2010年6月，EE公司供应链管理部的年度述职会议在台北召开，会议开完后，所有与会人员畅游台湾。
在山势陡峭的阿里山上，唐风看见前方一辆车正在将一堆塌下来的山石运走，使道路畅通，唐风他们乘坐的车只得小心行驶。
看到这里，唐风不禁想起了纠正预防的方法，他在思考：“如果只是用车辆将这些山石运走，事后不做任何处理，这就是纠正，后续还可能再塌方，产生危险，我估且可以将之定义为处理问题的第一重境界。”
“如果他们将山石运走后，再用水泥将塌方处砌上，确保此处塌方不再发生，这就是纠正措施，我可以将之定义为处理问题的第二重境界。”
“如果他们将此处塌方处理完后，再开车沿着整个阿里山的道路走一遍，将所有有可能塌方的地方都用水泥砌上防护墙，确保塌方事故不会在阿里山发生，这就是纠正措施的横向推广，我可以将之定义为处理问题的第三重境界。”
“如果在建设这条路前，负责该道路的工程设计公司就将阿里山的地形进行了详细的勘探，将所有可能塌方的地方事先设计了水泥防护墙，在道路开通前进行了施工处理，确保塌方现象根本不可能在阿里山发生，这就是真正的预防措施，我将之定义为处理问题的最高境界：第四重境界。”
---摘自《质量总监成长记》
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法院以生产、销售伪劣产品罪分别判处两家福喜公司罚金人民币120万元； 澳籍被告人杨立群等十人均被判有期徒刑：其中杨立群被判处有期徒刑三年，并处罚金人民币10万元，驱逐出境；贺业政等9人被判二年八个月至一年七个月不等，并处罚金8万至3万元不等。

1超保质期产品改时间再售

2015年12月28日、29日，嘉定区法院依法组成合议庭，公开开庭审理此案。庭审过程中，法院充分听取了控辩双方的意见，对涉案证据逐一进行了举证、质证，查明了相关犯罪事实，并听取了被告单位诉讼代表人、被告人的最后陈述。

法院经审理查明，上海福喜、河北福喜均系食品生产经营企业。被告人胡骏、刘立杰、张晖分别担任上海福喜厂长、计划主管和质量经理；被告人李亚军、张广喜、薛洪萍分别担任河北福喜厂长、仓储物流经理和质量经理。被告人杨立群、贺业政、陆秋艳、杜平分别担任两家福喜的上级公司欧喜投资（中国）有限公司的深加工事业部总经理、运营总监、计划经理和公司销售主管，其中杨立群于2013年12月到任现职。

2013年3月至2014年7月间，两家福喜生产、销售的部分食品因不符合百胜咨询（上海）有限公司（以下简称百胜公司）的工艺和原料要求，被退货或终止订单，造成相关产品大量积压。杨立群等人为挽回经济损失，经商议决定并下达指令，沿用原处理方案，将上述产品重新加工包装后继续销售或作为原料进行生产，致使部分不合格产品流入市场。

长达一年多的时间内，两家公司又先后将百胜公司退回或库存超过保质期的烟熏风味肉饼、冷冻香煎鸡排、灯影牛肉丝等，采用拆除包装、再加工并重新标注生产日期和保质期的方法予以生产、销售。

此外，2014年5月下旬，上海福喜向案外公司采购冰鲜鸡皮、鸡胸肉，同年6月2日因生产计划变化，经胡骏默许，遂沿用冰鲜转冰冻的方式，将上述食品放入冷冻库保存，并将冰鲜原料代码改为冻品代码，更改保质期为一至三个月不等。同年6月中旬至7月中旬，由刘立杰安排生产，上海福喜将该批超过冰鲜保质期的原料加工成麦乐鸡等食品并部分予以销售。

2判处生产销售伪劣产品罪

《中华人民共和国食品安全法》及相关法律法规对回收食品在名称、界定、处置等方面均做出明确规定，禁止用回收食品作为原料重新生产并销售。保质期一经确定，不得随意更改。法院认为，涉案的冷冻腌制小牛排等，已经过解冻、注射、滚揉等生产加工程序，添加了全蛋液等辅料，放入冷库储存，并设置了180天期限，且在管理系统内标注为保质期。然而在遭到退货或终止订单后，两被告单位不顾已超过保质期的事实，重新拆封生产并加工成黑胡椒牛排等，其行为显然违反了《食品安全法》等相关规定。

其次，产品质量应当符合“不存在危及人身、财产安全的不合理的危险要求。因此，用回收食品、超过保质期的食品作为原料生产的涉案产品，具有食品安全风险，应认定为不合格产品。以不合格产品冒充合格产品，销售满五万元以上即构成生产、销售伪劣产品犯罪。

此案两被告单位作为食品生产经营者，10名被告人作为食品生产经营企业的从业人员，本应严格遵守相关法规，对社会和公众负责，保证食品安全，接受社会监督，承担社会责任。辩方关于涉案不合格产品所占两被告单位经营额的比重较小，生产符合企业内部生产流程等理由，不应作为被告单位、被告人免除法律及社会责任的理由。

法院认定，杨立群、贺业政、陆秋艳、杜平分别利用担任的相关职务，根据各自职责，在食品生产、销售过程中，以不合格产品冒充合格产品，实施了生产、销售伪劣产品的行为。其中，杨立群、贺业政销售金额110万余元，两被告单位及其余9名被告人销售金额76万至16万余元不等，其行为均已构成生产、销售伪劣产品罪，依法应予惩处。根据两被告单位、十名被告人犯罪的事实、性质、情节和对于社会的危害程度，且两被告单位、十名被告人均具有自首情节等，法院依法分别予以从轻或者减轻处罚。

据此，嘉定法院以生产、销售伪劣产品罪作出以上判决。 收起阅读 »

纠正与预防（摘自质量管理小说《质量总监成长记》）
 实例一
 你晚上睡觉没有盖好被子，着了凉，第二天感冒了。
 根本原因：晚上睡觉没有盖好被子
 纠正：吃感冒药或者到医院就诊
 纠正措施：晚上盖好被子，避免着凉
 预防措施：平时积极参加体育锻炼，强身健体
 实例二
 假设你是一位农夫，某天清晨醒来突然发现羊圈里少了一只羊，原来羊圈的栅栏上破了一个洞，羊就是从这个洞中逃跑的
 根本原因：羊圈的栅栏上破了一个洞
 纠正：出去把逃跑的羊找回来
 纠正措施：用坚固的木材将栅栏上的洞补上
预防措施：定期进行巡检，发现栅栏即将破损的地方及时加固

 实例三
 假设你是一位园丁，经过一夜暴风雨的袭击后，由于缺乏防护措施，花园里面的小树倒了
 根本原因：小树没有做好防护措施
 纠正：把倒掉的小树扶正
 纠正措施：用木桩和绳子将倒掉的小树固定好
 预防措施：将花园里面其他的小树也用同样的方式固定好
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做质量的人员成功的不多，不是人人都能成为克劳士比，大多原因说质量人员不够强势，殊不知质量人员何来强势？你是身体上强势能放倒几个，还是色相上强势能迷倒几个；所以若要强势你就要选择是做流氓呢还是做恶棍，这位看官说这有什么区别呀，区别大了，恶棍与流氓本质的区别是照死整和还是整死拉倒。
在一个组织当中，没有领袖是不可以的，没有流氓和恶棍难道不成吗？所以质量人在原理上就是个累赘，质量人员是浪费，不产生增值，质量人员的终极目标就是取消质量人员，让产品和服务自然的流淌。那现在还设计出个质量系统干嘛？这就是质量的初级阶段，质量检验阶段。自古以来，中国人就重视质量，铸剑和烧瓷是很好的例子，包括铁链的制造，铸上自己的名字，若有问题就砍头；从此，做好自己的事，守好自己的道就是职业道德。现如今道德早已沦丧，人们已经不惧怕鬼神，所以做点亏心事也没有鬼上去敲门，如今你要造出个鬼神是谓质量人，你去敲门，往往敲了半天，你发现那儿根本就没有门。所以作为质量人，你首先得懂哲学得懂逻辑，得懂规律。例如质量人员不能改变物竞天择的生存规律，你改不了狼吃肉狗吃屎的规则。甚至改变不了跟着狼就吃肉，跟着狗就吃屎的规律，虽然大多数人都会选择做狗。
那质量人员到底干的是啥活呢？质量人员原本就是干的太监的活，你服侍的是娘娘；你不是封疆大吏和当朝宰相，他们服侍的事皇上。所以你干的不好，娘娘不高兴自然会训斥你，抑或去皇上面前告你一状，吹点枕边之风。你努力的做，把太监这个职业做成了东厂，看上去威风，实则很悲催，毁了皇上的江山，就是毁了自己的前程。
所以若想成功还是要换个思路，那做大学士好了，去教教太子，影响未来啊。或是现在的职业叫教练，古代叫什么不知道，教练吗，找找毛病啊，把把脉啊，“留香”你应该像兔子一样跑，不能像火鸡一样跑，因为兔子的跑法比较适合你，哦忘了你是两条腿，我给你装两条假腿吧。这就是所谓的质量工具了。这位看官要说了，你这样不合适吧，靠，我是恶棍，我会害怕流氓？
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自从事汽车动力电池质量总监，转眼已经半年了。这半年，发生了很多事，也付出了很多很多，于是也就有了想把这些经历记录下来的欲望。
当初进入这家，确实抱有非常大的希望。如今越来越担心当初的承诺是否能兑现。记得面试时，公司的二老板说我们希望找的不是职业经历人，希望找的是合作伙伴，所以我们工资不是很高，未来公司上市，后面会有股权分配。
这是一家民营企业，说的不客气一点，是两家人合办的企业，后来又从外部引入一些资本进入。两家人，夫妻都在公司，除了夫妻，还有弟弟，妹夫。堂弟，表兄。总之凡有一点沾亲带故的，都进来了，然后又从外部招聘了一些职业经理人，比如我就是其中之一。
来公司的第一天，在快下班的时候，其中一位总经理找到我说：“现在公司还没有什么量，你明天就去分南方公司工作一段时间，那里如今正在量产，你也能快速的学习和了解公司的产品及工艺”。
当时我也没想什么，可是在回家的路上，细细一琢磨，发现不对，一来，家里两小孩还小，父母年事已高。去了别说家里怎么办，老婆和父母不会答应。二来，去的时间没说，去多久更不知道。
回家一说，果然如此。老婆倒是没说什么，同意我去闯一闯，其实我知道，她心里也是不情愿，只是没有说出来。可是爸爸就不同意了，说：“刚去就让你去外地，后面指不定还会有什么事情，最好与公司说清楚。”“孩子还都这么小，你去了之后，一旦孩子生病，她一个人怎么能照顾的过来?”
于是怎么办，要不要在这公司，成了我自己的选择。考虑再三，还是给总经理打了个电话，商量下来，说是去个两周看看。家人一听说去这么短时间，也就答应了，可是这一去就是近四个月，直到10月底才回到本地（在此过程中小子还是生病了，好长时间才好）。虽然期间也基本两周回来一次，但却是一点也不方便，可是就在上周，总经理又找到我，说准备让我去外面的分公司做总经理，又是对我离家工作的一个考验。怎么办，这是后话。
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在一个山谷的禅房里有一位老禅师，他发现自己有一个徒弟非常勤奋，不管是去化缘，还是去厨房洗菜，这个徒弟从早到晚，忙碌不停。这小徒弟内心很挣扎，他的眼圈越来越黑，终于，他忍不住来找师傅。他对老禅师说：“师傅，我太累，可也没见什么成就，是什么原因呀？”
老禅师沉思了片刻，说：“你把平常化缘的钵拿过来。”小徒弟就把那个钵取来了，老禅师说：“好，把它放在这里吧，你再去给我拿几个核桃过来装满。”
小徒弟不知道师傅的用意，捧了一堆核桃进来。这十来个核桃一放到碗里，整个碗就都装满了。
老禅师问小徒弟：“你还能拿更多的核桃往碗里放吗？”
“拿不了了，这碗眼看已经满了，再放核桃进去就该往下滚了。”
“哦，碗已经满了是吗？你再捧些大米过来。”
小徒弟又捧来了一些大米，他沿着核桃的缝隙把大米倒进碗里，竟然又放了很多大米进去。
小徒弟才停了下来，突然间好像有所悟：“哦，原来碗刚才还没有满。”
“那现在满了吗？”
“现在满了。”
“你再去取些水来。”
小徒弟又去拿水，他拿了一瓢水往碗里倒，至少半碗水倒进去之后，这次连缝隙都被填满了。老禅师问小徒弟：“这次满了吗？”小徒弟看着碗满了，但却不敢回答，他不知道师父是不是还能放进去东西。
老禅师笑着说：“你再去拿一勺盐过来。”老禅师又把盐化在水里，水一点儿都没溢出去。小徒弟似有所悟。
老禅师问他：“你说这说明了什么呢？”小和尚说：“我知道了，这说明了时间只要挤挤总是会有的。”

