管理咨询
江苏企业管理咨询爱诺超前意识：
泰州绩效管理咨询、泰州控制成本管理咨询、泰州企业体检、泰州企业降低成本管理咨询、泰州企业管理咨询、泰州质量成本控制管理咨询、泰州战略管理咨询、泰州人力资源管理咨询、泰州组织管理咨询、泰州营销和品牌管理咨询、泰州流程管理咨询、泰州企业文化设计咨询、泰州集团管控咨询、泰州企业管理咨询
企业文化的作用 谈到企业文化[1]，很多经营者都认为是虚的，没有什么实际作用，大多企业的企业文化往往是由一个人再一个小时之内按照自己的标准总结出来的，当然这样造出来的企业文化是由很大问题的，之所以这样做，是因为他们没有真正理解企业文化的重要性,具体说来，企业文化一般具有以下六个方面的基本功能： 1、导向功能 企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。 2、约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。 3、凝聚功能 企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。 4、激励功能 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。 5、辐射功能 企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。 6、品牌功能 企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。
地址---江苏省无锡市新吴区江溪街道金城东路9-1-1103
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企业文化的作用 谈到企业文化[1]，很多经营者都认为是虚的，没有什么实际作用，大多企业的企业文化往往是由一个人再一个小时之内按照自己的标准总结出来的，当然这样造出来的企业文化是由很大问题的，之所以这样做，是因为他们没有真正理解企业文化的重要性,具体说来，企业文化一般具有以下六个方面的基本功能： 1、导向功能 企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。 2、约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。 3、凝聚功能 企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。 4、激励功能 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。 5、辐射功能 企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。 6、品牌功能 企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。
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质 量 的 组 成
产品的质量主要由以下要素组成：
· Performance 性能 ：产品的基本功能和能力。
例如，智能手机的处理速度、相机的图像质量或空调的冷却能力。
Reliability 可靠性 ：产品稳定运行而不出现故障的能力。
能否承受长期使用，是否需要经常维修是评价的关键点。
Durability 耐用性 ：产品长期使用的能力。
这包括产品的使用寿命和耐磨性。
Security 安全性：使用产品而不对人体或环境产生不利影响的能力。
评估产品是否符合安全标准和有害物质的使用。
Ease Of Use 易用性：产品易于操作和使用的能力。
直观的控制界面和易于理解的说明很重要。
Devise 设计：评估商品的外观、形状和颜色是否符合买家的偏好和审美。
Price 价格：评估产品的价格是否适合买家并且是否值得。
工作质量主要包括以下要素：
Accuracy 准确性：准确无误地执行任务的能力。 错误的发生率和返工的频率是评估的重点。
Velocity 速度：快速处理任务的能力，评估处理时间和准时送达率。
Cost 成本：有效管理运营成本的能力，降低人工、材料和设备成本非常重要。
Customer Response 客户响应：能够适当、快速地响应客户查询和投诉。这是与提高客户满意度直接相关的重要因素。
这些因素的重要性因产品和业务而异。 例如，安全性在机械设备中尤为重要，食品的安全性以及客户服务在餐饮业中尤为重要。 了解每个产品和业务的特点并思考哪些要素应该专注于改进是质量控制的第一步。
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· Performance 性能 ：产品的基本功能和能力。
例如，智能手机的处理速度、相机的图像质量或空调的冷却能力。
Reliability 可靠性 ：产品稳定运行而不出现故障的能力。
能否承受长期使用，是否需要经常维修是评价的关键点。
Durability 耐用性 ：产品长期使用的能力。
这包括产品的使用寿命和耐磨性。
Security 安全性：使用产品而不对人体或环境产生不利影响的能力。
评估产品是否符合安全标准和有害物质的使用。
Ease Of Use 易用性：产品易于操作和使用的能力。
直观的控制界面和易于理解的说明很重要。
Devise 设计：评估商品的外观、形状和颜色是否符合买家的偏好和审美。
Price 价格：评估产品的价格是否适合买家并且是否值得。
工作质量主要包括以下要素：
Accuracy 准确性：准确无误地执行任务的能力。 错误的发生率和返工的频率是评估的重点。
Velocity 速度：快速处理任务的能力，评估处理时间和准时送达率。
Cost 成本：有效管理运营成本的能力，降低人工、材料和设备成本非常重要。
Customer Response 客户响应：能够适当、快速地响应客户查询和投诉。这是与提高客户满意度直接相关的重要因素。
这些因素的重要性因产品和业务而异。 例如，安全性在机械设备中尤为重要，食品的安全性以及客户服务在餐饮业中尤为重要。 了解每个产品和业务的特点并思考哪些要素应该专注于改进是质量控制的第一步。
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江苏爱诺为企业质量成本控制管理提供最优问题解决方案
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1、实施目标：
指导XX各级管理干部学习制作和运用KPI指标卡。
制定符合XX特征的绩效管理制度文本，建立绩效管理机制。
实现在现有月营运成本基础上下降5%的综合成本控制目标。
2、实施方法：
以每月2-3次2个全天的现场工作，3-5次会议为主指导方式。
以网络平台的执行力辅助功能，远程协助落实各项执行计划。
远程指导和跟踪，提高XX管理干部对本方案的执行成效。
3、实施周期：
总周期6个月，分为宣导、建指标、执行、评价四个阶段。
培训共6-8次3小时的课程，根据XX的执行配合程度确定。
宣导2周，2次课程，2次会议，1天全天辅导，共4天。
建指标6周，3次课程，4次会议，4天全天辅导，共8天。
执行10周，2次课程，6次会议，6天全天辅导，共11天
评价6周，2次课程，4次会议，4天全天辅导，共7天。
总结：统计5-7三个月的绩效测算指标的平均值作为评估项。
4、效果评价：
建立符合XX生产与经营特点的制度和绩效指标。
管理干部和员工都能理解并配合执行绩效管理与考核工作。
通过绩效管理辅导过程，达到改变管理运行现状的目标。
绩效管理与考核工作的效果，得到管理高层的认同。
以三个月平均数，实现最初所定的成本节约额度。
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江苏爱诺企业集团助您极大程度提高员工积极性-为您提供泰州薪酬体系设计咨询
泰州企业管理咨询、泰州流程优化、泰州战略设计、泰州组织架构设计、泰州企业文化设计、泰州成本控制咨询、泰州薪酬体系咨询、泰州绩效考核咨询、泰州精益生产咨询
在薪酬设计中，通过薪资调查和员工岗位价值，确定不同岗位的薪酬结构比例，制定对外具有竞争力、吸引力、对内具有公正性 、具有激励员工的薪酬政策；通过绩效考核制定员工提薪政策。 如:依据工作特点 ，制定相应的以业绩为导向、以工作为导向、以能力为导向及综合薪酬和中长期激励薪酬政策，同时，依据企业文化的内涵 ，制定一些非经济报偿的薪资激励政策 (因为随着企业发展，员工经济收入的提高，员工的收入已能满足他们的生活、安全需要 ，工作兴趣、自我实现已成为金钱之外的追求 ，为企业引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。
在薪酬设计中，为了保证内部公平，就需要用科学的技术和方法，科学、合理的划分岗位等级，这就需要对各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位说明书，并依据一套科学的岗位评价标准，对岗位进行评价，将这些岗位进行分析、分组、分级 ，从而确定与之对应的薪资等级。同时，为了保证薪资管理的外部公平和竞争力，还要进行薪资市场调查，依据同行业、类似岗位进行可比性分析，对岗位评价结果的合理性进行验证。再者，要保证员工间的公平，发挥薪资的激励职能，还要建立科学的绩效管理体系，将员工的薪资真正和企业经营目标完成度、员工所在部门考核结果、个人考核结果直接挂钩，实现企业和员工的双赢。因此，我们说，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前期工作，绩效管理是人力资源管理中的难点，薪酬管理是人力资源管理成败的关键，而成功的薪酬管理，必须要和企业文化相结合，使之相辅相成。只有在 “以人为本”的文化氛围内再加上成功的薪酬管理，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。
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在薪酬设计中，通过薪资调查和员工岗位价值，确定不同岗位的薪酬结构比例，制定对外具有竞争力、吸引力、对内具有公正性 、具有激励员工的薪酬政策；通过绩效考核制定员工提薪政策。 如:依据工作特点 ，制定相应的以业绩为导向、以工作为导向、以能力为导向及综合薪酬和中长期激励薪酬政策，同时，依据企业文化的内涵 ，制定一些非经济报偿的薪资激励政策 (因为随着企业发展，员工经济收入的提高，员工的收入已能满足他们的生活、安全需要 ，工作兴趣、自我实现已成为金钱之外的追求 ，为企业引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。
在薪酬设计中，为了保证内部公平，就需要用科学的技术和方法，科学、合理的划分岗位等级，这就需要对各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位说明书，并依据一套科学的岗位评价标准，对岗位进行评价，将这些岗位进行分析、分组、分级 ，从而确定与之对应的薪资等级。同时，为了保证薪资管理的外部公平和竞争力，还要进行薪资市场调查，依据同行业、类似岗位进行可比性分析，对岗位评价结果的合理性进行验证。再者，要保证员工间的公平，发挥薪资的激励职能，还要建立科学的绩效管理体系，将员工的薪资真正和企业经营目标完成度、员工所在部门考核结果、个人考核结果直接挂钩，实现企业和员工的双赢。因此，我们说，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前期工作，绩效管理是人力资源管理中的难点，薪酬管理是人力资源管理成败的关键，而成功的薪酬管理，必须要和企业文化相结合，使之相辅相成。只有在 “以人为本”的文化氛围内再加上成功的薪酬管理，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。
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江苏爱诺企业集团让您的企业流程更通畅
泰州企业管理咨询、泰州流程优化、泰州战略设计、泰州组织架构设计、泰州企业文化设计、泰州成本控制咨询、泰州薪酬体系咨询、泰州绩效考核咨询、泰州精益生产咨询
一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。
流程优化是对企业的业务和管理流程进行再思考和再设计，提倡“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的理念；
一个好的运营流程可以为您带来如下效益：
