时忽然心血来潮想吐下槽，不知道论坛里是否也有ME或者是干着同样的工作但是名字不同的，说来也算是没心的，干了两年了还没真真的理解ME是啥，从百度上搜了搜也是各种解释各种有，但基本工作都差不多对新产品的工装夹具设计、制作、调整作用。对生产部所有设备、模具的确认、调试使用。对员工操作设备及工装夹具的指导与培对设备调试，模具确认，使生产能顺利进行。所有产品的工装夹具调试及使用，较好的提高了生产效率。峰焊、回流焊、端子机、插件机，贴片机，灌胶机等生产中所用设备对员工进行实地指导培训，能安全有效的提高生产效率及品质。对各种产品的分析，用增加工装夹具来提高生产效率及品要求。
对生产部所用备、工装夹具的保养维护更改。在我们这ME干的更是杂，以至于去现场内聘都没有愿意干的，听着是挺高大上的ME工程师，但其实干着保姆的活，产线竟然流传着“只要是问题找ME就行”..........
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对生产部所用备、工装夹具的保养维护更改。在我们这ME干的更是杂，以至于去现场内聘都没有愿意干的，听着是挺高大上的ME工程师，但其实干着保姆的活，产线竟然流传着“只要是问题找ME就行”..........
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【黑暗传说】从顾客就是上帝谈起
顾客就是上帝，我完全不能同意。
而且我想，喊出这句口号的多半是个二百五的外国人。
何以见得？
嗯……如果是中国人，即便是把顾客捧到这个地步，所喊出的口号多半应该是“顾客是如来佛祖”、“顾客是太上老君”、“顾客是玉皇大帝”、“顾客是祖宗”之类。
君不见，民营企业中的翘楚、中国制造的骄傲任正非同学的口号就是“顾客是我们的衣食父母”。
衣食父母的话，几乎是当祖宗来看了。
我这里要探讨的，就是“上帝”和“祖宗”之间的区别。
按照西方人的观念，上帝是全知全能，尽善尽美的。所以在某段时间内，业内挺流行这么一个段子：
第一：客户是不会错的。
第二：客户如果错了，请参见第一条。
我个人觉得，这简直就是流毒无穷、误人子弟。
先看看现实中，企业和企业之间做生意，最基础和最重要的，就是大家都要有利润。即便是短期内没有利润，那起码也要攒下人脉、口碑、名声什么的，以期在将来实现利润。
客观来说，让企业长期永久去当活雷锋，这不科学也不现实。除非有其他什么的财政拨款或者物质支持可以让该企业永久无忧无虑下去。
所以，“质量就是企业的生命”这句口号我也是完全不同意的。
这两句口号用来表述顾客和质量的重要性无可厚非，但是，存在词不达意或者说表述不当的问题。
咱中华家祖上家训说：过犹不及。
又有古训说：中庸之道，有容为大。
中庸者，并非现代人所理解的中立和平庸，细节我不阐述请自行百度。我推介的是《中庸》所提倡的是工作学习的方式：博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。
为何我不同意“质量就是企业的生命”这句口号呢？
倘若把企业比作类似人的生物，那么企业的生命终结就是企业倒闭。的确，企业会因为质量问题而倒闭。但是倘若企业能够支付起应对质量问题的资金，企业其实是可以继续延续下去的。
所以很明显，利润或者说资金，才是企业的生命。如果一个企业没有钱了，那差不多就该挂了。
再举一个例子：譬如某些温州义务做小商品譬如打火机的商家，将成本控制到极致。这时候产品有点个把质量问题，会延续到企业生死存亡吗？
显然不一定。
但是，产品的质量问题会影响企业的发展路线和企业本身的成长，这是毋庸置疑的。
如果非要把企业比作生命体，而又要把质量比方进去的话，我认为质量是类似企业的灵魂这样的上层建筑。
譬如一个傻子，只要有人照料他的吃喝拉撒，在寿终之前，他是不必担心生命问题的，还可以活的挺滋润。但是，一个傻子为社会创造的价值，和一个神智完备，有所追求的人对社会的贡献是完全不一样的。但是，他们各自有各自的存在价值和不同的追求。
所以，质量不是生命，顾客不是上帝。
这些口号可以歇歇了，再喊下去，质量人自己的定位会出问题。
你想想，在现实里，如果交不出货企业要倒闭和这批货略有质量问题出去可能会被投诉之间，老板会选择哪个？
我敢说老板在选择以质量为重的时候是确认过这么搞自己的企业是不会受到生存威胁或者风险较低的。
我们继续以实例说为何顾客不是上帝。
只要大家在质量一行里玩了足够长的时间，想必肯定遇上过不讲道理的客户。
他们的逻辑是：你的问题是你的，我的问题也是你的。我投诉了，你必须来帮我解决问题。
第一句话显然是有问题的，第二句话还可以接受。
我想大家在投诉供应商的时候肯定也遇上这类司空见惯的事情：在你灰常专业灰常娴熟洋洋得意地举出一大堆客观证据证明供应商的东西不好的时候，供应商老板无可辩驳，最后只好陪着小心向你大倒苦水说利润如何如何薄东西如何如何难做自己如何如何辛苦等等，然后就开始细谈可能老板不太想让你知道的来料价钱以及你家老板如何如何抠门之类的问题；在你灰常理智灰常专业地打断他表明你只管质量暗示他价钱的问题应该找采购或者商务或者老板本人去谈的时候，供应商直接恼羞成怒给你来一句老子不干了。
可见，质量不是生命，但是要命；顾客不是上帝，但是哺育组织的大地。
《圣经》里上帝要亚伯拉罕献祭长子以撒的时候，亚伯拉罕干了。《圣经》里也没明确地说他是好人坏人，但是上帝可是完美的，所以随着近来人本主义思想的流行，虽然有一部分人认为亚伯拉罕依旧是圣人，而另一部分将亚伯拉罕从圣人变成了奸邪之辈。将上帝吩咐亚伯拉罕干的这档子破事解释成神对选民的考验。连带后来亚伯拉罕的子孙因为这点小破事都有些原罪。
但是在东方文化里，纣王要比干挖心，比干挖了，得到的确是一个“愚忠”的评价。嗯……忠是忠的，就是有点愚。舜的老爹和弟弟要他死，各种坑爹的手段轮流上，也没见舜就甘心就死——这老爹要你死你不去死，这是否算不孝呢？这个我不讨论，但我知道舜可算是明君的典范之一吧。
由此可见，客户如果要你的公司流失生命（利润）去死，你老板不干，在东方文化的氛围下，也算不得什么太大的罪过。
或许说到这里，有些质量人还是不能完全信服，因为本文几乎要颠覆掉他长久以来形成的思维定势。那么好，按照质量人的规矩，一旦对产品（过程）发生争议的时候，我们需要去找标准（规范）。
ISO9000一族对顾客和组织的定位是这么说的：
……以顾客为关注焦点。
^_^ 行了，标准说得很明白，以顾客为关注焦点，聆听顾客之声，分析顾客的潜在需求，解决顾客的问题。标准可没有说，顾客就是上帝，是完美的、不会犯错的、是典范、是你的唯一价值取向和精神目标。
很遗憾就这一点我没能说服我上家老板，所以我跳槽了。在离职的时候我在辞职原因中态度非常端正非常严肃地写上了“三观不合”四个字的理由，被人事的小女生当做笑话在公司里讲了很久很久。
我之前那位老板是这样处理客户和供应商之间的关系的：客户要求他降价，他先是百般不愿各种谈判各种拖延，然后一转身去要求供应商割肉。倘若供应商答应了，那么一番计算之后非常大度地答应客户同时戏份演足，卖个人情这是必须的，至于中间抽不抽水我就不知道了。倘若供应商死不答应降价，那么客户要求降价必须拿出其他利益交换。要我直接割肉这是要我命啊！那是想都不要想的事情！实在要割对不起老子不伺候，大不了老子生意不做了。
当然，我也见过这样的老板，在客户面前各种伏小做低各种低声下气，回过头在公司内部作威作福刻薄成性。相比之下，供应商和公司自己人之间到底还是有些亲疏有别。
不管怎么说，人也好，企业也好，有所为有所不为，大家都是有自己底线的，只是大家的底线有些不太一样。
所以顾客和组织之间的关系究竟如何定位才算精确？为认为任正非的说法是比较合理实在的。
何谓衣食父母？
无血肉之亲，有养育之实。
如果父母出昏招提不合理要求怎么办？
子曰：事父母几谏，见志不从，又敬不韪，任劳不怨。——《论语.里仁十八》
这是矛盾尚未激化到要命时候的关系定位。倘若父母要你命呢？又譬如说，你的某个客户恬不知耻地告诉你，只有你的产品白送他才开心，还得合格品率还得是100%。那我估计你会有脱下鞋底将他打出去的冲动。这样的事情，祖先也是有俗语的：“你不仁，莫怪我不义。”即便是孔老夫子也是说过类似的话题。
或曰：以德报怨，何如？子曰：何以报德？以直报怨，以德报德。——《论语.宪问三十四》。
所以，事情就很清楚了。
顾客是组织得以长大成人的恩人，是组织生命中重要的组成部分，但是未必能陪伴组织一辈子。如果组织和顾客之间价值观不合或发生其他不愉快的事情，分手之后形容陌路也是有可能的。
那么，处理顾客和组织的矛盾时，还要注意什么呢？ISO9000一族中有个原则，叫做“询证决策”。在处理合作事宜上，现在提倡“合作双赢”。在华为的价值观里就有一条：绝不让奉献者吃亏。
顾客也是活生生的人啊，会迷糊，会犯错，会一会这样，一会又那样。如果组织毫无自己的基本原则，完全丧失自己的判断能力。那么在顾客犯错的时候，组织也会一起犯错——谁让你把顾客当上帝？
或者说，你敢把顾客不当人看？ ^_ ^ 。
我认为如今的时代和现在的生活没有窘迫到可以让组织和个人可以放弃自己的尊严和自己的独立思考能力，必须毫无原则的倒向金钱的地步。高晓松同学最近写的一首新歌就写得很有意思：“生活不止有眼前的苟且，还有诗和远方的田野。”
组织和个人和义利观之间该如何取舍，怎样的组织才是一个成熟的组织？孔老夫子其实也是说过的：
子曰：今之成人者何必然？见利思义，见危授命，久要不忘平生之言，亦可以为成人矣。——《论语.宪问十二》。
华为能搞这么大果然绝非偶然，华为高层的精准定位和正确的义利观应该是企业成功的柱石之一。
所以综上所述，质量不是生命，顾客不是上帝，个人和组织的价值取向是多元化的，一个公司并不是只有靠在顾客面前完全没有大脑没有节操这种做法才能生存下去。尊之如衣食父母即可。
这次的随笔先写到这里，后文略凌乱，有空再修改，有机会，我们下次再谈。
又PS：彼得.德鲁克曾经说过，中国的企业管理必须根植于中国文化的土壤中。我们的祖先在秦的时候，就知道以样件标准化来管控数量繁多的作坊式供应商，以物工勒名的制度来实现不合格的追溯，这成为秦灭六国的重要物质基础之一。然而事到如今，我们竟然丧失了在制造业的话语权，这不得不说是一个莫大的悲哀。我看ISO9000一族的历次改版，其实有话语权争夺的意思在里面（关于这一点，以后有时间写ISO体系类文章时详细论述），现在再看下来，东方文化的分量在逐步增加，而且必将继续增加。本人曾经悲叹感怀过自己当年命运多舛，流落到制造业这个相对性价比不那么好的行业谋生。但如今，却沉迷于为中国制造业立言一事，乐此不疲。 收起阅读 »
让质量和管理不再痛苦---《质量总监成长记》自序
质量难做，质量人苦！大多数的质量人也许内心都有这样的呼声吧，尤其是中小型企业的质量主管，这种感觉也许更为强烈。
2013年12月，克劳士比中国学院的杨钢院长来深圳开零缺陷管理讲座，我与杨院长是多年的朋友，应他的邀请，作为特邀嘉宾上台分享零缺陷管理心得体会。
我上台后，先问了与会人员一个问题：“作为公司的质量总监或者质量经理，大家日常工作中最大的感受是什么？”台下一位女士立即站了起来，说了两个字：“痛苦！”
是啊，我心中的答案也是这两个字：痛苦！这位女士真是与我心有灵犀啊，一语就道破天机。
本书是我作为一个质量人和管理者，多年来在零缺陷管理和精益生产方面的心得体会，希望能为所有的质量人和企业管理者答疑解惑，让质量和管理工作变得轻松。
从2000年底起，我开始从事质量管理的工作，也开始接触零缺陷管理大师克劳士比的思想，在质量总监、工厂厂长等一系列岗位上，尝试着用零缺陷的理念和方法来解决实际工作问题，零缺陷思想伴随着我不断成长，但也经常给我带来困惑。
直到2009年，通过一次偶然的机会，我认识了杨钢老师，这是我人生中的一大转折，通过杨老师的牵引，我开始走进了克劳士比思想殿堂。
“所有的工作都是一个过程”，当我第一次听到这句话时，并没有太多感触，的确，工作是一个过程对于我这样一个普通的质量人来说，又能意味着什么？
但是在随后几年的工作实践中，作为一个质量总监和咨询顾问，我亲眼目睹了许多中国企业在质量管理上的误区，尤其是这些企业最高管理者错误的质量意识，让我饱受切肤之痛。
我越来越体会出这句话背后所蕴藏的深厚道理，既然所有的工作是一个过程，如果我们针对每一个过程，都可以用基于零缺陷理念的过程管理方法来管理到位的话，那岂不是所有的工作都可以轻松做对了吗？
感谢杨钢老师教给我这种过程管理的方法，也感谢邵凤山老师对我的指点，我对质量的认识，许多源于杨老师的教诲，在本书中随处可见一斑，在此深表感谢。
我一直认为，妨碍中国企业质量管理进一步提升的一个重大原因，是公司最高管理者们对质量的错误理解。
我接触过许多中国民营企业的老板，他们对质量的理解来源于平时工作的积累，是朴素的唯物论者，强调实用第一，没有原则可讲。我认为，这是优秀的质量文化难以建立的根本原因，也是这些企业的质量主管们痛苦的根源。
每逢与质量界的朋友和企业高管们谈起此事，大家总是感触连连，痛心疾首，深感纠正中国企业质量文化之不易，这也促使我做出一个决定，将自己这些年在质量管理的实践心得写下来，供大家分享，为中国质量出一份力 。
我从事质量管理工作近15年，在此期间，我惊奇地发现，身边的质量人居然没有一位是科班出身的，因为早年中国的高校中根本没有开设质量管理这一专业，几乎所有的质量人都在爬摸滚打中苦苦探索着质量之路，许多人为此感到非常迷茫，希望本书能够起到抛砖引玉的作用。
本书的五大主题分别是“质量预防如何落地？”“公司质量问题多的根源是什么？”“如何将零缺陷、精益和六西格玛方法与过程管理相结合？”“零缺陷和精益思想如何帮助中国企业提升效益？”“质量管理要从哪些方面展开？”，希望大家读完此书后，能找到一个明确的答案。
本书以小说的方式编写，书中所述企业及人名（克劳士比除外）均为虚构，书中的故事，大多来自我所接触过的数十家公司，大家也许会或多或少地从中找到自己所在公司的影子，但请切勿对号入座。
为方便读者阅读，本书在每章开头都列出了要讨论的主要问题，在结尾对这些问题进行点评，希望能激发读者进行思考。
本书从2012年开始启动写作，前后历经三年有余，中间数易其稿，最终在工作之余完成了编写，殊为不易，在此感谢我的家庭成员给予我的支持。
在初稿收尾前，为了试探读者的反应，2013年11月，我将书中的第十六章改成独立故事，以《一位品质总监的发飙》为题，作为封面文章发表在2013年11期《企业管理》杂志上，结果一石激起千重浪，引发行业内同仁们对质量这个话题议论纷纷，见此情况，《企业管理》杂志社又组织业界的专家对这篇文章进行了点评，点评稿发表在2013年第12期杂志上，这更加坚定了我写完本书的决心。
零缺陷理念先进，放到当今时代，仍然有强大的生命力，但它毕竟是五十年前在美国的企业环境中总结出来的东西，如何在今天中国的企业中运用，还需要我们所有的质量人不断地探索，让它从实践中来，又回到实践中去，能因地制宜，在实践中发展。希望通过本书，能给我们的质量人和企业管理者们以启发，这也是我写本书的初衷。
让中国企业的管理者和质量人不再因为质量而痛苦，是为序。
秦邦福 2015年2月23日写于深圳
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2013年12月，克劳士比中国学院的杨钢院长来深圳开零缺陷管理讲座，我与杨院长是多年的朋友，应他的邀请，作为特邀嘉宾上台分享零缺陷管理心得体会。
我上台后，先问了与会人员一个问题：“作为公司的质量总监或者质量经理，大家日常工作中最大的感受是什么？”台下一位女士立即站了起来，说了两个字：“痛苦！”
是啊，我心中的答案也是这两个字：痛苦！这位女士真是与我心有灵犀啊，一语就道破天机。
本书是我作为一个质量人和管理者，多年来在零缺陷管理和精益生产方面的心得体会，希望能为所有的质量人和企业管理者答疑解惑，让质量和管理工作变得轻松。
从2000年底起，我开始从事质量管理的工作，也开始接触零缺陷管理大师克劳士比的思想，在质量总监、工厂厂长等一系列岗位上，尝试着用零缺陷的理念和方法来解决实际工作问题，零缺陷思想伴随着我不断成长，但也经常给我带来困惑。
直到2009年，通过一次偶然的机会，我认识了杨钢老师，这是我人生中的一大转折，通过杨老师的牵引，我开始走进了克劳士比思想殿堂。
“所有的工作都是一个过程”，当我第一次听到这句话时，并没有太多感触，的确，工作是一个过程对于我这样一个普通的质量人来说，又能意味着什么？
但是在随后几年的工作实践中，作为一个质量总监和咨询顾问，我亲眼目睹了许多中国企业在质量管理上的误区，尤其是这些企业最高管理者错误的质量意识，让我饱受切肤之痛。
我越来越体会出这句话背后所蕴藏的深厚道理，既然所有的工作是一个过程，如果我们针对每一个过程，都可以用基于零缺陷理念的过程管理方法来管理到位的话，那岂不是所有的工作都可以轻松做对了吗？
感谢杨钢老师教给我这种过程管理的方法，也感谢邵凤山老师对我的指点，我对质量的认识，许多源于杨老师的教诲，在本书中随处可见一斑，在此深表感谢。
我一直认为，妨碍中国企业质量管理进一步提升的一个重大原因，是公司最高管理者们对质量的错误理解。
我接触过许多中国民营企业的老板，他们对质量的理解来源于平时工作的积累，是朴素的唯物论者，强调实用第一，没有原则可讲。我认为，这是优秀的质量文化难以建立的根本原因，也是这些企业的质量主管们痛苦的根源。
每逢与质量界的朋友和企业高管们谈起此事，大家总是感触连连，痛心疾首，深感纠正中国企业质量文化之不易，这也促使我做出一个决定，将自己这些年在质量管理的实践心得写下来，供大家分享，为中国质量出一份力 。
我从事质量管理工作近15年，在此期间，我惊奇地发现，身边的质量人居然没有一位是科班出身的，因为早年中国的高校中根本没有开设质量管理这一专业，几乎所有的质量人都在爬摸滚打中苦苦探索着质量之路，许多人为此感到非常迷茫，希望本书能够起到抛砖引玉的作用。
本书的五大主题分别是“质量预防如何落地？”“公司质量问题多的根源是什么？”“如何将零缺陷、精益和六西格玛方法与过程管理相结合？”“零缺陷和精益思想如何帮助中国企业提升效益？”“质量管理要从哪些方面展开？”，希望大家读完此书后，能找到一个明确的答案。
本书以小说的方式编写，书中所述企业及人名（克劳士比除外）均为虚构，书中的故事，大多来自我所接触过的数十家公司，大家也许会或多或少地从中找到自己所在公司的影子，但请切勿对号入座。
为方便读者阅读，本书在每章开头都列出了要讨论的主要问题，在结尾对这些问题进行点评，希望能激发读者进行思考。
本书从2012年开始启动写作，前后历经三年有余，中间数易其稿，最终在工作之余完成了编写，殊为不易，在此感谢我的家庭成员给予我的支持。
在初稿收尾前，为了试探读者的反应，2013年11月，我将书中的第十六章改成独立故事，以《一位品质总监的发飙》为题，作为封面文章发表在2013年11期《企业管理》杂志上，结果一石激起千重浪，引发行业内同仁们对质量这个话题议论纷纷，见此情况，《企业管理》杂志社又组织业界的专家对这篇文章进行了点评，点评稿发表在2013年第12期杂志上，这更加坚定了我写完本书的决心。
零缺陷理念先进，放到当今时代，仍然有强大的生命力，但它毕竟是五十年前在美国的企业环境中总结出来的东西，如何在今天中国的企业中运用，还需要我们所有的质量人不断地探索，让它从实践中来，又回到实践中去，能因地制宜，在实践中发展。希望通过本书，能给我们的质量人和企业管理者们以启发，这也是我写本书的初衷。
让中国企业的管理者和质量人不再因为质量而痛苦，是为序。
秦邦福 2015年2月23日写于深圳
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从QC到总经理（二）————错过，莫回首。
（以后描述文字均以第三人称描写，除了便于阅读外，我也想从第三方的角度看看自己）
唐哲从科创离开的时候，平静而简单。很多事情早在有预兆和有心理准备时，结果就会很自然。
在科创边总的办公室里，唐哲和边总两个人，面对面抽了一根烟后，就确定了唐哲的离开。而作为一切的始作俑者边太并没有参与这场对话。
事实上，唐哲早已知道自己在科创的结局，跟边太的摩擦并不是一天两天，但他无法想象的是为了挑战和捍卫自己的权利，边太居然能够做出如此荒谬的决定。
那是一个正常工作的下午，唐哲正在处理一大堆手头的文件，海外市场的形势不错，而随着科创产品品质质量的大幅上升，管理体系的日益完善，一些著名的消费类电子品牌已经开始了跟科创的业务接洽，有几款产品已经开始试模和做样，而大量的商务意向、协议和成本核算等工作都需要唐哲来一一审定。也就在这时，办公桌上的内线电话响了起来，唐哲看了一下电话号码，是来自海外部经理小朱Judy的电话。
“Hi,Judy”一如既往的问候，唐哲跟Judy在业务上的联系是非常多且紧密的，公司今年的战略重心就是做精品配套，做自主品牌，而这些工作重心又基本上落实在海外市场的开拓上。
“唐总，公司的网络问题你能不能过问一下，我找行政部的人投诉过很多次，一会好一会坏，我接一个土耳其客户的邮件，已经半个多小时了，总共才50多MB，这样下去我怎么跟进客户？”电话里Judy的声音传来，又急又快。虽然Judy是个女孩子，并且是广州本地人，但多年在外企历练后，性格上早已是直来直去，执行效率很高，但人缘处事却往往令唐哲有点头痛，典型的西方式说一就是一，不过也好，有个强有力执行的手下，比什么事情都要唐哲来插手过问好的多。
想到这里，唐哲皱了一下眉头，说道：“好的，我马上看一下。”
科创还没有专门的IT部门，所以这类问题都交给行政部来处理，这个事情，其实唐哲是知道的，只是他并没有太过留意，不过从Judy的电话中他可以想象的到，这种情况肯定不是一次两次了。否则Judy也不会因为这种事情来烦他。
唐哲想了想，没有给行政部打电话，而是打开了自己的电脑。当初的科创工业园设计，包括网络的布建和架设，唐哲都有参与，而且安装网络的工程人员还给唐哲的电脑设了一个监控屏幕及一个内部网络流量监控的软件，不过监控屏幕早已坏了很久，而这个流量监控软件也是唐哲第一次使用。
打开监控软件后，很清晰看到公司每一台可以上网的IP显示，而这时，一个基本上占据了下行带宽的IP地址进入了唐哲的视线里。
唐哲盯着这个IP看了一小会后，打了两个电话，一个打给行政部，查查这个IP的电脑是谁在使用，另一个电话则打给当初给科创安装网络的工程人员，他想搞搞清楚是什么情况下会出现这种现象。
当唐哲跟那位工程人员的电话通完后，行政部的回复结果也过来了，按照电脑登记记录，使用部门在开发部，而使用者则是一位新到职不久的硬件工程师，姓李。
唐哲决定给Judy打个电话，因为工作的原因，使用网络最频繁和感受到网速差异最敏感的人就是Judy了。
“Judy，出现网速很差这种情况有多久了？”唐哲并没有直接告诉Judy事情的情况，仅从目前的表象来看，也许结果很直接，但他更想从其他方面来证实这件事情。
“有半个月了左右了吧,” Judy的语气有一点点的不确定：“特别是下午，我跟客户有时连SKYPE都没法用……”
半个月左右么，唐哲放下电话后很是头痛的叹了口气，那位年轻的李姓工程师来公司的时间正是在20来天前，而这个人的职位是硬件工程师并且通过了唐哲最终的面试。
唐哲在离开自己办公室时，再次回头看了一眼电脑屏幕上的监控软件，依然是那个IP，依然是占据整个公司带宽的下行数据流量显示。
科创的研发部在三楼，唐哲直接走到了这位李工的面前并停了下来，双方目光对接时，唐哲看到了那一丝慌乱。
“李工，我要看一下你前两天做的那份电路图。”唐哲在说完这句话时，已经拿起了鼠标，李工在犹豫了一下后，站了起来并走到一边。
唐哲并没有去打开什么图纸，而是直接在这台电脑上查找当下进行的进程，一个P2P的进程很轻易的出现在他的视线里，但唐哲却找不到这个进程的应用界面，而两个不同的用户名却显示在唐哲的面前。
“李工，帮我打开这个应用。”唐哲没有回头，直接说出了这样的话，并且用鼠标点向另一个实际使用但被隐藏起来的用户，他清楚的知道，这位李工完全知道他要干什么，他甚至想好了如果对方拒绝的话，自己如何应对。
李工站在一边，迟疑了有十几秒后，还是拿过鼠标切换了用户，并输入了密码。
当电脑显示屏界面切换后的一秒之内，唐哲甚至听到了自己吸气的声音，那一瞬间，喷涌而出的怒火差点令他失去理智，而把拳头打在这个人的脸上。
另一个用户的操作界面下，有十几个正在下载的视频文件，文件名清晰的显示着这些视频的性质，而在显示屏的右下角一个视频小框里正在播放着色情电影！
冷静了十几秒后，唐哲关掉了这些不堪入目的画面，在站起来并离开研发办公室时，他一直看着这位李工的双眼，而对方则满脸通红的躲闪着他的目光。
唐哲回到了自己的办公室，监控软件上那个异常占用下行带宽的IP已经恢复了正常。 收起阅读 »
唐哲从科创离开的时候，平静而简单。很多事情早在有预兆和有心理准备时，结果就会很自然。
在科创边总的办公室里，唐哲和边总两个人，面对面抽了一根烟后，就确定了唐哲的离开。而作为一切的始作俑者边太并没有参与这场对话。
事实上，唐哲早已知道自己在科创的结局，跟边太的摩擦并不是一天两天，但他无法想象的是为了挑战和捍卫自己的权利，边太居然能够做出如此荒谬的决定。
那是一个正常工作的下午，唐哲正在处理一大堆手头的文件，海外市场的形势不错，而随着科创产品品质质量的大幅上升，管理体系的日益完善，一些著名的消费类电子品牌已经开始了跟科创的业务接洽，有几款产品已经开始试模和做样，而大量的商务意向、协议和成本核算等工作都需要唐哲来一一审定。也就在这时，办公桌上的内线电话响了起来，唐哲看了一下电话号码，是来自海外部经理小朱Judy的电话。
“Hi,Judy”一如既往的问候，唐哲跟Judy在业务上的联系是非常多且紧密的，公司今年的战略重心就是做精品配套，做自主品牌，而这些工作重心又基本上落实在海外市场的开拓上。
“唐总，公司的网络问题你能不能过问一下，我找行政部的人投诉过很多次，一会好一会坏，我接一个土耳其客户的邮件，已经半个多小时了，总共才50多MB，这样下去我怎么跟进客户？”电话里Judy的声音传来，又急又快。虽然Judy是个女孩子，并且是广州本地人，但多年在外企历练后，性格上早已是直来直去，执行效率很高，但人缘处事却往往令唐哲有点头痛，典型的西方式说一就是一，不过也好，有个强有力执行的手下，比什么事情都要唐哲来插手过问好的多。
想到这里，唐哲皱了一下眉头，说道：“好的，我马上看一下。”
科创还没有专门的IT部门，所以这类问题都交给行政部来处理，这个事情，其实唐哲是知道的，只是他并没有太过留意，不过从Judy的电话中他可以想象的到，这种情况肯定不是一次两次了。否则Judy也不会因为这种事情来烦他。
唐哲想了想，没有给行政部打电话，而是打开了自己的电脑。当初的科创工业园设计，包括网络的布建和架设，唐哲都有参与，而且安装网络的工程人员还给唐哲的电脑设了一个监控屏幕及一个内部网络流量监控的软件，不过监控屏幕早已坏了很久，而这个流量监控软件也是唐哲第一次使用。
打开监控软件后，很清晰看到公司每一台可以上网的IP显示，而这时，一个基本上占据了下行带宽的IP地址进入了唐哲的视线里。
唐哲盯着这个IP看了一小会后，打了两个电话，一个打给行政部，查查这个IP的电脑是谁在使用，另一个电话则打给当初给科创安装网络的工程人员，他想搞搞清楚是什么情况下会出现这种现象。
当唐哲跟那位工程人员的电话通完后，行政部的回复结果也过来了，按照电脑登记记录，使用部门在开发部，而使用者则是一位新到职不久的硬件工程师，姓李。
唐哲决定给Judy打个电话，因为工作的原因，使用网络最频繁和感受到网速差异最敏感的人就是Judy了。
“Judy，出现网速很差这种情况有多久了？”唐哲并没有直接告诉Judy事情的情况，仅从目前的表象来看，也许结果很直接，但他更想从其他方面来证实这件事情。
“有半个月了左右了吧,” Judy的语气有一点点的不确定：“特别是下午，我跟客户有时连SKYPE都没法用……”
半个月左右么，唐哲放下电话后很是头痛的叹了口气，那位年轻的李姓工程师来公司的时间正是在20来天前，而这个人的职位是硬件工程师并且通过了唐哲最终的面试。
唐哲在离开自己办公室时，再次回头看了一眼电脑屏幕上的监控软件，依然是那个IP，依然是占据整个公司带宽的下行数据流量显示。
科创的研发部在三楼，唐哲直接走到了这位李工的面前并停了下来，双方目光对接时，唐哲看到了那一丝慌乱。
“李工，我要看一下你前两天做的那份电路图。”唐哲在说完这句话时，已经拿起了鼠标，李工在犹豫了一下后，站了起来并走到一边。
唐哲并没有去打开什么图纸，而是直接在这台电脑上查找当下进行的进程，一个P2P的进程很轻易的出现在他的视线里，但唐哲却找不到这个进程的应用界面，而两个不同的用户名却显示在唐哲的面前。
“李工，帮我打开这个应用。”唐哲没有回头，直接说出了这样的话，并且用鼠标点向另一个实际使用但被隐藏起来的用户，他清楚的知道，这位李工完全知道他要干什么，他甚至想好了如果对方拒绝的话，自己如何应对。
李工站在一边，迟疑了有十几秒后，还是拿过鼠标切换了用户，并输入了密码。
当电脑显示屏界面切换后的一秒之内，唐哲甚至听到了自己吸气的声音，那一瞬间，喷涌而出的怒火差点令他失去理智，而把拳头打在这个人的脸上。
另一个用户的操作界面下，有十几个正在下载的视频文件，文件名清晰的显示着这些视频的性质，而在显示屏的右下角一个视频小框里正在播放着色情电影！
冷静了十几秒后，唐哲关掉了这些不堪入目的画面，在站起来并离开研发办公室时，他一直看着这位李工的双眼，而对方则满脸通红的躲闪着他的目光。
唐哲回到了自己的办公室，监控软件上那个异常占用下行带宽的IP已经恢复了正常。 收起阅读 »
十年回首，人生只是一刹那。从QC到总经理（二）
太久太久没有回来，太久太久没有写些大篇幅文字，加上陌生的版面，以至于在打开论坛后，呆愣了许久。
从06年开始在6SQ发表《从QC到总经理》以来，已有十年。而对我个人而言，本来以为只会自己慢慢沉淀下去，偶在一人独处时去回顾这一个十年的印记。工作，家庭等种种原因，早已疲惫不堪的我，从未想过要重新再写些什么。
但人生就是这样，不经意的一点点触动，一个突然萌生的念头，往往带来的就是再也不能遏止的渴望。
前些时间，龙天在QQ上找我，问我还有没有原来的书。《从QC到总经理》由清华大学出版社在2010年出版，首批印刷2万本，很遗憾的是，种种原因这本书的销量很一般，大约还有五百本左右的时候，我的编辑找到我，说如果我有需要，这些书可以以一个很低的折扣卖给我，如果我不要，这些书就将打成纸浆了……
所以，现在市面上应该是没有纸质的实体书了，偶而得到的一个消息是，KINDEL上有正牍的电子书（嗯，这里面还涉及到一个版权问题，在签署出版协议时，电子版和实体版我有对应不同的版权收益，目前是实体书的版权收益已经完全按照合同进行，而电子版版权则是分文没有，不过，估计销量也是极其有限的，而我也实在不好意思为这事再去找对方。）事实上，在跟清华大学出版社的几位编辑合作过程中，学到了很多东西，也对自己的写作水平提升起到了巨大的帮助。而一直以来，也没有什么感谢的机会，所以，这个版权的问题也就没有必要再起波折。说上面的内容，只是为了告诉有兴趣的朋友有这么一个路径。
那么言归正传，被龙天“惹出了”我那颗“骚动的心”后，我觉得还是有必要再对自己进行一次全面的审理了，当然，更要感谢的是6SQ这个平台，及诸多朋友。
由于个人工作性质和时间分配，后续的文字更新可能无法保证，我所负责的公司正处于一个战略转型的关键阶段，压力很大。所以，我只能在略有空闲时来组织文字和编写。同时，由于工作性质的变化与不同，大家可能看不到太多关于品质管控的方法，我唯一可以保证在文字中呈现的或许是一种理念与坚持。而在文字中或许能看到的是：商战、战略、不同企业的文化、运营、态度、选择等等。事实上，我个人更觉得，也许可以当一本写实性的小说来看，这也是我努力想做到的。
鉴于必要性，接下来的文字中所涉及到的人物、品牌、企业名称等均将采用化名，请理解。
谢谢6SQ，谢谢龙天，谢谢在这个平台上的所有朋友们！
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从06年开始在6SQ发表《从QC到总经理》以来，已有十年。而对我个人而言，本来以为只会自己慢慢沉淀下去，偶在一人独处时去回顾这一个十年的印记。工作，家庭等种种原因，早已疲惫不堪的我，从未想过要重新再写些什么。
但人生就是这样，不经意的一点点触动，一个突然萌生的念头，往往带来的就是再也不能遏止的渴望。
前些时间，龙天在QQ上找我，问我还有没有原来的书。《从QC到总经理》由清华大学出版社在2010年出版，首批印刷2万本，很遗憾的是，种种原因这本书的销量很一般，大约还有五百本左右的时候，我的编辑找到我，说如果我有需要，这些书可以以一个很低的折扣卖给我，如果我不要，这些书就将打成纸浆了……
所以，现在市面上应该是没有纸质的实体书了，偶而得到的一个消息是，KINDEL上有正牍的电子书（嗯，这里面还涉及到一个版权问题，在签署出版协议时，电子版和实体版我有对应不同的版权收益，目前是实体书的版权收益已经完全按照合同进行，而电子版版权则是分文没有，不过，估计销量也是极其有限的，而我也实在不好意思为这事再去找对方。）事实上，在跟清华大学出版社的几位编辑合作过程中，学到了很多东西，也对自己的写作水平提升起到了巨大的帮助。而一直以来，也没有什么感谢的机会，所以，这个版权的问题也就没有必要再起波折。说上面的内容，只是为了告诉有兴趣的朋友有这么一个路径。
那么言归正传，被龙天“惹出了”我那颗“骚动的心”后，我觉得还是有必要再对自己进行一次全面的审理了，当然，更要感谢的是6SQ这个平台，及诸多朋友。
由于个人工作性质和时间分配，后续的文字更新可能无法保证，我所负责的公司正处于一个战略转型的关键阶段，压力很大。所以，我只能在略有空闲时来组织文字和编写。同时，由于工作性质的变化与不同，大家可能看不到太多关于品质管控的方法，我唯一可以保证在文字中呈现的或许是一种理念与坚持。而在文字中或许能看到的是：商战、战略、不同企业的文化、运营、态度、选择等等。事实上，我个人更觉得，也许可以当一本写实性的小说来看，这也是我努力想做到的。
鉴于必要性，接下来的文字中所涉及到的人物、品牌、企业名称等均将采用化名，请理解。
谢谢6SQ，谢谢龙天，谢谢在这个平台上的所有朋友们！
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简单粗暴！这些小段子把大数据、红海、蓝海、众筹说清楚了
什么叫O2O?
O大款以每月20000的价格包养女大学生B，B女生竟每月从包养费中拿出10000包养适龄男学生C（B2C），C男觉得不平衡，每月花5000包养起o小女生，o小女生发现自己是这条生物链的最底端后，很不爽，直接微信了O大款，于是两人踢了B和C（砍掉中间），直接交易，每月8000。 （O2O模式互联网思维核心就是：干掉中介）
什么叫大数据？
某必胜客店的电话铃响了，客服人员拿起电话。
客服：必胜客。您好，请问有什么需要我为您服务？
顾客：你好，我想要一份……
客服：先生，烦请先把您的会员卡号告诉我。
顾客：16846146***
客服：陈先生，您好！您是住在泉州路一号12楼1205室，您家电话是2646****，您公司电话是4666****，您的手机是1391234****。请问您想用哪一个电话付费？
顾客：你为什么知道我所有的电话号码？
客服：陈先生，因为我们联机到CRM系统。
顾客：我想要一个海鲜比萨……
客服：陈先生，海鲜比萨不适合您。
顾客：为什么？
客服：根据您的医疗记录，你的血压和胆固醇都偏高。
顾客：那你们有什么可以推荐的？
客服：您可以试试我们的低脂健康比萨。
顾客：你怎么知道我会喜欢吃这种的？
客服：您上星期一在国家图书馆借了一本《低脂健康食谱》。
顾客：好。那我要一个家庭特大号比萨，要付多少钱？
客服：99元，这个足够您一家六口吃了。但您母亲应该少吃，她上个月刚刚做了心脏搭桥手术，还处在恢复期。
顾客：那可以刷卡吗？
客服：陈先生，对不起。请您付现款，因为您的信用卡已经刷爆了，您现在还欠银行4807元，而且还不包括房贷利息。
顾客：那我先去附近的提款机提款。
客服：陈先生，根据您的记录，您已经超过今日提款限额。
顾客：算了，你们直接把比萨送我家吧，家里有现金。你们多久会送到？
客服：大约30分钟。如果您不想等，可以自己骑车来。
顾客：为什么？
客服：根据我们CRM全球定位系统的车辆行驶自动跟踪系统记录。您登记有一辆车号为SB-748的摩托车，而目前您正在解放路东段华联商场右侧骑着这辆摩托车。
顾客当即晕倒......