老禅师却笑着摇了摇头，说：“这并不是我想要告诉你的。”
接着老禅师又把碗里的那些东西倒回到了盆里，腾出了一只空碗。老禅师缓缓地操作，边倒边说：“刚才我们先放的是核桃，现在我们倒着来，看看会怎么样？”
老禅师先放了一勺盐，再往里倒水，倒满之后，当再往碗里放大米的时候，水已经开始往外溢了，而当碗里装满了大米的时候，老禅师问小徒弟：“你看，现在碗里还能放得下核桃吗？”
“如果你的生命是一只碗，当碗中全都是这些大米般细小的事情时，你的那些大核桃又怎么放得进去呢？”小徒弟这次才彻底明白了。
如果您整日奔波，异常的忙碌，那么，您很有必要想一想：“我们怎样才能先将核桃装进生命当中呢？如果生命是一只碗，又该怎样区别核桃和大米呢？”
如果每个人都清楚自己的核桃是什么，生活就简单轻松了。我们要把核桃先放进生命的碗里去，否则一辈子就会在大米、芝麻、水这些细小的事情当中，核桃就放不进去了。 收起阅读 »

关于5S推行，下面这位兄弟给出一个比较好的答案
一、5S很重要
二、5S先做示范区
三、培养得力助手
你觉得呢？
如果你觉得还不过瘾，诚恳邀请你加入品质管理交流群289032149，一起探讨交流！

【助理】泉州-质管-黄() 17:44:35
5s是制造部质量改善的基础
是生产员工心态转变 的基础
5s做起来了后续的那些基本都会顺水推舟
那些组长都是反对5s的 理由很多 太忙 没时间 订单紧 今天做了明天还会乱没必要
一样一样来 先培训 找出一个示范点。由一个小区域放大到大区域
每个公司都一样没有做5s的时候 突然让你做 全部的生产组长都是一个德行
空降的时候 前3个月我什么都不说。只去多看多问 其他的都让这些组长自己安排
我就安安静静的观察 找几个有上进心 的年轻人 带着做5s 然后将前后对比的照片发出来
通过对比法 逐步要求做5s 对强烈反对的 就通过考核 给那些顽固组长换岗位
你是主管你不要自己去推行
找几个得力下属去推行 你先培训好他们 1个到3个就可以
他们肯定会再推行时激起民怨 你要及时协调 收起阅读 »

职业生涯很长，对企业而言，它需要你成为一个专才，但从职业发展来看，你需要成为一个全才，方能适应社会的变化。阻碍你成为全才的不良习惯有很多，有时候我们喜欢趋利避害，拖延症更是让自己定下来的目标难以实现。从现在起，你要努力去寻找各种让自己变得不舒服的环境、习惯，别害怕痛苦，伴随着痛苦的出现，才会有成长的空间。这个世界上有两种人，一种人是强者，一种人是弱者。强者给自己找不适，弱者给自己找舒适。想要变得更强，就必须要学会强者的必备技能，那就是让不适变得舒适。如果你学会了这种技能，你可以搞定很多事情，例如克服拖延，健身，学习新语言，探索未知领域，等等。但是很多人都倾向于回避这种不舒适，毕竟没有一件事情是简单的，都需要付出很多努力，忍受很多痛苦，甚至是让自己遍体鳞伤。我以前一直觉得我们应该让自己舒适一些，但是后来我明白有一些不适有时并不是件坏事。事实上，你可以学会享受这种不适，例如，我每天都会做一些力量训练，虽然这点不适不会严重到令我讨厌的地步，但是人就是这样的，能逃避的困难，我们总能找到借口。我制订计划表格，让这点不适参与我的生活，形成一种习惯。每当我完成15个引体向上，就会在引体向上那一栏写上15，每个月我都会换新的纸张，并总结上个月的情况。不经意间，几个月时间我已经做了1000个引体向上了。我发现任何只要是有一点不适的事情都是可以训练的，我们可以将一件不适的事情变成一种习惯，然后你会离不开它，觉得这点小痛苦其实是平淡无奇生活中的一种调味料。这件事由不适变得舒适，良好的习惯就是这样养成的。具体的方法如下：找到一件你想做的事情，这件事情会让你有点小不适，但是做成了以后你会收获很多。例如：健身。你可以把这件事情分解成1000个独立的事件，要确保每个事件都在你能容忍的不适程度内。你可以先测试一下你尽全力最大的容忍程度，然后减去20%，从这个值开始。例如，我想要做10000个引体向上，那么分成1000份，就是每次10个。开始去做，并且不要强迫自己，把它当做一种乐趣去挑战。随着你的能力增强，逐渐增加分量，例如一个月后，你可以做到15个，3个月后，你可以做到25个。所以，10000个看似需要1000天才能完成，事实上，你可能9个月就搞定了。这个方法的精髓在于把一个很大的痛苦分解成1000份小不适，然后将它融入每天的生活中，培养成习惯，将不适转变成舒适。我们可以通过上面的这种方法，对自己的能力进行提升，改变一些坏习惯，培养一些好习惯。
1.拖延的习惯
　　我们为什么要拖延，主要原因在于我们要做的事情令我们感到不适。所以，我们的头脑会产生各种各样的借口和诱惑，来促使我们去做更容易的、更舒服的事情。当我们把一件事情定义为“不舒适”的时候，我们会本能地不想去做它，想方设法拖延到明天。但是，如果我们能够把这种痛苦分解成1000份，变成可以忍受的程度，那么事情就变得容易了。我们可以制订一个表格，叫做“战胜拖延”。每次有想要拖延的想法的时候，就立刻去做，完成任务之后就在表格上+1，当完成1000+的时候，拖延的习惯就根除了。2.健身的习惯
　　我们不去健身是因为感到不舒适，但是如果每次有意识地让自己承受一些不适，会逐渐提升自己的忍耐力，一旦养成一种习惯，我们会依赖于这种不适带给自身的有利刺激，让自己感到更有活力。
3.阅读的习惯
　　没有阅读习惯的人会把读书看成是一件很痛苦的事情。如果你能够建立一个表格，每读完一个章节就在上面写上+1。逐渐养成习惯以后，改成阅读一本书写上+1，你会发现一个月你甚至能够读上5本书。然后阅读会变得不再痛苦，而成为一种习以为常的事情。当你能够跟别人谈起你阅读的著作以及你的看法，会是一件很有成就感的事情。
4.早起的习惯
　　要培养早起的习惯首先要为自己设定一个早起的目的。而且这个目的会让你很期待第二天的早晨快点到来。如果你是一个吃货，不妨睡前准备好一顿丰盛的早餐食材，等早上起床给自己做一顿很好吃的早餐。我给自己设定的早起目的是玩半个小时游戏（很神奇吧），这对我来说很有吸引力。于是，如果我想要6点半起床，那么我会把闹铃定在6点，然后快速起床，开机时间我会搞定刷牙洗脸，然后热一杯牛奶，一边打游戏，一边听着英语广播。通过这个方法，我将不适转换为舒适，让本来很难的事情变得容易而且备受期待。
5.写作的习惯
　　读书再多如果不写出来，就不能成为自己的东西。如果不能向别人说出来，就不能得到修正与反馈，也无法知道自己的观点是处于什么样的水平。写作是一个整理自己想法的很好的工具，将平时阅读中的论点整理出来，加以思考，总结成自己的话语。这样，逻辑能力和思考能力就会逐渐加强。当然，写作是件比较痛苦的事情，你需要整理自己的思绪，并且组织语言将它们表达出来。而且，当你对着电脑的时候，还要排除各种杂事的干扰，这对专注力也是一种锻炼。
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对于SQE审阅8D是非常频繁的事情，几乎每周甚至每天都在和8D打交道，那么8D的相关内容，我们来好好聊聊。
8D 的原名叫做 8 Eight-Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤；也可以称为TOPS（TeamOriented problem solving）即团队导向问题解决方法。8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：
D0：征兆紧急反应措施
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施
D4：确定并验证根本原因
D5：选择和验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防再发生
D8：小组祝贺

SQE在给供应商做8D报告的培训的时候，必须跟供应商讲清楚，作为供应商在撰写8D报告的时候，务必要保证下面的问题被清楚准确有理有据地回答：
D2-问题是什么？
D3～D6-问题如何解决？
D7-将来该问题如何预防

然而作为SQE在审阅供应商的8D报告的时候，也务必保证以下的问题被如实回答：
1.对零件的知识进行了充分的论证
2.完全确定了根本原因并聚焦于该原因
3.遗漏点已经被识别
4.确定与根本相匹配的纠正措施
5.纠正措施计划的验证已经被确定
6.包括了实施纠正措施的时间计划
7.有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。

8D的实施过程可能用到的质量工具总结如下：
可靠性/设计验证DV/产品和过程确认/潜在失效模式及后果分析FMEA/控制计划CP/PPAP文件/SPC/DOE/QC7大工具