使企业成本、质量、服务和反映速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善通过优化体系，降低成本，提升制、成品质量并保持持续能力。从而让企业适应即我们说的3C时代“顾客、竞争、变化”的要求。
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流程优化是对企业的业务和管理流程进行再思考和再设计，提倡“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的理念；
一个好的运营流程可以为您带来如下效益：
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在市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业在竞争中生存与发展的最重要的物质基础，它既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。人力资源咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，以促进企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业创造永续的竞争力。 咨询内容包括：人力资源管理培训、人力资源管理咨询、人力资源职能外包、劳务派遣、人力信息化解决方案、猎头等各种为企业人力资源管理咨询部门提供的智力咨询服务。
主要咨询项目
人力资源全面诊断分析
企业组织岗位优化设计
企业人力资源规划制定
企业人员招聘体系设计
岗位职级体系设计
绩效管理考核体系设计
薪酬管理体系设计
培训管理体系设计
课程管理体系设计
岗位胜任能力模型设计
员工职业生涯体系设计
员工激励体系设计
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转载：ERP/QMS质量管理系统在实施中如何培训
以下文章来源于陈果George ，作者GEORGE陈果
来源：陈果George
导读：现代企业之间的竞争就是供应链之间的竞争，现代企业之间的竞争就是管理竞争，一句话企业的核心能力就是对供应链的管理水平。
ERP在中国已经普及了很多年，虽然国内市场上项目越做越多，顾问资源也越来越多，然而很多企业的应用水平和前些年相比，功能越用越浅。导致这样的现象，既有软件公司为了搞软件收入的快钱，怂恿用户企业一次性上太多模块，贪多嚼不烂的原因，也有实施公司扩张太快，人才流失太频繁，项目管理和变革管理经验都不足的原因。其中，有个重要原因是企业方用户的培训不到位，对博大精深的ERP管理思想和复杂的应用软件理解不足，提不出高质量的应用需求，找不到管理变革的价值点。
我刚进ERP实施这行时，当时的行规是ERP实施项目开始前，咨询公司要求企业方必须要有深入了解软件功能、具备实施顾问水平的内部顾问，企业内这样的人不到位，项目都不能启动。这种做法并不是实施公司摆谱，而是项目实施质量的保障。为此，企业在启动ERP项目前，要不一定要招募到合适的内部顾问，要不送人到原厂接受原厂标准认证培训。在那个时候，购买ERP软件要求原厂赠送认证顾问培训也是业内行规，我在2002年参加SAP认证顾问培训时，班上的同学一半来自咨询公司，一半就是来自各家准备启动实施项目的企业。
然而现在这种行规似乎在国内企业里都很难看到了，很多企业用了ERP很多年，都没建立起来内部顾问团队，内部没有精通系统的人才，也提不出高质量的业务优化方案。
ERP的培训由浅入深一般分为三级；软件原厂商有自己的三级培训课程体系和教材，企业也可以根据实际情况来开发：
一级培训（K1）——经理人和用户培训：ERP软件的总体概念理解，名词术语，基本操作方法
二级培训（K2）——关键用户培训：财务、管理会计、销售分销、物料管理、供应链管理等分模块的详细功能培训，按模块开设，可以达到利用标准功能来解决业务问题，提出新方案设计需求的水平
三级培训（K3）——顾问水平培训：掌握ERP系统的后台配置能力，通常一个业务模块里有若干门专题课程，即实施顾问的水平，可以根据用户提出的需求来开发并交付方案
企业在ERP实施前、实施中、实施后，都应该建立ERP培训体系。IT部门应该和人力资源部门、企业大学等职能紧密合作，ERP培训是企业运营管理体系、业务流程管理体系和数字化应用的基础，也是ERP应用成功的关键。 收起阅读 »
来源：陈果George
导读：现代企业之间的竞争就是供应链之间的竞争，现代企业之间的竞争就是管理竞争，一句话企业的核心能力就是对供应链的管理水平。
ERP在中国已经普及了很多年，虽然国内市场上项目越做越多，顾问资源也越来越多，然而很多企业的应用水平和前些年相比，功能越用越浅。导致这样的现象，既有软件公司为了搞软件收入的快钱，怂恿用户企业一次性上太多模块，贪多嚼不烂的原因，也有实施公司扩张太快，人才流失太频繁，项目管理和变革管理经验都不足的原因。其中，有个重要原因是企业方用户的培训不到位，对博大精深的ERP管理思想和复杂的应用软件理解不足，提不出高质量的应用需求，找不到管理变革的价值点。
我刚进ERP实施这行时，当时的行规是ERP实施项目开始前，咨询公司要求企业方必须要有深入了解软件功能、具备实施顾问水平的内部顾问，企业内这样的人不到位，项目都不能启动。这种做法并不是实施公司摆谱，而是项目实施质量的保障。为此，企业在启动ERP项目前，要不一定要招募到合适的内部顾问，要不送人到原厂接受原厂标准认证培训。在那个时候，购买ERP软件要求原厂赠送认证顾问培训也是业内行规，我在2002年参加SAP认证顾问培训时，班上的同学一半来自咨询公司，一半就是来自各家准备启动实施项目的企业。
然而现在这种行规似乎在国内企业里都很难看到了，很多企业用了ERP很多年，都没建立起来内部顾问团队，内部没有精通系统的人才，也提不出高质量的业务优化方案。
ERP的培训由浅入深一般分为三级；软件原厂商有自己的三级培训课程体系和教材，企业也可以根据实际情况来开发：
一级培训（K1）——经理人和用户培训：ERP软件的总体概念理解，名词术语，基本操作方法
二级培训（K2）——关键用户培训：财务、管理会计、销售分销、物料管理、供应链管理等分模块的详细功能培训，按模块开设，可以达到利用标准功能来解决业务问题，提出新方案设计需求的水平
三级培训（K3）——顾问水平培训：掌握ERP系统的后台配置能力，通常一个业务模块里有若干门专题课程，即实施顾问的水平，可以根据用户提出的需求来开发并交付方案
企业在ERP实施前、实施中、实施后，都应该建立ERP培训体系。IT部门应该和人力资源部门、企业大学等职能紧密合作，ERP培训是企业运营管理体系、业务流程管理体系和数字化应用的基础，也是ERP应用成功的关键。 收起阅读 »
研发质量总监（上市公司，南京）
招聘研发质量总监（60-80万，年15-16薪）
地点：南京
内容：主要负责家用健康产品（呼吸机、制氧机、湿化治疗仪、血压计、血糖仪等家用医疗器械产品）研发阶段的质量体系0-1搭建、团队赋能、提升研发合规性
要求：硕士学历，10年以上研发质量管控经验，做过0-1研发质量体系搭建，稳定性高； 收起阅读 »
地点：南京
内容：主要负责家用健康产品（呼吸机、制氧机、湿化治疗仪、血压计、血糖仪等家用医疗器械产品）研发阶段的质量体系0-1搭建、团队赋能、提升研发合规性
要求：硕士学历，10年以上研发质量管控经验，做过0-1研发质量体系搭建，稳定性高； 收起阅读 »
人工智能（AI）与质量管理
人工智能（AI）在提升企业质量管理水平方面扮演着越来越重要的角色。以下是AI如何实现这一目标的几个关键方式：
自动化质量检查：AI可以用于自动化质量检查过程，尤其是在制造业中。通过图像识别和机器学习算法，AI能够检测产品的缺陷和异常，提高检查的准确性和速度，减少人为错误。
预测性维护：AI可以通过分析设备的运行数据来预测何时可能发生故障，从而提前进行维护，减少意外停机时间，确保产品质量的稳定性。
质量数据分析：AI可以处理大量的质量数据，识别质量问题模式，提供深入的分析报告。这有助于企业实时监控质量指标，快速识别和解决问题。
供应链质量管理：AI可以优化供应链管理，确保原材料的质量符合标准，预测供应链中的风险，确保最终产品的质量。
客户反馈分析：通过自然语言处理（NLP），AI可以分析客户的反馈和评论，识别质量问题或改进建议，从而帮助企业提升产品质量以满足客户需求。
质量控制流程优化：AI可以模拟和优化质量控制流程，提供建议以改进生产流程，减少废品率和返工，提高生产效率。
。。。
更多AI在质量管理中的应用功能，以及质量管理数字化问题，请联系我们免费咨询。
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自动化质量检查：AI可以用于自动化质量检查过程，尤其是在制造业中。通过图像识别和机器学习算法，AI能够检测产品的缺陷和异常，提高检查的准确性和速度，减少人为错误。
预测性维护：AI可以通过分析设备的运行数据来预测何时可能发生故障，从而提前进行维护，减少意外停机时间，确保产品质量的稳定性。
质量数据分析：AI可以处理大量的质量数据，识别质量问题模式，提供深入的分析报告。这有助于企业实时监控质量指标，快速识别和解决问题。
供应链质量管理：AI可以优化供应链管理，确保原材料的质量符合标准，预测供应链中的风险，确保最终产品的质量。
客户反馈分析：通过自然语言处理（NLP），AI可以分析客户的反馈和评论，识别质量问题或改进建议，从而帮助企业提升产品质量以满足客户需求。
质量控制流程优化：AI可以模拟和优化质量控制流程，提供建议以改进生产流程，减少废品率和返工，提高生产效率。
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将变更点管理纳入质量控制
检查并不能减少缺陷
可以说，基于检验的质量控制的极限变化点控制是在质量控制达到极限时诞生的。在变更点管理诞生之前，质量控制的主流是基于检查的质量控制。基于检验的质量控制可以运送合格的产品并向客户保证质量，但不可能将质量内置于产品中，因此它不能减少质量缺陷和成本。为了减少质量损失并确保健全管理，人们开始致力于将质量纳入过程的质量控制。
将质量融入过程中
为了将质量融入过程，必须找出隐藏在过程中的质量缺陷的原因并从根本上加以改进。然而造成这个缺陷的原因识别起来并不容易。检查中发现的缺陷即使出现问题，此时工序中的工作已经完成，工作环境和生产条件发生了变化，工人的记忆也模糊了，分析原因也需要推测，无法做出有针对性的改进。另外，通过估计可以得出的原因是广泛的，并且可以采取改进措施。随着大象数量的增加，田地负担增加，导致管理成本增加。[图片]最大的问题是无法找到真正的原因
因为原因是通过估计来确定的，以便进行准确的因果分析，所以努力从事实数据来分析原因。然而，记录和存储过程中的各种事实数据非常耗时，以防随时随地可能出现的质量缺陷。另外，即使根据实际数据没有问题，也经常会出现缺陷。虽然需要收集可能导致原因的准确事实数据，但已经指出，在缺陷发生的背景下，异常情况是常见的。事实上，缺陷对策报告中经常包含诸如“新员工从事该工作”、“材料制造商发生变化”以及“由于设备故障而使用其他设备进行加工”等陈述。
变更点管理的诞生
一种不寻常的情况是当某些事情发生变化或改变时。由于发生变更时出现质量缺陷的可能性会增加，因此创建了变更点管理来管理具有⾼质量缺陷风险的变更。基于变化的事实数据，可以追根溯源，针对性改进，提⾼改进的效果和效率，减轻工作场所的负担[图片]变更点管理最有效的就是它被纳入质量控制
质量具有影响交货时间和生产率的特征，通过提高质量，交货时间和生产率将会增加。例如，如果减少流程中的缺陷，生产率就会提高，并且可以消除由于质量问题造成的流程延误。事实上，由于质量问题，交货时间和生产率正在下降。
此外，造成质量缺陷的原因还有：这通常是造成延误和成本增加的同一原因。 例如，如果某个设施的产能不稳定，那么该设施生产的产品的不良率就会增加，同时由于设备问题，这会导致性能下降和交付延迟。如果通过改善质量缺陷来稳定设备产能，缺陷就会减少，生产率就会提高，交货延迟就会被消除。
变更点管理与质量控制相结合将变更点管理纳入质量控制，质量控制的主要目的将发生重大变化，控制水平将大幅提高。变更点包含管理在内的质量控制的目的和作用从提供和保证通过检查的质量转变为将质量纳入流程并提供和保证不依赖检查的优质产品。
将变更点管理纳入质量管理时，质量控制的负责人由检验负责人变更为工序生产主管。通过将过程中增加质量缺陷发生概率的变化并采取的预防措施可视化，可以抑制缺陷的发生并将质量融入过程中。质量控制具有质量计划、过程控制、质量验证、质量改进四大功能，将这些功能与变更点管理相结合，可以提高控制水平。