什么叫蓝海？
昨天在香格里拉门口停车，看见一个车位，这时有辆迈巴赫要停进车位。我走上前敲了敲他玻璃，甩出去一百块钱对他说：”这个车位我看中了，你去别的地方停！” 他觉得我小看他了，冲我脸上甩来十几张一百的叫我滚一边儿去。 后来，我又如法炮制…妈呀，一晚上我竟然赚了两万多。
什么叫红海？
我把自己的赚钱经历上网了，大家都在转发，一下子有许多人都想学习我，如法炮制。这时候，满大街都是手持一百元钱的人，他们都在找寻找车位的豪车。
什么叫互联网思维？
看到这么多人拿着一百元在街上转悠，我知道自己的机会来了：于是，我租一辆豪华迈巴赫车开到大街上，冲着这些手持一百元等豪车的人开过去。这时候，谁递过来一百元要我让车位，我就直接收下他的一百元.......不说了，又一个手拿一百的人过来了。
什么叫众筹？
天冷了，想吃火锅，又懒得出去，咋办呢？首先邀请5个人。给第1个电话：“顺路买点菜来，就差蔬菜了。”接着第2个：“顺路买点羊肉，就差肉了。” 然后第3个：“顺路买点冻豆腐各种丸子啥的，就差这个了。”之后第4个：“就差酒了。”最后第5个：“火锅底料不够了，带点来。”然后，挂电话烧锅水坐等……
注：资料转自网络
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客服：陈先生，对不起。请您付现款，因为您的信用卡已经刷爆了，您现在还欠银行4807元，而且还不包括房贷利息。
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天冷了，想吃火锅，又懒得出去，咋办呢？首先邀请5个人。给第1个电话：“顺路买点菜来，就差蔬菜了。”接着第2个：“顺路买点羊肉，就差肉了。” 然后第3个：“顺路买点冻豆腐各种丸子啥的，就差这个了。”之后第4个：“就差酒了。”最后第5个：“火锅底料不够了，带点来。”然后，挂电话烧锅水坐等……
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长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第九章（来料质量）
第九章 来料质量
如何用预防的思路来解决来料不良？
唐风调任供应链质量总监已经三个月了，质量管理是他所熟悉的工作，部门的许多下属都是以前的同事，大家在一起感到很亲切。
“解决问题要从问题产生的源头进行解决！” 在权博士的办公室，权博士对唐风说。
“供应链质量部的主要职责就是快速处理各种产品质量问题，在保证及时发货的同时，深挖问题的根源，将之连根拔起，确保其不再发生，你要时刻给我记住！”
从权博士的办公室出来后，唐风找来手下的质量体系部经理田万亩，说：“田万亩，你帮我统计了这三个月来发生的所有重大质量问题，明天把报告发给我。”
第二天，田万亩提交了报告，他说：“经过统计，我发现，这些问题主要有两个来源，一是研发设计不良，另一是来料不良，生产作业不良产生的重大质量问题很少。”
唐风说：“我认为目前我们公司的工厂管理水平还是不错的，所以生产作业不良不应该是困扰我们质量部的主要问题。”
接着，唐风又说：“公司质量管理部已明确了分工，研发设计不良由产品线质量经理负责推动解决，来料不良由我们供应链质量部负责改善，所以我们要想想办法，如何将来料质量尽快提上去。”
这天，由于一个熔断器的来料不良，造成了客户投诉，唐风被叫到权博士的办公室，权博士对他说：“目前我们的产品不良率太高了！尤其是风能变流器、大功率UPS、变频器等产品，生产过程中不良率很高，有时候我怀疑我们的产品不是做出来的，而是修出来的，我希望你能拿出一个方案来解决问题。”
从权博士的办公室出来，唐风立即给手下物料质量部的经理胡利来和质量工程部的经理李建设打电话：“到我办公室来谈点事。”
二人到场后，唐风说：“权博士刚才找了我，他说我们的过程不良率太高了，产品不是做出来的，而是修出来的，我认为主要还是来料不良造成的。”
停了一会，他继续说：“如何才能快速提升来料质量？权博士真是给我出了个难题，我想听听你们二位的意见。”
胡利来为难地说：“去年我们加强了进料检验，一些不良率较高的来料在IQC就被卡住了。目前出现的来料不良，基本上是不良率低于1%的问题，您也知道，我们公司虽然每年销售额达数十亿人民币，但是有批量的产品不多，象UPS、大功率变频器、风能变流器这类产品，每月的产量也就几百台，有的只有几十台，来料的批量很少，一般每次的订单量只有几百个，这就很难通过抽检的办法把所有的不良筛出来。”
唐风把目光转移到李建设的脸上，李也说：“老胡说的是事实，目前我们IQC检验员的能量已发挥到极致，70多个检验员每天忙死累活的，干得够辛苦了，我认为我们得改变一种来料质量控制的方式，不能只依赖来料检验了。”
“那如何解决我们面对的问题呢?”唐风问李建设。
“我认为应该召集所有SQE（供应商质量管理工程师）一起来讨论这个问题，俗话说，三个臭皮匠，赛过诸葛亮，我们应该集思广益。”李建设说道。
“那行，本周五下午三点，我们召开全体SQE大会，议题只有一个，就是如何降低生产线上的来料批次性不良。”唐风说。
周五的会议如期而至，物料质量部的SQE有20多人，坐满了会议室。
等大家坐下后，唐风开腔了：“今天这个会议的主题只有一个，那就是如何降低来料批次性问题，保证生产顺利？老李，你是从SQE出去的，也是SQE的老专家，你先来开个头，给大家说说如何解决此问题。”
“那好，我就说说我的看法，希望能抛砖引玉。”李建设接过唐风的话题，开始说了起来。
“各位，我想大家都清楚，要降低甚至消灭产线上的来料批次性问题，靠IQC检验肯定是不够的，前些天唐工给大家讲了中山工业园项目防损的案例，不知大家有没有听懂？”
“我认为控制来料质量的关键，就是从源头来控制，也就是说从供应商身上想办法，我们SQE的兄弟认可吗？要知道，我们公司的销售规模已达到60亿人民币，尤其是付款信用良好，在业界是有名的公司，供应商挤破头也要进到我们的采购系统，这让我们有了选择供应商而不是被供应商来选择的本钱，这也是我们管理供应商质量的基础。”
看到几乎所有的SQE都点头，李建设又说：“我们SQE是公司中专职做供应商质量管理的部门，我们要如何来管理供应商，才能降低甚至消灭来料批次性不良呢？”
“我先问大家一个问题，我们是如何选择供应商的？”李建设开始发问了。
“我们要选择质量管理水平高的供应商，公司目前有一个供应商稽查表，我们每次都按这个表来打分，我们公司的标准是，得分达到70或以上为合格，在60到70之间需整改，得分低于60分直接淘汰出局。”坐在李建设对面的杨高飞答话了。
李建设回答：“我当然知道有这个表，这个表主要是根据ISO9000质量管理体系制作出来的，为了保证其实用性，我们还针对生产不同产品的供应商做了优化，但是，我想说的是，单单靠这样一个稽查表能准确衡量一家供应商的质量保证能力吗？”
停了一下，李建设接着说：“不能！如果你只是按这个表来评估供应商的质量管理水平，你最多只能算是一个初级SQE。”
“如何从众多候选的供应商中挑选出能满足我们质量要求的供应商？我认为除了按这个表打分外，还可以从以下几个方面来展开。”
李建设开始一条条列出他的观点。
“第一，是结果分析，我主要通过以下三小点来说明我的观点。”
“通常来说，规模较大的供应商质量管理水平一般较高，大不一定强，但不大注定不强，小厂的质量保证能力一般比不上大厂，所以我在进门前先看看这家公司的厂房规模、装修水平，再到生产线上看看它的生产规模，最后再看看他的财务报表，查查它近年来的销售增长情况，通过这些来判断这家公司的整体规模和发展速度。我的经验是，规模大、发展速度快的公司，其质量管理水平一般也比较高。”
“仅仅这些还不够，我认为还有一点也很重要，就是这家供应商目前的主力客户是哪些厂家，它的主力客户的质量要求与我司的质量要求是否在同一个层次上，它目前的客户对它的质量要求越严越好。比如，我们是国内电力电子行业的前三甲，如果它的主要客户也是电力电子行业的前三甲，或者其要求更高，比如是医疗设备行业的客户，这种公司出了质量问题是要人命的，它们对来料的质量要求会比较高。”
“而要找出这方面的证据，我们可以查供应商的开票系统，看看它的发票是开给哪些客户的，与其宣称的主力客户是否相符。很多供应商与我司做了一笔生意就宣称是我司的供应商，对着别的客户大肆宣扬，这种情况是很普遍的。为了能找到客观事实，我经常在审厂时，经常查看供应商给某一主力客户在一段时间内开出的所有发票，这让别人很难做假。”
“为了进一步查清该供应商的质量管理状况，还有一招是查它的主要客户给它的质量考评，在我们这个行业内，大的厂家对于供应商的管理都有考评，一家供应商的客户给它的质量考评数据往往能客观地反映它的质量管理水平。”
“以上三点，是从结果层面来评价供应商的质量管理水平的，我下面要讲的，是从过程管理的层面来评价一家供应商的质量管理水平。”
李建设滔滔不绝。
“首先我们要看一看这家供应商对于它的产品实现的过程是否有明确的识别和定义，也就是说有没有一张贯穿公司所有业务的过程关系图，这是过程管理的基础，不同行业的供应商，其业务过程完全是不一样的。”
“在这些过程中，有一些是关键过程，对于供应商最终的产品质量起到十分关键的作用。搞清楚这些关键过程的管理细节上的要求，是我们SQE专业能力的体现。作为一个新入行的SQE工程师，你的知识面是有限的，不懂不要紧，你可以先找一家行业内管理水平很高的供应商，做一个过程稽核，了解它的产品实现的每个过程是如何管理的，特别是它的关键过程的管理要求，必须要非常清楚。”
“我们把这叫做Bench Mark，也就是标杆管理。以这家供应商的过程管理方法作为基准，你就可以去审核其它生产同类型产品的供应商，比如说，我们磁性器件的主力供应商海俊，它是深圳许多大公司的主力供应商，如果你对磁性器件的制程要求不太了解，去海俊稽查一遍，你一定会大有收获，能搞清磁性器件的过程质量是如何控制的。”
“我要强调的是，在过程管理这一项中，有几点是很重要的。”
“第一，它每个过程的质量指标有无定义，数据有没有收集，就象我们公司的KPI（关键绩效指标）一样，一般来说，有KPI的公司，质量管理水平一般比没有KPI的公司高。”
“第二，它的KPI能否被老板很快见到，如果老板能实时看到它的工厂的KPI，我会给这家厂加分。”
“第三，查它的公司在面对KPI不达标时做了什么改进措施，只有指标没有改进措施，指标统计得再好也没有用。”
“第四点，也是最重要的一点，是供应商对它的关键过程的管理是否到位。比如说，去年我还是SQE时，采购部找来一家PCB（印制线路板）厂家，说它的价格特别有竞争力，我去审厂时把它给否了，后来采购部反对，告到权博士那里，就把我找过去解释原因。”
“结果，我说了一个事实，让采购部所有的大佬都无话可说，因为我审厂时发现这家PCB厂的钻孔工序是外包的，这个工序在PCB厂是个关键工序，控制不到位会产生很多质量问题，它外包出去，则对这个工序的质量控制能力肯定不足。听到我说这话，权博士把采购部的人骂了一通，说他们不懂供应商的选择。”
“关于过程管理的审核，我想说的就是这四点，大家还有谁要补充的吗？”李建设说完，环顾四周，看到没有人答腔，接着又说了起来。
“我要说的第三个方面是供应商的质量组织，质量部是一个负责推动质量改进的部门，他的主管如果有一定的权力，在公司的决策体系中占有一席之地，能独立向老板汇报工作，这样的公司往往质量管理水平会较高。至于如何去确认，我一般先找它的人事部先了解，然后找质量部的主管本人去核实，还有一点，就是看它们公司中别的部门的员工对待质量部的态度，他们是不是很尊重质量部的员工。”
“另外，质量部的人员结构也很重要，如果一家公司只有检验员，没有或者只有很少数量的质量工程师，那是很难推动质量改进的，这样的公司质量管理水平一般也不高。”
“第四个方面要考察的这家供应商的人员能力，这可以从两个方面去调查，一是去它的人事部查它每个月的员工流动率，流动率高的企业，员工能力是很难有保证的；二是在生产现场记下一些岗位的员工姓名，要求它的人事部提供这些员工的培训记录，不要看它为我们准备好的人员培训资料，一定要现场抽。只要这样查，如果它的员工培训做不到位，是很难逃过审核的。”
“第五个方面要考察的是这家供应商对它的合作伙伴的管理能力，重点查它选择供应商的准则和实际做法，以及它对供应商的绩效管理能力，我们可以重点看看它对一些绩效表现不达标的供应商是如何处理的，找到切实的证据来证实它的供应商管理能力。”
“第六个方面要考察的是这家供应商的质量文化，我一般会看这家公司的员工如何对待客户端反馈的问题，在很多时候，最让客户受不了是公司员工对待问题的态度，如果员工对于公司的质量问题反应迟缓或者漠不关心，那这家企业的质量文化一定会有问题。”
“我们在选择供应商的时候，除了这六点外，供应商的技术能力也是要列入考察的范围的，毕竟，技术能力也是决定一家供应商产品质量的重要因素。”
“关于供应商的选择，我想说的已说完了，总的是一句话，我们要选择技术能力和管理能力俱佳的供应商。”李建设说完话，看着唐风。
唐风接着说：“老李说得不错，真不亏是老江湖，就是经验老到。但是选择合格的供应商只是我们管理好供应商质量的第一步，我们还要做哪些工作，以确保来料的批次性不良能得到有效的控制呢？”
胡利来接过话题，说：“这段时间以来，听了唐工所讲的中山工业园项目防损体会后，我有了一些新的想法，打算把预防的思路用在供应商质量管理上，现在正好拿来与大家讨论。”
“我想从以下几个方面来实施供应商质量管理的预防，首先我要讲的是新的供应商的引入，大家都知道，目前公司为了降低成本，加大供应商之间的竞争，每年都会引进一定数量的新供应商，淘汰一些不合格的老供应商。”
“刚刚老李讲了很多，讲得非常好，我很认同，但是他讲的这六个方面不太好打分，所以我认为，我们必须要将这六个方面列入新供应商的考察内容中，找到相应的证据，作为我们新供应商稽查结果评审会上的材料，这是第一点。”
“第二点，我想说的是，老供应商上新物料编码的管控问题，我认为我们公司在这一块的管理有些问题，造成了许多新编码物料的批次性不良。”
“我认为我们的新编码应该按质量风险分为四个大类来管理，质量风险越大，我们投入的精力就应越多，就象唐工所说的防火一样，火灾隐患大的地方，上面喷淋头的口径也要大。”
“第一个大类，是一些标准电子器件，尤其是IC(集成电路)器件，都是国际大厂生产，我们很难控制其生产过程。我认为要上一个新编码，必须要走样品承认、各产品线的可置换性分析、小批量试用这三个环节，每个环节必须出报告，这个过程可能时间会比较长，但是没有办法，必须要走这些流程，这种物料出了问题，后果是灾难性的，我们不得不慎重。”
“第二类物料，是一些公司重点的降成本项目，是供应商专门配合我司引入的新编码物料。据我了解，今年有一些连接器、熔断器、功率电缆、散热器的新供应商引入，都是一些采购量大，而且在以往发生过批次性质量问题的项目。对于这些新供应商和新编码，我们不仅要走样品承认、小批量试用等流程，还必须由SQE参与供应商的研发、生产整个质量控制过程，帮助其找出每个过程存在的风险，制订出相对应的预防措施，确保在整个替代过程中不出现批次性不良。”
“第三类物料，象一些结构件、包材、标签等，由于相对简单，来料不良的质量风险小，我认为打个样就行了，只要样品测试合格，就可以签承认书上新编码，进行采购。”
“第四类是界于这三类之间的物料，如一般的磁性器件、电缆等，我们可以通过样品认证和小批量试用的方式来管控。”
“当然，我讲的只是大的思路，操作时还要针对每类物料进行具体分析，看看它可以进到哪一类中，因此今年我们就要优化我们目前的替代试用流程，总的是一句话，我们要根据来料的质量风险，有区别地采取不同的管理办法。”
胡利来停了一下，接着又说：“刚刚我讲了新编码的替代管理，下面我要讲的是，我们在日常处理批次性来料不良时要将预防思路贯彻其中。”
“大家都知道，我们同一编码的物料，至少有2~3家供货商，在其中一家出了问题后，我们将原因找到，并采取纠正措施后，我们要分析另外未出相同问题的几家供货商，看看它们是否也会存在同样的质量隐患，督促它们采取有效的预防措施，不能让同一问题在不同供货商之间重复发生，这是我的第一点要求。”
“供应商在送给我们样品后，往往出于成本或者交付原因，会对产品进行变更，根据我们的经验，许多批次性质量事故就是在变更过程中产生的，所以我们必须让每家供货商签订PCN（产品变更通知）协议，确保其在主要原材料、重大加工工艺变更前知会我司，我们SQE提前界入其变更，对于质量风险较大的变更我们坚决拒绝，这是我的第二点要求。”
“我要讲的第三点是预防性稽查，大家都是有经验的SQE工程师，我希望大家结合历史上出现过的批次性质量问题，找出供应商在管理上的薄弱环节，在其未出现问题时，我们对这些环节进行预防性稽查，发现问题及时纠正，解决质量隐患，确保其不良品不会流到我司，这是我的第三点要求。”
“最后，我想再说一点，就是我们对供应商的日常绩效考评，对于质量考评不合格的供应商，我们的思路是先发质量警告，一个季度没有根本性改善，坚决予以淘汰。”
“我想说的就是这些，请唐工和大家补充，为了保证能落实到位，我会在四个月后组织一次SQE质量预防案例评比会议，每个SQE都必须参加，拿出自认为最好的质量预防案例来参选，获胜者我们申请奖励。”
等胡利来讲完，唐风站起来说：“老胡的这些想法昨天和我讨论过，总结起来就是四句话：识别隐患、主动预防；解决问题，纠正展开；深挖问题，实施预防；管理变化，预防在先。”
“四个月后我会参加我们的SQE质量预防案例评比会议，期待大家有好的表现，今天散会。”
果然，四个月后，在胡利来主持的SQE质量预防案例评比会议上，涌现了许多优秀的预防案例，其中以杨高飞提供的案例最有说服力。
轮到杨高飞上场时，他说：“我今天带来的案例是大电流连接器的替代项目，在四个月前就已经开始了，当时正好唐工和胡工给我讲了预防的方法，我这次是完全运用唐工和胡工给我们讲的质量预防思路完成了这个替代项目。”
“我先介绍这个物料替代的背景，大电流连接器主要用于通信电源产品，每年采购额约3800万，约占连接器总采购额的40%，目前此类连接器主要由A供应商独家供应，降价空间非常小，公司决策引入B、C、D等厂商完成对A的独家替代。预计替代每年节约采购成本约460万，其中B公司一家节约近300万。”
“在替代前我们进行了质量风险分析，发现的风险有二。”
“一是系统风险，大电流连接器技术难度较高，工序比较复杂，但B、C、D公司此前没有大电流连接器开发生产经验。”
“二是原来的A公司已经出现过一些批次性质量问题，这些问题如果不得到正确的处理，很可能也会在B、C、D等公司出现。”
“A公司以前出现过的主要质量问题有：电镀工艺不成熟，导致镀银端子批量氧化；包装设计不合格，导致端子批量硫化；黑白线接反；螺孔大、滑丝等”
“结合大电流连接器特点、原厂商历史质量问题、现厂商研发生产能力、以及现场稽查辅导发现风险点，按工序分类汇总替代主要风险点如下表。”
杨高飞边说边打开PPT文件，给大家看下面的表格。
工序分类 主要风险点
原材料 端子材料为紫铜，材质软，难以车加工，B公司的机加供应商采用传统攻丝工艺，经B公司来料检验时发现螺纹不良率比较高；
电镀 电镀后硫化钠试验标准为1% NaS溶液，浸泡镀银测试物30分钟，镀银层颜色不变；低于我司5％ NaS的标准。
镀厚金件没有建立硝酸浸泡检验标准；
电镀完后包装盒内没有放置干燥剂。
冲压、注塑 无
热处理 无
端子压接 端子裁线、剥线、铆压设备不专业，为手动设备，压接质量不稳定，存在压不紧和压断芯线的风险，隐患很大。
B公司人员并不了解线材铆压控制要点，没有将端子铆压高度、宽度等内容纳入首件巡检。
拉拔力测试时，拉力计没有固定，且器件没有工装固定，测量误差大。
组装 黑白线由一个人同时安装，存在很大的插反风险。
装止退簧的下一工序没有进行检查，有将止退簧装反风险。
冠簧和线簧插拔力没有工序进行控制，存在插拔力不合格品流出风险。
没有工序检查短接片是否放置到位，以及短接片和引脚是否配合紧密，存在开短路风险。
检验 开、短路等电性能只进行抽检管控，有不良品流出风险。
包装规范 B公司对此产品包装要求不了解，A公司曾因为包装不合理导致端子批量硫化不良。
可靠性 B公司此前没有大电流开发生产经验，对此产品型式试验标准不太了解。
等大家都看完后，杨高飞接着说：“在识别了这些风险点后，我们针对每个风险制定了应对措施，并检查落实，确保闭环，见下表。”
主要风险点 应对措施 闭环
端子材料为紫铜，材质软，难以车加工，B公司的机加供应商采用传统攻丝工艺，在来料检验时发现螺纹不良率比较高； 切换为使用挤压螺纹工艺的机加供应商加工，不产生铜屑，螺纹质量明显提高。 Y
电镀后硫化钠试验标准为1% NaS溶液，浸泡镀银测试物30分钟，镀银层颜色不变；低于我司5％ NaS的标准。 B公司按我司要求修订了硫化试验标准，第一次硫化试验失败，不能满足我司硫化试验要求； 改进电镀参数后，第二次试验满足要求。 Y
镀厚金件没有建立硝酸浸泡检验标准； 已增加厚金件硝酸浸泡检验。 Y
电镀完后包装盒内没有放置干燥剂。 已在电镀后包装盒内和生产在线品盒内增放干燥剂，防止吸潮氧化。 Y
端子线裁线、剥线、铆压设备不专业，为手动设备，压接质量不稳定，存在压不紧和压断芯线的风险，隐患很大。 B公司采购回裁线剥线铆压专业设备，并制订设备日常点检表。
Y
B公司人员并不了解线材铆压控制要点，没有将端子铆压高度、宽度等内容纳入首件巡检。 SQE提供了铆压质量控制相关要求给B公司学习，同时要求B公司查询了业界标准，制订了端子铆压工艺规范，对端子铆压高度宽度、拉拔力进行首件检验。 Y
拉拔力测试时，拉力计没有固定，且器件没有工装固定，测量误差大。 已要求B公司制作工装，使用工装后测试符合要求。 Y
黑白线由一个人同时安装，存在很大插反风险。 黑白线由两个工位分开安装，防止装反。 Y
装止退簧的下一工序没有进行检验，有将止退簧装反风险。 在下一工序检验止退簧是否装反。 Y
冠簧和线簧插拔力没有工序进行控制，存在插拔力不合格品流出风险。 安排专门工序对冠簧和线簧插拔力进行100%使用吊砝码全检。 Y
没有工序检查短接片放置到位，以及短接片和引脚是否配合紧密，存在开短路风险。 安排专门工序检查短接片是否移位或变形，并检查是否存在金属屑。 Y
开、短路等电性能只进行抽检管控，有不良品流出风险。 安排专门工序对开、短路进行100%全检。 Y
B公司对此产品包装要求不了解，A公司曾因为包装不合理导致端子批量硫化不良。 要求B公司制作吸塑盒包装，放置2包干燥剂，防止氧化硫化。 Y
B公司此前没有大电流开发生产经验，对此产品型式试验标准了解不清晰。 要求B公司参考行业标准制订自己企业标准。完成如下试验：接触/绝缘电阻、绝缘体耐电压、温升试验、湿热试验、高低温试验、温度冲击试验；物理试验：振动试验、冲击试验。 Y
杨高飞等大家看完后，说：“事实上，我们最后对C、D厂家的情况分析后，发现它与B厂家的情况是类似的，我们也按此思路进行了处理，下面是我们整个替代项目的结果。”说完他打开下一页PPT的内容。
“最终此项目的成果是：替代通过的新编码已经交货100Kpcs，目前生产无批量问题反馈，只反馈1pcs短路不良。针对短路问题，已要求B公司进行电气特性100％全检。”杨高飞进行总结。
看完这些后，杨高飞继续发表此项目的个人体会。
“事前预防重于事后补救，对于物料替代和新定制物料，要综合考虑厂商能力和物料工艺技术难度等因素，评估风险，对于风险较大情况需要投入较多精力进行专项预防。”
“质量预防的重点在于关注过程，物品认证主要关注的是样品的质量状况，其关注的是结果；SQE需要重点关注的是厂商批量供货的质量保证能力，必须关注过程，关注细节，可能影响产品质量的各个因素都需要稽查确认、跟踪落实，如主要部件的质量管控、各工序生产工艺、设备能力、制程管控等。”
“公司的生产质量问题电子流记录了比较完整的物料质量信息，物料替代时，可在生产质量问题电子流中收集整理原厂商质量问题，予以借鉴。”
“结合各厂商制程控制长处，总结历史质量问题经验，制定出物料族制程质量checklist，使经验固化，同时可使预防稽查规范化，减少随意性和盲目性。”
“杨高飞讲得很好，大家为他鼓掌！”唐风话音一落，会议室中响起热烈的掌声。
“最后我再补充一句：质量的系统是预防，也就是说，只有通过一个预防的系统才能获得我们想要的质量。”唐风坚定地说。
本章点评：
如何用预防的思路来解决来料不良问题？
关注结果还是关注过程！
供应商质量管理对于许多公司来说都是头痛的问题，对于供应商的来料质量，如果你只关注结果，那你的方法就是依赖进料检验，这肯定无法解决根本性的问题。
只有将预防的思想与平时的工作相结合，让供应商有足够的动机和能力解决自身的问题，将质量预防贯彻到每一个产品实现的过程中去，来料零缺陷将不会是梦。
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如何用预防的思路来解决来料不良？
唐风调任供应链质量总监已经三个月了，质量管理是他所熟悉的工作，部门的许多下属都是以前的同事，大家在一起感到很亲切。
“解决问题要从问题产生的源头进行解决！” 在权博士的办公室，权博士对唐风说。
“供应链质量部的主要职责就是快速处理各种产品质量问题，在保证及时发货的同时，深挖问题的根源，将之连根拔起，确保其不再发生，你要时刻给我记住！”
从权博士的办公室出来后，唐风找来手下的质量体系部经理田万亩，说：“田万亩，你帮我统计了这三个月来发生的所有重大质量问题，明天把报告发给我。”
第二天，田万亩提交了报告，他说：“经过统计，我发现，这些问题主要有两个来源，一是研发设计不良，另一是来料不良，生产作业不良产生的重大质量问题很少。”
唐风说：“我认为目前我们公司的工厂管理水平还是不错的，所以生产作业不良不应该是困扰我们质量部的主要问题。”
接着，唐风又说：“公司质量管理部已明确了分工，研发设计不良由产品线质量经理负责推动解决，来料不良由我们供应链质量部负责改善，所以我们要想想办法，如何将来料质量尽快提上去。”
这天，由于一个熔断器的来料不良，造成了客户投诉，唐风被叫到权博士的办公室，权博士对他说：“目前我们的产品不良率太高了！尤其是风能变流器、大功率UPS、变频器等产品，生产过程中不良率很高，有时候我怀疑我们的产品不是做出来的，而是修出来的，我希望你能拿出一个方案来解决问题。”
从权博士的办公室出来，唐风立即给手下物料质量部的经理胡利来和质量工程部的经理李建设打电话：“到我办公室来谈点事。”
二人到场后，唐风说：“权博士刚才找了我，他说我们的过程不良率太高了，产品不是做出来的，而是修出来的，我认为主要还是来料不良造成的。”
停了一会，他继续说：“如何才能快速提升来料质量？权博士真是给我出了个难题，我想听听你们二位的意见。”
胡利来为难地说：“去年我们加强了进料检验，一些不良率较高的来料在IQC就被卡住了。目前出现的来料不良，基本上是不良率低于1%的问题，您也知道，我们公司虽然每年销售额达数十亿人民币，但是有批量的产品不多，象UPS、大功率变频器、风能变流器这类产品，每月的产量也就几百台，有的只有几十台，来料的批量很少，一般每次的订单量只有几百个，这就很难通过抽检的办法把所有的不良筛出来。”
唐风把目光转移到李建设的脸上，李也说：“老胡说的是事实，目前我们IQC检验员的能量已发挥到极致，70多个检验员每天忙死累活的，干得够辛苦了，我认为我们得改变一种来料质量控制的方式，不能只依赖来料检验了。”
“那如何解决我们面对的问题呢?”唐风问李建设。
“我认为应该召集所有SQE（供应商质量管理工程师）一起来讨论这个问题，俗话说，三个臭皮匠，赛过诸葛亮，我们应该集思广益。”李建设说道。
“那行，本周五下午三点，我们召开全体SQE大会，议题只有一个，就是如何降低生产线上的来料批次性不良。”唐风说。
周五的会议如期而至，物料质量部的SQE有20多人，坐满了会议室。
等大家坐下后，唐风开腔了：“今天这个会议的主题只有一个，那就是如何降低来料批次性问题，保证生产顺利？老李，你是从SQE出去的，也是SQE的老专家，你先来开个头，给大家说说如何解决此问题。”
“那好，我就说说我的看法，希望能抛砖引玉。”李建设接过唐风的话题，开始说了起来。
“各位，我想大家都清楚，要降低甚至消灭产线上的来料批次性问题，靠IQC检验肯定是不够的，前些天唐工给大家讲了中山工业园项目防损的案例，不知大家有没有听懂？”
“我认为控制来料质量的关键，就是从源头来控制，也就是说从供应商身上想办法，我们SQE的兄弟认可吗？要知道，我们公司的销售规模已达到60亿人民币，尤其是付款信用良好，在业界是有名的公司，供应商挤破头也要进到我们的采购系统，这让我们有了选择供应商而不是被供应商来选择的本钱，这也是我们管理供应商质量的基础。”
看到几乎所有的SQE都点头，李建设又说：“我们SQE是公司中专职做供应商质量管理的部门，我们要如何来管理供应商，才能降低甚至消灭来料批次性不良呢？”
“我先问大家一个问题，我们是如何选择供应商的？”李建设开始发问了。
“我们要选择质量管理水平高的供应商，公司目前有一个供应商稽查表，我们每次都按这个表来打分，我们公司的标准是，得分达到70或以上为合格，在60到70之间需整改，得分低于60分直接淘汰出局。”坐在李建设对面的杨高飞答话了。
李建设回答：“我当然知道有这个表，这个表主要是根据ISO9000质量管理体系制作出来的，为了保证其实用性，我们还针对生产不同产品的供应商做了优化，但是，我想说的是，单单靠这样一个稽查表能准确衡量一家供应商的质量保证能力吗？”
停了一下，李建设接着说：“不能！如果你只是按这个表来评估供应商的质量管理水平，你最多只能算是一个初级SQE。”
“如何从众多候选的供应商中挑选出能满足我们质量要求的供应商？我认为除了按这个表打分外，还可以从以下几个方面来展开。”
李建设开始一条条列出他的观点。
“第一，是结果分析，我主要通过以下三小点来说明我的观点。”
“通常来说，规模较大的供应商质量管理水平一般较高，大不一定强，但不大注定不强，小厂的质量保证能力一般比不上大厂，所以我在进门前先看看这家公司的厂房规模、装修水平，再到生产线上看看它的生产规模，最后再看看他的财务报表，查查它近年来的销售增长情况，通过这些来判断这家公司的整体规模和发展速度。我的经验是，规模大、发展速度快的公司，其质量管理水平一般也比较高。”
“仅仅这些还不够，我认为还有一点也很重要，就是这家供应商目前的主力客户是哪些厂家，它的主力客户的质量要求与我司的质量要求是否在同一个层次上，它目前的客户对它的质量要求越严越好。比如，我们是国内电力电子行业的前三甲，如果它的主要客户也是电力电子行业的前三甲，或者其要求更高，比如是医疗设备行业的客户，这种公司出了质量问题是要人命的，它们对来料的质量要求会比较高。”
“而要找出这方面的证据，我们可以查供应商的开票系统，看看它的发票是开给哪些客户的，与其宣称的主力客户是否相符。很多供应商与我司做了一笔生意就宣称是我司的供应商，对着别的客户大肆宣扬，这种情况是很普遍的。为了能找到客观事实，我经常在审厂时，经常查看供应商给某一主力客户在一段时间内开出的所有发票，这让别人很难做假。”
“为了进一步查清该供应商的质量管理状况，还有一招是查它的主要客户给它的质量考评，在我们这个行业内，大的厂家对于供应商的管理都有考评，一家供应商的客户给它的质量考评数据往往能客观地反映它的质量管理水平。”
“以上三点，是从结果层面来评价供应商的质量管理水平的，我下面要讲的，是从过程管理的层面来评价一家供应商的质量管理水平。”
李建设滔滔不绝。
“首先我们要看一看这家供应商对于它的产品实现的过程是否有明确的识别和定义，也就是说有没有一张贯穿公司所有业务的过程关系图，这是过程管理的基础，不同行业的供应商，其业务过程完全是不一样的。”
“在这些过程中，有一些是关键过程，对于供应商最终的产品质量起到十分关键的作用。搞清楚这些关键过程的管理细节上的要求，是我们SQE专业能力的体现。作为一个新入行的SQE工程师，你的知识面是有限的，不懂不要紧，你可以先找一家行业内管理水平很高的供应商，做一个过程稽核，了解它的产品实现的每个过程是如何管理的，特别是它的关键过程的管理要求，必须要非常清楚。”
“我们把这叫做Bench Mark，也就是标杆管理。以这家供应商的过程管理方法作为基准，你就可以去审核其它生产同类型产品的供应商，比如说，我们磁性器件的主力供应商海俊，它是深圳许多大公司的主力供应商，如果你对磁性器件的制程要求不太了解，去海俊稽查一遍，你一定会大有收获，能搞清磁性器件的过程质量是如何控制的。”
“我要强调的是，在过程管理这一项中，有几点是很重要的。”
“第一，它每个过程的质量指标有无定义，数据有没有收集，就象我们公司的KPI（关键绩效指标）一样，一般来说，有KPI的公司，质量管理水平一般比没有KPI的公司高。”
“第二，它的KPI能否被老板很快见到，如果老板能实时看到它的工厂的KPI，我会给这家厂加分。”
“第三，查它的公司在面对KPI不达标时做了什么改进措施，只有指标没有改进措施，指标统计得再好也没有用。”
“第四点，也是最重要的一点，是供应商对它的关键过程的管理是否到位。比如说，去年我还是SQE时，采购部找来一家PCB（印制线路板）厂家，说它的价格特别有竞争力，我去审厂时把它给否了，后来采购部反对，告到权博士那里，就把我找过去解释原因。”
“结果，我说了一个事实，让采购部所有的大佬都无话可说，因为我审厂时发现这家PCB厂的钻孔工序是外包的，这个工序在PCB厂是个关键工序，控制不到位会产生很多质量问题，它外包出去，则对这个工序的质量控制能力肯定不足。听到我说这话，权博士把采购部的人骂了一通，说他们不懂供应商的选择。”
“关于过程管理的审核，我想说的就是这四点，大家还有谁要补充的吗？”李建设说完，环顾四周，看到没有人答腔，接着又说了起来。
“我要说的第三个方面是供应商的质量组织，质量部是一个负责推动质量改进的部门，他的主管如果有一定的权力，在公司的决策体系中占有一席之地，能独立向老板汇报工作，这样的公司往往质量管理水平会较高。至于如何去确认，我一般先找它的人事部先了解，然后找质量部的主管本人去核实，还有一点，就是看它们公司中别的部门的员工对待质量部的态度，他们是不是很尊重质量部的员工。”
“另外，质量部的人员结构也很重要，如果一家公司只有检验员，没有或者只有很少数量的质量工程师，那是很难推动质量改进的，这样的公司质量管理水平一般也不高。”
“第四个方面要考察的这家供应商的人员能力，这可以从两个方面去调查，一是去它的人事部查它每个月的员工流动率，流动率高的企业，员工能力是很难有保证的；二是在生产现场记下一些岗位的员工姓名，要求它的人事部提供这些员工的培训记录，不要看它为我们准备好的人员培训资料，一定要现场抽。只要这样查，如果它的员工培训做不到位，是很难逃过审核的。”
“第五个方面要考察的是这家供应商对它的合作伙伴的管理能力，重点查它选择供应商的准则和实际做法，以及它对供应商的绩效管理能力，我们可以重点看看它对一些绩效表现不达标的供应商是如何处理的，找到切实的证据来证实它的供应商管理能力。”
“第六个方面要考察的是这家供应商的质量文化，我一般会看这家公司的员工如何对待客户端反馈的问题，在很多时候，最让客户受不了是公司员工对待问题的态度，如果员工对于公司的质量问题反应迟缓或者漠不关心，那这家企业的质量文化一定会有问题。”
“我们在选择供应商的时候，除了这六点外，供应商的技术能力也是要列入考察的范围的，毕竟，技术能力也是决定一家供应商产品质量的重要因素。”
“关于供应商的选择，我想说的已说完了，总的是一句话，我们要选择技术能力和管理能力俱佳的供应商。”李建设说完话，看着唐风。
唐风接着说：“老李说得不错，真不亏是老江湖，就是经验老到。但是选择合格的供应商只是我们管理好供应商质量的第一步，我们还要做哪些工作，以确保来料的批次性不良能得到有效的控制呢？”
胡利来接过话题，说：“这段时间以来，听了唐工所讲的中山工业园项目防损体会后，我有了一些新的想法，打算把预防的思路用在供应商质量管理上，现在正好拿来与大家讨论。”
“我想从以下几个方面来实施供应商质量管理的预防，首先我要讲的是新的供应商的引入，大家都知道，目前公司为了降低成本，加大供应商之间的竞争，每年都会引进一定数量的新供应商，淘汰一些不合格的老供应商。”
“刚刚老李讲了很多，讲得非常好，我很认同，但是他讲的这六个方面不太好打分，所以我认为，我们必须要将这六个方面列入新供应商的考察内容中，找到相应的证据，作为我们新供应商稽查结果评审会上的材料，这是第一点。”
“第二点，我想说的是，老供应商上新物料编码的管控问题，我认为我们公司在这一块的管理有些问题，造成了许多新编码物料的批次性不良。”
“我认为我们的新编码应该按质量风险分为四个大类来管理，质量风险越大，我们投入的精力就应越多，就象唐工所说的防火一样，火灾隐患大的地方，上面喷淋头的口径也要大。”
“第一个大类，是一些标准电子器件，尤其是IC(集成电路)器件，都是国际大厂生产，我们很难控制其生产过程。我认为要上一个新编码，必须要走样品承认、各产品线的可置换性分析、小批量试用这三个环节，每个环节必须出报告，这个过程可能时间会比较长，但是没有办法，必须要走这些流程，这种物料出了问题，后果是灾难性的，我们不得不慎重。”
“第二类物料，是一些公司重点的降成本项目，是供应商专门配合我司引入的新编码物料。据我了解，今年有一些连接器、熔断器、功率电缆、散热器的新供应商引入，都是一些采购量大，而且在以往发生过批次性质量问题的项目。对于这些新供应商和新编码，我们不仅要走样品承认、小批量试用等流程，还必须由SQE参与供应商的研发、生产整个质量控制过程，帮助其找出每个过程存在的风险，制订出相对应的预防措施，确保在整个替代过程中不出现批次性不良。”
“第三类物料，象一些结构件、包材、标签等，由于相对简单，来料不良的质量风险小，我认为打个样就行了，只要样品测试合格，就可以签承认书上新编码，进行采购。”
“第四类是界于这三类之间的物料，如一般的磁性器件、电缆等，我们可以通过样品认证和小批量试用的方式来管控。”
“当然，我讲的只是大的思路，操作时还要针对每类物料进行具体分析，看看它可以进到哪一类中，因此今年我们就要优化我们目前的替代试用流程，总的是一句话，我们要根据来料的质量风险，有区别地采取不同的管理办法。”
胡利来停了一下，接着又说：“刚刚我讲了新编码的替代管理，下面我要讲的是，我们在日常处理批次性来料不良时要将预防思路贯彻其中。”
“大家都知道，我们同一编码的物料，至少有2~3家供货商，在其中一家出了问题后，我们将原因找到，并采取纠正措施后，我们要分析另外未出相同问题的几家供货商，看看它们是否也会存在同样的质量隐患，督促它们采取有效的预防措施，不能让同一问题在不同供货商之间重复发生，这是我的第一点要求。”
“供应商在送给我们样品后，往往出于成本或者交付原因，会对产品进行变更，根据我们的经验，许多批次性质量事故就是在变更过程中产生的，所以我们必须让每家供货商签订PCN（产品变更通知）协议，确保其在主要原材料、重大加工工艺变更前知会我司，我们SQE提前界入其变更，对于质量风险较大的变更我们坚决拒绝，这是我的第二点要求。”
“我要讲的第三点是预防性稽查，大家都是有经验的SQE工程师，我希望大家结合历史上出现过的批次性质量问题，找出供应商在管理上的薄弱环节，在其未出现问题时，我们对这些环节进行预防性稽查，发现问题及时纠正，解决质量隐患，确保其不良品不会流到我司，这是我的第三点要求。”
“最后，我想再说一点，就是我们对供应商的日常绩效考评，对于质量考评不合格的供应商，我们的思路是先发质量警告，一个季度没有根本性改善，坚决予以淘汰。”
“我想说的就是这些，请唐工和大家补充，为了保证能落实到位，我会在四个月后组织一次SQE质量预防案例评比会议，每个SQE都必须参加，拿出自认为最好的质量预防案例来参选，获胜者我们申请奖励。”
等胡利来讲完，唐风站起来说：“老胡的这些想法昨天和我讨论过，总结起来就是四句话：识别隐患、主动预防；解决问题，纠正展开；深挖问题，实施预防；管理变化，预防在先。”
“四个月后我会参加我们的SQE质量预防案例评比会议，期待大家有好的表现，今天散会。”
果然，四个月后，在胡利来主持的SQE质量预防案例评比会议上，涌现了许多优秀的预防案例，其中以杨高飞提供的案例最有说服力。
轮到杨高飞上场时，他说：“我今天带来的案例是大电流连接器的替代项目，在四个月前就已经开始了，当时正好唐工和胡工给我讲了预防的方法，我这次是完全运用唐工和胡工给我们讲的质量预防思路完成了这个替代项目。”
“我先介绍这个物料替代的背景，大电流连接器主要用于通信电源产品，每年采购额约3800万，约占连接器总采购额的40%，目前此类连接器主要由A供应商独家供应，降价空间非常小，公司决策引入B、C、D等厂商完成对A的独家替代。预计替代每年节约采购成本约460万，其中B公司一家节约近300万。”
“在替代前我们进行了质量风险分析，发现的风险有二。”
“一是系统风险，大电流连接器技术难度较高，工序比较复杂，但B、C、D公司此前没有大电流连接器开发生产经验。”
“二是原来的A公司已经出现过一些批次性质量问题，这些问题如果不得到正确的处理，很可能也会在B、C、D等公司出现。”
“A公司以前出现过的主要质量问题有：电镀工艺不成熟，导致镀银端子批量氧化；包装设计不合格，导致端子批量硫化；黑白线接反；螺孔大、滑丝等”
“结合大电流连接器特点、原厂商历史质量问题、现厂商研发生产能力、以及现场稽查辅导发现风险点，按工序分类汇总替代主要风险点如下表。”
杨高飞边说边打开PPT文件，给大家看下面的表格。
工序分类 主要风险点
原材料 端子材料为紫铜，材质软，难以车加工，B公司的机加供应商采用传统攻丝工艺，经B公司来料检验时发现螺纹不良率比较高；
电镀 电镀后硫化钠试验标准为1% NaS溶液，浸泡镀银测试物30分钟，镀银层颜色不变；低于我司5％ NaS的标准。
镀厚金件没有建立硝酸浸泡检验标准；
电镀完后包装盒内没有放置干燥剂。
冲压、注塑 无
热处理 无
端子压接 端子裁线、剥线、铆压设备不专业，为手动设备，压接质量不稳定，存在压不紧和压断芯线的风险，隐患很大。
B公司人员并不了解线材铆压控制要点，没有将端子铆压高度、宽度等内容纳入首件巡检。
拉拔力测试时，拉力计没有固定，且器件没有工装固定，测量误差大。
组装 黑白线由一个人同时安装，存在很大的插反风险。
装止退簧的下一工序没有进行检查，有将止退簧装反风险。
冠簧和线簧插拔力没有工序进行控制，存在插拔力不合格品流出风险。
没有工序检查短接片是否放置到位，以及短接片和引脚是否配合紧密，存在开短路风险。
检验 开、短路等电性能只进行抽检管控，有不良品流出风险。
包装规范 B公司对此产品包装要求不了解，A公司曾因为包装不合理导致端子批量硫化不良。
可靠性 B公司此前没有大电流开发生产经验，对此产品型式试验标准不太了解。
等大家都看完后，杨高飞接着说：“在识别了这些风险点后，我们针对每个风险制定了应对措施，并检查落实，确保闭环，见下表。”
主要风险点 应对措施 闭环
端子材料为紫铜，材质软，难以车加工，B公司的机加供应商采用传统攻丝工艺，在来料检验时发现螺纹不良率比较高； 切换为使用挤压螺纹工艺的机加供应商加工，不产生铜屑，螺纹质量明显提高。 Y
电镀后硫化钠试验标准为1% NaS溶液，浸泡镀银测试物30分钟，镀银层颜色不变；低于我司5％ NaS的标准。 B公司按我司要求修订了硫化试验标准，第一次硫化试验失败，不能满足我司硫化试验要求； 改进电镀参数后，第二次试验满足要求。 Y
镀厚金件没有建立硝酸浸泡检验标准； 已增加厚金件硝酸浸泡检验。 Y
电镀完后包装盒内没有放置干燥剂。 已在电镀后包装盒内和生产在线品盒内增放干燥剂，防止吸潮氧化。 Y
端子线裁线、剥线、铆压设备不专业，为手动设备，压接质量不稳定，存在压不紧和压断芯线的风险，隐患很大。 B公司采购回裁线剥线铆压专业设备，并制订设备日常点检表。
Y
B公司人员并不了解线材铆压控制要点，没有将端子铆压高度、宽度等内容纳入首件巡检。 SQE提供了铆压质量控制相关要求给B公司学习，同时要求B公司查询了业界标准，制订了端子铆压工艺规范，对端子铆压高度宽度、拉拔力进行首件检验。 Y
拉拔力测试时，拉力计没有固定，且器件没有工装固定，测量误差大。 已要求B公司制作工装，使用工装后测试符合要求。 Y
黑白线由一个人同时安装，存在很大插反风险。 黑白线由两个工位分开安装，防止装反。 Y
装止退簧的下一工序没有进行检验，有将止退簧装反风险。 在下一工序检验止退簧是否装反。 Y
冠簧和线簧插拔力没有工序进行控制，存在插拔力不合格品流出风险。 安排专门工序对冠簧和线簧插拔力进行100%使用吊砝码全检。 Y
没有工序检查短接片放置到位，以及短接片和引脚是否配合紧密，存在开短路风险。 安排专门工序检查短接片是否移位或变形，并检查是否存在金属屑。 Y
开、短路等电性能只进行抽检管控，有不良品流出风险。 安排专门工序对开、短路进行100%全检。 Y
B公司对此产品包装要求不了解，A公司曾因为包装不合理导致端子批量硫化不良。 要求B公司制作吸塑盒包装，放置2包干燥剂，防止氧化硫化。 Y
B公司此前没有大电流开发生产经验，对此产品型式试验标准了解不清晰。 要求B公司参考行业标准制订自己企业标准。完成如下试验：接触/绝缘电阻、绝缘体耐电压、温升试验、湿热试验、高低温试验、温度冲击试验；物理试验：振动试验、冲击试验。 Y
杨高飞等大家看完后，说：“事实上，我们最后对C、D厂家的情况分析后，发现它与B厂家的情况是类似的，我们也按此思路进行了处理，下面是我们整个替代项目的结果。”说完他打开下一页PPT的内容。
“最终此项目的成果是：替代通过的新编码已经交货100Kpcs，目前生产无批量问题反馈，只反馈1pcs短路不良。针对短路问题，已要求B公司进行电气特性100％全检。”杨高飞进行总结。
看完这些后，杨高飞继续发表此项目的个人体会。
“事前预防重于事后补救，对于物料替代和新定制物料，要综合考虑厂商能力和物料工艺技术难度等因素，评估风险，对于风险较大情况需要投入较多精力进行专项预防。”
“质量预防的重点在于关注过程，物品认证主要关注的是样品的质量状况，其关注的是结果；SQE需要重点关注的是厂商批量供货的质量保证能力，必须关注过程，关注细节，可能影响产品质量的各个因素都需要稽查确认、跟踪落实，如主要部件的质量管控、各工序生产工艺、设备能力、制程管控等。”
“公司的生产质量问题电子流记录了比较完整的物料质量信息，物料替代时，可在生产质量问题电子流中收集整理原厂商质量问题，予以借鉴。”
“结合各厂商制程控制长处，总结历史质量问题经验，制定出物料族制程质量checklist，使经验固化，同时可使预防稽查规范化，减少随意性和盲目性。”
“杨高飞讲得很好，大家为他鼓掌！”唐风话音一落，会议室中响起热烈的掌声。
“最后我再补充一句：质量的系统是预防，也就是说，只有通过一个预防的系统才能获得我们想要的质量。”唐风坚定地说。
本章点评：
如何用预防的思路来解决来料不良问题？
关注结果还是关注过程！
供应商质量管理对于许多公司来说都是头痛的问题，对于供应商的来料质量，如果你只关注结果，那你的方法就是依赖进料检验，这肯定无法解决根本性的问题。
只有将预防的思想与平时的工作相结合，让供应商有足够的动机和能力解决自身的问题，将质量预防贯彻到每一个产品实现的过程中去，来料零缺陷将不会是梦。
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长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第八章(四重境界）
第八章 四重境界
如何用纠正和预防的方法彻底解决问题?
“质量的系统是预防！”
到质量部上任两个月后，唐风用这句话开始了他的第一次纠正预防案例研讨会，与会人员是质量部下属各部门的经理和骨干工程师。
“中山工业园这个项目上真是一个成功的防损项目，做完这个项目，我的体会是，质量管理就是防损，这是我们今天会议的主题，下面我与大家一起检讨纠正和预防这两种方法该如何运用。”
唐风说：“我们质量部是专门负责解决质量问题的部门，老板花钱请我们来，肯定是希望我们能有效地解决问题。我认为质量问题的解决，可以从微观和宏观两方面来考虑，宏观层面涉及到公司流程管理、质量文化建设等深层次的问题，涉及面太广，这里我就不说了。今天，我只想谈一谈如何从微观的角度来解决质量问题，这也是大家平时的主要工作。”
“我认为，作为一个质量工程师或质量经理，有效运用纠正和预防这两种方法是我们解决质量问题最基本的技能，虽然目前8D、FMEA、SPC、6西格玛等方法在解决质量问题时很受大家欢迎，但是面对一个具体的质量问题时，我认为纠正和预防的思路还是非常实用的。”
停了一下，他继续说：“在ISO9000质量管理体系中，纠正是这样定义的：为消除已发现的不合格而采取的措施，如返工、返修。至于纠正措施，它是这样定义的：为消除已发现不合格的原因而采取的措施。”
“纠正是针对不合格的现象采取措施，纠正措施是针对不合格的产生原因采取措施，二者的着眼点是完全不一样的，可惜我们许多质量人员，将纠正和纠正措施混为一谈，包括我自己，刚担任质量工程师也搞不清楚两者的差别。”
“打个比方来说，医生给病人看病，纠正就是治标，纠正措施就是治本。而预防，讲的是解决潜在的问题，提高免疫力。在ISO9000中预防的定义是：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。为了方便大家理解，我举几个实例来说明。”
唐风的案例通过投影仪投到了会议室的大屏幕上。
实例一
你晚上睡觉没有盖好被子，着了凉，第二天感冒了。
根本原因：晚上睡觉没有盖好被子
纠正：吃感冒药或者到医院就诊
纠正措施：晚上盖好被子，避免着凉
预防措施：平时积极参加体育锻炼，强身健体，确保即使哪天晚上没盖好被子，仍然不会感冒
实例二
假设你是一位农夫，某天清晨醒来突然发现羊圈里少了一只羊，原来羊圈的栅栏上破了一个洞，羊就是从这个洞中逃跑的
根本原因：羊圈的栅栏上破了一个洞
纠正：组织人员出去把逃跑的羊找回来
纠正措施：用坚固的木材将栅栏上的洞补上
预防措施：定期进行巡检，发现栅栏出现破损，就将破损的地方及时加固
实例三
假设你是一位园丁，经过一夜暴风雨的袭击后，由于缺乏防护措施，花园里面的小树倒了
根本原因：小树没有做好防护措施
纠正：把倒掉的小树扶正
纠正措施：用木桩和绳子将倒掉的小树固定好
预防措施：将花园里面其他的小树也用同样的方式固定好
听完这三个实例，大家一下子对纠正和预防提起了兴趣。
接着，唐风说：“我再拿一个具体的质量事故进行分析，来说明如何将纠正和预防的思路用到具体的工作中。”
唐风说：“上个月，我司的风能变流器产品在市场上出现了一次事故，某风场38148号塔筒变流器报电容接触器故障， 我司用服人员现场检查发现接触器上输入输出电缆连接处没有拧紧，接触器上有一相已经烧黑。”
“针对电缆没有打紧的问题，我们做了调查，发现不是生产线员工的作业不良，而是中试工艺部制作的装配作业指导书出了问题，本来这种KM3型号的接触器在安装时厂家推荐的力矩60公斤力，而作业指导书中上要求的却是30公斤力，生产线上工人按30公斤力去锁螺丝，当然锁不紧。”
“因此，在此质量事故中，接触器被烧毁是故障现象，螺丝未锁紧是直接原因，而下一层的原因是我们中试工艺部对此种接触器设置的紧固力矩错误。他们为何犯此错误呢？原因是我们大多数的KM3接触器用M6螺钉紧固，因此在我们的通用工艺规范中，规定KM3接触器的紧固力矩为30公斤力，而出问题这款KM3接触器用M8内六角螺钉紧固，厂家推荐用60公斤力来紧固，公司负责选型的结构工程师没有把这个信息告诉中试工艺部的工艺工程师，这是产生问题的根本原因。”
“原因找到了，我们先来看看如何对此质量问题进行纠正。由于KM3接触器的功率节点紧固力矩偏小，导致前期发货的约400台整机都存在质量风险，市场累计已经出现4台由于接触器节点紧固不到位而导致的烧黑现象，我们公司的用服部门需要组织人员进行逐点整改，对螺丝重新紧固。”
“大家再来看看如何针对此问题制定纠正措施，我们当时组织结构设计部重新对KM3器件的力矩进行评估，采用60公斤力矩进行紧固，更新了操作指导书，并对于所有在线、库存机柜进行重新返工处理。”
“这样，我们将这个问题发生的原因消除了，但是问题的处理还没有完。接下来，我们还要制定预防措施。”
唐风指着质量工程部的经理李建设说：“这问题是我和你一起组织处理的，你来给大家说说吧。”
李建设接过唐风的话，说：“我们所做的预防措施，实质上是对纠正措施的横向展开，实现由点到面的渗透和扩散。拿这个问题来说，我们的主要预防措施有以下几点。”
“第一点，对于风能变流器、UPS等机柜类产品，我们对所有开关、接触器等器件的功率节点力矩进行了重新清查，共发现7个编码的器件功率节点紧固力矩偏小，即我们使用的力矩小于供应商推荐的力矩。为此，我们组织中试工艺部重新优化了装配作业指导书，按照结构设计部最新评估的安装力矩进行了更改优化。”
“第二点，优化中试工艺部制造作业指导书的流程，所有器件的功率节点都需要结构设计人员提供紧固力矩，结构设计部结合器件推荐力矩及我司产品实际要求给出紧固力矩要求。”
“第三点，所有涉及到电批安装的新编码器件，如接触器、开关、分流器等，必须经过结构设计部进行审核确认，厂家没有给出推荐力矩的器件，不予通过，这些要求列入了结构设计人员的岗位操作指导书中。”
“如果这三点能落实到位，那么许多类似的不良都可以得到避免，也就是唐工所说的质量预防了。”
“说得非常好！大家为李建设鼓掌！”唐风率先鼓起了掌。
等大家平静下来后，唐风又说：“还有谁对这个案例的总结再补充一下，给大家多一些启发？”
听到这话，质量体系部的经理田万亩站了起来，这个田万亩，以前在UPS工厂中做过质量工程师，后来调到质量部，其文笔极好，思维敏捷，在质量部中人称“田师爷”，质量部平时的报告都是他主笔的。
这会儿，他站起来清了清嗓子，说：“这个案例给了我很大的启发，结合自己这几年来的工作经验，我认为我们的主管或质量工程师在面对这样一个问题时，可以采取这样一个五步法来解决问题。”
“第一步，我们要将问题描述清楚，在本问题中，问题的现象是风能变流器在市场上出现接触器烧毁的现象，累计已出现4起。”
“第二步，我们要分析问题产生的原因，这可以借用日本丰田公司所提倡的‘5个为什么’，这个不良产生的最表层的原因是接触器上的螺丝未打紧，接下来我们要问第一个‘为什么’，那就是为什么接触器的螺丝未能打紧呢？”
“这下一层的原因就是我司中试工艺部制定的作业指导书出了问题，将接触器的紧固力矩搞错了。”
“好，接下来我们要问第二个‘为什么’，那就是为什么中试工艺部会将力矩搞错呢？”
“原因就在我司的通用规范中，规定KM3接触器的紧固力矩为30公斤力，而出问题的这款KM3接触器厂家推荐用60公斤力来紧固，我们负责选型的结构工程师没有把这个信息告诉中试工艺部的工艺工程师，这是产生问题的根本原因。”
“这个问题我们才问了两个‘为什么’，根本原因已经找到了，后面的‘为什么’不用再问了。”
“第三步，找到问题发生的根本原因后，先对不良品进行处理，包括隔离、返工、返修等手段，可能会涉及到在制品、库存品和客户端不良品的处理，这个过程就是纠正。”
“第四步，针对问题产生的根本原因，制定出相应的解决办法，包括修改作业指导书，优化作业流程等，这就是我们所要的纠正措施。”
“第五步，将纠正措施横向推广，由点到面，举一反三，看看类似的产品上有没有类似的隐患，并采取有效的措施，确保这些隐患被有效消除，不会发展为质量事故，这就是我所理解的预防措施，不知大家是否认可我的观点？”说完后，田万亩一脸兴奋。
“田万亩说得不错！从这个案例中我还得到了几点启示，以此与大家分享。”唐风接着发表自己的观点。
“针对特殊螺钉的用法，需要结构设计部进行案例收集、培训，避免再出类似错误，这一点我们质量部还要继续推动。”
“公司的通用工艺规范并不适用于所有工艺控制点，针对一些特殊的控制点，象这种M8内六角螺钉的紧固方式，我们需要尤其关注，这些往往就是容易疏忽和出现质量问题的地方。”
“一个小小的人为疏漏，流到后端将造成巨大的损失，问题从源头控制总是成本最优的。”
“产品质量取决于工作质量，工作质量提升，产品质量自然会得到提升。”
“另外，我认为纠正和预防的思路，不仅适用于质量部，也适用于计划部、采购部、制造部等其它的部门，你们说哪个部门没有问题嘛？出了问题我们就要想办法彻底解决，这就要用到纠正和预防方法了。”
“比如说，你是一个采购员，你的供应商今天没按你的订单交货，你当然火急火燎地打电话把货催回来，如果你催到货后就完事了，那你就只做到了纠正这一步。”
“如果你把货催回来后，继续找供应商，要求他们针对本次未及时交货的原因进行检讨，找到原因并制定具体措施来解决，这就做到了纠正措施这个级别。”
“如果你在引进这家供应商时，就详细评估了它的交付能力，确保它有能力按时交付，那么就根本不会出现今天的不按时交付，也就是说问题根本不会发生，这就是我讲的预防。”
说到这里，唐风扫视了大家一眼，说：“大家在座的人，不知是否认同我的说法？我们下个月还会召开一次纠正与预防案例研讨会，参加的人员除了各部门的经理外，还有各部门的骨干工程师，请大家总结好的案例提交上来，我们一起研讨，谢谢大家！”
三个月后，EE公司供应链管理部的年度述职会议在台北召开，会议开完后，所有与会人员畅游台湾。
在山势陡峭的阿里山上，唐风看见前方一辆车正在将一堆塌下来的山石运走，使道路畅通，唐风乘坐的车只得小心行驶。
看到这里，唐风不禁想起了纠正预防的方法，他在思考：“如果只是用车辆将这些山石运走，事后不做任何处理，这就是纠正，后续还可能再塌方，产生危险，我估且可以将之定义为处理问题的第一重境界。”
“如果他们将山石运走后，再用水泥将塌方处砌上，确保此处塌方不再发生，这就是纠正措施，我可以将之定义为处理问题的第二重境界。”
“如果他们将此处塌方处理完后，再开车沿着整个阿里山的道路走一遍，将所有有可能塌方的地方都用水泥砌上防护墙，确保塌方事故不会在阿里山发生，这就是纠正措施的横向推广，我可以将之定义为处理问题的第三重境界。”
“如果在建设这条路前，负责该道路的工程设计公司就将阿里山的地形进行了详细的勘探，将所有可能塌方的地方事先设计了水泥防护墙，在道路开通前进行了施工处理，确保塌方现象根本不可能在阿里山发生，这就是真正的预防措施，我将之定义为处理问题的最高境界：第四重境界。”
本章点评：
如何用纠正和预防的方法彻底解决问题?
