从《质量总监成长记》到《一次做对质量变革手记》
“如何让产品和服务完全满足客户需求，让质量成为我们的竞争利器，为公司的发展保驾护航？”这是让许多企业领导者揪心的问题。
“如何快速提升质量管理水平，从而彻底消除质量困扰？”这是质量工作者们一直在探讨的话题。
“如何把我部门的工作一次做对，从而顺利达成质量、成本和交付目标？”这是管理者们共同的疑问。
“我如何才能把工作一次做对，从而免受处罚并提升自己的职场竞争力？”这是众多职场人的心声。
这些问题归结起来只有一个：如何让每位员工把工作每一次都做对？
因为一次做对意谓着质量最优、成本最低、交付最快、客户满意度最高，读完本书，您将得到解决此问题的答案。
15年前，因为一次偶然的机会，我通过一家咨询机构正式接触到了零缺陷管理。
从此以后，“产品如何才能实现零缺陷？工作如何才能一次做对？”这两个问题始终萦绕在我的脑中。
为此我选择到这家机构中成为一名零缺陷咨询顾问，希望通过亲身参与咨询项目来找到这两个问题的答案。
然而，参与的项目越多，我的困惑越大，越感觉自己对零缺陷管理的理解不足，仅仅是通过培训学到的知识，实在难以有效指导客户实施零缺陷管理。
正所谓，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
于是，我决定离开这家咨询机构，将自己学到的零缺陷管理知识用于实践，在实践中摸索这套理论的应用方法，培养自己解决问题的能力。
带着这种想法，我回到深圳，加入一家民营企业M公司，担任质量总监。
这份工作给了我巨大的挑战，零缺陷的理念和巨量的客诉每天都在撕裂着我的神经。
在冥思苦想了半年后，有一天，我终于弄懂了零缺陷管理的核心落地工具即过程模式作业表，并理解了零缺陷落地的底层逻辑，那就是通过全过程的一次做对来实现最终产品和服务的零缺陷，因为所有的工作都是一个过程，过程质量决定着产品质量和服务质量。
无论是制造业还是服务业，这个规律都适用。
在此过程中，特别要感谢杨钢老师和邵凤山老师给我的帮助，正是他们提供的材料给了我启发。
在随后半年的时间内，我用这个工具指导手下的IQC[]主管对进料检验这个过程进行了优化，结果成绩显著，检验质量、效率和速度都得到了快速提升。
对我来说这是一个巨大的突破，后来我又运用此方法指导质量工程师和工厂的主管们对其它过程如前加工、测试、包装等进行了优化，同样成绩不俗。（具体过程见拙著《质量总监成长记》）
带着这种经历，我跳槽到S公司任质量总监，入职后的第一年，在得到授权后，我将这种理念和方法运用在供应链系统中，通过对生产、外协等过程的优化，取得了不错的成果，在一年时间内，将公司主力产品有源滤波器的年度返修率从8%降到0.3%，得到了公司领导层和各部门的认可，这让我信心倍增。
正准备将这些经验在全公司中推广时，我发现困难重重，公司的治理结构和文化不支持一次做对这种理念的实施，公司的三个主要股东都在公司中任职，三人互不相让，明争暗斗，自然形成了三个山头，公司中其它的人员基本上选边站队。
这种治理机制对我的工作产生了极大的困扰，我的精力被无穷无尽的争吵和扯皮耗尽了，产品零缺陷和工作零失误到底需要一个什么样的领导层和管理平台来支持？我陷入了沉思。
我深深地感受到，一个缺乏领导力的企业，单靠质量总监的努力，是无法彻底改变质量状况的。还有，再高妙的过程管理方法，如果没有管理平台的支持，也难以落地。
几年下来，我身心俱惫，但却成绩寥寥，在S公司的职业生涯呈现高开低走之势。
正在这时，深圳市A公司通过猎头找到了我，邀请我担任它的质量总监。
这是一家从事LED[]显示屏研发生产和销售的上市企业，公司重视质量，但始终不得其法，深陷质量困扰。
这对我来说，的确是一个机会，我很想借这个平台，将我理解的零缺陷理念进行全面实施，帮助它解决质量上的困扰，同时验证我对零缺陷的理解是否正确。
在深入了解公司在质量管理上的突出问题后，我启动了质量变革项目。
因为“零缺陷”这三个字，很多人都不接受，他们认为没有缺陷的东西是不存在的，尤其是LED显示屏产品，一个屏出现一定数量的死灯是客户允许且必然发生的，于是我将这个项目命名为一次做对质量文化变革项目，因为零缺陷的核心就是一次做对，这样一来变革项目更容易被大众接受。
经过近3年的努力，公司的质量损失率下降到项目启动前的20%，质量水平登上了一个台阶，在这段时间内，我也弄懂了零缺陷管理的其它核心工具和方法，如质量管理成熟度模型、质量文化建设14步法，于是我将这段经历写成了第二本书：《质量总监炼成记》。
从A公司离职后，我再度成为一名质量顾问，为企业提供质量文化变革和质量竞争力建设方面的咨询服务。
同时，我将研究了12年的零缺陷管理的理念、方法和工具进行梳理整合，输出一个模型，我将之定义为一次做对模型，诠释了如何从系统层面将工作一次做对。
在研究零缺陷管理的道路上，我终于形成了自己的理论体系，这也是本书要介绍的核心主题。
同年12月，我正式成为Z公司的质量顾问，指导其实施一次做对质量文化变革项目，我终于有机会运用此模型指导企业实施全面的质量变革，不仅针对产品质量，还针对工作质量。
要成功实施此项目，树立标杆至关重要，按质量文化建设的套路，我们在一期项目中选择了五个颇有代表性的单位进行试点，其业务涵盖生产制造、研发和技术配套BOM[
]制作等过程，既涉及到产品质量的提升，又涉及到工作质量的提升，还涉及到质量文化的打造。
经过半年多的努力，五个试点项目全部结项，均达到了业绩指标改善80%的预定目标，其中进步最大的两个项目，其改善幅度均超过了90%，在公司内形成了良好的示范效应，项目顺利进入了二期拓展阶段。
又经过半年多的努力，二期项目中绝大多数项目达成了改善80%的目标，尤其是几个获奖项目，改善幅度相当惊人，输出的结果完全达到了行业标杆水平，无论是质量、成本还是交付，均取得了大幅改善。
于是公司正式启动了三期项目。
在此过程中，Z公司的客户也出现了显著的改变，以前他们派出的监理到现场抽查时，总会发现各种各样的问题，于是他们频繁要求整改。
项目开展一年后，这些监理人员去现场，基本发现不了问题，因为所有的生产过程均按一次做对的要求进行了梳理，对影响输出结果的要素进行了识别，并制订了严格的管控要求，于是监理人员经常当面对Z公司提出表扬。
所有的这些经历，让我对这套一次做对的理论信心倍增，于是决定将此过程用小说的方式写下来，供企业领导者、各级管理者、质量工作者和和众多的职场人士学习参考。
本书的九大主题是“如何运用一次做对六步法和过程模式作业表把工作一次做对？”“如何打造一次做对质量管理系统？”“如何通过员工的自主管理实现工作质量全达标？”“如何从战略层面定义质量？”“如何运用质量竞争力模型推进质量竞争力平台的建设？”“如何运用质量文化建设14步法打造一次做对质量文化？”“如何运用质量管理成熟度模型指导供应商快速实现质量提升？”“如何通过过程优化降低产品市场故障率？”“总经理和质量总监如何认清自己的质量管理职责？”
如同我的前两本书《质量总监成长记》《质量总监炼成记》一样，本书仍以小说的方式编写，为了不给所涉及到的企业和个人带来困扰，书中所述企业和人名均为虚构。（克劳士比、杨国安等少数人物除外）
本书的故事主线，源自我给Z公司指导实施的一次做对质量文化变革项目。
文中所列举的案例，全部来自于我在此项目实施过程中的真实经历。
如何让质量成为中国企业的竞争优势，而不是变成阻碍企业成功的问题？如何快速提升质量管理水平，从而彻底解决质量困扰？其中的关键就在于让领导层形成正确的质量认知，理解一次做对的底层逻辑，并在此基础上打造一次做对系统，锤炼一次做对质量文化。
如何把部门的工作一次做对，从而顺利达成工作目标？关键在于部门管理者理解工作一次做对的方法，并有效地运用。
如何把工作一次做对，从而免受处罚并提升自己的职场竞争力？解决问题的核心在于理解过程一次做对的工具并结合自己的工作成功实施。
愿本书能帮助中国的企业领导者和质量工作者们彻底解决质量的困扰，也能帮助企业的管理者顺利达成部门工作目标，还能帮助众多的职场人士正确地的认识自己的工作，突破职场成长的天花板。 收起阅读 »
“如何快速提升质量管理水平，从而彻底消除质量困扰？”这是质量工作者们一直在探讨的话题。
“如何把我部门的工作一次做对，从而顺利达成质量、成本和交付目标？”这是管理者们共同的疑问。
“我如何才能把工作一次做对，从而免受处罚并提升自己的职场竞争力？”这是众多职场人的心声。
这些问题归结起来只有一个：如何让每位员工把工作每一次都做对？
因为一次做对意谓着质量最优、成本最低、交付最快、客户满意度最高，读完本书，您将得到解决此问题的答案。
15年前，因为一次偶然的机会，我通过一家咨询机构正式接触到了零缺陷管理。
从此以后，“产品如何才能实现零缺陷？工作如何才能一次做对？”这两个问题始终萦绕在我的脑中。
为此我选择到这家机构中成为一名零缺陷咨询顾问，希望通过亲身参与咨询项目来找到这两个问题的答案。
然而，参与的项目越多，我的困惑越大，越感觉自己对零缺陷管理的理解不足，仅仅是通过培训学到的知识，实在难以有效指导客户实施零缺陷管理。
正所谓，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
于是，我决定离开这家咨询机构，将自己学到的零缺陷管理知识用于实践，在实践中摸索这套理论的应用方法，培养自己解决问题的能力。
带着这种想法，我回到深圳，加入一家民营企业M公司，担任质量总监。
这份工作给了我巨大的挑战，零缺陷的理念和巨量的客诉每天都在撕裂着我的神经。
在冥思苦想了半年后，有一天，我终于弄懂了零缺陷管理的核心落地工具即过程模式作业表，并理解了零缺陷落地的底层逻辑，那就是通过全过程的一次做对来实现最终产品和服务的零缺陷，因为所有的工作都是一个过程，过程质量决定着产品质量和服务质量。
无论是制造业还是服务业，这个规律都适用。
在此过程中，特别要感谢杨钢老师和邵凤山老师给我的帮助，正是他们提供的材料给了我启发。
在随后半年的时间内，我用这个工具指导手下的IQC[]主管对进料检验这个过程进行了优化，结果成绩显著，检验质量、效率和速度都得到了快速提升。
对我来说这是一个巨大的突破，后来我又运用此方法指导质量工程师和工厂的主管们对其它过程如前加工、测试、包装等进行了优化，同样成绩不俗。（具体过程见拙著《质量总监成长记》）
带着这种经历，我跳槽到S公司任质量总监，入职后的第一年，在得到授权后，我将这种理念和方法运用在供应链系统中，通过对生产、外协等过程的优化，取得了不错的成果，在一年时间内，将公司主力产品有源滤波器的年度返修率从8%降到0.3%，得到了公司领导层和各部门的认可，这让我信心倍增。
正准备将这些经验在全公司中推广时，我发现困难重重，公司的治理结构和文化不支持一次做对这种理念的实施，公司的三个主要股东都在公司中任职，三人互不相让，明争暗斗，自然形成了三个山头，公司中其它的人员基本上选边站队。
这种治理机制对我的工作产生了极大的困扰，我的精力被无穷无尽的争吵和扯皮耗尽了，产品零缺陷和工作零失误到底需要一个什么样的领导层和管理平台来支持？我陷入了沉思。
我深深地感受到，一个缺乏领导力的企业，单靠质量总监的努力，是无法彻底改变质量状况的。还有，再高妙的过程管理方法，如果没有管理平台的支持，也难以落地。
几年下来，我身心俱惫，但却成绩寥寥，在S公司的职业生涯呈现高开低走之势。
正在这时，深圳市A公司通过猎头找到了我，邀请我担任它的质量总监。
这是一家从事LED[]显示屏研发生产和销售的上市企业，公司重视质量，但始终不得其法，深陷质量困扰。
这对我来说，的确是一个机会，我很想借这个平台，将我理解的零缺陷理念进行全面实施，帮助它解决质量上的困扰，同时验证我对零缺陷的理解是否正确。
在深入了解公司在质量管理上的突出问题后，我启动了质量变革项目。
因为“零缺陷”这三个字，很多人都不接受，他们认为没有缺陷的东西是不存在的，尤其是LED显示屏产品，一个屏出现一定数量的死灯是客户允许且必然发生的，于是我将这个项目命名为一次做对质量文化变革项目，因为零缺陷的核心就是一次做对，这样一来变革项目更容易被大众接受。
经过近3年的努力，公司的质量损失率下降到项目启动前的20%，质量水平登上了一个台阶，在这段时间内，我也弄懂了零缺陷管理的其它核心工具和方法，如质量管理成熟度模型、质量文化建设14步法，于是我将这段经历写成了第二本书：《质量总监炼成记》。
从A公司离职后，我再度成为一名质量顾问，为企业提供质量文化变革和质量竞争力建设方面的咨询服务。
同时，我将研究了12年的零缺陷管理的理念、方法和工具进行梳理整合，输出一个模型，我将之定义为一次做对模型，诠释了如何从系统层面将工作一次做对。
在研究零缺陷管理的道路上，我终于形成了自己的理论体系，这也是本书要介绍的核心主题。
同年12月，我正式成为Z公司的质量顾问，指导其实施一次做对质量文化变革项目，我终于有机会运用此模型指导企业实施全面的质量变革，不仅针对产品质量，还针对工作质量。
要成功实施此项目，树立标杆至关重要，按质量文化建设的套路，我们在一期项目中选择了五个颇有代表性的单位进行试点，其业务涵盖生产制造、研发和技术配套BOM[
]制作等过程，既涉及到产品质量的提升，又涉及到工作质量的提升，还涉及到质量文化的打造。
经过半年多的努力，五个试点项目全部结项，均达到了业绩指标改善80%的预定目标，其中进步最大的两个项目，其改善幅度均超过了90%，在公司内形成了良好的示范效应，项目顺利进入了二期拓展阶段。
又经过半年多的努力，二期项目中绝大多数项目达成了改善80%的目标，尤其是几个获奖项目，改善幅度相当惊人，输出的结果完全达到了行业标杆水平，无论是质量、成本还是交付，均取得了大幅改善。
于是公司正式启动了三期项目。
在此过程中，Z公司的客户也出现了显著的改变，以前他们派出的监理到现场抽查时，总会发现各种各样的问题，于是他们频繁要求整改。
项目开展一年后，这些监理人员去现场，基本发现不了问题，因为所有的生产过程均按一次做对的要求进行了梳理，对影响输出结果的要素进行了识别，并制订了严格的管控要求，于是监理人员经常当面对Z公司提出表扬。
所有的这些经历，让我对这套一次做对的理论信心倍增，于是决定将此过程用小说的方式写下来，供企业领导者、各级管理者、质量工作者和和众多的职场人士学习参考。