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可以说，基于检验的质量控制的极限变化点控制是在质量控制达到极限时诞生的。在变更点管理诞生之前，质量控制的主流是基于检查的质量控制。基于检验的质量控制可以运送合格的产品并向客户保证质量，但不可能将质量内置于产品中，因此它不能减少质量缺陷和成本。为了减少质量损失并确保健全管理，人们开始致力于将质量纳入过程的质量控制。
将质量融入过程中
为了将质量融入过程，必须找出隐藏在过程中的质量缺陷的原因并从根本上加以改进。然而造成这个缺陷的原因识别起来并不容易。检查中发现的缺陷即使出现问题，此时工序中的工作已经完成，工作环境和生产条件发生了变化，工人的记忆也模糊了，分析原因也需要推测，无法做出有针对性的改进。另外，通过估计可以得出的原因是广泛的，并且可以采取改进措施。随着大象数量的增加，田地负担增加，导致管理成本增加。[图片]最大的问题是无法找到真正的原因
因为原因是通过估计来确定的，以便进行准确的因果分析，所以努力从事实数据来分析原因。然而，记录和存储过程中的各种事实数据非常耗时，以防随时随地可能出现的质量缺陷。另外，即使根据实际数据没有问题，也经常会出现缺陷。虽然需要收集可能导致原因的准确事实数据，但已经指出，在缺陷发生的背景下，异常情况是常见的。事实上，缺陷对策报告中经常包含诸如“新员工从事该工作”、“材料制造商发生变化”以及“由于设备故障而使用其他设备进行加工”等陈述。
变更点管理的诞生
一种不寻常的情况是当某些事情发生变化或改变时。由于发生变更时出现质量缺陷的可能性会增加，因此创建了变更点管理来管理具有⾼质量缺陷风险的变更。基于变化的事实数据，可以追根溯源，针对性改进，提⾼改进的效果和效率，减轻工作场所的负担[图片]变更点管理最有效的就是它被纳入质量控制
质量具有影响交货时间和生产率的特征，通过提高质量，交货时间和生产率将会增加。例如，如果减少流程中的缺陷，生产率就会提高，并且可以消除由于质量问题造成的流程延误。事实上，由于质量问题，交货时间和生产率正在下降。
此外，造成质量缺陷的原因还有：这通常是造成延误和成本增加的同一原因。 例如，如果某个设施的产能不稳定，那么该设施生产的产品的不良率就会增加，同时由于设备问题，这会导致性能下降和交付延迟。如果通过改善质量缺陷来稳定设备产能，缺陷就会减少，生产率就会提高，交货延迟就会被消除。
变更点管理与质量控制相结合将变更点管理纳入质量控制，质量控制的主要目的将发生重大变化，控制水平将大幅提高。变更点包含管理在内的质量控制的目的和作用从提供和保证通过检查的质量转变为将质量纳入流程并提供和保证不依赖检查的优质产品。
将变更点管理纳入质量管理时，质量控制的负责人由检验负责人变更为工序生产主管。通过将过程中增加质量缺陷发生概率的变化并采取的预防措施可视化，可以抑制缺陷的发生并将质量融入过程中。质量控制具有质量计划、过程控制、质量验证、质量改进四大功能，将这些功能与变更点管理相结合，可以提高控制水平。
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100%的最终检验并非100%准确
传统的质量控制观将检查视为质量的关键，通常使用100% 检验来避免传输不合格产品。
视觉检查，尤其是100% 目视检查，被许多行业用作他们质量控制或风险管理计划的一部分。有时，它被作为缺陷品的最后一道拦截。
质量大师朱兰认为，根据他对检查员准确率的统计，100% 检查的有效率约为87%。朱兰给出了以下公式计算检查员的准确性。
检查员准确率：
检查员的准确率=正确识别的缺陷百分比=（d-k）/（d-k+b）
其中：
d = 是实际的缺陷数量
k =检查员错误识别的缺陷数量
b = 检查员错误识别的非缺陷数量。
假设我们以目视方式对某工件进行100%外观缺陷检查并获得以下数据：
d=100（实际的缺陷数量）
k=10（检查员错误识别的缺陷数量）
b=5（检查员错误识别的非缺陷数量）
d−k=100−10=90
d−k+b=90+5=95
检查员准确率=90/95×100≈94.74%
那么，200% 或 300% 检查有效吗？
纯粹从概率的角度来看，多次检查确实是有效的。如果有n名检查员，每个检查员独立地识别缺陷，那么至少有一名检查员识别出缺陷的概率是1减去所有检查员都没有识别出缺陷的概率。
至少一名检查员识别出缺陷的概率：
P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n
其中：
e=单个检查员识别出缺陷的概率，
n=检查员的总数。
(1−e)=单个检查员没有识别出缺陷的概率。
以上例：P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n=1-（1-0.947）^3=1- 0.000148=99.98%
这个公式在质量控制和可靠性分析中非常有用，可以帮助我们评估检查系统的效能。
因此，我们可以确定当检查员准确率值为94.74%时， 识别出缺陷的有效率为99.98%。换句话说，300% 的检查，即同一工件由3名检查员重复100%检查仍然会导致漏掉 0.02% 的不良产品。
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率：
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率 = N * p * e
其中:
N=检查员的总数
p =单个检查员识别出缺陷的概率
e =单个检查员拒绝缺陷的概率
如果有 N 名检查员，每个检查员独立地以概率 p识别出缺陷，并以概率 e拒绝缺陷，那么缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的总概率是 N×p×eN×p×e。
这个公式可以用于评估检查系统的效能，帮助确定需要多少检查员以及他们的识别和拒绝缺陷的概率，以确保一定水平的产品质量。
质量控制最早的的有效形式是人来检验，而人却是容易出错的，并且经常无法观察到问题，尤其是在长时间重复工作的情况下。
以计算以下段落中的字母“F”的数量为例，来看100% 人工质量检查的弱点。
Training your hands for a first-class farm in a friendly, fatherly handle Farm animal husbandry is a top priority on the farmer's mind. Farmers since the beginning of generations have trained farm workers for top-notch farms Handle farm livestock like fathers, and farm owners feel they should continue the family tradition of FATHER training farm workers to handle farm animals because they believe this is the foundation of a good agriculture in the future.
这个段落里共有 48 个F，但是大多数人不会得到正确的答案，他们的回答会有所不同，有人数少了，也有人重复计算。
W.爱德华兹. 戴明反对在生产过程的最后阶段进行大规模检查，因为这种方法成本高且效率低。他认为应该通过改进生产过程来预防缺陷，而不是在产品完成后检查它们。他没有要求完全取消检查，而是将其减少到最佳级别。一些检查总是必要的，并且是一个重要的工具。但100% 的检查是很少适用，100% 的检查不仅时间和费用都很高，最重要的是这样做并不总是能发现系统本身固有的问题。
戴明强调建立一个系统，使质量成为生产过程的自然结果。这意味着从设计到生产，每个步骤都应该以质量为中心，而不是将质量检查作为事后的想法。
航天飞机挑战者由于橡胶O形圈的故障导致了悲剧。这个橡胶O形圈在规格范围内，无需再多的检查，但这些橡胶O形圈往往会在极度寒冷时失效。悲剧发生只是时间问题。检验不能提高设计的质量水平。
产品依赖检查太多了也支持了“责怪工人”的心态， 这与对质量驱动因素的理解背道而驰。很多人高度致力于做正确的事情，但即使是非凡的人也无法始终超越一个系统， 什么时候组织致力于改进流程和系统，组织才能有机会系统性地减少发生的“缺陷”。然后收集、分析检查数据并以PDCA作为提高质量的一种手段持续改进工作，而不是寻找错误和责任人。
最好的情况是poke-yoke 或 mistake证明，这样错误就不会发生。
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视觉检查，尤其是100% 目视检查，被许多行业用作他们质量控制或风险管理计划的一部分。有时，它被作为缺陷品的最后一道拦截。
质量大师朱兰认为，根据他对检查员准确率的统计，100% 检查的有效率约为87%。朱兰给出了以下公式计算检查员的准确性。
检查员准确率：
检查员的准确率=正确识别的缺陷百分比=（d-k）/（d-k+b）
其中：
d = 是实际的缺陷数量
k =检查员错误识别的缺陷数量
b = 检查员错误识别的非缺陷数量。
假设我们以目视方式对某工件进行100%外观缺陷检查并获得以下数据：
d=100（实际的缺陷数量）
k=10（检查员错误识别的缺陷数量）
b=5（检查员错误识别的非缺陷数量）
d−k=100−10=90
d−k+b=90+5=95
检查员准确率=90/95×100≈94.74%
那么，200% 或 300% 检查有效吗？
纯粹从概率的角度来看，多次检查确实是有效的。如果有n名检查员，每个检查员独立地识别缺陷，那么至少有一名检查员识别出缺陷的概率是1减去所有检查员都没有识别出缺陷的概率。
至少一名检查员识别出缺陷的概率：
P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n
其中：
e=单个检查员识别出缺陷的概率，
n=检查员的总数。
(1−e)=单个检查员没有识别出缺陷的概率。
以上例：P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n=1-（1-0.947）^3=1- 0.000148=99.98%
这个公式在质量控制和可靠性分析中非常有用，可以帮助我们评估检查系统的效能。
因此，我们可以确定当检查员准确率值为94.74%时， 识别出缺陷的有效率为99.98%。换句话说，300% 的检查，即同一工件由3名检查员重复100%检查仍然会导致漏掉 0.02% 的不良产品。
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率：
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率 = N * p * e
其中:
N=检查员的总数
p =单个检查员识别出缺陷的概率
e =单个检查员拒绝缺陷的概率
如果有 N 名检查员，每个检查员独立地以概率 p识别出缺陷，并以概率 e拒绝缺陷，那么缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的总概率是 N×p×eN×p×e。
这个公式可以用于评估检查系统的效能，帮助确定需要多少检查员以及他们的识别和拒绝缺陷的概率，以确保一定水平的产品质量。
质量控制最早的的有效形式是人来检验，而人却是容易出错的，并且经常无法观察到问题，尤其是在长时间重复工作的情况下。
以计算以下段落中的字母“F”的数量为例，来看100% 人工质量检查的弱点。
Training your hands for a first-class farm in a friendly, fatherly handle Farm animal husbandry is a top priority on the farmer's mind. Farmers since the beginning of generations have trained farm workers for top-notch farms Handle farm livestock like fathers, and farm owners feel they should continue the family tradition of FATHER training farm workers to handle farm animals because they believe this is the foundation of a good agriculture in the future.