纠正和预防是解决问题的一种有效方法，不仅仅是质量工程师和质量主管需要掌握的方法，对于公司中其它部门和岗位，同样也需要用纠正和预防的思路来解决工作中出现的问题。
而要有效地解决问题，描述问题、分析原因、进行纠正、采取纠正措施、采取预防措施的工作思路很重要。当然，解决问题的最高境界就是预防，让问题根本不可能发生。
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如何用纠正和预防的方法彻底解决问题?
“质量的系统是预防！”
到质量部上任两个月后，唐风用这句话开始了他的第一次纠正预防案例研讨会，与会人员是质量部下属各部门的经理和骨干工程师。
“中山工业园这个项目上真是一个成功的防损项目，做完这个项目，我的体会是，质量管理就是防损，这是我们今天会议的主题，下面我与大家一起检讨纠正和预防这两种方法该如何运用。”
唐风说：“我们质量部是专门负责解决质量问题的部门，老板花钱请我们来，肯定是希望我们能有效地解决问题。我认为质量问题的解决，可以从微观和宏观两方面来考虑，宏观层面涉及到公司流程管理、质量文化建设等深层次的问题，涉及面太广，这里我就不说了。今天，我只想谈一谈如何从微观的角度来解决质量问题，这也是大家平时的主要工作。”
“我认为，作为一个质量工程师或质量经理，有效运用纠正和预防这两种方法是我们解决质量问题最基本的技能，虽然目前8D、FMEA、SPC、6西格玛等方法在解决质量问题时很受大家欢迎，但是面对一个具体的质量问题时，我认为纠正和预防的思路还是非常实用的。”
停了一下，他继续说：“在ISO9000质量管理体系中，纠正是这样定义的：为消除已发现的不合格而采取的措施，如返工、返修。至于纠正措施，它是这样定义的：为消除已发现不合格的原因而采取的措施。”
“纠正是针对不合格的现象采取措施，纠正措施是针对不合格的产生原因采取措施，二者的着眼点是完全不一样的，可惜我们许多质量人员，将纠正和纠正措施混为一谈，包括我自己，刚担任质量工程师也搞不清楚两者的差别。”
“打个比方来说，医生给病人看病，纠正就是治标，纠正措施就是治本。而预防，讲的是解决潜在的问题，提高免疫力。在ISO9000中预防的定义是：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。为了方便大家理解，我举几个实例来说明。”
唐风的案例通过投影仪投到了会议室的大屏幕上。
实例一
你晚上睡觉没有盖好被子，着了凉，第二天感冒了。
根本原因：晚上睡觉没有盖好被子
纠正：吃感冒药或者到医院就诊
纠正措施：晚上盖好被子，避免着凉
预防措施：平时积极参加体育锻炼，强身健体，确保即使哪天晚上没盖好被子，仍然不会感冒
实例二
假设你是一位农夫，某天清晨醒来突然发现羊圈里少了一只羊，原来羊圈的栅栏上破了一个洞，羊就是从这个洞中逃跑的
根本原因：羊圈的栅栏上破了一个洞
纠正：组织人员出去把逃跑的羊找回来
纠正措施：用坚固的木材将栅栏上的洞补上
预防措施：定期进行巡检，发现栅栏出现破损，就将破损的地方及时加固
实例三
假设你是一位园丁，经过一夜暴风雨的袭击后，由于缺乏防护措施，花园里面的小树倒了
根本原因：小树没有做好防护措施
纠正：把倒掉的小树扶正
纠正措施：用木桩和绳子将倒掉的小树固定好
预防措施：将花园里面其他的小树也用同样的方式固定好
听完这三个实例，大家一下子对纠正和预防提起了兴趣。
接着，唐风说：“我再拿一个具体的质量事故进行分析，来说明如何将纠正和预防的思路用到具体的工作中。”
唐风说：“上个月，我司的风能变流器产品在市场上出现了一次事故，某风场38148号塔筒变流器报电容接触器故障， 我司用服人员现场检查发现接触器上输入输出电缆连接处没有拧紧，接触器上有一相已经烧黑。”
“针对电缆没有打紧的问题，我们做了调查，发现不是生产线员工的作业不良，而是中试工艺部制作的装配作业指导书出了问题，本来这种KM3型号的接触器在安装时厂家推荐的力矩60公斤力，而作业指导书中上要求的却是30公斤力，生产线上工人按30公斤力去锁螺丝，当然锁不紧。”
“因此，在此质量事故中，接触器被烧毁是故障现象，螺丝未锁紧是直接原因，而下一层的原因是我们中试工艺部对此种接触器设置的紧固力矩错误。他们为何犯此错误呢？原因是我们大多数的KM3接触器用M6螺钉紧固，因此在我们的通用工艺规范中，规定KM3接触器的紧固力矩为30公斤力，而出问题这款KM3接触器用M8内六角螺钉紧固，厂家推荐用60公斤力来紧固，公司负责选型的结构工程师没有把这个信息告诉中试工艺部的工艺工程师，这是产生问题的根本原因。”
“原因找到了，我们先来看看如何对此质量问题进行纠正。由于KM3接触器的功率节点紧固力矩偏小，导致前期发货的约400台整机都存在质量风险，市场累计已经出现4台由于接触器节点紧固不到位而导致的烧黑现象，我们公司的用服部门需要组织人员进行逐点整改，对螺丝重新紧固。”
“大家再来看看如何针对此问题制定纠正措施，我们当时组织结构设计部重新对KM3器件的力矩进行评估，采用60公斤力矩进行紧固，更新了操作指导书，并对于所有在线、库存机柜进行重新返工处理。”
“这样，我们将这个问题发生的原因消除了，但是问题的处理还没有完。接下来，我们还要制定预防措施。”
唐风指着质量工程部的经理李建设说：“这问题是我和你一起组织处理的，你来给大家说说吧。”
李建设接过唐风的话，说：“我们所做的预防措施，实质上是对纠正措施的横向展开，实现由点到面的渗透和扩散。拿这个问题来说，我们的主要预防措施有以下几点。”
“第一点，对于风能变流器、UPS等机柜类产品，我们对所有开关、接触器等器件的功率节点力矩进行了重新清查，共发现7个编码的器件功率节点紧固力矩偏小，即我们使用的力矩小于供应商推荐的力矩。为此，我们组织中试工艺部重新优化了装配作业指导书，按照结构设计部最新评估的安装力矩进行了更改优化。”
“第二点，优化中试工艺部制造作业指导书的流程，所有器件的功率节点都需要结构设计人员提供紧固力矩，结构设计部结合器件推荐力矩及我司产品实际要求给出紧固力矩要求。”
“第三点，所有涉及到电批安装的新编码器件，如接触器、开关、分流器等，必须经过结构设计部进行审核确认，厂家没有给出推荐力矩的器件，不予通过，这些要求列入了结构设计人员的岗位操作指导书中。”
“如果这三点能落实到位，那么许多类似的不良都可以得到避免，也就是唐工所说的质量预防了。”
“说得非常好！大家为李建设鼓掌！”唐风率先鼓起了掌。
等大家平静下来后，唐风又说：“还有谁对这个案例的总结再补充一下，给大家多一些启发？”
听到这话，质量体系部的经理田万亩站了起来，这个田万亩，以前在UPS工厂中做过质量工程师，后来调到质量部，其文笔极好，思维敏捷，在质量部中人称“田师爷”，质量部平时的报告都是他主笔的。
这会儿，他站起来清了清嗓子，说：“这个案例给了我很大的启发，结合自己这几年来的工作经验，我认为我们的主管或质量工程师在面对这样一个问题时，可以采取这样一个五步法来解决问题。”
“第一步，我们要将问题描述清楚，在本问题中，问题的现象是风能变流器在市场上出现接触器烧毁的现象，累计已出现4起。”
“第二步，我们要分析问题产生的原因，这可以借用日本丰田公司所提倡的‘5个为什么’，这个不良产生的最表层的原因是接触器上的螺丝未打紧，接下来我们要问第一个‘为什么’，那就是为什么接触器的螺丝未能打紧呢？”
“这下一层的原因就是我司中试工艺部制定的作业指导书出了问题，将接触器的紧固力矩搞错了。”
“好，接下来我们要问第二个‘为什么’，那就是为什么中试工艺部会将力矩搞错呢？”
“原因就在我司的通用规范中，规定KM3接触器的紧固力矩为30公斤力，而出问题的这款KM3接触器厂家推荐用60公斤力来紧固，我们负责选型的结构工程师没有把这个信息告诉中试工艺部的工艺工程师，这是产生问题的根本原因。”
“这个问题我们才问了两个‘为什么’，根本原因已经找到了，后面的‘为什么’不用再问了。”
“第三步，找到问题发生的根本原因后，先对不良品进行处理，包括隔离、返工、返修等手段，可能会涉及到在制品、库存品和客户端不良品的处理，这个过程就是纠正。”
“第四步，针对问题产生的根本原因，制定出相应的解决办法，包括修改作业指导书，优化作业流程等，这就是我们所要的纠正措施。”
“第五步，将纠正措施横向推广，由点到面，举一反三，看看类似的产品上有没有类似的隐患，并采取有效的措施，确保这些隐患被有效消除，不会发展为质量事故，这就是我所理解的预防措施，不知大家是否认可我的观点？”说完后，田万亩一脸兴奋。
“田万亩说得不错！从这个案例中我还得到了几点启示，以此与大家分享。”唐风接着发表自己的观点。
“针对特殊螺钉的用法，需要结构设计部进行案例收集、培训，避免再出类似错误，这一点我们质量部还要继续推动。”
“公司的通用工艺规范并不适用于所有工艺控制点，针对一些特殊的控制点，象这种M8内六角螺钉的紧固方式，我们需要尤其关注，这些往往就是容易疏忽和出现质量问题的地方。”
“一个小小的人为疏漏，流到后端将造成巨大的损失，问题从源头控制总是成本最优的。”
“产品质量取决于工作质量，工作质量提升，产品质量自然会得到提升。”
“另外，我认为纠正和预防的思路，不仅适用于质量部，也适用于计划部、采购部、制造部等其它的部门，你们说哪个部门没有问题嘛？出了问题我们就要想办法彻底解决，这就要用到纠正和预防方法了。”
“比如说，你是一个采购员，你的供应商今天没按你的订单交货，你当然火急火燎地打电话把货催回来，如果你催到货后就完事了，那你就只做到了纠正这一步。”
“如果你把货催回来后，继续找供应商，要求他们针对本次未及时交货的原因进行检讨，找到原因并制定具体措施来解决，这就做到了纠正措施这个级别。”
“如果你在引进这家供应商时，就详细评估了它的交付能力，确保它有能力按时交付，那么就根本不会出现今天的不按时交付，也就是说问题根本不会发生，这就是我讲的预防。”
说到这里，唐风扫视了大家一眼，说：“大家在座的人，不知是否认同我的说法？我们下个月还会召开一次纠正与预防案例研讨会，参加的人员除了各部门的经理外，还有各部门的骨干工程师，请大家总结好的案例提交上来，我们一起研讨，谢谢大家！”
三个月后，EE公司供应链管理部的年度述职会议在台北召开，会议开完后，所有与会人员畅游台湾。
在山势陡峭的阿里山上，唐风看见前方一辆车正在将一堆塌下来的山石运走，使道路畅通，唐风乘坐的车只得小心行驶。
看到这里，唐风不禁想起了纠正预防的方法，他在思考：“如果只是用车辆将这些山石运走，事后不做任何处理，这就是纠正，后续还可能再塌方，产生危险，我估且可以将之定义为处理问题的第一重境界。”
“如果他们将山石运走后，再用水泥将塌方处砌上，确保此处塌方不再发生，这就是纠正措施，我可以将之定义为处理问题的第二重境界。”
“如果他们将此处塌方处理完后，再开车沿着整个阿里山的道路走一遍，将所有有可能塌方的地方都用水泥砌上防护墙，确保塌方事故不会在阿里山发生，这就是纠正措施的横向推广，我可以将之定义为处理问题的第三重境界。”
“如果在建设这条路前，负责该道路的工程设计公司就将阿里山的地形进行了详细的勘探，将所有可能塌方的地方事先设计了水泥防护墙，在道路开通前进行了施工处理，确保塌方现象根本不可能在阿里山发生，这就是真正的预防措施，我将之定义为处理问题的最高境界：第四重境界。”
本章点评：
如何用纠正和预防的方法彻底解决问题?
纠正和预防是解决问题的一种有效方法，不仅仅是质量工程师和质量主管需要掌握的方法，对于公司中其它部门和岗位，同样也需要用纠正和预防的思路来解决工作中出现的问题。
而要有效地解决问题，描述问题、分析原因、进行纠正、采取纠正措施、采取预防措施的工作思路很重要。当然，解决问题的最高境界就是预防，让问题根本不可能发生。
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服装行业六西格玛项目辅导改善案例【改善过程分享】
【六西格玛项目背景】
某服装生产企业在生产管理方面致力于如何加强规范管理、降低生产损耗、控制资源浪费、降低管理成本和控制管理人员频繁流动成本。
影响该服装企业生产管理的主要因素有不同款式品种工艺难度要求的差异、批量大小的差异、交货期的长短、市场竞争的程度、企业管理水平的差异、人力资源状况（如工人技术熟练程度、工作态度、员工流动性等）。服装制造企业生产中存在的质量问题包括常见的服装质量问题为外观不良、缝制不良、面料不良、包装不良以及常见于外贸加工服装的较大质量问题为规格尺寸不足、缝纫线色差、线头、缝纫质量差、服装受潮甚至发霉、整烫包装不良、错料、断针留在服装内。
【六西格玛项目目标】
1、抓好生产管理的控制环节，改变管理思维和范围，采用先进的管理方法和理念，提高服装生产的产品质量。
2、通过六西格玛-6sigma管理实施步骤周而复始不断地推行，减少不良率，企业最终可以达到消除过程波动，提高质量和企业绩效水平的目的。
【六西格玛项目过程】
目前，六西格玛-6sigma管理在制造业已经取得了很大的成功，主要是通过流程改进提高顾客满意度。服装生产流程是该服装制造企业的中心环节，但它并不是独立存在的，还受到前后服装设计和成品处理等流程的影响，因此在进行服装产品质量改进时将整个生产过程看成一个系统，尽可能全面地考虑各种影响因素，通过分析找出关键影响因素进行改进，从根本上解决质量问题。
六西格玛-6sigma的实施主要是通过DMAIC五个阶段交替进行的，各阶段的主要内容如下：
1、第一阶段为定义(Define)阶段，主要任务是界定项目范围
在这一阶段，企业要成立六西格玛-6sigma管理实施的项目团队并明确团队内的各种角色和责任，然后要通过SWOT分析法确定企业的核心竞争力，通过顾客需求分析确定影响企业客户满意度的关键客户需求特性，其中，要绘制SIPOC图识别内、外部顾客，通过卡诺质量模型分析顾客需求，还要通过收集数据等方法进一步确定客户需求的关键特性，进而确定企业需要改进的领域。通过分析该企业的人力资源状况和生产成本结构，确定缝制生产环节为六西格玛-6sigma改进项目，然后建立项目团队。
服装生产流程
2、第二阶段为测量(Measure)阶段，主要任务是对目标进行抽样和测量并收集相关数据
①企业要绘制流程图，或通过因果分析图、因果矩阵等方法分析流程，明确流程的关键改进环节，同时收集相关数据进行测量系统分析(即测量人、量具、测量方法和测量对象的分辨力、偏倚、稳定性、线性、重复性和再现性等，观察其状态是否稳定，根据结果考虑更换量具或采用更好的测量方法)；
②分析数据类型，并采用相应的方法收集相关数据。通过分析构成生产成本的影响因素与生产环节的关系，初步确定影响成本的主要生产因素，并抽样相关数据测算出企业生产的六西格玛水平。
3、第三阶段是分析(Analyze)阶段，主要任务是确定关键影响因素
在这个过程中要利用测量数据进行过程能力分析和价值链分析，了解业务流程和产品的质量水平，找出影响企业绩效的根本原因和关键因素，然后确定需要改进的关键环节。通过鱼骨图分析，缝制环节出现的质量问题有缝制不良、跳线、断线、脏污、油污、面料残、色差、破损、针伤、抽丝、辅料不良、形态不良和尺寸不良，产品出现每一种不良缺陷都需要进行返修，增加生产成本，针对出现频率较高的几个重要缺陷进行相应的改进可以提高投入产出率。抽取为期3~5个月的产品生产检查数据，绘制帕累托图进行分析，根据“关键的少数，次要的多数”的原则分析出影响产品质量的主要因素，如缝制不良、断线、跳线等。然后从缝制人员、机器、面料、操作方法、生产环境等方面分析造成缝制不良、断线和跳线的原因，通过相关性分析和回归分析最终确定主要影响因素。
4、第四阶段为改进(Improve)阶段，主要是针对分析阶段确定的需要改进的关键环节
采用适当的改进方法和策略，消除流程中不增值的环节，同时通过试验设计等方法对影响企业流程绩效的关键因素的参数进行优化，将其调整在最佳水平，以使产出达到最佳水平。针对分析阶段产生的主要影响因素进行抽样数据收集，如机器压强与缝线密度的相互关系、人员熟练程度与返修率的相互关系等，并进行相关的实验设计，优化影响产品质量的关键因素的参数，进行相应的改进，达到提高产品质量、降低生产成本的目的。
5、第五阶段是控制(Control)阶段，主要任务是将流程改进成果文件化
企业要努力使企业流程改进过程的成果固定下来，形成标准作业程序和作业指导书，并长期保持在高绩效水平。此外，企业还应该绘制控制图，监控流程过程，进行持续地改进和完善，其中，要确定控制对象和参数、控制点、控制方法和策略以及抽样方案，然后收集数据并计算上下控制线等。将试验中确定的最优生产因素水平应用到实际生产中，形成相关的操作规范，并成立监督小组，制定相关文件保证规范的正常实施。
【项目收益】
1、员工形成相关的操作规范，降低了产品的不良率，提高产品质量、降低生产成本。
2、通过定义、测量、分析、改进和控制5个阶段的周而复始，持续不断的实施，实现该企业绩效的持续改进，达到精益求精的目的。
如何选择精益六西格玛培训咨询公司？
如何辨别呢？一个最简单的方法就可以，看它是“第一眼美女”还是“第二眼美女”，比如：
（1）看看他目前的客户群有多大比例的在做一期项目，多大比例的在做二期项目合作，多大比例的在做三期项目甚至更长久的项目合作。用真实案例证明，一期的比例只能说明他的市场营销能力的强弱，靠的是刚才讨论的外在的东西，无关咨询实力，二期以后的项目比例才真正和实力有关。
（2）与其客户交流一下，这种交流一句话带给你的信息量（有利于你正确决策的）胜过其营销人员的一万句。邓小平当初说：“发展才是硬道理”。我在这儿添上一句：“寻找精益六西格玛咨询合作伙伴，实力才是硬道理”，而实力无关门面。
转载自：张驰咨询 收起阅读 »
某服装生产企业在生产管理方面致力于如何加强规范管理、降低生产损耗、控制资源浪费、降低管理成本和控制管理人员频繁流动成本。
影响该服装企业生产管理的主要因素有不同款式品种工艺难度要求的差异、批量大小的差异、交货期的长短、市场竞争的程度、企业管理水平的差异、人力资源状况（如工人技术熟练程度、工作态度、员工流动性等）。服装制造企业生产中存在的质量问题包括常见的服装质量问题为外观不良、缝制不良、面料不良、包装不良以及常见于外贸加工服装的较大质量问题为规格尺寸不足、缝纫线色差、线头、缝纫质量差、服装受潮甚至发霉、整烫包装不良、错料、断针留在服装内。
【六西格玛项目目标】
1、抓好生产管理的控制环节，改变管理思维和范围，采用先进的管理方法和理念，提高服装生产的产品质量。
2、通过六西格玛-6sigma管理实施步骤周而复始不断地推行，减少不良率，企业最终可以达到消除过程波动，提高质量和企业绩效水平的目的。
【六西格玛项目过程】
目前，六西格玛-6sigma管理在制造业已经取得了很大的成功，主要是通过流程改进提高顾客满意度。服装生产流程是该服装制造企业的中心环节，但它并不是独立存在的，还受到前后服装设计和成品处理等流程的影响，因此在进行服装产品质量改进时将整个生产过程看成一个系统，尽可能全面地考虑各种影响因素，通过分析找出关键影响因素进行改进，从根本上解决质量问题。
六西格玛-6sigma的实施主要是通过DMAIC五个阶段交替进行的，各阶段的主要内容如下：
1、第一阶段为定义(Define)阶段，主要任务是界定项目范围
在这一阶段，企业要成立六西格玛-6sigma管理实施的项目团队并明确团队内的各种角色和责任，然后要通过SWOT分析法确定企业的核心竞争力，通过顾客需求分析确定影响企业客户满意度的关键客户需求特性，其中，要绘制SIPOC图识别内、外部顾客，通过卡诺质量模型分析顾客需求，还要通过收集数据等方法进一步确定客户需求的关键特性，进而确定企业需要改进的领域。通过分析该企业的人力资源状况和生产成本结构，确定缝制生产环节为六西格玛-6sigma改进项目，然后建立项目团队。
服装生产流程
2、第二阶段为测量(Measure)阶段，主要任务是对目标进行抽样和测量并收集相关数据
①企业要绘制流程图，或通过因果分析图、因果矩阵等方法分析流程，明确流程的关键改进环节，同时收集相关数据进行测量系统分析(即测量人、量具、测量方法和测量对象的分辨力、偏倚、稳定性、线性、重复性和再现性等，观察其状态是否稳定，根据结果考虑更换量具或采用更好的测量方法)；
②分析数据类型，并采用相应的方法收集相关数据。通过分析构成生产成本的影响因素与生产环节的关系，初步确定影响成本的主要生产因素，并抽样相关数据测算出企业生产的六西格玛水平。
3、第三阶段是分析(Analyze)阶段，主要任务是确定关键影响因素
在这个过程中要利用测量数据进行过程能力分析和价值链分析，了解业务流程和产品的质量水平，找出影响企业绩效的根本原因和关键因素，然后确定需要改进的关键环节。通过鱼骨图分析，缝制环节出现的质量问题有缝制不良、跳线、断线、脏污、油污、面料残、色差、破损、针伤、抽丝、辅料不良、形态不良和尺寸不良，产品出现每一种不良缺陷都需要进行返修，增加生产成本，针对出现频率较高的几个重要缺陷进行相应的改进可以提高投入产出率。抽取为期3~5个月的产品生产检查数据，绘制帕累托图进行分析，根据“关键的少数，次要的多数”的原则分析出影响产品质量的主要因素，如缝制不良、断线、跳线等。然后从缝制人员、机器、面料、操作方法、生产环境等方面分析造成缝制不良、断线和跳线的原因，通过相关性分析和回归分析最终确定主要影响因素。
4、第四阶段为改进(Improve)阶段，主要是针对分析阶段确定的需要改进的关键环节
采用适当的改进方法和策略，消除流程中不增值的环节，同时通过试验设计等方法对影响企业流程绩效的关键因素的参数进行优化，将其调整在最佳水平，以使产出达到最佳水平。针对分析阶段产生的主要影响因素进行抽样数据收集，如机器压强与缝线密度的相互关系、人员熟练程度与返修率的相互关系等，并进行相关的实验设计，优化影响产品质量的关键因素的参数，进行相应的改进，达到提高产品质量、降低生产成本的目的。
5、第五阶段是控制(Control)阶段，主要任务是将流程改进成果文件化
企业要努力使企业流程改进过程的成果固定下来，形成标准作业程序和作业指导书，并长期保持在高绩效水平。此外，企业还应该绘制控制图，监控流程过程，进行持续地改进和完善，其中，要确定控制对象和参数、控制点、控制方法和策略以及抽样方案，然后收集数据并计算上下控制线等。将试验中确定的最优生产因素水平应用到实际生产中，形成相关的操作规范，并成立监督小组，制定相关文件保证规范的正常实施。
【项目收益】
1、员工形成相关的操作规范，降低了产品的不良率，提高产品质量、降低生产成本。
2、通过定义、测量、分析、改进和控制5个阶段的周而复始，持续不断的实施，实现该企业绩效的持续改进，达到精益求精的目的。
如何选择精益六西格玛培训咨询公司？
如何辨别呢？一个最简单的方法就可以，看它是“第一眼美女”还是“第二眼美女”，比如：
（1）看看他目前的客户群有多大比例的在做一期项目，多大比例的在做二期项目合作，多大比例的在做三期项目甚至更长久的项目合作。用真实案例证明，一期的比例只能说明他的市场营销能力的强弱，靠的是刚才讨论的外在的东西，无关咨询实力，二期以后的项目比例才真正和实力有关。
（2）与其客户交流一下，这种交流一句话带给你的信息量（有利于你正确决策的）胜过其营销人员的一万句。邓小平当初说：“发展才是硬道理”。我在这儿添上一句：“寻找精益六西格玛咨询合作伙伴，实力才是硬道理”，而实力无关门面。
转载自：张驰咨询 收起阅读 »
得知拿到APPLE SQE的offer后，记录贴实时更新，交流讨论贴
不久前，接到苹果HR电话，准备给我SQE OFFER问是否考虑，谈到薪资年薪30万HR回复说可以cover住，需要美国总部批准，目前等待正事offer中。。。。（不排除正事offer年薪少于30万的可能）
去年11月份在苹果上海面的，共5位面试官，5轮面试。面试完成后一直没有消息，直到前不久接到HR的电话说一直没有忘记我，只是总部一直没有释放这个职位（LOCATION在A市），目前终于释放但是LOCATION在B市是否接受。中间说了些客套话，谈到重点期望薪资时说需要走流程审批，目前等待中。
在这之前通过了苹果的另外一个产品团队的第一轮面试，通知参加第二轮由于出差在外没有赶上，于是hunter把我推荐到了目前这个准备给我产品团队。
去年九月拿到了GKN上海的一个regional SQE的offer，20K，13months garantee，1~2months bonus,纠结了很久最后拒绝了，主要考虑了家庭原因。其实有点后悔。
开这个贴只希望和天涯大神们讨论职业生涯，及是否值得去，最好遇到在苹果工作的大神们给点意见
谢谢大家
本人介绍：07年二流专生本机械毕业，目前供职某德国汽车零部件行业SQE。英语流利说，模块铸造，机加工，弹簧，热处理，表面处理等供应商开发与管理
说说GKN的面试吧
8月份接到 新加坡猎头公司的电话，说在上海有个regional sqe 的职位，主要是铸铁方向。
我在一个北方二线城市，sqe在这个城市很有局限，同时在公司升职无望，想到自己的职业发展，唯有到北上广深，才能有更大的发展。就答应面试。
第一轮：
新加坡猎头skype视频面试（全英），我想她应该主要是测评英文，并了解我一些个人情况，是否可以到上海。新加坡英文还是比较蹩脚的适应了一段时间，面试用了1个小时吧，浪费了我很多流量。感觉新加坡猎头还是比较专业的，比国内的猎头公司专业一些，问的很细，也很负责，感觉这个女猎头对汽车行业及铸造方面还是比较了解的。
面试最后，她开始和我用普通话聊天（当时并不知道她还会说中文），就是一些客套话。她的普通话很蹩脚就像香港人说普通话，而我用的是东北口音的普通话，有些她还不懂，说了第二次才懂。最后互留了微新及邮箱。说等第二轮面试通知。
当时GKN第一轮猎头面完后，心里没怎么想，也没抱太大希望。奇怪GKN怎么还在新加坡找猎头公司在国内招人。大概过了有半个月吧，接到新加坡的电话，通知进入第二轮面试，约时间第二天的下午5点视频面试，当时我正在昆山出差在供应商处审核，第二天直接借用他们的会议室的call center面的，是不是有点不厚道了。。。
面试官是泰国人，是主管亚太地区供应商管理，未来的顶头上司，他LOCATION在泰国工厂，人比较和善，问了一些专业问题，不是很难。一会更新面试细节。
细节（问我的问题）：自我介绍，你是如何管供应商的，新品开发如何管理的，铸造专业问题，最有挑战的质量问题，如何处理与供应商关系，铸造控制点 ，铸造管什么。铸铁缺陷有什么，怎么尽量改善铸造缺陷。
铸造炉前控制，为什么要孕育，灰铁的孕育方式，球铁的球化控制，混砂的要点与控制点，增加球铁牌号的方式。
一般的合金都有哪些，有什么作用？所谓的铸造工艺过程只哪些，新项目来了后如何与铸造供应商进行开发，流程是什么，都有确认什么。 问的还是比较多，比较细的。。
大家搞铸造的能否都回答出来呢？
有朋友问SQE的行业积累。。本人也就10年工作经验，对行业这个词的理解还不能说是很透彻，简单谈谈看法吧。
作为汽车行业的SQE（我只熟悉金属类零部件）
首先5大文件必须熟悉且理解透彻，TS16949，VDA6.3等体系也要理解透彻，这些不经历实践是很难理解透彻的。（这些主要是，评估供应商是否有足够软实力），看完供应商的体系后，知道他们缺什么，哪些需要补全，哪些没必要。
过程工艺的熟悉，比如机加工，比如铸造，比如热处理，比如表面处理，比如材料。熟悉他们的关键控制点在哪，同时能够很好的优化他们，能够给供应商提供建设性意见来提高他们的过程能力等
比如加工一个外圆，这个外圆同时是最终尺寸还是其他特性的联合基准，那这个外圆采用何种，才机加工方式，采用什么装夹方式才能更好的保证过程能力，如果能做到看到图纸后，基本就能想出采用哪种工艺比较合适。
说服教育供应商的能力，平衡自己公司及供应商的能力，推进其改善的能力，帮助供应商找到改善点。等等吧。
另外还有一点也很重要，对现有的产品设计是否合理的纠错能力，这个是要和公司额RD人员‘吵架’推进他们更改为更合理的设计的能力，毕竟要求的过严及不合理常常会造成浪费。
同时对于你负责的零部件，基本都分布于中国的哪个区域，哪些区域的供应商比较靠谱。如铸铁供应商主要集中在哪，哪里又更好的资源，标准件供应商主要集中在哪？
各位大神有补充的么？
其实我感觉，以上我谈到的应该是最起码的积累吧。只有初步具备了，才能谈发展谈职业目标
说说职业发展吧，我感觉我现在就处在事业瓶颈期，何谓瓶颈期，薪资不能提升了，职位也不能提升了，够直白吧。一直这样下去不知道什么时候可以突破。寻找机会总是不能如意，寻找更高职位的机会人家嫌你没有管理带团队的经验，寻找更高薪资的同职位，这类只为很少，其实你自己已经到达了这个职位的顶峰，难道只能这样一直到退休了么？ 自己还不甘心，起码还认为自己能够做到部门经理级。不知道何去何从，谈未来的职业发展，感觉很虚，职业发展不就是高薪，更高的职位么？
就SQE而言，分为工厂的SQE，global的SQE，SQE经理，sourcing manager,phurchaser manager ，工厂质量经理，global regional 质量总监，等等。。
大伙认为呢？
已入职将近一年，薪资比30w多，30w是底，其余靠业绩（主要是股票）。压力确实大，很锻炼人，里面大神很多。和各国雇员在一起pk, 因此压力不是一般的大。除了质量专业知识过硬，还需要过硬的软实力（大家懂的）。50w不是问题。职位都分等级，同一职位等级不同薪资会差很大。主要看你的服务年限，和你的贡献值。试用期最后要presentation（类似于述职报告，各function大boss都旁听（压力很大）。
另一个特点是，不讲规则，不来虚的。实实在在的数据说话，实实在在的良率改善，每年提供的培训很多。而且很实用。以前的经验用的不多，不讲条条框框，试问供应商都是世界顶级供应商。
美国雇员与国内雇员最大区别是，美国人做报告的能力（尤其是present的能力），数据分析能力比国内雇员强很多，尤其是软实力。中国雇员埋头做事的，但是经理级别的中国雇员，能力也不是一般的强，技术，细节，沟通，样样强。
也有很多死于试用的，过了试用自己选择放弃的，总之能适应就的话就能生存。
最后为什么压力大，连续每天到凌晨2点，无休。（最长持续28天）。不过早上上班时间比较宽松，不用起早。
能生存的女同事大部分单身，或离婚，并且强势。男同事无所为，但有很多身体吃不消的都退出。
总之适应了，你就不会感觉压力大。总体度过一年后，你会渐渐合拍。总之，喜欢票子的和挑战的可来。
其实工作和生活都很重要，看你想要什么，想选什么。
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去年11月份在苹果上海面的，共5位面试官，5轮面试。面试完成后一直没有消息，直到前不久接到HR的电话说一直没有忘记我，只是总部一直没有释放这个职位（LOCATION在A市），目前终于释放但是LOCATION在B市是否接受。中间说了些客套话，谈到重点期望薪资时说需要走流程审批，目前等待中。
在这之前通过了苹果的另外一个产品团队的第一轮面试，通知参加第二轮由于出差在外没有赶上，于是hunter把我推荐到了目前这个准备给我产品团队。
去年九月拿到了GKN上海的一个regional SQE的offer，20K，13months garantee，1~2months bonus,纠结了很久最后拒绝了，主要考虑了家庭原因。其实有点后悔。
开这个贴只希望和天涯大神们讨论职业生涯，及是否值得去，最好遇到在苹果工作的大神们给点意见
谢谢大家
本人介绍：07年二流专生本机械毕业，目前供职某德国汽车零部件行业SQE。英语流利说，模块铸造，机加工，弹簧，热处理，表面处理等供应商开发与管理
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8月份接到 新加坡猎头公司的电话，说在上海有个regional sqe 的职位，主要是铸铁方向。
我在一个北方二线城市，sqe在这个城市很有局限，同时在公司升职无望，想到自己的职业发展，唯有到北上广深，才能有更大的发展。就答应面试。
第一轮：
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面试最后，她开始和我用普通话聊天（当时并不知道她还会说中文），就是一些客套话。她的普通话很蹩脚就像香港人说普通话，而我用的是东北口音的普通话，有些她还不懂，说了第二次才懂。最后互留了微新及邮箱。说等第二轮面试通知。
当时GKN第一轮猎头面完后，心里没怎么想，也没抱太大希望。奇怪GKN怎么还在新加坡找猎头公司在国内招人。大概过了有半个月吧，接到新加坡的电话，通知进入第二轮面试，约时间第二天的下午5点视频面试，当时我正在昆山出差在供应商处审核，第二天直接借用他们的会议室的call center面的，是不是有点不厚道了。。。
面试官是泰国人，是主管亚太地区供应商管理，未来的顶头上司，他LOCATION在泰国工厂，人比较和善，问了一些专业问题，不是很难。一会更新面试细节。
细节（问我的问题）：自我介绍，你是如何管供应商的，新品开发如何管理的，铸造专业问题，最有挑战的质量问题，如何处理与供应商关系，铸造控制点 ，铸造管什么。铸铁缺陷有什么，怎么尽量改善铸造缺陷。
铸造炉前控制，为什么要孕育，灰铁的孕育方式，球铁的球化控制，混砂的要点与控制点，增加球铁牌号的方式。
一般的合金都有哪些，有什么作用？所谓的铸造工艺过程只哪些，新项目来了后如何与铸造供应商进行开发，流程是什么，都有确认什么。 问的还是比较多，比较细的。。
大家搞铸造的能否都回答出来呢？
有朋友问SQE的行业积累。。本人也就10年工作经验，对行业这个词的理解还不能说是很透彻，简单谈谈看法吧。
作为汽车行业的SQE（我只熟悉金属类零部件）
首先5大文件必须熟悉且理解透彻，TS16949，VDA6.3等体系也要理解透彻，这些不经历实践是很难理解透彻的。（这些主要是，评估供应商是否有足够软实力），看完供应商的体系后，知道他们缺什么，哪些需要补全，哪些没必要。
过程工艺的熟悉，比如机加工，比如铸造，比如热处理，比如表面处理，比如材料。熟悉他们的关键控制点在哪，同时能够很好的优化他们，能够给供应商提供建设性意见来提高他们的过程能力等
比如加工一个外圆，这个外圆同时是最终尺寸还是其他特性的联合基准，那这个外圆采用何种，才机加工方式，采用什么装夹方式才能更好的保证过程能力，如果能做到看到图纸后，基本就能想出采用哪种工艺比较合适。
说服教育供应商的能力，平衡自己公司及供应商的能力，推进其改善的能力，帮助供应商找到改善点。等等吧。
另外还有一点也很重要，对现有的产品设计是否合理的纠错能力，这个是要和公司额RD人员‘吵架’推进他们更改为更合理的设计的能力，毕竟要求的过严及不合理常常会造成浪费。
同时对于你负责的零部件，基本都分布于中国的哪个区域，哪些区域的供应商比较靠谱。如铸铁供应商主要集中在哪，哪里又更好的资源，标准件供应商主要集中在哪？
各位大神有补充的么？
其实我感觉，以上我谈到的应该是最起码的积累吧。只有初步具备了，才能谈发展谈职业目标
说说职业发展吧，我感觉我现在就处在事业瓶颈期，何谓瓶颈期，薪资不能提升了，职位也不能提升了，够直白吧。一直这样下去不知道什么时候可以突破。寻找机会总是不能如意，寻找更高职位的机会人家嫌你没有管理带团队的经验，寻找更高薪资的同职位，这类只为很少，其实你自己已经到达了这个职位的顶峰，难道只能这样一直到退休了么？ 自己还不甘心，起码还认为自己能够做到部门经理级。不知道何去何从，谈未来的职业发展，感觉很虚，职业发展不就是高薪，更高的职位么？
就SQE而言，分为工厂的SQE，global的SQE，SQE经理，sourcing manager,phurchaser manager ，工厂质量经理，global regional 质量总监，等等。。
大伙认为呢？
已入职将近一年，薪资比30w多，30w是底，其余靠业绩（主要是股票）。压力确实大，很锻炼人，里面大神很多。和各国雇员在一起pk, 因此压力不是一般的大。除了质量专业知识过硬，还需要过硬的软实力（大家懂的）。50w不是问题。职位都分等级，同一职位等级不同薪资会差很大。主要看你的服务年限，和你的贡献值。试用期最后要presentation（类似于述职报告，各function大boss都旁听（压力很大）。
另一个特点是，不讲规则，不来虚的。实实在在的数据说话，实实在在的良率改善，每年提供的培训很多。而且很实用。以前的经验用的不多，不讲条条框框，试问供应商都是世界顶级供应商。
美国雇员与国内雇员最大区别是，美国人做报告的能力（尤其是present的能力），数据分析能力比国内雇员强很多，尤其是软实力。中国雇员埋头做事的，但是经理级别的中国雇员，能力也不是一般的强，技术，细节，沟通，样样强。
也有很多死于试用的，过了试用自己选择放弃的，总之能适应就的话就能生存。
最后为什么压力大，连续每天到凌晨2点，无休。（最长持续28天）。不过早上上班时间比较宽松，不用起早。
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总之适应了，你就不会感觉压力大。总体度过一年后，你会渐渐合拍。总之，喜欢票子的和挑战的可来。
其实工作和生活都很重要，看你想要什么，想选什么。
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长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第七章（中山项目）
第七章 中山项目
防火防损是如何实现的？
质量预防与防火有何内在的联系？
“管理良好的工厂，往往单调乏味，没有任何激动人心的事件，因为所有可能出现的问题已被提前识别出来，并将解决措施变成了例行化的工作。”这天上午，在自己的办公室中，唐风与程聪在聊天。
“你还记得这段话吗？”唐风问道。
“太有感触了！”程聪答道。“我们UPS工厂成立已经三年多了，在您的带领下，整个UPS工厂，无论是业务流程和管理团队的能力，与三年前相比，都有了根本性的提升，每天的异常情况也很少，真的就象彼得.德鲁克所说的那样，我们的工作变得单调乏味了。”
正在这时，唐风的手机响了，他一看是顶头上司权博士的电话。
“唐风，中午下班时在工业园门口等我，我要请你吃中饭。”权博士在电话中说。
唐风颇感意外，他纳闷：“这些时间我部门的工作表现很不错，没出什么问题。不知权博士找我有什么事，不会又象三年前一样给我新安排吧？”
果然，在餐厅中一坐定，权博士开始发话了：“唐风，你知道我们公司中山新工业园的建设已开始半年了。”
“你也知道，随着近几年深圳最低工资的不断上涨，我们母公司的CEO在许多场合都公开表示，中国的广东深圳已经成为了高成本的地区，他认为制造业向低成本区域迁移是一个大趋势。”
“前期，我们在考虑了投资环境、供应链配套、与研发团队的沟通等各个要素后，决定在中山市投资建设新的工业园，由当地政府找人投资建厂，再租给我们公司。”
“这个项目在去年10月份已启动，你也知道，之前由燕向涛在负责。”
说完这些，权博士顿了一下，说：“我今天找你，是因为这个项目的范围发生了变化，之前我们只想把变频器工厂搬迁过去，现在公司决定把UPS的一些产品也转到中山去生产，UPS工厂是你一手做起来的，大家对你的评价都还不错，所以我希望中山新工业园也由你来管理，现在已经建了一半，我希望由你来接手。另外，我会找人来接手你目前的工作，你看怎么样？”
建工业园对唐风来说是个新鲜事，他从来没有接触过这种工作，不过UPS工厂的运作已趋向完善，他每天觉得无所事事，正想找个新岗位来挑战一下自己，所以他一口就答应了权博士的要求。
真是想什么就来什么！
半年前，唐风在参加一次《团队建设》培训时，培训老师给他念了美国作家马克.吐温的一段话，让他印象深刻。
“若想要感觉安全无虞，去做本来就会做的事；若想要真正成长，那就要挑战自己能力的极限，也就是暂时地失去安全感，所以。。。。。。当你不能确定自己在做什么时，起码要知道，你正在成长。”
自此以后，唐风经常向手下的主管说：“为何有的人能快速成长，其原因就是能不断地挑战自己能力的极限，人的潜力是无穷的，只有接受挑战才能将自己的潜力激发出来。”
与权博士谈完后，下班回到家，唐风向妻子王玉讲了公司要派他去中山建工业园的情况，王玉为丈夫又有一个新的挑战机会感到高兴。
在交接完UPS工厂的工作后，唐风开始张罗中山新厂建设项目组的工作了。
这天，他收到了一封来自美国EE公司总部的邮件，邮件的大致内容是：“EE公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问PPM公司的参与，工厂建成后要通过PPM防损验收，达到A级标准（最高标准）。”
同时邮件又郑重声明：“在此项目中，PPM防损工程师的意见就代表总部的意见，作为此项目的项目经理，你必须100%地配合，不得讨价还价！”
邮件措辞严厉，不容置疑。
见到此邮件，唐风赶紧找项目原负责人燕向涛了解情况，燕向涛说：“老唐，中山这个项目虽然已开工了半年多，但是一直未正式立项，我也未请PPM的顾问来参与项目运作，但是现在既然项目已在公司内部正式立项了，我建议你还是尽快找PPM的顾问来参与这个项目吧。”
2006年8月9日，在广深高速公路上，一部别克商务车载着PPM公司的防损顾问Jack和唐风项目组的几位成员一起去中山工业园的工地。
这是第一次去中山，大家心情甚好，一路上谈笑风生，车辆在过了虎门大桥以后，道路似乎变得宽敞起来，两边都是开阔的平原，种植着一片片农作物，空气清新，和风劲吹，唐风心旷神怡。
下了高速公路，车辆很快就到了与EE公司合作建厂的凌云公司，两栋厂房紧紧挨着，EE公司的厂房已在建设中，四周的混凝土结构已搭好，很多工人正在顶着烈日砌墙，正面墙上贴了1张大标语：“奋斗60天，完成EE公司中山项目”。
一进到凌云公司，PPM的防损顾问Jack就对唐风说：“你们这个工厂选址不太好。”
“为什么？”唐风问。
Jack回答说：“我查过中山的地质资料，你们这个地方距离西江只有1公里，处于洪水区中，你看，这周围都是水塘。”
果然，在下午的第一次项目会议上，Jack开始发难。
“我认为中山的地势太低，不适合建工厂，我坚决不同意将新工厂放在这里！”
听到这话，唐风一下子愣住了，他没有想到Jack当着这么多人的面这样说，他忙问：“Jack，我们现状是工厂已开工半年了，现在有没有什么办法可以解决问题？”
Jack的回答很干脆：“如果新工厂必须放在这里，那就必须要抬高4.5米。”
“为什么要这样？”唐风没料到Jack会提了这样一个稀奇古怪的要求来，惊呆了。
“按500年一遇的洪水标准，这个工厂必须抬高4.5米，就可以在海拔上超过黄海的海平面高度，避免西江决堤时海水倒灌，洪水淹没工厂。” Jack说。
唐风的声音有点发抖：“你的想法有点让人匪夷所思。”
“请你看一看，这是中山在105年前发生过的一张洪水照片。”说完，Jack打开电脑，还真的调出了一张当时发洪水的照片。
已建了一半的工厂如何能抬高4.5米？！
唐风一听又急了，声音大了起来：“Jack，我不是孙悟空，不会七十二变，我如何能让已快建成的工厂抬高4.5米？”
Jack非常坚持：“不行，必须按我的意见处理，否则我不同意这个项目的立项申请！”
见此情景，唐风只能走出会议室，给权博士打电话：“权博士，有一个不好的消息，PPM公司的防损顾问Jack坚决不同意在中山设厂，除非新工厂的厂房可抬高4.5米。”
“我知道了，你先回来吧，回来后我们再讨论。”权博士挂了电话。
“我真不知道这个500年一遇的洪水标准是如何得来的，美国成立才两三百年啊。”在回家的路上，唐风对同车的人说。
“三边项目！”唐风和别人说起中山这个项目时，经常用这个称呼。
中山新工业园项目是个典型的边设计、边建设、边审批项目，虽然厂房建设已开工了三个月，但事实上，EE公司和凌云公司之间只有意向性协议，双方并没有签订正式租赁合同。
同时，因为项目缺乏整体规划，项目需求还不十分清楚，给项目的建设造成极大困扰。
果然，在十月份，当唐风将投资申请报告送往总部审批时，总部的风险管控经理在看了PPM顾问出具的厂址评估报告后，给出了意见：“中山市水患风险很大，不同意在中山设厂，建议另行选址。”
项目一下了陷入了僵局!