本书的九大主题是“如何运用一次做对六步法和过程模式作业表把工作一次做对？”“如何打造一次做对质量管理系统？”“如何通过员工的自主管理实现工作质量全达标？”“如何从战略层面定义质量？”“如何运用质量竞争力模型推进质量竞争力平台的建设？”“如何运用质量文化建设14步法打造一次做对质量文化？”“如何运用质量管理成熟度模型指导供应商快速实现质量提升？”“如何通过过程优化降低产品市场故障率？”“总经理和质量总监如何认清自己的质量管理职责？”
如同我的前两本书《质量总监成长记》《质量总监炼成记》一样，本书仍以小说的方式编写，为了不给所涉及到的企业和个人带来困扰，书中所述企业和人名均为虚构。（克劳士比、杨国安等少数人物除外）
本书的故事主线，源自我给Z公司指导实施的一次做对质量文化变革项目。
文中所列举的案例，全部来自于我在此项目实施过程中的真实经历。
如何让质量成为中国企业的竞争优势，而不是变成阻碍企业成功的问题？如何快速提升质量管理水平，从而彻底解决质量困扰？其中的关键就在于让领导层形成正确的质量认知，理解一次做对的底层逻辑，并在此基础上打造一次做对系统，锤炼一次做对质量文化。
如何把部门的工作一次做对，从而顺利达成工作目标？关键在于部门管理者理解工作一次做对的方法，并有效地运用。
如何把工作一次做对，从而免受处罚并提升自己的职场竞争力？解决问题的核心在于理解过程一次做对的工具并结合自己的工作成功实施。
愿本书能帮助中国的企业领导者和质量工作者们彻底解决质量的困扰，也能帮助企业的管理者顺利达成部门工作目标，还能帮助众多的职场人士正确地的认识自己的工作，突破职场成长的天花板。 收起阅读 »
玻璃钢改善之路
玻璃钢改善之路
谈到玻璃钢大家是否都很陌生，但是我们身边却无处不在，容器，管道，交通工具，船的外壳，等广泛应用到社会生产中。但有多少人知道玻璃钢的制造工艺80% 以上全是手工制作，玻璃钢制品粗制滥造严重，很多产品人工因素影响较大，管理混乱，工作环境恶劣，质量水平低下，但是在这样的情况下我们公司的质量也得到了很大的改善。下面我详细介绍下改善过程。
先介绍下玻璃钢的生产工艺，为大家更好的了解改进过程。在涂好脱模剂模具的模具上，把玻璃纤维材料用树脂固化剂手工制作，固化后脱模。玻璃钢制作对人的要求非常高，所以一定要处理好人际关系。公司是民营企业，玻璃钢以前是全检，没有标准，没有方法，没有作业指导书，管理混乱，等我刚好接收时，公司才采取的政策。
第一，业务流程规范，以前有质量问题得不到解决与处理，出现无人管，无人问的现象，我们质量人检查出不良，别人不给处理，放到哪里，不理会你，质量人缺乏权利与处理能力。现在老总直接提出玻璃钢质量问题走流程，老总直接批阅，没人处理，即刻会被处罚，人们不得不从根本上重视问题，并想办法解决，正如6西格玛实施时改进业务流程那样，是的有问题必须处理，不能堆积问题。
第二，标准化，制作符合本公司的，顾客需求的玻璃钢成品质量检测标准，符合国家标准，要严格按照标准检验。
第三，制作生产作业SOP（包括糊制，脱模，切割，打磨，补腻子，喷漆），让员工有法可做，有法可依，不在迷茫。
第四，召开质量生产大会，提出改进方案，从根本上稳定员工改进的信心，提出激励政策，给生产员工做玻璃钢知识培训，了解生产工艺。
第五，人人都是质检员的工作需求，让员工学会自检，了解检验标准，产品缺陷，看板管理，把所有不良品拍成图片，制成视屏播放，劝导不良品带来的危害，和需要返工带来的费时，费力，让员工有做事一次做好的思想，向零缺陷迈进。
第六，学会处理不良品，和员工之间的关系。当出现不良时，要用心去沟通，让员工了解自己的错误导致不良，不要和生产发生严重冲突，但一定要保持原则。
第七，过程控制，从清洗模具开始，涂脱模剂，胶衣，固化剂配制，手胡，成型，切割，打磨，刮灰，打底漆，在刮灰，在打磨，最后喷漆，实施全过程监控，一旦发现不良，立即纠正，走流程，让生产与技术员处理。，不能影响下一个生产需求，要以下一道工序就是顾客，来要求 自己。
第八，实施PDCA循环，出现质量问题，提出改进措施。
PLAN
DONE CHECK ACTION
S15裙围与上围不符 研发改切割标准，模具从新换，在用以前 的库存 新模具已做好试装，8月在跟踪
S18检修门不好安装
已经通知研发进行工艺改造，研发已经在落实，已换新磨具 7月已安装，良好
S12前脸难安装 打磨，以前的库存变形，研发以修改尺寸要求，S12前脸加宽 未使用，在跟踪
S18顶棚裂开 加铁块固定，裂开处补胶夜，树脂。 8月使用跟踪
通过上述的实施大大提高了生产的思想与实战能力，玻璃钢质量得到了很大的改善，效果明显。质量改进，永无止境，21世纪是质量的世纪，就让我们为了质量的未来，共同努力奋斗吧，我国的质量强国梦也将越越近 。
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管理的失败教训
做管理的失败感悟（原创）
目录：
1. 初入管理
2. 离职转折
3. 坚守
4. 无奈退岗
5. 总结反思
一.初入管理
做了半年的生产管理负责人和一年半的内检验主管，最多管理的人员达到了120人，本来以为自己的管理已经步入了正规，但是一次突入其来的投诉，彻底站送了我的管理生涯！
好了就让我分享下我的管理之坑的道路吧：
2022年9月28日已优秀的成绩被入选为比亚迪弗迪动力电控工厂内检负责人，刚开始的时候管理的只有1个班组，后来发展为5个楼层PCBA车间，DM车间，EV车间，二楼灌胶车间，1楼出货车间都需要负责管理，以前自己管理代班，发展到手下1个文员，2个领班，6个组长的管理人员。
在DM车间开始管理1条线的时候特别轻松，只有白夜班14个人，明天自己开早会，有事自己处理，员工自己面试，进厂组织培训5S岗位职责安全培训绩效考核等，都是自己负责，刚开始人少，管理起来不费事，但是有个夜班，必须寻找代理人，就是选拔自己的心腹，帮自己去管理，这样白夜班各找了一个代理，代理人员不仅要听话，还要有服众的能力，都是一线员工，他们的能力毕竟有限，但是你只要给点甜头，他们还是愿意尝试的，在管理的过程中团队逐渐壮大，找了一个组长是领导安排过来的，来了两天竟然给老板发信息，两个人员违规操作，越级直接给领导发，领导把我叫过去叼了一顿，所以做管理千万不能心软，一定要有手段。领导直接来一句，能管就管管不好你就滚蛋，该严格的时候就要狠！不要做老好人，领导第一次给我警告了！
二.离职转折
这才有了第一次得想跑路想法，领导喜欢吊人，提出辞职了，领导把我拉去谈话了，在此期间谈了许多，领导也给了我一些建议，特别是工作当中得困难点给与了我人力物力得全面支持，我坚持了下来，进行了下一部得工作。随着工作得深入和产能得扩大，公司开启了招聘模式，EV车间得运行，把工作得时间填充得满满得，这段时间忙着工作，做事情，没来的及思考如何去管理？只是一味得做事情，不懂得安排，自己得团队没有建立起来，招聘得过来了，没有培训好，中间又走了，就这样来了走，走了来来三个组长和一个领班，那么就是管理得问题了，招聘得文员来了没有半个多月也走了，整个团队没有搭建起来，留下得也不是自己想要得人力。所以，第二条做管理一定要培养自己的手下，为自己办事！
三：坚守岗位
中间为了自己的事业而努力这，决定留下来后我为工作的付出还是看的到的，我从管理一个DM车间到5楼PCBA ，四楼EV，三楼DM，二楼灌胶，一楼出货都是服药安排人员对接，当时DM车间已经成熟了，基本不需要我去管理，安排了一个领班和两个组长去管理，初问题最多的就是四楼，生产岗位多，内检岗位少，在生产方面的活动性差，出异常多，经常被客户投诉螺钉浮高，螺钉掉落箱体的问题，真所谓压力山大，还有最可怕的一起质量事故就是新产品物料变更后，设备预警打螺钉打不上，领班竟然让设备人员直接不打，过去，然后人工复扭打紧，这个内捡复查的偷懒没有去全部拧紧，导致后边运动螺钉掉落，直接打电压烧坏了电子元器件，领导发现后让我们去调查，不查不知道一查吓一跳，整个生产了700多台全部没有打扭矩扭力，需要拆开箱体从新扭，可谓是重大质量问题，针对这个问题内部做了严重的处罚，干掉了一个领班，内捡检查人员直接走人，我们这些主管全部扣20个绩效，当天下午就举行了全员品质动员大会，又写了PPT 8D改善报告，可以说是我在位置一来最严重的品质事故。我离职也是四楼异常导致的问题，为后来走人埋下了伏笔。但是这个问题领导把它处理了，我们暂时也保住了乌纱帽，但是EV车间的问题还是那么多，不停的投诉得不到有效的处理。中间针对这些问题我也做过品质改善；
（1）掉螺钉专案，找专门的人员负责螺钉问题，每天巡线
（2）生产产线严禁维修不良品，不允许私自维修
（3）设备发生故障必须找到螺钉，放入螺钉盒内才给放行
（4）螺钉盒锁死，不允许手去抓螺钉
（5）人员品质教育，写质量保证书宣导本次不良问题的严重性
然而效果不佳，四楼工做比较累，岗位节拍超过2分钟，人也不愿意干，内检和生产的矛盾多，经常互相责骂。
四：无奈退岗
压倒我最后一棵稻草的是一次员工的投诉案例，我是躺着中枪了。最近公司一楼有人投诉员工不去上班，考勤正常，这个事情班组长知道没有去处理，员工看不惯直接投诉到事业部哪里了，事业部收到信息后，立马成立了专案组对我司进行突击检查，按照公司的规章制度打卡，发现好多人漏打卡，代打卡现象太普遍了，一下子上升到了公司最高界别，领导差点也被干掉，这段时间员工被拉去谈话，员工的思想是反正也不是我一个，我漏打卡代打卡，别人也是这样，这样一个投诉另一个，导致一拨人被投诉，直接四级处罚，事情搞得沸沸扬扬，人人自危，一楼组长包庇直接干掉，三楼领班代打卡直接三级处理，半年没有绩效。别以为这个事就这样结束了，这个只是开始，现在轮到我们部门了，我们部门的人员直接投诉到事业部反馈生产主管晚上不干事带着下边员工班组长出去吃喝不来上班，时间地点说的有鼻子有眼睛的，这个事情本来都快结束了，让这个员工这么一闹，领导彻底破防了，安排我去调查这个事情的来龙去卖私下调查把结果反馈给他，就是这个调查事件没有处理好，把我搞进去了。
接到员工投诉后，我就去找员工谈话了解实际的情况，然后开始调查，本来没有啥事的，但是这个事情很快传到了生产主管那里，生产主管开始搞我人了，说我背地里调查他，可实际情况就是事业要调差的，必须给出结果，因为别人已经拿到了证据，就直接让我们给结果，本来还想混过去，领导开始的意识是多一事不如少一事，想让我把事情低调处理，我又去找员工谈话了，员工不愿意啊，这下子又把员工暴漏了，生产主管自己要干部下去了，直接放下狠话，我干不了，你们谁都别想好着出去，直接威胁我！你下班等着，我干不下去，你们谁都不要好过。然后他去找了我的投诉人事情，投诉的小伙子直接说是我让投诉的，现在所有的证据都指向了我，本来是领导安排我私下调查的生产主管，现在变成了让我去投诉的，
这个时候说什么也无力了，领导直接把我叫过去，我也知道领导不是找我说是我搞得，他也明白，但是我也不能和生产主管说是领导让我调查的吧，这个事情的矛盾就没有解决。领导怪的就是你下边人投诉为什么不经过我去反馈，而是直接投诉到事业部，而且他想把事情话下，现在事情越搞越大，员工被威胁了，又跑去投诉，这一次更严重了，领导不管了。让我自己去处理，现在生产主管直接三级处理，自己去承认了错误，半年绩效没了，职位降到了领班，没有处理我。但是领导对我太失望了，这个事情没有处理好，员工也没安抚，还会继续投诉其他问题，就像是一个定时炸弹随时会暴雷，领导想让我把他优化掉，他在四楼是呆不下去了，申请调车间，公司领导都允许了，然而去了没两天又说不行，又回来了，这次把领导气的半死，生产主管想办法也要整死他，整个车间都是他的人，小伙子没有好日子过，我经历了这件事，可谓是名声和实力大大折扣，四楼我都不能去了，里面的人都骂我闲的么事找事，名声臭了。领导哪里办事不利，不能够在重用了，就是这个事情到最后，领导直接也把我处理了，让我自己去管理五楼了，用着不怀疑，怀疑这不用，都是懂这个道理的，我当时也特别生气，自己员工投诉我卖我，我没干这事又背了骂名，领导还找我麻烦，我真是一个倒霉蛋了。定力不足，这个事情后一蹶不振，在也没有管理整个部门的决心了，从此管理一落千丈。在领导面前失去了信心，在主导品质素养的时候，直接让我去看大门了，整个公司的人都知道我一时间右部门主管被鲁了下来，没有实际权力了，已经找到了代理人代理。
所以，管理一定不要让领导怀疑你，当你不在被领导信任时，那你走人也不远了！
五：总结反思
在实际的管理当中我也做了许多管理的工作例如：
（1）激励下边员工发现问题，提出奖励会给予申请，右现金激励，员工激励制度（这个做的也挺好，员工积极性被提升）
（2）定期召开班组会议，每周一次，反馈质量和管理问题（四楼领班不参加，没有去处理，刺头未处理）开展人员座谈活动，每周两人面谈问题点收集反馈处理（这个做的非常好，领导表扬过）
（3）发送图书给员工看书，帮助员工成长
（4）制定部门质量目标及修订如何实现
（5）部门人员招聘（部门50%以上员工是本人直接招聘，选择人的能力欠佳，要求太低了，进来就行，结果人的品德不行，检验产品不去执行，直接走人的又几个，影响恶劣，还有个员工竟然违反操作为了奖励去拆螺钉，导致产品不良，直接开除，打击了我，员工也是我选择的，而且看着停可连的，竟然做出来这样的事情，可悲！（做管理一定不能太仁慈，要又精钢手段，不要菩萨心肠，害了自己！）
（6）管理：就是管人和做事（招人，用人，培养人都是学问 ，结果人没管好，事情自然做的也不行。
（7）向上管理，没有明白领导的意图，处理好领导安排的任务（被干的导火索）
总之，管理是一门技术活，不是谁来了都能处理的，管理员工首先要自律，自我管理，管好自己在去管别人，树立自己的威严，搞定刺头员工，管理失败的本质原因就是不会管理，没有管理的概念，要让别人为你做事，你去服务员工！
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目录：
1. 初入管理
2. 离职转折
3. 坚守
4. 无奈退岗
5. 总结反思
一.初入管理
做了半年的生产管理负责人和一年半的内检验主管，最多管理的人员达到了120人，本来以为自己的管理已经步入了正规，但是一次突入其来的投诉，彻底站送了我的管理生涯！
好了就让我分享下我的管理之坑的道路吧：
2022年9月28日已优秀的成绩被入选为比亚迪弗迪动力电控工厂内检负责人，刚开始的时候管理的只有1个班组，后来发展为5个楼层PCBA车间，DM车间，EV车间，二楼灌胶车间，1楼出货车间都需要负责管理，以前自己管理代班，发展到手下1个文员，2个领班，6个组长的管理人员。