这个段落里共有 48 个F，但是大多数人不会得到正确的答案，他们的回答会有所不同，有人数少了，也有人重复计算。
W.爱德华兹. 戴明反对在生产过程的最后阶段进行大规模检查，因为这种方法成本高且效率低。他认为应该通过改进生产过程来预防缺陷，而不是在产品完成后检查它们。他没有要求完全取消检查，而是将其减少到最佳级别。一些检查总是必要的，并且是一个重要的工具。但100% 的检查是很少适用，100% 的检查不仅时间和费用都很高，最重要的是这样做并不总是能发现系统本身固有的问题。
戴明强调建立一个系统，使质量成为生产过程的自然结果。这意味着从设计到生产，每个步骤都应该以质量为中心，而不是将质量检查作为事后的想法。
航天飞机挑战者由于橡胶O形圈的故障导致了悲剧。这个橡胶O形圈在规格范围内，无需再多的检查，但这些橡胶O形圈往往会在极度寒冷时失效。悲剧发生只是时间问题。检验不能提高设计的质量水平。
产品依赖检查太多了也支持了“责怪工人”的心态， 这与对质量驱动因素的理解背道而驰。很多人高度致力于做正确的事情，但即使是非凡的人也无法始终超越一个系统， 什么时候组织致力于改进流程和系统，组织才能有机会系统性地减少发生的“缺陷”。然后收集、分析检查数据并以PDCA作为提高质量的一种手段持续改进工作，而不是寻找错误和责任人。
最好的情况是poke-yoke 或 mistake证明，这样错误就不会发生。
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APQP与NPI是什么区别？
APQP（Advanced Product Quality Planning）和NPI（New Product Introduction）是产品开发和质量管理领域中常用的概念，它们之间存在密切的关系。
APQP 是一种系统化的方法，用于确保产品开发过程中考虑到产品质量、客户需求和生产能力。APQP的主要目标是通过在产品开发过程中进行有效的计划和控制，降低开发风险，提高最终产品的质量。APQP通常包括以下几个阶段：
规划与定义：定义客户需求、市场调研和项目计划及可行性。
产品设计与开发：进行产品设计、验证和可行性分析。
过程设计与开发：规划制造过程以及相关流程。
产品和过程验证：进行小批量生产和试运行，确保设计和生产过程符合要求。
反馈、评估与改进：收集市场反馈，进行持续改进。
NPI涵盖的是一个更广泛的框架，其中包括产品的整个生命周期管理，包括市场需求分析、设计开发、生产过程优化以及市场推广。NPI的目标是确保新产品能够顺利从概念阶段转化为市场可用的产品，通常包括以下几个阶段：
概念开发：市场研究、需求分析和初步设计。
产品开发：详细设计和样品制造。
生产准备：生产流程的规划、设备的准备和员工资质的确认。
产品发布：将产品推向市场，进行销售和推广。
APQP与NPI的关系
互补性：APQP是NPI过程中一个重要的组成部分，提供了一系列方法和工具，帮助团队在产品开发各个阶段进行有效的质量规划和控制。在NPI过程中，使用APQP可以确保在设计和制造阶段充分考虑客户的需求和期望。而NPI则是关注新产品的整体引入和市场化。
阶段重叠：APQP通常分为五个主要阶段，涉及从策划到产品验证的整个过程。这五个阶段与NPI流程中的各个步骤相对应，对新产品的成功引入至关重要。 APQP的方法可以在NPI的多个阶段中应用，以确保在产品设计和生产过程中，所有的质量要求和客户期望得到满足。
共同目标：在NPI的各个阶段，如概念开发、详细设计和生产准备过程中，APQP所提供的工具和方法（如FMEA、控制计划等）可以帮助识别和降低风险，从而提高产品的成功概率。二者的共同目标都是确保客户满意度和产品成功。
结论：
简单来说，APQP是NPI过程中的一个重要组成部分，两者相辅相成。APQP为NPI提供了质量管理的框架和工具，而NPI则为APQP提供了更广泛的市场和产品引入背景。通过将两者有效结合，企业能够提高新产品的成功率和市场竞争力。 收起阅读 »
APQP 是一种系统化的方法，用于确保产品开发过程中考虑到产品质量、客户需求和生产能力。APQP的主要目标是通过在产品开发过程中进行有效的计划和控制，降低开发风险，提高最终产品的质量。APQP通常包括以下几个阶段：
规划与定义：定义客户需求、市场调研和项目计划及可行性。
产品设计与开发：进行产品设计、验证和可行性分析。
过程设计与开发：规划制造过程以及相关流程。
产品和过程验证：进行小批量生产和试运行，确保设计和生产过程符合要求。
反馈、评估与改进：收集市场反馈，进行持续改进。
NPI涵盖的是一个更广泛的框架，其中包括产品的整个生命周期管理，包括市场需求分析、设计开发、生产过程优化以及市场推广。NPI的目标是确保新产品能够顺利从概念阶段转化为市场可用的产品，通常包括以下几个阶段：
概念开发：市场研究、需求分析和初步设计。
产品开发：详细设计和样品制造。
生产准备：生产流程的规划、设备的准备和员工资质的确认。
产品发布：将产品推向市场，进行销售和推广。
APQP与NPI的关系
互补性：APQP是NPI过程中一个重要的组成部分，提供了一系列方法和工具，帮助团队在产品开发各个阶段进行有效的质量规划和控制。在NPI过程中，使用APQP可以确保在设计和制造阶段充分考虑客户的需求和期望。而NPI则是关注新产品的整体引入和市场化。
阶段重叠：APQP通常分为五个主要阶段，涉及从策划到产品验证的整个过程。这五个阶段与NPI流程中的各个步骤相对应，对新产品的成功引入至关重要。 APQP的方法可以在NPI的多个阶段中应用，以确保在产品设计和生产过程中，所有的质量要求和客户期望得到满足。
共同目标：在NPI的各个阶段，如概念开发、详细设计和生产准备过程中，APQP所提供的工具和方法（如FMEA、控制计划等）可以帮助识别和降低风险，从而提高产品的成功概率。二者的共同目标都是确保客户满意度和产品成功。
结论：
简单来说，APQP是NPI过程中的一个重要组成部分，两者相辅相成。APQP为NPI提供了质量管理的框架和工具，而NPI则为APQP提供了更广泛的市场和产品引入背景。通过将两者有效结合，企业能够提高新产品的成功率和市场竞争力。 收起阅读 »
汽车行业常用的质量指标
汽车行业有很多衡量质量水平的指标，下面结合我们实施的客户关注的内容做个分享：
1) 物料进料检验批次合格率=当月进料检验不合格批次数量/当月进料批次总数量；
2) 产线装配不良率 PPM=当月产线装配不良物料数量/当月产线装配物料总数量 ×1000000；
3) 0 公里不良PPM=当月甲方客户投诉/退货的 0 公里不良数/当月甲方使用乙方物料生产产品的出货总数量×1000000；
0公里质量目标只计算乙方责任问题退件。
4) 3MIS/6MIS/12MIS，Mis是Months in Service(投入使用)的缩写，
例如3MIS投诉PPM=前推 3 个月客户生产并销售车辆的市场不良数/前推 3 个月 生产的产品总数量×1000000；
6MIS，12MIS的计算方法类似；
5) IPTV6/IPTV12（千台故障数, Incidents Per Thousand Viechle）：以生产月为单位，评价某月生产车辆，使用90天每千台故障数。
计算方法：评价月生产车辆售后90天内故障总数*1000/评价月生产车辆在评价售期内实销数； 收起阅读 »
1) 物料进料检验批次合格率=当月进料检验不合格批次数量/当月进料批次总数量；
2) 产线装配不良率 PPM=当月产线装配不良物料数量/当月产线装配物料总数量 ×1000000；
3) 0 公里不良PPM=当月甲方客户投诉/退货的 0 公里不良数/当月甲方使用乙方物料生产产品的出货总数量×1000000；
0公里质量目标只计算乙方责任问题退件。
4) 3MIS/6MIS/12MIS，Mis是Months in Service(投入使用)的缩写，
例如3MIS投诉PPM=前推 3 个月客户生产并销售车辆的市场不良数/前推 3 个月 生产的产品总数量×1000000；
6MIS，12MIS的计算方法类似；
5) IPTV6/IPTV12（千台故障数, Incidents Per Thousand Viechle）：以生产月为单位，评价某月生产车辆，使用90天每千台故障数。
计算方法：评价月生产车辆售后90天内故障总数*1000/评价月生产车辆在评价售期内实销数； 收起阅读 »
在汽车行业初创公司做质量这几年之主机厂客户审核
对于一家初创企业，每次客户审核都是一次业务机会，甚至都关系到公司在这个行业的生死存亡。
非常幸运，3年多的时间，大大小小的主机厂，tier1审核超过30次，均获得通过，并得到了客户的一致好评，有几家客户甚至以超出预期来表达对我们的肯定。
21年，四维，上汽大通，凯翼，JAC等
22年，CC, BYD, Conti,Geely,BAIC等
23年，南VW ,北VW, DFL 哪吒 等
24年，SAIC，粗粮等
正是有这些审核的一次通过，公司在这三年成功做到了细分市场的NO.1
而我个人，从工厂装修，工艺设备评审，品质系统搭建，无数个日日夜夜的历练，最终百炼成钢，获得客户的一致好评。
未完,待续......