唐风只好给凌云公司的项目负责人冯朝阳打电话：“冯工，实在对不起，我想没有人能预料到会出现这种情况，请你们将厂房建设暂停。”
为了争取EE公司的项目，当地政府派人陪同PPM公司的防损顾问Jack考察了西江的防汛设施，改变其对中山水灾隐患的看法，其结论是中山防汛设施可靠，防汛工作运行良好。
终于，三个月后，EE公司美国总部做出了让步。
这天，唐风接到了从总部发来的一封函件：“经认真审核，我们同意在广东中山建设新厂，但前提是必须按PPM公司500年一遇的洪水标准，将厂房抬高4.5米，同时厂房要满足PPM公司的其它防损要求，达到A级标准。”
这意味着原来已在建的厂房无法再用，项目需要从头开始。
“项目终于可以重新启动了！”唐风对手下的项目工程师陆高羽说。
但是唐风的麻烦也重新开始了，PPM公司近乎苛刻的防损要求在厂房的设计和施工过程中体现得淋漓尽致！
应PPM公司的要求，唐风与陆高羽参加了PPM公司在深圳举行的防损培训班。
在培训班上，培训老师的话让唐风耳目一新：“按照我们PPM公司的防损思路，我们首先会鉴别新建项目可能存在的财产损失风险，比如说台风、暴雨、地震、火灾、洪水、泥石流、爆炸、化学污染等。”
“然后，我们会对每一种风险进行量化，根据当地的情况，估计发生的概率和损失金额，再依此制定防损措施，制定防损措施后，还要将防损措施培训给相应的设计人员、施工人员和后期维保人员，并监督他们按要求做到位。”
“所有设计、施工和维护保养过程对防损措施的落实情况，我们都会纳入PPM公司对该项目的评级得分。”
“如果评级结果最终为A级，PPM公司会大幅降低EE公司后期的财产保险费用，因为我们认为，只要工厂的防损措施做到位，是不会出现财产损失的。”
在项目重新开工后，Jack要求唐风与陆高羽做的第一件事，就是安排Jack与负责本项目的设计院进行沟通。
第一次沟通会上，设计院各个专业的设计人员全部到齐。
Jack发话了：“大家好！今天在座人员都是EE公司中山项目各专业的设计人员，我会花一天的时间与大家沟通我们PPM公司对于此项目的设计要求。”
“在我正式提出具体设计要求之前，我先说一说我们PPM公司的防损理念。”
“我们认为，一切财产损失都是可以预防，可以避免的。因此，在项目的前期，我们会识别出项目的主要财产损失风险，在此基础上，制定出财产防损方案，要求各个专业的设计人员，也就是在座的大家，将这些防损方案落实到各位的设计图纸中，我会一个个地检查，以确保落实。”
听到这话，唐风站起来补充道：“PPM顾问的要求就是我们甲方的要求，请各专业的设计人员必须遵守！”
接下来，Jack与设计院各个专业的设计人员针对厂房建筑、消防进行详细交流，Jack讲解了PPM公司对厂房设计、消防设备选型和施工的具体要求，会议持续了足足一天。
让唐风和设计院感到极为难受的是，每次Jack都能在设计图纸中挑出一大堆的问题要求整改，Jack反复强调：“工厂的防损必须在厂房设计阶段就必须严格按PPM公司的防损要求进行设计！”
除了厂房抬高4.5米外，Jack对厂房主体建筑的每一个部件的设计几乎都提了明确的要求，确保厂房在台风、暴雨等极端情况下依然能安然无恙，一次审图会议上，他问唐风：“你们的厂房能否不设计窗户？”
“这怎么可以？如果是那样，我们的员工可能会认为我们盖的不是工厂，而是监狱了。”唐风笑着说。
“那就尽量少设计窗户，因为在台风暴雨天气，窗户越多，玻璃被打破的机会就越多，出现财产损失的机会也多。”Jack很认真地说。
对于厂内消防喷淋系统的设计，Jack更是一丝不苟，他和设计人员说：“自动喷淋系统的设计必须符合我们PPM公司的要求，所有的关键部件必须采用通过PPM公司认证的产品。”
唐风后来了解到，这些通过PPM公司认证的材料，其特点是可靠性极高但是价格昂贵。
对于施工过程的管理，Jack更是尽责尽心，每个月他都至少会抽一天到工地现场检查，每次都能发现不少问题，要求施工单位立即整改。
有一次，他发现消防喷淋管的内壁厚度不够，对唐风说：“你们这个喷淋管的厚度与设计要求不符，必须立即停工整改！”
但是负责消防安装的工程队一时间找不到这种厚度的水管，项目因此停工一周，唐风急得快疯了。
没办法，唐风只好派陆高羽到香港，找到Jack和他的上司，与之详细检讨了解决方案，消防施工才得以继续进行。
“必须停工整顿！”
在发现施工用来固定屋顶的螺丝规格与设计要求不符时，Jack对着唐风和负责施工建设的业主方项目经理冯赵朝阳说。
唐风也只得下令停工整改，一大片已经安装好的屋顶被拆掉重新施工。
另外，对于厂内火灾隐患的防范，Jack也提了许多要求。
他对唐风说：“我要求，针对仓库中的可燃物料，你们要将之集中在一起，用具备一小时防火能力的水泥砖头砌墙，将其封闭起来，屋顶还要加装大口径的喷淋头。”
“同时，所有生产线用的包材不能储放在厂内，必须放在厂外，以避免包材引发火灾。”
Jack的每一个要求都让唐风忙碌好一阵子，付出巨大精力，项目的进度和成本也越来越难以控制，因为消防要求的提高，公司为此追加了360万人民币的固定资产投资，来自权博士的压力越来越大，唐风夜不能寐。
“我快崩溃了！”唐风经常自言自语。
“PPM公司改变了我的职业生涯！”在项目快结束时，唐风对陆高羽说。
原本这个项目在2007年初完成，现在因为防损的问题，项目延迟了近一年，在项目临近结束时，公司内的人事出现了变化，唐风被从中山调回，任命为供应链质量部的总监。
开完最后一次项目例会，唐风对Jack说：“这一年多来，与你一起合作建设此项目，让我感触良多。”
“以前，我一直不理解一句话，这句话是：‘质量的系统是预防’，我真不知道如何做预防。”
“这一年多来，在我们这个项目上的防损经历，让我深刻地认识到：做质量管理就是做防损。”
“把风险和要求识别出来，一个环节一个环节地分析质量隐患，针对每个质量隐患事先制定对策，并确保能严格落实下来，那么这些质量隐患就不会变成真正的质量问题！”
“这一年多来，我没有做质量管理的工作，但是对质量的理解却比任何一年都要深刻，真是功夫在棋外！”
从中山回来后，唐风一口气写下一篇文章：《质量是政策和文化的结果》，作为中山项目的个人总结。
唐风在文中写道：
“如果EE不是一家以‘经营稳健’而著称的公司，而是一家强调发展速度的公司？如果总部的风险管控经理对新厂房的防损要求没有如此的明确？如果总部的高管们对PPM顾问没有如此的支持？如果…… 。我们能拿到这个厂房的A级防损标准吗？不能！这种质量要求是一个组织政策和文化共同作用的结果。”
“如果说一个组织的DNA决定了它的行为与特质，那么，政策和文化一定就是这个组织的DNA，这个DNA承载了组织的工作行为和价值观。”
本章点评：
防火防损是如何实现的？
质量预防与防火有何内在的联系？
质量管理就是防损，防止出现产品不良而造成质量损失，预防的做法就是要认真分析产品形成的每个环节，从接单、研发、采购、生产到发货、安装，找出每个环节存在的质量隐患，并制定和落实相对应的预防措施，这样，才能确保消灭“可能出现的不良”。
而要做到这一点，公司的政策很关键，所谓政策，就是公司管理层要求员工把工作做到什么程度。
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防火防损是如何实现的？
质量预防与防火有何内在的联系？
“管理良好的工厂，往往单调乏味，没有任何激动人心的事件，因为所有可能出现的问题已被提前识别出来，并将解决措施变成了例行化的工作。”这天上午，在自己的办公室中，唐风与程聪在聊天。
“你还记得这段话吗？”唐风问道。
“太有感触了！”程聪答道。“我们UPS工厂成立已经三年多了，在您的带领下，整个UPS工厂，无论是业务流程和管理团队的能力，与三年前相比，都有了根本性的提升，每天的异常情况也很少，真的就象彼得.德鲁克所说的那样，我们的工作变得单调乏味了。”
正在这时，唐风的手机响了，他一看是顶头上司权博士的电话。
“唐风，中午下班时在工业园门口等我，我要请你吃中饭。”权博士在电话中说。
唐风颇感意外，他纳闷：“这些时间我部门的工作表现很不错，没出什么问题。不知权博士找我有什么事，不会又象三年前一样给我新安排吧？”
果然，在餐厅中一坐定，权博士开始发话了：“唐风，你知道我们公司中山新工业园的建设已开始半年了。”
“你也知道，随着近几年深圳最低工资的不断上涨，我们母公司的CEO在许多场合都公开表示，中国的广东深圳已经成为了高成本的地区，他认为制造业向低成本区域迁移是一个大趋势。”
“前期，我们在考虑了投资环境、供应链配套、与研发团队的沟通等各个要素后，决定在中山市投资建设新的工业园，由当地政府找人投资建厂，再租给我们公司。”
“这个项目在去年10月份已启动，你也知道，之前由燕向涛在负责。”
说完这些，权博士顿了一下，说：“我今天找你，是因为这个项目的范围发生了变化，之前我们只想把变频器工厂搬迁过去，现在公司决定把UPS的一些产品也转到中山去生产，UPS工厂是你一手做起来的，大家对你的评价都还不错，所以我希望中山新工业园也由你来管理，现在已经建了一半，我希望由你来接手。另外，我会找人来接手你目前的工作，你看怎么样？”
建工业园对唐风来说是个新鲜事，他从来没有接触过这种工作，不过UPS工厂的运作已趋向完善，他每天觉得无所事事，正想找个新岗位来挑战一下自己，所以他一口就答应了权博士的要求。
真是想什么就来什么！
半年前，唐风在参加一次《团队建设》培训时，培训老师给他念了美国作家马克.吐温的一段话，让他印象深刻。
“若想要感觉安全无虞，去做本来就会做的事；若想要真正成长，那就要挑战自己能力的极限，也就是暂时地失去安全感，所以。。。。。。当你不能确定自己在做什么时，起码要知道，你正在成长。”
自此以后，唐风经常向手下的主管说：“为何有的人能快速成长，其原因就是能不断地挑战自己能力的极限，人的潜力是无穷的，只有接受挑战才能将自己的潜力激发出来。”
与权博士谈完后，下班回到家，唐风向妻子王玉讲了公司要派他去中山建工业园的情况，王玉为丈夫又有一个新的挑战机会感到高兴。
在交接完UPS工厂的工作后，唐风开始张罗中山新厂建设项目组的工作了。
这天，他收到了一封来自美国EE公司总部的邮件，邮件的大致内容是：“EE公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问PPM公司的参与，工厂建成后要通过PPM防损验收，达到A级标准（最高标准）。”
同时邮件又郑重声明：“在此项目中，PPM防损工程师的意见就代表总部的意见，作为此项目的项目经理，你必须100%地配合，不得讨价还价！”
邮件措辞严厉，不容置疑。
见到此邮件，唐风赶紧找项目原负责人燕向涛了解情况，燕向涛说：“老唐，中山这个项目虽然已开工了半年多，但是一直未正式立项，我也未请PPM的顾问来参与项目运作，但是现在既然项目已在公司内部正式立项了，我建议你还是尽快找PPM的顾问来参与这个项目吧。”
2006年8月9日，在广深高速公路上，一部别克商务车载着PPM公司的防损顾问Jack和唐风项目组的几位成员一起去中山工业园的工地。
这是第一次去中山，大家心情甚好，一路上谈笑风生，车辆在过了虎门大桥以后，道路似乎变得宽敞起来，两边都是开阔的平原，种植着一片片农作物，空气清新，和风劲吹，唐风心旷神怡。
下了高速公路，车辆很快就到了与EE公司合作建厂的凌云公司，两栋厂房紧紧挨着，EE公司的厂房已在建设中，四周的混凝土结构已搭好，很多工人正在顶着烈日砌墙，正面墙上贴了1张大标语：“奋斗60天，完成EE公司中山项目”。
一进到凌云公司，PPM的防损顾问Jack就对唐风说：“你们这个工厂选址不太好。”
“为什么？”唐风问。
Jack回答说：“我查过中山的地质资料，你们这个地方距离西江只有1公里，处于洪水区中，你看，这周围都是水塘。”
果然，在下午的第一次项目会议上，Jack开始发难。
“我认为中山的地势太低，不适合建工厂，我坚决不同意将新工厂放在这里！”
听到这话，唐风一下子愣住了，他没有想到Jack当着这么多人的面这样说，他忙问：“Jack，我们现状是工厂已开工半年了，现在有没有什么办法可以解决问题？”
Jack的回答很干脆：“如果新工厂必须放在这里，那就必须要抬高4.5米。”
“为什么要这样？”唐风没料到Jack会提了这样一个稀奇古怪的要求来，惊呆了。
“按500年一遇的洪水标准，这个工厂必须抬高4.5米，就可以在海拔上超过黄海的海平面高度，避免西江决堤时海水倒灌，洪水淹没工厂。” Jack说。
唐风的声音有点发抖：“你的想法有点让人匪夷所思。”
“请你看一看，这是中山在105年前发生过的一张洪水照片。”说完，Jack打开电脑，还真的调出了一张当时发洪水的照片。
已建了一半的工厂如何能抬高4.5米？！
唐风一听又急了，声音大了起来：“Jack，我不是孙悟空，不会七十二变，我如何能让已快建成的工厂抬高4.5米？”
Jack非常坚持：“不行，必须按我的意见处理，否则我不同意这个项目的立项申请！”
见此情景，唐风只能走出会议室，给权博士打电话：“权博士，有一个不好的消息，PPM公司的防损顾问Jack坚决不同意在中山设厂，除非新工厂的厂房可抬高4.5米。”
“我知道了，你先回来吧，回来后我们再讨论。”权博士挂了电话。
“我真不知道这个500年一遇的洪水标准是如何得来的，美国成立才两三百年啊。”在回家的路上，唐风对同车的人说。
“三边项目！”唐风和别人说起中山这个项目时，经常用这个称呼。
中山新工业园项目是个典型的边设计、边建设、边审批项目，虽然厂房建设已开工了三个月，但事实上，EE公司和凌云公司之间只有意向性协议，双方并没有签订正式租赁合同。
同时，因为项目缺乏整体规划，项目需求还不十分清楚，给项目的建设造成极大困扰。
果然，在十月份，当唐风将投资申请报告送往总部审批时，总部的风险管控经理在看了PPM顾问出具的厂址评估报告后，给出了意见：“中山市水患风险很大，不同意在中山设厂，建议另行选址。”
项目一下了陷入了僵局!
唐风只好给凌云公司的项目负责人冯朝阳打电话：“冯工，实在对不起，我想没有人能预料到会出现这种情况，请你们将厂房建设暂停。”
为了争取EE公司的项目，当地政府派人陪同PPM公司的防损顾问Jack考察了西江的防汛设施，改变其对中山水灾隐患的看法，其结论是中山防汛设施可靠，防汛工作运行良好。
终于，三个月后，EE公司美国总部做出了让步。
这天，唐风接到了从总部发来的一封函件：“经认真审核，我们同意在广东中山建设新厂，但前提是必须按PPM公司500年一遇的洪水标准，将厂房抬高4.5米，同时厂房要满足PPM公司的其它防损要求，达到A级标准。”
这意味着原来已在建的厂房无法再用，项目需要从头开始。
“项目终于可以重新启动了！”唐风对手下的项目工程师陆高羽说。
但是唐风的麻烦也重新开始了，PPM公司近乎苛刻的防损要求在厂房的设计和施工过程中体现得淋漓尽致！
应PPM公司的要求，唐风与陆高羽参加了PPM公司在深圳举行的防损培训班。
在培训班上，培训老师的话让唐风耳目一新：“按照我们PPM公司的防损思路，我们首先会鉴别新建项目可能存在的财产损失风险，比如说台风、暴雨、地震、火灾、洪水、泥石流、爆炸、化学污染等。”
“然后，我们会对每一种风险进行量化，根据当地的情况，估计发生的概率和损失金额，再依此制定防损措施，制定防损措施后，还要将防损措施培训给相应的设计人员、施工人员和后期维保人员，并监督他们按要求做到位。”
“所有设计、施工和维护保养过程对防损措施的落实情况，我们都会纳入PPM公司对该项目的评级得分。”
“如果评级结果最终为A级，PPM公司会大幅降低EE公司后期的财产保险费用，因为我们认为，只要工厂的防损措施做到位，是不会出现财产损失的。”
在项目重新开工后，Jack要求唐风与陆高羽做的第一件事，就是安排Jack与负责本项目的设计院进行沟通。
第一次沟通会上，设计院各个专业的设计人员全部到齐。
Jack发话了：“大家好！今天在座人员都是EE公司中山项目各专业的设计人员，我会花一天的时间与大家沟通我们PPM公司对于此项目的设计要求。”
“在我正式提出具体设计要求之前，我先说一说我们PPM公司的防损理念。”
“我们认为，一切财产损失都是可以预防，可以避免的。因此，在项目的前期，我们会识别出项目的主要财产损失风险，在此基础上，制定出财产防损方案，要求各个专业的设计人员，也就是在座的大家，将这些防损方案落实到各位的设计图纸中，我会一个个地检查，以确保落实。”
听到这话，唐风站起来补充道：“PPM顾问的要求就是我们甲方的要求，请各专业的设计人员必须遵守！”
接下来，Jack与设计院各个专业的设计人员针对厂房建筑、消防进行详细交流，Jack讲解了PPM公司对厂房设计、消防设备选型和施工的具体要求，会议持续了足足一天。
让唐风和设计院感到极为难受的是，每次Jack都能在设计图纸中挑出一大堆的问题要求整改，Jack反复强调：“工厂的防损必须在厂房设计阶段就必须严格按PPM公司的防损要求进行设计！”
除了厂房抬高4.5米外，Jack对厂房主体建筑的每一个部件的设计几乎都提了明确的要求，确保厂房在台风、暴雨等极端情况下依然能安然无恙，一次审图会议上，他问唐风：“你们的厂房能否不设计窗户？”
“这怎么可以？如果是那样，我们的员工可能会认为我们盖的不是工厂，而是监狱了。”唐风笑着说。
“那就尽量少设计窗户，因为在台风暴雨天气，窗户越多，玻璃被打破的机会就越多，出现财产损失的机会也多。”Jack很认真地说。
对于厂内消防喷淋系统的设计，Jack更是一丝不苟，他和设计人员说：“自动喷淋系统的设计必须符合我们PPM公司的要求，所有的关键部件必须采用通过PPM公司认证的产品。”
唐风后来了解到，这些通过PPM公司认证的材料，其特点是可靠性极高但是价格昂贵。
对于施工过程的管理，Jack更是尽责尽心，每个月他都至少会抽一天到工地现场检查，每次都能发现不少问题，要求施工单位立即整改。
有一次，他发现消防喷淋管的内壁厚度不够，对唐风说：“你们这个喷淋管的厚度与设计要求不符，必须立即停工整改！”
但是负责消防安装的工程队一时间找不到这种厚度的水管，项目因此停工一周，唐风急得快疯了。
没办法，唐风只好派陆高羽到香港，找到Jack和他的上司，与之详细检讨了解决方案，消防施工才得以继续进行。
“必须停工整顿！”
在发现施工用来固定屋顶的螺丝规格与设计要求不符时，Jack对着唐风和负责施工建设的业主方项目经理冯赵朝阳说。
唐风也只得下令停工整改，一大片已经安装好的屋顶被拆掉重新施工。
另外，对于厂内火灾隐患的防范，Jack也提了许多要求。
他对唐风说：“我要求，针对仓库中的可燃物料，你们要将之集中在一起，用具备一小时防火能力的水泥砖头砌墙，将其封闭起来，屋顶还要加装大口径的喷淋头。”
“同时，所有生产线用的包材不能储放在厂内，必须放在厂外，以避免包材引发火灾。”
Jack的每一个要求都让唐风忙碌好一阵子，付出巨大精力，项目的进度和成本也越来越难以控制，因为消防要求的提高，公司为此追加了360万人民币的固定资产投资，来自权博士的压力越来越大，唐风夜不能寐。
“我快崩溃了！”唐风经常自言自语。
“PPM公司改变了我的职业生涯！”在项目快结束时，唐风对陆高羽说。
原本这个项目在2007年初完成，现在因为防损的问题，项目延迟了近一年，在项目临近结束时，公司内的人事出现了变化，唐风被从中山调回，任命为供应链质量部的总监。
开完最后一次项目例会，唐风对Jack说：“这一年多来，与你一起合作建设此项目，让我感触良多。”
“以前，我一直不理解一句话，这句话是：‘质量的系统是预防’，我真不知道如何做预防。”
“这一年多来，在我们这个项目上的防损经历，让我深刻地认识到：做质量管理就是做防损。”
“把风险和要求识别出来，一个环节一个环节地分析质量隐患，针对每个质量隐患事先制定对策，并确保能严格落实下来，那么这些质量隐患就不会变成真正的质量问题！”
“这一年多来，我没有做质量管理的工作，但是对质量的理解却比任何一年都要深刻，真是功夫在棋外！”
从中山回来后，唐风一口气写下一篇文章：《质量是政策和文化的结果》，作为中山项目的个人总结。
唐风在文中写道：
“如果EE不是一家以‘经营稳健’而著称的公司，而是一家强调发展速度的公司？如果总部的风险管控经理对新厂房的防损要求没有如此的明确？如果总部的高管们对PPM顾问没有如此的支持？如果…… 。我们能拿到这个厂房的A级防损标准吗？不能！这种质量要求是一个组织政策和文化共同作用的结果。”
“如果说一个组织的DNA决定了它的行为与特质，那么，政策和文化一定就是这个组织的DNA，这个DNA承载了组织的工作行为和价值观。”
本章点评：
防火防损是如何实现的？
质量预防与防火有何内在的联系？
质量管理就是防损，防止出现产品不良而造成质量损失，预防的做法就是要认真分析产品形成的每个环节，从接单、研发、采购、生产到发货、安装，找出每个环节存在的质量隐患，并制定和落实相对应的预防措施，这样，才能确保消灭“可能出现的不良”。
而要做到这一点，公司的政策很关键，所谓政策，就是公司管理层要求员工把工作做到什么程度。
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路漫漫其修远兮，吾将上下而求索--记我的质量之路
偶看论坛里面有帖子写质量历程，颇有感触。 回想我在质量的近15年的经历，有辛酸的，有痛苦的，甜蜜的，无赖的，欣喜的。无论何种滋味，无论是值得回忆，但都想记录下来，算是对这15年的总结。
我是质量牛人，我怕谁？
质量人喜欢挂在口头上的两句话------
第一句是："质量是生产出来的，不是检验出来的"。
第二句是："质检员是抽检，不是全检”。
这两句堪称精典，也是质量人应对其它部门或者上级的”法宝“。在出现质量问题需要追责的时候，质量人说出这两句话来表明自己的观点和立场。孰对孰错？或许只是一个托词抵挡一下？或是给自己找一个借口“忽悠”？
出现客户投诉了，出现质量事故了，出现退货返工了，上级部门追究了，生产部门责难了-----
“你们品管部的人干什么去了？为什么没有发现？”在解释了一大堆得不到认可时，质量人急了，开始叫嚷了："质量是生产出来的，不是检验出来的"、“质检员是抽检，不是全检”。说这话时质量人脸不红心不跳，振振有词，有时也会声音弱弱的，但这似乎是实情有道理的。这样说是乎自己的责任少了很多。
但是有时结果更糟更严重，别人说出一些更让人气得不行的话：“那要你们品管有什么用？”“没用让公司取消品管部啊？”质量人不甘示弱。……于是有打不完的口水仗。相信很多公司都会遇到这样的情形。
果真如此能过关说得过去吗？其实事实并非如此简单，虽然PDCA、8D了，但是出现了损失，产生了影响，上级黑脸了，BOSS骂人了，总得有个说法，于是乎该挨骂还是必须的，处理是必须的，承担责任也是必须的。看来说这话也不管用。
质量人有时真的很无奈，质量人不是简单的消防队员，哪里有问题就出现在哪里。质量人对自己的工作不被理解和认同，抱怨了委屈了，这份质量工作没意思，品管这份工作不好做！
这样的话偶尔说一两次也没什么，但说的次数多了，别人也会对你另眼相看，不敢担当，推卸责任，也是不称职的。品管应从错误和失败中，总结教训，原因分析并切实改进和完善，做好预防不再重复错误，才是至关重要的。
质量人更重要的是建立良好的质量文化，宣传全员参与质量，质量人人负责的质量意识。同时要强化自己的“内功”-----提升自身发现问题跟进、分析处理问题和沟通协作的能力，让别人认同和接纳品管的工作，自己才挺得起胸膛，这才是硬道理。才能说出”我是品管我怕谁“的豪语。
"质量是生产出来的,不是检验出来的"
“质检员是抽检，不是全检”。
------这两句话，做为质量人你有说过吗？看来在出了问题时这样的话质量人还是少说为妙.。
当然，在培训和宣传质量文化时就需要多多提到这样的话。要让生产一线的管理和员工认识到自己对质量的责任，这才是质量人的担当。这才是一个牛哄哄的质量人，才敢大声说一句：
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第一句是："质量是生产出来的，不是检验出来的"。
第二句是："质检员是抽检，不是全检”。
这两句堪称精典，也是质量人应对其它部门或者上级的”法宝“。在出现质量问题需要追责的时候，质量人说出这两句话来表明自己的观点和立场。孰对孰错？或许只是一个托词抵挡一下？或是给自己找一个借口“忽悠”？
出现客户投诉了，出现质量事故了，出现退货返工了，上级部门追究了，生产部门责难了-----
“你们品管部的人干什么去了？为什么没有发现？”在解释了一大堆得不到认可时，质量人急了，开始叫嚷了："质量是生产出来的，不是检验出来的"、“质检员是抽检，不是全检”。说这话时质量人脸不红心不跳，振振有词，有时也会声音弱弱的，但这似乎是实情有道理的。这样说是乎自己的责任少了很多。
但是有时结果更糟更严重，别人说出一些更让人气得不行的话：“那要你们品管有什么用？”“没用让公司取消品管部啊？”质量人不甘示弱。……于是有打不完的口水仗。相信很多公司都会遇到这样的情形。
果真如此能过关说得过去吗？其实事实并非如此简单，虽然PDCA、8D了，但是出现了损失，产生了影响，上级黑脸了，BOSS骂人了，总得有个说法，于是乎该挨骂还是必须的，处理是必须的，承担责任也是必须的。看来说这话也不管用。
质量人有时真的很无奈，质量人不是简单的消防队员，哪里有问题就出现在哪里。质量人对自己的工作不被理解和认同，抱怨了委屈了，这份质量工作没意思，品管这份工作不好做！
这样的话偶尔说一两次也没什么，但说的次数多了，别人也会对你另眼相看，不敢担当，推卸责任，也是不称职的。品管应从错误和失败中，总结教训，原因分析并切实改进和完善，做好预防不再重复错误，才是至关重要的。
质量人更重要的是建立良好的质量文化，宣传全员参与质量，质量人人负责的质量意识。同时要强化自己的“内功”-----提升自身发现问题跟进、分析处理问题和沟通协作的能力，让别人认同和接纳品管的工作，自己才挺得起胸膛，这才是硬道理。才能说出”我是品管我怕谁“的豪语。
"质量是生产出来的,不是检验出来的"
“质检员是抽检，不是全检”。
------这两句话，做为质量人你有说过吗？看来在出了问题时这样的话质量人还是少说为妙.。
当然，在培训和宣传质量文化时就需要多多提到这样的话。要让生产一线的管理和员工认识到自己对质量的责任，这才是质量人的担当。这才是一个牛哄哄的质量人，才敢大声说一句：
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【知识】六西格玛管理中的排列法你知道多少？
了解顾客的需求 了解顾客的期望和需求，确定关键的产品或者服务的需求。用六西格玛语言来说就是确定了关键质量特性。六西格玛的关键之一就是更好地理解和评估所有实现过程和支持过程的关键质量特性(CTQ)；
关键过程输出变量和关键过程输入变量对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出项目，称为关键过程输出变量(KPOV)。根据顾客需求的分析.确定CTQ依照效益高低决定项目的优先顺序。
通过SIPOC图的分析，可以找出并决定过程输出变量，诸如顾客满意率、交货周期、合格率以及缺陷数等等。依照统计的观点.抽取样本以观察这些输出变量的长期变化，可以深入了解KPOV的变化，发掘过程的操作问题.通过以后的测量、分析和改进.区别正常原因与特殊原因波动。这些资料与顾客需求的基本资料合并考虑.可获得有关整体过程的正确描述。
输入、过程活动和结果或输出之问的关系.有时可用一个等式来描绘:
Y=f(Xs)式中.因素Xs(有多变量)是f的自变量;结果Y= (Ys)(可以有多变量)是一个函数。
在六西格玛语言中.经常把结果或输出变量记为(Ys).把输入变量记为(Xs).把过程活动记为f。因此.有时可直接把KPOV以Y表示。
经认定对于过程的整体输出水平而言是十分重要的输入变量也可直接记为X口这些关键过程输入变量将在测量阶段得到观察和测量。以便找出关键的影响因素。
确定关键变量方法 确定关键变量方法—排列图确定关键的输出变量是确定过程和项目的重要前提.采用排列图方法来确定关键变量或者决定主要原因是十分有效的途径。排列图建立在帕累托(Pa ret o )原则之上，即80%的结果源于20%的原因。在现实中，比例可能不都是80比20。但效果通常是雷同的。排列图的目的是比较不同的问题原因和问题类型所导致缺陷的频率及其产生的影响.选出最重要的改进项中的优先项目。设置优先权;定义问题/机会;确定关键变量或者决定主要原因。
(一)排列作图步骤。
1)决定将要被测试的过程和问题或原因的类型(利用集体讨论的结果.或者其他需要收集的数据)。
2)决定合适的数据采集频率和数据收集方法。
3)集中并且汇总数据。如果在不同的类型中收集了不少于50个的数据点.
那么排列图的解释将会更为可靠。
4)合计整个分析期中的每个种类。
5)决定百分比(可选项)。
6)合计整个时期的所有种类(总计是100%).对每种类型根据由种类决定的在总数中的百分比来划分数量。
7)画出图中的坐标轴。画一根垂直的(Y)轴并且将它以合适的增量进行划分。这根轴的高度要与在观察所有的类型中发现的数量的合计数相等。
8)画一根水平的X轴。
9)从左往右以递减的顺序画出矩形。在轴的下方标记出每个矩形。在紧靠Y轴的地方画第一个矩形.矩形的高度是数据中最大一类的合计数。留一段很小的空隙.然后再画一个矩形来代表第二频繁发生的类型。继续以发生频率的递减顺序对所有类型都画一个矩形。
如果数据分成10类或更少。即使某些类中的数量很少，还是应对每一个类型都画一个分隔栏。如果数据可分成多于10个类，并且存在一些类型只有少量的项目，那么应该画一个叫做’‘其他”的矩形来代表所有类型的总计数而非单个类型画一个矩形。’‘其他”矩形总是被画在图的最右端。
10)可选项:在右边的垂直轴上增加百分符号，其体是从0%到100%。通过累加每个矩形画一根累积线.从左到右一直到100%。
当观察排列图时.需要确定是否前几位’‘关键的少数”引起了问题的绝大部分。如果是这样的话.团队下一步行动就是关注引起这些问题(缺陷)的关键变量(或主要原因)。如果没发现帕累托效应.则需要寻找潜在的变量(或因素).
或者寻找数据中的其他模式。
(二)排列图分析。
一张排列图或排列表应当包括所有下面三个部分:产生问题的因素.并按重要性大小排序;因素的重要性大小用数字来表示;每个因素有一个累计百分率。
例4-6订单错误的关键问题。
减少销售订单的错误.团队通过画图来确定订单错误的关键变量。在订单表格中有18个项目.在此例中命名为A至R。这个团队构造了一张表.用一周的时间收集了表格上错误的频数。这个团队的研究结果用排列表给出(见表4-5).
注意:这个排列表包括上面描述的三个基本要素。第一列列出18项因素，不是按它们在表格上出现的顺序.而是按研究期间测到的错误数的大小顺序排列。第二列和第三列表明对因素的量化—每一项测到的错误数和对应于表格中总的错误数的百分率。第四列是累计百分率.这一列是排列图分析的关键。
累计百分率是这个因素和按顺序排列在它前面每一个因素的百分率的和.如表格中的项目J.累计百分率是29%+25%.或者写为54%。项目Q对应的累计百分率是29%+25%+21%+11%.或写为86%。换句话说.前四项.G.J.M和Q.占了研究中测到的总错误数的86%。这些是’·关键的少数因素”。
图4-4给出了同样一批数据的排列图。
图4-4订单表格中的差错变量
在排列图中.按它们对整体贡献的顺序在水平轴上列出表格上的18项因素。
每根柱的高度和左边的垂直轴相对应。表明这一项上测得的错误数目。折线图对应右边的垂直轴.表示累计百分率。注意折线图在前面的四个因素(即关键的少数因素)达到86%后开始变平缓。
关于排列图。要注意三点:
一是纵轴至少要与总计数一样高。只有这样.才能看清每个缺陷种类对问题的提出起到了多大的相对作用。
二是数据种类(每个柱)遵照降序排列。要想做出一张排列图.需要一张检查表或者是数据表用以收集原始的数据.并且还要利用己经被分成不同类别的离散的数据或者连续的数据。
三是“关键的少数因素”的累计百分率在80%以上。
转自：张驰咨询
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长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第五章（金光大道）
第五章 金光大道
--为何可用零缺陷质量文化变革十四步的思路有效推行精益生产？
--精益生产与零缺陷管理有何异同？
“精益生产如同零缺陷管理，本质上是一场深刻的企业文化大变革。”在回顾自己的精益生产推进经验时，唐风经常发出这样的感触。
2004年5月8日， EE公司供应链管理部管理会议上，权博士正在针对精益生产推进活动进行安排。
“各位，前些天总部的CEO James，在听完我司亚太区精益总监 Jerry的汇报后，对我司前期推行精益生产的结果极为不满，专门给米总打了电话，要求我们重新推动精益生产，这次一定要取得成功！”
看大家默不作声，权博士继续说：“大家都知道，在2002年时，总公司就派了Jerry来到我们供应链，指导精益生产第一期的开展工作。”
“但是这两年，我们在推行精益生产方面，没有任何象样的成果，大家都知道，我们EE的母公司是制造业内的巨无霸，精益生产是其核心的经营理念，所以这次，应米总的要求，我将李如海专门抽出来，担任我们供应链的精益生产总监，负责领导精益生产的推进工作，大家一定要配合李如海的工作，下面请李如海针对精益生产的推进计划给大家汇报。”
唐风是第一期精益生产项目组的成员，当时他正担任检验部的经理，第一期精益项目组的成员之中，只有唐风是主动加入的，因为当时检验部的工作已步入正轨，唐风有大把空闲时间，他又是个好学的人，所以主动申请加入这个项目组，精益生产这个词，唐风当时还是第一次听说。
EE公司的精益生产第一期项目以全面失败告终，刚开始，供应链管理部在开会时还会谈一谈，到了2004年，几乎没有人会提到这件事了，如果有人碰巧提起，还会遭到大家的嘲笑。
一次，唐风和程聪说到供应链精益生产推行失败的事，唐风说：“根据我的观察，失败的原因主要有二。”
“一是权博士不重视，纯粹是应付一下总部而矣，领导不重视，这工作如何能推行起来？”
“二是指导老师Jerry试点项目选择不当，当时他选择的是一个50A通信电源模块的流水线平衡项目，大家一看，不就是IE(工业工程)吗，为什么要叫精益生产？项目产生的成效和影响都太小，在供应链管理部连水花都没荡起一个。”
“我们的精益生产必须重新启动！”在会议的最后，权博士再一次对大家说。
这次的确与上次不同，又过了几天，公司总裁米恒到供应链开会，在会上他也反复强调：“我们必须全力推行精益生产，供应链进行优先试点，李如海，你全职推动精益生产项目，有问题及时反馈给我，我来帮你推动，我们这一次必须要成功！”
“还有，我要在短期内必须见效！三个月后，也就是8月份，请权博士组织供应链的各总监向我汇报推进成绩。”
命令如山倒！
这一次供应链管理部终于全面动员了起来， 所有骨干人员重新参加Jerry的培训，培训完后，以二级部门总监为各精益推行小组的组长，在本部门内部推行精益生产。
唐风作为UPS精益推行小组的组长，也不敢怠慢，亲自召集手下各部门的经理和相关的工程师，检讨如何推行精益生产。
在会上，唐风首先向大家通报了公司米总裁的要求，以及自己对精益生产的理解，并总结了上一次失败的教训。
他说：“精益的核心是提高速度，减少浪费，精益这个词，在英语中，是瘦小、贫瘠的意思，瘦小才能少消耗能量，才能跑得快嘛。”
“为了让自己对精益的理解更上一层楼，前些天我专门从书店中买来一本《精益思想》，书中介绍了精思生产的五项基本原理，让我对精益的理解清晰了许多。”
“书中重点讲了精益生产几个关键的概念，也就是它的五项基本原则。”
“第一，价值。它的背后是客户思维，强调以客户为中心，你输出的产品或服务的价值由客户说了算，因此我们应该从客户的角度来区分增值活动和非增值活动，不能从独立的企业、职能部门角度进行区分，要尽量减少工作中的非增值活动。”
“第二，价值流。它的背后是经营思维，强调用最少的投入实现最大的产出，使用了过多的资源就是浪费。推行精益生产，要从整体的角度识别出创造价值的所有活动，从中找出带来浪费的活动点进行优化。”
“第三，流动。要保证那些增值活动不会被中断、偏离正确的方向、回流、等待或废弃，也就是说，让增值活动可以不受干扰地持续下去，而不增值的活动得以清除。”
“第四，拉动。在客户需要的时刻生产客户需要的产品，也就是我们平常说的Just In Time。”
“第五，改善。要不断改善，追求完美，要持续地清除所存在的浪费，努力追求完美。”
这时，工艺工程师王一鸣用开玩笑的口气说：“这些东西说得很好听，但是这个精益生产是从汽车行业中总结出来的办法，要知道，汽车行业是一个少品种大批量的行业，丰田一年生产几千万辆汽车，总共也才那么几个型号，我们工厂现在的产量这么少，一个月不到1000台，型号却有几十个，我们怎么推行这个精益生产吗？”
讲到这里，程聪也说：“我也参加了Jerry的培训，但是总感觉他讲的东西不实用，无法直接引用到我们的工作中来，我感觉到这个精益生产有点虚无缥缈。”
听到两人这样说，唐风想了一下，继续说：“我也想过这个问题，坦率讲，也有些困惑，不过，前些天我又读零缺陷管理大师克劳士比的专著《质量无泪》时，有点收获，我发现他为企业的质量文化变革设计了一套方法，叫做金光大道。”
“从本质上来讲，我认为精益生产的推行如同零缺陷一样，也是一种文化上的变革，因此，我想借用金光大道的思路在我们UPS精益小组中推行精益生产。”
“金光大道共十四步，第一步就是管理层的决心和承诺，这一步前段时间权博士和米总已经做了，他们强调这次无论如何也要在供应链中成功推行精益生产。”
“第二步是质量改进小组，在我们精益生产项目中，我们应该成立精益推进小组，这就是我们今天会议的内容，以后在座人员就是我们UPS精益推行小组的成员。”
“第三步是问题衡量，王一鸣，你来带领大家绘制出我们UPS大机产品生产过程的价值流程图，将UPS产品从接单到出货各个小过程的数据描在价值流程图上，找出UPS生产过程的主要问题点，再根据问题点制定解决问题的纠正行动计划。”唐风指着王一鸣说。
“好的，我刚刚参加了Jerry的培训，现在现炒现卖。”王一鸣开玩笑说。
价值流程图绘制完后，唐风又说：“我们推行精益生产，目标就是要为公司减少浪费，我不喜欢做表面功夫，我们要做就要用精益思想来解决我们的问题，请大家结合这份价值流程图，讨论一下我们UPS生产目前最大的问题是什么。”
“UPS大机装配过程！”程聪开始列出自己的理由。
“目前我们UPS大机装配的作业效率只有80%左右，装配不良率超过10%，经过IPQC检验后，在测试环节的电性不良率仍达到3%，这是我最头痛的问题。”
“另外，由于产品结构设计复杂，一般需要3个月左右的培训才能培养出一个熟练的装配工，这造成我们对市场的响应速度极慢，大大限制了我们的交付反应能力。”说到这里，程聪一脸愁容。
唐风接过话：“产品型号多，单个品种的批量又小，目前我们UPS大机装配采用的是一人装一台的作业岛模式，作业难度大，作业质量差，生产效率低，这一年多以来，它也一直是我的一个心病，这个过程的确是我们UPS工厂目前的瓶颈。”
“如何才能用精益工具解决目前UPS大机装配的问题？”唐风开始发问。
下面的人开始窃窃私语起来，但是谁也找不到办法。
见此情况，唐风说：“精益生产强调流动，但是看看我们现在UPS大机的作业模式，一台机器从上线到下线，短则10小时，长则5、6天，而且是一批批上线，一批批下线，造成测试工序成为瓶颈，整个产品的生产周期很长，车间内在制品非常多，我们一定要改变我们一人装一台的作业岛模式，转变为流水线生产。”
“如何才能由作业岛模式转变为流水线生产模式？”大家开始了热烈的讨论。
最后，唐风说：“我认为有两种方式，第一种方式是将目前一人装配一台的作业方式改为两人一组，一人白班，一人晚班，24小时不间断生产，这样，生产速度立即提升一倍。”
“等到这种模式成熟了，再将一个人的工作分为4等份，这种就将目前一人一台的作业岛装配模式改变为8个人装配一台机器的流水线模式。”
“第二种方式是象装配汽车一样，直接将目前的作业岛装配模式改为8人一组的流水线装配模式，实现革命性的突破。”
程聪说：“这种生产方式在公司的大机生产史上从无先例，等于是将目前的生产方式推倒重来，由于UPS大机产品装配周期很长，工位装配指导书并不完善，装配分解难度很大，并且市场需求不确定，中间变数很多，我认为这条路比较难走，大家有何感想？”
“我们还是采用第一种方式吧！它的操作相对简单，风险也小，而第二种方式在一开始就会面对很大的困难。”最后，程聪说出了大家的心声。
于是，P系列的UPS大机作为试点项目在UPS工厂开始了。
事实证明唐风他们的选择是一个错误！
后来，唐风在回顾这个项目时，对程聪说：“全票通过的决策往往是错误的决策，面对变革，可能大多数人选择的是风险小易控制的方案，要考虑衔接，要继往开来，不要推到重来，但有时候颠覆式的做法才是正确之道。”
两个多月后的一天，唐风开始审核本组的精益生产汇报材料，审核完后，“啪！”的一声，唐风点击鼠标，将汇报材料发给了李如海。
“搞定！”唐风打个响指说。
在刚发出的报告中，唐风列出了UPS精益推进小组这两个多月来的改善结果：“UPS大机装配周期缩短了一半，车间装配场地、工具需求量只有以前的一半。 ”
第二天早上，唐风还是象往常一样，来到办公位上准备打开电脑，这时，负责日夜班项目的工段长金一铜突然走过来。
“唐工，我们的夜班不能继续开下去了。”
唐风大吃一惊，连问：“怎么了？”
“是这样的，自从日夜班开设后，我们工段的组织气氛越来越差，同做一台机器的两位员工之间的摩擦日益加剧。” 金一铜开始解释。
“主要原因就是日夜班不间断作业要求两个人成为一个作业小组，同做一台机器，要共同承担作业质量的风险，还要共享产品工时，而工艺人员却很难在短期内将作业工时和作业质量的区分做到合理，导致每位员工都认为自己比对方做得好，要多分产品工时，少承担质量处罚，弄得最后，彼此之间几乎要拳脚相向。”
听完这些，唐风深深陷入了沉思：“如果现在下令取消日夜班制度，那就意味着所有改善成果毁于一旦，我怎么向总裁汇报啊？”
“但是如果继续下去，按金一铜说的，车间内的气氛已到了剑拔弩张的地步，弄不好会出大乱子，我必须马上做出决定！”
“我们该怎么办？”当天唐风找来了UPS精益推进项目组所有的成员，就此问题展开讨论。
程聪对大家说：“根据我的观察，目前的这种状况已无法维持，我们必须要将日夜班制度立即改变为流水线作业方式，我相信我和金一铜能做好！”
“木已成舟！”李如海强烈反对：“我们马上就要向总裁汇报成果，在这个时候掉转船头，你们是在给自己找麻烦，我们一定要坚持既定的策略！”
见此情况，工艺工程师王一鸣也站起来说：“我和田万亩(UPS质量工程师)也就此事进行了讨论，我的意见是，我们现在更改为流水线式装配有可能会取得成功，但是我确实没有必胜的把握。”
等到离开会议室时，李如海对着唐风说：“如果失败，我脸上无光事小，你唐风如何去面对总裁和副总裁？你好好想一想。”
“我该如何抉择？”唐风陷入了沉思。
会后，他去找权博士，说：“权博士，我们现在遇到了一个问题，日夜班开不下去了，我想尝试流水线的作业模式，想听听您的意见。”
权博士说：“我们公司作业岛作业模式已经做了十年，如果一下子实施流水线作业，我担心风险太大，万一因此交不上货，我们供应链面临的压力会非常大，我劝你三思而行。”
晚上上床后，唐风在床上翻来覆去睡不着，一直在想着此事，实在累得不行了，才迷迷糊糊睡去。
他做了一个梦，梦到自己站在台上，正在给米总和权博士汇报UPS精益生产推进结果，米总和权博士对他怒目而视，指责他：“你是怎么搞的！别的组都有成绩，你们组却是两手空空？”
醒来后，唐风一直在回想当天的会议情景。
“前面真是一团迷雾啊，迷雾下面是坦途还是悬崖，我真不知道，但是情况刻不容缓，我必须马上做出决策！”他心里在念叨。
“还是先找最靠近现场的装配员工再了解一下情况再做决定吧。”迷迷糊糊中，唐风终于又睡着了。
第二天一上班，唐风就领着生产经理程聪、工段长金一铜、工艺工程师王一鸣找来P系列产品生产工段上的所有装配员工。
等大家都坐定后，唐风开始发话：“我们现在打算在大机线实施流水线装配模式，在做决定前，我想问问大家的意见，希望大家将困难提出来，我要求每个人必须发言！”
所有的装配员工一个个地表达了意见，最后金一铜进行总结：“听了刚才大家的发言，我认为我们有信心实施流水线生产，但是有两个问题需要事先解决。”
“第一，我希望工艺人员将作业指导书按照8人一条线的方式进行细化，目前的作业作业指导书做得太粗了！”
“第二，仓库必须根据流水线的装配进度来及时配送所需要的物料，因为我们每个订单数量只有几台，物料配送必须与装配的节拍一致，否则不是装配停工待料，就是产线上物料堆积。”
唐风做出决定：“好！那我们把日夜班停下来，先将一条线的生产模式由作业岛改为流水线方式生产，成功后再将经验推广到其它生产线。”
听到此事，李如海极为恼火，跑到唐风的办公室，发了一通火，最后扔下一句话：“你自己看着办，我不管你们了！”
“上天最终还是眷顾我们这些迎难而上的人！”一周以后，听到金一铜汇报，他们工段已将P系列四个主力型号的产品成功地由作业岛改为流水线生产时，唐风大发感慨。
“由于每个工人的装配内容大幅减少，对员工技能的要求随之下降，所有的员工都很轻松地完成各自的任务。”金一铜滔滔不绝地说。
“原来我们担心，工位分解不精确可能会造成中间等待时间长，还有作业质量无法界定造成员工相互之间扯皮，但是实际上这些现象并未出现，反而由于实施了连续流生产，装配专业分工，工作内容大为简化，在制品迅速减少了三分之一，同时作业效率提升了10%，装配作业不良率下降了近40%。”
“这太给力了！你继续按这种模式推进吧。”唐风对金一铜的工作极为赞赏。
一鼓作气！
金一铜领着一群人，又将P系列的其它产品改为流水线生产，在向米总裁汇报的前两周，所有P系列产品生产模式均成功改为“一个流”生产模式（每次只流动一件产品的生产方式），而且成效显著，唐风终于长长地吁了一口气。
供应链管理部的精益生产汇报大会在工业园大礼堂举行，12个精益生产推进小组的骨干成员轮流上台向米总裁汇报本小组的推进成果。
终于轮到唐风他们这个组上场了！
“一个流！”，唐风第一个发言：“我们组的主要成绩就是成功实施了一个流生产模式。”
“在过去的三个多月中，我们UPS精益推进小组重点做了两件事。”
“第一，我们尝试了日夜班作业，希望通过这种方式来加快装配车间的产品流动，结果遭到了失败。”
“第二，掉转船头，实行革命性的变革，用流水线的方式装配我们的UPS大机。”
听到这里，权博士简直不敢相信，他不停地问唐风：“你真的做到了？你真的做到了？”
“是，我们的确做到了。”唐风平静地答道。
“那你会后你带我去你的UPS车间看一看。”权博士还有点不相信。
唐风在台上娓娓而谈。
“我们组取得的成绩如下：在制品减少了三分之一，同时作业效率提升了10%，装配作业不良率下降了近40%。”
“更重要的是，我们UPS工厂的反应速度大大提升，以前，只要UPS大机的订单量突然增加，我就会忙着让人事部招聘新员工，但由于UPS大机产品结构复杂，对装配工的技能要求很高，一个合格的装配员，从招聘到培训合格，需要2~3个月的时间，而往往过了这个时间，订单潮已经过去了，这时候我又得忙着处理这群新员工，将他们调到别的生产线。”
“现在，由于装配模式的改变，员工只需要装配1个小时左右的工作量，而且是重复性的工作，所以一个新员工入职后只要一周左右就能通过培训成为一个熟练的装配员，我终于不用再担心工厂产能跟不上市场订单的节奏了。”
“以前，在市场同事接到大订单时，公司领导很高兴，但我却很痛苦，现在，我终于彻底摆脱了这个痛苦。”
“坦率地讲，在推行精益生产的这三个月中，我们小组遇到了许多困难，在这里，我要感谢我的小组团队，给了我巨大的支持。”
“在推行精益生产的过程中，我最大的感触就是：精益生产是一种文化变革，阻止我们取得成功的最大障碍就是我们原有的心智模式，我们以前一直对这种生产方式抱着怀疑的态度，不愿意创新，这大大影响了我们前进的脚步。因此，要成功推行精益生产，我们必须要改变心态！”
榜样的力量是无穷的！
一周后的一天，通信电源系统车间主任张自清跑到唐风的办公室，向唐风请教。
“唐工，你知道，我们目前的生产模式是作业岛，这样作业的结果就是整个上午总测车间的调测员全部在调测产品，没有产品往下流，检验部的FQC检验员和物流部的包装、理货人员无事可做，到了下午2点左右，车间调测员开始送检，FQC检验员忙得不可开交。”
“到了下午5点左右，这些产品才开始送到包装工段进行包装，到了晚上8点后才开始理货发运，每天理货员和发货员都会忙到晚上11点左右才能发完货。”
“我想借鉴你们UPS精益推进小组的成功经验，将我们的调测方式也改为流水化作业，一台电源系统由3~4人来完成调测，每人调测40分钟左右就开始调测下一台机器，后面的人接着调测这台机器，这样一来，就实现了流水化。”
“机器不停地送检、下线，后端的检验、包装、理货、发货等岗位再也不用一批批地处理产品了，而是来一台就处理一台，如果能这样，我想大家轻轻松松就可以完成了当天的任务，再也不用忙到晚上11点才下班了。”
说到这里，张自清盯着唐风。
“我认为你的想法可行。”唐风肯定地说。
一周后，一个流生产方式在总测车间试行，结果轻松取得了成功。
由于产品实现了流动生产，总测车间的产能得到了极大的提升，在没有增加一分钱硬件投资的情况下，它的产能提升了三倍。
“象我们EE公司这样小批量，多品种的订单情况，也完全可以通过推行精益生产而获得巨大收益。”权博士经常对供应链的主管们说。
一时间，各部门的精益改进项目风起云涌，精益生产的理念在所有供应链员工的心里开始生根发芽。
唐风对程聪说：“我总结了我们这段时间的精益生产推行，我发现它与零缺陷质量文化变革的套路其实并无二致，两者都要求管理层痛下决心，成立改善小组，挑选改善项目，树立改善样板，最终通过宣传表彰等方式改变所有员工的心智模式。”
“只不过，精益生产关注的是提高速度和减少浪费，而零缺陷关注的是一次做对，满足客户的要求。”
“精益生产迷！”这是唐风对自己的评价。
从2004年底到2005年的上半年，他先把所有的UPS大机的装配方式都改成流水线生产，后来，他发现其实作业岛作业模式也是有它的优势的，针对1~2台的小订单，唐风发现用作业岛生产模式其实更合适，产生的浪费更少。
于是，唐风又在车间内部设置了一些作业岛，用于装配1~2台需求的小订单，而且这些作业岛，更适合培训新员工，因为一个新员工放到流水线上，由于他的存在会导致整条流水线慢下来，影响整条流水线的效率，而用作业岛来培训新员工，就不会存在这个问题。
在这个月的部门总结会上，唐风说：“开展精益生产，不在于形式，而在于内容，到底是应该把作业岛改成流水线，还是把流水线改成作业岛，关键是看哪种生产方式产生的浪费更少，更容易满足市场和客户的需求。”
UPS精益生产项目的成功让唐风在供应链管理部中成了名人，他经常作为EE公司的代表与其它兄弟公司交流精益生产推进经验，还经常参加外面的一些顾问公司组织的精益生产培训。
但是随着UPS工厂精益生产项目的持续推进，唐风的困惑也慢慢多了起来。
这天，他问程聪：“我们将UPS大机的装配模式改造项目完成后，UPS工厂精益生产的下一步我们该如何开展？”
程聪也很困惑：“UPS工厂的精益生产到底该如何继续下去？我们总不能天天都在优化装配模式啊。”
2005年7月，唐风在上海参加一个精益生产的培训会议，培训由一个美国人主讲，由于这个美国讲师不会说中国话，会场采用同声翻译。
唐风的英语不太好，只能听同声翻译，但是翻译员对精益生产不太了解，翻译出的东西生搬硬套，听得唐风头昏脑胀。
突然，一个观念闪过他的头脑：“既然精益的核心是提高速度、减少浪费，我围绕这个核心来挖掘项目，精益生产不就能继续推进了？”
回到公司，唐风找来手下的程聪、金一铜、盛新志等一干主管，向他们介绍这次培训心得。
“各位，这次去上海培训，我的收获巨大，不是因为老师的课讲得好，而是他刺激了我的思维。”
“我认为，我们UPS工厂的精益生产后续要往这些方向前进。”
“第一，产品质量及作业效率提升。”
“第二，改善生产柔性，提升对市场的反应速度。”
“第三，及时化生产和物流速度的提升。”
“第四，6S和目视管理。”
“第五，减少所有形式的浪费，比如说，会议开了没结果、没行动，我认为就是浪费。”
“第七，需求管理，我们需要平稳的生产，这样能减少浪费。”
“第八、精益信息流，建立快速、准确的业务流程。”
“第九，脑力激荡，各位多提问题，通过挖掘各个业务过程中存在的问题，用精益的工具来解决，这就形成了众多的精益项目。”
说完，唐风又针对每个方向列出一大堆改善项目，给大家做示范，让大家也沿着这几个方向来提出更多的改善项目。
UPS工厂精益生产的车轮终于又向前推进！
每一周，唐风都会亲自召集精益专题会议，让大家通过脑力激荡来提出各个业务过程中存在的问题，用精益生产的思想和方法进行解决，这些问题就是UPS工厂的精益改善项目。
2005年10月，唐风到天津参加一家顾问公司组织的精益生产年会，该公司的精益总监谢长风曾在日本丰田公司工作二十年，他的一番话引起了唐风强烈的共鸣。
谢长风说：“精益生产起源于丰田，全世界成千上万家公司去丰田学习，但是能学到精髓并成功落地的廖廖无几，原因何在？”
接着他又解释：“那是因为他们没有认识到丰田的精益生产是从几个层面推进的。”