D0：征兆紧急反应措施
目的：主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

工具：趋势图/排列图/Paynter佩恩特图/ERA(紧急反应措施)

D1：小组成立
目的：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 。

工具：行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt Chart(Pilot)

D2：问题说明
目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。

工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H（What/Why/When/Where/Who/How/Howmany）、折线图、直方图、排列图

D3：实施并验证临时措施
目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

关键要点：评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）

工具:方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA

D4：确定并验证根本原因
目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划

工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why法、稳健设计

D5：选择并验证永久纠正措施
目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

关键要点：重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 。

工具：FMEA、设计验证和报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表

D6：实施永久纠正措施
目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

关键要点：重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改 。

工具：:FMEA、防错、SPC、PPAP

D7：预防再发生
目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点：选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。

工具：FMEA、控制计划CP、过程流程图Flow-chart

D8：小组祝贺
目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

关键要点：有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。

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• 上学的时候，我有一个梦想，长大后能从事教师这个职业，可以教书育人。多年来从心里面感谢我的小学启蒙老师-许爱琴老师，她教导我，人一辈子要做个有心人，对社会有用的人。那个时候有个心愿，啥时候能有自己写的书。

从业医疗器械行业十来年，虽说偶尔也会总结下自己的工作，职业，反思下自己的人生之路，职业之路。但还是很有自知之明，短期内出版一本书，对自己来说，磨练还不够，历练还不够，需要静下心来，务实，沉淀。
一个偶然的机会，质量俱乐部提供了这个平台，我“有心”将自己的心愿变成现实，经过近一年半的努力，终于在2015年9月初将《医疗器械产品分类指南》这本专业性特强的汇编出版了。目前国内几大图书网站均有售，一时间，在同学朋友圈哗然，其实在我自己看来，自己只是做了一件想做的事，并且尽力而且做成了而已。

- 这本书虽说是汇编，但在国内新法规实施，新产品分类目录还没完全推出来之时，又显的特别重要。主要体现在几个方面：一、国内产品注册分类的依据即参考就版本的产品分类目录和十余年来国药局颁布的产品分类界定通知。也即本书的主要内容；二、国内产品的监管思想，分类监管，不管是生产企业，还是经营企业，产品监管的思想都落在依据风险不同，产品实行分级分类监管。三、对企业在研产品或将要研发产品，这本书也是很好的指导工具。新品的名称、预期用途和组成是否可以在已界定的目录中体现。即使没有，是否有类似，或等同。再者即使没有，国家局也提供了可以申请分类界定的通道。其背后的意义我就不啰嗦了。行内人士一定懂的分类的重要性。
在出版的过程中，征求行业人事的意见，甚至征求购买意向。可谓众者纷纭，什么样的声音都有。为名？为利？专业性?权威性？有这能力推出来吗？中小企业众多，会不会祸害大家啊？但我知道有多少同仁在做同样的一件事，也在将分类进行汇编。可是为啥不能推出来与世人分享呢？面对这些不同的声音，我只能以“呵 呵”了之，不信，您也可以推一本书出来。有人说，做成电子版免费分享呗。专业性的建议是资料就是资料，不能当作大家可以参考的依据，资料没有出版物书籍的严谨性。电子资料和纸质书籍对于中国传统爱书的人，感情是完全不一样的。
说到“免费”，多年来，自己也喜欢免费获取一些读书资料之类的。这或许与国家的知识产权风气有关，国内环境就是这样，但十余年来的经验告诉我，要想真正获取一些对自身有价值的知识，还是要有所付出的，不然花费的时间和精力更多，也不一定得到自己真正想要的。近几年来，我自己也会每年购买一些书籍，用于学习和提升自己。常常告诫自己：学习是自己的事，没有人可以勉强你。学习是一辈子的事情，不可以急功近利。
专业书籍的销售惨淡，与大家的消费习惯有莫大的关系。宁可花几十吃顿好，花几百买件衣服，花几千狂K一歌，花几万买个奢侈的包包，也不愿意花几十块买本专业的书籍，充实下自己。当然并不是所有人都如此，但大环境基本如此。
职业如事业，如果你把自己的职业当做自己的事业一样去经营，关照他，我相信你也一定会茁壮成长的。
“不属于自己的东西不要拿，是自己的事情一定要做好”，或许我们小时候都经常听到父母对我们这样的教导。当我们为人父母的时候，我们真的做到了吗？我常常 也这样反思自己。做个职业“有心”人。对自己要“有心”，经常对自己做对的事情进行总结，更要对自己做错的事情进行反思，特别要想想哪儿错了，为何错了， 错在哪里，怎么改进等；对他们要“有心”，经常想想别人为什么比自己做的好，经常观察别人是怎么做的，从中有所学。即使别人不如自己，也要想想他为何没有 做好，从中引以为戒。对职业要“有心”，经常反思自己的职业规划之路是否走偏了，要反思的软硬实力有哪些欠缺的，不足的，将自己的职业做到极致。对行业要 “有心”，经常要关注行业的发展动态，不断学习跟上发展，甚至超前领悟到行业潜在机会，或许你就是下一个盖茨，或马云。对公司要“有心”，或许能提供积极 的有创造性的建议。对自己的职业生涯添上精彩的一笔。 收起阅读 »

首先声明一下此文的标题，并不是拿来打击我们这些质量达人们，纯粹是因为LZ个人职业经历所发出的感慨而命题，勿喷~！

LZ 80年代苦逼青年一枚，05年湖北一野鸡大学毕业，切只混了个大专文凭，细算混社会也有十来个年头了，按道理这个时候大部分人都在办公室抢火车票，TB扫年货，或者在冥思苦想敲年终总结及来年宏伟计划，工资福利各种晒，微博微信各种刷，LZ这几日却突然失落起来，质量行业也算苦熬了10年了，十年磨一剑也该到亮剑的时候了，可回头突然发现LZ的“剑”没了。

那是05年秋，刚到实习期，迫不及待的跟着几位同学一起南下深圳，一起进入了深圳福永的一家锂电池私营企业，当时都是生产的一些钢壳电芯，（摩托罗拉，三星、诺基亚、波导）等手机外置电池，国内做电池的企业还是凤毛麟角，虽然是私企，因为有垄断的技术和供不应求的市场，锂电池行业一飞冲天，虽然LZ只是个储备干部（实习生，其实跟着生产线走，与员工并无区别），但也总算是脱离了父母亲供养的圈子，能独立谋生，能有为父母尽点孝的机会而感到满足。LZ也算上进，每天除了巡检生产线外，也花了一番功夫将整个生产流程的75道工序的作业指导书背下来，下班时间也会呆在宿舍琢磨着那一道道复杂的工艺要求合标准，积极参加公司组织的各项培训和考试，星期天还整天的呆在图书馆学习一些精益管理，品质管理的书籍，对锂电池行业的喜爱可能也是从这个时候培养起来的。终于，在第2年（06年）开年的企业内部招聘考试时，通过内部选拔进入了质量管理部门，做了一名QC，这一做就是一年，虽然工资只有2000/月不到，但是跟生产线及一年前的自己比，偶尔也会有一种人五人六，飘飘然的优越感，毕竟找到了自己喜爱的行业。
07年初，因公司业务量增大，老板决定将厂址签到外地，哪个时候我跟很多同事一样，都不想去到一个陌生的地方，权衡之下，偶也尝试着去找一份新职业，可一个月下来屡屡碰壁，感觉条条大路都是死胡同，没有一条能行得通，最后在同事的帮助下，介绍了一家做锂电池的公司，这样结束了2个月无头苍蝇的求职日子，去到龙岗坪山一家电池厂从事的IPQC工作，这可是我的第2份工作，虽然前面做过接近2年，当然这两年的基层品质质检工作也是实干苦干出来的，收获最大的也是这两年里所看到和学到的，为后面晋升品质主管，经理及品质总监打下了基础。一般我们这种产品75道工序分工很细，整个制程也是分为4个段，生产4个主管各管一段，品质技术和工程是全盘要接触的，也许是当时的品质总监对我的特别照顾，进去工作不多久就给我安排了个工作计划，每个段的品质放手让我打理一个月，确实也就是4个月后我基本从前道后的工段品质管控特别每个工段的生产管理人员都在这个时候混成一片，平日的工作虽然小亏吃了不少，但我有我自己的目标，就是一定要在短时间内混出一点名堂来，小不忍则乱大谋。
就像楼下的朋友对我的告诫，面对我这样一个先天资源不足的农村来的愤世青年，我只有付出比别人更多的努力才能与那些过着光彩生活的人去拼，08年初，因人事变动，我们部门70多人的质量部，主管一直空缺，而当时的总经理也下达了指令就是要内招，给内部人晋升的机会，品质部为此召开了品质主管选举会议，通过无记名投票的方式选举产生一名德能兼备的品质主管，清晰记得，当时是品质经理的侄子 和我有激烈的竞争，骨子里我是非常想抓住这个机会的，但是关系面上，虽然品质经理对我的工作是百般的肯定，毕竟那种微妙的关系在这样一个亲戚关系面前是不堪一击的，包括我在内被推荐的4个人各自准备了自己的竞选演讲。深刻的记得这次会议足足开了6个小时，可最后的结果是我和经理的侄子竞争。会后这个结果虽然没有流产，但是经理也没有马上宣布任命，我也不敢多问，冥冥中发现了老大很惆怅，眼神中透漏出依稀的失落感。

为此我还烦恼了3天没有吃好睡好，甚至工作都每心思继续下去，如果我落选了，我相信我应该还是很淡然，毕竟除了平时的那些许工作成绩怎么能跟一个干了4年QC的老同事，又是领导亲戚的人去竞争呢?我又何德何能？

记得哪个周的星期5，是领导层每周的周例会时间，突然集团副总电话通知我去他办公室，询问了一番竞选过程后语重心长的跟我聊了些家常，并表达了对我今后工作的期望，希望我在心的岗位上好好工作的话，我才反应过来，当时哪个激动，窃喜感觉天上掉下了馅饼一样心里咯嘣咯嘣的跳个不停，薪水也是随职位来的，试用期一个月后是6000元，天哪，比我先前的工资翻了一倍啊，顿时想要感谢世界上所有需要去感谢的人，为此，我又3天没有好好睡觉，职业生涯中第一次这么有成就感，升职又加薪。

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在中国传统社会中，那些耗费体力、进行重复劳动的工匠们，与舞文弄墨的读书人相比较，地位是卑微的，尽管他们创造了无数令人惊叹的物质文明。在古代西方，工匠们的地位和中国大体相似。工业革命之后，机器化大生产代替了之前的手工劳作，工匠一度被认为将会被时代淘汰，而实际情况却并非如此。

美国著名社会学家和思想家理查德·桑内特的专著《匠人》，为我们重新认识工匠的历史价值及其精神寓意提供了新视角：在科学技术日新月异的今天，尽管很多工作被机器人替代，但是工匠身上所拥有的精益求精、专心敬业的精神品格是代替不了的。