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非常幸运，3年多的时间，大大小小的主机厂，tier1审核超过30次，均获得通过，并得到了客户的一致好评，有几家客户甚至以超出预期来表达对我们的肯定。
21年，四维，上汽大通，凯翼，JAC等
22年，CC, BYD, Conti,Geely,BAIC等
23年，南VW ,北VW, DFL 哪吒 等
24年，SAIC，粗粮等
正是有这些审核的一次通过，公司在这三年成功做到了细分市场的NO.1
而我个人，从工厂装修，工艺设备评审，品质系统搭建，无数个日日夜夜的历练，最终百炼成钢，获得客户的一致好评。
未完,待续......
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在汽车行业创业公司做质量--客户审核
21年接到任务，到长三角建新工厂！
7月份开始装修，12月底投产！
4月份河北某车企过来做准入审核，工厂迎来审核的处子秀
为期两天的审核，因客户其中一位审核员装逼过甚，第一天不是很顺利。
第二天,这位审核员继续充分展现了他在汽车电子行业的无知，甚至没有见过SMT.
问了一些莫名奇妙的问题，并把他想当然的事情写成了问题点，比如炉前与炉后AOI展示的检测项目不一致等，
（现在回头想想，有些企业开始走下坡路也是可以理解的）
还好客户专职的SQE对我们评价甚高，认为设备的先进性，现场管理均做的不错
最终给了条件通过！
也算是初战告捷！ 收起阅读 »
7月份开始装修，12月底投产！
4月份河北某车企过来做准入审核，工厂迎来审核的处子秀
为期两天的审核，因客户其中一位审核员装逼过甚，第一天不是很顺利。
第二天,这位审核员继续充分展现了他在汽车电子行业的无知，甚至没有见过SMT.
问了一些莫名奇妙的问题，并把他想当然的事情写成了问题点，比如炉前与炉后AOI展示的检测项目不一致等，
（现在回头想想，有些企业开始走下坡路也是可以理解的）
还好客户专职的SQE对我们评价甚高，认为设备的先进性，现场管理均做的不错
最终给了条件通过！
也算是初战告捷！ 收起阅读 »
在汽车行业创业公司做质量的这几年之二
入职后的第一个小考来了！
在商用车市场做到领先后，公司战略规划发力做乘用车市场！
在我入职前，某国内二线品牌到公司审核，评价不高。
我过来后，看过产线，公司没有自己的工厂，属于代工生产，产线没几台像样的设备，现场6S也不好，客户评价不高也是正常的。
针对之前发生的问题和对工艺的分析，针对几个关键工序，公司同意请购了关键的设备，经过两个月的整理调试，第二代的产线搭起来了，公司最新产品下线，4月初客户到厂审核，获得通过，经过三个月的适配开发，在疫情笼罩下，顺利量产，开启了在乘用车市场的狂飙！
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在商用车市场做到领先后，公司战略规划发力做乘用车市场！
在我入职前，某国内二线品牌到公司审核，评价不高。
我过来后，看过产线，公司没有自己的工厂，属于代工生产，产线没几台像样的设备，现场6S也不好，客户评价不高也是正常的。
针对之前发生的问题和对工艺的分析，针对几个关键工序，公司同意请购了关键的设备，经过两个月的整理调试，第二代的产线搭起来了，公司最新产品下线，4月初客户到厂审核，获得通过，经过三个月的适配开发，在疫情笼罩下，顺利量产，开启了在乘用车市场的狂飙！
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细节决定成败
"细节决定成败"是一句俗语，也是一种哲理，指的是讲究细节能决定事件的走向。
有一首民谣是这样的：
少了一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位国王；
伤了一位国王，输了一场战争；
输了一场战争，亡了一个帝国。
说的是1485年，英国国王理查三世要面临一场重要的战争，这场战争关系到国家的生死存亡。
在战斗开始之前，国王让马夫去备好自己最喜爱的战马。马夫立即找到铁匠，吩咐他快点给马掌钉上马蹄铁。铁匠先钉了三个马掌，在钉第四个时发现还缺了一个钉子，马掌当然不牢固。
马夫将这个情况报告给国王，眼看战斗即将开始，国王根本就来不得及在意这第四个马蹄铁，就匆匆赶回战场了。战场上，国王骑着马领着他的士兵冲锋陷阵。突然间，一只马蹄铁脱落了，战马仰身跌翻在地，国王也被重重地摔在了地上。一见国王倒下，士兵们就自顾自地逃命去了，整支军队在一瞬间土崩瓦解。敌军趁机反击，并在战斗中俘虏了国王。
国王此时才意识到那颗钉子的重要性，就这样，理查三世的国家就败在了一颗小小的马蹄钉上。
这是一个典型的细节决定成败的小故事，简单易懂。
我们做软件系统也是如此，很多系统的功能模块基本相同，流程看上去也大同小异，似乎用哪一家都可以满足业务需求。
但实际使用起来体验相去甚远，优秀的系统正是赢在细节：流程设计是否考虑全面，权限设计是否合规合理，用户界面是否操作便捷…
也欢迎大家联系我们，免费试用软件。
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有一首民谣是这样的：
少了一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位国王；
伤了一位国王，输了一场战争；
输了一场战争，亡了一个帝国。
说的是1485年，英国国王理查三世要面临一场重要的战争，这场战争关系到国家的生死存亡。
在战斗开始之前，国王让马夫去备好自己最喜爱的战马。马夫立即找到铁匠，吩咐他快点给马掌钉上马蹄铁。铁匠先钉了三个马掌，在钉第四个时发现还缺了一个钉子，马掌当然不牢固。
马夫将这个情况报告给国王，眼看战斗即将开始，国王根本就来不得及在意这第四个马蹄铁，就匆匆赶回战场了。战场上，国王骑着马领着他的士兵冲锋陷阵。突然间，一只马蹄铁脱落了，战马仰身跌翻在地，国王也被重重地摔在了地上。一见国王倒下，士兵们就自顾自地逃命去了，整支军队在一瞬间土崩瓦解。敌军趁机反击，并在战斗中俘虏了国王。
国王此时才意识到那颗钉子的重要性，就这样，理查三世的国家就败在了一颗小小的马蹄钉上。
这是一个典型的细节决定成败的小故事，简单易懂。
我们做软件系统也是如此，很多系统的功能模块基本相同，流程看上去也大同小异，似乎用哪一家都可以满足业务需求。
但实际使用起来体验相去甚远，优秀的系统正是赢在细节：流程设计是否考虑全面，权限设计是否合规合理，用户界面是否操作便捷…
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在汽车行业创业公司做质量的这几年！
时间拨回到2020年底，ADAS 兴起，我从global top 10的行业大厂跳到初创公司。
见证着公司从30人到300人，从行业市场，做到商用车再到乘用车市场，做到行业TOP3
亲手建立两家工厂，3年间，通过大大小小客户审核40余家。
和global Tier1 大公司成为战略合作伙伴；
成为行业新能源汽车TOP1的供应商；
成为德系TOP1的供应商；
成为国内新势力供应商；
成为日系三大妈之一的供应商
屡次被客户审核时评价超出预期！
售后ppm 低于30
4年走来，颇为不易
有时间一一道来
且当做这四年工作的复盘！ 收起阅读 »
见证着公司从30人到300人，从行业市场，做到商用车再到乘用车市场，做到行业TOP3
亲手建立两家工厂，3年间，通过大大小小客户审核40余家。
和global Tier1 大公司成为战略合作伙伴；
成为行业新能源汽车TOP1的供应商；
成为德系TOP1的供应商；
成为国内新势力供应商；
成为日系三大妈之一的供应商
屡次被客户审核时评价超出预期！
售后ppm 低于30
4年走来，颇为不易
有时间一一道来
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质量小故事 - 袋鼠与笼子
一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
溜出来的袋鼠们和长颈鹿在闲聊，长颈鹿问：“你们看，这些人会不会再继续加高笼子？”
“很难说。”
袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
质量人领悟：
1、这是一个典型的“头疼医脚”的例子。他们不是去消除根源-“关门”，而是去加高“笼子”。
2、在做问题调查的时候，如果不找到问题的真正根源，那么，永远无法消除这些质量问题。同时，还将造成企业成本的升高--“加高笼子”。
这也是为什么很多公司8D报告写了很多，但实际上收效甚微，甚至毫无作用。
西博QMS数字化平台在8D流程中，嵌入了常用常用的鱼骨图、5whys、是非矩阵等分析工具，同时通过提供历史数据，经验教训库和FMEA失效原因，协助根因调查，提升纠正预防措施的有效性。 收起阅读 »
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
溜出来的袋鼠们和长颈鹿在闲聊，长颈鹿问：“你们看，这些人会不会再继续加高笼子？”
“很难说。”
袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
质量人领悟：
1、这是一个典型的“头疼医脚”的例子。他们不是去消除根源-“关门”，而是去加高“笼子”。
2、在做问题调查的时候，如果不找到问题的真正根源，那么，永远无法消除这些质量问题。同时，还将造成企业成本的升高--“加高笼子”。
这也是为什么很多公司8D报告写了很多，但实际上收效甚微，甚至毫无作用。