“第一个层面是理念，丰田的核心理念是顾客至上，杜绝浪费，在丰田人的心目中，理念比赚钱重要。”
“第二个层面是流程，你必须站在为客户增值的角度来重新优化你公司的业务流程。许多推行精益的企业为什么会失败？那是因为它们做到这一步后就裹足不前了，流程的优化是有尽头的，你不能一年三百六十五天都在优化流程。”
“英雄所见略同！”唐风想起自己在做完UPS大机装配流程优化后的迷惘，心里在回应。
谢长风继续说：“第三个层面是团队，我们要培养内部的员工和外部的供应商，让他们也掌握精益思想这个利器，尊重每个员工和每家供应商，挖掘每个人的潜力。”
“第四个层面是持续改进，其核心是解决问题。”
唐风心里想：“这一年多来我一个人不断摸索，现在看来，我与这些专家居然是殊途同归。”
随后，另一位分享嘉宾的话也让唐风颇有感触，这是一家民企的老板，他说：“推行精益生产，我的经验是五个字：信、懂、干、固、衡。”
“信就是相信精益生产能够解决本公司的问题，遇到困难信心不减，能够坚持。”
“懂就是要通过学习，掌握精益生产的理念和基本方法。”
“干就是要将精益的理念落实到地，而不是停在空想状态。”
“固就是要对已经取得的成绩进行固化，避免走回头路。”
“衡就是要持续推进，要坚持不懈。”
“收获巨大！”回深圳的路上，唐风对同行的两人说。
“我是误打误撞，摸上了推行精益生产的正确道路，实属侥幸。”唐风一路上不停地想着年会上的情景。
“团队是精益生产的第三个层面，现在，是时候回顾一下我们UPS工厂管理团队的建设了。”
本章点评：
--为何可用零缺陷质量文化变革十四步的方法有效推行精益生产？
--精益生产与零缺陷管理有何异同？
精益生产源于丰田生产方式，在推行精益生产的公司中，往往失败的多过成功的，究其原因，主要是公司的最高层没有理识到，精益生产的推行，与零缺陷管理一样，本质上都是一场深刻的企业文化的变革，必须由最高管理者痛下决心，亲自参与，采取自上而下的行动，才有可能成功。
推行精益生产，理念先行，工具和方法其次，除了价值流程图是一个基本工具外，不同行业所用的方法和工具会有明显差异，所以指导老师的经验非常重要，在推行精益生产前应尽可能详细规划，把可能遇到的障碍提前考虑清楚，尤其是试点项目的选择至关重要，务必保证旗开得胜。很多时候，失败了一次，就没有了下一次重新开始的机会。
精益生产和零缺陷管理都是提升企业竞争力的有力武器，只不过精益生产关注的焦点是提高速度和减少浪费，而零缺陷管理关注的是一次做对，一次满足客户要求。
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--为何可用零缺陷质量文化变革十四步的思路有效推行精益生产？
--精益生产与零缺陷管理有何异同？
“精益生产如同零缺陷管理，本质上是一场深刻的企业文化大变革。”在回顾自己的精益生产推进经验时，唐风经常发出这样的感触。
2004年5月8日， EE公司供应链管理部管理会议上，权博士正在针对精益生产推进活动进行安排。
“各位，前些天总部的CEO James，在听完我司亚太区精益总监 Jerry的汇报后，对我司前期推行精益生产的结果极为不满，专门给米总打了电话，要求我们重新推动精益生产，这次一定要取得成功！”
看大家默不作声，权博士继续说：“大家都知道，在2002年时，总公司就派了Jerry来到我们供应链，指导精益生产第一期的开展工作。”
“但是这两年，我们在推行精益生产方面，没有任何象样的成果，大家都知道，我们EE的母公司是制造业内的巨无霸，精益生产是其核心的经营理念，所以这次，应米总的要求，我将李如海专门抽出来，担任我们供应链的精益生产总监，负责领导精益生产的推进工作，大家一定要配合李如海的工作，下面请李如海针对精益生产的推进计划给大家汇报。”
唐风是第一期精益生产项目组的成员，当时他正担任检验部的经理，第一期精益项目组的成员之中，只有唐风是主动加入的，因为当时检验部的工作已步入正轨，唐风有大把空闲时间，他又是个好学的人，所以主动申请加入这个项目组，精益生产这个词，唐风当时还是第一次听说。
EE公司的精益生产第一期项目以全面失败告终，刚开始，供应链管理部在开会时还会谈一谈，到了2004年，几乎没有人会提到这件事了，如果有人碰巧提起，还会遭到大家的嘲笑。
一次，唐风和程聪说到供应链精益生产推行失败的事，唐风说：“根据我的观察，失败的原因主要有二。”
“一是权博士不重视，纯粹是应付一下总部而矣，领导不重视，这工作如何能推行起来？”
“二是指导老师Jerry试点项目选择不当，当时他选择的是一个50A通信电源模块的流水线平衡项目，大家一看，不就是IE(工业工程)吗，为什么要叫精益生产？项目产生的成效和影响都太小，在供应链管理部连水花都没荡起一个。”
“我们的精益生产必须重新启动！”在会议的最后，权博士再一次对大家说。
这次的确与上次不同，又过了几天，公司总裁米恒到供应链开会，在会上他也反复强调：“我们必须全力推行精益生产，供应链进行优先试点，李如海，你全职推动精益生产项目，有问题及时反馈给我，我来帮你推动，我们这一次必须要成功！”
“还有，我要在短期内必须见效！三个月后，也就是8月份，请权博士组织供应链的各总监向我汇报推进成绩。”
命令如山倒！
这一次供应链管理部终于全面动员了起来， 所有骨干人员重新参加Jerry的培训，培训完后，以二级部门总监为各精益推行小组的组长，在本部门内部推行精益生产。
唐风作为UPS精益推行小组的组长，也不敢怠慢，亲自召集手下各部门的经理和相关的工程师，检讨如何推行精益生产。
在会上，唐风首先向大家通报了公司米总裁的要求，以及自己对精益生产的理解，并总结了上一次失败的教训。
他说：“精益的核心是提高速度，减少浪费，精益这个词，在英语中，是瘦小、贫瘠的意思，瘦小才能少消耗能量，才能跑得快嘛。”
“为了让自己对精益的理解更上一层楼，前些天我专门从书店中买来一本《精益思想》，书中介绍了精思生产的五项基本原理，让我对精益的理解清晰了许多。”
“书中重点讲了精益生产几个关键的概念，也就是它的五项基本原则。”
“第一，价值。它的背后是客户思维，强调以客户为中心，你输出的产品或服务的价值由客户说了算，因此我们应该从客户的角度来区分增值活动和非增值活动，不能从独立的企业、职能部门角度进行区分，要尽量减少工作中的非增值活动。”
“第二，价值流。它的背后是经营思维，强调用最少的投入实现最大的产出，使用了过多的资源就是浪费。推行精益生产，要从整体的角度识别出创造价值的所有活动，从中找出带来浪费的活动点进行优化。”
“第三，流动。要保证那些增值活动不会被中断、偏离正确的方向、回流、等待或废弃，也就是说，让增值活动可以不受干扰地持续下去，而不增值的活动得以清除。”
“第四，拉动。在客户需要的时刻生产客户需要的产品，也就是我们平常说的Just In Time。”
“第五，改善。要不断改善，追求完美，要持续地清除所存在的浪费，努力追求完美。”
这时，工艺工程师王一鸣用开玩笑的口气说：“这些东西说得很好听，但是这个精益生产是从汽车行业中总结出来的办法，要知道，汽车行业是一个少品种大批量的行业，丰田一年生产几千万辆汽车，总共也才那么几个型号，我们工厂现在的产量这么少，一个月不到1000台，型号却有几十个，我们怎么推行这个精益生产吗？”
讲到这里，程聪也说：“我也参加了Jerry的培训，但是总感觉他讲的东西不实用，无法直接引用到我们的工作中来，我感觉到这个精益生产有点虚无缥缈。”
听到两人这样说，唐风想了一下，继续说：“我也想过这个问题，坦率讲，也有些困惑，不过，前些天我又读零缺陷管理大师克劳士比的专著《质量无泪》时，有点收获，我发现他为企业的质量文化变革设计了一套方法，叫做金光大道。”
“从本质上来讲，我认为精益生产的推行如同零缺陷一样，也是一种文化上的变革，因此，我想借用金光大道的思路在我们UPS精益小组中推行精益生产。”
“金光大道共十四步，第一步就是管理层的决心和承诺，这一步前段时间权博士和米总已经做了，他们强调这次无论如何也要在供应链中成功推行精益生产。”
“第二步是质量改进小组，在我们精益生产项目中，我们应该成立精益推进小组，这就是我们今天会议的内容，以后在座人员就是我们UPS精益推行小组的成员。”
“第三步是问题衡量，王一鸣，你来带领大家绘制出我们UPS大机产品生产过程的价值流程图，将UPS产品从接单到出货各个小过程的数据描在价值流程图上，找出UPS生产过程的主要问题点，再根据问题点制定解决问题的纠正行动计划。”唐风指着王一鸣说。
“好的，我刚刚参加了Jerry的培训，现在现炒现卖。”王一鸣开玩笑说。
价值流程图绘制完后，唐风又说：“我们推行精益生产，目标就是要为公司减少浪费，我不喜欢做表面功夫，我们要做就要用精益思想来解决我们的问题，请大家结合这份价值流程图，讨论一下我们UPS生产目前最大的问题是什么。”
“UPS大机装配过程！”程聪开始列出自己的理由。
“目前我们UPS大机装配的作业效率只有80%左右，装配不良率超过10%，经过IPQC检验后，在测试环节的电性不良率仍达到3%，这是我最头痛的问题。”
“另外，由于产品结构设计复杂，一般需要3个月左右的培训才能培养出一个熟练的装配工，这造成我们对市场的响应速度极慢，大大限制了我们的交付反应能力。”说到这里，程聪一脸愁容。
唐风接过话：“产品型号多，单个品种的批量又小，目前我们UPS大机装配采用的是一人装一台的作业岛模式，作业难度大，作业质量差，生产效率低，这一年多以来，它也一直是我的一个心病，这个过程的确是我们UPS工厂目前的瓶颈。”
“如何才能用精益工具解决目前UPS大机装配的问题？”唐风开始发问。
下面的人开始窃窃私语起来，但是谁也找不到办法。
见此情况，唐风说：“精益生产强调流动，但是看看我们现在UPS大机的作业模式，一台机器从上线到下线，短则10小时，长则5、6天，而且是一批批上线，一批批下线，造成测试工序成为瓶颈，整个产品的生产周期很长，车间内在制品非常多，我们一定要改变我们一人装一台的作业岛模式，转变为流水线生产。”
“如何才能由作业岛模式转变为流水线生产模式？”大家开始了热烈的讨论。
最后，唐风说：“我认为有两种方式，第一种方式是将目前一人装配一台的作业方式改为两人一组，一人白班，一人晚班，24小时不间断生产，这样，生产速度立即提升一倍。”
“等到这种模式成熟了，再将一个人的工作分为4等份，这种就将目前一人一台的作业岛装配模式改变为8个人装配一台机器的流水线模式。”
“第二种方式是象装配汽车一样，直接将目前的作业岛装配模式改为8人一组的流水线装配模式，实现革命性的突破。”
程聪说：“这种生产方式在公司的大机生产史上从无先例，等于是将目前的生产方式推倒重来，由于UPS大机产品装配周期很长，工位装配指导书并不完善，装配分解难度很大，并且市场需求不确定，中间变数很多，我认为这条路比较难走，大家有何感想？”
“我们还是采用第一种方式吧！它的操作相对简单，风险也小，而第二种方式在一开始就会面对很大的困难。”最后，程聪说出了大家的心声。
于是，P系列的UPS大机作为试点项目在UPS工厂开始了。
事实证明唐风他们的选择是一个错误！
后来，唐风在回顾这个项目时，对程聪说：“全票通过的决策往往是错误的决策，面对变革，可能大多数人选择的是风险小易控制的方案，要考虑衔接，要继往开来，不要推到重来，但有时候颠覆式的做法才是正确之道。”
两个多月后的一天，唐风开始审核本组的精益生产汇报材料，审核完后，“啪！”的一声，唐风点击鼠标，将汇报材料发给了李如海。
“搞定！”唐风打个响指说。
在刚发出的报告中，唐风列出了UPS精益推进小组这两个多月来的改善结果：“UPS大机装配周期缩短了一半，车间装配场地、工具需求量只有以前的一半。 ”
第二天早上，唐风还是象往常一样，来到办公位上准备打开电脑，这时，负责日夜班项目的工段长金一铜突然走过来。
“唐工，我们的夜班不能继续开下去了。”
唐风大吃一惊，连问：“怎么了？”
“是这样的，自从日夜班开设后，我们工段的组织气氛越来越差，同做一台机器的两位员工之间的摩擦日益加剧。” 金一铜开始解释。
“主要原因就是日夜班不间断作业要求两个人成为一个作业小组，同做一台机器，要共同承担作业质量的风险，还要共享产品工时，而工艺人员却很难在短期内将作业工时和作业质量的区分做到合理，导致每位员工都认为自己比对方做得好，要多分产品工时，少承担质量处罚，弄得最后，彼此之间几乎要拳脚相向。”
听完这些，唐风深深陷入了沉思：“如果现在下令取消日夜班制度，那就意味着所有改善成果毁于一旦，我怎么向总裁汇报啊？”
“但是如果继续下去，按金一铜说的，车间内的气氛已到了剑拔弩张的地步，弄不好会出大乱子，我必须马上做出决定！”
“我们该怎么办？”当天唐风找来了UPS精益推进项目组所有的成员，就此问题展开讨论。
程聪对大家说：“根据我的观察，目前的这种状况已无法维持，我们必须要将日夜班制度立即改变为流水线作业方式，我相信我和金一铜能做好！”
“木已成舟！”李如海强烈反对：“我们马上就要向总裁汇报成果，在这个时候掉转船头，你们是在给自己找麻烦，我们一定要坚持既定的策略！”
见此情况，工艺工程师王一鸣也站起来说：“我和田万亩(UPS质量工程师)也就此事进行了讨论，我的意见是，我们现在更改为流水线式装配有可能会取得成功，但是我确实没有必胜的把握。”
等到离开会议室时，李如海对着唐风说：“如果失败，我脸上无光事小，你唐风如何去面对总裁和副总裁？你好好想一想。”
“我该如何抉择？”唐风陷入了沉思。
会后，他去找权博士，说：“权博士，我们现在遇到了一个问题，日夜班开不下去了，我想尝试流水线的作业模式，想听听您的意见。”
权博士说：“我们公司作业岛作业模式已经做了十年，如果一下子实施流水线作业，我担心风险太大，万一因此交不上货，我们供应链面临的压力会非常大，我劝你三思而行。”
晚上上床后，唐风在床上翻来覆去睡不着，一直在想着此事，实在累得不行了，才迷迷糊糊睡去。
他做了一个梦，梦到自己站在台上，正在给米总和权博士汇报UPS精益生产推进结果，米总和权博士对他怒目而视，指责他：“你是怎么搞的！别的组都有成绩，你们组却是两手空空？”
醒来后，唐风一直在回想当天的会议情景。
“前面真是一团迷雾啊，迷雾下面是坦途还是悬崖，我真不知道，但是情况刻不容缓，我必须马上做出决策！”他心里在念叨。
“还是先找最靠近现场的装配员工再了解一下情况再做决定吧。”迷迷糊糊中，唐风终于又睡着了。
第二天一上班，唐风就领着生产经理程聪、工段长金一铜、工艺工程师王一鸣找来P系列产品生产工段上的所有装配员工。
等大家都坐定后，唐风开始发话：“我们现在打算在大机线实施流水线装配模式，在做决定前，我想问问大家的意见，希望大家将困难提出来，我要求每个人必须发言！”
所有的装配员工一个个地表达了意见，最后金一铜进行总结：“听了刚才大家的发言，我认为我们有信心实施流水线生产，但是有两个问题需要事先解决。”
“第一，我希望工艺人员将作业指导书按照8人一条线的方式进行细化，目前的作业作业指导书做得太粗了！”
“第二，仓库必须根据流水线的装配进度来及时配送所需要的物料，因为我们每个订单数量只有几台，物料配送必须与装配的节拍一致，否则不是装配停工待料，就是产线上物料堆积。”
唐风做出决定：“好！那我们把日夜班停下来，先将一条线的生产模式由作业岛改为流水线方式生产，成功后再将经验推广到其它生产线。”
听到此事，李如海极为恼火，跑到唐风的办公室，发了一通火，最后扔下一句话：“你自己看着办，我不管你们了！”
“上天最终还是眷顾我们这些迎难而上的人！”一周以后，听到金一铜汇报，他们工段已将P系列四个主力型号的产品成功地由作业岛改为流水线生产时，唐风大发感慨。
“由于每个工人的装配内容大幅减少，对员工技能的要求随之下降，所有的员工都很轻松地完成各自的任务。”金一铜滔滔不绝地说。
“原来我们担心，工位分解不精确可能会造成中间等待时间长，还有作业质量无法界定造成员工相互之间扯皮，但是实际上这些现象并未出现，反而由于实施了连续流生产，装配专业分工，工作内容大为简化，在制品迅速减少了三分之一，同时作业效率提升了10%，装配作业不良率下降了近40%。”
“这太给力了！你继续按这种模式推进吧。”唐风对金一铜的工作极为赞赏。
一鼓作气！
金一铜领着一群人，又将P系列的其它产品改为流水线生产，在向米总裁汇报的前两周，所有P系列产品生产模式均成功改为“一个流”生产模式（每次只流动一件产品的生产方式），而且成效显著，唐风终于长长地吁了一口气。
供应链管理部的精益生产汇报大会在工业园大礼堂举行，12个精益生产推进小组的骨干成员轮流上台向米总裁汇报本小组的推进成果。
终于轮到唐风他们这个组上场了！
“一个流！”，唐风第一个发言：“我们组的主要成绩就是成功实施了一个流生产模式。”
“在过去的三个多月中，我们UPS精益推进小组重点做了两件事。”
“第一，我们尝试了日夜班作业，希望通过这种方式来加快装配车间的产品流动，结果遭到了失败。”
“第二，掉转船头，实行革命性的变革，用流水线的方式装配我们的UPS大机。”
听到这里，权博士简直不敢相信，他不停地问唐风：“你真的做到了？你真的做到了？”
“是，我们的确做到了。”唐风平静地答道。
“那你会后你带我去你的UPS车间看一看。”权博士还有点不相信。
唐风在台上娓娓而谈。
“我们组取得的成绩如下：在制品减少了三分之一，同时作业效率提升了10%，装配作业不良率下降了近40%。”
“更重要的是，我们UPS工厂的反应速度大大提升，以前，只要UPS大机的订单量突然增加，我就会忙着让人事部招聘新员工，但由于UPS大机产品结构复杂，对装配工的技能要求很高，一个合格的装配员，从招聘到培训合格，需要2~3个月的时间，而往往过了这个时间，订单潮已经过去了，这时候我又得忙着处理这群新员工，将他们调到别的生产线。”
“现在，由于装配模式的改变，员工只需要装配1个小时左右的工作量，而且是重复性的工作，所以一个新员工入职后只要一周左右就能通过培训成为一个熟练的装配员，我终于不用再担心工厂产能跟不上市场订单的节奏了。”
“以前，在市场同事接到大订单时，公司领导很高兴，但我却很痛苦，现在，我终于彻底摆脱了这个痛苦。”
“坦率地讲，在推行精益生产的这三个月中，我们小组遇到了许多困难，在这里，我要感谢我的小组团队，给了我巨大的支持。”
“在推行精益生产的过程中，我最大的感触就是：精益生产是一种文化变革，阻止我们取得成功的最大障碍就是我们原有的心智模式，我们以前一直对这种生产方式抱着怀疑的态度，不愿意创新，这大大影响了我们前进的脚步。因此，要成功推行精益生产，我们必须要改变心态！”
榜样的力量是无穷的！
一周后的一天，通信电源系统车间主任张自清跑到唐风的办公室，向唐风请教。
“唐工，你知道，我们目前的生产模式是作业岛，这样作业的结果就是整个上午总测车间的调测员全部在调测产品，没有产品往下流，检验部的FQC检验员和物流部的包装、理货人员无事可做，到了下午2点左右，车间调测员开始送检，FQC检验员忙得不可开交。”
“到了下午5点左右，这些产品才开始送到包装工段进行包装，到了晚上8点后才开始理货发运，每天理货员和发货员都会忙到晚上11点左右才能发完货。”
“我想借鉴你们UPS精益推进小组的成功经验，将我们的调测方式也改为流水化作业，一台电源系统由3~4人来完成调测，每人调测40分钟左右就开始调测下一台机器，后面的人接着调测这台机器，这样一来，就实现了流水化。”
“机器不停地送检、下线，后端的检验、包装、理货、发货等岗位再也不用一批批地处理产品了，而是来一台就处理一台，如果能这样，我想大家轻轻松松就可以完成了当天的任务，再也不用忙到晚上11点才下班了。”
说到这里，张自清盯着唐风。
“我认为你的想法可行。”唐风肯定地说。
一周后，一个流生产方式在总测车间试行，结果轻松取得了成功。
由于产品实现了流动生产，总测车间的产能得到了极大的提升，在没有增加一分钱硬件投资的情况下，它的产能提升了三倍。
“象我们EE公司这样小批量，多品种的订单情况，也完全可以通过推行精益生产而获得巨大收益。”权博士经常对供应链的主管们说。
一时间，各部门的精益改进项目风起云涌，精益生产的理念在所有供应链员工的心里开始生根发芽。
唐风对程聪说：“我总结了我们这段时间的精益生产推行，我发现它与零缺陷质量文化变革的套路其实并无二致，两者都要求管理层痛下决心，成立改善小组，挑选改善项目，树立改善样板，最终通过宣传表彰等方式改变所有员工的心智模式。”
“只不过，精益生产关注的是提高速度和减少浪费，而零缺陷关注的是一次做对，满足客户的要求。”
“精益生产迷！”这是唐风对自己的评价。
从2004年底到2005年的上半年，他先把所有的UPS大机的装配方式都改成流水线生产，后来，他发现其实作业岛作业模式也是有它的优势的，针对1~2台的小订单，唐风发现用作业岛生产模式其实更合适，产生的浪费更少。
于是，唐风又在车间内部设置了一些作业岛，用于装配1~2台需求的小订单，而且这些作业岛，更适合培训新员工，因为一个新员工放到流水线上，由于他的存在会导致整条流水线慢下来，影响整条流水线的效率，而用作业岛来培训新员工，就不会存在这个问题。
在这个月的部门总结会上，唐风说：“开展精益生产，不在于形式，而在于内容，到底是应该把作业岛改成流水线，还是把流水线改成作业岛，关键是看哪种生产方式产生的浪费更少，更容易满足市场和客户的需求。”
UPS精益生产项目的成功让唐风在供应链管理部中成了名人，他经常作为EE公司的代表与其它兄弟公司交流精益生产推进经验，还经常参加外面的一些顾问公司组织的精益生产培训。
但是随着UPS工厂精益生产项目的持续推进，唐风的困惑也慢慢多了起来。
这天，他问程聪：“我们将UPS大机的装配模式改造项目完成后，UPS工厂精益生产的下一步我们该如何开展？”
程聪也很困惑：“UPS工厂的精益生产到底该如何继续下去？我们总不能天天都在优化装配模式啊。”
2005年7月，唐风在上海参加一个精益生产的培训会议，培训由一个美国人主讲，由于这个美国讲师不会说中国话，会场采用同声翻译。
唐风的英语不太好，只能听同声翻译，但是翻译员对精益生产不太了解，翻译出的东西生搬硬套，听得唐风头昏脑胀。
突然，一个观念闪过他的头脑：“既然精益的核心是提高速度、减少浪费，我围绕这个核心来挖掘项目，精益生产不就能继续推进了？”
回到公司，唐风找来手下的程聪、金一铜、盛新志等一干主管，向他们介绍这次培训心得。
“各位，这次去上海培训，我的收获巨大，不是因为老师的课讲得好，而是他刺激了我的思维。”
“我认为，我们UPS工厂的精益生产后续要往这些方向前进。”
“第一，产品质量及作业效率提升。”
“第二，改善生产柔性，提升对市场的反应速度。”
“第三，及时化生产和物流速度的提升。”
“第四，6S和目视管理。”
“第五，减少所有形式的浪费，比如说，会议开了没结果、没行动，我认为就是浪费。”
“第七，需求管理，我们需要平稳的生产，这样能减少浪费。”
“第八、精益信息流，建立快速、准确的业务流程。”
“第九，脑力激荡，各位多提问题，通过挖掘各个业务过程中存在的问题，用精益的工具来解决，这就形成了众多的精益项目。”
说完，唐风又针对每个方向列出一大堆改善项目，给大家做示范，让大家也沿着这几个方向来提出更多的改善项目。
UPS工厂精益生产的车轮终于又向前推进！
每一周，唐风都会亲自召集精益专题会议，让大家通过脑力激荡来提出各个业务过程中存在的问题，用精益生产的思想和方法进行解决，这些问题就是UPS工厂的精益改善项目。
2005年10月，唐风到天津参加一家顾问公司组织的精益生产年会，该公司的精益总监谢长风曾在日本丰田公司工作二十年，他的一番话引起了唐风强烈的共鸣。
谢长风说：“精益生产起源于丰田，全世界成千上万家公司去丰田学习，但是能学到精髓并成功落地的廖廖无几，原因何在？”
接着他又解释：“那是因为他们没有认识到丰田的精益生产是从几个层面推进的。”
“第一个层面是理念，丰田的核心理念是顾客至上，杜绝浪费，在丰田人的心目中，理念比赚钱重要。”
“第二个层面是流程，你必须站在为客户增值的角度来重新优化你公司的业务流程。许多推行精益的企业为什么会失败？那是因为它们做到这一步后就裹足不前了，流程的优化是有尽头的，你不能一年三百六十五天都在优化流程。”
“英雄所见略同！”唐风想起自己在做完UPS大机装配流程优化后的迷惘，心里在回应。
谢长风继续说：“第三个层面是团队，我们要培养内部的员工和外部的供应商，让他们也掌握精益思想这个利器，尊重每个员工和每家供应商，挖掘每个人的潜力。”
“第四个层面是持续改进，其核心是解决问题。”
唐风心里想：“这一年多来我一个人不断摸索，现在看来，我与这些专家居然是殊途同归。”
随后，另一位分享嘉宾的话也让唐风颇有感触，这是一家民企的老板，他说：“推行精益生产，我的经验是五个字：信、懂、干、固、衡。”
“信就是相信精益生产能够解决本公司的问题，遇到困难信心不减，能够坚持。”
“懂就是要通过学习，掌握精益生产的理念和基本方法。”
“干就是要将精益的理念落实到地，而不是停在空想状态。”
“固就是要对已经取得的成绩进行固化，避免走回头路。”
“衡就是要持续推进，要坚持不懈。”
“收获巨大！”回深圳的路上，唐风对同行的两人说。
“我是误打误撞，摸上了推行精益生产的正确道路，实属侥幸。”唐风一路上不停地想着年会上的情景。
“团队是精益生产的第三个层面，现在，是时候回顾一下我们UPS工厂管理团队的建设了。”
本章点评：
--为何可用零缺陷质量文化变革十四步的方法有效推行精益生产？
--精益生产与零缺陷管理有何异同？
精益生产源于丰田生产方式，在推行精益生产的公司中，往往失败的多过成功的，究其原因，主要是公司的最高层没有理识到，精益生产的推行，与零缺陷管理一样，本质上都是一场深刻的企业文化的变革，必须由最高管理者痛下决心，亲自参与，采取自上而下的行动，才有可能成功。
推行精益生产，理念先行，工具和方法其次，除了价值流程图是一个基本工具外，不同行业所用的方法和工具会有明显差异，所以指导老师的经验非常重要，在推行精益生产前应尽可能详细规划，把可能遇到的障碍提前考虑清楚，尤其是试点项目的选择至关重要，务必保证旗开得胜。很多时候，失败了一次，就没有了下一次重新开始的机会。
精益生产和零缺陷管理都是提升企业竞争力的有力武器，只不过精益生产关注的焦点是提高速度和减少浪费，而零缺陷管理关注的是一次做对，一次满足客户要求。
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长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第四章
第四章 空降来的厂长
新主管如何通过明确工作要求和改变心智模式来提升管理质量？
“管理心态的改进是质量改进的关键！”在UPS工厂的会议上，唐风经常这样说。
2002年10月3日，国庆节还未过完，这天唐风突然接到供应链人力资源处处长海天阔的电话：“唐风，权博士让你在4日上午10点前务必赶到公司的沙井UPS工厂，参加一个重要会议。”
海天阔口中的权博士是供应链管理部新上任的副总裁，唐风一听，心里突然有种异样的感觉，忙问：“到底是什么会议，这么重要？”
“你不要多问，到时自会知道。”海天阔很快挂了电话。
沙井UPS工厂是EE公司新开的工厂，是EE公司沙井新工业园内的第一家工厂，EE公司是一个世界500强企业，沙井UPS工厂的定位是为EE公司的全球子公司生产UPS（不间断电源系统）产品。
这个工厂在2002年9月份完成搬迁，唐风是新厂搬迁项目组的成员之一，负责为新厂培训检验员和选拔检验科长，这些工作完成后，唐风就没有再管过它的事情。
9点半钟，唐风就赶到了UPS工厂，一路上他一直在纳闷：“海工和我的私人关系一向还不错，平时也很欣赏我的做事风格，我们经常有工作上的沟通，这会儿怎么表现得如此神秘呢？”
果然不出所料，在开会前，海天阔就拉着唐风到一个小房间，开门见山地说：“唐风，告诉你一个好消息，权博士准备提拔你当UPS工厂的厂长，等下会议上就会宣布。”
唐风有点惊讶：“啊，有这回事，那真要感谢领导的提拔了，我一定好好做，不辜负领导对我的期望。”
他是一个对权力不太渴望的人，平时只想着把事情做好，在公司中的资历也浅，根本就没有想过自己会得到这么快速的提拔，听到这个消息，的确有点意外。
10点半，会议开始了，UPS工厂的所有主管和工程师全部到齐，会议由权博士主持。
“大家都知道，自从UPS工厂成立后，无论是发货还是质量，问题都比较多，给我的感觉是工厂管理一直未能走上正轨，经过我与海工的讨论，我们决定由唐风来负责管理UPS工厂，直接对我汇报工作，希望大家配合唐风的工作，尽快将UPS工厂的运作正常化。”
会后，唐风赶紧找到UPS工厂的生产部经理程聪，对他说：“程工，我也是刚刚知道公司的这个决定，你给我说说最近你们这边出了什么问题？”
程聪与唐风很熟，听到这话，说：“唐工，你也知道，我们新工厂这边的生活条件很差，与辉圣生产基地根本不可同日而语，方圆5公里找不到一家餐馆，而我们的厂长何工不太会处理员工的抱怨，弄得民怨沸腾。”
“前几天，员工反馈食堂的饭菜质量太差，要求改善，而何工却强调说还不错，而他自己，却从不在食堂中吃饭。”
“这下员工们被激怒了，直接把这事捅到供应链管理部，可能这才是权博士换你上来的原因吧。”
UPS工厂人员不多，才60多号人，但是麻雀虽小，肝胆俱全，下面有生产部、计划部、质量工艺部、检验部、仓储部等多个部门，是一个十足的小供应链管理部，很多岗位只有一个人，柔性很差，但是又必须按公司的流程制度办事，典型的大公司小工厂的运作模式。
唐风上任的第一件事是召开了一个由全体一线员工参加的民主生活会，民主生活会是辉圣公司的老传统了，大家边吃着花生、瓜子，开始说开了。
“唐工，你也知道，我们自从搬迁到UPS工厂后，就好比从天堂来到了地狱，这里环境太偏僻了，生活非常不便，附近没有公交车，我们外出购物不便，晚上这路上的路灯太少，我们下班时提心吊胆的。”员工们诉说着困难。
唐风针对每个问题都认真地记录下来，并承诺了解决时限，实在无法现场拍板的问题，他就回复说与领导商量后一定给出一个明确的答复。
影响员工情绪的问题，如吃饭、上下班车、外出购物等，在唐风的努力下很快得到解决，但是一个新的工厂要快速走上正轨，谈何容易！
急单、来料不良、工厂设备故障、行政物品采购不到、欠料、员工作业不良、仓库管理问题等，让唐风心烦意乱。
“真烦！”唐风有时真恨不得将手机扔掉。
几乎每过10分钟，唐风就会接到一个电话，为了尽快解决问题，他干脆搬到工厂宿舍，一周才回家一趟。
自从当上了UPS厂长，每天睡到凌晨3点左右，唐风就醒了，再也无法入睡。
周末唐风回到家中，妻子王玉看到丈夫不断憔悴的面容，心痛地说：“要不，这个厂长你别做了，换一家公司吧。”
“这怎么行，我在这里面对困难时选择了退缩，到别的公司一样还是会退缩，你总不希望你老公是个软骨头吧。”唐风摇了摇头。
随着时间的流逝，工厂的情况有所好转，但是唐风可以明显地感觉到权博士对自己的不满，每一次来UPS工厂开会，权博士指出的问题都让唐风倍感痛苦：“为什么这些问题我总是想不到，一定要到老板指出时我才知道呢？”
还有，工厂的产品质量状况一直不太不乐观，经常有客户投诉，每次客户投诉招来的结果，就是来自权博士的训斥。
这天，唐风与一个朋友在聊天：“我真的感到很困惑，这些乱七八糟的客户投诉，我细查下去，几乎都发现每个问题的产生原因都不相同，看来PDCA和二八原则似乎也不管用了。”
一家客户的工厂审核让这个问题终于爆发了！
2003年5月的一天，市场部的人员陪了一个客户的SQE工程师来审厂。
这家客户是做移动通讯设备的，在UPS工厂审核了一天后，给出的结论是：“你们这个工厂现场管理水平太差，作业台、流水线上居然还散落了许多螺钉和线扣等杂物，不象一个工厂，倒象是一个生产队！”
这个审核报告几经周折，终于到了供应链副总裁权博士的邮箱中，结局是可想而知的，在UPS工厂的会议室中，权博士将唐风狠狠地批了一顿，最后说：“我真后悔提拔了你，如果你在三个月内不能改变现状的话，我只能换人！”
“我该怎么办？”整个下午，唐风呆呆地坐在座位上，头脑中一片空白。
回到家，唐风找来《质量免费》《质量无泪》这两本书，开始阅读，他希望能从中找到灵感。
唐风经常对妻子王玉说：“这两本书就象一个藏在迷宫中的宝库，每次读一读，总能从中拽出一两件宝物来，给自己以启发，但是想继续进入迷宫时，又迷路了，只能退回来。”
这回，给他带来强烈触动的是三句话，第一句话是：“质量就是符合要求。” 第二句话是：“政策就是公司人员对他们应该把工作做到什么程度的心态。”
看着这两句话，唐风开始沉思：“是啊，为什么我们的现场管理会让客户认为我们是生产队？最根本的原因是我们对现场管理的要求太低，政策不明确，员工们不知道现场管理要做到什么程度。”
第三句话是：“应当把‘质量改进’方案称之为‘心态改进’方案才对。”
“心态改进！”唐风似乎明白了点什么。
“心态要如何改进呢？”整个一下午，唐风都在苦苦思考这个问题。
突然，他想起自己以前的下属，PQC的科长刘双喜，不久前对自己说的话：“唐工，前些天有人给我推荐了一套管理视频，是一个台湾人余老师的管理讲座，名字叫《职业经理人讲座》，我看后感觉特别好，你也一定要抽时间看一看！”
抱着试试看的心情，唐风看完了这套管理视频，它给唐风的感觉简直是震憾！
“职业经理的工作思路是有一定的标准和要求的，原来管理要这样做！”唐风对自己说。
“我真的该骂！”这天，在家中看这套视频时，唐风对妻子王玉说。
“在‘经理人常犯的错误’这一节中，我发现，视频中所讲的经理人的这些错误我自己几乎都犯过，比如说，部门出了问题，权博士在指责我时，我自己第一句话往往就‘我以为’，而余老师的建议是‘犯了错误应先讲：对不起，我犯了一个错误’。”
“又比如，视频中余老师引用了中国法家代表人物韩非子的话，‘爱多者则法不立，威寡者则下侵上’，强调‘管理不是比谁的爱更多’，而我总喜欢用爱心来管理员工。”
“平常员工出了点问题，按公司规定应当处罚，但我经常想着员工挣点钱不容易，往往没有很认真地追究。”
“这样一来，我们整个UPS工厂的纪律的确有些散漫，尤其是现场管理这一块，我总是认为目前UPS工厂的现场管理水平，和辉圣生产基地差不多，也还过得去，差不多就行了。”
“通过这次客户的审核和投诉，我深刻地认识到了什么是质量，什么是问题。”
这天晚上，唐风将程聪叫过来，问道：“现在我们UPS工厂质量问题很多，现场管理水平不高，领导对我们极为不满，你认为最根本的原因是什么？”
程聪说：“主要因为我们是一个新厂，有点问题也正常嘛。”
唐风说：“不，我认为是我们的管理太差所致！”
“如何提高管理质量呢？我前些天一直感到极为困扰，几天前我将关于零缺陷管理的两本书拿出来又读了一遍，感觉颇有收获，现在想和你谈谈心得，我想问你几个问题。”
“我想问的第一个问题是：什么是质量？”唐风开始发问。
程聪一下子愣住了，他想了一会：“我前些日子参加过公司组织的ISO9000内审员培训，培训老师告诉我们，质量的定义就是，一组固有特性满足要求的程度。”
唐风反问：“那你听了老师的讲解后，你知道质量是什么了吗？我们卖给客户的产品，到底满足到什么程度才是合格的产品呢？”
程聪一下子语塞。
看到程聪这副表情，唐风接着又说：“我想问的第二个问题是：什么是问题？”
“什么是问题？”程聪又被问住了，大家平时问题挂在嘴边，还真没有想过它的真正含义，想了半天，程聪也没有搞清楚。
“质量就是符合要求，这是《质量无泪》这本书中的原话，我很认同这种观点。所谓问题，就是现状与要求之间的差距。”唐风解释说。
“我们UPS工厂这次为何被客户投诉，就是因为我们给自己设置的要求过低，总认为现状是合理的，所以总是看不到问题，你认为是这样吗？程聪。”
唐风说完后，等待程聪的反应。
“的确，问题就是现状与要求之间的差距。”程聪一时间恍然大悟。
“因此，要解决问题，首先要识别出问题，而要识别问题，就要提高自己的工作标准，明确自己的工作要求，改变自己的管理心态和做事习惯！”唐风斩钉截铁地说。
与程聪谈完后，唐风把《职业经理人讲座》的视频又拿过来仔细看了三遍，记录下其关键要点，作为自己作为管理者的工作要求，尤其是自己目前做得非常不到位的地方，作为自身必须要改变的问题点。
“改变由心开始！”唐风经常对自己说。
看了这个视频，唐风仔细思考了自己需要改变的管理思想和做事习惯，形成一个《个人管理思想和管理行为改变表》，第一次就列了十几项，他在自己的电脑上编制了这个表格。
UPS工厂面貌的改变几乎与唐风的改变步调一致，对于工作现场的管理要求，唐风针对每个作业区域，要求其主管制定一份《XX区域现场5S作业标准》，对现场的每个区域的5S要求进行细化。
唐风召集所有生产线上的主管，说：“我们的流水线时刻要保持整洁，下面不得出现螺丝、扎带等杂物，流水线每天要用湿布抹一次，工作台上的工具放置要符合标准，所以这些要求，都必须体现在《现场5S作业标准》中，作为管理者，大家必须要把我们的作业要求给员工讲清楚，要知道，质量就是符合要求！”
“在现场发现5S问题时，各位主管要先对照现场的5S作业标准进行检查，如果标准中没有这项要求，你们就要及时修改标准，如果有标准而没有执行，则处罚责任人。”
“另外，请你们告知下面的员工，标准是死的，关键是要站在客户和上级主管的角度来严格要求自己，不断优化5S标准。”
2个月后的一天，权博士一个人中午驻车赶到UPS工厂。一上班，就悄悄地走进车间时，四处检查。
权博士在工厂内转了一圈后，才来到唐风的办公桌前，唐风一见到权博士，立即迎上前去。
唐风还没开口，权博士就说：“你最近做得不错嘛，工厂的现场5S管理有很大改观，明天我通知总部那边制造部的主管们到你这里来参观，你得把这段时间的经验与他们交流交流。”
送走了权博士，唐风回到办公桌，陷入了沉思。
“今天这一关倒是过去了，但是如果权博士是晚上来检查，结果可能就变了。”
昨晚8点钟，他也象权博士一样，从外面突然赶到公司，想突击检查一下晚上UPS工厂的工作纪律情况，结果他发现晚上的情况比白天差很多，原因很简单，晚上他不在工厂，只有少数几个工段长在值班，监督力减弱，工作纪律的执行力就下降。
“如何确保员工白天晚上的工作状态一个样？”整个下午，他都在思考如何解决这个问题。
回到家，吃过晚饭，象往常一样，唐风拿出一本书开始阅读，今天他读的是《论语》。
自从看了《职业经理人讲座》的视频后，唐风就养成了一个习惯，只有一有空，就找一些管理书籍来看看，在阅读的过程中，他一方面会将别人一些好的做事方法和管理方法记录下来，另一方面会反思自己管理思想和做事习惯上的缺点，记入《个人管理思想和管理行为改变表》中。
前些天，在阳台上，他对妻子王玉说起这段时间的收获。
“最近通过阅读这些管理书籍，我发现，这些能著书立说的管理专家，他们对管理的看法，主要来源于两方面：一是他们自己在企业中的管理实践经验，另一是中国古代诸子百家的思想精华。”
“在余老师的《职业经理人讲座》中，就多次体现了这一点。在‘经理人的IQ’这一章中，余在讲‘如何当好人家的下属’时，讲了几个要点，有一点是：‘接受批评，不犯二次过错，让上司省事’，而《论语》中恰好就有类似的一句话，叫做‘有颜回者好学，不迁怒，不贰过’。”
“又比如，余老师在讲‘经理人常犯的毛病’时，有一点是‘管理不是比谁的爱多，不要做滥好人，不要怕得罪人’，这与韩非子讲的‘爱多者则法不立，威寡者则下侵上’，几乎是同出一辙。所以，我这段时间经常抽空阅读中国古代思想文化方面的书籍，感觉收获巨大。”
“中国是一个有文化底缊的国家，可惜许多企业中的管理人员，放着有这么优秀的管理思想不学习，真可惜了。”
前段时间，唐风看完了《韩非子》这本书，感觉启发很大，对手下的主管们说：“法家思想讲究以法治国，对于企业管理有很多借鉴作用，难怪许多管理专家的书籍中，都透露出类似的观点，建议大家抽时间多看看其著作。”
这天，当唐风读到《论语》的为政篇时，上面有一句话，就象一道闪电，让他看清了他今天所思考问题的本质。
这句话是：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”
照书上的解释，这句话的意思就是：“用法制政令引导人民，采用刑罚整治人民，人民为逃避刑罚而约束自己不去干坏事，但内心不觉得犯罪是极为耻辱的事；用道德开导人民，用礼教规范人民，使人从思想上自我反省，不但自知其耻，而且能改过归于正道。”
看到这里，唐风自言自语：“这段时间，我迫于权博士的压力，强抓现场工艺和工作纪律，有违反者，我是严惩不怠，但是我总感觉哪里似乎做得不对。”
有一次，唐风走到一个正在装配产品的工人身边，停留了几分钟，想看看他是如何装配的，结果这位员工吓得脸上不停地流汗。
EE公司的工资待遇和工作环境在工业园附近的所有工厂中，都是姣姣者，员工们很珍惜自己的工作，很少有人敢顶撞上司。
“我们对员工的沟通、教育和培训不足才是他们白天和晚上工作表现迥异的根源！”唐风一时间恍然大悟。
从此以后，在早会上，唐风经常向员工讲解现场5S管理的意义，他经常对员工说：“工作现场凌乱，表面看起来对于公司并不会立即带来损失，但是万一被客户发现，客户对我们的信心就会打折扣，就会影响到它们给公司下订单时的信心。”
“还有，许多产品质量问题，就来源于现场5S管理的不到位。”
“而一个员工，如果在工作时能时刻保持好现场，那至少说明这位员工按规范做事的意识已到了一个相当的高度，按我的理解，这就是5S中的‘素养’”。
从那时起，无论什么时候，发现员工违规时，唐风都会耐心与员工进行沟通，了解他们的想法和困难，也顺便沟通现场5S管理对于公司的意义。
这是一个艰苦的过程，唐风花了近三个月的时间，不停地向员工灌输思想，不停地检查和沟通，员工们慢慢接受了他的观念，唐风晚上在员工加班时抽查了几次，都发现员工的表现和白天没有分别，他悬着的心终于放了下来。
整个2003年的下半年，唐风一直在不断地学习，不断地往《个人管理思想和管理行为改变表》中增加和删除内容，不断调整自己的做事习惯，权博士对他的评价是：“这小子进步快！”
但是书读得越多，问题也越多，唐风产生了一个疑问：“这么多的管理书籍在讨论同一问题时，为何结论差异如此之大？”
这天，他与程聪说起自己的感触。
唐风说：“我最近书读得比较多，困惑也多了，许多人对于同一问题的看法都不一致。比如说目标管理，有的人认为无论是多小的公司，必须也要推行目标管理，有的人认为目标管理限制了员工的创造力，中国企业应当推行戴明PDCA过程管理。”
“又比如说流程化和制度化管理，有的人说一家企业在员工超过100人时，就必须用制度来管人。”
“但是有的人认为，规范和精细化管理，是企业死亡的开始，因为规范和精细化管理会成为制约企业创新和发展的力量。”
“这让我想起《论语》中的一句话：‘学而不思而罔，思而不学则殆’”
“只读书而不思考，就会越学越糊涂；只思考而不读书，就会疑惑不解。”
“这就象盲人摸象的故事一样，每个人在讲述管理时，都是以自己的经历讲解对企业管理的看法，‘不识庐山真面目，只缘身在此山中’，这是我的一个体会。”
“所以，行业不同、时代不同、员工不同、企业文化不同，对于同一个问题，也许会有多个迥然不同的解决方案！”
“有同感！”程聪回应道。
唐风继续说：“前几天，我在读一本书时，书中有一段话让我深有感触，‘佛法一讲就错，佛法不讲更错’，既然一讲就错，那为何要讲呢？因为不讲更错。”
“这好似一个人身处漆黑的迷宫里，四面皆壁，内心开始绝望，准备放弃挣扎求生了，这时候，无论向左走还是向右走，都无法走出去。”
“但只要他不停地摸索往前，碰过几次壁后，一定会渐渐接近出口，只要出现一丝亮光，面前就会豁然开朗，从而成功脱出迷宫，进入了一个新天地。”
“真的，我读完这本书，感到这是我自己半年来真实的写照。这半年来，我不断在摸索，不断在提升自己的管理水平。我的时间主要花在三件事情上，一是解决问题，二是思考解决问题的方法，三是学习别人解决问题的方法。”
“我深刻地感到，学习很重要，思考更重要，实践最重要。”
程聪说：“谢谢唐工的教诲！”
晚上回到家，看到桌上有一本书，是妻子王玉买的，唐风拿起来随便翻了翻，突然，他发现其中有一段内容深深打动了自己。
书中讲到，一个姓陆的香港巨富的故事，有一天记者问他成功的原因，他的回答是主要信赖三本书，第一本是《孙子兵法》，第二本是毛泽东的《矛盾论》，第三本是毛主度的《实践论》，一个资本家，居然对毛主席的著作推崇备至，必有蹊跷，于是作者将《毛泽东选集》找出来，连夜读完了这两篇文章，感觉收获巨大。
看到这些，唐风也专门到网上，将毛主度的这两篇文章下载到自家的电脑上，仔细研读，果然也颇有收获。
《实践论》中最后一段文字引起了唐风强烈的共鸣，“通过实践而发现真理，又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。这就是辩证唯物论的全部认识论，这就是辩证唯物论的知行统一观。”
“我终于完全明白了！我之前为何有这么多的困惑，因为所有的管理书籍或管理讲座所说的理论和方法，都是某个人或某一群人在某种特定情况下总结出来的东西，能不能适合你的公司，要看你的公司的实际情况与这套理论总结出来的背景有多大程度上的吻合。”唐风对妻子王玉说。
“当然，写书的人是不会告诉你他的理论隐含了什么样的假设条件，在什么的环境中总结出来的，这也是为什么面对同一个问题，不同的专家的看法完全不同的缘故。”
想明白了这点，再看管理讲座或管理书籍时，唐风会将书中的方法或理论记录下来，看看能否在自己部门内运用，如果能用，就在使用后检讨其效果，并总结出这种方法的限制条件，与下属一起分享，再把它继续用到工作中，不断总结，不断优化，直到完全掌握其精髓。
读《矛盾论》时，唐风的感触也很大。
文中讲到，事物发展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物的内部，在于事物内部的矛盾性。
一个周末，在家中，唐风和妻子王玉谈论自己在读完《矛盾论》后的心得。
“外因通过内因而起作用！我能坐到今天这个位置，的确是这么多年来我不断学习、提升自己的结果，今后，每天学习这个习惯必须坚持下去。”
“这篇文中还讲到，任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，对于任何事物来说，如果它存在着两个以上矛盾，就要用全力找出它的主要矛盾。同时，主要矛盾和次要矛盾也是不断变化，相互转化的。”
“你最近进步很快啊！”王玉对唐风说。
唐风说：“我终于明白了我为何经常跟不上权博士的思路，原来也是这个原因。对于这个UPS工厂，存在许多问题，上司的关注点也在不断变化，上司对于我的工作要求是不断变化的，也就是说，主要矛盾和次要矛盾是随时相互转化的。”
“刚到UPS工厂时，权博士希望我尽快将工厂稳定下来，解决交货问题和产品质量问题，至于成本、效率、现场管理则列为次要问题。”
“而解决了交货问题和质量问题，工厂成本、效率又会变成突出的瓶颈问题。前段时间由于客户的投诉，对现场5S管理的要求又提升到一个关注的重点，但是现在工厂5S的管理已到了一个相对较高的水平，上司的关注点肯定又会改变了。”说到这里，唐风若有所思。
果然如唐风所料，在2004年年初的供应链月度例会上，权博士宣布了一个重大决定，那就是在供应链管理部全面推行精益生产。
本章点评：
新主管如何通过明确工作要求和改变心智模式来提升管理质量？
请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。
改变！这个美国总统奥巴马竞选总统的口号，也是一个新主管快速提升的秘诀，你的职业生涯从改变你的心智模式开始转变！
学习、思考、实践、总结、再实践、再总结，知行合一，明确自己的工作要求，用更高的标准来要求自己，每过一个循环，你的管理能力就会提升一分。
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“五星”滴滴司机
身为SQE，日常很大一部分工作就是协调外国客户和中国供应商的关系——如果遇到质量过硬，态度踏实的供应商和要求不高，为人nice的客户日子就很好过；如果遇到质量问题百出，狡猾拖拉的供应商或者刁钻任性，蛮不讲理的客户那段时间就有的头痛了。
管理供应商是我的专长，见多了千奇百怪的供应商也就见怪不怪，以自己的套路慢慢跟他们过招便是了。倒是遇上一些匪夷所思的客户经常让我心怵。比如最近做的一个加拿大换热器项目，客户方的项目经理大概是刚刚上岗的，问他什么他都不敢肯定回答，很多事情都是我提醒他需要找供应商他才行动。本来作为我的职责，只要严格履行客户和供应商签订的采购合同就好了，偏偏这份合同上很多我们这个行业的常规交付事项都没有要求。所以我经常很为难——我经常提醒这位年轻项目经理注意事项吧，有越俎代庖之嫌，怕客户说我“好为人师”，也怕我的“多事”会引起供应商的反感；不主动提醒这位客户风险吧，懒散的供应商那边又没有人向客户澄清，如果我再不管，项目后期一旦出现质量问题无论是时间还是成本上大家都会大受损失。
我有时也会思索，无论内部客户还是外部客户，我们SQE很多时候也是从事的服务行业，怎么样提醒客户才能既让我们的客户满意，又能让他们舒服的接受呢？
今天早上的一位“五星”滴滴司机给了我很多启示。
早上上班起晚了，照例呼叫滴滴司机在家楼下等我。一看这位师傅的记录，接了1867单了，全五星。嘿，四星半的司机见过不少，接了这么多单能保持五星记录的司机还真的挺特别的，对他的好奇心油然而升。当然，作为质量工程师，我职业病似的对他开始了严格的考察。
我们家路口比较复杂，我跟司机交代等车地点总有人表示不清楚，今天这位司机听我说了两句话，马上报出我家楼下一家餐厅的名字，我非常高兴，感觉这位师傅比我自己还更清楚我家的地址！
上得车来，师傅非常礼貌并迅速的跟我商量路线，并说明他推荐的路线可以更快到达，我愉快的答应。
快到我们公司办公楼时，师傅仿佛漫不经心的问我是停在大厅入口还是侧门入口，我稍微楞了一下，马上回答：“侧门！侧门！”熬夜赖床是我的老毛病，每天上班时都忙得跟打仗似的。我不爱在外吃饭，所以上班总拎着个午饭饭盒，今天上班晚了，拎着个饭盒从正门大厅招摇过市，就好像向所有人宣布“我上班迟到了！”似的，所以我当然首选侧门。
师傅轻轻的笑着说：“很多人喜欢从侧门进，不喜欢从大厅进，怕碰上他们的领导。。。。。。”
下车了，师傅礼貌的给我道别，希望我给他评五星。这一次我毫不犹豫的马上给他评了五星！要知道以往除非是司机特别可爱，我通常是懒得花时间评价司机的。
这位司机能够让习惯挑剔的我非常满意的评“五星”，我想是因为他教会了我：
管理供应商是我的专长，见多了千奇百怪的供应商也就见怪不怪，以自己的套路慢慢跟他们过招便是了。倒是遇上一些匪夷所思的客户经常让我心怵。比如最近做的一个加拿大换热器项目，客户方的项目经理大概是刚刚上岗的，问他什么他都不敢肯定回答，很多事情都是我提醒他需要找供应商他才行动。本来作为我的职责，只要严格履行客户和供应商签订的采购合同就好了，偏偏这份合同上很多我们这个行业的常规交付事项都没有要求。所以我经常很为难——我经常提醒这位年轻项目经理注意事项吧，有越俎代庖之嫌，怕客户说我“好为人师”，也怕我的“多事”会引起供应商的反感；不主动提醒这位客户风险吧，懒散的供应商那边又没有人向客户澄清，如果我再不管，项目后期一旦出现质量问题无论是时间还是成本上大家都会大受损失。
我有时也会思索，无论内部客户还是外部客户，我们SQE很多时候也是从事的服务行业，怎么样提醒客户才能既让我们的客户满意，又能让他们舒服的接受呢？
今天早上的一位“五星”滴滴司机给了我很多启示。
早上上班起晚了，照例呼叫滴滴司机在家楼下等我。一看这位师傅的记录，接了1867单了，全五星。嘿，四星半的司机见过不少，接了这么多单能保持五星记录的司机还真的挺特别的，对他的好奇心油然而升。当然，作为质量工程师，我职业病似的对他开始了严格的考察。
我们家路口比较复杂，我跟司机交代等车地点总有人表示不清楚，今天这位司机听我说了两句话，马上报出我家楼下一家餐厅的名字，我非常高兴，感觉这位师傅比我自己还更清楚我家的地址！
上得车来，师傅非常礼貌并迅速的跟我商量路线，并说明他推荐的路线可以更快到达，我愉快的答应。
快到我们公司办公楼时，师傅仿佛漫不经心的问我是停在大厅入口还是侧门入口，我稍微楞了一下，马上回答：“侧门！侧门！”熬夜赖床是我的老毛病，每天上班时都忙得跟打仗似的。我不爱在外吃饭，所以上班总拎着个午饭饭盒，今天上班晚了，拎着个饭盒从正门大厅招摇过市，就好像向所有人宣布“我上班迟到了！”似的，所以我当然首选侧门。
师傅轻轻的笑着说：“很多人喜欢从侧门进，不喜欢从大厅进，怕碰上他们的领导。。。。。。”
下车了，师傅礼貌的给我道别，希望我给他评五星。这一次我毫不犹豫的马上给他评了五星！要知道以往除非是司机特别可爱，我通常是懒得花时间评价司机的。
这位司机能够让习惯挑剔的我非常满意的评“五星”，我想是因为他教会了我：
- 当客户对要求表达不清楚时，迅速的帮助客户澄清，力求准确清晰；
- 主动及时的为客户推荐最佳方案（最低成本/最高效率/最优选择）；
- 自始至终不卑不亢，礼貌客气的与客户沟通所有问题；
- 根据自己丰富的从业经验，善解人意的揣测客户内心深处隐含的愿望和忌讳，不着痕迹的帮客户解决困难；
- 。。。。。。
长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》第三章
第三章 火山口上的人**
如何有效实施检验？
一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？
“我真的坐到了火山口上！这个产品检验部经理就是一个挨骂的主。”从供应链总监符工办公室出来时，唐风心里在嘀咕。