在DM车间开始管理1条线的时候特别轻松，只有白夜班14个人，明天自己开早会，有事自己处理，员工自己面试，进厂组织培训5S岗位职责安全培训绩效考核等，都是自己负责，刚开始人少，管理起来不费事，但是有个夜班，必须寻找代理人，就是选拔自己的心腹，帮自己去管理，这样白夜班各找了一个代理，代理人员不仅要听话，还要有服众的能力，都是一线员工，他们的能力毕竟有限，但是你只要给点甜头，他们还是愿意尝试的，在管理的过程中团队逐渐壮大，找了一个组长是领导安排过来的，来了两天竟然给老板发信息，两个人员违规操作，越级直接给领导发，领导把我叫过去叼了一顿，所以做管理千万不能心软，一定要有手段。领导直接来一句，能管就管管不好你就滚蛋，该严格的时候就要狠！不要做老好人，领导第一次给我警告了！
二.离职转折
这才有了第一次得想跑路想法，领导喜欢吊人，提出辞职了，领导把我拉去谈话了，在此期间谈了许多，领导也给了我一些建议，特别是工作当中得困难点给与了我人力物力得全面支持，我坚持了下来，进行了下一部得工作。随着工作得深入和产能得扩大，公司开启了招聘模式，EV车间得运行，把工作得时间填充得满满得，这段时间忙着工作，做事情，没来的及思考如何去管理？只是一味得做事情，不懂得安排，自己得团队没有建立起来，招聘得过来了，没有培训好，中间又走了，就这样来了走，走了来来三个组长和一个领班，那么就是管理得问题了，招聘得文员来了没有半个多月也走了，整个团队没有搭建起来，留下得也不是自己想要得人力。所以，第二条做管理一定要培养自己的手下，为自己办事！
三：坚守岗位
中间为了自己的事业而努力这，决定留下来后我为工作的付出还是看的到的，我从管理一个DM车间到5楼PCBA ，四楼EV，三楼DM，二楼灌胶，一楼出货都是服药安排人员对接，当时DM车间已经成熟了，基本不需要我去管理，安排了一个领班和两个组长去管理，初问题最多的就是四楼，生产岗位多，内检岗位少，在生产方面的活动性差，出异常多，经常被客户投诉螺钉浮高，螺钉掉落箱体的问题，真所谓压力山大，还有最可怕的一起质量事故就是新产品物料变更后，设备预警打螺钉打不上，领班竟然让设备人员直接不打，过去，然后人工复扭打紧，这个内捡复查的偷懒没有去全部拧紧，导致后边运动螺钉掉落，直接打电压烧坏了电子元器件，领导发现后让我们去调查，不查不知道一查吓一跳，整个生产了700多台全部没有打扭矩扭力，需要拆开箱体从新扭，可谓是重大质量问题，针对这个问题内部做了严重的处罚，干掉了一个领班，内捡检查人员直接走人，我们这些主管全部扣20个绩效，当天下午就举行了全员品质动员大会，又写了PPT 8D改善报告，可以说是我在位置一来最严重的品质事故。我离职也是四楼异常导致的问题，为后来走人埋下了伏笔。但是这个问题领导把它处理了，我们暂时也保住了乌纱帽，但是EV车间的问题还是那么多，不停的投诉得不到有效的处理。中间针对这些问题我也做过品质改善；
（1）掉螺钉专案，找专门的人员负责螺钉问题，每天巡线
（2）生产产线严禁维修不良品，不允许私自维修
（3）设备发生故障必须找到螺钉，放入螺钉盒内才给放行
（4）螺钉盒锁死，不允许手去抓螺钉
（5）人员品质教育，写质量保证书宣导本次不良问题的严重性
然而效果不佳，四楼工做比较累，岗位节拍超过2分钟，人也不愿意干，内检和生产的矛盾多，经常互相责骂。
四：无奈退岗
压倒我最后一棵稻草的是一次员工的投诉案例，我是躺着中枪了。最近公司一楼有人投诉员工不去上班，考勤正常，这个事情班组长知道没有去处理，员工看不惯直接投诉到事业部哪里了，事业部收到信息后，立马成立了专案组对我司进行突击检查，按照公司的规章制度打卡，发现好多人漏打卡，代打卡现象太普遍了，一下子上升到了公司最高界别，领导差点也被干掉，这段时间员工被拉去谈话，员工的思想是反正也不是我一个，我漏打卡代打卡，别人也是这样，这样一个投诉另一个，导致一拨人被投诉，直接四级处罚，事情搞得沸沸扬扬，人人自危，一楼组长包庇直接干掉，三楼领班代打卡直接三级处理，半年没有绩效。别以为这个事就这样结束了，这个只是开始，现在轮到我们部门了，我们部门的人员直接投诉到事业部反馈生产主管晚上不干事带着下边员工班组长出去吃喝不来上班，时间地点说的有鼻子有眼睛的，这个事情本来都快结束了，让这个员工这么一闹，领导彻底破防了，安排我去调查这个事情的来龙去卖私下调查把结果反馈给他，就是这个调查事件没有处理好，把我搞进去了。
接到员工投诉后，我就去找员工谈话了解实际的情况，然后开始调查，本来没有啥事的，但是这个事情很快传到了生产主管那里，生产主管开始搞我人了，说我背地里调查他，可实际情况就是事业要调差的，必须给出结果，因为别人已经拿到了证据，就直接让我们给结果，本来还想混过去，领导开始的意识是多一事不如少一事，想让我把事情低调处理，我又去找员工谈话了，员工不愿意啊，这下子又把员工暴漏了，生产主管自己要干部下去了，直接放下狠话，我干不了，你们谁都别想好着出去，直接威胁我！你下班等着，我干不下去，你们谁都不要好过。然后他去找了我的投诉人事情，投诉的小伙子直接说是我让投诉的，现在所有的证据都指向了我，本来是领导安排我私下调查的生产主管，现在变成了让我去投诉的，
这个时候说什么也无力了，领导直接把我叫过去，我也知道领导不是找我说是我搞得，他也明白，但是我也不能和生产主管说是领导让我调查的吧，这个事情的矛盾就没有解决。领导怪的就是你下边人投诉为什么不经过我去反馈，而是直接投诉到事业部，而且他想把事情话下，现在事情越搞越大，员工被威胁了，又跑去投诉，这一次更严重了，领导不管了。让我自己去处理，现在生产主管直接三级处理，自己去承认了错误，半年绩效没了，职位降到了领班，没有处理我。但是领导对我太失望了，这个事情没有处理好，员工也没安抚，还会继续投诉其他问题，就像是一个定时炸弹随时会暴雷，领导想让我把他优化掉，他在四楼是呆不下去了，申请调车间，公司领导都允许了，然而去了没两天又说不行，又回来了，这次把领导气的半死，生产主管想办法也要整死他，整个车间都是他的人，小伙子没有好日子过，我经历了这件事，可谓是名声和实力大大折扣，四楼我都不能去了，里面的人都骂我闲的么事找事，名声臭了。领导哪里办事不利，不能够在重用了，就是这个事情到最后，领导直接也把我处理了，让我自己去管理五楼了，用着不怀疑，怀疑这不用，都是懂这个道理的，我当时也特别生气，自己员工投诉我卖我，我没干这事又背了骂名，领导还找我麻烦，我真是一个倒霉蛋了。定力不足，这个事情后一蹶不振，在也没有管理整个部门的决心了，从此管理一落千丈。在领导面前失去了信心，在主导品质素养的时候，直接让我去看大门了，整个公司的人都知道我一时间右部门主管被鲁了下来，没有实际权力了，已经找到了代理人代理。
所以，管理一定不要让领导怀疑你，当你不在被领导信任时，那你走人也不远了！
五：总结反思
在实际的管理当中我也做了许多管理的工作例如：
（1）激励下边员工发现问题，提出奖励会给予申请，右现金激励，员工激励制度（这个做的也挺好，员工积极性被提升）
（2）定期召开班组会议，每周一次，反馈质量和管理问题（四楼领班不参加，没有去处理，刺头未处理）开展人员座谈活动，每周两人面谈问题点收集反馈处理（这个做的非常好，领导表扬过）
（3）发送图书给员工看书，帮助员工成长
（4）制定部门质量目标及修订如何实现
（5）部门人员招聘（部门50%以上员工是本人直接招聘，选择人的能力欠佳，要求太低了，进来就行，结果人的品德不行，检验产品不去执行，直接走人的又几个，影响恶劣，还有个员工竟然违反操作为了奖励去拆螺钉，导致产品不良，直接开除，打击了我，员工也是我选择的，而且看着停可连的，竟然做出来这样的事情，可悲！（做管理一定不能太仁慈，要又精钢手段，不要菩萨心肠，害了自己！）
（6）管理：就是管人和做事（招人，用人，培养人都是学问 ，结果人没管好，事情自然做的也不行。
（7）向上管理，没有明白领导的意图，处理好领导安排的任务（被干的导火索）
总之，管理是一门技术活，不是谁来了都能处理的，管理员工首先要自律，自我管理，管好自己在去管别人，树立自己的威严，搞定刺头员工，管理失败的本质原因就是不会管理，没有管理的概念，要让别人为你做事，你去服务员工！
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如何向上管理？
如何向上管理，应对我的四个领导
目录
1.前言介绍四位领导的风格及人物
2.第一任领导：雷厉风行 行业精英
3.第二任领导：形势主义
4.第三任领导：实战 加整人
5.第四任领导：得民心 不懂技术
6.总结反思
1.前言
四任领导简介：我是在安徽杰品科技有限公司做品质管理得，在不到1年得时间里面换了四人领导，下面给大家介绍下如何让和领导有效得沟通，并生存下去。
第一任领导是我的彭总也是把我招聘过来得领导，领导雷厉风行从事文具行业20余年有丰富得工作经验，对品质管理和人员工厂管理都有一套方案，也深得管理人员得喜爱，但是有个缺点就是喜欢和老板拍桌子，天不怕地不怕，，和供应商走得太近了，也是最后被老板搞掉得原因，老板就说了我一个老板还搞不定你，离开你公司就不运转了吗？
第二任领导叶总是形式主义得代表作，做质量经理和人事经理出生，自己做过老板，开过手机企业，但是没有成功，还是挺有魅力得，账务做的那是一个漂亮，PPT 汇报，嘴巴也会说。缺点：不懂生产技术。没有干过这一行业。
第三任领导就是一个土匪出生，做事没有章法想一出是一处，也不懂生产技术，整一个大麻哈，胡，连三个月都没有胡过去，就被老板开了。只能算一个生产主管都不是。
第四任领导；是仓库经理也是个不懂技术得，但是会管理，懂民心，善于拉拢群众，大家都跟着他干，老板也放行让他搞，还听话，圆滑在中间倒腾，油润有鱼。
2.第一任领导：雷厉风行 行业精英 来说说如何与第一任领导得相处吧。第一任领导特别的好相处，雷厉风行 行业精英，和领导相处特别容易，做好领导安排的工作，出现问题及时和领导沟通就行，刚进公司的时候，让编写质量标准质量手册和检验规范，每个车间的质量问题检验汇总，规划质量部门的方针目标及落实情况，这些对我们来说都是轻车熟路了，很容易就完成了任务，但是在小企业你只要有客户投诉问题，老板立马就会找到你，想让我关注整个公司的品质问题，监督生产老总也就是我的领导，这个吗？正是给我出难题了，我硬是和领导战队了，出任何问题领导都是为我出面，在转正的时候领导二话不说就给签字，硬是被老板给我拖着了，领导出面帮我处理了。和领导相处的特别融洽，中间公司搬厂房我们都是日夜加班的干，领导给我门争取了加班费都是和老板要来的，还请我们一起吃饭。记得还有几次是研发设计产品出问题了，老板带着团队兴师问罪，明明是研发设计没有给余量导致生产不良，但是老板就说为什么没有检到，为什么没有反馈导致那么多报废返工，领导也不怕，直接说有什么事你找我，说着就和老板拍起了桌子。也就是这次当面没有给老板面子，为老板找人替代买下了伏笔。
3.第二任领导叶总上任，刚开始来公司的时候主要事负责人事管理的，大家都不知道干嘛的？可后来才明白事老板请来顶替我领导位置的，这个社会就是这样，你在厉害在优秀，不为我所用，都要干掉你。这个时间段老板采取了很多措施，这个时间正好也是疫情的时候，公司的效益不好，老板开始架空领导，让他不要管理公司，直接调部门去做品牌管理，说白了就是把权力收回了，他去搞开发了，你说设计有问题，那好你来搞，我看你可出问题，正是杀人诛心啊！这个小鞋穿的，脱都脱不掉了。叶总上任事有目的和计划的，估计也是老板的意识，要把公司的人员管理费用降到最低，以前彭总招聘的心腹全部干掉，从新打一个自己的班子。二楼我记得最清楚，厂长硬是被鲁掉了，怎么搞得，我和你讲讲。生产的任务本来就忙，一楼的厂长干不了走人了，公司不招聘了，给二楼厂长也就是彭总的心腹直接上高帽，管理二个车间，任务加了不说，一毛没多拿，而且天天要加班，开会的时候不断的加任务，让她干不完活，每次开会就找事，任务进度跟踪，完成不了就要扣工资，后来知道事老板的意识，在也没有停留，直接打报告走人了，此处不留爷必有用留爷处，二楼应为这个事情还闹了大罢工，我也在内，正是一个烂摊子，厂长走后，接下来事PMC，事情全部仍给了他，看你怎么接，这个叶总特别喜欢汇报，把我们的工作计划到日，每天干了什么，进度汇总，每周进度，每月月报全部要写，他拿着我们的PPT 总结下全是他的了，你提出的问题一个不解决，就是你要自己去搞，搞不定是你自己的问题，这样PMC 是老板看重的人，也被搞走了，好了，管理的走了差不多了，仓库的经理和财务经理也换了三个了，那么接下来就轮到我表演了。我是做质量管理的，到了这个时候，我的下边人已经被拆开了，一个被安排生产干活，直接走人了，一个过程检验的安排到售后服务的，也离职不干了，现在那我开到了，问我做品质还是技术，我一猜品质走人，就选着了技术。做技术本以为激就是边SOP 做个技术改善之类的，你知道干嘛吗？ BOM 物料的编写取量，还有生产磨具的跟换，设备的调试和异常处理，我一个超英波都没踩过的，硬是学会了调整和下磨具，要把电源关掉，调整电压电流和焊接时间，还有垫垫片，没有人带，1个月的时间12台设备全部搞定，还有就是过胶机器，胶的配比1；1 都是自己配好，一个一个的调试才完成的。，还有打孔机器，要调磨具，就这样1个月把自己搞成了生产管理岗位，整个二楼我来管理，人员岗位调配，磨具调整，质量监督，生产计划调配,K3 系统维护，BOM取量，编制了设备使用SOP，BOM使用清单，真正的用实力说活，这下子，没话说了把，就是老板来了，我也不怕，我做的事情都可以拿厂长的工资了，然而缺那个质量管理的工资。
4.第三任领导：叶总在位期间，没有真正的实力，还是不行的，PPT 写的再好，账务做的在漂亮，瞒得了一时，可是4个月不到就露馅了，产能下降，人员抱怨，优先员工离职，更糟糕的是公司出现了人员死亡的事，一个员工在寝室去世了，虽然事个人原因，但是两天后才发现的，管理失职，还有就是和下边的小员工搞暧昧，被经理和员工看到并反馈给老板了，这个原则的问题实在扛不住了，叶总被领导下令走人了，来了第三个朱主管，我不想提他，最大的优点就是会画饼，花了一大饼，知道他走了我都没吃到，他在位置的时候，来了就搞人，主打优化人力，把不能干活的干掉，不听话的干掉，走外边找了一个设备的人想把设备维修换掉，之间内斗了起来，我也是做上观虎斗，设备人员故意请假，然后把东西唱起来，设备连续三天开不了班，网上赔了一大批钱，朱主管自己也搞不定，找的人也不会，就这样，老板又开始干人了，中间朱主管管我，说我车间5S做的这不行，那不行，好我改给你看，问题我都处理了，你没话说了吧。就是给我花的饼没有吃到，是正的累了，付出了那么多，一毛没给，我去找他，他来句要走人了，气的我个半死，终究他还是个短命鬼，不到三个月转正都没有就夭折了，只会吹牛逼，解决不了问题，不要去小企业混，不养闲人。懂吧？