西博QMS数字化平台在8D流程中，嵌入了常用常用的鱼骨图、5whys、是非矩阵等分析工具，同时通过提供历史数据，经验教训库和FMEA失效原因，协助根因调查，提升纠正预防措施的有效性。 收起阅读 »
质量工程师/质量经理/质量实施顾问
西博（上海）信息技术有限公司于2019年3月在上海成立，公司早期代理美国QAD公司的QMS软件，在中国区成功上线10余家客户，行业遍布汽车、新能源、医疗器械、半导体、高端制造等行业，帮助客户顺利实现质量管理的数字化转型。
为更好服务中国本土客户，公司结合国内用户的需求和操作习惯，开发了拥用自主产权的质量管理软件。我们致力于打造集成一体化的质量管理平台，整合企业上下游资源，集成客户公司的ERP，MES，OA等IT系统，为客户提供端到端的解决方案。
我们拥有一支专业的QMS系统实施团队，所有业务顾问均有多年制造行业的质量管理工作经验，具有丰富的行业经验、需求理解能力与分析归纳总结的能力，对QMS系统的应用和实施有丰富的上线实践。我们在项目实施中，提供质量管理的轻咨询服务，协助客户优化流程，打造持续改进的质量数字化管理平台。
现因公司业务发展需要，招聘质量顾问2人：
任职要求:
1. 熟悉ISO9001和IATF16949管理体系、六大工具APQP，PPAP，FMEA、SPC，MSA，CP、VDA标准等；
2. 三年以上制造业（汽车行业优先）质量管理工作经验;
3. 负责QMS软件系统的实施，包括调研客户需求，梳理客户需求，方案和蓝图设计，培训用户，系统测试和上线等工作；
4. 年龄25～35；
5. 接受经常出差；
6. 良好的沟通和学习能力。
公司提供高于行业的底薪和提成，符合条件者请发简历到：ivan.wang@cibo-sh.com
联系电话：15618361977. 收起阅读 »
为更好服务中国本土客户，公司结合国内用户的需求和操作习惯，开发了拥用自主产权的质量管理软件。我们致力于打造集成一体化的质量管理平台，整合企业上下游资源，集成客户公司的ERP，MES，OA等IT系统，为客户提供端到端的解决方案。
我们拥有一支专业的QMS系统实施团队，所有业务顾问均有多年制造行业的质量管理工作经验，具有丰富的行业经验、需求理解能力与分析归纳总结的能力，对QMS系统的应用和实施有丰富的上线实践。我们在项目实施中，提供质量管理的轻咨询服务，协助客户优化流程，打造持续改进的质量数字化管理平台。
现因公司业务发展需要，招聘质量顾问2人：
任职要求:
1. 熟悉ISO9001和IATF16949管理体系、六大工具APQP，PPAP，FMEA、SPC，MSA，CP、VDA标准等；
2. 三年以上制造业（汽车行业优先）质量管理工作经验;
3. 负责QMS软件系统的实施，包括调研客户需求，梳理客户需求，方案和蓝图设计，培训用户，系统测试和上线等工作；
4. 年龄25～35；
5. 接受经常出差；
6. 良好的沟通和学习能力。
公司提供高于行业的底薪和提成，符合条件者请发简历到：ivan.wang@cibo-sh.com
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做质量经理的日子
因为时间冲突，时间预定要19:00到曾总的工厂办公室一起面聊，质量经理的岗位；
因为时间观念的习惯，我是18:40就到目的地，打电话给曾总确认，刚好也是从外面回来，等着我过来面聊和考核我个人能力；
曾总办公室，曾总，厂长，业务副总，三个人。我刚坐下，场面亲和，没有严肃的面试场景，曾总开始介绍全厂人员共500号人，其中200号人是近俩个月订单暴增突加的人员，现在每个月订单一直在增涨，但是内部批量异常频发，客户近三个月退货金款都超过300W，所以急迫需品质经理统筹质量相关的工作，解决内忧外患的局面；
工厂架构：
董事长/厂长/业务副总/研发经理/生产经理/品质部只有2名主管未配经理，大概的管理的架构都讲了一下，需要我针对现状如果配置部门人员和开展工作的方向；
大概了解情况后，需要开展的工作方向：
公司层面：制订各类产品的质量目标/制订客户质量标准的等级/建立体系管理部（体系年度审核，管理年度审核）；
部门层面：由终检主管/售后主管，增加IQC工程师/IPQC工程师/体系专员/品质部文员等岗位，需要工作进行细化；
沟通一切顺利，约定一个月后入职；
入职当天-找行政部获取质量部门花名册，对部门人员进行初步的了解和熟悉；
入职当月，对部门各岗位人员进行岗位知识技能考核，进行技能摸底；
入职当月，完成团队招聘组建，部门各岗位已进入了解正常运行状态；
入职次月，拜访公司客户了解产品质量和售后服务，进行客户满意度调查和急需处理的事项；
入职次月，完成对来料/过程/终检/售后等各类产品的良率数据统计；
入职次月，完成对公司体系文件的缺失，及需要完善的流程进行初步的；
以往公司没有品质检讨周会，与厂长沟通为了大家都能及时了解品质稳定性，和加速质量异常处理时效，每周一下午15:00招开质量检讨会议，品质部需要在周五提交质量报告给各工序，质量检讨会议的第一周，根据各类产品的良率数据，整理出各类产品每周各工序良率的数据波动，进行制订各工序的良率目标，汇总到每个月良率达标，进行现金奖励，良率未达标，责任工序在品质会议上报告检讨；
建立完整的数据库后，能过数据发现TO3异常涉及到研发部门图纸出错，导致多款项目需要花很大人力进行返工，或者产品直接报废，与厂长/研发经理沟通才得知，公司所有新项目是没有建立新项目评审会议的，所有新订单或者新项目是没有招开相关部门评审会议，设计工程师都是按以往的工作经证进行设计的，生产都是按研发提交的图纸生产，但是设计工程师又是脱离产线的，工程师入职到公司1年多都没有去过产线，产线采购很多自动化设备，但图纸还是以手工生产，所以研发部出现了设计与生产脱离的情况；根据数据的体现，说服了研发部经理，需要安排研发部门工程师持续轮岗到生产一线，跟进产品生产实际的生产状况，每周三招开新项目评审会议，参会人员必须有生产/品质/研发/业务/采购/PMC一起评审，共同识别和规避潜在的风险和内部实际能满足的制程能力及时和客户沟通更新图纸；
针对公司内部的管理评审进行招开，所以需要汇总各个部门的数据体现；
质量部门需要提供：来料格率/产品合格率/客诉率/退货率等
生产部门需要提供：人员产能效率/水电损耗等
行政部门需要提供：人员流失性/设备损坏维修等
业务部门需要提供：客户满意度/订单交付及时性等
在经理层会议上提出管理评估内容后，各部门需要三天时间整理完成本年度的数据整理汇总，用俩天的时间进行各部门汇报后总结制订公司年度目标计划；
体系文件的建立和维护，在进入公司的前三个月各部门对文件态度都是丢在一边，大多数作业员不按SOP作业，不按工艺流程生产，因为工厂有买入半自动设备，全自动设备，但SOP均是旧版未及时更新，现场的执行与文件的说写不一致，没有起到根本的指导和培训作用，在与内部多次沟通无果后，借助外部力量，第三方辅导的体系老师/客户的年度审核，通过填写外部回复QPA/QSA/ROHS资料等推动内部改善；
在推动维护文件，说，写，做的一致性，专门对公司体系内审员，进行再次的体系文件培训，由各内审员分工辅导到各部门人员文件编辑更新，同步安排质量人员对文件和作业员方式方法进行监控，要保持文件说/写/做一致；
质量部门的管理：
要求品质部门主管，提交当天的工作清单事项，已完成，待完成，需要协助事项，每天下车间三次稽核；
对于人员提升方面，先提问，后教导，再考核，根据情况对不同人员的长短进行对标培养；
建立个人准则：要给下属立榜样，言而有信，建立目标，帮忙下属了解目标，并辅导下属完成目标；
部门氛围：申请每月团建资金，生日员工当天不加班但按正常出勤，进行班组PK考核设立奖金；
做质量经理的日子，学会不是以德服人，凡事需要拿数据说话，凡事上下横跨部门沟通需要落字有痕；凡事沟通需要坚持底线；凡事说话必须言而有信；
收起阅读 »
因为时间观念的习惯，我是18:40就到目的地，打电话给曾总确认，刚好也是从外面回来，等着我过来面聊和考核我个人能力；
曾总办公室，曾总，厂长，业务副总，三个人。我刚坐下，场面亲和，没有严肃的面试场景，曾总开始介绍全厂人员共500号人，其中200号人是近俩个月订单暴增突加的人员，现在每个月订单一直在增涨，但是内部批量异常频发，客户近三个月退货金款都超过300W，所以急迫需品质经理统筹质量相关的工作，解决内忧外患的局面；
工厂架构：
董事长/厂长/业务副总/研发经理/生产经理/品质部只有2名主管未配经理，大概的管理的架构都讲了一下，需要我针对现状如果配置部门人员和开展工作的方向；
大概了解情况后，需要开展的工作方向：
公司层面：制订各类产品的质量目标/制订客户质量标准的等级/建立体系管理部（体系年度审核，管理年度审核）；
部门层面：由终检主管/售后主管，增加IQC工程师/IPQC工程师/体系专员/品质部文员等岗位，需要工作进行细化；
沟通一切顺利，约定一个月后入职；
入职当天-找行政部获取质量部门花名册，对部门人员进行初步的了解和熟悉；
入职当月，对部门各岗位人员进行岗位知识技能考核，进行技能摸底；
入职当月，完成团队招聘组建，部门各岗位已进入了解正常运行状态；
入职次月，拜访公司客户了解产品质量和售后服务，进行客户满意度调查和急需处理的事项；
入职次月，完成对来料/过程/终检/售后等各类产品的良率数据统计；
入职次月，完成对公司体系文件的缺失，及需要完善的流程进行初步的；
以往公司没有品质检讨周会，与厂长沟通为了大家都能及时了解品质稳定性，和加速质量异常处理时效，每周一下午15:00招开质量检讨会议，品质部需要在周五提交质量报告给各工序，质量检讨会议的第一周，根据各类产品的良率数据，整理出各类产品每周各工序良率的数据波动，进行制订各工序的良率目标，汇总到每个月良率达标，进行现金奖励，良率未达标，责任工序在品质会议上报告检讨；