唐风到产品检验部上班快一个月了，他掐了一下手指，这是被骂的第三次。
产品检验部下面总共设三个科，PQC（过程检验）、FQC（最终检验）和OQC（出货检验），人数不多，总共约40人，三名科长都是从生产线上提拔起来的老员工，公司所有的产品都得经过这个部门检验合格后才能入库和发货，其中FQC科长赵艺能是不久前被提拔起来的。
初到检验部，唐风的头一件事就是找到PQC科长刘双喜，对他说：“刘工，你是检验部的老员工了，我初来乍到，两眼一抹黑，你能否给我介绍一下目前检验部面临的主要问题？”
刘双喜是唐风进入公司时的引荐人，对唐风实话实说：“唐工，目前我们的主要问题就是检出质量达不到要求，许多低级作业不良漏了出去，在客户端被发现，尤其是通信电源机柜，因为功率结点螺丝未打紧的原因，在市场上已酿成多次起火事故，你应该有所耳闻吧？”
“你是坐到了火山口上！”刘双喜开玩笑说。
“为何这样说？”唐风有点错愕。
刘双喜说：“每次出了这种低级重大的问题，检验部首先是被批斗的对象，领导不会找别人，第一个找的就是你。”
“另外，在过去半年之中，我们公司已发生2起发错货的事故，这些都给质量工艺部带来了巨大的压力，因为经常挨处罚，我们检验部的员工士气也很低落。”
“我听说，之所以将你这样一个入职仅一年的工程师提拔起来当检验部的经理，主要原因是我们的前任经理吴工面对这些问题一直拿不出有效的解决办法，所以我们部门的总经理李如海希望以你的敏锐思路来快速解决这些问题。”
“想不到我真的坐到了火山口上！”唐风心里嘀咕道。
上任不到一周，麻烦就来了，这天他被叫到李如海的办公位上，李如海对他说：“今天辉科发来一个投诉，辉科的生产车间反馈我们交货的直流电源模块中有混料现象，有3个混料的模块已送到我们的维修中心。”
“此问题在半年内已经重复出现了几次，所以辉科这次是强烈投诉，要求我们做出书面的原因分析并保证此问题不得重复发生，你赶紧去处理吧。”
李如海急急说了句，就开会去了。
这个问题很快反馈到辉圣公司质量管理部，又通过质量管理部反馈到供应链管理部，唐风被叫到符总监办公室，一通猛批：“唐风，你是干什么吃的！这么一个明显的问题居然漏到我们客户端，你把具体的原因查清楚，给我写个报告！”
唐风了解到，这些产品目前是辉圣委托一家外协厂泰比特生产的，检验部在该厂派驻了一名检验组长和两名检验员，所有出厂产品都要经过这三人检验后才能发货的，从这次的投诉来看，肯定是他们中有人漏检了。
唐风赶到泰比特，找到检验组长谢飞扬，了解这次混料产生的原因，谢飞扬说：“唐工，泰比特这边这段时间管理很乱，员工离职率很高，生产作业不良很多，现场5S管理也很乱，我们平时在检验过程中发现了很多问题，反馈给了泰比特的管理人员，也知会了我司派到泰比特的驻厂工程师罗志宏，但是不见改善，我实在不知道该怎么办？”
唐风又找了另外两个检验员，他们的看法也与谢飞扬差不多：“我们已经尽力了，但结果就是无法控制。”
看到这几个人沮丧的表情，唐风不由得想起上周刚参加过的培训，培训题目是《卓越的修炼》，这个培训是辉圣公司新提拔经理必须参加的培训课程之一。
培训老师讲解的第一项修炼是“主动积极、承担责任”。
在课堂上，培训老师讲了一个故事：
“二战时，有一个犹太人弗兰克尔被关在纳粹死亡集中营，每天被严刑拷打，在他的身边，随时都有同伴死去，他感到万念俱灰。”
“有一天，当弗兰克尔被绑在刑台上，昏昏欲睡准备等死时，他突然有了一个惊奇的发现，‘纳粹士兵可以控制住我的身体，但我的心灵永远是自由的，他们无法禁锢我的思想。’”
“有了这个发现，弗兰克尔重新振作起来，开始寻找逃生的机会。”
“弗兰克尔发现，纳粹集中营的士兵每天都要将头一天死去的人的尸体运走，而且对尸体搬运过程管理得比较松懈。”
“于是有一天，夜深人静时，弗兰克尔扒掉自己的衣服，混入尸体中，结果成功逃生。”
老师讲完这个故事后，对所有学员说：“通过这个故事，我告诉大家，你在工作中面对的问题，可以分为无法控制、可以影响、可以控制三大类。”
“一名优秀的员工，应该把目光聚焦在自己能够控制和能够影响的事情上，不要老盯住自己无法控制的东西不放，多想想自己能做些什么，把自己能控制的事情做到位，努力扩大自己的影响范围，这就是“主动积极、承担责任”的内涵。”
想到这里，唐风对三个人说：“的确，作为一个检验部门，很难解决所有的客诉问题，但是只要通过自身的努力，还是可以解决很多问题的，我们检验部不是万能的，但也决不是束手待毙，我们应该将目光聚焦到那些能解决的问题上面来，谢飞扬，你去把我们的驻厂工程师罗志宏找来，我们开个短会。”
罗志宏来到会议室后，唐风说：“目前泰比特的情况的确有些复杂，但是只要我们把能通过检验堵住的不良品截下来，把发现的问题跟进到底，拿出不解决问题誓不罢休的气势来，找出其背后的根本原因，很多问题是可以解决的，你们不是无所不能的，但也绝不是束手无策！另外，请你们将泰比特的问题整理出报表，发回质量工艺部，我会通过部门领导向泰比特管理方施加压力，迫使他们改善，这才是减少客户端不良的关键，毕竟产品质量是做出来的，不是检验出来的。”
回到公司，唐风找来手下三个检验科长，向大家提了一个问题：“如何让能通过检验堵住的问题不流到客户端去？”
大家你一言我一语，但是都找不到明确的办法，唐风说：“大家再仔细想想，两天后再开会讨论吧。”
回到家后，这个问题一直停留在唐风的脑海中，他突然想起，半年前参加ISO9000内审员的培训时，培训老师问了大家一个问题：“审核的本质是什么？”大家一时间愣住了，后来老师告诉大家，审核的本质是对着标准找证据，还形象地说：“左手掌握标准，右手寻找证据。”
唐风似乎一下子找到了突破口，第二天一上班，他就跑到几个PQC检验员那里，问他们：“我们检验的依据是什么？”
一个检验员拿出一份《H9013BZ产品企业标准》，说：“我们就是依据这个企标来检验的。”
唐风翻了翻这本企业标准，发现其中内容非常多，非常复杂，有好几十页，其中主要介绍的是这个产品的电性能标准，和各个项目的试验方法，其中关于产品检验的要求只有半页不到，简单地描述了几个要出厂检验的项目。
唐风又问这些检验员：“你们的科长刘工对于你们的作业方法和作业要求有没有文件规定？”
检验员们纷纷摇头：“没有、没有。”
唐风一下子明白了，他心里想：“原来，我们的产品检什么，怎么检，基本上凭检验员自己的感觉，这怎能不出问题？也许这才是问题的关键！”
他立即把三个检验科长找到一起，对他们也问了类似的问题：“检验的本质是什么？”
看过大家疑惑的眼神，唐风接着说：“上次我参加ISO9000内审员培训时，培训老师问了我们一个问题：审核的本质是什么？当时把我们给问住了，现场没有人答得上来。后来老师告诉我们，审核的本质是：对着标准找证据。我认为，检验如同审核，也是对着标准找证据，前几天我在读《质量无泪》这本书时，书中有句话：‘质量就是符合要求’，给我感触颇深，质量大师克劳士比要求我们做事前先把要求搞清楚。”
“什么是检验的标准？我认为有两个：一是怎么做检验，也就是我们的检验方法和流程；另一是检什么内容和如何判断，即每个产品的检验项目和判断标准，要做到有的放矢。要想改变现状，我们必须从这两个方面入手做工作。”唐风在讲述着自己的观点。
“行！”三人很快就行动起来，大家仔细研究了过去一年来市场上发生的低级而影响巨大的产品质量问题，开始了讨论。
FQC科长赵艺能说：“我担任FQC科长不久，这段时间我重点调查了机柜和附件检验过程存在的问题，主要有这么几点。”
“第一，是机柜上功率结点螺丝未锁紧造成产品在运行过程中起火。”
“第二，是机柜上装箱标签贴错造成后续发货时发错货。”
“第三是随机柜发货的附件少数或发错造成工程现场无法安装。”
“第四是一些客户定制产品的要求未执行到位。”
说到这里，他开始讲解自己解决问题的思路。
“如何快速解决这些问题呢？唐工在上次会议上讲到，检验的本质是对着标准找证据，给了我很大启发。“
“针对第一个问题，也就是机柜上功率结点螺丝未锁紧的问题，由我来制定一份机柜检验指导书，详细规定了机柜上哪些地方必须全检，哪些地方可以抽检，以前我们没有严格规定，员工的确是凭感觉做事的。”
“对于功率结点的螺丝，必须全检，而且我们要求总测车间的装配员在装配后要画红，FQC检验员检验时用扭力扳手进行校验后再画黑，表示已确认。这些经过两次确认，我相信市场上的螺丝未打紧造成起火现象应该可以根除。”
“另外，每台机柜检验完后，检验员必须在该产品的流程卡上签名，万一这台机器哪天市场上出了问题，可以追溯到这个检验员的责任，我认为，这对于检验员的工作责任心的提升有很大帮助。”
“所有的作业要求都要列入检验指导书中，检验指导书制定后，我再来组织了所有的FQC检验员进行培训，以确保其执行力。”
“另外，为了推动前端的机柜调测人员也做好自检的工作，我来牵头，优化总测车间的品质系数考核办法，针对铜排连结螺丝未锁紧等导致市场重大投诉的问题，我们提高品质系数的扣罚力度，虽然此举可能会导致总测车间的调测员工们不满，但是我认为我们必须要做，到时请唐工帮忙与总测车间主任进行协调。”
“没问题，说得很好，赵工你继续说。”唐工示意赵艺能继续。
赵艺能侃侃而谈：“针对机柜上装箱标签贴错造成交叉发错货的问题，我会将刘子英调去检验机柜装箱标签，确保每个机柜与其装箱标签是一一对应的，她是我们FQC科中做事最认真的检验员。”
“针对附件少数或发错的问题，我建议，将附件配置的工作单独出来，成立一个附件组，并制定了附件的配置和检验流程，每天由领料员根据制造工艺部提供的附件清单和客户订单到仓库领取相应附件，由专人配完后，再安排附件组另一人互检，互检合格后再送FQC检验员检验，这样层层检验，我有信心彻底解决附件产生的客诉问题。”
“最后一个问题，是针对客户定制产品的要求未执行到位的问题，我的建议是，要求产品线的定制科，针对每批定制产品，将客户的特殊要求做成一个定制规格书，作为正式文档下发，由我们FQC检验员在出厂前对着文档逐项检验，检验完后签名确认，以备追踪。”
“我说完了，请大家看看有什么补充吧。”讲到这里，赵艺能扫了大家一眼。
“我来发表一下我的意见。”这时，OQC的科长梁大勇开始开腔了。
“我们这边面对的主要问题是发给大客户辉科的小功率直流电源模块发错货和混料，今年已被投诉了三次，客户对我们极不满意。”
“小功率直流电源所有的产品都是委托外协厂泰比特生产的，我们OQC只派人在出货前进行抽检，所以要解决小功率直流电源模块造成的客诉，我认为关键还得提升泰比特车间管理的水平，毕竟，质量是做出来的，不是检验出来的。”
唐风接过话题说：“不错！我从泰比特回来后，专门找我们的领导李工汇报了泰比特的情况，在李工的推动下，泰比特已成立了车间质量改进小组，来解决作业不良的问题，但是我们检验员也要把混料这些低级问题堵住。”
看大家都在点头，唐风继续说：“如何才能有效地发挥检验员的作用，将这些问题堵住呢？我有一些思路。”
“第一，每位科长要制定每个科的作业流程，将一些有代表性的问题的检验方法列进去，确保方法明确，做到有的放矢。”
“另外，请大家统计每个产品在客户端和生产过程中发生频率最高的不良现象，如果通过检验能杜绝，我们都应该将之列入产品的重点检验项目清单中，事先给员工培训。”
“因此，不管是所有产品都可能出现的漏检问题，还是只会在某个别产品上较容易出现的漏检问题，在我们的检验流程和重点检验项目清单中都要有详细的记载，每一个新的检验员入职时，大家都要将这些检验流程和重点检验项目清单对之进行详细培训。”
“为了提高检验员的执行力，我来牵头，细化我们检验部的品质系数考核办法。首先，我们要为每个检验员申请了一个印章，检验员必须在其所检验的产品上盖章确认，每个月我们都要将每位检验员检出的问题和漏出的问题进行详细记录，进行严格考核。”
“以上是我的想法，大家觉得怎么样？”
说完这些，唐风看着大家。
“可行。”三个检验科长纷纷表态。
由于对策针对性很强，这几个前期造成重大影响的问题迅速得到解决，质量工艺部的总经理李如海经常公开说：“大家要象唐风一样，做事情要有自己的思路。”
经过近一年的努力，检验部的面貌焕然一新，客户投诉的问题，尤其是低级作业不良越来越少。
唐风觉得自己越来越闲，整天似乎无事可做，但是有时候，他也觉得很困惑，因为还是会有一些不良品漏检造成客户投诉。
这天，李如海将唐风叫到他的办公室，对他说：“唐风，刚刚我接到公司质量管理部总监覃工的电话，他说，辉科反馈我们发过去的工业定制电源模块H38162N产品中混有其它的电源模块，这种事情已经有大半年未发生了，你赶紧去一趟辉科，把这个模块拿过来，看看到底是哪个环节出了问题，造成客户的强烈不满。”
唐风赶紧跑到辉科，把那个不良模块拿回来一看，发现此模块的面板用错了，它的丝印与正确的模块相比，有几个字符不一样，所以客户认为是发错了模块。
“这种问题该如何解决，检验能解决所有的产品质量问题吗？”唐风一下子陷入了沉思，他拿起《质量无泪》这本书，仔细读了一遍。
他发现，这书中提到了质量管理的四项原则，其中第二条是“质量的系统是预防”，书中说，一个产生质量的系统必须是一个以预防为主的系统。
关于如何做预防，书中讲了两点：
1、所谓预防，是指我们事先了解工作过程而知道如何去做；
2、做好预防工作的秘诀在于：检查这个过程，找出每个可能产生错误的机会。
“这种思路很好，但是如何才能将这两点运用到工作中去解决问题呢？”唐风一直在寻思，想来想去，他还是一头雾水，不知如何是好。
本章点评：
如何有效实施检验？
一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？
检验如同审核，其本质都是对着标准去找证据。所以，要做好产品检验工作，必须从两方面下手。
一是制定细致的检验流程，以及每个产品的检验项目和判断标准，对于经常出现的问题有详细的检验标准，做到有的放矢；二是强化检验员的执行力，认真和细心是挑选检验员最重要的标准，在此基础上，做好考核、培训和文化熏陶，让检验员有足够的动机去执行这些作业标准和检验标准。
产品检验犹如一张过滤网，质量问题如同泥沙，再密的过滤网也不可能将所有泥沙过滤出来，要实现客户的零投诉，只能通过预防，让上游部门不要产生泥沙，不要将泥沙掉到检验部这张网上来。
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如何有效实施检验？
一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？
“我真的坐到了火山口上！这个产品检验部经理就是一个挨骂的主。”从供应链总监符工办公室出来时，唐风心里在嘀咕。
唐风到产品检验部上班快一个月了，他掐了一下手指，这是被骂的第三次。
产品检验部下面总共设三个科，PQC（过程检验）、FQC（最终检验）和OQC（出货检验），人数不多，总共约40人，三名科长都是从生产线上提拔起来的老员工，公司所有的产品都得经过这个部门检验合格后才能入库和发货，其中FQC科长赵艺能是不久前被提拔起来的。
初到检验部，唐风的头一件事就是找到PQC科长刘双喜，对他说：“刘工，你是检验部的老员工了，我初来乍到，两眼一抹黑，你能否给我介绍一下目前检验部面临的主要问题？”
刘双喜是唐风进入公司时的引荐人，对唐风实话实说：“唐工，目前我们的主要问题就是检出质量达不到要求，许多低级作业不良漏了出去，在客户端被发现，尤其是通信电源机柜，因为功率结点螺丝未打紧的原因，在市场上已酿成多次起火事故，你应该有所耳闻吧？”
“你是坐到了火山口上！”刘双喜开玩笑说。
“为何这样说？”唐风有点错愕。
刘双喜说：“每次出了这种低级重大的问题，检验部首先是被批斗的对象，领导不会找别人，第一个找的就是你。”
“另外，在过去半年之中，我们公司已发生2起发错货的事故，这些都给质量工艺部带来了巨大的压力，因为经常挨处罚，我们检验部的员工士气也很低落。”
“我听说，之所以将你这样一个入职仅一年的工程师提拔起来当检验部的经理，主要原因是我们的前任经理吴工面对这些问题一直拿不出有效的解决办法，所以我们部门的总经理李如海希望以你的敏锐思路来快速解决这些问题。”
“想不到我真的坐到了火山口上！”唐风心里嘀咕道。
上任不到一周，麻烦就来了，这天他被叫到李如海的办公位上，李如海对他说：“今天辉科发来一个投诉，辉科的生产车间反馈我们交货的直流电源模块中有混料现象，有3个混料的模块已送到我们的维修中心。”
“此问题在半年内已经重复出现了几次，所以辉科这次是强烈投诉，要求我们做出书面的原因分析并保证此问题不得重复发生，你赶紧去处理吧。”
李如海急急说了句，就开会去了。
这个问题很快反馈到辉圣公司质量管理部，又通过质量管理部反馈到供应链管理部，唐风被叫到符总监办公室，一通猛批：“唐风，你是干什么吃的！这么一个明显的问题居然漏到我们客户端，你把具体的原因查清楚，给我写个报告！”
唐风了解到，这些产品目前是辉圣委托一家外协厂泰比特生产的，检验部在该厂派驻了一名检验组长和两名检验员，所有出厂产品都要经过这三人检验后才能发货的，从这次的投诉来看，肯定是他们中有人漏检了。
唐风赶到泰比特，找到检验组长谢飞扬，了解这次混料产生的原因，谢飞扬说：“唐工，泰比特这边这段时间管理很乱，员工离职率很高，生产作业不良很多，现场5S管理也很乱，我们平时在检验过程中发现了很多问题，反馈给了泰比特的管理人员，也知会了我司派到泰比特的驻厂工程师罗志宏，但是不见改善，我实在不知道该怎么办？”
唐风又找了另外两个检验员，他们的看法也与谢飞扬差不多：“我们已经尽力了，但结果就是无法控制。”
看到这几个人沮丧的表情，唐风不由得想起上周刚参加过的培训，培训题目是《卓越的修炼》，这个培训是辉圣公司新提拔经理必须参加的培训课程之一。
培训老师讲解的第一项修炼是“主动积极、承担责任”。
在课堂上，培训老师讲了一个故事：
“二战时，有一个犹太人弗兰克尔被关在纳粹死亡集中营，每天被严刑拷打，在他的身边，随时都有同伴死去，他感到万念俱灰。”
“有一天，当弗兰克尔被绑在刑台上，昏昏欲睡准备等死时，他突然有了一个惊奇的发现，‘纳粹士兵可以控制住我的身体，但我的心灵永远是自由的，他们无法禁锢我的思想。’”
“有了这个发现，弗兰克尔重新振作起来，开始寻找逃生的机会。”
“弗兰克尔发现，纳粹集中营的士兵每天都要将头一天死去的人的尸体运走，而且对尸体搬运过程管理得比较松懈。”
“于是有一天，夜深人静时，弗兰克尔扒掉自己的衣服，混入尸体中，结果成功逃生。”
老师讲完这个故事后，对所有学员说：“通过这个故事，我告诉大家，你在工作中面对的问题，可以分为无法控制、可以影响、可以控制三大类。”
“一名优秀的员工，应该把目光聚焦在自己能够控制和能够影响的事情上，不要老盯住自己无法控制的东西不放，多想想自己能做些什么，把自己能控制的事情做到位，努力扩大自己的影响范围，这就是“主动积极、承担责任”的内涵。”
想到这里，唐风对三个人说：“的确，作为一个检验部门，很难解决所有的客诉问题，但是只要通过自身的努力，还是可以解决很多问题的，我们检验部不是万能的，但也决不是束手待毙，我们应该将目光聚焦到那些能解决的问题上面来，谢飞扬，你去把我们的驻厂工程师罗志宏找来，我们开个短会。”
罗志宏来到会议室后，唐风说：“目前泰比特的情况的确有些复杂，但是只要我们把能通过检验堵住的不良品截下来，把发现的问题跟进到底，拿出不解决问题誓不罢休的气势来，找出其背后的根本原因，很多问题是可以解决的，你们不是无所不能的，但也绝不是束手无策！另外，请你们将泰比特的问题整理出报表，发回质量工艺部，我会通过部门领导向泰比特管理方施加压力，迫使他们改善，这才是减少客户端不良的关键，毕竟产品质量是做出来的，不是检验出来的。”
回到公司，唐风找来手下三个检验科长，向大家提了一个问题：“如何让能通过检验堵住的问题不流到客户端去？”
大家你一言我一语，但是都找不到明确的办法，唐风说：“大家再仔细想想，两天后再开会讨论吧。”
回到家后，这个问题一直停留在唐风的脑海中，他突然想起，半年前参加ISO9000内审员的培训时，培训老师问了大家一个问题：“审核的本质是什么？”大家一时间愣住了，后来老师告诉大家，审核的本质是对着标准找证据，还形象地说：“左手掌握标准，右手寻找证据。”
唐风似乎一下子找到了突破口，第二天一上班，他就跑到几个PQC检验员那里，问他们：“我们检验的依据是什么？”
一个检验员拿出一份《H9013BZ产品企业标准》，说：“我们就是依据这个企标来检验的。”
唐风翻了翻这本企业标准，发现其中内容非常多，非常复杂，有好几十页，其中主要介绍的是这个产品的电性能标准，和各个项目的试验方法，其中关于产品检验的要求只有半页不到，简单地描述了几个要出厂检验的项目。
唐风又问这些检验员：“你们的科长刘工对于你们的作业方法和作业要求有没有文件规定？”
检验员们纷纷摇头：“没有、没有。”
唐风一下子明白了，他心里想：“原来，我们的产品检什么，怎么检，基本上凭检验员自己的感觉，这怎能不出问题？也许这才是问题的关键！”
他立即把三个检验科长找到一起，对他们也问了类似的问题：“检验的本质是什么？”
看过大家疑惑的眼神，唐风接着说：“上次我参加ISO9000内审员培训时，培训老师问了我们一个问题：审核的本质是什么？当时把我们给问住了，现场没有人答得上来。后来老师告诉我们，审核的本质是：对着标准找证据。我认为，检验如同审核，也是对着标准找证据，前几天我在读《质量无泪》这本书时，书中有句话：‘质量就是符合要求’，给我感触颇深，质量大师克劳士比要求我们做事前先把要求搞清楚。”
“什么是检验的标准？我认为有两个：一是怎么做检验，也就是我们的检验方法和流程；另一是检什么内容和如何判断，即每个产品的检验项目和判断标准，要做到有的放矢。要想改变现状，我们必须从这两个方面入手做工作。”唐风在讲述着自己的观点。
“行！”三人很快就行动起来，大家仔细研究了过去一年来市场上发生的低级而影响巨大的产品质量问题，开始了讨论。
FQC科长赵艺能说：“我担任FQC科长不久，这段时间我重点调查了机柜和附件检验过程存在的问题，主要有这么几点。”
“第一，是机柜上功率结点螺丝未锁紧造成产品在运行过程中起火。”
“第二，是机柜上装箱标签贴错造成后续发货时发错货。”
“第三是随机柜发货的附件少数或发错造成工程现场无法安装。”
“第四是一些客户定制产品的要求未执行到位。”
说到这里，他开始讲解自己解决问题的思路。
“如何快速解决这些问题呢？唐工在上次会议上讲到，检验的本质是对着标准找证据，给了我很大启发。“
“针对第一个问题，也就是机柜上功率结点螺丝未锁紧的问题，由我来制定一份机柜检验指导书，详细规定了机柜上哪些地方必须全检，哪些地方可以抽检，以前我们没有严格规定，员工的确是凭感觉做事的。”
“对于功率结点的螺丝，必须全检，而且我们要求总测车间的装配员在装配后要画红，FQC检验员检验时用扭力扳手进行校验后再画黑，表示已确认。这些经过两次确认，我相信市场上的螺丝未打紧造成起火现象应该可以根除。”
“另外，每台机柜检验完后，检验员必须在该产品的流程卡上签名，万一这台机器哪天市场上出了问题，可以追溯到这个检验员的责任，我认为，这对于检验员的工作责任心的提升有很大帮助。”
“所有的作业要求都要列入检验指导书中，检验指导书制定后，我再来组织了所有的FQC检验员进行培训，以确保其执行力。”
“另外，为了推动前端的机柜调测人员也做好自检的工作，我来牵头，优化总测车间的品质系数考核办法，针对铜排连结螺丝未锁紧等导致市场重大投诉的问题，我们提高品质系数的扣罚力度，虽然此举可能会导致总测车间的调测员工们不满，但是我认为我们必须要做，到时请唐工帮忙与总测车间主任进行协调。”
“没问题，说得很好，赵工你继续说。”唐工示意赵艺能继续。
赵艺能侃侃而谈：“针对机柜上装箱标签贴错造成交叉发错货的问题，我会将刘子英调去检验机柜装箱标签，确保每个机柜与其装箱标签是一一对应的，她是我们FQC科中做事最认真的检验员。”
“针对附件少数或发错的问题，我建议，将附件配置的工作单独出来，成立一个附件组，并制定了附件的配置和检验流程，每天由领料员根据制造工艺部提供的附件清单和客户订单到仓库领取相应附件，由专人配完后，再安排附件组另一人互检，互检合格后再送FQC检验员检验，这样层层检验，我有信心彻底解决附件产生的客诉问题。”
“最后一个问题，是针对客户定制产品的要求未执行到位的问题，我的建议是，要求产品线的定制科，针对每批定制产品，将客户的特殊要求做成一个定制规格书，作为正式文档下发，由我们FQC检验员在出厂前对着文档逐项检验，检验完后签名确认，以备追踪。”
“我说完了，请大家看看有什么补充吧。”讲到这里，赵艺能扫了大家一眼。
“我来发表一下我的意见。”这时，OQC的科长梁大勇开始开腔了。
“我们这边面对的主要问题是发给大客户辉科的小功率直流电源模块发错货和混料，今年已被投诉了三次，客户对我们极不满意。”
“小功率直流电源所有的产品都是委托外协厂泰比特生产的，我们OQC只派人在出货前进行抽检，所以要解决小功率直流电源模块造成的客诉，我认为关键还得提升泰比特车间管理的水平，毕竟，质量是做出来的，不是检验出来的。”
唐风接过话题说：“不错！我从泰比特回来后，专门找我们的领导李工汇报了泰比特的情况，在李工的推动下，泰比特已成立了车间质量改进小组，来解决作业不良的问题，但是我们检验员也要把混料这些低级问题堵住。”
看大家都在点头，唐风继续说：“如何才能有效地发挥检验员的作用，将这些问题堵住呢？我有一些思路。”
“第一，每位科长要制定每个科的作业流程，将一些有代表性的问题的检验方法列进去，确保方法明确，做到有的放矢。”
“另外，请大家统计每个产品在客户端和生产过程中发生频率最高的不良现象，如果通过检验能杜绝，我们都应该将之列入产品的重点检验项目清单中，事先给员工培训。”
“因此，不管是所有产品都可能出现的漏检问题，还是只会在某个别产品上较容易出现的漏检问题，在我们的检验流程和重点检验项目清单中都要有详细的记载，每一个新的检验员入职时，大家都要将这些检验流程和重点检验项目清单对之进行详细培训。”
“为了提高检验员的执行力，我来牵头，细化我们检验部的品质系数考核办法。首先，我们要为每个检验员申请了一个印章，检验员必须在其所检验的产品上盖章确认，每个月我们都要将每位检验员检出的问题和漏出的问题进行详细记录，进行严格考核。”
“以上是我的想法，大家觉得怎么样？”
说完这些，唐风看着大家。
“可行。”三个检验科长纷纷表态。
由于对策针对性很强，这几个前期造成重大影响的问题迅速得到解决，质量工艺部的总经理李如海经常公开说：“大家要象唐风一样，做事情要有自己的思路。”
经过近一年的努力，检验部的面貌焕然一新，客户投诉的问题，尤其是低级作业不良越来越少。
唐风觉得自己越来越闲，整天似乎无事可做，但是有时候，他也觉得很困惑，因为还是会有一些不良品漏检造成客户投诉。
这天，李如海将唐风叫到他的办公室，对他说：“唐风，刚刚我接到公司质量管理部总监覃工的电话，他说，辉科反馈我们发过去的工业定制电源模块H38162N产品中混有其它的电源模块，这种事情已经有大半年未发生了，你赶紧去一趟辉科，把这个模块拿过来，看看到底是哪个环节出了问题，造成客户的强烈不满。”
唐风赶紧跑到辉科，把那个不良模块拿回来一看，发现此模块的面板用错了，它的丝印与正确的模块相比，有几个字符不一样，所以客户认为是发错了模块。
“这种问题该如何解决，检验能解决所有的产品质量问题吗？”唐风一下子陷入了沉思，他拿起《质量无泪》这本书，仔细读了一遍。
他发现，这书中提到了质量管理的四项原则，其中第二条是“质量的系统是预防”，书中说，一个产生质量的系统必须是一个以预防为主的系统。
关于如何做预防，书中讲了两点：
1、所谓预防，是指我们事先了解工作过程而知道如何去做；
2、做好预防工作的秘诀在于：检查这个过程，找出每个可能产生错误的机会。
“这种思路很好，但是如何才能将这两点运用到工作中去解决问题呢？”唐风一直在寻思，想来想去，他还是一头雾水，不知如何是好。
本章点评：
如何有效实施检验？
一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？
检验如同审核，其本质都是对着标准去找证据。所以，要做好产品检验工作，必须从两方面下手。
一是制定细致的检验流程，以及每个产品的检验项目和判断标准，对于经常出现的问题有详细的检验标准，做到有的放矢；二是强化检验员的执行力，认真和细心是挑选检验员最重要的标准，在此基础上，做好考核、培训和文化熏陶，让检验员有足够的动机去执行这些作业标准和检验标准。
产品检验犹如一张过滤网，质量问题如同泥沙，再密的过滤网也不可能将所有泥沙过滤出来，要实现客户的零投诉，只能通过预防，让上游部门不要产生泥沙，不要将泥沙掉到检验部这张网上来。
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质量这条路到底该坚持下去么？各位前辈请指点一二！
各位同仁、质量界的精英们你们好：我也不算是新人了，最近在想一个问题，质量这条路到底适不适合自己，自己能在这条路上走多久？踌躇，茫然。<还请你们为小弟指点一二>
几年前大学毕业，机缘让我踏入质量管理这条路，刚开始什么都不懂，直至后来在一个主管的指点下，才慢慢摸索着原来这个行业也不简单，不过那个时候厂里非常不注重质量这一块，说话一点分量都没有，以至于在去年导致工厂倒闭。后来辗转到现在的工厂，慢慢随着职位的上升接触到的东西也越来越到，也预示着自己要去学习的东西也越来越多，可是自己掌握的点滴都是自己平时摸索以及网上看来的，平时的运用很少，也许只有一点皮毛而已。打开招聘网站，质量管理，要求栏 ISO 、TS、五大工具等，这些都接触过但用之甚少<特别是系统文件ISO和TS>，也没有一个系统的学习，感觉说的时候知道一点但要自己去实施却不知从哪开始。。。
除了技能掌握不熟练以外，英语也是硬伤。<英语很烂，一心想学好但是惰性总能战胜自己>
自己也知道想提升自己要去学习的东西很多，可是不知道该如何去突破自己现在的状态？现在很迷茫
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自己也知道想提升自己要去学习的东西很多，可是不知道该如何去突破自己现在的状态？现在很迷茫
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长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第一、二章
修 炼 篇 从质量工程师到质量总监
第一章 质量巨变
一个空降的质量总监，如何用零缺陷方法快速打开局面？
“2012是我们公司的质量年！也是我们的改善年！”
2013年2月22日，深圳之春，阳光明媚，赛德美公司正在召开春节后的第一次管理例会，安排2013年的工作，公司董事长陈方圆高度评价质量总监兼供应链总监唐风2012年的工作成果。
陈方圆对着公司一干高层管理人员说：“我给大家说说过去一年我们公司的产品在市场上的质量表现吧。”
“经纵向对比，我司模块类产品在市场上运行过程中的保内不良率从2011年的8.1%下降到2012年的0.38%，客户一次开箱不良率从去年的3.5%下降到今年的0.25%。”
“前些天我出差到一家大客户，这家客户因为我司在2011年的质量表现差，专门给我发过警告，说如果我们2012年不好好改善质量，就取消与我司的合作，害得我以前每次见到他们，心里就不自在。”
“这次一见面，这家客户的老总就问了我一个问题，大家猜一猜，是什么问题？”
说到这里，陈方圆声音大了起来：“他对我说：据我司人员反馈，你们公司的产品质量在去年有了一个质的飞跃，我想问问你有何诀窍？”
“后面他还和我说，因为我们的产品质量相对于别的厂商有优势，今年要加大与我司的合作力度。”
“在回家的路上，我算过，因为产品在市场上质量的提升，我们以前客户服务部的十几号人现在只需要3、4个人就够了，单单这一块，我们每年的成本降低就达到上百万元。”
“还有，2011年，因为市场上产品失效率高，造成我们要源源不断地将新机器发给客户，将旧机器换回来，这样做的结果就是，我们客服仓中堆满了客户使用过的旧机器，这些旧机器造成的库存达到300多万元，约占我们总库存的20%，这很难消耗，虽然这些东西从帐面上体现不出损失来，但是最终它们是要报废的，这对公司未来的利润将产生恶劣影响！”
“而我们在2012年下半年出货的产品，保质期内的返修率低至0.22%，客户安装时的一次开箱不良率低到0.18%，这要放在前些年，几乎是不可想象的事情！”
“过去，我们的竞争对手总是攻击我司产品的质量表现差，现在我们终于打了一个翻身仗！将我司之前的短木板变成了长木板，有力地支持了市场部的销售。”说到这里，陈方圆有点兴奋。
“另外，供应链的其它几个运营指标也大为好转。比如，我们的库存周转次数，从2011年的2.2次提升到2012年的4.1次，交付及时率从2011年的85%提升到2012年的95%，制造产值费用率从2011年的4.8%下降到2012年的3.2%，几乎所有的运营指标在这一年中均出现了大幅的改善。”
“我们为什么能在2012年彻底打个翻身仗？”陈方圆再一次问大家。
见大家默不作声，陈方圆继续说：“我认为我在2012年做得最正确的事情，就是请来了唐总担任我们的质量总监兼供应链总监，在唐总的带领下，我们公司的运营管理在去年取得突破性的提升。”
说到这里，陈方圆对着唐风说：“唐总，请你来说说你在2012年所做的主要改善工作，以及2013年的改善思路，给各部门主管一点启发，也让大家制定本部门年度工作计划时有个参考。”
听到老板这样说，唐风立即站起来，说：“陈总过奖了，我们部门在2012年的确取得了一些成绩，但这绝不是我一个人的功劳，而是各部门团结合作的结果，尤其是陈总和魏总的支持，是我能开展工作的最终保障。”
“下面我来介绍一下我进入公司以来的一些工作思路和方法，起个抛砖引玉的作用，给大家在制定2013年工作计划时提供参考。”
“整个2012年，在陈总和魏总的支持下，我认为我主要做对了三件事。”唐风缓缓道来。
“第一，我在生产、研发和工程安装等环节推行了基于零缺陷和精益生产理念的过程管理方法，从QC（质量控制）、QA（质量体系）和QM（质量管理）三个层面，将公司的质量管理系统从一个纯粹的救火系统变成了一个初具规模的预防系统。”
“第二，通过批评与自我批评、团队现状评估等团队建设的方法，把我们部门打造成一个精诚合作的团队。”
“第三，身体力行，在部门内树立‘我对我的工作输出负责任’和‘一次做对’的文化。”
“这里的一个重点，就是过程管理方法，我结合了零缺陷管理、精益生产和六西格玛三种管理理念，总结出一个颇具特色的过程管理模式，结合公司的实际情况，在公司中进行了推广，这些结果的改善是因为过程管理的改善而产生的，下面我给大家介绍一下这个过程管理方法。”
说完这些，唐风打开自己的笔记本电脑，调出一个PPT胶片《零缺陷过程管理方法及实战案例》，开始给各位主管讲解。
他等待这个机会已好久了，昨天听老板说要在管理例会上让他谈谈去年的管理心得，他特地准备了这个PPT。
讲完PPT后，唐风说：“我希望各部门的领导能理解并进一步推进此过程管理方法，在此基础上，我打算今年在我们公司中全面开展零缺陷管理，进一步优化我们的质量管理系统，当然，所有这些能否取得成功，在座的各位领导们心智模式的改变是第一步，因为我们推行零缺陷管理的终极目标就是改变公司的质量文化，而要实现这个目标，必须采用扫楼梯的方法，实行自上而下的文化变革。”
听到唐风这样说，陈方圆接过话题：“唐总今年的成绩大家已经看到了，我坚决支持唐总，带头改变自己，会后，请唐总牵头制定一个推行零缺陷管理的计划，我们两周后评审，在座人员必须全部参与。”
下班回到家中，吃过晚饭，唐风一个人坐在书房中，点上一枝烟，静静地回顾白天会议上的情景，开始思考如何在公司中全面推进零缺陷管理的计划，他开始喃喃自语：“唉，十四年了，经历了质量工程师、工厂厂长、工业园项目组长、质量总监一系列职位，我终于将PDCA、二八原则、质量预防、团队建设、精益生产、过程管理、质量文化变革等问题完全想透，整合出一套独具特色的管理模式，先后在两家企业中试行，历经千辛万苦，今天终于有点成果，终于能快速解决所谓的‘质量问题’了。”
在袅袅的烟雾中，唐风的思绪不由自主地回到十四年前，往事一幕幕地呈现在他的眼前。
第二章 最牛的质量工程师
质量工程师如何快速解决质量问题？
为何一个能干的质量工程师无法彻底解决问题？
1999年9月下旬的一个下午，唐风的call机上显示出一个他期待已久的电话号码，他赶紧走出自己租住的宿舍，到外面的公用电话摊上回电。
听到唐风自报姓名后，电话那头是一个清脆悦耳的声音：“你好！唐风先生，我是辉圣公司人力资源部的林小姐，我正式通知你，我们公司供应链管理部已录用你为制造工艺部的工艺工程师，请你在一周内到我司人力资源部报到。”
“太好了！”听到这番话，唐风的心跳立即加速，他太想得到这个工作了！
在以后的日子里，唐风一直认为，进入辉圣公司是自己职业生涯中的一个转折点。
在深圳，辉科是著名的高新技术企业，以生产移动通信设备为主，在1999年的时候，销售额已达100亿人民币，公司素以高挑战和高待遇著称，招聘要求很苛刻，堪称“招人如同找钻石”，新员工入职前要先后经过五道面试关，最后还要通过人力资源部的政审。
“真是过五关斩六将啊！”每次想起这次面试，唐风就会感叹。
唐风所在的公司是辉科的子公司辉圣，专门生产与交换机配套的电源类产品。
进入辉圣公司后，唐风的第一个岗位是制造工艺部的工艺工程师，入职后经理张宏说：“按照公司人力资源部的要求，每个新员工入职后必须由部门经理安排一个导师来带，以加快学习的进度。”
说完，张宏对着办公位前面的一个小伙子说：“杨工，你过来一下，我有点事找你。”
听到这话，一个高高大大的小伙子从座位上站了起来，张宏指着唐风说：“杨春风，这是我们部门新来的工程师唐风，我想让你当他的导师，我把人交给你了，你给他介绍我部的一些情况，回头我再来安排他的具体工作。”
唐风在辉圣的职业生涯正式开始，工艺工程师这个岗位给他的感觉并不太好，每天都是处理一大堆杂七杂八的事情，比如，要审核并修改中试工艺部发下来的新产品作业指导书，处理车间辅料的申请，检查现场5S等等，工作目标性很差，每天忙来忙去，唐风感到自己就是个打杂的，毫无成就感可言。
一次突如其来的变故很快改变了唐风在辉圣的职业生涯，上班一个月后的一天，供应链管理部的总监符工把整个质量工艺部下属的所有主管和工程师找去开会。
会上，符工将质量工艺部的所有人骂得狗血喷头，不停地说产品质量和现场工艺管理存在的问题，最后对质量工艺部总经理李如海说：“现在我们的制造工艺部经理加上工程师，已经有8个人，而我们的质量工程师，是一个经理加上两个质量工程师，许多工作都不能按计划开展，李如海，你从制造工艺部调一个人去质量工程部。”
会后，李如海找来唐风，说：“唐风，你也看到了，现在符工对我们质量管理的工作不满意，要求我调一名工程师到质量工程部，我思前想后，认为你比较合适，你是否有意见？”
“没问题！”唐风本来对工艺工程师的工作就不感冒，立即一口答应。
质量工程部的经理易明高是个帅小伙，长得白白净净的，他对唐风说：“我们质量工程部的主要任务是管理公司各个产品线在生产端和市场端的产品质量，目前部门只有四个人，我是部门经理，另外有两名质量工程师和一名数据录入员，因为人手太少，目前很多工作都开展不起来。”
顿了一下，他继续说：“你的工作就是负责工业定制电源、电力操作电源、集中监控和通信电源四条产品线的质量管理，主要KPI，也就是关键绩效指标有两个：一个是每条产品线的制程不良率，另一个是每条产品线的一次开箱不良率。”
“我看了你的简历，你以前是做工艺工程师的，没有做过质量管理的工作，不过也不要紧，有问题可以随时问我。不过我这段时间在全力优化公司的质量信息系统，没有很多时间来指导你，你可以随时找另外两个质量工程师请教。”
唐风把这四条产品的这两个指标调出来一看，心里嘀咕了一下：“这些产品线的质量状况为何如此糟糕，指标太难看了！”
“怎么办？我从来没有做过质量工程师，如何来开展质量改进工作？”唐风很困惑。
“还是向同事学习吧，他们经常找产品线、中试工艺工程师来讨论问题，我照葫芦画瓢咋样？”
想到这里，唐风把工业定制电源产品线的所有过程不良数据下载下来，邀请产品线质量经理、产品线工艺经理等人员过来开会讨论，并同时邀请质量工艺部的总经理李如海过来指导。
“这个会不要开了！”在会议开到一半时，李如海大声说：“你将一大堆乱七八糟的数据下载下来，让大家开会来帮你找问题，这怎么可以呢？现在散会！你回去好好想想，再找大家开会，记住，我们处理质量问题时有一个20/80原则，就是20%的不良原因导致了80%的故障现象。”
“唉！想不到我第一次召开质量会议居然得到了这样一个结果，情何以堪啊！但是李如海讲的似乎也对，就按领导说的做吧。”唐风有点气馁。
接下来，唐风将工业定制电源产品线过去半年时间内，所有产品的一次开箱不良数据进行了汇总，然后按产品型号进行了分类，按不良率最高和不良品数量最多两个维度各找出前五名，最后总共找到了9个产品，因为其中有1个产品的不良率和不良品数量都排进了前五名。
唐风把这9个产品的不良原因进行了分类，经过分类后发现，其实每个产品中有3~5种不良原因产生的不良品占了该产品总不良的50%~80%。
“如果解决了这3~5个问题，不良率可以下降50%~80%。”他几乎兴奋得跳了起来。
为了验证自己的想法，唐风跑到负责处理客户退货的维修中心，找到该部门的王剑如说：“我想将客户退回来的产品一个个查看一下，看看自己对这些产品不良原因的判断是否符合实际，没问题吧？”
王剑如反应热烈：“当然没有问题，我们迫切希望有人来解决这些开箱不良的问题，我们维修中心这帮人都快被这些不良品压垮了！”
终于，在担任质量工程师三周后，唐风拿出了在质量工程部的第一个质量分析报告，上面是工业定制电源9种产品的一次开箱不良原因分析，总共分析了20来个集中性的问题，这些问题主要是由于产品工艺设计缺陷引起的。
唐风立即召集产品线质量经理、中试工艺部经理等人员进行检讨，这一次，他得到了部门领导李如海的表扬：“你做得不错，很快找到了问题的核心和处理方法，你要继续坚持这种做法！”
一次开箱不良率的改进工作正式拉开序幕，大多数人员都比较配合唐风的工作，但也有部分人员因为开发工作很忙，而把唐风安排的工作搁在一边了。
“施工，你的工作为何到现在还毫无进展？”这天，在检讨上月的工作进展时，唐风有些气愤，对一位研发工程师说。
“这些工程师对答应过的事情经常不按当时的承诺来做，我该怎么办？”唐风心里想。
突然，一个场景出现在唐风的脑海中，在加入辉圣公司前，他在一家大型台资企业富士健面试质量工程师，面试他的是一位台湾人，姓李，是位课长。
这位李课长当时问了唐风一个问题：“作为一个质量工程师，你认为最重要的技能是什么？”
唐风做了多年的工艺工程师，一直认为了解产品才能当好一个质量工程师，所以当时他回答：“对产品工艺技术的理解。”
李课长连连摇头，“你错了！我告诉你答案，答案就是四个字：P、D、C、A。”他一字一句地说。
虽然在富士健面试成功，但是因为来了辉圣，最后并没有去富士健报到，唐风也慢慢把这件事情给忘记了，这会儿想起这事，他特地找来一本台湾人写的书，书名叫《品质管理》，从这本书中，唐风找到了PDCA的解释。
“P就是Plan，表示计划，D就是Do，表示行动，C就是Check，表示检查和评估结果，A就是Action，表示处置，就是对成果进行标准化，以及对未解决的问题纳入下一个PDCA循环中。”书中的这段话让唐风豁然开朗。
唐风记得李课长当时是这样说的：“作为一个质量工程师，你的主要工作是解决质量问题，如果不懂PDCA的思路，你是很难有效地解决问题的。”
“我终于明白了，原来质量工程师的工作要这样做！”唐风自言自语道。
从此以后，唐风每个月初都会分析每条产品线的一次开箱不良率和制程不良率，找出影响最大的3~5个问题，作为本月改进的重点。
“自从唐工当了我们工业定制电源产品线的质量工程师后，我们的质量问题越来越少，生产也顺多了。”这天，工业定制电源的工段长刘胜意对唐风的主管易明学说。
刘胜意说：“而我们有些工程师是二传手，接到产线上的问题后，直接把它传出去，既不独立解决问题，也不跟进问题，我建议唐工给大家介绍一下他管质量的方法。”
易明学找到唐风，说：“大家对你的工作很认可，你能否在我们质量工艺部的内部研讨会上，给我们新来的质量工程师和工艺工程师介绍一下你的工作方法？”
唐风说：“好的。”
这天，他在培训室中对着一群质量工程师和工艺工程师开始讲解自己的工作思路。
“我们一定不能做二传手！一定要将生产线反馈给我们的问题彻底解决！”
“我认为，PDCA和二八原则是我们解决问题的一个基本工作思路，我每个月都会从一次开箱和制程不良的问题中找出一些影响KPI指标的主要问题，我将这些问题进行详细分析后，根据问题的性质，我制定每个问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员来讨论。”
“在得到大家的共识后，我会将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均形成会议纪要，经过会签后发布，我认为，这就是P的阶段。”
“当然，遇到一些突发的紧急质量事故，我会立即召集质量会议，拿出方案来解决。”
“在月中这段时间，我都在按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，而且经常和研发、工艺设计人员一起去现场解决问题，我认为，这是PDCA中的D阶段。”
“有一次，我发现一个给辉科配套的工业定制电源产品H3012Z返修率特别高，而且这个产品又是工业定制电源产品线的一个主力产品，发货量很大。很多客户退回的H3012Z产品经过维修中心重新检测，又发现都是良品，这让我一下子陷入了困惑。”
唐风看了一下大家，问道：“你们说，我该怎么办？”
看到大家有些犹豫，唐风继续说：“当然是要去产品使用现场寻找问题发生的真正原因，否则问题怎么可能会得到解决？”
“为了找到原因，我通过各种关系，终于了解到，辉科并没有自己使用这个产品，而是将之外发给惠州的一家外协厂桂生科技，在它那里组装成整机，现在所有的不良品都是这家外协厂返回给辉科，再由辉科的维修中心退给辉圣的。”
“在掌握了这一信息后，我立即组织我们工业定制电源产品线的质量经理马工和辉科的供应商管理工程师刘工一起前往惠州，到这家外协厂桂生科技调查原因。”
“在现场，我终于找到了问题产生的根本原因，原来H3012Z这个产品有一个电池检测功能，当与之配套的电池电压低时，它的一个红色发光二极管会发光报警，当然，如果H3012Z本身无输出时，这个灯也会发红光报警。”
唐风滔滔不绝：“桂生科技的员工不知道产品的这项功能，所以只要H3012Z在测试中出现发红光报警时，他们都会认为是H3012Z这个电源模块本身出现不良，于是将之直接退给辉科公司，他们从来没有想过，这有可能是电池电压低导致电源模块出现报警。”
“原因一找到，问题就容易解决了，我要求马工给桂生科技提供一个H3012Z产品测试工装，后续桂生所有要退回辉科的H3012Z模块，桂生科技的员工先用工装测一遍，确认为不良品后才会退回给辉科。”
“真是立杆见影！H3012Z这个产品的一次开箱不良率立即从约2%降低到0.2%，带动整个工业定制电源产品线的一次开箱不良率从1%降低到0.5%。”
说到这里，唐风有一种说不出的成就感。
“到了每月的22日左右，我的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按我的想法，这就进入了PDCA中的C阶段。”
“在每月的月末前几天，又到了我忙碌的阶段，我要组织各个产品线的开发经理、质量经理以及供应商管理工程师、生产线主管等人员检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制订后续进一步的解决方案，这是PDCA中的最后一步，A阶段。”
“所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环，我感到，我终于找到解决产品质量问题的窍门，所有这些，都是我这几个月来的实践经验，请大家指点。”
除了PDCA的思路外，唐风还抽时间学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA）等质量工程技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。
入职半年后的一天，他与部门主管易明学说起自己在运用SPC和FMEA的体会。
唐风说：“易工，前期我们在工业定制电源产品线上试运用SPC的控制方法，我发现对于个别批量大的产品，SPC应用的效果显著，当P图（不良率控制图）上的点落到控制线界外时，我去调查，基本上都能发现存在异常情况，要么是来料存在批次性不良，要么是测试系统有异常，或者是加工制造存在异常。”
看见易明学在点头，唐风继续说：“而对于部分批量少的产品，哪怕有一个不良品，当天的P图上可能就会出现落到控制线外的点，我去调查原因，发现大都是偶然失效，没有什么特别异常的原因，反而给我带来了困惑。”
易明学说：“你想过为什么吗？”
唐风说：“开始不太明白，后来明白了，SPC控制图是基于正态分布理论创立的，当某种产品的生产批量小到一定程度，这个不良品的出现就不再满足正态分布理论了，自然P图也不适用了，而我司大多数的产品的批量都不大，所以SPC控制图只能在部分产品上使用。”
易明学带着赞许的口气说：“有道理，看来你的数理统计学得不错，我认为这是质量工程师的理论基础。”
唐风说：“对于我们这样一个小批量多品种的行业，我认为故障模式与失效分析（FMEA）要比统计过程控制（SPC）适用得多，我决心推行过程故障模式与失效分析（PFMEA），寻找过程的薄弱环节，针对问题点提前制定对策，也许效果会更好。”
短短几个月的时间，唐风所负责的几条产品线，其制程不良率和一次开箱不良率均直线下降。
2000年6月，在辉圣公司二季度绩效表彰大会上，公司人力资源部总监朱海龙在大会上宣布：“获得公司二季度绩效改进一等奖的人选是：供应链质量工艺部的唐风。”
听到这个消息，唐风异常激动。
但是，唐风也有自己的困惑：“为什么同样的问题在老产品上发生后，在新产品上还是重复出现？”
这天，公司给所有的质量工程师发了一套质量管理丛书，其中有两本是零缺陷管理的创造者，美国质量大师克劳士比的名著：《质量免费》和《质量无泪》。
读完这两本书后，唐风很认可克劳士比零缺陷管理的理念：“一次做对！”
他经常在想：“如果前端的质量问题制造大户研发、采购、外协等部门能将工作一次做对，这该有多好！”
“这两本书中都强调零缺陷必须通过改变公司的质量文化来实现，尤其是那个质量文化变革的金光大道十四步，它需要公司最高管理层的决心和承诺，我一个小小的质量工程师，如何才能做到呢？”唐风感到很迷惘。
与此同时，产品一次开箱不良率和制程不良率的改进工作仍在继续，在前期将一些容易解决的问题处理完后，唐风面对的全是一些复杂的问题，他开始沉思：“这真是一堆硬骨头，都是一些产品电气性能设计不良的问题，要推动研发部更改设计方案才行，难怪以前的质量工程师根本不愿意去碰。”
但唐风出身农村，做事总有股不达目的誓不罢休的劲，他对妻子王玉说：“我这人最大的优点就是坚持，我能把一件事跟进到底！”
“这小子最能缠人！”公司同事背后经常这样说他。
所有与唐风打交道的人有时候会很害怕，因为大家都知道，一旦被唐风缠上，除非把问题解决，否则很难脱身。
在一次工业定制电源产品线质量例会上，唐风当着产品线总监严工的面，把H1511Z这个产量最大的产品半年来的所有炸机数据通报出来，直言不讳地说：“H1511Z这个产品必须重新设计，否则不可能真正解决问题，我们这样零零碎碎的修补已折腾了好几个月，但是毫无结果！”
严工顿时脸上挂不住，立即指着这个产品的两名开发工程师说：“赖大平、章从风，这个产品以前是你俩开发的，真应该打你们板子，你们立即将手中别的研发项目停掉，重新开发此项目！”
唐风的威信在辉圣公司中得到了空前的提升，很多产品线的质量经理当着唐风的面称赞他是质量工艺部中最牛的工程师，善于解决质量问题。
遇到这种情况，唐风都会从内心叹息一声：“为什么前端总有各种各样的问题流到我们生产端和客户端，让我一次又一次地大显身手来解决，公司中的这些人为何一定要给我这个质量工程师不断创造展示个人能力的机会？”
不过部门领导对于唐风的工作还是比较认可的，终于，在2000年的年底，大学毕业6年后的唐风，被提拔了产品检验部的经理，这是他平生第一次当主管。
正好在这时候，辉科公司由于资金周转问题，将辉圣公司整体出售给了美国的一家跨国企业，改名为EE公司。
第一章 质量巨变
一个空降的质量总监，如何用零缺陷方法快速打开局面？
“2012是我们公司的质量年！也是我们的改善年！”
2013年2月22日，深圳之春，阳光明媚，赛德美公司正在召开春节后的第一次管理例会，安排2013年的工作，公司董事长陈方圆高度评价质量总监兼供应链总监唐风2012年的工作成果。
陈方圆对着公司一干高层管理人员说：“我给大家说说过去一年我们公司的产品在市场上的质量表现吧。”
“经纵向对比，我司模块类产品在市场上运行过程中的保内不良率从2011年的8.1%下降到2012年的0.38%，客户一次开箱不良率从去年的3.5%下降到今年的0.25%。”
“前些天我出差到一家大客户，这家客户因为我司在2011年的质量表现差，专门给我发过警告，说如果我们2012年不好好改善质量，就取消与我司的合作，害得我以前每次见到他们，心里就不自在。”