5.第四任领导：仓库经理，这个领导可以说没什么问题？但是他和老板走的近，提老板管理公司我就不爽，还有就是又给我花了大饼，这个我吃够了，也受够了，不想在被这些无管理水平，不懂技术的人指挥了，我也不怕，在开会的时候直接开炮，问我能不能干，我就说干不了，让我说问题，我提了一大堆，他说又问题不可怕一起解决，你这个态度又问题，我直接怼了过去，你给我多少钱？换一个人换一个管理方式，我就不按你要求的干，我看你怎么我？这个都是我自己在找事，时候仓库经理还找到了我说，我是不是对他又意见，我对你没意见，我是对公司安排的管理又意见，一年换了四个领导，管理都不一样，我想那个才合适来，怕是你也干不了多久，临时过度下，果然没错，我走后，干了两个月又换人了，好吧我不给你机会了，四个我已经知足了，拜拜！
6.总结：如何向上管理，领导如果是德才兼备的都不用管理，他会给你安排的好好的，职业规划，每天的任务，出现问题刚你处理成长。领导表面行的就把PPT 写好数据搞漂亮点，嘴巴甜点，实干性的就把产线管理好，问题处理好。虎头巴脑的垃圾，最好不要搭理他，防止上当受骗，一毛没拿到！
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1.前言介绍四位领导的风格及人物
2.第一任领导：雷厉风行 行业精英
3.第二任领导：形势主义
4.第三任领导：实战 加整人
5.第四任领导：得民心 不懂技术
6.总结反思
1.前言
四任领导简介：我是在安徽杰品科技有限公司做品质管理得，在不到1年得时间里面换了四人领导，下面给大家介绍下如何让和领导有效得沟通，并生存下去。
第一任领导是我的彭总也是把我招聘过来得领导，领导雷厉风行从事文具行业20余年有丰富得工作经验，对品质管理和人员工厂管理都有一套方案，也深得管理人员得喜爱，但是有个缺点就是喜欢和老板拍桌子，天不怕地不怕，，和供应商走得太近了，也是最后被老板搞掉得原因，老板就说了我一个老板还搞不定你，离开你公司就不运转了吗？
第二任领导叶总是形式主义得代表作，做质量经理和人事经理出生，自己做过老板，开过手机企业，但是没有成功，还是挺有魅力得，账务做的那是一个漂亮，PPT 汇报，嘴巴也会说。缺点：不懂生产技术。没有干过这一行业。
第三任领导就是一个土匪出生，做事没有章法想一出是一处，也不懂生产技术，整一个大麻哈，胡，连三个月都没有胡过去，就被老板开了。只能算一个生产主管都不是。
第四任领导；是仓库经理也是个不懂技术得，但是会管理，懂民心，善于拉拢群众，大家都跟着他干，老板也放行让他搞，还听话，圆滑在中间倒腾，油润有鱼。
2.第一任领导：雷厉风行 行业精英 来说说如何与第一任领导得相处吧。第一任领导特别的好相处，雷厉风行 行业精英，和领导相处特别容易，做好领导安排的工作，出现问题及时和领导沟通就行，刚进公司的时候，让编写质量标准质量手册和检验规范，每个车间的质量问题检验汇总，规划质量部门的方针目标及落实情况，这些对我们来说都是轻车熟路了，很容易就完成了任务，但是在小企业你只要有客户投诉问题，老板立马就会找到你，想让我关注整个公司的品质问题，监督生产老总也就是我的领导，这个吗？正是给我出难题了，我硬是和领导战队了，出任何问题领导都是为我出面，在转正的时候领导二话不说就给签字，硬是被老板给我拖着了，领导出面帮我处理了。和领导相处的特别融洽，中间公司搬厂房我们都是日夜加班的干，领导给我门争取了加班费都是和老板要来的，还请我们一起吃饭。记得还有几次是研发设计产品出问题了，老板带着团队兴师问罪，明明是研发设计没有给余量导致生产不良，但是老板就说为什么没有检到，为什么没有反馈导致那么多报废返工，领导也不怕，直接说有什么事你找我，说着就和老板拍起了桌子。也就是这次当面没有给老板面子，为老板找人替代买下了伏笔。
3.第二任领导叶总上任，刚开始来公司的时候主要事负责人事管理的，大家都不知道干嘛的？可后来才明白事老板请来顶替我领导位置的，这个社会就是这样，你在厉害在优秀，不为我所用，都要干掉你。这个时间段老板采取了很多措施，这个时间正好也是疫情的时候，公司的效益不好，老板开始架空领导，让他不要管理公司，直接调部门去做品牌管理，说白了就是把权力收回了，他去搞开发了，你说设计有问题，那好你来搞，我看你可出问题，正是杀人诛心啊！这个小鞋穿的，脱都脱不掉了。叶总上任事有目的和计划的，估计也是老板的意识，要把公司的人员管理费用降到最低，以前彭总招聘的心腹全部干掉，从新打一个自己的班子。二楼我记得最清楚，厂长硬是被鲁掉了，怎么搞得，我和你讲讲。生产的任务本来就忙，一楼的厂长干不了走人了，公司不招聘了，给二楼厂长也就是彭总的心腹直接上高帽，管理二个车间，任务加了不说，一毛没多拿，而且天天要加班，开会的时候不断的加任务，让她干不完活，每次开会就找事，任务进度跟踪，完成不了就要扣工资，后来知道事老板的意识，在也没有停留，直接打报告走人了，此处不留爷必有用留爷处，二楼应为这个事情还闹了大罢工，我也在内，正是一个烂摊子，厂长走后，接下来事PMC，事情全部仍给了他，看你怎么接，这个叶总特别喜欢汇报，把我们的工作计划到日，每天干了什么，进度汇总，每周进度，每月月报全部要写，他拿着我们的PPT 总结下全是他的了，你提出的问题一个不解决，就是你要自己去搞，搞不定是你自己的问题，这样PMC 是老板看重的人，也被搞走了，好了，管理的走了差不多了，仓库的经理和财务经理也换了三个了，那么接下来就轮到我表演了。我是做质量管理的，到了这个时候，我的下边人已经被拆开了，一个被安排生产干活，直接走人了，一个过程检验的安排到售后服务的，也离职不干了，现在那我开到了，问我做品质还是技术，我一猜品质走人，就选着了技术。做技术本以为激就是边SOP 做个技术改善之类的，你知道干嘛吗？ BOM 物料的编写取量，还有生产磨具的跟换，设备的调试和异常处理，我一个超英波都没踩过的，硬是学会了调整和下磨具，要把电源关掉，调整电压电流和焊接时间，还有垫垫片，没有人带，1个月的时间12台设备全部搞定，还有就是过胶机器，胶的配比1；1 都是自己配好，一个一个的调试才完成的。，还有打孔机器，要调磨具，就这样1个月把自己搞成了生产管理岗位，整个二楼我来管理，人员岗位调配，磨具调整，质量监督，生产计划调配,K3 系统维护，BOM取量，编制了设备使用SOP，BOM使用清单，真正的用实力说活，这下子，没话说了把，就是老板来了，我也不怕，我做的事情都可以拿厂长的工资了，然而缺那个质量管理的工资。
4.第三任领导：叶总在位期间，没有真正的实力，还是不行的，PPT 写的再好，账务做的在漂亮，瞒得了一时，可是4个月不到就露馅了，产能下降，人员抱怨，优先员工离职，更糟糕的是公司出现了人员死亡的事，一个员工在寝室去世了，虽然事个人原因，但是两天后才发现的，管理失职，还有就是和下边的小员工搞暧昧，被经理和员工看到并反馈给老板了，这个原则的问题实在扛不住了，叶总被领导下令走人了，来了第三个朱主管，我不想提他，最大的优点就是会画饼，花了一大饼，知道他走了我都没吃到，他在位置的时候，来了就搞人，主打优化人力，把不能干活的干掉，不听话的干掉，走外边找了一个设备的人想把设备维修换掉，之间内斗了起来，我也是做上观虎斗，设备人员故意请假，然后把东西唱起来，设备连续三天开不了班，网上赔了一大批钱，朱主管自己也搞不定，找的人也不会，就这样，老板又开始干人了，中间朱主管管我，说我车间5S做的这不行，那不行，好我改给你看，问题我都处理了，你没话说了吧。就是给我花的饼没有吃到，是正的累了，付出了那么多，一毛没给，我去找他，他来句要走人了，气的我个半死，终究他还是个短命鬼，不到三个月转正都没有就夭折了，只会吹牛逼，解决不了问题，不要去小企业混，不养闲人。懂吧？
5.第四任领导：仓库经理，这个领导可以说没什么问题？但是他和老板走的近，提老板管理公司我就不爽，还有就是又给我花了大饼，这个我吃够了，也受够了，不想在被这些无管理水平，不懂技术的人指挥了，我也不怕，在开会的时候直接开炮，问我能不能干，我就说干不了，让我说问题，我提了一大堆，他说又问题不可怕一起解决，你这个态度又问题，我直接怼了过去，你给我多少钱？换一个人换一个管理方式，我就不按你要求的干，我看你怎么我？这个都是我自己在找事，时候仓库经理还找到了我说，我是不是对他又意见，我对你没意见，我是对公司安排的管理又意见，一年换了四个领导，管理都不一样，我想那个才合适来，怕是你也干不了多久，临时过度下，果然没错，我走后，干了两个月又换人了，好吧我不给你机会了，四个我已经知足了，拜拜！
6.总结：如何向上管理，领导如果是德才兼备的都不用管理，他会给你安排的好好的，职业规划，每天的任务，出现问题刚你处理成长。领导表面行的就把PPT 写好数据搞漂亮点，嘴巴甜点，实干性的就把产线管理好，问题处理好。虎头巴脑的垃圾，最好不要搭理他，防止上当受骗，一毛没拿到！
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《从检验员到质量管理者：十年质量管理实战经验》
质量人员学习成长必备教材
编审委员会
顾 问
合肥翰博集团领盛电子技术总监 赵健
江苏佳成明威管理咨询有限公司总经理 卢志利
合肥市木源尚商贸有限公司总经理 彭南林
奇景光电售后负责总负责人 唐荣松
博岳生物工艺高级工程师 田紫阳
芜湖马瑞利项目经理 赵海礁
安徽哈特三维科技有限公司 体系工程师 潘尚进
编辑委员会
主 任 劲旅环境科技股份有限公司 质量管理 岳越越
审定委员会
主 任 赵健
委 员 (按姓氏拼音排序)
卢志利 彭南林 田紫阳 唐荣松 赵海礁 蒯家豪
书序：质量管理的十年征程——从检验员到质量管理者
2023年12月，国务院发布《质量强国建设纲要（2023-2035年）》，提出构建“数字赋能、
绿色引领、韧性发展”的质量治理新范式，明确要求到2025年培育50万名数字化质量工程
师。这一战略部署标志着我国质量发展进入价值创造新阶段，质量人才能力模型正经历从“统
计控制”向“智能决策”的范式革命。根据2024年《中国制造质量竞争力指数白皮书》，智
能制造领域质量人才缺口达37.8万人，质量工程师的数字化转型能力已成为企业核心竞争
力构建的关键支点。
在国家战略引领下，《国家质量人才发展规划（2021-2035年）》创新建立“技术-生态-国际”
三维赋能机制：技术层面设立AI质量算法工程师认证，生态层面推行产学研质量创新联合
体，国际层面实现注册质量工程师与APEC工程师计划互认。中国质量协会2025版注册考试
制度同步升级，新增智能制造质量系统架构师等6项专项认证，并在六西格玛黑带考核中引
入数字孪生工厂决策模拟模块，报考人数较2020年增长213%。
本书《从检验员到质量管理者：十年质量管理实战经验》正是基于这一背景，结合笔者
十年的质量管理实践，系统总结了从初入行业到成长为质量管理者的完整历程。书中不仅涵
盖了质量管理的基础知识、工具方法，还通过大量真实案例分享了质量管理中的挑战与解决
方案。无论是初入质量行业的新人，还是已有多年经验的质量管理者，都能从本书中获得启
发与借鉴。 想为质量发展做出自己的贡献，避免质量人员走到坑里，提前上岸。
前言：从检验员到质量管理者——十年质量管理实战经验
这本书正是基于我十年的质量管理实战经验，结合六西格玛、ISO 9000、精益生产等先进管理理念，总结而成的一部从实践到理论的系统性著作。
本书的初衷
质量管理是一门实践性极强的学科，书本上的理论知识固然重要，但真正的成长往往来自于现场的摸爬滚打。2013年，我作为一名初入质量行业的检验员，从最基础的测量工具使用开始，逐步掌握了来料检验、过程控制、成品检验等核心技能。三年的检验员生涯让我深刻认识到，质量管理不仅仅是“检验”和“把关”，更是对生产流程的全面理解与优化。 随着职业的发展，我从检验员转型为质量工程师，再到代理质量经理，经历了从执行者到管理者的角色转变。这一过程中，我不仅学习了六西格玛、ISO 9000等先进管理方法，还通过大量的实践案例，积累了丰富的现场管理经验。无论是处理客户投诉、优化生产流程，还是构建质量管理体系，我都深刻体会到，质量管理的核心在于“人”——如何与生产部门沟通、如何激励团队、如何在复杂的组织环境中推动质量改进，这些都是书本上难以学到的宝贵经验。
本书的内容与特色
本书以我的职业发展为主线，分为七个章节，涵盖了从初入质量行业到未来职业规划的完整历程。每一章都结合了实际案例，详细讲解了质量管理中的关键技能与方法：
初入质量行业大门：从检验员的基础技能到生产工艺的学习，分享如何通过实践积累经验。
初入质量工程师岗位：介绍质量工程师的核心职责，包括异常处理、数据分析、体系审核等。
售后服务处理：通过真实案例，讲解如何处理客户投诉，如何通过8D报告和根本原因分析解决问题。
转型之痛：分享从质量管理到生产管理的转型经历，探讨职业发展中的挑战与反思。 重回质量管理：总结在比亚迪的质量管理实践，反思团队管理中的成功与失败。
规划未来质量方向：探讨质量管理的发展趋势，分享如何通过三体系认证和质量管理体系建设提升职业竞争力。
本书的特色在于：
实战导向：每一章都结合了真实的案例和具体的工具方法，帮助读者将理论与实践相结合。
职业发展：从检验员到质量管理者，涵盖了职业发展的各个阶段，适合不同层次的质量从业者。
管理反思：通过失败案例与管理反思，帮助读者避免常见的管理陷阱。
未来趋势：探讨质量管理的发展趋势与未来职业规划，为读者提供前瞻性思考。
致谢
在编写本书的过程中，我得到了许多同事、领导和行业专家的支持与帮助。特别我以前公司提供的学习平台，让我能够通过六西格玛绿带、黑带等内容，系统学习先进的质量管理方法。同时，我也要感谢那些在工作中给予我指导和启发的同事们，正是他们的支持让我能够在质量管理的道路上不断前行。 最后，我要感谢我的家人，他们的理解与支持是我能够专注于质量管理事业的重要动力。
写给读者
质量管理是一条充满挑战的道路，但也是一条充满机遇的道路。无论你是初入质量行业的新人，还是已有多年经验的质量管理者，我都希望这本书能够为你提供实用的指导与启发。质量管理不仅仅是工具和方法的运用，更是对质量文化的理解、对生产现场的洞察以及对团队管理的驾驭。希望本书能够成为你在质量管理道路上的良师益友，助力你不断前行，迈向更高的职业巅峰。
作者
2025年02月
目录
质量人员学习成长必备教材 1
第一章 9
初入质量行业大门 9
第一章 10
1.1从检验员起步：三年基础实践 10
1.2 检验员的必备技能：量具使用 39
1.3 生产工艺的学习 44