建立完整的数据库后，能过数据发现TO3异常涉及到研发部门图纸出错，导致多款项目需要花很大人力进行返工，或者产品直接报废，与厂长/研发经理沟通才得知，公司所有新项目是没有建立新项目评审会议的，所有新订单或者新项目是没有招开相关部门评审会议，设计工程师都是按以往的工作经证进行设计的，生产都是按研发提交的图纸生产，但是设计工程师又是脱离产线的，工程师入职到公司1年多都没有去过产线，产线采购很多自动化设备，但图纸还是以手工生产，所以研发部出现了设计与生产脱离的情况；根据数据的体现，说服了研发部经理，需要安排研发部门工程师持续轮岗到生产一线，跟进产品生产实际的生产状况，每周三招开新项目评审会议，参会人员必须有生产/品质/研发/业务/采购/PMC一起评审，共同识别和规避潜在的风险和内部实际能满足的制程能力及时和客户沟通更新图纸；
针对公司内部的管理评审进行招开，所以需要汇总各个部门的数据体现；
质量部门需要提供：来料格率/产品合格率/客诉率/退货率等
生产部门需要提供：人员产能效率/水电损耗等
行政部门需要提供：人员流失性/设备损坏维修等
业务部门需要提供：客户满意度/订单交付及时性等
在经理层会议上提出管理评估内容后，各部门需要三天时间整理完成本年度的数据整理汇总，用俩天的时间进行各部门汇报后总结制订公司年度目标计划；
体系文件的建立和维护，在进入公司的前三个月各部门对文件态度都是丢在一边，大多数作业员不按SOP作业，不按工艺流程生产，因为工厂有买入半自动设备，全自动设备，但SOP均是旧版未及时更新，现场的执行与文件的说写不一致，没有起到根本的指导和培训作用，在与内部多次沟通无果后，借助外部力量，第三方辅导的体系老师/客户的年度审核，通过填写外部回复QPA/QSA/ROHS资料等推动内部改善；
在推动维护文件，说，写，做的一致性，专门对公司体系内审员，进行再次的体系文件培训，由各内审员分工辅导到各部门人员文件编辑更新，同步安排质量人员对文件和作业员方式方法进行监控，要保持文件说/写/做一致；
质量部门的管理：
要求品质部门主管，提交当天的工作清单事项，已完成，待完成，需要协助事项，每天下车间三次稽核；
对于人员提升方面，先提问，后教导，再考核，根据情况对不同人员的长短进行对标培养；
建立个人准则：要给下属立榜样，言而有信，建立目标，帮忙下属了解目标，并辅导下属完成目标；
部门氛围：申请每月团建资金，生日员工当天不加班但按正常出勤，进行班组PK考核设立奖金；
做质量经理的日子，学会不是以德服人，凡事需要拿数据说话，凡事上下横跨部门沟通需要落字有痕；凡事沟通需要坚持底线；凡事说话必须言而有信；
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我的质量生涯的目标
从事质量工作近15年，做过一线检验员也做过质量经理，由于身体原因目前从事项目质量工程师，有人问为啥从质量经理跳槽的另外一家公司做质量工程师？
从事质量的人都知道质量人与客户的周旋必不可少，同时酒局也是很频繁，在高强度的工作和酒精的熏陶下身体状态自然越来越差。经过2年的修养身体状态基本处于正常状态。
从质量经理到质量工程师可以说处理事情更加绰绰有余，没有了7天12小时，开始了5天8小时的生活，质量成绩遥遥领先，这是我一直遵循的质量目标离我最近的一次。大家会问我的质量目标到底是啥？其实我的质量目标就是没有质量，我希望我在公司可有可无，是一个透明人的存在，质量要求贯彻的井井有条，偶尔处理下新的项目资料与客户沟通沟通感情。目前负责的军工项目已经接近2年没有客诉，公司内部质量异常也降到历时最低水平，每天上班就是逛逛论坛、喝喝茶和研发人员吹吹牛。
再次工艺优化和质量检测技术是今年的重头戏，希望通过不断地改进，真的可以实现无质量的目标。 收起阅读 »
从事质量的人都知道质量人与客户的周旋必不可少，同时酒局也是很频繁，在高强度的工作和酒精的熏陶下身体状态自然越来越差。经过2年的修养身体状态基本处于正常状态。
从质量经理到质量工程师可以说处理事情更加绰绰有余，没有了7天12小时，开始了5天8小时的生活，质量成绩遥遥领先，这是我一直遵循的质量目标离我最近的一次。大家会问我的质量目标到底是啥？其实我的质量目标就是没有质量，我希望我在公司可有可无，是一个透明人的存在，质量要求贯彻的井井有条，偶尔处理下新的项目资料与客户沟通沟通感情。目前负责的军工项目已经接近2年没有客诉，公司内部质量异常也降到历时最低水平，每天上班就是逛逛论坛、喝喝茶和研发人员吹吹牛。
再次工艺优化和质量检测技术是今年的重头戏，希望通过不断地改进，真的可以实现无质量的目标。 收起阅读 »
品质人员一定要能承担责任
一天，品质总监带着助理，和新进来品质工程师，陪客户坐电梯从1楼到10楼。
几个人刚进电梯没多久，突然听到“噗...”一声！
“ 不是我放的! ” 新工程师怯怯的说了一句。
”不好意思" 助理脸微红着给大家道歉。
总监歉意的微笑.
然后是长时间的沉默...
第二天，新工程师离职了。
客户找不到新工程师，很奇怪，问助理：你们那位新工程师怎么离职了？
大家猜猜助理怎么说？ 收起阅读 »
几个人刚进电梯没多久，突然听到“噗...”一声！
“ 不是我放的! ” 新工程师怯怯的说了一句。
”不好意思" 助理脸微红着给大家道歉。
总监歉意的微笑.
然后是长时间的沉默...
第二天，新工程师离职了。
客户找不到新工程师，很奇怪，问助理：你们那位新工程师怎么离职了？
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品質人員的素養和能力
作為一名品質從業人員，應該具備哪些素養和能力，才能在組織中發揮該有的價值和功能？主要 歸納成 5 個重點，分別是正直誠信、良好的邏輯思考力、廣泛的行業知識、自我情緒管理、學習 的意識和習慣。
正直誠信
品質人員扮演著「監督」的角色，例如負責生產管理中 4M1E 的檢查。但是誰來監督品質人員的工作？幾乎沒有！就算有， 也是非例行、非機制、非體系層面的。 品質人員的工作是「良心」工作。若 inspector 不做 inspect，或減少 sample 的數量，卻按照規範登記完整資訊，往往無人知 曉，除非出現品質異常或產品失效時才會露出馬腳。如果品質人員在公司內部失去誠信，往往會被調整職務，至少不會再被 委以重任，或者在澄清問題時，還會被要求額外提供具體詳盡的基礎資料，這不但增加了溝通成本，還降低了決策效率。 客戶常常會提出非常苛刻的要求，比如提出生產資料、出貨檢測報告、失效的模擬實驗紀錄，協力廠商分析結論，甚至要 求到應用現場進行查驗，直到最終滿意為止，如果品質人員在客戶端失去信任，客戶即不再相信 8D 報告、實驗資料，嚴重 有可能直接中斷商務合作。 所以品質人員必須堅持「實事求是」的價值觀和工作習慣。如果擔心某些敏感問題可能會給客人帶來恐慌，影響到商務關係， 也只是建議「告訴客人的是事實，但是要注意對於細節的解讀和註釋。」堅持不編造謊言，是品質人員的底線和職業操守。
良好的邏輯思考力
品質人員的日常工作中，最重要的就是發現問題、分析問題，最後解決問題。要使一個案子完整結案，往往需要做很多調 查研究，收集、整理、統計，對各種資訊進行比對，抽絲剝繭、層層剖析，預判可能出現的問題，最後要提出證據或者實驗 結果，證明對策的有效性。 在 8D、SPC、DOE、ANOVA、FMEA 這些品質工具的應用中，均考驗著主導者的邏輯思考與資料演算能力。
廣泛的行業知識
品質人員不僅要監控品質狀態，也扮演協調人 (Coordinator) 的功能。在面對品質失效時，要協調廠商、IE、研發人員、PE 等 人一起分析問題。如果品質人員的技術背景太弱，當各個部門意見不一致，各執一詞時，將無法客觀判斷真實，導致對問題 提出合理質疑時，立場站不住腳。
如果你非常懂材料製程，將很容易判斷廠商的材料改善報 告中，原因是否屬實，對策是否有效，執行是否到位；如果 你很懂產品設計，將很容易判斷研發的工程變更通知單 (ECN) 是否會影響到客戶的應用，庫存品是否要返工；如果 你對 HR 的人員招募、培訓、管理的方法非常熟悉，你將可 以對品質管理的 IQC、SQE、PQE、CQE 等不同人員進行團隊 建設，形成有效的團隊管理，有效承擔公司賦予的職責並 價值創造。所以品質人員不是產品設計專家，但卻是涉略 各個專業領域的「通才」。
自我情緒管理 面
對來自客戶、其他部門、甚至上層管理者對品質問題的 爭議與懷疑時，品質人員要有良好的心態、價值觀及忍耐 力。擁有寬大的胸懷才能正面思考，及時紓解和控制負面 情緒。 品質失效通常不是由品質人員造成的，但是大家都認為品 質人員應當擔負起調查原因、解決問題的重任。如果品質 問題很多又未能及時解決，大家會認為「品質人員都在幹 什麼？這麼多人，這麼久了也沒有解決掉！」，或者說「怎麼 品質狀況還沒有變好？」。如果問題比較少，沒有重大的品 質問題，又會有人說「我們公司的問題少，難道品質人員 都沒有發揮功效嗎？我們應該壓縮人力，降低品質成本！
從上述看出，品質人員常常處於問題的漩渦中心，會受到 多方的壓力，甚至很憋屈，像風箱中的老鼠，兩頭受氣。 所以品質人員要管理自己情緒，行事謹言慎行，不卑不亢。 堅持求真務實的精神，用專業技能和管理手段，正向推動 工作向前進展。
學習的意識與習慣