“这次一见面，这家客户的老总就问了我一个问题，大家猜一猜，是什么问题？”
说到这里，陈方圆声音大了起来：“他对我说：据我司人员反馈，你们公司的产品质量在去年有了一个质的飞跃，我想问问你有何诀窍？”
“后面他还和我说，因为我们的产品质量相对于别的厂商有优势，今年要加大与我司的合作力度。”
“在回家的路上，我算过，因为产品在市场上质量的提升，我们以前客户服务部的十几号人现在只需要3、4个人就够了，单单这一块，我们每年的成本降低就达到上百万元。”
“还有，2011年，因为市场上产品失效率高，造成我们要源源不断地将新机器发给客户，将旧机器换回来，这样做的结果就是，我们客服仓中堆满了客户使用过的旧机器，这些旧机器造成的库存达到300多万元，约占我们总库存的20%，这很难消耗，虽然这些东西从帐面上体现不出损失来，但是最终它们是要报废的，这对公司未来的利润将产生恶劣影响！”
“而我们在2012年下半年出货的产品，保质期内的返修率低至0.22%，客户安装时的一次开箱不良率低到0.18%，这要放在前些年，几乎是不可想象的事情！”
“过去，我们的竞争对手总是攻击我司产品的质量表现差，现在我们终于打了一个翻身仗！将我司之前的短木板变成了长木板，有力地支持了市场部的销售。”说到这里，陈方圆有点兴奋。
“另外，供应链的其它几个运营指标也大为好转。比如，我们的库存周转次数，从2011年的2.2次提升到2012年的4.1次，交付及时率从2011年的85%提升到2012年的95%，制造产值费用率从2011年的4.8%下降到2012年的3.2%，几乎所有的运营指标在这一年中均出现了大幅的改善。”
“我们为什么能在2012年彻底打个翻身仗？”陈方圆再一次问大家。
见大家默不作声，陈方圆继续说：“我认为我在2012年做得最正确的事情，就是请来了唐总担任我们的质量总监兼供应链总监，在唐总的带领下，我们公司的运营管理在去年取得突破性的提升。”
说到这里，陈方圆对着唐风说：“唐总，请你来说说你在2012年所做的主要改善工作，以及2013年的改善思路，给各部门主管一点启发，也让大家制定本部门年度工作计划时有个参考。”
听到老板这样说，唐风立即站起来，说：“陈总过奖了，我们部门在2012年的确取得了一些成绩，但这绝不是我一个人的功劳，而是各部门团结合作的结果，尤其是陈总和魏总的支持，是我能开展工作的最终保障。”
“下面我来介绍一下我进入公司以来的一些工作思路和方法，起个抛砖引玉的作用，给大家在制定2013年工作计划时提供参考。”
“整个2012年，在陈总和魏总的支持下，我认为我主要做对了三件事。”唐风缓缓道来。
“第一，我在生产、研发和工程安装等环节推行了基于零缺陷和精益生产理念的过程管理方法，从QC（质量控制）、QA（质量体系）和QM（质量管理）三个层面，将公司的质量管理系统从一个纯粹的救火系统变成了一个初具规模的预防系统。”
“第二，通过批评与自我批评、团队现状评估等团队建设的方法，把我们部门打造成一个精诚合作的团队。”
“第三，身体力行，在部门内树立‘我对我的工作输出负责任’和‘一次做对’的文化。”
“这里的一个重点，就是过程管理方法，我结合了零缺陷管理、精益生产和六西格玛三种管理理念，总结出一个颇具特色的过程管理模式，结合公司的实际情况，在公司中进行了推广，这些结果的改善是因为过程管理的改善而产生的，下面我给大家介绍一下这个过程管理方法。”
说完这些，唐风打开自己的笔记本电脑，调出一个PPT胶片《零缺陷过程管理方法及实战案例》，开始给各位主管讲解。
他等待这个机会已好久了，昨天听老板说要在管理例会上让他谈谈去年的管理心得，他特地准备了这个PPT。
讲完PPT后，唐风说：“我希望各部门的领导能理解并进一步推进此过程管理方法，在此基础上，我打算今年在我们公司中全面开展零缺陷管理，进一步优化我们的质量管理系统，当然，所有这些能否取得成功，在座的各位领导们心智模式的改变是第一步，因为我们推行零缺陷管理的终极目标就是改变公司的质量文化，而要实现这个目标，必须采用扫楼梯的方法，实行自上而下的文化变革。”
听到唐风这样说，陈方圆接过话题：“唐总今年的成绩大家已经看到了，我坚决支持唐总，带头改变自己，会后，请唐总牵头制定一个推行零缺陷管理的计划，我们两周后评审，在座人员必须全部参与。”
下班回到家中，吃过晚饭，唐风一个人坐在书房中，点上一枝烟，静静地回顾白天会议上的情景，开始思考如何在公司中全面推进零缺陷管理的计划，他开始喃喃自语：“唉，十四年了，经历了质量工程师、工厂厂长、工业园项目组长、质量总监一系列职位，我终于将PDCA、二八原则、质量预防、团队建设、精益生产、过程管理、质量文化变革等问题完全想透，整合出一套独具特色的管理模式，先后在两家企业中试行，历经千辛万苦，今天终于有点成果，终于能快速解决所谓的‘质量问题’了。”
在袅袅的烟雾中，唐风的思绪不由自主地回到十四年前，往事一幕幕地呈现在他的眼前。
本章点评：
一个空降的质量总监，如何快速打开局面？
方法很重要！执行力更重要！公司为何要请来一个空降的质量总监，大多数情况下，都是因为公司的质量状况不理想，要快速打开局面，明确的思路和强大的执行力是一个空降的质量总监能快速打开局面的关键。
名词解释：
[保内不良率]指产品在开始安装使用后，在保修期以内的不良数除以这段时间的总安装数
[一次开箱不良率]指产品在开箱安装调试时出现的不良品数除以这段时间的安装总数
第二章 最牛的质量工程师
质量工程师如何快速解决质量问题？
为何一个能干的质量工程师无法彻底解决问题？
1999年9月下旬的一个下午，唐风的call机上显示出一个他期待已久的电话号码，他赶紧走出自己租住的宿舍，到外面的公用电话摊上回电。
听到唐风自报姓名后，电话那头是一个清脆悦耳的声音：“你好！唐风先生，我是辉圣公司人力资源部的林小姐，我正式通知你，我们公司供应链管理部已录用你为制造工艺部的工艺工程师，请你在一周内到我司人力资源部报到。”
“太好了！”听到这番话，唐风的心跳立即加速，他太想得到这个工作了！
在以后的日子里，唐风一直认为，进入辉圣公司是自己职业生涯中的一个转折点。
在深圳，辉科是著名的高新技术企业，以生产移动通信设备为主，在1999年的时候，销售额已达100亿人民币，公司素以高挑战和高待遇著称，招聘要求很苛刻，堪称“招人如同找钻石”，新员工入职前要先后经过五道面试关，最后还要通过人力资源部的政审。
“真是过五关斩六将啊！”每次想起这次面试，唐风就会感叹。
唐风所在的公司是辉科的子公司辉圣，专门生产与交换机配套的电源类产品。
进入辉圣公司后，唐风的第一个岗位是制造工艺部的工艺工程师，入职后经理张宏说：“按照公司人力资源部的要求，每个新员工入职后必须由部门经理安排一个导师来带，以加快学习的进度。”
说完，张宏对着办公位前面的一个小伙子说：“杨工，你过来一下，我有点事找你。”
听到这话，一个高高大大的小伙子从座位上站了起来，张宏指着唐风说：“杨春风，这是我们部门新来的工程师唐风，我想让你当他的导师，我把人交给你了，你给他介绍我部的一些情况，回头我再来安排他的具体工作。”
唐风在辉圣的职业生涯正式开始，工艺工程师这个岗位给他的感觉并不太好，每天都是处理一大堆杂七杂八的事情，比如，要审核并修改中试工艺部发下来的新产品作业指导书，处理车间辅料的申请，检查现场5S等等，工作目标性很差，每天忙来忙去，唐风感到自己就是个打杂的，毫无成就感可言。
一次突如其来的变故很快改变了唐风在辉圣的职业生涯，上班一个月后的一天，供应链管理部的总监符工把整个质量工艺部下属的所有主管和工程师找去开会。
会上，符工将质量工艺部的所有人骂得狗血喷头，不停地说产品质量和现场工艺管理存在的问题，最后对质量工艺部总经理李如海说：“现在我们的制造工艺部经理加上工程师，已经有8个人，而我们的质量工程师，是一个经理加上两个质量工程师，许多工作都不能按计划开展，李如海，你从制造工艺部调一个人去质量工程部。”
会后，李如海找来唐风，说：“唐风，你也看到了，现在符工对我们质量管理的工作不满意，要求我调一名工程师到质量工程部，我思前想后，认为你比较合适，你是否有意见？”
“没问题！”唐风本来对工艺工程师的工作就不感冒，立即一口答应。
质量工程部的经理易明高是个帅小伙，长得白白净净的，他对唐风说：“我们质量工程部的主要任务是管理公司各个产品线在生产端和市场端的产品质量，目前部门只有四个人，我是部门经理，另外有两名质量工程师和一名数据录入员，因为人手太少，目前很多工作都开展不起来。”
顿了一下，他继续说：“你的工作就是负责工业定制电源、电力操作电源、集中监控和通信电源四条产品线的质量管理，主要KPI，也就是关键绩效指标有两个：一个是每条产品线的制程不良率，另一个是每条产品线的一次开箱不良率。”
“我看了你的简历，你以前是做工艺工程师的，没有做过质量管理的工作，不过也不要紧，有问题可以随时问我。不过我这段时间在全力优化公司的质量信息系统，没有很多时间来指导你，你可以随时找另外两个质量工程师请教。”
唐风把这四条产品的这两个指标调出来一看，心里嘀咕了一下：“这些产品线的质量状况为何如此糟糕，指标太难看了！”
“怎么办？我从来没有做过质量工程师，如何来开展质量改进工作？”唐风很困惑。
“还是向同事学习吧，他们经常找产品线、中试工艺工程师来讨论问题，我照葫芦画瓢咋样？”
想到这里，唐风把工业定制电源产品线的所有过程不良数据下载下来，邀请产品线质量经理、产品线工艺经理等人员过来开会讨论，并同时邀请质量工艺部的总经理李如海过来指导。
“这个会不要开了！”在会议开到一半时，李如海大声说：“你将一大堆乱七八糟的数据下载下来，让大家开会来帮你找问题，这怎么可以呢？现在散会！你回去好好想想，再找大家开会，记住，我们处理质量问题时有一个20/80原则，就是20%的不良原因导致了80%的故障现象。”
“唉！想不到我第一次召开质量会议居然得到了这样一个结果，情何以堪啊！但是李如海讲的似乎也对，就按领导说的做吧。”唐风有点气馁。
接下来，唐风将工业定制电源产品线过去半年时间内，所有产品的一次开箱不良数据进行了汇总，然后按产品型号进行了分类，按不良率最高和不良品数量最多两个维度各找出前五名，最后总共找到了9个产品，因为其中有1个产品的不良率和不良品数量都排进了前五名。
唐风把这9个产品的不良原因进行了分类，经过分类后发现，其实每个产品中有3~5种不良原因产生的不良品占了该产品总不良的50%~80%。
“如果解决了这3~5个问题，不良率可以下降50%~80%。”他几乎兴奋得跳了起来。
为了验证自己的想法，唐风跑到负责处理客户退货的维修中心，找到该部门的王剑如说：“我想将客户退回来的产品一个个查看一下，看看自己对这些产品不良原因的判断是否符合实际，没问题吧？”
王剑如反应热烈：“当然没有问题，我们迫切希望有人来解决这些开箱不良的问题，我们维修中心这帮人都快被这些不良品压垮了！”
终于，在担任质量工程师三周后，唐风拿出了在质量工程部的第一个质量分析报告，上面是工业定制电源9种产品的一次开箱不良原因分析，总共分析了20来个集中性的问题，这些问题主要是由于产品工艺设计缺陷引起的。
唐风立即召集产品线质量经理、中试工艺部经理等人员进行检讨，这一次，他得到了部门领导李如海的表扬：“你做得不错，很快找到了问题的核心和处理方法，你要继续坚持这种做法！”
一次开箱不良率的改进工作正式拉开序幕，大多数人员都比较配合唐风的工作，但也有部分人员因为开发工作很忙，而把唐风安排的工作搁在一边了。
“施工，你的工作为何到现在还毫无进展？”这天，在检讨上月的工作进展时，唐风有些气愤，对一位研发工程师说。
“这些工程师对答应过的事情经常不按当时的承诺来做，我该怎么办？”唐风心里想。
突然，一个场景出现在唐风的脑海中，在加入辉圣公司前，他在一家大型台资企业富士健面试质量工程师，面试他的是一位台湾人，姓李，是位课长。
这位李课长当时问了唐风一个问题：“作为一个质量工程师，你认为最重要的技能是什么？”
唐风做了多年的工艺工程师，一直认为了解产品才能当好一个质量工程师，所以当时他回答：“对产品工艺技术的理解。”
李课长连连摇头，“你错了！我告诉你答案，答案就是四个字：P、D、C、A。”他一字一句地说。
虽然在富士健面试成功，但是因为来了辉圣，最后并没有去富士健报到，唐风也慢慢把这件事情给忘记了，这会儿想起这事，他特地找来一本台湾人写的书，书名叫《品质管理》，从这本书中，唐风找到了PDCA的解释。
“P就是Plan，表示计划，D就是Do，表示行动，C就是Check，表示检查和评估结果，A就是Action，表示处置，就是对成果进行标准化，以及对未解决的问题纳入下一个PDCA循环中。”书中的这段话让唐风豁然开朗。
唐风记得李课长当时是这样说的：“作为一个质量工程师，你的主要工作是解决质量问题，如果不懂PDCA的思路，你是很难有效地解决问题的。”
“我终于明白了，原来质量工程师的工作要这样做！”唐风自言自语道。
从此以后，唐风每个月初都会分析每条产品线的一次开箱不良率和制程不良率，找出影响最大的3~5个问题，作为本月改进的重点。
“自从唐工当了我们工业定制电源产品线的质量工程师后，我们的质量问题越来越少，生产也顺多了。”这天，工业定制电源的工段长刘胜意对唐风的主管易明学说。
刘胜意说：“而我们有些工程师是二传手，接到产线上的问题后，直接把它传出去，既不独立解决问题，也不跟进问题，我建议唐工给大家介绍一下他管质量的方法。”
易明学找到唐风，说：“大家对你的工作很认可，你能否在我们质量工艺部的内部研讨会上，给我们新来的质量工程师和工艺工程师介绍一下你的工作方法？”
唐风说：“好的。”
这天，他在培训室中对着一群质量工程师和工艺工程师开始讲解自己的工作思路。
“我们一定不能做二传手！一定要将生产线反馈给我们的问题彻底解决！”
“我认为，PDCA和二八原则是我们解决问题的一个基本工作思路，我每个月都会从一次开箱和制程不良的问题中找出一些影响KPI指标的主要问题，我将这些问题进行详细分析后，根据问题的性质，我制定每个问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员来讨论。”
“在得到大家的共识后，我会将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均形成会议纪要，经过会签后发布，我认为，这就是P的阶段。”
“当然，遇到一些突发的紧急质量事故，我会立即召集质量会议，拿出方案来解决。”
“在月中这段时间，我都在按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，而且经常和研发、工艺设计人员一起去现场解决问题，我认为，这是PDCA中的D阶段。”
“有一次，我发现一个给辉科配套的工业定制电源产品H3012Z返修率特别高，而且这个产品又是工业定制电源产品线的一个主力产品，发货量很大。很多客户退回的H3012Z产品经过维修中心重新检测，又发现都是良品，这让我一下子陷入了困惑。”
唐风看了一下大家，问道：“你们说，我该怎么办？”
看到大家有些犹豫，唐风继续说：“当然是要去产品使用现场寻找问题发生的真正原因，否则问题怎么可能会得到解决？”
“为了找到原因，我通过各种关系，终于了解到，辉科并没有自己使用这个产品，而是将之外发给惠州的一家外协厂桂生科技，在它那里组装成整机，现在所有的不良品都是这家外协厂返回给辉科，再由辉科的维修中心退给辉圣的。”
“在掌握了这一信息后，我立即组织我们工业定制电源产品线的质量经理马工和辉科的供应商管理工程师刘工一起前往惠州，到这家外协厂桂生科技调查原因。”
“在现场，我终于找到了问题产生的根本原因，原来H3012Z这个产品有一个电池检测功能，当与之配套的电池电压低时，它的一个红色发光二极管会发光报警，当然，如果H3012Z本身无输出时，这个灯也会发红光报警。”
唐风滔滔不绝：“桂生科技的员工不知道产品的这项功能，所以只要H3012Z在测试中出现发红光报警时，他们都会认为是H3012Z这个电源模块本身出现不良，于是将之直接退给辉科公司，他们从来没有想过，这有可能是电池电压低导致电源模块出现报警。”
“原因一找到，问题就容易解决了，我要求马工给桂生科技提供一个H3012Z产品测试工装，后续桂生所有要退回辉科的H3012Z模块，桂生科技的员工先用工装测一遍，确认为不良品后才会退回给辉科。”
“真是立杆见影！H3012Z这个产品的一次开箱不良率立即从约2%降低到0.2%，带动整个工业定制电源产品线的一次开箱不良率从1%降低到0.5%。”
说到这里，唐风有一种说不出的成就感。
“到了每月的22日左右，我的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按我的想法，这就进入了PDCA中的C阶段。”
“在每月的月末前几天，又到了我忙碌的阶段，我要组织各个产品线的开发经理、质量经理以及供应商管理工程师、生产线主管等人员检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制订后续进一步的解决方案，这是PDCA中的最后一步，A阶段。”
“所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环，我感到，我终于找到解决产品质量问题的窍门，所有这些，都是我这几个月来的实践经验，请大家指点。”
除了PDCA的思路外，唐风还抽时间学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA）等质量工程技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。
入职半年后的一天，他与部门主管易明学说起自己在运用SPC和FMEA的体会。
唐风说：“易工，前期我们在工业定制电源产品线上试运用SPC的控制方法，我发现对于个别批量大的产品，SPC应用的效果显著，当P图（不良率控制图）上的点落到控制线界外时，我去调查，基本上都能发现存在异常情况，要么是来料存在批次性不良，要么是测试系统有异常，或者是加工制造存在异常。”
看见易明学在点头，唐风继续说：“而对于部分批量少的产品，哪怕有一个不良品，当天的P图上可能就会出现落到控制线外的点，我去调查原因，发现大都是偶然失效，没有什么特别异常的原因，反而给我带来了困惑。”
易明学说：“你想过为什么吗？”
唐风说：“开始不太明白，后来明白了，SPC控制图是基于正态分布理论创立的，当某种产品的生产批量小到一定程度，这个不良品的出现就不再满足正态分布理论了，自然P图也不适用了，而我司大多数的产品的批量都不大，所以SPC控制图只能在部分产品上使用。”
易明学带着赞许的口气说：“有道理，看来你的数理统计学得不错，我认为这是质量工程师的理论基础。”
唐风说：“对于我们这样一个小批量多品种的行业，我认为故障模式与失效分析（FMEA）要比统计过程控制（SPC）适用得多，我决心推行过程故障模式与失效分析（PFMEA），寻找过程的薄弱环节，针对问题点提前制定对策，也许效果会更好。”
短短几个月的时间，唐风所负责的几条产品线，其制程不良率和一次开箱不良率均直线下降。
2000年6月，在辉圣公司二季度绩效表彰大会上，公司人力资源部总监朱海龙在大会上宣布：“获得公司二季度绩效改进一等奖的人选是：供应链质量工艺部的唐风。”
听到这个消息，唐风异常激动。
但是，唐风也有自己的困惑：“为什么同样的问题在老产品上发生后，在新产品上还是重复出现？”
这天，公司给所有的质量工程师发了一套质量管理丛书，其中有两本是零缺陷管理的创造者，美国质量大师克劳士比的名著：《质量免费》和《质量无泪》。
读完这两本书后，唐风很认可克劳士比零缺陷管理的理念：“一次做对！”
他经常在想：“如果前端的质量问题制造大户研发、采购、外协等部门能将工作一次做对，这该有多好！”
“这两本书中都强调零缺陷必须通过改变公司的质量文化来实现，尤其是那个质量文化变革的金光大道十四步，它需要公司最高管理层的决心和承诺，我一个小小的质量工程师，如何才能做到呢？”唐风感到很迷惘。
与此同时，产品一次开箱不良率和制程不良率的改进工作仍在继续，在前期将一些容易解决的问题处理完后，唐风面对的全是一些复杂的问题，他开始沉思：“这真是一堆硬骨头，都是一些产品电气性能设计不良的问题，要推动研发部更改设计方案才行，难怪以前的质量工程师根本不愿意去碰。”
但唐风出身农村，做事总有股不达目的誓不罢休的劲，他对妻子王玉说：“我这人最大的优点就是坚持，我能把一件事跟进到底！”
“这小子最能缠人！”公司同事背后经常这样说他。
所有与唐风打交道的人有时候会很害怕，因为大家都知道，一旦被唐风缠上，除非把问题解决，否则很难脱身。
在一次工业定制电源产品线质量例会上，唐风当着产品线总监严工的面，把H1511Z这个产量最大的产品半年来的所有炸机数据通报出来，直言不讳地说：“H1511Z这个产品必须重新设计，否则不可能真正解决问题，我们这样零零碎碎的修补已折腾了好几个月，但是毫无结果！”
严工顿时脸上挂不住，立即指着这个产品的两名开发工程师说：“赖大平、章从风，这个产品以前是你俩开发的，真应该打你们板子，你们立即将手中别的研发项目停掉，重新开发此项目！”
唐风的威信在辉圣公司中得到了空前的提升，很多产品线的质量经理当着唐风的面称赞他是质量工艺部中最牛的工程师，善于解决质量问题。
遇到这种情况，唐风都会从内心叹息一声：“为什么前端总有各种各样的问题流到我们生产端和客户端，让我一次又一次地大显身手来解决，公司中的这些人为何一定要给我这个质量工程师不断创造展示个人能力的机会？”
不过部门领导对于唐风的工作还是比较认可的，终于，在2000年的年底，大学毕业6年后的唐风，被提拔了产品检验部的经理，这是他平生第一次当主管。
正好在这时候，辉科公司由于资金周转问题，将辉圣公司整体出售给了美国的一家跨国企业，改名为EE公司。
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本章点评：
质量工程师如何快速解决质量问题？
为何一个能干的质量工程师无法彻底解决质量问题？
作为一名质量工程师，对于PDCA和二八原则的应用是其解决问题的基本思路，而坚持把一件事跟进到底，是一个优秀的质量工程师的工作作风。
但如果质量工程师的主要精力是解决已发生的质量问题，这就犹如一个人在一个漏水的水龙头下不停地擦干地面，而没有将水龙头拧上，地面如何能擦干？
绩效管理，别让考核绊住脚
最近公司因为大变动，在制定考核指标。制定的指标完全就是用于罚款的。个人想学习一下这方面的内容。今天看到这篇文件，觉得说的很到位。让我明白了绩效指标到底应该从哪里来。现将文章发至此处，和大家分享一下。
与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就认为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层徘徊。所以，笔者认为，绩效考核绊住了绩效管理的脚。
综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈论考核的多于谈论管理的，谈论结果的多于谈论过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈论绩效言必称考核，谈论考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再无其他的东西而言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。
仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效管理与绩效考核是在是两个差别很大的概念，两者既不能混销，更不能等同。
一、概念
1.绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
2.绩效考核是对员工一段时间的工作
绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。
二、区别
1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；
二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
四、绩效考核绊住了管理者的脚
在企业的绩效管理的实践中，许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。
所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义为绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计绩效指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标。
但是做来做去，却总也逃不出绩效的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式注意依旧十分明显，考核造成的经理厌烦，员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题依然没有解决。
这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。
五、别让考核绊住了脚
考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核称为顺利的必然，称为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。
不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来的，而非考核出来的。
建立PDCA的绩效管理循环系统。所谓PDCA循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效的诊断与提高的四步一循环。
通过这样四步一循环的造作，真正建立起企业的绩效管理体系，将企业对绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。
确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能收不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反应，受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期，以足够的耐心和爱心去培养它的成长，也许到了3年的时候，你想放都放不下了。
综上，谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它，前外别让考核绊住了脚。
核心提示：
1.绩效考核知识绩效管理的一个环节，是完整的绩效管理过程的一个组成部分，并非全部，也不能代替绩效管理。
与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就认为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层徘徊。所以，笔者认为，绩效考核绊住了绩效管理的脚。
综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈论考核的多于谈论管理的，谈论结果的多于谈论过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈论绩效言必称考核，谈论考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再无其他的东西而言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。
仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效管理与绩效考核是在是两个差别很大的概念，两者既不能混销，更不能等同。
一、概念
1.绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
2.绩效考核是对员工一段时间的工作
绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。
二、区别
1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；
- 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性总结；
- 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核是惠顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；
- 绩效管理有着完整的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；
- 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；
- 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站在一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
四、绩效考核绊住了管理者的脚
在企业的绩效管理的实践中，许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。
所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义为绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计绩效指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标。
但是做来做去，却总也逃不出绩效的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式注意依旧十分明显，考核造成的经理厌烦，员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题依然没有解决。
这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。
五、别让考核绊住了脚
考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核称为顺利的必然，称为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。
不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来的，而非考核出来的。
建立PDCA的绩效管理循环系统。所谓PDCA循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效的诊断与提高的四步一循环。
通过这样四步一循环的造作，真正建立起企业的绩效管理体系，将企业对绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。
确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能收不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反应，受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期，以足够的耐心和爱心去培养它的成长，也许到了3年的时候，你想放都放不下了。
综上，谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它，前外别让考核绊住了脚。
核心提示：
1.绩效考核知识绩效管理的一个环节，是完整的绩效管理过程的一个组成部分，并非全部，也不能代替绩效管理。
- 绩效考核作用的发挥依赖于绩效管理的过程，如果抛开过程来谈考核，无异于在空中建阁楼。
- 绩效管理是抬头往前看，着眼于未来，而绩效考核则从反光镜中往后看，对过去已经发生的事情进行检查和评价，仔细想想它们的区别，你就会作出正确的选择！
遵义会议（摘自质量管理小说《质量总监成长记》）
“不从管理的角度来看待品质，我们公司只有等死！我这个品质总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后，唐风对副总监牛春雨说。
刘刚的电话是这样的：“唐总，最近我们华东的客户对我司的品质表现极为不满，我希望你立即与我们一起挨家挨户去拜访这此客户。”
为此，刘刚还给公司的常务副总姜固等其它高管发了邮件，其邮件如下：“姜总、唐总，近好！最近一个月上海办收到很多客户的罚单：
1、台州广纪元；
2、嵊州天悦；
3、义乌忆华；
4、绍兴大利生；
5、杭州高投；
具体的品质问题都已陆续反馈到品质部，有些客户的罚单已经开出，有些已经通知，有些还在与我们协商当中，初步预计费用接近20万。
客户开罚单的目的是希望我们能尽快整改，请品质部把最近上海办反馈的客户投诉系统整理，痛定思痛。我们已经安排唐总，明天从杭州高投开始，拜访所有投诉的客户，之后回公司总结具体的出问题的环节。”
唐风急忙交待好部门的工作，赶到上海，与市场人员会合后逐个拜访客户，客户投诉的原因各不相同，有的是产品外观不良，有的是电性能与客户的产品不匹配，有的则是康利得公司修改了板上某个器件未通知客户。“你们康利得公司必须给我们提交整改报告，否则取消后续合作！”许多客户对唐风说。
在回深圳的路上，唐风对同行的销售员王伟东说：“客户反馈的问题大都是公司管理上的软肋，我是任重道远啊！”
“电源板大批量出现炸机！”
从华东出差回来，还未来得及处理这些客户提出的问题，唐风又听到一个噩耗。
“你们康利得公司交货的电源板我们生产线上组装后，上电频繁出现炸机现象，我们已经停线，你们公司要立即派研发人员来分析原因！”客户在电话中对唐风说。
第二天，派出到客户处的工程师给唐风打电话：“经过我的分析，产生此不良最大的可能性是，这批电源板用了FB3151C的PCB板材，它是一种纸质板材，这种板材易吸水，很少有人敢在电源产品上使用。”“另外一个可能的原因是，这些产品是由我们的外协厂高技生产的，其使用的助焊剂和锡条可能存在问题，我看这些板子的焊锡面很脏，有可能因此产生了离子污染，改变了板上电路的分布，造成炸机。”
“原来如此！”唐风想起了2个月前的一件事情。
2个月前，为了降成本，姜固在公司中亲自策划导入这种板材，在最终的评审会上，唐风与姜固又起了争执。
“我认为这种板的品质风险太大，我坚决反对使用这种板！”唐风说。
姜固说：“你的意见太保守了！你就只会站在品质立场考虑问题，也不考虑一下公司的成本压力，我认为这个板可以批量使用！”
最后，在没有经过验证的情况下，一次性投入10万片板。这10万块电源板在两个月前出货，总共发出了8万片，发给了6家客户，仓库中还有2万片待出货。不知是近期各地湿度大还是其它什么原因，问题集中性地爆发了。
“我真的要疯了！”从仓库中拿出一块电源板，唐风对牛春雨说。
他指着板的焊锡面说：“老牛，你看，这板上已经有一小片区域涂了三防漆，一般的洗板水是不可能洗得掉的。”
牛春雨说：“这又是姜总给我们出的难题，这2万片板肯定是不可能报废的，肯定又要我们品质部组织大家拿出方案来返工，我们该怎么办啊？”
唐风说：“我真恨不得拿个大铁锤，将仓库里的这些电源板全部砸碎，丢到孙老板和姜总面前，让他们看一看他们自己所造的孽！也省得又要我们来组织返工。”
牛春雨叹了一口气，说：“唐总，别说气话了，我们还是认命，赶紧想办法返工吧。”
唐风回到自己的座位上，气得一言不发，等了半晌，才打电话给中试工艺部经理马能行：“老马，又有任务了，需要你这个工艺专家出马了，你赶紧到工厂来吧，现在我们要想办法把这2万片电源板进行返工。”
最后，两人一起做各种试验，制定返工策略，最后终于试验出一种方法，就是用天那水将板子洗干净，风干后再重新刷上三防漆。
于是唐风一面联络外协厂高技，要求其派人协助处理客户端问题，一面组织人员对仓库中的2万片电源板进行返工，一时间，整个工厂充斥着天那水和三防漆的味道。
唐风开始失眠了，每周他都要抽时间去看失眠科医生，从医院回来后，总是带回大包小包的中药。
“高技这家外协厂必须关掉！我实在是忍无可忍了。”唐风对工厂厂长木福高说：“你还记得上次的事情吗？我刚入职不久，这个高技就出了一个大问题。”
木福高点头说：“是啊，当时它为我们一家印度客户生产了一个50000台的电源板订单，结果这批产品发到印度后，在客户生产线上的电性能不良率竟高达5%。”
唐风说：“这块电源板结构非常简单，上面只有稀稀拉拉的几十个零件，我当时拿着这块板，我的第一感觉是，就算是不做任何测试，这块板的不良率也不致于高得这么离谱。”
木福高说：“没错，最后经过我们调查，发现这些电源板不仅没有做老化，也没有做测试，当时因为交货紧急，高技临时从其它生产线上抽来人员，没有经过任何培训，一帮人通宵加班赶出来的货。因为担心不能及时交货，被迫出空运费，所以这批电源板既没有做测试，也没有做老化。”
唐风说：“当时我就强烈要求关闭这个加工厂，但是因为高技的管理层和孙总、姜总私交甚好，再加上高技每次的加工费报价最低，所以最后这个外协加工厂还是保留下来了。”
“在这半年之中，这个高技已多次招来客诉，这回无论如何，哪怕和姜固撕破脸，我也要将它关掉，木工，你的意见呢？”
“我支持你，明天叫上许高升，我们一起去找姜总。”木福高说。
“不能关！这家厂有成本优势，只要你的驻厂代表能够盯住，它还是可以把品质做好的。”听到唐风要关掉高技，姜固的第一反应是不同意。
“姜总，这家厂不要再保留了，我们都快被它折腾死了！”木福高和计划部经理许高升也在抱怨。
看到大家都这样说，姜固没有办法，只得说：“那好吧，我来通知高技公司的管理层，告诉他们，我们的业务关系要结束了。”
好不容易将高技关掉，唐风还未来得及喘口气，又一个大投诉来了。
公司最近开发的战略客户四川泰升，通过康利得的业务员陈良发来投诉，说康利得第一批交货的15000块电源板，其生产线才使用500片，就发现有9台不良，全部是电源端子插反，这批产品也是这家外协厂高技生产的。
针对此事件，负责这个项目的销售经理谢从之也发邮件给公司各主要管理层：“孙总、姜总，陈良的这个邮件真的是噩耗啊！KL-0205产品共发给泰升15000台，现在500台试产里已经有9台不良了，我们完全有可能彻底出局。上周五临下班前，其采购处长致电我，并承诺，如果7月5万台订单交货及时且品质稳定，8月订单在10万台以上。可现在，连端子插错都有1%，这让市场怎么解释啊？这次我去泰升是为了疏通客户各流程节点的关键人，但现在我要和陈两个在那做产线工人了。”
公司内部，老板娘赵姬回复大家的邮件是：“品质部最近战火不断啊。”
老板孙常青也给唐风发了邮件：“唐风，品质问题一直没有大的改善，除了研发问题外，根本问题是你不进步，不下基层，不研究，不分析，这可如何是好！”
这天下午，唐风的手机响了，他看了一下，是孙常青打来的，心里咯噔一下：“该来的迟早会来。”
电话中孙常青极为愤怒：“唐风，为什么我们最近有这么多品质问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？！如果是别人有问题，你告诉我是谁，我把他开除！”
唐风叹了口气，他心里说：“我们公司真正需要开除的，应该就是老板你啊！”
但是他不敢说出口，只是默默地听着。
孙常青的电话持续了足足15分钟，骂完后，接着说：“唐风，你通知木福高，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理，在生产中心开会检讨近期的品质问题！”
唐风挂了电话，心里说：“唉，看来这又是一次批斗会，我真的快要崩溃了。作为品质总监，要有效地开展工作实在是太难了……”
“我真正的对手还是我的这两位上司，他们的观念实在是太陈旧、太不适合现在公司的形势了。”
唐风不由得想起上次与中试工艺部经理马能行的对话：“我认为我们公司的主要问题还是在两个老板身上，如果不能改变老板的一些基本观念，我这个品质总监迟早要冤死。”
“一是标准化作业，老板们总是认为公司的核心优势是研发，如果提倡按规范按流程作业，就会限制员工的创造力，所以无论如何也不会严格推行规范化管理。”
“二是过程管理，他们认为品质很简单，只要品质部努力点，多盯着点就行了，客户给的交付周期时间很短，出点问题是正常的，品质要做的就是把所有问题盯住，不让有问题的产品流出去。”
“记得上一次，公司ISO9000的证书到期，需要换证审核，我与来审核的顾问公司的审核组长就聊起，品质问题从本质上讲就是管理问题，一家管理得好的公司是没有品质问题的，他极为赞许。”
想到这里，唐风暗自下定了决心：“也许是真的到了该放手一搏的时候了！”
他立即召集品质部的所有主管，说：“我们不能再这样下去了！品质部从来都没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人擦屁股，再背黑锅，最后是挨板子，这种局面必须在我唐某人手中得到彻底扭转！”
“我认为，所有的品质问题都是公司管理上的问题，品质问题的背后就是管理问题，大的管理漏洞带来大的品质问题，小的管理漏洞带来小的品质问题，请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要在会上向老板明确表达我的观点，不成功，则成仁！”
说到这里，唐风幽幽地叹了口气，说：“如果这次会议开得好，我想它将会是我们品质部的遵义会议，从此以后我们将走出困境。如果开得不好，我想，这也是我唐风在康利得开的最后一次会了！”
大家都明白，如果老板还是固执己见，唐风唯一的选择就是辞职。
唐风这时又补上一句：“在康利得这样的公司中当品质总监，每天都是在油锅中煎熬啊！”
随后的几天中，唐风将周六会上要表达的内容一句一句地写在笔记本上。
同时，每天晚上睡觉前，他都在心里模拟会场上的情况，反复推敲在会场上应如何来表达自己的观点。
另外，他去人事部，要来一份辞职报告，认真填写完，封在信封中，准备一旦谈崩了，立马交到老板手中，他实在无法再坚持下去了。
做完这一切，唐风松了一口气，打电话给自己的一个朋友刘友成：“兄弟，我快扛不住了，你能否帮忙推荐一些适合我的公司？”
刘友成也是一家公司的质量总监，平时常跟唐风聊质量管理上的事情，这会听说唐风打算辞职，不禁也有点感慨。
“质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。”刘友成突然冒出一句。
“为何要这样说？”唐风有些奇怪。
“原因有二，第一，几乎所有的公司中，都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题或品质问题，你目前的公司是不是这样？”刘友成问唐风。
“对极了。”唐风深有同感。
“只要问题一旦定性为质量问题，包括公司老板在内，大多数人都认为质量部应该对质量问题负责，或者口头上认可人人都要对质量负责，但是真的面对现实时，想法就变了。你们公司的老板是这样吗？”刘友成继续问。
“天下乌鸦一般黑。”唐风笑着。
“第二，质量部的工作成绩不好衡量，不象市场部、开发部等部门，业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作，但是大多数公司没有做这项工作，也没有精力去组织大家建立这样一套系统。”刘友成说。
“是啊，连品质异常都处理不过来，公司业务流程不理顺，内部异常多得不得了，品质部哪里会有精力去搞质量成本的统计工作？”唐风有些感叹。
“这就导致质量总监的工作绩效不好体现，在公司质量管理工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，而对质量状况不满意时，老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。”刘友成接着解释。
“英雄所见略同！”唐风回应道。
唐风叹了口气，说“质量专家们都说要通过质量成本来表现质量总监的业绩，他们的话也许有道理，但是知易行难啊！”
刘友成也叹了口气说：“质量之功，在质量之外，如果你无法改变最高管理层的管理思维和公司的品质文化，质量总监的冤死在所难免。”
星期六的会议如期而至，上午九点钟，公司董事长孙常青、常务副总姜固、生产中心委员会主任木福高准时到会，会上，品质、工程、计划、物流、采购各部门的经理济济一堂，会议室座无虚席。
孙常青等大家坐定后，首先发言：“今天讨论的主题是品质，唐风，你来主持会议吧。”
唐风接过话题：“好，我来主持会议。大家都知道，最近公司的品质问题非常多，孙总几乎天天打电话骂我，认为要么是我的能力有问题，要么是我的态度有问题，是这样吗，孙总？”
看到老板在点头，唐风接着说：“作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的！今天我有很多话要说，而且可能话还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我，我们一起停下来讨论。”
“首先，在我们康利得公司，不管是什么问题，客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，是这样吗？”
说这话时，唐风双眼一直盯着孙常青。
孙常青点头：“是。”
唐风又说：“现在，只要问题一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部，指向了我这个品质总监。”
“比如，上个月我们客户沈阳同浩退了我们一批货，商务部同事去找老板娘请物流款，老板娘问什么原因退货，商务部回答说是品质问题，老板娘立即气势汹汹来问我：‘为什么又有品质问题？’结果，当我告诉她，是研发部未发ECN导致的，她立马就不吭声了。”
突然，唐风的声音高了起来：“现在，我向大家问一个问题：到底什么是品质问题，谁能给我说清楚？为什么公司品质问题多，我这个品质总监就得挨骂？！”
说完这句话，从老板孙常青开始，再到常务副总姜固，唐风的目光一轮轮地来回扫过会议室中每一个人的眼睛。
一时间，会议室中鸦雀无声，空气似乎凝固了，只听到墙上挂钟“咔嚓”“咔嚓”走动的声音。
30秒、一分钟、两分钟、三分钟，唐风看着墙上的挂钟，见没有一个人出声，就开腔了：“看来大家对这个问题没有想清楚，现在让我来告诉大家什么是品质问题。”
他清了清嗓子，继续说：“我想大家都知道，解决问题要抓源头，我认为，首先要从源头来定义问题。”
“比如说，在我们公司经常出现的一些情况是，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将之定义为研发问题；我们工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将之定义为工程问题；我们生产线将一个产品做坏了，我们应将之定义为生产问题；我们采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题。”
“而现在，所有这些问题我们大家都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了，就来骂品质部，来骂我。”
“就拿这次出问题的外协厂高技来说，今年三月份在考察它以后，回来我就给你们几个发了邮件，强调这个外协厂不能再合作下去了！”
“表面上来看，它身处顺德，劳动力成本低，这是我们选择与之合作的主要依据。但是你看看它用的是什么人，全是少数民族同胞！语言不通，不认识汉字，培训没法做。大家想一想，难道我们去请一群梁山好汉来，也能将我们的产品做好吗？简直是笑话！”
“姜固，还记得当时我说过什么吗？”唐风直勾勾地盯着姜固的眼睛，直呼其名。
见姜固默不做声，唐风继续说:“你肯定不记得了，我来替你说吧，当时我说了四点！”
“第一，我们是消费品行业，要成为我们的代工厂家，必须反应快，而高技的文化和运行机制都无法做到。”
“它公司的主管，一到下班时间全部走人，根本不会顾及你的产品在生产过程中有什么问题。它的业务运作模式也不同于我们其它的外协加工厂，一个ECN（工程变更通知单），别的外协厂都是直接发到生产线使用，简单快捷，但是它偏偏要将之录入到它公司的文控系统中，经过层层审批后才能实施，导致反应速度很慢，有时在这个过程中还会录错，造成批量性返工。”
“第二，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是目前国内的人力已经是供不应求的状态，它用人的低成本导致它用的人多数是低素质的少数民族，难以培训和管理，品质意识差。”
“第三，高技采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉辞职一大片，人员极不稳定。”
“第四，高技处在顺德，距离我司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高，为了弥补这块成本，它势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用最便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。”
“所以，最后我的结论是：高技不可能做出高品质！当时我给你发了邮件，要求你把这家外协厂关掉，可你连邮件都没有给我回一个，理都不理，我品质总监的话在康利得公司中连个屁都不算！”
唐风声音越来越大，指着孙常青和姜固说说：“姜总、孙总，我说的没错吧，而且我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜固，抄送了孙总、木福高和许高升，但是你们没有一个人回过邮件，就这样不了了之。”
“所以，这次我们的产品在客户处出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”
“我最近不是最近把它关掉了，你总得给我时间吧。”姜固分辨道。
唐风不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色，所以，我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。”
“那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。”
“我的OQC检验员检完电源板后将之放混了，导致客户投诉，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。我刚进公司的那会，这类品质问题是有的，但是现在请大家看一看，我们面对的诸多问题，有哪一件是由品质部造成的？”
“所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题！”
“上个月，因为空调控制板的客户投诉，我专门跑了一趟安徽，结果发现，问题的根源就是我们进入这个新行业时，过于匆忙，没有吃透其工艺特点就大批量生产，导致大批量的不良在客户端发生。”
“另外，我们刚刚处理了FB3151C的PCB板材问题，大家为了这件事，忙了大半个月，我都快疯了，这个问题是怎么产生的，姜总，还用得我提醒吗？”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？！”不知道哪里来的勇气，唐风指着孙常青和姜固说。
见两人默不作声，唐风继续说：“我们公司面临这么多的问题，总结起来就是四个字：管理混乱！谁对这种管理混乱负责，当然是权力越大责任越大。孙总，你是董事长，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”
然后，唐风指着姜固说：“你是总经理，总部那边的事情基本上你说了算，你的责任第二。”再接着，唐风指着木福高说：“木福高，工厂这边你的权力最大。所以，公司品质管理做不好，你的责任排第三。”
“我们品质部现在是当了你们的替罪羊，每次出了问题我都得背黑锅，你们三个有没有什么意见？”
唐风停了大约一分钟，看大家都没有出声，又接着说：“既然大家不出声，那就是认可我的观点了，给我老唐面子，下面我就来说说我们公司具体的管理问题吧。”
“我认为我们面对的最大问题就是：公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展。具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住，所以解决问题的方法就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都是指责!通报!罚款!开除!”