1.4 持续学习与职业认证 55
1.5 沟通与冲突管理 58
1.6 车间故事： 59
第二章：初入质量工程师岗位 63
2.1从检验员到工程师：职业转型的挑战 63
2.2 质量工程师的核心职责：异常处理、数据分析、体系审核 64
2.3 代理质量经理的历练：压力与成长 64
2.4 供应商管理与来料质量控制 65
第三章：售后服务处理 73
3.1客户投诉处理流程：从现场确认到闭环管理 73
3.2与客户SQE的沟通技巧：四种不同类型的客户应对策略 75
3.3 客诉处理的实战案例 77
第四篇何去何从：外卖篇 78
4.1职业迷茫与转型尝试：外卖行业的挑战 78
4.2 外卖行业的真实体验：体力与时间的双重考验 78
第五章转型之痛 79
5.1. 从质量管理到生产管理：职业角色的转变： 79
5.2生产管理的职能： 79
5.3向上管理的艺术：如何与四任领导相处- 79
5.4职业转型的反思：从质量管理到生产管理的得与失-82
第六章重回质量管理 82
第七章 规划未来质量方向 86
7.1质量管理的发展趋势：从检验到预防 86
7.2质量管理体系的构建与运行：从策划到审核 86
7.3企业如何做好质量管理：全员参与与持续改进 88
7.4未来质量发展的预见及趋势 90
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质量工作者需要具备的六个职业素养
质量工作者需要具备的六个职业素养
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
质量工作者需要具备的六个职业素养
质量工作者需要具备的六个职业素养
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
质 量 的 组 成
产品的质量主要由以下要素组成：
· Performance 性能 ：产品的基本功能和能力。
例如，智能手机的处理速度、相机的图像质量或空调的冷却能力。
Reliability 可靠性 ：产品稳定运行而不出现故障的能力。
能否承受长期使用，是否需要经常维修是评价的关键点。
Durability 耐用性 ：产品长期使用的能力。
这包括产品的使用寿命和耐磨性。
Security 安全性：使用产品而不对人体或环境产生不利影响的能力。
评估产品是否符合安全标准和有害物质的使用。
Ease Of Use 易用性：产品易于操作和使用的能力。
直观的控制界面和易于理解的说明很重要。
Devise 设计：评估商品的外观、形状和颜色是否符合买家的偏好和审美。
Price 价格：评估产品的价格是否适合买家并且是否值得。
工作质量主要包括以下要素：
Accuracy 准确性：准确无误地执行任务的能力。 错误的发生率和返工的频率是评估的重点。
Velocity 速度：快速处理任务的能力，评估处理时间和准时送达率。
Cost 成本：有效管理运营成本的能力，降低人工、材料和设备成本非常重要。
Customer Response 客户响应：能够适当、快速地响应客户查询和投诉。这是与提高客户满意度直接相关的重要因素。
这些因素的重要性因产品和业务而异。 例如，安全性在机械设备中尤为重要，食品的安全性以及客户服务在餐饮业中尤为重要。 了解每个产品和业务的特点并思考哪些要素应该专注于改进是质量控制的第一步。
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· Performance 性能 ：产品的基本功能和能力。
例如，智能手机的处理速度、相机的图像质量或空调的冷却能力。
Reliability 可靠性 ：产品稳定运行而不出现故障的能力。
能否承受长期使用，是否需要经常维修是评价的关键点。
Durability 耐用性 ：产品长期使用的能力。
这包括产品的使用寿命和耐磨性。
Security 安全性：使用产品而不对人体或环境产生不利影响的能力。
评估产品是否符合安全标准和有害物质的使用。
Ease Of Use 易用性：产品易于操作和使用的能力。
直观的控制界面和易于理解的说明很重要。
Devise 设计：评估商品的外观、形状和颜色是否符合买家的偏好和审美。
Price 价格：评估产品的价格是否适合买家并且是否值得。
工作质量主要包括以下要素：
Accuracy 准确性：准确无误地执行任务的能力。 错误的发生率和返工的频率是评估的重点。
Velocity 速度：快速处理任务的能力，评估处理时间和准时送达率。
Cost 成本：有效管理运营成本的能力，降低人工、材料和设备成本非常重要。
Customer Response 客户响应：能够适当、快速地响应客户查询和投诉。这是与提高客户满意度直接相关的重要因素。
这些因素的重要性因产品和业务而异。 例如，安全性在机械设备中尤为重要，食品的安全性以及客户服务在餐饮业中尤为重要。 了解每个产品和业务的特点并思考哪些要素应该专注于改进是质量控制的第一步。
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转载：ERP/QMS质量管理系统在实施中如何培训
以下文章来源于陈果George ，作者GEORGE陈果
来源：陈果George
导读：现代企业之间的竞争就是供应链之间的竞争，现代企业之间的竞争就是管理竞争，一句话企业的核心能力就是对供应链的管理水平。
ERP在中国已经普及了很多年，虽然国内市场上项目越做越多，顾问资源也越来越多，然而很多企业的应用水平和前些年相比，功能越用越浅。导致这样的现象，既有软件公司为了搞软件收入的快钱，怂恿用户企业一次性上太多模块，贪多嚼不烂的原因，也有实施公司扩张太快，人才流失太频繁，项目管理和变革管理经验都不足的原因。其中，有个重要原因是企业方用户的培训不到位，对博大精深的ERP管理思想和复杂的应用软件理解不足，提不出高质量的应用需求，找不到管理变革的价值点。
我刚进ERP实施这行时，当时的行规是ERP实施项目开始前，咨询公司要求企业方必须要有深入了解软件功能、具备实施顾问水平的内部顾问，企业内这样的人不到位，项目都不能启动。这种做法并不是实施公司摆谱，而是项目实施质量的保障。为此，企业在启动ERP项目前，要不一定要招募到合适的内部顾问，要不送人到原厂接受原厂标准认证培训。在那个时候，购买ERP软件要求原厂赠送认证顾问培训也是业内行规，我在2002年参加SAP认证顾问培训时，班上的同学一半来自咨询公司，一半就是来自各家准备启动实施项目的企业。
然而现在这种行规似乎在国内企业里都很难看到了，很多企业用了ERP很多年，都没建立起来内部顾问团队，内部没有精通系统的人才，也提不出高质量的业务优化方案。
ERP的培训由浅入深一般分为三级；软件原厂商有自己的三级培训课程体系和教材，企业也可以根据实际情况来开发：
一级培训（K1）——经理人和用户培训：ERP软件的总体概念理解，名词术语，基本操作方法
二级培训（K2）——关键用户培训：财务、管理会计、销售分销、物料管理、供应链管理等分模块的详细功能培训，按模块开设，可以达到利用标准功能来解决业务问题，提出新方案设计需求的水平
三级培训（K3）——顾问水平培训：掌握ERP系统的后台配置能力，通常一个业务模块里有若干门专题课程，即实施顾问的水平，可以根据用户提出的需求来开发并交付方案
企业在ERP实施前、实施中、实施后，都应该建立ERP培训体系。IT部门应该和人力资源部门、企业大学等职能紧密合作，ERP培训是企业运营管理体系、业务流程管理体系和数字化应用的基础，也是ERP应用成功的关键。 收起阅读 »
来源：陈果George
导读：现代企业之间的竞争就是供应链之间的竞争，现代企业之间的竞争就是管理竞争，一句话企业的核心能力就是对供应链的管理水平。
ERP在中国已经普及了很多年，虽然国内市场上项目越做越多，顾问资源也越来越多，然而很多企业的应用水平和前些年相比，功能越用越浅。导致这样的现象，既有软件公司为了搞软件收入的快钱，怂恿用户企业一次性上太多模块，贪多嚼不烂的原因，也有实施公司扩张太快，人才流失太频繁，项目管理和变革管理经验都不足的原因。其中，有个重要原因是企业方用户的培训不到位，对博大精深的ERP管理思想和复杂的应用软件理解不足，提不出高质量的应用需求，找不到管理变革的价值点。
我刚进ERP实施这行时，当时的行规是ERP实施项目开始前，咨询公司要求企业方必须要有深入了解软件功能、具备实施顾问水平的内部顾问，企业内这样的人不到位，项目都不能启动。这种做法并不是实施公司摆谱，而是项目实施质量的保障。为此，企业在启动ERP项目前，要不一定要招募到合适的内部顾问，要不送人到原厂接受原厂标准认证培训。在那个时候，购买ERP软件要求原厂赠送认证顾问培训也是业内行规，我在2002年参加SAP认证顾问培训时，班上的同学一半来自咨询公司，一半就是来自各家准备启动实施项目的企业。
然而现在这种行规似乎在国内企业里都很难看到了，很多企业用了ERP很多年，都没建立起来内部顾问团队，内部没有精通系统的人才，也提不出高质量的业务优化方案。
ERP的培训由浅入深一般分为三级；软件原厂商有自己的三级培训课程体系和教材，企业也可以根据实际情况来开发：
一级培训（K1）——经理人和用户培训：ERP软件的总体概念理解，名词术语，基本操作方法
二级培训（K2）——关键用户培训：财务、管理会计、销售分销、物料管理、供应链管理等分模块的详细功能培训，按模块开设，可以达到利用标准功能来解决业务问题，提出新方案设计需求的水平
三级培训（K3）——顾问水平培训：掌握ERP系统的后台配置能力，通常一个业务模块里有若干门专题课程，即实施顾问的水平，可以根据用户提出的需求来开发并交付方案
企业在ERP实施前、实施中、实施后，都应该建立ERP培训体系。IT部门应该和人力资源部门、企业大学等职能紧密合作，ERP培训是企业运营管理体系、业务流程管理体系和数字化应用的基础，也是ERP应用成功的关键。 收起阅读 »
研发质量总监（上市公司，南京）
招聘研发质量总监（60-80万，年15-16薪）
地点：南京
内容：主要负责家用健康产品（呼吸机、制氧机、湿化治疗仪、血压计、血糖仪等家用医疗器械产品）研发阶段的质量体系0-1搭建、团队赋能、提升研发合规性
要求：硕士学历，10年以上研发质量管控经验，做过0-1研发质量体系搭建，稳定性高； 收起阅读 »
地点：南京
内容：主要负责家用健康产品（呼吸机、制氧机、湿化治疗仪、血压计、血糖仪等家用医疗器械产品）研发阶段的质量体系0-1搭建、团队赋能、提升研发合规性
要求：硕士学历，10年以上研发质量管控经验，做过0-1研发质量体系搭建，稳定性高； 收起阅读 »
人工智能（AI）与质量管理
人工智能（AI）在提升企业质量管理水平方面扮演着越来越重要的角色。以下是AI如何实现这一目标的几个关键方式：
自动化质量检查：AI可以用于自动化质量检查过程，尤其是在制造业中。通过图像识别和机器学习算法，AI能够检测产品的缺陷和异常，提高检查的准确性和速度，减少人为错误。
预测性维护：AI可以通过分析设备的运行数据来预测何时可能发生故障，从而提前进行维护，减少意外停机时间，确保产品质量的稳定性。
质量数据分析：AI可以处理大量的质量数据，识别质量问题模式，提供深入的分析报告。这有助于企业实时监控质量指标，快速识别和解决问题。
供应链质量管理：AI可以优化供应链管理，确保原材料的质量符合标准，预测供应链中的风险，确保最终产品的质量。
客户反馈分析：通过自然语言处理（NLP），AI可以分析客户的反馈和评论，识别质量问题或改进建议，从而帮助企业提升产品质量以满足客户需求。
质量控制流程优化：AI可以模拟和优化质量控制流程，提供建议以改进生产流程，减少废品率和返工，提高生产效率。
。。。
更多AI在质量管理中的应用功能，以及质量管理数字化问题，请联系我们免费咨询。
support@cibo-sh.com 收起阅读 »
自动化质量检查：AI可以用于自动化质量检查过程，尤其是在制造业中。通过图像识别和机器学习算法，AI能够检测产品的缺陷和异常，提高检查的准确性和速度，减少人为错误。
预测性维护：AI可以通过分析设备的运行数据来预测何时可能发生故障，从而提前进行维护，减少意外停机时间，确保产品质量的稳定性。
质量数据分析：AI可以处理大量的质量数据，识别质量问题模式，提供深入的分析报告。这有助于企业实时监控质量指标，快速识别和解决问题。
供应链质量管理：AI可以优化供应链管理，确保原材料的质量符合标准，预测供应链中的风险，确保最终产品的质量。
客户反馈分析：通过自然语言处理（NLP），AI可以分析客户的反馈和评论，识别质量问题或改进建议，从而帮助企业提升产品质量以满足客户需求。
质量控制流程优化：AI可以模拟和优化质量控制流程，提供建议以改进生产流程，减少废品率和返工，提高生产效率。
。。。
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将变更点管理纳入质量控制
检查并不能减少缺陷
可以说，基于检验的质量控制的极限变化点控制是在质量控制达到极限时诞生的。在变更点管理诞生之前，质量控制的主流是基于检查的质量控制。基于检验的质量控制可以运送合格的产品并向客户保证质量，但不可能将质量内置于产品中，因此它不能减少质量缺陷和成本。为了减少质量损失并确保健全管理，人们开始致力于将质量纳入过程的质量控制。
将质量融入过程中
为了将质量融入过程，必须找出隐藏在过程中的质量缺陷的原因并从根本上加以改进。然而造成这个缺陷的原因识别起来并不容易。检查中发现的缺陷即使出现问题，此时工序中的工作已经完成，工作环境和生产条件发生了变化，工人的记忆也模糊了，分析原因也需要推测，无法做出有针对性的改进。另外，通过估计可以得出的原因是广泛的，并且可以采取改进措施。随着大象数量的增加，田地负担增加，导致管理成本增加。[图片]最大的问题是无法找到真正的原因
因为原因是通过估计来确定的，以便进行准确的因果分析，所以努力从事实数据来分析原因。然而，记录和存储过程中的各种事实数据非常耗时，以防随时随地可能出现的质量缺陷。另外，即使根据实际数据没有问题，也经常会出现缺陷。虽然需要收集可能导致原因的准确事实数据，但已经指出，在缺陷发生的背景下，异常情况是常见的。事实上，缺陷对策报告中经常包含诸如“新员工从事该工作”、“材料制造商发生变化”以及“由于设备故障而使用其他设备进行加工”等陈述。
变更点管理的诞生