在早期的大學和職校裡，並沒有品質的專業課程，大部分 的品質人員都是在企業學習來的，尤以日本企業、台資企 業最多。品質人員需要不斷學習產品技術和流程管理，在 問題分析時才能有效判斷和給予意見。品質人員需要學習 8D、QC 七手法、MSA、FMEA、DOE、ANOVA、6SIGMA 等具體 工具，還要懂得人員培訓與資源配置，才能有效地做品質 管理。 在解決問題過程中，品質人員面對的是一個龐大繁複而未 知的世界，所以自我學習和鑽研能力非常重要。既要善於 協調和使用相關部門的資源，也要逐 漸累積自己的 knowhow，提高品質團隊的專業知識。 未來客戶對品質的認知與要求也會越來越高，當然工作壓 力無法避免，但此時，品質人員的價值和機會也會跟著倍 增成長。讓我們一起用滿懷的熱情迎接這個更美好、充滿 挑戰的未來！
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正直誠信
品質人員扮演著「監督」的角色，例如負責生產管理中 4M1E 的檢查。但是誰來監督品質人員的工作？幾乎沒有！就算有， 也是非例行、非機制、非體系層面的。 品質人員的工作是「良心」工作。若 inspector 不做 inspect，或減少 sample 的數量，卻按照規範登記完整資訊，往往無人知 曉，除非出現品質異常或產品失效時才會露出馬腳。如果品質人員在公司內部失去誠信，往往會被調整職務，至少不會再被 委以重任，或者在澄清問題時，還會被要求額外提供具體詳盡的基礎資料，這不但增加了溝通成本，還降低了決策效率。 客戶常常會提出非常苛刻的要求，比如提出生產資料、出貨檢測報告、失效的模擬實驗紀錄，協力廠商分析結論，甚至要 求到應用現場進行查驗，直到最終滿意為止，如果品質人員在客戶端失去信任，客戶即不再相信 8D 報告、實驗資料，嚴重 有可能直接中斷商務合作。 所以品質人員必須堅持「實事求是」的價值觀和工作習慣。如果擔心某些敏感問題可能會給客人帶來恐慌，影響到商務關係， 也只是建議「告訴客人的是事實，但是要注意對於細節的解讀和註釋。」堅持不編造謊言，是品質人員的底線和職業操守。
良好的邏輯思考力
品質人員的日常工作中，最重要的就是發現問題、分析問題，最後解決問題。要使一個案子完整結案，往往需要做很多調 查研究，收集、整理、統計，對各種資訊進行比對，抽絲剝繭、層層剖析，預判可能出現的問題，最後要提出證據或者實驗 結果，證明對策的有效性。 在 8D、SPC、DOE、ANOVA、FMEA 這些品質工具的應用中，均考驗著主導者的邏輯思考與資料演算能力。
廣泛的行業知識
品質人員不僅要監控品質狀態，也扮演協調人 (Coordinator) 的功能。在面對品質失效時，要協調廠商、IE、研發人員、PE 等 人一起分析問題。如果品質人員的技術背景太弱，當各個部門意見不一致，各執一詞時，將無法客觀判斷真實，導致對問題 提出合理質疑時，立場站不住腳。
如果你非常懂材料製程，將很容易判斷廠商的材料改善報 告中，原因是否屬實，對策是否有效，執行是否到位；如果 你很懂產品設計，將很容易判斷研發的工程變更通知單 (ECN) 是否會影響到客戶的應用，庫存品是否要返工；如果 你對 HR 的人員招募、培訓、管理的方法非常熟悉，你將可 以對品質管理的 IQC、SQE、PQE、CQE 等不同人員進行團隊 建設，形成有效的團隊管理，有效承擔公司賦予的職責並 價值創造。所以品質人員不是產品設計專家，但卻是涉略 各個專業領域的「通才」。
自我情緒管理 面
對來自客戶、其他部門、甚至上層管理者對品質問題的 爭議與懷疑時，品質人員要有良好的心態、價值觀及忍耐 力。擁有寬大的胸懷才能正面思考，及時紓解和控制負面 情緒。 品質失效通常不是由品質人員造成的，但是大家都認為品 質人員應當擔負起調查原因、解決問題的重任。如果品質 問題很多又未能及時解決，大家會認為「品質人員都在幹 什麼？這麼多人，這麼久了也沒有解決掉！」，或者說「怎麼 品質狀況還沒有變好？」。如果問題比較少，沒有重大的品 質問題，又會有人說「我們公司的問題少，難道品質人員 都沒有發揮功效嗎？我們應該壓縮人力，降低品質成本！
從上述看出，品質人員常常處於問題的漩渦中心，會受到 多方的壓力，甚至很憋屈，像風箱中的老鼠，兩頭受氣。 所以品質人員要管理自己情緒，行事謹言慎行，不卑不亢。 堅持求真務實的精神，用專業技能和管理手段，正向推動 工作向前進展。
學習的意識與習慣
在早期的大學和職校裡，並沒有品質的專業課程，大部分 的品質人員都是在企業學習來的，尤以日本企業、台資企 業最多。品質人員需要不斷學習產品技術和流程管理，在 問題分析時才能有效判斷和給予意見。品質人員需要學習 8D、QC 七手法、MSA、FMEA、DOE、ANOVA、6SIGMA 等具體 工具，還要懂得人員培訓與資源配置，才能有效地做品質 管理。 在解決問題過程中，品質人員面對的是一個龐大繁複而未 知的世界，所以自我學習和鑽研能力非常重要。既要善於 協調和使用相關部門的資源，也要逐 漸累積自己的 knowhow，提高品質團隊的專業知識。 未來客戶對品質的認知與要求也會越來越高，當然工作壓 力無法避免，但此時，品質人員的價值和機會也會跟著倍 增成長。讓我們一起用滿懷的熱情迎接這個更美好、充滿 挑戰的未來！
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好像发布错了==今年最后的一篇手记，希望见证后期成长之路
接上一篇手记
自从1/8日出事故再也没上来过。
今天是过年前的大暴雪预警发出的第二天，马上准备返乡陪伴老人春节。希望来年再来这里的时候能够崭新的开始
也感谢原公司的竭力挽留，任何人都明白薪资不到位或许就是怎样挽留都是苍白的，但我又不想拿离职做要挟，所以趁着交通事故的伤情提出了离职，以身体需要休养为由婉拒了原公司明年3月薪水10K的的涨薪条件。虽然不是太诱惑，但是也知道目前的工作氛围，领导脾气都是比较人性化亲近的，不像有的高高在上，冷冷冰冰的。或许我的运气是好的，遇到的都是些好的领导，只可惜薪资不到位只好再次找地方。毕竟水往低处流人总得高出走。
为了避免尴尬，类似这种急辞或许都应该按照规定扣费至少1500，这次领导说希望我的伤情养好后，能够再回原岗位，因为明年的搬厂或许更加需要，本身这个新项目导入是我全力负责的，目前品质已经稳定下来，只是还缺少经验或者人员配备，让我心很累。很多次都是噩梦惊醒“又出客诉了”，像这样的场景前一段时间困扰自己，也是决心要拿下这个项目的动力，毕竟人都是想要证明自己的，终于努力之下，再无客诉，很欣慰自己离开的时候，一切是平静的。也衷心下午后面不会再有各种幺蛾子。搬厂后是否需要我，或者说我是否还要回来，未知也是已知。
人走茶凉，最后的这几天的出勤，我下班的格外准时，或许散场才是正确的。来这里一年多，也没有参加所谓的年会，毕竟自己不是那种喜欢热闹的性格，融不进去。
希望明天的离职一切顺利，更希望来年的运气每个人都能够足足的。
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自从1/8日出事故再也没上来过。
今天是过年前的大暴雪预警发出的第二天，马上准备返乡陪伴老人春节。希望来年再来这里的时候能够崭新的开始
也感谢原公司的竭力挽留，任何人都明白薪资不到位或许就是怎样挽留都是苍白的，但我又不想拿离职做要挟，所以趁着交通事故的伤情提出了离职，以身体需要休养为由婉拒了原公司明年3月薪水10K的的涨薪条件。虽然不是太诱惑，但是也知道目前的工作氛围，领导脾气都是比较人性化亲近的，不像有的高高在上，冷冷冰冰的。或许我的运气是好的，遇到的都是些好的领导，只可惜薪资不到位只好再次找地方。毕竟水往低处流人总得高出走。
为了避免尴尬，类似这种急辞或许都应该按照规定扣费至少1500，这次领导说希望我的伤情养好后，能够再回原岗位，因为明年的搬厂或许更加需要，本身这个新项目导入是我全力负责的，目前品质已经稳定下来，只是还缺少经验或者人员配备，让我心很累。很多次都是噩梦惊醒“又出客诉了”，像这样的场景前一段时间困扰自己，也是决心要拿下这个项目的动力，毕竟人都是想要证明自己的，终于努力之下，再无客诉，很欣慰自己离开的时候，一切是平静的。也衷心下午后面不会再有各种幺蛾子。搬厂后是否需要我，或者说我是否还要回来，未知也是已知。
人走茶凉，最后的这几天的出勤，我下班的格外准时，或许散场才是正确的。来这里一年多，也没有参加所谓的年会，毕竟自己不是那种喜欢热闹的性格，融不进去。
希望明天的离职一切顺利，更希望来年的运气每个人都能够足足的。
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质量管理的一点浅见
品质干了这么多年遇到了不同的老板，每个老板又对质量有不同的看法，有的看重成本管控：产品不合格就不能干，质量必须对生产部门严格把控。有的看重交货：先干出来把货交上后续的再说，有的老板开始谈的时候一定严格按照客户质量要求做，之后又变成生产第一了。但其实仔细想想质量是赚钱的，良率提升了就是效率提升了，效率提升10%可能会很难，但是良率提升10%可能会很简单，质量做好了整个公司的管理会有很大的提升。但是也怕有的管理者对质量抱有偏见，良率提升了是生产做的好了，客户减少投诉了是客户关系维护的好了，可其实是真的这样吗？生产做了这么长时间良率一直没有提升，为什么质量开始控了良率就提升了。客户投诉一直不断，为什么经过人员培训、过程控制、OQC调整客户减少了。
质量其实有的时候很有无力感，干了很多很多短期内没有成效，也没法用书面去描述，可以描述的也只是 人员培训、过程控制的一些套话。质量管理任重道远。 收起阅读 »
质量其实有的时候很有无力感，干了很多很多短期内没有成效，也没法用书面去描述，可以描述的也只是 人员培训、过程控制的一些套话。质量管理任重道远。 收起阅读 »
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