“公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源！”唐风的声音很大。
“孙总，我认为这就是你的问题！”唐风斩钉截铁地说，口气异常严厉，孙常青面无表情。
“再拿这次四川泰升的客诉问题来说，这个产品是一个新产品，客户是一个新的大客户，按公司的要求，根本就不能到外协厂生产！可是计划部事先把订单下出去了，物料也已发给了外协厂，直到物料快要上线生产了，我才知道有这么个重要的订单要在高技生产。”
“为了确保不出问题，我当时派了周文（研发项目经理）、牛春雨（品质部副总监）、老马（中试工艺部经理），会同我的两个驻厂代表，在高技又找了10个QC人员，将做好的电源板一块一块地连夜挑选，忙了个通宵，这批板当时第一轮挑出来的外观不良率是多少吗？28%！挑了三轮，最后发到客户那里，不良率还是有1.8%。”
“现在出的这个问题，恰恰证明了品质是做出来的，而你却总是认为品质是盯出来的。孙总，你老是和我们说：‘我以前只要坐在生产线上，所有问题都盯得住，你们呢，现在老是把问题漏到客户那边去，原因只有两个，要么是你们没有按我的要求坐到生产线上去，要么是你们做得不卖力’。是这样说的吧？”
说完这些，唐风看了一眼孙常青，见老板不说话，他继续说。
“孙总，你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守，道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，产品也不过只有10来款，所以也许还能盯得住。”
“现在，你看我们生产中心加上外协厂，已超过16条生产线，我们公司有多少款产品？应该超过1000款了吧。公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”
“而且，孙总，只要一出问题，你只会指责品质部没有盯住，而不去责备真正制造问题的人，你难道没有想过，这样会带来什么后果吗？”
看着孙常青不吭声，唐风继续说：“大家伙肯定会认为，反正有品质部在后面盯着，出了错老板会打他们的板子，我偶尔出点错有啥关系？如果公司所有人员都有这种想法，那就危险了！”
“因此，我认为，我们公司最大的问题，就是最高层管理者的品质理念和管理策略不当！”
说完后，唐风反问老板：“孙总，你有不同意见吗？如果有，我们现在就可以讨论。”
“唐风你接着说，大家不要打断他，我们要学会听批评意见。”尽管从来没有这样被下属公开斥责，实在有点下不了台，但是孙常青还是表现出了大将风度。
见老板如此表态，唐风继续说：“孙总，如果这次在四川泰升出现的问题发生在2005年，发生在我们第一家客户山河的身上，我认为可能根本就不是问题，不就是插反了几个插座吗？换成是山河，很可能不用我们处理，客户就安排员工将这几个插座反着插过来，问题就解决了。”
“为什么同样的问题出现在泰升，在客户处和我们公司就引起了轩然大波？唐风问道。
见无人应声，唐风自问自答：“原因很简单，就是现在我们客户的层次提高了，要求提高了，我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。”
“我之前给大家讲过一堂课，题目叫《如何解决问题》，我对大家提的第一个问题就是‘什么是问题’，大家还有印象吗？”
“所谓问题，就是现状和目标或要求之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”
“因此我说，孙总，过去你成功的经验极有可能是造成将来我们公司失败的导火索，套用中国一句老话来说，是‘成也萧何，败也萧何’！”
“你想想，05年时，我还在EE公司管UPS工厂，当时的员工多听话，多遵守规矩！因为工作难找，管理人员让他干什么，他就会干什么。”
“自从07年以后，珠三角的一线工人由以前的供过于求变成了供不应求，员工变得越来越难管了！”
“还有，05年时，我们的外协厂是谁？泰比特！加工行业中的翘楚！其管理水平是高技这个烂厂能比拟的吗？”
唐风停顿了一下，接着说：“所以我强调一点，现在我们的产品变了、客户变了、供应商变了、员工变了，但是孙总你的脑袋却没有变！还在强调‘品质是盯出来的’，品质有问题就是我们品质部没有盯好，所以在我们公司，品质是无论如何也不可能做上去。”
“现在，我引用达尔文《物种起源》里的一句话来做个总结，‘凡是能够生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能够随着环境改变来改变的。’”
唐风的意思很明显，公司老板孙常青的确很聪明，但是其对品质的认识有很大的误区，总是认为出了品质问题就是因为员工不努力，品质部不负责任，导致公司品质管理改进举步维艰，唐风寸步难行。
“是啊，要想让让客户降低要求是不可能的，关键在于我们自己如何提高管理水平。”虽然表情有些不自然，但是孙常青还是肯定了唐风的意见。
见老板如此表态，唐风继续说：“接下来我说康利得的第二个大问题，我的总结是：‘集团军的规模，游击队的打法’，我们公司总部加上生产中心，再算上专门为我司加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了。”
“但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差！”
“举个例子来说，前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料，按大家的说法，这又是一个品质问题。”
“我有点奇怪，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗，为什么这次没有改？我去找器件认证部，结果尹英杰（器件认证部的经理）给我的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’这不是跟着感觉走是什么？”
“而且，事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。”
“在我们公司里面这种游击队长太多了！”
“我认为，ISO9000的精髓有两个：一个是标准化作业，另一个是过程管理。我们公司的标准化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司管理层对于过程管理连一点概念都没有，光拿了一堆的证书，挂在墙上，成天给客户看，介绍说我们通过了ISO9000，通过了ISO13485，通过了什么什么管理体系，大家从来都没有想过要认真实施它的要求，按它的精神来做事，这怎么会不出问题？不出问题才怪！”
唐风扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，继续说：“我认为第三个大问题就是，公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高层管理者的职权与角色错位。”
说到这里，唐风对着姜固说：“姜固，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”
平时见面，唐风总是“姜总、姜总”地叫，这回，也顾不得称呼了，干脆直呼其名。
尽管被唐风说了一愣一愣的，但是姜固还是肯定了唐风的说法，“是，你批评得对，我在管理上的确有很多问题，该管的工作没有管好。”
唐风接着说：“我不明白公司为什么一定要搞一个生产中心委员会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差！木工总是认为他只是生产委员会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要生产委员会五个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中，他自己一天到晚，跑到外面去采购设备、找供应商谈价买行政用品，做的是行政采购员的活，我找他讨论工厂的管理问题，总是找不到人。”
“你们一个常务副总，一个工厂厂长，权力都比我大，管的人都比我多，掌握了公司绝大多数的资源，但是一个干的是全能工程师的活动，一个干的是行政采购员的活动，公司中该管的事情不管，出了问题就叫品质问题，让我老唐来替你们背黑锅，替你们挨骂，你们认为合理吗？”
“另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。还有，你们一天到晚反复强调，让我唐风坐在生产线上盯问题，我这个品质总监都快变成品质检验员了！”
唐风刚进公司时，他就要求公司给品质部在研发环节配置研发QA，监管研发质量，但是孙常青认为研发是他和姜固在管，不会有大问题，唐风只要将工厂端的品质管好就行了，所以这个研发QA一直未配置。
尽管挨了唐风的批评，但是木福高还是支持唐风，“虽然老唐在批评我，但是我认为他讲得有道理，我们品质问题的大源头的确在公司总部，我们品质部没有问题，真正有问题的是研发、采购、工程和生产。”
唐风看大家没有异议，接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了，我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后在板边上画颜色的方式改为测试后在板上盖章，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果，木福高，我说的没错吧。”
这的确是事实，上次在参观一家生产空调控制板的厂家时，唐风看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，用来追溯是哪位员工测试的。
唐风提出来用一模一样的方式在康利得工厂推行，结果制造部经理钟良才认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也找不到合适的印章，后来唐风又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在PCB上，很容易被擦掉，因为此问题，最后不了了之。
唐风说：“我要说的第四个管理问题是：战略不当导致我司的资源配置存在问题，我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，客户给项目就接，没有选择，也根本不管自己有没有能力完成，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗了！”
“我们海外项目的产品标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，经理刘铁志对我说：‘老唐，你知道我们公司每年的新项目有多少吗？几百个！每天的工作量太大了，但是结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，我们根本就不会审核。’”
“就这样，只要一个人一不小心做点错事，结果就是客户端的批量性质量事故。”
唐风停顿了一下，又接着说：“前几天我还在公司班车上和小郑（工程部副经理）开玩笑说，我们康利得公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就扑过去。”
的确，这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题总是听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题自然就会得到解决。
“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？！”唐风越说越激动。
“第五个我要说的管理问题是员工能力问题，我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度，记得我们以前在EE公司时，我每讲一节课公司还补贴我150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的。”
“现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我这个最爱做培训的人都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店，一个比一个矮！”
“还有，我每次给品质部干部培训，都会邀请生产中心其它部门的主管一起参加，但是很少有人愿意来听我老唐的课。”
“我们有些主管，太实在了！真的可以称得上有奶就是娘，没有什么价值观，从来不管谁对谁错，谁能给自己好处，自己就听谁的。”
唐风见没人吭声，继续说：“我要说的第六个管理问题就是，我们公司的文化有问题，我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。”
“比如，每次工厂出现老化产能不足时，为了满足及时发货，我们计划部许工就会找姜总，要求取消老化，或者缩短老化时间，姜总的回复每次都简洁明了：同意！”
“是这样吗，姜总、许工？”唐风逼视着许高升和姜固，两人不敢吭声。
“试问，大家有没有想过，这样做对产品品质有没有影响？这样做对员工的品质意识有没有影响？公司目前的现状就是：品质说起来很重要，做起来次要，关键的时候不需要！”唐风的声音越来越大，说到后来，几乎是一字一句。
“另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过测试环节后，流到后面的包装线，经常发现混板、漏测、撞件等问题，我去找李根枝（测试组主管），他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，这是计划部的排产有问题，这是那边那个小子的错，等等云云，从来没有说过：‘这是我的错！’，也从来没有想过，自己要对自己的工作输出负责任。我在3月份给工厂管理层培训时讲过，不管外部环节的输入有没有问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作输出结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反！”
平时能说会道的李根枝这会儿连大气都不敢出，低着头看自己的手机。
唐风一口气说了半个多小时，最后总结道：“我刚刚说了这么多，总结起来只有四个字：管！理！混！乱！”
他的声音很大，尤其是最后四个字，几乎是咆哮着一字一句地对着孙常青和姜固说的。
“我们公司没有品质问题，只有管理问题，我们现在面临的品质问题只是公司管理混乱的表象。”
“拜托大家，以后请不要在我面前谈品质问题，要谈就谈管理问题！”唐风说话斩钉截铁。
“如果大家没有意见，我建议由各部门主管来谈谈我们到底还有哪些管理问题，如何来解决这些管理问题。”
这是唐风自工作以来，第一次以这么严厉的口气跟老板说话，他把这一年多以来在康利得公司所窝的火一口气全部发了出来。
孙常青接过话题，“唐风，你平时在生产中心也是这样说话的吗？”
“是，老唐的确给我们讲过许多品质管理的方法，但是我们没有做到位。”这时候，木福高开口了。
“对不起，我刚才很激动，批评了大家，也列出了许多问题，但是我不是个只会提问题，不会解决问题的人。”唐风接着又说下去。
“我认为，只要管理得当，品质、成本、交付速度是可以兼得的，下面我以我们的IQC进料检验过程管理优化项目为例，给大家介绍过程管理的方法，告诉大家如何来管品质。”
说完，唐风打开了自己的笔记本电脑，打开上次IQC过程管理的项目总结PPT文件。
“这是我们刚结项的过程管理项目，所有的结果数据均来自真实的统计结果，大家可以随时去核实。”
唐风先介绍了本次项目的改善结果，再介绍过程模式作业表的运用，谁知他才讲了几页，就被孙常青打断了：“你不用再讲了，我已经明白了。”他指着木福高说：“这有什么复杂的？你们按这种思路去做就行了。”
看到此情景，唐风的心开始往下沉，他本来希望，通过让老板详细了解自己的品质管理思路，借孙常青和姜固的东风，在全公司中推行过程管理方法，快速提升公司过程管理的水平。
看到老板的这种态度，他心里透过一丝悲凉：“没希望了！”
会后，唐风对楚春红说：“今天的会议，无论如何，可以算得上是一个遵义会议，我为大家种下了一颗希望的种子，从此以后，不管我老唐是否还在品质总监这个职位上，品质部的处境都会彻底改变，但是，我只成功了一半。”
唐风说这话时，语气显得有些落寞。
---摘自《质量总监成长记》
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刘刚的电话是这样的：“唐总，最近我们华东的客户对我司的品质表现极为不满，我希望你立即与我们一起挨家挨户去拜访这此客户。”
为此，刘刚还给公司的常务副总姜固等其它高管发了邮件，其邮件如下：“姜总、唐总，近好！最近一个月上海办收到很多客户的罚单：
1、台州广纪元；
2、嵊州天悦；
3、义乌忆华；
4、绍兴大利生；
5、杭州高投；
具体的品质问题都已陆续反馈到品质部，有些客户的罚单已经开出，有些已经通知，有些还在与我们协商当中，初步预计费用接近20万。
客户开罚单的目的是希望我们能尽快整改，请品质部把最近上海办反馈的客户投诉系统整理，痛定思痛。我们已经安排唐总，明天从杭州高投开始，拜访所有投诉的客户，之后回公司总结具体的出问题的环节。”
唐风急忙交待好部门的工作，赶到上海，与市场人员会合后逐个拜访客户，客户投诉的原因各不相同，有的是产品外观不良，有的是电性能与客户的产品不匹配，有的则是康利得公司修改了板上某个器件未通知客户。“你们康利得公司必须给我们提交整改报告，否则取消后续合作！”许多客户对唐风说。
在回深圳的路上，唐风对同行的销售员王伟东说：“客户反馈的问题大都是公司管理上的软肋，我是任重道远啊！”
“电源板大批量出现炸机！”
从华东出差回来，还未来得及处理这些客户提出的问题，唐风又听到一个噩耗。
“你们康利得公司交货的电源板我们生产线上组装后，上电频繁出现炸机现象，我们已经停线，你们公司要立即派研发人员来分析原因！”客户在电话中对唐风说。
第二天，派出到客户处的工程师给唐风打电话：“经过我的分析，产生此不良最大的可能性是，这批电源板用了FB3151C的PCB板材，它是一种纸质板材，这种板材易吸水，很少有人敢在电源产品上使用。”“另外一个可能的原因是，这些产品是由我们的外协厂高技生产的，其使用的助焊剂和锡条可能存在问题，我看这些板子的焊锡面很脏，有可能因此产生了离子污染，改变了板上电路的分布，造成炸机。”
“原来如此！”唐风想起了2个月前的一件事情。
2个月前，为了降成本，姜固在公司中亲自策划导入这种板材，在最终的评审会上，唐风与姜固又起了争执。
“我认为这种板的品质风险太大，我坚决反对使用这种板！”唐风说。
姜固说：“你的意见太保守了！你就只会站在品质立场考虑问题，也不考虑一下公司的成本压力，我认为这个板可以批量使用！”
最后，在没有经过验证的情况下，一次性投入10万片板。这10万块电源板在两个月前出货，总共发出了8万片，发给了6家客户，仓库中还有2万片待出货。不知是近期各地湿度大还是其它什么原因，问题集中性地爆发了。
“我真的要疯了！”从仓库中拿出一块电源板，唐风对牛春雨说。
他指着板的焊锡面说：“老牛，你看，这板上已经有一小片区域涂了三防漆，一般的洗板水是不可能洗得掉的。”
牛春雨说：“这又是姜总给我们出的难题，这2万片板肯定是不可能报废的，肯定又要我们品质部组织大家拿出方案来返工，我们该怎么办啊？”
唐风说：“我真恨不得拿个大铁锤，将仓库里的这些电源板全部砸碎，丢到孙老板和姜总面前，让他们看一看他们自己所造的孽！也省得又要我们来组织返工。”
牛春雨叹了一口气，说：“唐总，别说气话了，我们还是认命，赶紧想办法返工吧。”
唐风回到自己的座位上，气得一言不发，等了半晌，才打电话给中试工艺部经理马能行：“老马，又有任务了，需要你这个工艺专家出马了，你赶紧到工厂来吧，现在我们要想办法把这2万片电源板进行返工。”
最后，两人一起做各种试验，制定返工策略，最后终于试验出一种方法，就是用天那水将板子洗干净，风干后再重新刷上三防漆。
于是唐风一面联络外协厂高技，要求其派人协助处理客户端问题，一面组织人员对仓库中的2万片电源板进行返工，一时间，整个工厂充斥着天那水和三防漆的味道。
唐风开始失眠了，每周他都要抽时间去看失眠科医生，从医院回来后，总是带回大包小包的中药。
“高技这家外协厂必须关掉！我实在是忍无可忍了。”唐风对工厂厂长木福高说：“你还记得上次的事情吗？我刚入职不久，这个高技就出了一个大问题。”
木福高点头说：“是啊，当时它为我们一家印度客户生产了一个50000台的电源板订单，结果这批产品发到印度后，在客户生产线上的电性能不良率竟高达5%。”
唐风说：“这块电源板结构非常简单，上面只有稀稀拉拉的几十个零件，我当时拿着这块板，我的第一感觉是，就算是不做任何测试，这块板的不良率也不致于高得这么离谱。”
木福高说：“没错，最后经过我们调查，发现这些电源板不仅没有做老化，也没有做测试，当时因为交货紧急，高技临时从其它生产线上抽来人员，没有经过任何培训，一帮人通宵加班赶出来的货。因为担心不能及时交货，被迫出空运费，所以这批电源板既没有做测试，也没有做老化。”
唐风说：“当时我就强烈要求关闭这个加工厂，但是因为高技的管理层和孙总、姜总私交甚好，再加上高技每次的加工费报价最低，所以最后这个外协加工厂还是保留下来了。”
“在这半年之中，这个高技已多次招来客诉，这回无论如何，哪怕和姜固撕破脸，我也要将它关掉，木工，你的意见呢？”
“我支持你，明天叫上许高升，我们一起去找姜总。”木福高说。
“不能关！这家厂有成本优势，只要你的驻厂代表能够盯住，它还是可以把品质做好的。”听到唐风要关掉高技，姜固的第一反应是不同意。
“姜总，这家厂不要再保留了，我们都快被它折腾死了！”木福高和计划部经理许高升也在抱怨。
看到大家都这样说，姜固没有办法，只得说：“那好吧，我来通知高技公司的管理层，告诉他们，我们的业务关系要结束了。”
好不容易将高技关掉，唐风还未来得及喘口气，又一个大投诉来了。
公司最近开发的战略客户四川泰升，通过康利得的业务员陈良发来投诉，说康利得第一批交货的15000块电源板，其生产线才使用500片，就发现有9台不良，全部是电源端子插反，这批产品也是这家外协厂高技生产的。
针对此事件，负责这个项目的销售经理谢从之也发邮件给公司各主要管理层：“孙总、姜总，陈良的这个邮件真的是噩耗啊！KL-0205产品共发给泰升15000台，现在500台试产里已经有9台不良了，我们完全有可能彻底出局。上周五临下班前，其采购处长致电我，并承诺，如果7月5万台订单交货及时且品质稳定，8月订单在10万台以上。可现在，连端子插错都有1%，这让市场怎么解释啊？这次我去泰升是为了疏通客户各流程节点的关键人，但现在我要和陈两个在那做产线工人了。”
公司内部，老板娘赵姬回复大家的邮件是：“品质部最近战火不断啊。”
老板孙常青也给唐风发了邮件：“唐风，品质问题一直没有大的改善，除了研发问题外，根本问题是你不进步，不下基层，不研究，不分析，这可如何是好！”
这天下午，唐风的手机响了，他看了一下，是孙常青打来的，心里咯噔一下：“该来的迟早会来。”
电话中孙常青极为愤怒：“唐风，为什么我们最近有这么多品质问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？！如果是别人有问题，你告诉我是谁，我把他开除！”
唐风叹了口气，他心里说：“我们公司真正需要开除的，应该就是老板你啊！”
但是他不敢说出口，只是默默地听着。
孙常青的电话持续了足足15分钟，骂完后，接着说：“唐风，你通知木福高，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理，在生产中心开会检讨近期的品质问题！”
唐风挂了电话，心里说：“唉，看来这又是一次批斗会，我真的快要崩溃了。作为品质总监，要有效地开展工作实在是太难了……”
“我真正的对手还是我的这两位上司，他们的观念实在是太陈旧、太不适合现在公司的形势了。”
唐风不由得想起上次与中试工艺部经理马能行的对话：“我认为我们公司的主要问题还是在两个老板身上，如果不能改变老板的一些基本观念，我这个品质总监迟早要冤死。”
“一是标准化作业，老板们总是认为公司的核心优势是研发，如果提倡按规范按流程作业，就会限制员工的创造力，所以无论如何也不会严格推行规范化管理。”
“二是过程管理，他们认为品质很简单，只要品质部努力点，多盯着点就行了，客户给的交付周期时间很短，出点问题是正常的，品质要做的就是把所有问题盯住，不让有问题的产品流出去。”
“记得上一次，公司ISO9000的证书到期，需要换证审核，我与来审核的顾问公司的审核组长就聊起，品质问题从本质上讲就是管理问题，一家管理得好的公司是没有品质问题的，他极为赞许。”
想到这里，唐风暗自下定了决心：“也许是真的到了该放手一搏的时候了！”
他立即召集品质部的所有主管，说：“我们不能再这样下去了！品质部从来都没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人擦屁股，再背黑锅，最后是挨板子，这种局面必须在我唐某人手中得到彻底扭转！”
“我认为，所有的品质问题都是公司管理上的问题，品质问题的背后就是管理问题，大的管理漏洞带来大的品质问题，小的管理漏洞带来小的品质问题，请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要在会上向老板明确表达我的观点，不成功，则成仁！”
说到这里，唐风幽幽地叹了口气，说：“如果这次会议开得好，我想它将会是我们品质部的遵义会议，从此以后我们将走出困境。如果开得不好，我想，这也是我唐风在康利得开的最后一次会了！”
大家都明白，如果老板还是固执己见，唐风唯一的选择就是辞职。
唐风这时又补上一句：“在康利得这样的公司中当品质总监，每天都是在油锅中煎熬啊！”
随后的几天中，唐风将周六会上要表达的内容一句一句地写在笔记本上。
同时，每天晚上睡觉前，他都在心里模拟会场上的情况，反复推敲在会场上应如何来表达自己的观点。
另外，他去人事部，要来一份辞职报告，认真填写完，封在信封中，准备一旦谈崩了，立马交到老板手中，他实在无法再坚持下去了。
做完这一切，唐风松了一口气，打电话给自己的一个朋友刘友成：“兄弟，我快扛不住了，你能否帮忙推荐一些适合我的公司？”
刘友成也是一家公司的质量总监，平时常跟唐风聊质量管理上的事情，这会听说唐风打算辞职，不禁也有点感慨。
“质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。”刘友成突然冒出一句。
“为何要这样说？”唐风有些奇怪。
“原因有二，第一，几乎所有的公司中，都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题或品质问题，你目前的公司是不是这样？”刘友成问唐风。
“对极了。”唐风深有同感。
“只要问题一旦定性为质量问题，包括公司老板在内，大多数人都认为质量部应该对质量问题负责，或者口头上认可人人都要对质量负责，但是真的面对现实时，想法就变了。你们公司的老板是这样吗？”刘友成继续问。
“天下乌鸦一般黑。”唐风笑着。
“第二，质量部的工作成绩不好衡量，不象市场部、开发部等部门，业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作，但是大多数公司没有做这项工作，也没有精力去组织大家建立这样一套系统。”刘友成说。
“是啊，连品质异常都处理不过来，公司业务流程不理顺，内部异常多得不得了，品质部哪里会有精力去搞质量成本的统计工作？”唐风有些感叹。
“这就导致质量总监的工作绩效不好体现，在公司质量管理工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，而对质量状况不满意时，老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。”刘友成接着解释。
“英雄所见略同！”唐风回应道。
唐风叹了口气，说“质量专家们都说要通过质量成本来表现质量总监的业绩，他们的话也许有道理，但是知易行难啊！”
刘友成也叹了口气说：“质量之功，在质量之外，如果你无法改变最高管理层的管理思维和公司的品质文化，质量总监的冤死在所难免。”
星期六的会议如期而至，上午九点钟，公司董事长孙常青、常务副总姜固、生产中心委员会主任木福高准时到会，会上，品质、工程、计划、物流、采购各部门的经理济济一堂，会议室座无虚席。
孙常青等大家坐定后，首先发言：“今天讨论的主题是品质，唐风，你来主持会议吧。”
唐风接过话题：“好，我来主持会议。大家都知道，最近公司的品质问题非常多，孙总几乎天天打电话骂我，认为要么是我的能力有问题，要么是我的态度有问题，是这样吗，孙总？”
看到老板在点头，唐风接着说：“作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的！今天我有很多话要说，而且可能话还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我，我们一起停下来讨论。”
“首先，在我们康利得公司，不管是什么问题，客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，是这样吗？”
说这话时，唐风双眼一直盯着孙常青。
孙常青点头：“是。”
唐风又说：“现在，只要问题一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部，指向了我这个品质总监。”
“比如，上个月我们客户沈阳同浩退了我们一批货，商务部同事去找老板娘请物流款，老板娘问什么原因退货，商务部回答说是品质问题，老板娘立即气势汹汹来问我：‘为什么又有品质问题？’结果，当我告诉她，是研发部未发ECN导致的，她立马就不吭声了。”
突然，唐风的声音高了起来：“现在，我向大家问一个问题：到底什么是品质问题，谁能给我说清楚？为什么公司品质问题多，我这个品质总监就得挨骂？！”
说完这句话，从老板孙常青开始，再到常务副总姜固，唐风的目光一轮轮地来回扫过会议室中每一个人的眼睛。
一时间，会议室中鸦雀无声，空气似乎凝固了，只听到墙上挂钟“咔嚓”“咔嚓”走动的声音。
30秒、一分钟、两分钟、三分钟，唐风看着墙上的挂钟，见没有一个人出声，就开腔了：“看来大家对这个问题没有想清楚，现在让我来告诉大家什么是品质问题。”
他清了清嗓子，继续说：“我想大家都知道，解决问题要抓源头，我认为，首先要从源头来定义问题。”
“比如说，在我们公司经常出现的一些情况是，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将之定义为研发问题；我们工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将之定义为工程问题；我们生产线将一个产品做坏了，我们应将之定义为生产问题；我们采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题。”
“而现在，所有这些问题我们大家都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了，就来骂品质部，来骂我。”
“就拿这次出问题的外协厂高技来说，今年三月份在考察它以后，回来我就给你们几个发了邮件，强调这个外协厂不能再合作下去了！”
“表面上来看，它身处顺德，劳动力成本低，这是我们选择与之合作的主要依据。但是你看看它用的是什么人，全是少数民族同胞！语言不通，不认识汉字，培训没法做。大家想一想，难道我们去请一群梁山好汉来，也能将我们的产品做好吗？简直是笑话！”
“姜固，还记得当时我说过什么吗？”唐风直勾勾地盯着姜固的眼睛，直呼其名。
见姜固默不做声，唐风继续说:“你肯定不记得了，我来替你说吧，当时我说了四点！”
“第一，我们是消费品行业，要成为我们的代工厂家，必须反应快，而高技的文化和运行机制都无法做到。”
“它公司的主管，一到下班时间全部走人，根本不会顾及你的产品在生产过程中有什么问题。它的业务运作模式也不同于我们其它的外协加工厂，一个ECN（工程变更通知单），别的外协厂都是直接发到生产线使用，简单快捷，但是它偏偏要将之录入到它公司的文控系统中，经过层层审批后才能实施，导致反应速度很慢，有时在这个过程中还会录错，造成批量性返工。”
“第二，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是目前国内的人力已经是供不应求的状态，它用人的低成本导致它用的人多数是低素质的少数民族，难以培训和管理，品质意识差。”
“第三，高技采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉辞职一大片，人员极不稳定。”
“第四，高技处在顺德，距离我司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高，为了弥补这块成本，它势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用最便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。”
“所以，最后我的结论是：高技不可能做出高品质！当时我给你发了邮件，要求你把这家外协厂关掉，可你连邮件都没有给我回一个，理都不理，我品质总监的话在康利得公司中连个屁都不算！”
唐风声音越来越大，指着孙常青和姜固说说：“姜总、孙总，我说的没错吧，而且我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜固，抄送了孙总、木福高和许高升，但是你们没有一个人回过邮件，就这样不了了之。”
“所以，这次我们的产品在客户处出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”
“我最近不是最近把它关掉了，你总得给我时间吧。”姜固分辨道。
唐风不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色，所以，我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。”
“那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。”
“我的OQC检验员检完电源板后将之放混了，导致客户投诉，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。我刚进公司的那会，这类品质问题是有的，但是现在请大家看一看，我们面对的诸多问题，有哪一件是由品质部造成的？”
“所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题！”
“上个月，因为空调控制板的客户投诉，我专门跑了一趟安徽，结果发现，问题的根源就是我们进入这个新行业时，过于匆忙，没有吃透其工艺特点就大批量生产，导致大批量的不良在客户端发生。”
“另外，我们刚刚处理了FB3151C的PCB板材问题，大家为了这件事，忙了大半个月，我都快疯了，这个问题是怎么产生的，姜总，还用得我提醒吗？”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？！”不知道哪里来的勇气，唐风指着孙常青和姜固说。
见两人默不作声，唐风继续说：“我们公司面临这么多的问题，总结起来就是四个字：管理混乱！谁对这种管理混乱负责，当然是权力越大责任越大。孙总，你是董事长，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”
然后，唐风指着姜固说：“你是总经理，总部那边的事情基本上你说了算，你的责任第二。”再接着，唐风指着木福高说：“木福高，工厂这边你的权力最大。所以，公司品质管理做不好，你的责任排第三。”
“我们品质部现在是当了你们的替罪羊，每次出了问题我都得背黑锅，你们三个有没有什么意见？”
唐风停了大约一分钟，看大家都没有出声，又接着说：“既然大家不出声，那就是认可我的观点了，给我老唐面子，下面我就来说说我们公司具体的管理问题吧。”
“我认为我们面对的最大问题就是：公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展。具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住，所以解决问题的方法就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都是指责!通报!罚款!开除!”
“公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源！”唐风的声音很大。
“孙总，我认为这就是你的问题！”唐风斩钉截铁地说，口气异常严厉，孙常青面无表情。
“再拿这次四川泰升的客诉问题来说，这个产品是一个新产品，客户是一个新的大客户，按公司的要求，根本就不能到外协厂生产！可是计划部事先把订单下出去了，物料也已发给了外协厂，直到物料快要上线生产了，我才知道有这么个重要的订单要在高技生产。”
“为了确保不出问题，我当时派了周文（研发项目经理）、牛春雨（品质部副总监）、老马（中试工艺部经理），会同我的两个驻厂代表，在高技又找了10个QC人员，将做好的电源板一块一块地连夜挑选，忙了个通宵，这批板当时第一轮挑出来的外观不良率是多少吗？28%！挑了三轮，最后发到客户那里，不良率还是有1.8%。”
“现在出的这个问题，恰恰证明了品质是做出来的，而你却总是认为品质是盯出来的。孙总，你老是和我们说：‘我以前只要坐在生产线上，所有问题都盯得住，你们呢，现在老是把问题漏到客户那边去，原因只有两个，要么是你们没有按我的要求坐到生产线上去，要么是你们做得不卖力’。是这样说的吧？”
说完这些，唐风看了一眼孙常青，见老板不说话，他继续说。
“孙总，你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守，道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，产品也不过只有10来款，所以也许还能盯得住。”
“现在，你看我们生产中心加上外协厂，已超过16条生产线，我们公司有多少款产品？应该超过1000款了吧。公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”
“而且，孙总，只要一出问题，你只会指责品质部没有盯住，而不去责备真正制造问题的人，你难道没有想过，这样会带来什么后果吗？”
看着孙常青不吭声，唐风继续说：“大家伙肯定会认为，反正有品质部在后面盯着，出了错老板会打他们的板子，我偶尔出点错有啥关系？如果公司所有人员都有这种想法，那就危险了！”
“因此，我认为，我们公司最大的问题，就是最高层管理者的品质理念和管理策略不当！”
说完后，唐风反问老板：“孙总，你有不同意见吗？如果有，我们现在就可以讨论。”
“唐风你接着说，大家不要打断他，我们要学会听批评意见。”尽管从来没有这样被下属公开斥责，实在有点下不了台，但是孙常青还是表现出了大将风度。
见老板如此表态，唐风继续说：“孙总，如果这次在四川泰升出现的问题发生在2005年，发生在我们第一家客户山河的身上，我认为可能根本就不是问题，不就是插反了几个插座吗？换成是山河，很可能不用我们处理，客户就安排员工将这几个插座反着插过来，问题就解决了。”
“为什么同样的问题出现在泰升，在客户处和我们公司就引起了轩然大波？唐风问道。
见无人应声，唐风自问自答：“原因很简单，就是现在我们客户的层次提高了，要求提高了，我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。”
“我之前给大家讲过一堂课，题目叫《如何解决问题》，我对大家提的第一个问题就是‘什么是问题’，大家还有印象吗？”
“所谓问题，就是现状和目标或要求之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”
“因此我说，孙总，过去你成功的经验极有可能是造成将来我们公司失败的导火索，套用中国一句老话来说，是‘成也萧何，败也萧何’！”
“你想想，05年时，我还在EE公司管UPS工厂，当时的员工多听话，多遵守规矩！因为工作难找，管理人员让他干什么，他就会干什么。”
“自从07年以后，珠三角的一线工人由以前的供过于求变成了供不应求，员工变得越来越难管了！”
“还有，05年时，我们的外协厂是谁？泰比特！加工行业中的翘楚！其管理水平是高技这个烂厂能比拟的吗？”
唐风停顿了一下，接着说：“所以我强调一点，现在我们的产品变了、客户变了、供应商变了、员工变了，但是孙总你的脑袋却没有变！还在强调‘品质是盯出来的’，品质有问题就是我们品质部没有盯好，所以在我们公司，品质是无论如何也不可能做上去。”
“现在，我引用达尔文《物种起源》里的一句话来做个总结，‘凡是能够生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能够随着环境改变来改变的。’”
唐风的意思很明显，公司老板孙常青的确很聪明，但是其对品质的认识有很大的误区，总是认为出了品质问题就是因为员工不努力，品质部不负责任，导致公司品质管理改进举步维艰，唐风寸步难行。
“是啊，要想让让客户降低要求是不可能的，关键在于我们自己如何提高管理水平。”虽然表情有些不自然，但是孙常青还是肯定了唐风的意见。
见老板如此表态，唐风继续说：“接下来我说康利得的第二个大问题，我的总结是：‘集团军的规模，游击队的打法’，我们公司总部加上生产中心，再算上专门为我司加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了。”
“但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差！”
“举个例子来说，前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料，按大家的说法，这又是一个品质问题。”
“我有点奇怪，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗，为什么这次没有改？我去找器件认证部，结果尹英杰（器件认证部的经理）给我的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’这不是跟着感觉走是什么？”
“而且，事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。”
“在我们公司里面这种游击队长太多了！”
“我认为，ISO9000的精髓有两个：一个是标准化作业，另一个是过程管理。我们公司的标准化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司管理层对于过程管理连一点概念都没有，光拿了一堆的证书，挂在墙上，成天给客户看，介绍说我们通过了ISO9000，通过了ISO13485，通过了什么什么管理体系，大家从来都没有想过要认真实施它的要求，按它的精神来做事，这怎么会不出问题？不出问题才怪！”
唐风扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，继续说：“我认为第三个大问题就是，公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高层管理者的职权与角色错位。”
说到这里，唐风对着姜固说：“姜固，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”
平时见面，唐风总是“姜总、姜总”地叫，这回，也顾不得称呼了，干脆直呼其名。
尽管被唐风说了一愣一愣的，但是姜固还是肯定了唐风的说法，“是，你批评得对，我在管理上的确有很多问题，该管的工作没有管好。”
唐风接着说：“我不明白公司为什么一定要搞一个生产中心委员会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差！木工总是认为他只是生产委员会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要生产委员会五个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中，他自己一天到晚，跑到外面去采购设备、找供应商谈价买行政用品，做的是行政采购员的活，我找他讨论工厂的管理问题，总是找不到人。”
“你们一个常务副总，一个工厂厂长，权力都比我大，管的人都比我多，掌握了公司绝大多数的资源，但是一个干的是全能工程师的活动，一个干的是行政采购员的活动，公司中该管的事情不管，出了问题就叫品质问题，让我老唐来替你们背黑锅，替你们挨骂，你们认为合理吗？”
“另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。还有，你们一天到晚反复强调，让我唐风坐在生产线上盯问题，我这个品质总监都快变成品质检验员了！”
唐风刚进公司时，他就要求公司给品质部在研发环节配置研发QA，监管研发质量，但是孙常青认为研发是他和姜固在管，不会有大问题，唐风只要将工厂端的品质管好就行了，所以这个研发QA一直未配置。
尽管挨了唐风的批评，但是木福高还是支持唐风，“虽然老唐在批评我，但是我认为他讲得有道理，我们品质问题的大源头的确在公司总部，我们品质部没有问题，真正有问题的是研发、采购、工程和生产。”
唐风看大家没有异议，接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了，我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后在板边上画颜色的方式改为测试后在板上盖章，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果，木福高，我说的没错吧。”
这的确是事实，上次在参观一家生产空调控制板的厂家时，唐风看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，用来追溯是哪位员工测试的。
唐风提出来用一模一样的方式在康利得工厂推行，结果制造部经理钟良才认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也找不到合适的印章，后来唐风又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在PCB上，很容易被擦掉，因为此问题，最后不了了之。
唐风说：“我要说的第四个管理问题是：战略不当导致我司的资源配置存在问题，我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，客户给项目就接，没有选择，也根本不管自己有没有能力完成，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗了！”
“我们海外项目的产品标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，经理刘铁志对我说：‘老唐，你知道我们公司每年的新项目有多少吗？几百个！每天的工作量太大了，但是结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，我们根本就不会审核。’”
“就这样，只要一个人一不小心做点错事，结果就是客户端的批量性质量事故。”
唐风停顿了一下，又接着说：“前几天我还在公司班车上和小郑（工程部副经理）开玩笑说，我们康利得公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就扑过去。”
的确，这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题总是听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题自然就会得到解决。
“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？！”唐风越说越激动。
“第五个我要说的管理问题是员工能力问题，我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度，记得我们以前在EE公司时，我每讲一节课公司还补贴我150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的。”
“现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我这个最爱做培训的人都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店，一个比一个矮！”
“还有，我每次给品质部干部培训，都会邀请生产中心其它部门的主管一起参加，但是很少有人愿意来听我老唐的课。”
“我们有些主管，太实在了！真的可以称得上有奶就是娘，没有什么价值观，从来不管谁对谁错，谁能给自己好处，自己就听谁的。”
唐风见没人吭声，继续说：“我要说的第六个管理问题就是，我们公司的文化有问题，我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。”
“比如，每次工厂出现老化产能不足时，为了满足及时发货，我们计划部许工就会找姜总，要求取消老化，或者缩短老化时间，姜总的回复每次都简洁明了：同意！”
“是这样吗，姜总、许工？”唐风逼视着许高升和姜固，两人不敢吭声。
“试问，大家有没有想过，这样做对产品品质有没有影响？这样做对员工的品质意识有没有影响？公司目前的现状就是：品质说起来很重要，做起来次要，关键的时候不需要！”唐风的声音越来越大，说到后来，几乎是一字一句。
“另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过测试环节后，流到后面的包装线，经常发现混板、漏测、撞件等问题，我去找李根枝（测试组主管），他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，这是计划部的排产有问题，这是那边那个小子的错，等等云云，从来没有说过：‘这是我的错！’，也从来没有想过，自己要对自己的工作输出负责任。我在3月份给工厂管理层培训时讲过，不管外部环节的输入有没有问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作输出结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反！”
平时能说会道的李根枝这会儿连大气都不敢出，低着头看自己的手机。
唐风一口气说了半个多小时，最后总结道：“我刚刚说了这么多，总结起来只有四个字：管！理！混！乱！”
他的声音很大，尤其是最后四个字，几乎是咆哮着一字一句地对着孙常青和姜固说的。
“我们公司没有品质问题，只有管理问题，我们现在面临的品质问题只是公司管理混乱的表象。”
“拜托大家，以后请不要在我面前谈品质问题，要谈就谈管理问题！”唐风说话斩钉截铁。
“如果大家没有意见，我建议由各部门主管来谈谈我们到底还有哪些管理问题，如何来解决这些管理问题。”
这是唐风自工作以来，第一次以这么严厉的口气跟老板说话，他把这一年多以来在康利得公司所窝的火一口气全部发了出来。
孙常青接过话题，“唐风，你平时在生产中心也是这样说话的吗？”
“是，老唐的确给我们讲过许多品质管理的方法，但是我们没有做到位。”这时候，木福高开口了。
“对不起，我刚才很激动，批评了大家，也列出了许多问题，但是我不是个只会提问题，不会解决问题的人。”唐风接着又说下去。
“我认为，只要管理得当，品质、成本、交付速度是可以兼得的，下面我以我们的IQC进料检验过程管理优化项目为例，给大家介绍过程管理的方法，告诉大家如何来管品质。”
说完，唐风打开了自己的笔记本电脑，打开上次IQC过程管理的项目总结PPT文件。
“这是我们刚结项的过程管理项目，所有的结果数据均来自真实的统计结果，大家可以随时去核实。”
唐风先介绍了本次项目的改善结果，再介绍过程模式作业表的运用，谁知他才讲了几页，就被孙常青打断了：“你不用再讲了，我已经明白了。”他指着木福高说：“这有什么复杂的？你们按这种思路去做就行了。”
看到此情景，唐风的心开始往下沉，他本来希望，通过让老板详细了解自己的品质管理思路，借孙常青和姜固的东风，在全公司中推行过程管理方法，快速提升公司过程管理的水平。
看到老板的这种态度，他心里透过一丝悲凉：“没希望了！”
会后，唐风对楚春红说：“今天的会议，无论如何，可以算得上是一个遵义会议，我为大家种下了一颗希望的种子，从此以后，不管我老唐是否还在品质总监这个职位上，品质部的处境都会彻底改变，但是，我只成功了一半。”
唐风说这话时，语气显得有些落寞。
---摘自《质量总监成长记》
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