一种不寻常的情况是当某些事情发生变化或改变时。由于发生变更时出现质量缺陷的可能性会增加，因此创建了变更点管理来管理具有⾼质量缺陷风险的变更。基于变化的事实数据，可以追根溯源，针对性改进，提⾼改进的效果和效率，减轻工作场所的负担[图片]变更点管理最有效的就是它被纳入质量控制
质量具有影响交货时间和生产率的特征，通过提高质量，交货时间和生产率将会增加。例如，如果减少流程中的缺陷，生产率就会提高，并且可以消除由于质量问题造成的流程延误。事实上，由于质量问题，交货时间和生产率正在下降。
此外，造成质量缺陷的原因还有：这通常是造成延误和成本增加的同一原因。 例如，如果某个设施的产能不稳定，那么该设施生产的产品的不良率就会增加，同时由于设备问题，这会导致性能下降和交付延迟。如果通过改善质量缺陷来稳定设备产能，缺陷就会减少，生产率就会提高，交货延迟就会被消除。
变更点管理与质量控制相结合将变更点管理纳入质量控制，质量控制的主要目的将发生重大变化，控制水平将大幅提高。变更点包含管理在内的质量控制的目的和作用从提供和保证通过检查的质量转变为将质量纳入流程并提供和保证不依赖检查的优质产品。
将变更点管理纳入质量管理时，质量控制的负责人由检验负责人变更为工序生产主管。通过将过程中增加质量缺陷发生概率的变化并采取的预防措施可视化，可以抑制缺陷的发生并将质量融入过程中。质量控制具有质量计划、过程控制、质量验证、质量改进四大功能，将这些功能与变更点管理相结合，可以提高控制水平。
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可以说，基于检验的质量控制的极限变化点控制是在质量控制达到极限时诞生的。在变更点管理诞生之前，质量控制的主流是基于检查的质量控制。基于检验的质量控制可以运送合格的产品并向客户保证质量，但不可能将质量内置于产品中，因此它不能减少质量缺陷和成本。为了减少质量损失并确保健全管理，人们开始致力于将质量纳入过程的质量控制。
将质量融入过程中
为了将质量融入过程，必须找出隐藏在过程中的质量缺陷的原因并从根本上加以改进。然而造成这个缺陷的原因识别起来并不容易。检查中发现的缺陷即使出现问题，此时工序中的工作已经完成，工作环境和生产条件发生了变化，工人的记忆也模糊了，分析原因也需要推测，无法做出有针对性的改进。另外，通过估计可以得出的原因是广泛的，并且可以采取改进措施。随着大象数量的增加，田地负担增加，导致管理成本增加。[图片]最大的问题是无法找到真正的原因
因为原因是通过估计来确定的，以便进行准确的因果分析，所以努力从事实数据来分析原因。然而，记录和存储过程中的各种事实数据非常耗时，以防随时随地可能出现的质量缺陷。另外，即使根据实际数据没有问题，也经常会出现缺陷。虽然需要收集可能导致原因的准确事实数据，但已经指出，在缺陷发生的背景下，异常情况是常见的。事实上，缺陷对策报告中经常包含诸如“新员工从事该工作”、“材料制造商发生变化”以及“由于设备故障而使用其他设备进行加工”等陈述。
变更点管理的诞生
一种不寻常的情况是当某些事情发生变化或改变时。由于发生变更时出现质量缺陷的可能性会增加，因此创建了变更点管理来管理具有⾼质量缺陷风险的变更。基于变化的事实数据，可以追根溯源，针对性改进，提⾼改进的效果和效率，减轻工作场所的负担[图片]变更点管理最有效的就是它被纳入质量控制
质量具有影响交货时间和生产率的特征，通过提高质量，交货时间和生产率将会增加。例如，如果减少流程中的缺陷，生产率就会提高，并且可以消除由于质量问题造成的流程延误。事实上，由于质量问题，交货时间和生产率正在下降。
此外，造成质量缺陷的原因还有：这通常是造成延误和成本增加的同一原因。 例如，如果某个设施的产能不稳定，那么该设施生产的产品的不良率就会增加，同时由于设备问题，这会导致性能下降和交付延迟。如果通过改善质量缺陷来稳定设备产能，缺陷就会减少，生产率就会提高，交货延迟就会被消除。
变更点管理与质量控制相结合将变更点管理纳入质量控制，质量控制的主要目的将发生重大变化，控制水平将大幅提高。变更点包含管理在内的质量控制的目的和作用从提供和保证通过检查的质量转变为将质量纳入流程并提供和保证不依赖检查的优质产品。
将变更点管理纳入质量管理时，质量控制的负责人由检验负责人变更为工序生产主管。通过将过程中增加质量缺陷发生概率的变化并采取的预防措施可视化，可以抑制缺陷的发生并将质量融入过程中。质量控制具有质量计划、过程控制、质量验证、质量改进四大功能，将这些功能与变更点管理相结合，可以提高控制水平。
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100%的最终检验并非100%准确
传统的质量控制观将检查视为质量的关键，通常使用100% 检验来避免传输不合格产品。
视觉检查，尤其是100% 目视检查，被许多行业用作他们质量控制或风险管理计划的一部分。有时，它被作为缺陷品的最后一道拦截。
质量大师朱兰认为，根据他对检查员准确率的统计，100% 检查的有效率约为87%。朱兰给出了以下公式计算检查员的准确性。
检查员准确率：
检查员的准确率=正确识别的缺陷百分比=（d-k）/（d-k+b）
其中：
d = 是实际的缺陷数量
k =检查员错误识别的缺陷数量
b = 检查员错误识别的非缺陷数量。
假设我们以目视方式对某工件进行100%外观缺陷检查并获得以下数据：
d=100（实际的缺陷数量）
k=10（检查员错误识别的缺陷数量）
b=5（检查员错误识别的非缺陷数量）
d−k=100−10=90
d−k+b=90+5=95
检查员准确率=90/95×100≈94.74%
那么，200% 或 300% 检查有效吗？
纯粹从概率的角度来看，多次检查确实是有效的。如果有n名检查员，每个检查员独立地识别缺陷，那么至少有一名检查员识别出缺陷的概率是1减去所有检查员都没有识别出缺陷的概率。
至少一名检查员识别出缺陷的概率：
P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n
其中：
e=单个检查员识别出缺陷的概率，
n=检查员的总数。
(1−e)=单个检查员没有识别出缺陷的概率。
以上例：P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n=1-（1-0.947）^3=1- 0.000148=99.98%
这个公式在质量控制和可靠性分析中非常有用，可以帮助我们评估检查系统的效能。
因此，我们可以确定当检查员准确率值为94.74%时， 识别出缺陷的有效率为99.98%。换句话说，300% 的检查，即同一工件由3名检查员重复100%检查仍然会导致漏掉 0.02% 的不良产品。
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率：
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率 = N * p * e
其中:
N=检查员的总数
p =单个检查员识别出缺陷的概率
e =单个检查员拒绝缺陷的概率
如果有 N 名检查员，每个检查员独立地以概率 p识别出缺陷，并以概率 e拒绝缺陷，那么缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的总概率是 N×p×eN×p×e。
这个公式可以用于评估检查系统的效能，帮助确定需要多少检查员以及他们的识别和拒绝缺陷的概率，以确保一定水平的产品质量。
质量控制最早的的有效形式是人来检验，而人却是容易出错的，并且经常无法观察到问题，尤其是在长时间重复工作的情况下。
以计算以下段落中的字母“F”的数量为例，来看100% 人工质量检查的弱点。
Training your hands for a first-class farm in a friendly, fatherly handle Farm animal husbandry is a top priority on the farmer's mind. Farmers since the beginning of generations have trained farm workers for top-notch farms Handle farm livestock like fathers, and farm owners feel they should continue the family tradition of FATHER training farm workers to handle farm animals because they believe this is the foundation of a good agriculture in the future.
这个段落里共有 48 个F，但是大多数人不会得到正确的答案，他们的回答会有所不同，有人数少了，也有人重复计算。
W.爱德华兹. 戴明反对在生产过程的最后阶段进行大规模检查，因为这种方法成本高且效率低。他认为应该通过改进生产过程来预防缺陷，而不是在产品完成后检查它们。他没有要求完全取消检查，而是将其减少到最佳级别。一些检查总是必要的，并且是一个重要的工具。但100% 的检查是很少适用，100% 的检查不仅时间和费用都很高，最重要的是这样做并不总是能发现系统本身固有的问题。
戴明强调建立一个系统，使质量成为生产过程的自然结果。这意味着从设计到生产，每个步骤都应该以质量为中心，而不是将质量检查作为事后的想法。
航天飞机挑战者由于橡胶O形圈的故障导致了悲剧。这个橡胶O形圈在规格范围内，无需再多的检查，但这些橡胶O形圈往往会在极度寒冷时失效。悲剧发生只是时间问题。检验不能提高设计的质量水平。
产品依赖检查太多了也支持了“责怪工人”的心态， 这与对质量驱动因素的理解背道而驰。很多人高度致力于做正确的事情，但即使是非凡的人也无法始终超越一个系统， 什么时候组织致力于改进流程和系统，组织才能有机会系统性地减少发生的“缺陷”。然后收集、分析检查数据并以PDCA作为提高质量的一种手段持续改进工作，而不是寻找错误和责任人。
最好的情况是poke-yoke 或 mistake证明，这样错误就不会发生。
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视觉检查，尤其是100% 目视检查，被许多行业用作他们质量控制或风险管理计划的一部分。有时，它被作为缺陷品的最后一道拦截。
质量大师朱兰认为，根据他对检查员准确率的统计，100% 检查的有效率约为87%。朱兰给出了以下公式计算检查员的准确性。
检查员准确率：
检查员的准确率=正确识别的缺陷百分比=（d-k）/（d-k+b）
其中：
d = 是实际的缺陷数量
k =检查员错误识别的缺陷数量
b = 检查员错误识别的非缺陷数量。
假设我们以目视方式对某工件进行100%外观缺陷检查并获得以下数据：
d=100（实际的缺陷数量）
k=10（检查员错误识别的缺陷数量）
b=5（检查员错误识别的非缺陷数量）
d−k=100−10=90
d−k+b=90+5=95
检查员准确率=90/95×100≈94.74%
那么，200% 或 300% 检查有效吗？
纯粹从概率的角度来看，多次检查确实是有效的。如果有n名检查员，每个检查员独立地识别缺陷，那么至少有一名检查员识别出缺陷的概率是1减去所有检查员都没有识别出缺陷的概率。
至少一名检查员识别出缺陷的概率：
P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n
其中：
e=单个检查员识别出缺陷的概率，
n=检查员的总数。
(1−e)=单个检查员没有识别出缺陷的概率。
以上例：P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n=1-（1-0.947）^3=1- 0.000148=99.98%
这个公式在质量控制和可靠性分析中非常有用，可以帮助我们评估检查系统的效能。
因此，我们可以确定当检查员准确率值为94.74%时， 识别出缺陷的有效率为99.98%。换句话说，300% 的检查，即同一工件由3名检查员重复100%检查仍然会导致漏掉 0.02% 的不良产品。
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率：
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率 = N * p * e
其中:
N=检查员的总数
p =单个检查员识别出缺陷的概率
e =单个检查员拒绝缺陷的概率
如果有 N 名检查员，每个检查员独立地以概率 p识别出缺陷，并以概率 e拒绝缺陷，那么缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的总概率是 N×p×eN×p×e。
这个公式可以用于评估检查系统的效能，帮助确定需要多少检查员以及他们的识别和拒绝缺陷的概率，以确保一定水平的产品质量。
质量控制最早的的有效形式是人来检验，而人却是容易出错的，并且经常无法观察到问题，尤其是在长时间重复工作的情况下。
以计算以下段落中的字母“F”的数量为例，来看100% 人工质量检查的弱点。
Training your hands for a first-class farm in a friendly, fatherly handle Farm animal husbandry is a top priority on the farmer's mind. Farmers since the beginning of generations have trained farm workers for top-notch farms Handle farm livestock like fathers, and farm owners feel they should continue the family tradition of FATHER training farm workers to handle farm animals because they believe this is the foundation of a good agriculture in the future.