工匠精神的时代内涵
匠人也称为工匠，一般是指技艺高超的手艺人。而这些人身上所具备的严谨、专注、敬业精神，被称为工匠精神。从历史的维度来看，工匠是现代社会之前的一个群体，他们的工作和劳动，主要依靠手工完成。工业革命之后，机器化大生产代替了手工作坊的生产，工匠逐渐受到了冷落。然而，在机器化大生产的时代，更注重产品的精度和品质，这和工匠精神不谋而合。
在由“匠人”、“匠艺”、“匠艺活动”三部分组成的《匠人》中，曾任纽约大学、伦敦政治经济学院教授的理查德·桑内特跨越了历史时空，用冷峻理性的笔触，梳理了西方历史上匠人的社会地位、劳动生活状况以及错综复杂的社会关系。
从古罗马的制砖工人到文艺复兴时期的金匠，从巴黎的印刷社到伦敦的工厂，都是他笔下探讨的对象。据他的考察，可以这么讲，科技越是发达，工匠精神越发重要。当今社会，并不是一味地鼓励人们去当从事手工劳动的工匠，因为手工作坊的生产方式已经不去复返。
笔者要说的是：我们可以不做工匠，也不可能人人都成为工匠，但是工匠精神值得学习。在高新技术主导工业生产的今天，工匠精神显得尤为宝贵。


工匠精神在中国的缺位
坦白地讲，不少中国人对于工匠心存偏见，甚至有些看不起。而在我们的邻国日本，如果你被称为工匠，这意味着你受到了极大的尊重。只有一个行业内非常专注、做得出类拔萃的人，才能被称为工匠。如果你的面食做得很好，旁人就会称赞你是一个好工匠。工匠会根据气候、温度的因素，结合面粉的实情擀面，然后做出独此一家的面食。
同样，创建了两家世界500强公司、日本“经营之圣”稻盛和夫就是一个具有匠人精神的企业家，他曾说：“企业家要像匠人那样，手拿放大镜仔细观察产品，用耳朵静听产品的‘哭泣声’。”除此之外，三菱、日立、新日铁等大型企业，都具备彻底的工匠精神。
有人之所以对工匠心存偏见，认为工匠所从事的劳动，是重复性的，没有创造性可言。实际上，工匠在整个企业的生产流程中扮演关键角色，一切有关生产的设计、蓝图、标准，都依靠工匠和熟练的技术工人来实现。换句话说，没有技艺精湛工匠的企业，企业发展的目标无从实现。
工匠从事的劳动固然是重复性的，然而好的工匠，在工作中能不断发现新问题，改进生产工艺流程，从而提升生产质量和效益。无数事实都表明：企业生产技术的创新，不仅仅是专家和工程师的事情，工匠同样大有可为，央视播出的系列电视片《大国工匠》中则有更直观的表现。
谈及工匠精神，我们都会不约而同地想起瑞士手表。手表作为一种高精密的器物，完全是由手工制作完成。而瑞士手表之所以名扬世界，就是因为精准、精确，工艺细致入微，工匠精神在此呈现得淋漓尽致。
除此之外，德国的工匠精神也值得我们敬重。德国管理大师赫曼·西蒙在《隐形冠军：21世纪最被低估的竞争优势》曾指出：德国保持所在领域出口世界第一的秘密，就在工匠这群“隐形冠军”身上。
这群“隐形冠军”有一个共同特点，就是都有优秀的手工艺传承，具有令人尊敬的工匠精神。德国企业家认为：一个专注的技能操作工人（工匠）和科学家没什么两样。“德国制造”成功的背后，有着庞大的工匠群体以及工匠精神作为动力支撑。德国的工匠精神在多方面都有呈现，如许多家庭主妇煮鸡蛋要用量具精确量出水的容量，煮面条同样要用天平称面条的分量，以此保证精确性。


有媒体统计，截至2012年，全球超过200年历史的企业，日本有3146家，为全球最多，德国有837家，荷兰有222家，法国有196家。这些“长寿企业”为什么能存在，因为他们都在传承着匠人精神。
回顾我国历史，春秋时期，鲁班便发明了木工工具、攻城器械、农业机具、仿生机械等，被视为工匠的典范与祖师；东汉张衡发明地动仪、三国诸葛亮发明木牛流马、北宋沈括撰写《梦溪笔谈》、明朝宋应星撰写《天工开物》，自古以来我们似乎并不缺少“技近乎道”的源流。《增广贤文》言：“良田百顷，不如薄艺在身”。在中国传统社会中底层人眼里，再多财富也有失去的时候，唯有一门手艺可保证衣食无忧。正是出于这种朴素的认识，民众愿意学手艺，还愿将手艺练得越来越好，工匠精神就这样在无形之中逐渐形成。
可是，在儒家“万般皆下品，唯有读书高”的理念下，“读圣贤书”才是正途，当工匠不能出人头地。这在某种程度上阻碍了我国古代科学技术的持续发展。而今天的情况也并不乐观，人们趋之若鹜的是当官、做老板、成为大明星，热衷于创新创业。
另外，在中国教育机构中，依然在崇尚所谓“精英教育”，似乎唯有培养“能干一番轰轰烈烈大事业的人”才算是成功教育。当下中国对工匠以及工匠精神的理解，从知识精英阶层到普通百姓，都缺乏客观公正的认识。

“制造强国”急需工匠精神
当前，中国正在由“制造大国”向“制造强国”迈进，这对于企业的生存发展而言，其实提出了更高的要求。不得不说，我国企业“短、平、快（投资少、周期短、见效快）”的心理和行为尤为明显。有的企业往往为了短期利益，忽略了产品质量。
中国企业界，目前不仅需要大批技术过硬的工匠和技术工人，更需要努力培育工匠精神。而工匠精神与企业精神中的诚信、担当、创新和坚持，都是同根同源、一脉相承的。工匠精神不仅仅可以帮助企业制造出高品质的产品，还可以使企业实现真正的持续发展。

回首改革开放以来三十多年我国企业发展之路，诸多企业强调经济利益至上的理念。在竭尽全力追求快速盈利的动机下，这些企业当然不可能在产品制造、生产方式和经营管理模式方面下硬功夫。
近年来，随着各类企业竞争的日趋白热化，一些企业慢慢开始重拾中国传统的工匠精神。可是也有一些企业家，为了迎合潮流，也为了给自己贴金，经常将自己的企业与大数据、互联网等概念捆绑在一起。大数据、互联网当然是未来企业发展须臾不可少的，问题在于，有些企业本身规模不大，产品质量、产品规模和产品口碑还在“低位运行”，对他们来会所，最根本的，还是扎扎实实苦练内功，在企业管理、产品研发、产品生产中，大力培育工匠精神。
对此，王石就曾提出这样的忠告：“别在我面前说大数据，中国企业缺失工匠精神。”
中国企业培育工匠精神，是一项迫在眉睫的议题。在笔者看来，首先是作为教育机构要转换教育思维。当前的各类学校，重视书本理论，忽视动手实践是一大通病。大力加强实践教育，让“心灵手巧”成为衡量人才的标准，尤其在职业教育与应用技术教育中要予以体现；其次是企业要有奖励工匠的体制机制。
在一些企业，工程师和管理者、市场营销人员的工资福利待遇要优于工匠和技术工人，这无疑是在戳伤工匠群体的劳动积极性和创造性。技艺精湛的工匠，应该在企业内部受到应有的重视，多注重从政策上对工匠倾斜，奖励的辛苦付出，对企业发展可收事半功倍的效果；还有，工匠和简单从事体力劳动的群体不同，他们的劳动中闪耀着智慧的灵光，具有创造性和开拓性，社会各方对他们理应有足够的予人文关怀。只有全社会理解并高度尊重工匠群体存在的意义，工匠精神的培育与弘扬才拥有广泛的群众基础。

大国工匠为何高贡献低薪水？
中国商飞大飞机制造首席钳工胡双钱。在35年里，他加工过数十万个飞机零件，竟然没有出现过一个次品。严谨的工业精神，让人肃然起敬。然而，作为国企的一线工人，精湛技术给老胡带来的仅仅是一摞摞的奖状证书，而不是让人艳羡的收入。一直到一年多前，老胡一家才从住了十几年的30平方米的老房子搬了出来，贷款买了上海宝山区的70平方米的新家。
大国工匠的价值，没有体现在应有的高收入上，这让人感慨。
而与胡双钱的“低薪水、高贡献”相对应的是，国企高管的高薪。动辄百万元的年薪，触痛了公众的神经。前不久，中央下发了被称为“限薪令”的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，全面调降国企高管的薪水。
人才为何重要？人才是企业创新的基础，是盈利的前提。在知识、技术与创新越来越密集的今天，人才也越来越重要。在创新与技术密集型行业，企业除了支付较高的薪酬以外，还要提供股权、期权激励，才能留住人才、维持企业的竞争力。
在正常情况下，一家企业的职工，其价值应由稀缺性决定，人才越稀缺，企业要付的薪水就越高。于是我们看到，以经验积累和熟练程度为代表的高级技术工种、知识和管理型人才的工资近年快速上涨。长三角、珠三角，普遍性出现了高级技工匮乏的现象；甚至早在十年前，高精密、数控制造领域的高端人才的年薪就高达二三十万元。
但是，在航空工业，能用手工打造超精密零部件的高级钳工——胡双钱，其工资收入并不高，还长年住在30平方米的老房子里，这是为什么？不少国企的激励机制存在大问题，不是用市场化的薪酬（包括期权、股权）留住人才，而往往寄托于苍白单薄的“理想”“忠诚”，甚至利用国企的垄断地位“卡住”人才。

为什么一些国企会怠慢人才？
一者，不少国企管理者，更关注垄断地位、要素优势，而不是人才本身。
胡双钱留在中国商飞，因为这里有他的“大飞机梦”，这里是全中国唯一能让大工匠们、科技人员们参与大型商用飞机项目的地方。胡双钱只能在这里实现理想，也就不得不忍受较低的工资。对大多数人来说，理想是苍白的，需要直面现实生活。有胡双钱的手艺，他们可以在制造业的其他领域获得远远高于此的薪酬，改革开放的三十多年，也是国企的技术工人和其他人才系统性下海的历史。
所以，国企领导者不要总沾沾自喜于员工的“奉献”精神，仗着国企的行政垄断、自然垄断地位，抱持“只此一家，别无分号”，“爱做就做，不做走人”的心态，不体恤一线人才的理想和疾苦。
其次，国企管理机制僵化，薪酬不能反映人才的市场价格、不能反映其对企业的贡献值。
如果国企也像BAT等互联网企业，对人才实施高薪、股权和期权激励，那么政策也往往会异化为个别国企高管及其裙带者的特权，没能落实到真正的人才（特别是一线人才）上。这就是饱受诟病的央企高管畸高薪酬问题的背景。所以，事实上，国企在薪酬激励方面，面临着对一线科技人才加薪、对高管层减薪的两个问题。
人才为创新之本，航空、铁路、基建等领域的大国工匠、研发人员、项目管理人才尤其重要。要落实创新驱动，就要做对人才的激励，薪酬、股权激励就要向真正的人才倾斜。这需要加快国企改革的进程，理顺国企的委托-代理困境，实现人才价值的市场化，而不是单纯用所谓“奉献精神”甚至垄断地位，留住大国工匠。