这个段落里共有 48 个F，但是大多数人不会得到正确的答案，他们的回答会有所不同，有人数少了，也有人重复计算。
W.爱德华兹. 戴明反对在生产过程的最后阶段进行大规模检查，因为这种方法成本高且效率低。他认为应该通过改进生产过程来预防缺陷，而不是在产品完成后检查它们。他没有要求完全取消检查，而是将其减少到最佳级别。一些检查总是必要的，并且是一个重要的工具。但100% 的检查是很少适用，100% 的检查不仅时间和费用都很高，最重要的是这样做并不总是能发现系统本身固有的问题。
戴明强调建立一个系统，使质量成为生产过程的自然结果。这意味着从设计到生产，每个步骤都应该以质量为中心，而不是将质量检查作为事后的想法。
航天飞机挑战者由于橡胶O形圈的故障导致了悲剧。这个橡胶O形圈在规格范围内，无需再多的检查，但这些橡胶O形圈往往会在极度寒冷时失效。悲剧发生只是时间问题。检验不能提高设计的质量水平。
产品依赖检查太多了也支持了“责怪工人”的心态， 这与对质量驱动因素的理解背道而驰。很多人高度致力于做正确的事情，但即使是非凡的人也无法始终超越一个系统， 什么时候组织致力于改进流程和系统，组织才能有机会系统性地减少发生的“缺陷”。然后收集、分析检查数据并以PDCA作为提高质量的一种手段持续改进工作，而不是寻找错误和责任人。
最好的情况是poke-yoke 或 mistake证明，这样错误就不会发生。
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APQP与NPI是什么区别？
APQP（Advanced Product Quality Planning）和NPI（New Product Introduction）是产品开发和质量管理领域中常用的概念，它们之间存在密切的关系。
APQP 是一种系统化的方法，用于确保产品开发过程中考虑到产品质量、客户需求和生产能力。APQP的主要目标是通过在产品开发过程中进行有效的计划和控制，降低开发风险，提高最终产品的质量。APQP通常包括以下几个阶段：
规划与定义：定义客户需求、市场调研和项目计划及可行性。
产品设计与开发：进行产品设计、验证和可行性分析。
过程设计与开发：规划制造过程以及相关流程。
产品和过程验证：进行小批量生产和试运行，确保设计和生产过程符合要求。
反馈、评估与改进：收集市场反馈，进行持续改进。
NPI涵盖的是一个更广泛的框架，其中包括产品的整个生命周期管理，包括市场需求分析、设计开发、生产过程优化以及市场推广。NPI的目标是确保新产品能够顺利从概念阶段转化为市场可用的产品，通常包括以下几个阶段：
概念开发：市场研究、需求分析和初步设计。
产品开发：详细设计和样品制造。
生产准备：生产流程的规划、设备的准备和员工资质的确认。
产品发布：将产品推向市场，进行销售和推广。
APQP与NPI的关系
互补性：APQP是NPI过程中一个重要的组成部分，提供了一系列方法和工具，帮助团队在产品开发各个阶段进行有效的质量规划和控制。在NPI过程中，使用APQP可以确保在设计和制造阶段充分考虑客户的需求和期望。而NPI则是关注新产品的整体引入和市场化。
阶段重叠：APQP通常分为五个主要阶段，涉及从策划到产品验证的整个过程。这五个阶段与NPI流程中的各个步骤相对应，对新产品的成功引入至关重要。 APQP的方法可以在NPI的多个阶段中应用，以确保在产品设计和生产过程中，所有的质量要求和客户期望得到满足。
共同目标：在NPI的各个阶段，如概念开发、详细设计和生产准备过程中，APQP所提供的工具和方法（如FMEA、控制计划等）可以帮助识别和降低风险，从而提高产品的成功概率。二者的共同目标都是确保客户满意度和产品成功。
结论：
简单来说，APQP是NPI过程中的一个重要组成部分，两者相辅相成。APQP为NPI提供了质量管理的框架和工具，而NPI则为APQP提供了更广泛的市场和产品引入背景。通过将两者有效结合，企业能够提高新产品的成功率和市场竞争力。 收起阅读 »
APQP 是一种系统化的方法，用于确保产品开发过程中考虑到产品质量、客户需求和生产能力。APQP的主要目标是通过在产品开发过程中进行有效的计划和控制，降低开发风险，提高最终产品的质量。APQP通常包括以下几个阶段：
规划与定义：定义客户需求、市场调研和项目计划及可行性。
产品设计与开发：进行产品设计、验证和可行性分析。
过程设计与开发：规划制造过程以及相关流程。
产品和过程验证：进行小批量生产和试运行，确保设计和生产过程符合要求。
反馈、评估与改进：收集市场反馈，进行持续改进。
NPI涵盖的是一个更广泛的框架，其中包括产品的整个生命周期管理，包括市场需求分析、设计开发、生产过程优化以及市场推广。NPI的目标是确保新产品能够顺利从概念阶段转化为市场可用的产品，通常包括以下几个阶段：
概念开发：市场研究、需求分析和初步设计。
产品开发：详细设计和样品制造。
生产准备：生产流程的规划、设备的准备和员工资质的确认。
产品发布：将产品推向市场，进行销售和推广。
APQP与NPI的关系
互补性：APQP是NPI过程中一个重要的组成部分，提供了一系列方法和工具，帮助团队在产品开发各个阶段进行有效的质量规划和控制。在NPI过程中，使用APQP可以确保在设计和制造阶段充分考虑客户的需求和期望。而NPI则是关注新产品的整体引入和市场化。
阶段重叠：APQP通常分为五个主要阶段，涉及从策划到产品验证的整个过程。这五个阶段与NPI流程中的各个步骤相对应，对新产品的成功引入至关重要。 APQP的方法可以在NPI的多个阶段中应用，以确保在产品设计和生产过程中，所有的质量要求和客户期望得到满足。
共同目标：在NPI的各个阶段，如概念开发、详细设计和生产准备过程中，APQP所提供的工具和方法（如FMEA、控制计划等）可以帮助识别和降低风险，从而提高产品的成功概率。二者的共同目标都是确保客户满意度和产品成功。
结论：
简单来说，APQP是NPI过程中的一个重要组成部分，两者相辅相成。APQP为NPI提供了质量管理的框架和工具，而NPI则为APQP提供了更广泛的市场和产品引入背景。通过将两者有效结合，企业能够提高新产品的成功率和市场竞争力。 收起阅读 »
汽车行业常用的质量指标
汽车行业有很多衡量质量水平的指标，下面结合我们实施的客户关注的内容做个分享：
1) 物料进料检验批次合格率=当月进料检验不合格批次数量/当月进料批次总数量；
2) 产线装配不良率 PPM=当月产线装配不良物料数量/当月产线装配物料总数量 ×1000000；
3) 0 公里不良PPM=当月甲方客户投诉/退货的 0 公里不良数/当月甲方使用乙方物料生产产品的出货总数量×1000000；
0公里质量目标只计算乙方责任问题退件。
4) 3MIS/6MIS/12MIS，Mis是Months in Service(投入使用)的缩写，
例如3MIS投诉PPM=前推 3 个月客户生产并销售车辆的市场不良数/前推 3 个月 生产的产品总数量×1000000；
6MIS，12MIS的计算方法类似；
5) IPTV6/IPTV12（千台故障数, Incidents Per Thousand Viechle）：以生产月为单位，评价某月生产车辆，使用90天每千台故障数。
计算方法：评价月生产车辆售后90天内故障总数*1000/评价月生产车辆在评价售期内实销数； 收起阅读 »
1) 物料进料检验批次合格率=当月进料检验不合格批次数量/当月进料批次总数量；
2) 产线装配不良率 PPM=当月产线装配不良物料数量/当月产线装配物料总数量 ×1000000；
3) 0 公里不良PPM=当月甲方客户投诉/退货的 0 公里不良数/当月甲方使用乙方物料生产产品的出货总数量×1000000；
0公里质量目标只计算乙方责任问题退件。
4) 3MIS/6MIS/12MIS，Mis是Months in Service(投入使用)的缩写，
例如3MIS投诉PPM=前推 3 个月客户生产并销售车辆的市场不良数/前推 3 个月 生产的产品总数量×1000000；
6MIS，12MIS的计算方法类似；
5) IPTV6/IPTV12（千台故障数, Incidents Per Thousand Viechle）：以生产月为单位，评价某月生产车辆，使用90天每千台故障数。
计算方法：评价月生产车辆售后90天内故障总数*1000/评价月生产车辆在评价售期内实销数； 收起阅读 »
在汽车行业初创公司做质量这几年之主机厂客户审核
对于一家初创企业，每次客户审核都是一次业务机会，甚至都关系到公司在这个行业的生死存亡。
非常幸运，3年多的时间，大大小小的主机厂，tier1审核超过30次，均获得通过，并得到了客户的一致好评，有几家客户甚至以超出预期来表达对我们的肯定。
21年，四维，上汽大通，凯翼，JAC等
22年，CC, BYD, Conti,Geely,BAIC等
23年，南VW ,北VW, DFL 哪吒 等
24年，SAIC，粗粮等
正是有这些审核的一次通过，公司在这三年成功做到了细分市场的NO.1
而我个人，从工厂装修，工艺设备评审，品质系统搭建，无数个日日夜夜的历练，最终百炼成钢，获得客户的一致好评。
未完,待续......
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非常幸运，3年多的时间，大大小小的主机厂，tier1审核超过30次，均获得通过，并得到了客户的一致好评，有几家客户甚至以超出预期来表达对我们的肯定。
21年，四维，上汽大通，凯翼，JAC等
22年，CC, BYD, Conti,Geely,BAIC等
23年，南VW ,北VW, DFL 哪吒 等
24年，SAIC，粗粮等
正是有这些审核的一次通过，公司在这三年成功做到了细分市场的NO.1
而我个人，从工厂装修，工艺设备评审，品质系统搭建，无数个日日夜夜的历练，最终百炼成钢，获得客户的一致好评。
未完,待续......
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在汽车行业创业公司做质量--客户审核
21年接到任务，到长三角建新工厂！
7月份开始装修，12月底投产！
4月份河北某车企过来做准入审核，工厂迎来审核的处子秀
为期两天的审核，因客户其中一位审核员装逼过甚，第一天不是很顺利。
第二天,这位审核员继续充分展现了他在汽车电子行业的无知，甚至没有见过SMT.
问了一些莫名奇妙的问题，并把他想当然的事情写成了问题点，比如炉前与炉后AOI展示的检测项目不一致等，
（现在回头想想，有些企业开始走下坡路也是可以理解的）
还好客户专职的SQE对我们评价甚高，认为设备的先进性，现场管理均做的不错
最终给了条件通过！
也算是初战告捷！ 收起阅读 »
7月份开始装修，12月底投产！
4月份河北某车企过来做准入审核，工厂迎来审核的处子秀
为期两天的审核，因客户其中一位审核员装逼过甚，第一天不是很顺利。
第二天,这位审核员继续充分展现了他在汽车电子行业的无知，甚至没有见过SMT.
问了一些莫名奇妙的问题，并把他想当然的事情写成了问题点，比如炉前与炉后AOI展示的检测项目不一致等，
（现在回头想想，有些企业开始走下坡路也是可以理解的）
还好客户专职的SQE对我们评价甚高，认为设备的先进性，现场管理均做的不错
最终给了条件通过！
也算是初战告捷！ 收起阅读 »
在汽车行业创业公司做质量的这几年之二
入职后的第一个小考来了！
在商用车市场做到领先后，公司战略规划发力做乘用车市场！
在我入职前，某国内二线品牌到公司审核，评价不高。
我过来后，看过产线，公司没有自己的工厂，属于代工生产，产线没几台像样的设备，现场6S也不好，客户评价不高也是正常的。
针对之前发生的问题和对工艺的分析，针对几个关键工序，公司同意请购了关键的设备，经过两个月的整理调试，第二代的产线搭起来了，公司最新产品下线，4月初客户到厂审核，获得通过，经过三个月的适配开发，在疫情笼罩下，顺利量产，开启了在乘用车市场的狂飙！
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在商用车市场做到领先后，公司战略规划发力做乘用车市场！
在我入职前，某国内二线品牌到公司审核，评价不高。
我过来后，看过产线，公司没有自己的工厂，属于代工生产，产线没几台像样的设备，现场6S也不好，客户评价不高也是正常的。
针对之前发生的问题和对工艺的分析，针对几个关键工序，公司同意请购了关键的设备，经过两个月的整理调试，第二代的产线搭起来了，公司最新产品下线，4月初客户到厂审核，获得通过，经过三个月的适配开发，在疫情笼罩下，顺利量产，开启了在乘用车市场的狂飙！
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细节决定成败
"细节决定成败"是一句俗语，也是一种哲理，指的是讲究细节能决定事件的走向。
有一首民谣是这样的：
少了一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位国王；
伤了一位国王，输了一场战争；
输了一场战争，亡了一个帝国。
说的是1485年，英国国王理查三世要面临一场重要的战争，这场战争关系到国家的生死存亡。
在战斗开始之前，国王让马夫去备好自己最喜爱的战马。马夫立即找到铁匠，吩咐他快点给马掌钉上马蹄铁。铁匠先钉了三个马掌，在钉第四个时发现还缺了一个钉子，马掌当然不牢固。
马夫将这个情况报告给国王，眼看战斗即将开始，国王根本就来不得及在意这第四个马蹄铁，就匆匆赶回战场了。战场上，国王骑着马领着他的士兵冲锋陷阵。突然间，一只马蹄铁脱落了，战马仰身跌翻在地，国王也被重重地摔在了地上。一见国王倒下，士兵们就自顾自地逃命去了，整支军队在一瞬间土崩瓦解。敌军趁机反击，并在战斗中俘虏了国王。
国王此时才意识到那颗钉子的重要性，就这样，理查三世的国家就败在了一颗小小的马蹄钉上。
这是一个典型的细节决定成败的小故事，简单易懂。
我们做软件系统也是如此，很多系统的功能模块基本相同，流程看上去也大同小异，似乎用哪一家都可以满足业务需求。
但实际使用起来体验相去甚远，优秀的系统正是赢在细节：流程设计是否考虑全面，权限设计是否合规合理，用户界面是否操作便捷…
也欢迎大家联系我们，免费试用软件。
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有一首民谣是这样的：
少了一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位国王；
伤了一位国王，输了一场战争；
输了一场战争，亡了一个帝国。
说的是1485年，英国国王理查三世要面临一场重要的战争，这场战争关系到国家的生死存亡。
在战斗开始之前，国王让马夫去备好自己最喜爱的战马。马夫立即找到铁匠，吩咐他快点给马掌钉上马蹄铁。铁匠先钉了三个马掌，在钉第四个时发现还缺了一个钉子，马掌当然不牢固。
马夫将这个情况报告给国王，眼看战斗即将开始，国王根本就来不得及在意这第四个马蹄铁，就匆匆赶回战场了。战场上，国王骑着马领着他的士兵冲锋陷阵。突然间，一只马蹄铁脱落了，战马仰身跌翻在地，国王也被重重地摔在了地上。一见国王倒下，士兵们就自顾自地逃命去了，整支军队在一瞬间土崩瓦解。敌军趁机反击，并在战斗中俘虏了国王。
国王此时才意识到那颗钉子的重要性，就这样，理查三世的国家就败在了一颗小小的马蹄钉上。
这是一个典型的细节决定成败的小故事，简单易懂。
我们做软件系统也是如此，很多系统的功能模块基本相同，流程看上去也大同小异，似乎用哪一家都可以满足业务需求。
但实际使用起来体验相去甚远，优秀的系统正是赢在细节：流程设计是否考虑全面，权限设计是否合规合理，用户界面是否操作便捷…
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在汽车行业创业公司做质量的这几年！
时间拨回到2020年底，ADAS 兴起，我从global top 10的行业大厂跳到初创公司。
见证着公司从30人到300人，从行业市场，做到商用车再到乘用车市场，做到行业TOP3
亲手建立两家工厂，3年间，通过大大小小客户审核40余家。
和global Tier1 大公司成为战略合作伙伴；
成为行业新能源汽车TOP1的供应商；
成为德系TOP1的供应商；
成为国内新势力供应商；
成为日系三大妈之一的供应商
屡次被客户审核时评价超出预期！
售后ppm 低于30
4年走来，颇为不易
有时间一一道来
且当做这四年工作的复盘！ 收起阅读 »
见证着公司从30人到300人，从行业市场，做到商用车再到乘用车市场，做到行业TOP3
亲手建立两家工厂，3年间，通过大大小小客户审核40余家。
和global Tier1 大公司成为战略合作伙伴；
成为行业新能源汽车TOP1的供应商；
成为德系TOP1的供应商；
成为国内新势力供应商；
成为日系三大妈之一的供应商
屡次被客户审核时评价超出预期！
售后ppm 低于30
4年走来，颇为不易
有时间一一道来
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质量小故事 - 袋鼠与笼子
一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
溜出来的袋鼠们和长颈鹿在闲聊，长颈鹿问：“你们看，这些人会不会再继续加高笼子？”
“很难说。”
袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
质量人领悟：
1、这是一个典型的“头疼医脚”的例子。他们不是去消除根源-“关门”，而是去加高“笼子”。
2、在做问题调查的时候，如果不找到问题的真正根源，那么，永远无法消除这些质量问题。同时，还将造成企业成本的升高--“加高笼子”。
这也是为什么很多公司8D报告写了很多，但实际上收效甚微，甚至毫无作用。