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工作质量是工作任务完成的前提条件，质量保证了工作任务才能结束。质量不能保证的工作任务完成只是阶段性的工作结束。不能说明工作任务以完成，只有保质保量的完成工作才能说明工作任务完成了。
不能保证质量的工作任务结束，带来的是生产成本增加与生产进度的混乱，没有质量的工作任务结束造成生产的返工与整改，返工造成监时性工作的插单，近而影响正常的生产进度。此问题出现个例还好处理，如果大家都存在以完成任务为目的的思想，会造成我们的生产计划不能执行，工作陷于混乱状态，也就是我们常说的“忙于救火”。这就要求我们以工作质量为中心，做到在我手工不出错，在我手中不耽搁、不生产不合格品，不转序不合格品。一次性把事情做正确。保证质量降低生产成本。
怎样保证工作质量，首先是管理人员在接受工作时清楚完成时间与达到的要求，安排工作时明确工作内容、完成时间、达到的要求、工作中需要注意的事项。也就中胡总常说的三给三要。工作任务安排后跟踪生产进行度情况，对出现的问题分析原因进行处理及时上报。各中心、各部门现存在的最大问题是缺少对问题的分析，只是解决了问题的表面现象。没有彻底解决造成问题的重复出现。如：物料的不合格让步接收问题是否一个很好的个例，问题出现后对物料进行了让步接收，缺少有效的分析与责任划分，各自的工作完成物料入库，下次供货时还会出现同类问题。生产中的电气间隙不满足增加个绝缘管问题解决，器件受力增加个垫片，实际上只是工作的结束质量并没有保证。管理人员以完成工作任务为目的，是造成产品质量的主要原因，不是没有能力分析原因而是缺少质量意识，一心只想完成任务，对出现的问题不重视。我们管理人员对出现的任何问题都要重视分析原因制定解决措施，生产任务才能顺利，工作质量就有保证，产生质量也就提升。
其次、我认为我们每个中心一线员工严格执行复检上一工序、保证本工序、服务下一工序的要求，我们的生产才能顺利，质量才有保证。
复检是我们每一个人在接受到工作任务后首先要做的事情、也是保证工作质量的前提条件。如线路板上的器件碰坏与IGBT接口板的焊接错误，从前到后没有人员发现错误，到了调试与使用环节出现故障了、不能使用了才发现物料碰环、IGBT接口板错误。问题出现后找不到责任人，因为每个环节都可能出现问题，各自说不是自己的责任。造成问题重复出现得不到解决。以上问题产生的原因就是以工作任务为目的，缺少对物料的检查与核对。这就要求我们每个人，工作前与工作后的做好物料的清点。工作前检查物料、上道工序转的半成品、成品，物料是否相符，外观是否有碰撞，是否紧固、内部是否的异物料、电气间隙是否满足要求。对发现的问题记录、反馈要求上一工序处理。工作结束后清点多于物料分析产生的原因，对于漏装的及时补上，BOM多的反馈要求更改。如果我们做好复检工作，生产中的错误在第一时间就能发现处理，也培养了我们好的工作习惯。就能保质保量的完成生产任务。
保证本工序：作业人员首先按照工艺要求进行操作，形成工作习惯。对出现的问题提出自己的处理方法。不要只报问题不思考问题，自己提出的工作处理措施才是最适合自己的。问题的解决提高了自己的能力也保证了工作质量。
我们每个人做到复检上一工序、保证本工序、服务下一工序的要求工作质量就有保障，工作效率才能提高，也就避免出现重复的更改，带来的错误增加。也就达到我们提出的一次性把工作做对、做正确。保证工作质量与工作任务的顺利完成。
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国庆节到了，在这里我首先祝大家节日快乐，看着我们国家逐渐的强大大家是否偶尔也会有一些自豪感，因为我们付出那么多成本再换不来一点GDP，那么谁都交代不了，对吧？呵呵！
顺便也发一下工作之余的牢骚，大家听听即可，希望有所收获。
回想一下进公司也有四年多了，因为是民营企业，所以在这四年中也是摸爬滚打，对公司也产生了一种特别的感情，昨天苏州分公司的品质主管告诉我他要离职，原因是对于公司的制度和文化不认可，而且薪水低，其实想来也能理解，在这个生活成本日益增加的社会，已经没有多少不去计较薪水能为公司的成长而留下的人了。
但是往往是你跳槽后公司也不尽人意，所以再次跳槽。人员流动过大是造成中国企业品质不稳定的重要因素 我们都知道质量失衡的原因，无非人机料法环，可见人员是造成质量问题的首要原因，大的人员流动会对企业的各个方面产生重大的影响，这点也和我们企业的用人机制息息相关，一个好的企业是能够留住人才的。
在日企，所以的员工都是公司雇佣制，记得我原来在日资企业是，日方的部长告诉我，他们在入司后会在公司的大门前种上一棵树，当到退休的那一趟，那棵树已经从小树苗变成参天大树了，所以在日本好多企业的生命周期较国内就要长很多，试想如果这颗树苗不停地倒栽别说长成参天大树，估计早在运输的路上变成黄土了，这点是值得我们中国的借鉴的。建立长期的员工雇佣制，可以留住好员工，更可以培养好员工，那么品质也是一点点做起来的，这点大家应该是能够领悟了吧。

我不是说外国企业多好，事实上我们大家都是有所了解的，就是这样，我才从内心的希望有这样一批年轻人进入我们民营企业，引领我们企业的发展方向，肩负起这个民族企业的使命，“取其精华、舍弃糟粕”！相信在不远的将来，我们终会感到丰收的喜悦。
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从事质量管理有5年多了，虽然成长了很多，但总体来说个人的发展还是失败的。一来相比高大、多金、光鲜的金融与互联网，制造业的名头，气势就显得低了三分；二来相对其他行业同学、朋友，自己的头衔、收入都黯淡了许多。按理说工作这么久，心早就安定下来了，但自己还显得心浮气躁。我想应该是自己追求成功、名利意愿强烈，而自己的能力，从事的职业并不能让自己的追求实现，所以显得患得患失。以上，只是一些个人感受，小气但真实。个人在质量管理行业从电子制造业转到汽车零配件业，还是有一些摸爬滚打的经验，随便谈谈自己的一些认识，当然只是个人见解。
1.对于新人来说，质量管理职业发展怎么样？如果你想在两三年里收入有大幅增长且前途一片光明，那么请不要从事质量管理；如果你抗压能力不够强，不喜欢与人争吵且一副文质彬彬的样子，那么你也不适合这一职业；如果你想过出入城市的各大写字楼的白领生活（排除外企在国内的 Office SQE），那么也不要从事该职业。假如你要从事这一职业，你的发展与个人的精神外貌与光鲜是绝缘的, 参考6SQ 首页的合照。若要从事质量管理，还是从行业，公司进行最优化选择，能选择汽车行业就不选择食品行业，能选航天制造不选包装制造业。话又说回来，排除一些行业排名前列的公司，从事质量管理的人员大部分是普通学校毕业，而且专业也没明显的限制，很多时候甚至高中都没毕业，但这不妨你做到总监、经理级别，总的来说质量管理的门槛很低，也意味着从开始的一段很长时间内工资收入也不高。选公司的话，就往行业内数一数二的公司靠，一般来说，独资外企，垄断国企》日韩》台资》民企 ，当然民企中也有牛逼的，但少之又少，况且你从事的是质量管理，只有在外企才能快速的成长而且待遇更好，更重要的是外企对质量更重视。个人经历了台企，民企，外企，对这深有体会。一句话，发挥你能力的极限，去最好的行业，最好的公司.
2. 什么是质量？质量是符合要求，质量是第一次把事情做对，质量是以最小的成本创造最大的价值。。。。 太多了，这些都是质量管理的理念，没有谁更好之说。现在国内大部分企业做的是符合性质量，特别是技术含量低或是OEM厂，典型的就是Foxconn ，老郭的名言质量就是客户愿意花两倍的价钱来买你的产品而且还很高兴，讽刺的是在OEM厂中，Foxconn 的质量管控数一数二，但质量并没有让其有很大的利润空间。想一下，foxconn 代工1部Iphone 的利润估计10美金不到，苹果公司却赚的盆满钵盈，可见质量在Foxconn盈利方面起的作用少之又少。估计很多人说商业模式，技术等等的差异导致，那只能印证一句话质量在一个公司起的作用没质量人想象中的那么大。很多工厂在喊质量第一，质量人员在喊公司不重视质量，根本原因是质量不是公司的核心而已，跟制造其他环节的技术、生产、维护、IE等一样。不要以为质量在外国公司是核心，很多外资能把质量管控放在中国，但有哪一家是把技术中心放到中国？所以对一个制造型企业来说，技术才是核心，而质量并不是。论坛里之前讨论的很多的是质量人能做技术，技术人做不了质量。一方面是 质量人的自大，自负，另一方面是国内的很多企业技术没有含金量。以上只想说明的是，如果企业只关注于符合性质量，即只关注厂内合格率，出厂合格率，那么企业不会有大的发展，客户也不见得会认为你质量好。人们一提到德国就觉得质量好，更多的是因为德国产品可靠性高，经久耐用。德国实行的是卓越性质量，着重于产品可靠性，寿命。德国人一家一生只用买一口锅，这就是他们锅的质量。若是国人做，肯定想的是，若卖的锅不坏，那我卖给谁，最好是能用一段时间就立马坏，国人在管控锅的质量时，更多考虑的是锅是否有漏，锅的尺寸是否合格，锅是否有变形等等一系列直接影响消费者的特性，他们会在锅的耐撞击性，长寿命，耐腐蚀性上把标准提升1倍吗？所以我感觉做的质量越久，感觉越无力，因为自己做的是符合性质量，关注于生产过程中良率的提升，而在产品可靠性方面无法做出什么。现在质量管理理论，流程，方法应有尽有，但为什么一想到国产，就觉得质量不行。国内不乏优秀质量人，但国内整体的质量水平没有突破性发展。个人见解是没有关注到产品的设计标准上来，也即国内企业技术能力不足，看到了吧，又是技术。如果国内的技术开发能力提升一倍，估计消费者对国产的质量感受会提升很多，如果真是这样，我觉得这是质量人的悲哀。 收起阅读 »

第一
目标清楚。品质是为公司中长期目标服务的，因此必须建立符合公司中长期利益的质量目标，在每时每刻，个人和部门的每个行为都必须符合公司中长期利益这个目标。
第二
坚持原则。所谓原则，我个人的理解，什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。

第三
协调和沟通。这主要是指需要跨部门合作时，或部门之间出现分歧时要统一思想，这一点非常重要，在沟通和协调时，我的经验是把握住以下几点：⑴位置低一点，以一种较低的姿态切入。⑵眼光高一点，在讨论和分析问题时站在比部门更高的层面上，也就是要避免本位主义。⑶办法多一点，在不违反原则的前提下，应提供多种选择方案供部门实施。

第四
正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键的是要以发展的眼光来看待问题，把这些都当成是前进中的问题和自己提高与成熟的机会，常用PDCA循环改善，持续改进，愈挫愈勇。

第五
培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力，从而达到不怒而威的效果。举个例子，我刚进奥华时，厂里最拖拉，最没有效率，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。有一次顾客投诉，我在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管老是说忙，没有时间，我就搬张椅子在他办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到他完成了部门的纠正措施为止。就这样，一而在，再而三的，技术部就能够按时自动完成部门纠正措施了，全公司也就知道，我把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。

第六
品质预防是最重要的。但怎么去做好它了？我们要把一切质量隐患掩埋在萌芽中，就得提升设计质量、严把来料质量、提高工艺质量、确保出货质量，赢得顾客满意。这就要求我们有稳定供应商，稳定的作业人员，合格的设备，标准的操作规范，良好的教育训练，消除环境乱象，运用品质统计等。
我认为
duersi
我认为做好品质还得做到以下几点：
一、 忌言行不一 只说不练
二、 只做不记
三、 用行政命令代替程式
四、 忌随意性强
五、 忌概念模糊
六、 忌对品质讲前提
七、 忌以偏概全
八、 忌系统与组织脱节
九、 忌过分依赖于系统稽核
十、 忌品质就是品管的事。

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最近，有关裁人的贴子看的比较多；
裁人可怕吗？非也！

裁人，不外乎两种主要原因：
1、市场不景气；
2、制造水平提高，机器人替代了低水平重复劳动的工人；

对于市场不景气来说，只要还有人，就一直是有需求的，因此，市场完全没有是不可能的；
有时候，生产多了一些，产生比较大的库存，积压，
过些日子，困难就会过去，
只要我们过日子、理财，预算的目光稍稍长远一些，
好的时候，适当储备一些，
坏的时候节俭一点；
平安的过一生是没有问题的；
很多普通的老百姓，也能度过经济危机、度过一战和二战，不是吗？

市场不景气的时候，更困难的是老板，
他们每天承担的固定成本无法摊薄；
他们每天要应付讨债鬼，眼看着贷款利息一点一点的侵蚀他们的资产；
每天都在纠结，如果裁人，万一后面市场恢复的时候，是不是能快速的召集足够的熟练员工来工作；
......

何况，现在市场不景气，可能只是局部，某些行业，
员工还可以选择跳槽。


对于机器人、无人工厂来说，
的确对于低水平、重复劳动的以体力劳动为主的人来说，可能会越来越多的让他们失去就业机会；

但是，
对于高技术人员来说，机会反而更多了；
机器人也需要学习、调试；
使用中需要维护、维修、保养；
需要够格的工程师才能胜任；

曾几何时，拥有大量机器人的某些日本电池工厂，
极其羡慕比亚迪工厂里面的小姑娘，
精确、娴熟的手法，
对各种不同尺寸、型号的电池的快速适应能力；
好的技师，也是机器人很难比肩的；
难道机器人炒菜机能够像大厨一样，发明新菜？

不过，面对已经开始的变化；
如果我们不相应的改变自己，努力去适应，
那就真的危险了。

如果我们还是得过且过的当月光族；
如果我们还不努力去学习一门技术、或手艺；
如果我们整日的抱怨单位裁人
......
那就真的危险了！ 收起阅读 »

上次登录还是2010年，5年如弹指一挥。。。质量这条路我走了15年了。你还在坚持吗？

一直都没有发布上去，后来就没有用这个网站，现在工作闲暇下来了。 再试一次， 希望有效果。

各位：
由于我这段时间一直都比较忙，来网站看的时间很少，来不及回复各位的问题还请谅解，这个状况可能还要持续一段时间，因为我要去一家新公司上班了，所以会更忙，有问题的可以私信给我，我晚上回去后，看到后会回复各位的，谢谢。

五年的质量生涯结束啦，给自己放个长长的暑假（约三个月）；从毕业后误打误撞进行质量行业，最开始的IQC到现在的质量经理，经历很多，学会了很多，承压能力也越来越强；好在自己挺过来了；但在这一切感觉走到正规的时候；我打算放弃这个原来就不太喜欢的行业；

。。。。。。精辟而耐人寻味的分析

谁能想到你一年就跑五万公里！日本人开3年就换车了，你非得开15年，你怨
谁？”

欧美人发明汽车是从人的需要出发，从无到有的想象、钻研。日本人学做汽车是
为了赚钱。所以他把别人有的拿过来琢磨怎么做的更便宜！日本车打入美洲市场
是能源紧张，油价上涨的70年代--它最省油。

大家知道车怎么能省油么？--车轻！（风阻系数并不是最根本的因素，因为风阻
系数的作用是与速度有关的。）为什么在日本车迅速占领市场的时候，欧美人
（特别是德国人！）却不生产同样省油的廉价车与其竞争呢？是因为他们作汽车
的目的不一样！

德国人在想让汽车轻的时候想的是把钢板换成铝合金，这一下成本高得吓人！日
本人在想让汽车轻的时候直接把2个厚的钢板换成0.8的。结果是既降低了成本又
省了油！

德国人真的没想过这么做吗？真个这么笨吗？德国人真的没想过这么做！但却绝
不是笨蛋！

前面说了，因为生活的地理环境不同，造成了二者对汽车概念的理解不同，又说
了二者造汽车的目的不同。结果造成什么直接的结果呢？举个例子：两个人各自
开着日本车和德国车以同样的速度撞墙，50公里的时候，日本解说员对驾驶员
说：“你看，这是最新科技：发动机下陷技术，保证不会进入驾驶室造成对驾驶
员的伤害；这是利用塌缩吸能原理制造的三级吸能结构，确保其通过充分变形来
吸碰撞能量以保障驾驶员的安全。”（车已经报废了）。德国的解说员只对驾驶
员说了一句话：“看，没问题。”然后是时速100公里，撞完之后德国解说员不
好意思地对驾驶员说：“对不起，您的车报废了！”日本解说员大声对驾驶员骂
道：“活该你死，开这么快，你还敢撞墙？”

德国人想的是要把发动机室做坚固，以确保在可能出现的事故中尽量把车的损失
减少到最小。而为了人的安全要把驾驶室造的更坚固，以确保在车的损坏不可避
免的情况下，还能保证人的安全。

日本人想的是为了节约成本把驾驶室做的越薄越好，只要能保证发动机室比驾驶
室更不结实就行--这样就不至于直接把人撞死（安全碰撞试验能过关）。

而这两辆车带给人的直接区别是：日本车每百公里省1-2个油，每开出一万公
里，日本车少花几百块油钱--前提是别有事故，因为一有事故，日本车用于修车
甚至换车的综合费用要比德国车高很多。（不要只看到德国车的一个保险杠是日
本车的几倍，德国车需要换保险杠的时候，换成是日本车可能已经报废了！）

想一想你买车花了多少钱，你每年能开多少万公里，你就知道省这点油钱对你有
没有意义！而多花这点油钱对你有多大的好处！

人要学会自爱，要懂得珍惜自己的生命。就像日本人为了保护自己的森林资源，
一定要从中国进口一次性筷子一样。日本人为了赚取更大的利润，是尤其不会在
乎你中国人的死活的！

我想说说品质和质量的区别。首先感谢朋友们的支持，有位网友问我：“德国在
中国卖的车也减了配置”。还有的网友说：“日这本车卖给中国的质量次，在欧
美的品质还是不错的。”

这些朋友说的都有一定道理，这次我就试着分析一下“品质”与“质量”的区
别。举一个例子，有位朋友说：“在国外美女最多的是韩国，大街上到处都
是。”大家完全可以理解，因为基本都是假的。再举个例子是香港电影。好莱坞
越来越重视香港电影，但并不意味着香港电影就有资格与好莱坞相提并论。为什
么，因为凡大卖的香港电影60% 以上都能从好莱坞身上找到影子。可以说没有香
港电影并不会影响世界电影的发展， 而没有好莱坞将引起世界电影的倒退。举
这两个例子想说明什么呢？就是想说质量和品质的差别。什么是质量好，韩国的
美女就可以说是质量好！质量的好坏是外界的评价 是一些客观标准的达标。什
么品质好，品质好就是好莱坞的电影！香港电影可以拍的比好莱坞更花哨（只限
武打场面）、更XueXing、更紧张。但没有了好莱坞，我们将直接失去的是想象力
（香港电影很大程度上只是好莱坞想象力的亚洲演绎版）。品质是内在的，是内
在的对想象力、原创力、生命力的追求！韩国人以他认为美的标准不断的整下去
的结果并不会使韩国的母亲们生出更多符合标准的美女来，只能使他们的美容业
病态的发达。而最后的结果是整个民族的自卑！

走了这么远回到汽车上来，同样的道理，日本人可以做到质量好，但他还没有能
力做到品质好。日本人做汽车的初衷是因为这是一个大的赚钱的产业。他现存的
大家都知道品牌的汽车企业基本上是第二三代的，因为第一代的企业已经在前赴
后继的冲击美国市场的过程中伤亡殆尽了。（当时日本没有什么汽车消费市场，
他做车就是为了出口）当时的美国甚至出过专门针对日本车的笑话集。在这个过
程中日本懂得了质量的概念。并且它也做到了这一点--它可以让使用者在一定的
范围内挑不出毛病。而这一切是源于他对欧洲人对汽车品质的追求的模仿上。
（到现在日本车在欧洲仍然是没有什么作为的）

再举个相对专业的例子，欧洲车的功率响应峰值是在一定转速范围内的一个平
台，而日本车则只是一个尖点。同样的道理两种车都宣称有ABS系统，德国车通
常是连带着EBD的。而日本车在更贵一些的车型上会标着ABS+EBD！就是同样的
ABS在极限状态下的表现也是相差很大的。但这并不影响日本车的质量--因为绝
大多数使用者并不能察觉。毕竟只有极少数人才能遇到极限情况。而一旦遇倒这
种极限情况将是致命的！

品质和质量的差别同样体现在德国车和日本车在对中国销售的车型减配置上。日
本人在对中国销售的汽车减配置上不仅是为了赚更多的钱还有一种病态心理。
（具体为什么有这种病态心理如果大家有兴趣我在下一次试着分析一下）德国人
减配置是因为中国人病态的喜欢日本车的心理造成德国车必须降低成本和他拼价
格。我说过在国际市场同档车德国比日本要高1/4--1/3的价格双方销量持平。

最后再举个例子。德国人和日本人同时卖羽绒服200元一件。日本人把羽绒掏出
来一半卖180。德国人为了和他拼价格想办法决定少做俩口袋也卖180。中国买主
比较以后说：“德国人的又重又笨还少俩口袋。日本人的又轻又漂亮，多这俩口
袋多有用！”本人决不是危言耸听，准备买车的朋友仔细对照一下他们的减配置
明细就可以发现我说的绝对是真实的。这就是品质和质量的差别，只有当你三九
天的午夜露宿街头时才会体会到。而此时再明白已经太晚了。

对品质的追求不是什么民族都具备的，它需要一个民族有在文化层面的原创性、
独立性、传承性和开放性。从这一点来看日本和韩国还不具备这个能力--从韩式
美女和日式汽车就能充分体现出来。当然我不是一个盲目的民族主义者。我认为
我们如果不努力的话，我们将失去我们这个优秀民族对品质追求的能力。

到了2008年，中国汽车的产能为1800万辆，当年的国内市场预测是600万辆。中
国汽车工业将面临着必须走向世界的局面。如果到时我们没有体现出我们对品质
追求的能力而只是模仿日韩车路又等而下之的话，等待中国汽车工业的将是一场
灾难！所有与之相关的人们都要意识到自己身上的责任重大！包括你我在内的消
费者！

具备这种品质的典范企业没有出现在改革开放以来受益最大，工业最发达的上
海，而是出现在齐鲁大地（孔子的影响最深厚的地方）--青岛海尔。 收起阅读 »

“质量管理意识”是企业全体员工对质量和质量工作的认识和理解，直接影响着企业的质量管理行为。随着我国经济的快速发展，各类企业的员工迅速增加，很多企业更加关注质量管理，不断提高员工的质量管理意识，从而提升企业的质量管理水平。企业应如何提高员工的质量意识？笔者认为，员工质量管理意识高的企业都有五个特质：领导高度重视质量；员工得到了充分的质量教育和培训；对每个工作任务都有明确的质量目标和测评体系；员工对工作高度满意；工作表现优异的员工得到了激励。具体表现在以下方面。
　　上行下效
　　在一个企业中，只有当领导层开始重视质量时，员工才有可能重视质量。研究发现，卓越企业的领导者在质量方面都有如下职责，包括建立质量管理委员会、进行质量战略规划、参与质量改进活动，向员工表达质量的重要性等。质量管理大师朱兰博士提出，21世纪是质量的世纪。我们看到，质量确实改变了人们的工作方式，它和公司的经营绩效息息相关。在大质量概念的指导下，质量目标不仅仅是产品的质量目标，也包括公司的经营绩效，企业高层管理者真正开始关心质量，用质量管理的理论方法来管理和经营企业，例如通过六西格玛管理从质量战略策划开始，监控质量战略的执行，最终得到质量战略的成果。

　　关于高层管理者如何向员工表达质量的重要性，除了亲自参与战略质量管理活动外，有很多成功的例子。例如海尔“砸冰箱”事件给全体员工上了“质量第一”的一课，对于员工来说，制造出的产品就像自己的孩子，砸成废铁无异于是在毁掉自己的生命，从此每一个员工都认识到质量的重要性。领导带头亲自参与质量管理培训时也能起到良好的效果,例如杰克韦尔奇在GE公司推进六西格玛管理时，不但亲自参与培训，而且带领团队做六西格玛项目，为六西格玛在GE公司的成功实施带来了很好的效果，也一直被业界传为美谈。

　　质量教育

　　质量改进会减少返工，提高效率，在一个组织推进持续改进活动时，很多员工了解这样确实会增加企业收入，使企业做大做强，从而创造更多的工作岗位，但同时他们也担心，减少错误或其它形式的浪费可能会减少工作职位。企业管理者在了解员工的想法后，可通过质量教育改变质量观念，当人们认为某件事情重要时，一定会尽全力把这件事做好。

　　例如某家电子行业的企业既为一些大客户做代工，也生产自有品牌的产品，该企业出现了一个奇怪的现象，就是给要求高的客户做代工时，员工都非常认真，制造品质也非常好，可是一到生产自有品牌的产品时，则像换了一班人马似的，质量一落千丈。原来这家企业的领导一直对员工强调，给大客户做的产品绝对不能出错，否则会面临大量的索赔罚款等等，于是出现了以上现象。质量管理始于教育终于教育，当企业管理者一直强调质量重要时，员工就会认识到质量的重要性，从而制造出高品质的产品。

　　量化管理

　　对质量的测量不仅能为员工完成他们的工作提供一些重要的信息，还能让员工始终保持敏锐的质量管理意识。例如某企业的插件工段会统计员工的插件错误率数据，当发现某位员工工作出现失误时，会立即反馈给他，并且把实际的不良品拿给他看，如果条件允许，甚至会让他自己动手修理，通过此种方式，使得员工能够随时知道他们工作失误的情况，并立即纠正，达到提高质量的目的。

　　除了针对个体的及时反馈外，有的企业还会用可视化图表来表示一些关键质量指标的变化状况，这样可以生动地说明公司目前的质量状况，例如，在关键工序上采用颜色管理的办法来及时展示质量状况——红色表示质量不满足要求，黄色表示在边缘状态，绿色表示满足要求等。

　　只有慎重选择测评的标准才能给产品质量带来积极的影响。通常我们用产出和投入的比值来计算生产力，有些公司会使用总产出而不是达到质量标准的产出来计算生产力，尽管计算总产出是一项必要的工作，但也给员工传递了一种信息：产品是否达到指定的质量标准并不重要。必须改变这种死板的计算方法，只有计算那些符合标准的产出，才能表明管理层对质量的重视程度。

和质量测评直接相关的就是绩效考核，在谈到提高质量管理意识问题时，有些人认为只需要对员工进行严厉的绩效考核就可以解决了，实际上这是误解了绩效考核的目的。绩效考核的真正目的是协助员工找出不足之处，并加以改进，同时也可以通过绩效考核来激励员工更好地工作，达到更高的绩效。

　　工作设计

　　我们可以通过工作设计使员工喜欢自己所从事的工作，从而愿意投入精力来改进工作质量。工作设计的另外一个主要目的是形成自我管理团队，它是针对团队的一种特殊的工作扩大化方式，这种团队有两个特点：每个工人都经过了严格的训练，具有多样的技能，能够进行工作互换；小组具有一定的作业自主权，具有安排生产计划和监督工作完成的权力。

　　当一个企业拥有训练有素的团队和训练有素的员工时，就可以开始充分授权给员工和团队，授权不仅意味着把权力下放给员工，而且意味着鼓励员工主动投入到工作中来，扩大他们的工作范围，提高他们的工作能力和技术。当员工在工作中得到更大的授权时，对工作的自主权以及由此带来的责任感会使其更加努力地工作。给员工授权也体现了管理者对员工的信任，从而改变员工和领导之间的关系，使大家愿意为共同目标而努力，形成持续改进的文化。

　　激励措施

　　奖励表彰是对员工出色工作表现的认可，通过这些认可手段，会极大地提高员工对质量工作的热情。德鲁克说过一句话：员工会根据激励的投向决定他们的行为，当我们开始激励在质量方面表现优异的员工时，无疑会对提高员工的质量意识带来很好的效果。

　　奖励表彰的形式有很多种，例如某企业成立了一个质量基金，每生产一个质量合格的产品基金增加125元，出现一个不合格品基金减少500元，顾客每退回一个不良品基金减少600元。每个季度结束时，该企业会把基金中剩余的钱奖励给对质量做出了贡献的个人和团队，取得了很好的效果。

　　综上所述，企业管理者把握好以上五个方面，一定有助于提高员工的质量管理意识，形成优秀的质量文化。 收起阅读 »

有一个我一直向往的地方，去了两次，每次都没有在大门口前留影纪念，因为走的时候我都是满怀希望。第一次我觉得早晚有一天我会常在此出出进进，没想到再去已是三年后。第二次我依然没留影，因为我坚信我会属于那里。我的人生多是遗憾，恐怕我没有第三次去的机会了。
这些日子，看到满大街跑的都是向往的公司生产出来的产品，我都会略显骄傲的嘴角上扬，觉得有朝一日，也会有我的汗水凝聚在里面。但是现在我不敢再看了，每看一次心都被刺痛一次。
我在追求喜爱的工作上屡屡受挫，一次比一次感到失望，但是回头想想，其中还有很多帮助我的人让我感动，这个过程让我有了突破，变的勇敢，所以虽然我失去了一个工作，但是得到了其他。
追求最好的，就要付出最多的，并能承受最痛的！
在失败的心情没有平复的同时，我也在担忧自己的未来，该怎样改变现状，不甘于此！
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世界著名的质量管理专家，质量管理的奠基大师之一戴明博士一句颇富哲理的名言道出了质量管理的真谛——必须将质量管理作为企业管理最基本最重要的工作来做，将质量缺陷消除在产品成品之前的各环节，而不是事后兴师动众地做补救。
戴明（William Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士将质量管理放在了企业战略的高度，辅之以流程制度改进，系统地提出了著名的“十四点”以及我们耳熟能详的”戴明环”——PDCA循环，为现代全面质量管理（TQM）的发展奠定了基础。
中国要从世界制造业大国转型为世界制造业强国，甩掉中国制造价低质次的帽子，让中国在世界价值链分工中力争上游，如何加强质量管理，以质量立企立国，无疑是必须要面对的重大课题之一。中国目前制造业发展状况和日本上世纪七、八十年代有很多相似之处，日本当时通过质量的不断改进而为自己国家的产品奠定了精工制作、物有所值的形象，从而在世界大行其道。在这期间，和戴明博士的质量管理理念在日本各行各业的广泛传播和运用是分不开的。就这个意义上来说，我们重翻经典，重读戴明的质量管理理论，汲取精华，为我所用，实有必要。
本文就戴明博士提出的“十四点”进行学习分析，以资借鉴。

一 第一条：创造产品与服务改善的恒久目的。
企业最高管理层必须摒弃短期逐利行为，把眼光从短期目标转向长期目标，确立企业建设的长远正确方向。也就是真正着眼于企业的目标客户需要，本着真正为目标客户提供价值的宗旨出发，把改进产品和服务作为恒久的目的，为此不惜在所有领域加以改革和创新。
当下不断爆出的质量事件，其重要根源就是背离了企业之所以存在的根本——在遵从社会法律道德的前提下为目标客户提供有用价值。心中没有客户，只有钱；不顾长期盈利，只为短期暴利；不顾法律公俗良德，只有一己私利。所以，我们喝的牛奶有毒了，我们吃的油有毒了，我们用的锅有毒了，我们吃的胶囊有毒了。最基本的要求变成如此难以做到，让企业花了大价钱的广告变成了刺耳的谎言，在人们耳边久久不能散去，提醒着消费者赶紧抛弃他们。
俗话说：“有恒产者有恒心”。企业只有将自己的品牌声誉作为自己的恒产，才可能有为目标客户倾心服务的恒心。而这品牌声誉必须以高质量为基础。如果企业明白了这一点，在国家法制逐步健全的环境下，不断改进自己的质量，必将收获硕果。只要有恒心，良币驱逐劣币会有时，消费者的眼睛是雪亮的。
这就要求企业在设立企业愿景、规划战略目标、进行战略布局、实施战略举措、改进企业管理时要将质量管理提到一个高度上来，作为企业发展的恒久目的。

第二条：采纳新的哲学。
这个新的哲学是指企业的经营哲学、经营理念。通俗地说，不再为赚钱而赚钱，而是因为有价值而赚钱。“站着把钱赚了”！所以，应该转唯利是图为有利可图。所以，不要为了赚取短期的小钱，而采用粗劣的原料和不良的操作，提供有质量缺陷的产品和低劣的服务。而应该针对目标客户需求，在有利可图的情况下绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有质量缺陷的产品和松散的服务。你关爱客户，客户就会关爱你；长期的付出必将得到厚报。
从生产本身来说，可以从更高层次去降低成本，走总成本领先之路。第一，科学的革新和改进能降低成本。一个产品从研发设计到出售，是一个由各个环节组成的流程链。降低成本不仅靠低价劣质的材料和粗略的操作，更靠科技的进步、不断的改进、全面系统的管理。第二，规模效应能降低成本。当企业质量好，品牌上去后，不断提高的销售量能够摊薄单位成本，获取经济效益。
从品牌打造来看，能提高产品差价，获取品牌溢价，实现企业利润。随着社会经济的发展，价低质次的产品越来越没有市场；而质量好的产品会逐步获得市场认可，成为知名品牌。在可接受范围内，消费者宁愿多付成本来买有质量保证的产品。可见，成本高未必就不赚钱。
随着中国市场的不断发展，消费水平的不断提高，消费者越来越理性，这也迫使企业必须要转变自己的经营哲学，顺势而为。成熟的市场，消费者的眼光更独到！

第三条：停止依靠大批量的检验来达到质量标准。
这条实际要求我们将质量时候修补变为质量全过程管理。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，进行质量全过程管理。从产品的研发设计到生产销售，每个环节都要进行严格的质量监控；企业从上到下都要树立起产品质量意识，真正意义上地抓质量管理。
凡事预则立，不预则废。与其亡羊补牢，不若预备万一。企业一定要从质量管理定位为质量部门的事转为质量管理是企业上下每个部门每个人特别是高层部门关注的事。质量管理部门当然特别重要，事后检测也当然重要，但不能把所有的宝都押在质量管理部门和事后检测上。

第四条：废除“价低者得”的做法。
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
质量管理不仅包括企业内部的质量管理，还包括企业利益相关者的质量管理：如企业供应商提供的产品质量管理和经销商的质量管理。当毒胶囊事件发生，药企或许会说，这胶囊是供应商提供的，不是我们的药品出问题。可对于消费者来说，买的是整个产品。你的产品有缺陷，首先追你的责任，这是你企业自身没有把好质量关，昧着良心赚钱的结果。从这个角度上来说，既然企业不能推卸责任，那么企业就应该将所有质量相关者纳入质量管理的对象。很多质量管理好的名企，都是建立了完善的供应商管理体系，有一套完善的制度流程来规范企业的采购和物流环节，建立供应商平台和评价机制，将供应商管理纳入到企业自己的管理体系中来。有些企业为了保证质量，甚至打通上下产业链，宁愿抬高成本，牺牲利润，也不向低质量让步。

第五条：不断地及永不间断地改进生产及服务系统。
戴明博士指出，在企业每一项活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
企业之所以能生存，是因为相对于竞争者来说，企业能够提供性价比更好的产品和服务，所以企业管理本质就是不断地提高生产效率和服务质量，为客户提供物超所值的商品。戴明博士提出的这一点点中了企业的核心功能。所以，企业的持续改进应该成为一个常态。

第六条：建立现代的岗位培训方法。
这一条强调，培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
要保证质量，就要使该岗位员工能够胜任该岗位，要做到这一点，必须要做到如下几个方面：一是该岗位有明确的操作规程和标准；二是要针对该员工进行上岗培训；三是要有合适的方法来对该岗位的绩效进行衡量。戴明博士提出这一点，在于强调岗位标准、岗位培训与适当岗位绩效衡量考核方法三者的有机结合，才能对质量产生较好的正面影响。这里面着重强调的就是绩效衡量考核方法，不管是计量还是计时抑或综合考核，都会对该岗位员工产生直接重大的影响，这些影响会直接波及该岗位的工作质量。

第七条：建立现代的督导方法。
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
这里所说的督导人员其实我们可以理解为企业基层和中层管理人员。中基层管理人员必须能够及时发现问题，并将这些问题及时反馈到高层；高层获悉这些额外难题后，及时进行改进。首先，中基层管理人员必须有能够发现问题，这就要求他们有相应的专业素质和责任心。其次，发现问题后不能隐瞒，而是应及时进行总结上报。如果都向肯德基的基层师傅和店长那样，发现了质量问题，因为各种私利而不督促改正，更不上报，高层不可能知道这些问题，更不会有改正的措施了。
发现问题后，如何改正呢？首先，中基层管理人员必须要先分析总结，这些问题都是什么层面的问题？什么性质的问题？哪个环节的问题？是否具有必然性？是否具有普遍性？形成原因是什么？如果是重要问题，认为有必要上报高层，必须要要求基层员工做好详实记录，管理人员做好分析总结，并提出初步建议，上报给高层。高层再经过分析，认为这个问题具有普遍性、必然性，会影响到产品和服务质量，那就应该研究解决办法，立刻采取行动。只有这样不断发现问题，不断改进，削除各种质量瓶颈，才可能推动质量水平的不断提升。

第八条：驱走恐惧心理。
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
这条和上条的类似之处在于，都强调上下有通道的信息沟通渠道，能够做到上情下达，迅速反应。但这条更强调两点：一、强调全员关注质量管理。在戴明博士眼里，质量管理显然不再是管理层的事情，而是包括普通员工在内的企业全体员工的事情。二、强调营造一个平等交流的氛围，这个氛围让普通员工能够抒发心意，能够发言，愿意发言，发言有效，发言有奖。这就要求企业有较高的绩效考核立意，不能将发生的问题片面地归咎于某个部门某个责任人身上。而是去面对问题，分析问题，进行有针对性地解决。如果不问缘由，只是一味地进行惩罚，不辅以鼓励的手段，形成风气，那么不仅会造成上下紧张的气氛，越紧张越出错，进入恶性循环，而且会逐渐形成有错不敢报，不想报，欺骗上级，掩盖事实的状况。事实上，企业管理层应该积极鼓励大家发现问题，表达见解；对于欺上瞒下的行为应该予以严厉惩罚。驱赶大家的恐惧心理，给予发现问题者适当奖励，这才能够形成良好的质量管理氛围。

第九条：打破部门之间的围墙。
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
管理学有个名词叫“部门墙”，意指各个部门因为各自权责分工不同、视角不同、信息占有不同、利益不同而形成部门与部门之间的隔阂，这个隔阂就好似一堵墙，阻碍了原本顺畅的流程，使各部门之间沟通不畅，各自事情不再完全指向流程最终结果，效率低下，损害企业整体利益。
要做好质量管理，必须打破“部门墙”。通过流程将各部门串起来，通过绩效考核来进行监督实施，通过企业文化来影响各部门及各员工行为，通过沟通来尽量减少信息不对称，通过责权利的适时调整来打破本位主义思想。流程指向最终目标，如果流程顺了，“部门墙”就被成功穿越了。

第十条：取消对员工发出计量化的目标。
戴明博士提出的这条具体意为：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
这条看上去不太好懂，好似不鼓励量化，不鼓励激励，不鼓励下任务。其实，我们仔细想想，戴明博士指出了一个大部分企业都容易犯的一个毛病：高层定目标，层层下任务。但是我们仔细去研究这些目标和任务会发现：目标定的不实际，往往是领导人的一厢情愿；任务下得不合理，承担任务的人根本无法去改变和掌控。最后的结果只能是无法完成，不了了之，伤士气馁志气。绩效考核的目标一定要定的合理，有可实现可实施；给每个岗位下的绩效指标一定要是他们可掌控、可改变、可影响的。

第十一条：取消工作标准及数量化的定额。
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
这条和第十条目的一样，避免因急功近利导致质量不可控。
戴明博士忧虑的是：如果企业内充满了这种急功近利地片面追求数量、进度的气氛，会对管理层和员工都有一种只重数量不重质量的负面影响，这对质量的改善着实不利。

第十二条：消除妨碍基员工工作畅顺的因素。
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
“上下同心，其利断金”。员工心情舒畅，没有思想包袱，才能认真干活。如果员工内心有不平，工作上难免会有抵触懈怠之心。这就向人力资源管理提出了更高要求，包括从薪酬、福利、绩效、员工关系方面进行完善。企业文化也要发挥作用。以人文本的企业管理思想务必落实到每个员工心头，这样才可能把质量从源头抓好。

第十三条：建立严谨的教育及培训计划。
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
这一条类似于第六条，但比第六条的范围更广，涉及到整个人力资源培训。
随着经济发展方式的转变和升级，在企业发展过程中，人力资源发挥越来越重要的作用。相对于其他资源来说，人力资源有其特殊性，即其不仅会消耗，需要保有和维护成本，但更重要的是，其能够增长。并且人力资源之于其他资源具有杠杆效应，是活的因素，往往能盘活其他资源。在我咨询过的企业里，当问及企业管理什么最重要时，绝大部分老板都会认为人最重要。
而企业的人力资源往往受成本及各种条件制约，在一定的条件下是有限和相对不变的。如何让自己企业的人力资源保值增值，最有效的方式莫过于培训。质量管理同其他管理一样，需要人来实施，进行培训就显得特别重要了。制定标准、制度和流程，再对相应的人员进行有针对性的培训，这样才能保证质量管理水平不断提高。而且这个培训过程是不断持续、反复而更新的。这个过程必须要有系统科学的计划，配合企业战略、业务发展需要、人力资源现状进行设计。

第十四条：创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
这一条，可谓说到了核心。其实我们都会深有感觉，只有领导重要的事情才可能推行和落实下去。但光靠人治很难长久，领导能力有高有低，有勤有懒，有明有暗，必须要有一个长效机制来保障。戴明博士所说的高层管理结构，就是这样一个长效机制，从制度层面保障前面13条能够被贯彻落实，做到持续改进。没有高层和机制的保障，高水平的质量管理只能是一句空话。

戴明博士提出的十四条思想，虽然已是上世纪的事情，虽然从现在的眼光看，还没那么系统性，有些条可能还可以进行进一步整合，但对质量管理的相关见解，无疑鞭策入里，其思想至今仍然熠熠生辉！
备注：以上文章为转载cnquality,读后感非常好，目的为宣传中国质量提升之路，特此说明！ 收起阅读 »