西博QMS数字化平台在8D流程中，嵌入了常用常用的鱼骨图、5whys、是非矩阵等分析工具，同时通过提供历史数据，经验教训库和FMEA失效原因，协助根因调查，提升纠正预防措施的有效性。 收起阅读 »
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
溜出来的袋鼠们和长颈鹿在闲聊，长颈鹿问：“你们看，这些人会不会再继续加高笼子？”
“很难说。”
袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
质量人领悟：
1、这是一个典型的“头疼医脚”的例子。他们不是去消除根源-“关门”，而是去加高“笼子”。
2、在做问题调查的时候，如果不找到问题的真正根源，那么，永远无法消除这些质量问题。同时，还将造成企业成本的升高--“加高笼子”。
这也是为什么很多公司8D报告写了很多，但实际上收效甚微，甚至毫无作用。
西博QMS数字化平台在8D流程中，嵌入了常用常用的鱼骨图、5whys、是非矩阵等分析工具，同时通过提供历史数据，经验教训库和FMEA失效原因，协助根因调查，提升纠正预防措施的有效性。 收起阅读 »
质量工程师/质量经理/质量实施顾问
西博（上海）信息技术有限公司于2019年3月在上海成立，公司早期代理美国QAD公司的QMS软件，在中国区成功上线10余家客户，行业遍布汽车、新能源、医疗器械、半导体、高端制造等行业，帮助客户顺利实现质量管理的数字化转型。
为更好服务中国本土客户，公司结合国内用户的需求和操作习惯，开发了拥用自主产权的质量管理软件。我们致力于打造集成一体化的质量管理平台，整合企业上下游资源，集成客户公司的ERP，MES，OA等IT系统，为客户提供端到端的解决方案。
我们拥有一支专业的QMS系统实施团队，所有业务顾问均有多年制造行业的质量管理工作经验，具有丰富的行业经验、需求理解能力与分析归纳总结的能力，对QMS系统的应用和实施有丰富的上线实践。我们在项目实施中，提供质量管理的轻咨询服务，协助客户优化流程，打造持续改进的质量数字化管理平台。
现因公司业务发展需要，招聘质量顾问2人：
任职要求:
1. 熟悉ISO9001和IATF16949管理体系、六大工具APQP，PPAP，FMEA、SPC，MSA，CP、VDA标准等；
2. 三年以上制造业（汽车行业优先）质量管理工作经验;
3. 负责QMS软件系统的实施，包括调研客户需求，梳理客户需求，方案和蓝图设计，培训用户，系统测试和上线等工作；
4. 年龄25～35；
5. 接受经常出差；
6. 良好的沟通和学习能力。
公司提供高于行业的底薪和提成，符合条件者请发简历到：ivan.wang@cibo-sh.com
联系电话：15618361977. 收起阅读 »
为更好服务中国本土客户，公司结合国内用户的需求和操作习惯，开发了拥用自主产权的质量管理软件。我们致力于打造集成一体化的质量管理平台，整合企业上下游资源，集成客户公司的ERP，MES，OA等IT系统，为客户提供端到端的解决方案。
我们拥有一支专业的QMS系统实施团队，所有业务顾问均有多年制造行业的质量管理工作经验，具有丰富的行业经验、需求理解能力与分析归纳总结的能力，对QMS系统的应用和实施有丰富的上线实践。我们在项目实施中，提供质量管理的轻咨询服务，协助客户优化流程，打造持续改进的质量数字化管理平台。
现因公司业务发展需要，招聘质量顾问2人：
任职要求:
1. 熟悉ISO9001和IATF16949管理体系、六大工具APQP，PPAP，FMEA、SPC，MSA，CP、VDA标准等；
2. 三年以上制造业（汽车行业优先）质量管理工作经验;
3. 负责QMS软件系统的实施，包括调研客户需求，梳理客户需求，方案和蓝图设计，培训用户，系统测试和上线等工作；
4. 年龄25～35；
5. 接受经常出差；
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做质量经理的日子
因为时间冲突，时间预定要19:00到曾总的工厂办公室一起面聊，质量经理的岗位；
因为时间观念的习惯，我是18:40就到目的地，打电话给曾总确认，刚好也是从外面回来，等着我过来面聊和考核我个人能力；
曾总办公室，曾总，厂长，业务副总，三个人。我刚坐下，场面亲和，没有严肃的面试场景，曾总开始介绍全厂人员共500号人，其中200号人是近俩个月订单暴增突加的人员，现在每个月订单一直在增涨，但是内部批量异常频发，客户近三个月退货金款都超过300W，所以急迫需品质经理统筹质量相关的工作，解决内忧外患的局面；
工厂架构：
董事长/厂长/业务副总/研发经理/生产经理/品质部只有2名主管未配经理，大概的管理的架构都讲了一下，需要我针对现状如果配置部门人员和开展工作的方向；
大概了解情况后，需要开展的工作方向：
公司层面：制订各类产品的质量目标/制订客户质量标准的等级/建立体系管理部（体系年度审核，管理年度审核）；
部门层面：由终检主管/售后主管，增加IQC工程师/IPQC工程师/体系专员/品质部文员等岗位，需要工作进行细化；
沟通一切顺利，约定一个月后入职；
入职当天-找行政部获取质量部门花名册，对部门人员进行初步的了解和熟悉；
入职当月，对部门各岗位人员进行岗位知识技能考核，进行技能摸底；
入职当月，完成团队招聘组建，部门各岗位已进入了解正常运行状态；
入职次月，拜访公司客户了解产品质量和售后服务，进行客户满意度调查和急需处理的事项；
入职次月，完成对来料/过程/终检/售后等各类产品的良率数据统计；
入职次月，完成对公司体系文件的缺失，及需要完善的流程进行初步的；
以往公司没有品质检讨周会，与厂长沟通为了大家都能及时了解品质稳定性，和加速质量异常处理时效，每周一下午15:00招开质量检讨会议，品质部需要在周五提交质量报告给各工序，质量检讨会议的第一周，根据各类产品的良率数据，整理出各类产品每周各工序良率的数据波动，进行制订各工序的良率目标，汇总到每个月良率达标，进行现金奖励，良率未达标，责任工序在品质会议上报告检讨；
建立完整的数据库后，能过数据发现TO3异常涉及到研发部门图纸出错，导致多款项目需要花很大人力进行返工，或者产品直接报废，与厂长/研发经理沟通才得知，公司所有新项目是没有建立新项目评审会议的，所有新订单或者新项目是没有招开相关部门评审会议，设计工程师都是按以往的工作经证进行设计的，生产都是按研发提交的图纸生产，但是设计工程师又是脱离产线的，工程师入职到公司1年多都没有去过产线，产线采购很多自动化设备，但图纸还是以手工生产，所以研发部出现了设计与生产脱离的情况；根据数据的体现，说服了研发部经理，需要安排研发部门工程师持续轮岗到生产一线，跟进产品生产实际的生产状况，每周三招开新项目评审会议，参会人员必须有生产/品质/研发/业务/采购/PMC一起评审，共同识别和规避潜在的风险和内部实际能满足的制程能力及时和客户沟通更新图纸；
针对公司内部的管理评审进行招开，所以需要汇总各个部门的数据体现；
质量部门需要提供：来料格率/产品合格率/客诉率/退货率等
生产部门需要提供：人员产能效率/水电损耗等
行政部门需要提供：人员流失性/设备损坏维修等
业务部门需要提供：客户满意度/订单交付及时性等
在经理层会议上提出管理评估内容后，各部门需要三天时间整理完成本年度的数据整理汇总，用俩天的时间进行各部门汇报后总结制订公司年度目标计划；
体系文件的建立和维护，在进入公司的前三个月各部门对文件态度都是丢在一边，大多数作业员不按SOP作业，不按工艺流程生产，因为工厂有买入半自动设备，全自动设备，但SOP均是旧版未及时更新，现场的执行与文件的说写不一致，没有起到根本的指导和培训作用，在与内部多次沟通无果后，借助外部力量，第三方辅导的体系老师/客户的年度审核，通过填写外部回复QPA/QSA/ROHS资料等推动内部改善；
在推动维护文件，说，写，做的一致性，专门对公司体系内审员，进行再次的体系文件培训，由各内审员分工辅导到各部门人员文件编辑更新，同步安排质量人员对文件和作业员方式方法进行监控，要保持文件说/写/做一致；
质量部门的管理：
要求品质部门主管，提交当天的工作清单事项，已完成，待完成，需要协助事项，每天下车间三次稽核；
对于人员提升方面，先提问，后教导，再考核，根据情况对不同人员的长短进行对标培养；
建立个人准则：要给下属立榜样，言而有信，建立目标，帮忙下属了解目标，并辅导下属完成目标；
部门氛围：申请每月团建资金，生日员工当天不加班但按正常出勤，进行班组PK考核设立奖金；
做质量经理的日子，学会不是以德服人，凡事需要拿数据说话，凡事上下横跨部门沟通需要落字有痕；凡事沟通需要坚持底线；凡事说话必须言而有信；
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因为时间观念的习惯，我是18:40就到目的地，打电话给曾总确认，刚好也是从外面回来，等着我过来面聊和考核我个人能力；
曾总办公室，曾总，厂长，业务副总，三个人。我刚坐下，场面亲和，没有严肃的面试场景，曾总开始介绍全厂人员共500号人，其中200号人是近俩个月订单暴增突加的人员，现在每个月订单一直在增涨，但是内部批量异常频发，客户近三个月退货金款都超过300W，所以急迫需品质经理统筹质量相关的工作，解决内忧外患的局面；
工厂架构：
董事长/厂长/业务副总/研发经理/生产经理/品质部只有2名主管未配经理，大概的管理的架构都讲了一下，需要我针对现状如果配置部门人员和开展工作的方向；
大概了解情况后，需要开展的工作方向：
公司层面：制订各类产品的质量目标/制订客户质量标准的等级/建立体系管理部（体系年度审核，管理年度审核）；
部门层面：由终检主管/售后主管，增加IQC工程师/IPQC工程师/体系专员/品质部文员等岗位，需要工作进行细化；
沟通一切顺利，约定一个月后入职；
入职当天-找行政部获取质量部门花名册，对部门人员进行初步的了解和熟悉；
入职当月，对部门各岗位人员进行岗位知识技能考核，进行技能摸底；
入职当月，完成团队招聘组建，部门各岗位已进入了解正常运行状态；
入职次月，拜访公司客户了解产品质量和售后服务，进行客户满意度调查和急需处理的事项；
入职次月，完成对来料/过程/终检/售后等各类产品的良率数据统计；
入职次月，完成对公司体系文件的缺失，及需要完善的流程进行初步的；
以往公司没有品质检讨周会，与厂长沟通为了大家都能及时了解品质稳定性，和加速质量异常处理时效，每周一下午15:00招开质量检讨会议，品质部需要在周五提交质量报告给各工序，质量检讨会议的第一周，根据各类产品的良率数据，整理出各类产品每周各工序良率的数据波动，进行制订各工序的良率目标，汇总到每个月良率达标，进行现金奖励，良率未达标，责任工序在品质会议上报告检讨；
建立完整的数据库后，能过数据发现TO3异常涉及到研发部门图纸出错，导致多款项目需要花很大人力进行返工，或者产品直接报废，与厂长/研发经理沟通才得知，公司所有新项目是没有建立新项目评审会议的，所有新订单或者新项目是没有招开相关部门评审会议，设计工程师都是按以往的工作经证进行设计的，生产都是按研发提交的图纸生产，但是设计工程师又是脱离产线的，工程师入职到公司1年多都没有去过产线，产线采购很多自动化设备，但图纸还是以手工生产，所以研发部出现了设计与生产脱离的情况；根据数据的体现，说服了研发部经理，需要安排研发部门工程师持续轮岗到生产一线，跟进产品生产实际的生产状况，每周三招开新项目评审会议，参会人员必须有生产/品质/研发/业务/采购/PMC一起评审，共同识别和规避潜在的风险和内部实际能满足的制程能力及时和客户沟通更新图纸；
针对公司内部的管理评审进行招开，所以需要汇总各个部门的数据体现；
质量部门需要提供：来料格率/产品合格率/客诉率/退货率等
生产部门需要提供：人员产能效率/水电损耗等
行政部门需要提供：人员流失性/设备损坏维修等
业务部门需要提供：客户满意度/订单交付及时性等
在经理层会议上提出管理评估内容后，各部门需要三天时间整理完成本年度的数据整理汇总，用俩天的时间进行各部门汇报后总结制订公司年度目标计划；
体系文件的建立和维护，在进入公司的前三个月各部门对文件态度都是丢在一边，大多数作业员不按SOP作业，不按工艺流程生产，因为工厂有买入半自动设备，全自动设备，但SOP均是旧版未及时更新，现场的执行与文件的说写不一致，没有起到根本的指导和培训作用，在与内部多次沟通无果后，借助外部力量，第三方辅导的体系老师/客户的年度审核，通过填写外部回复QPA/QSA/ROHS资料等推动内部改善；
在推动维护文件，说，写，做的一致性，专门对公司体系内审员，进行再次的体系文件培训，由各内审员分工辅导到各部门人员文件编辑更新，同步安排质量人员对文件和作业员方式方法进行监控，要保持文件说/写/做一致；
质量部门的管理：
要求品质部门主管，提交当天的工作清单事项，已完成，待完成，需要协助事项，每天下车间三次稽核；
对于人员提升方面，先提问，后教导，再考核，根据情况对不同人员的长短进行对标培养；
建立个人准则：要给下属立榜样，言而有信，建立目标，帮忙下属了解目标，并辅导下属完成目标；
部门氛围：申请每月团建资金，生日员工当天不加班但按正常出勤，进行班组PK考核设立奖金；
做质量经理的日子，学会不是以德服人，凡事需要拿数据说话，凡事上下横跨部门沟通需要落字有痕；凡事沟通需要坚持底线；凡事说话必须言而有信；
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我的质量生涯的目标
从事质量工作近15年，做过一线检验员也做过质量经理，由于身体原因目前从事项目质量工程师，有人问为啥从质量经理跳槽的另外一家公司做质量工程师？
从事质量的人都知道质量人与客户的周旋必不可少，同时酒局也是很频繁，在高强度的工作和酒精的熏陶下身体状态自然越来越差。经过2年的修养身体状态基本处于正常状态。
从质量经理到质量工程师可以说处理事情更加绰绰有余，没有了7天12小时，开始了5天8小时的生活，质量成绩遥遥领先，这是我一直遵循的质量目标离我最近的一次。大家会问我的质量目标到底是啥？其实我的质量目标就是没有质量，我希望我在公司可有可无，是一个透明人的存在，质量要求贯彻的井井有条，偶尔处理下新的项目资料与客户沟通沟通感情。目前负责的军工项目已经接近2年没有客诉，公司内部质量异常也降到历时最低水平，每天上班就是逛逛论坛、喝喝茶和研发人员吹吹牛。
再次工艺优化和质量检测技术是今年的重头戏，希望通过不断地改进，真的可以实现无质量的目标。 收起阅读 »
从事质量的人都知道质量人与客户的周旋必不可少，同时酒局也是很频繁，在高强度的工作和酒精的熏陶下身体状态自然越来越差。经过2年的修养身体状态基本处于正常状态。
从质量经理到质量工程师可以说处理事情更加绰绰有余，没有了7天12小时，开始了5天8小时的生活，质量成绩遥遥领先，这是我一直遵循的质量目标离我最近的一次。大家会问我的质量目标到底是啥？其实我的质量目标就是没有质量，我希望我在公司可有可无，是一个透明人的存在，质量要求贯彻的井井有条，偶尔处理下新的项目资料与客户沟通沟通感情。目前负责的军工项目已经接近2年没有客诉，公司内部质量异常也降到历时最低水平，每天上班就是逛逛论坛、喝喝茶和研发人员吹吹牛。
再次工艺优化和质量检测技术是今年的重头戏，希望通过不断地改进，真的可以实现无质量的目标。 收起阅读 »
品质人员一定要能承担责任
一天，品质总监带着助理，和新进来品质工程师，陪客户坐电梯从1楼到10楼。
几个人刚进电梯没多久，突然听到“噗...”一声！
“ 不是我放的! ” 新工程师怯怯的说了一句。
”不好意思" 助理脸微红着给大家道歉。
总监歉意的微笑.
然后是长时间的沉默...
第二天，新工程师离职了。
客户找不到新工程师，很奇怪，问助理：你们那位新工程师怎么离职了？
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几个人刚进电梯没多久，突然听到“噗...”一声！
“ 不是我放的! ” 新工程师怯怯的说了一句。
”不好意思" 助理脸微红着给大家道歉。
总监歉意的微笑.
然后是长时间的沉默...
第二天，新工程师离职了。
客户找不到新工程师，很奇怪，问助理：你们那位新工程师怎么离职了？
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品質人員的素養和能力
作為一名品質從業人員，應該具備哪些素養和能力，才能在組織中發揮該有的價值和功能？主要 歸納成 5 個重點，分別是正直誠信、良好的邏輯思考力、廣泛的行業知識、自我情緒管理、學習 的意識和習慣。
正直誠信
品質人員扮演著「監督」的角色，例如負責生產管理中 4M1E 的檢查。但是誰來監督品質人員的工作？幾乎沒有！就算有， 也是非例行、非機制、非體系層面的。 品質人員的工作是「良心」工作。若 inspector 不做 inspect，或減少 sample 的數量，卻按照規範登記完整資訊，往往無人知 曉，除非出現品質異常或產品失效時才會露出馬腳。如果品質人員在公司內部失去誠信，往往會被調整職務，至少不會再被 委以重任，或者在澄清問題時，還會被要求額外提供具體詳盡的基礎資料，這不但增加了溝通成本，還降低了決策效率。 客戶常常會提出非常苛刻的要求，比如提出生產資料、出貨檢測報告、失效的模擬實驗紀錄，協力廠商分析結論，甚至要 求到應用現場進行查驗，直到最終滿意為止，如果品質人員在客戶端失去信任，客戶即不再相信 8D 報告、實驗資料，嚴重 有可能直接中斷商務合作。 所以品質人員必須堅持「實事求是」的價值觀和工作習慣。如果擔心某些敏感問題可能會給客人帶來恐慌，影響到商務關係， 也只是建議「告訴客人的是事實，但是要注意對於細節的解讀和註釋。」堅持不編造謊言，是品質人員的底線和職業操守。
良好的邏輯思考力
品質人員的日常工作中，最重要的就是發現問題、分析問題，最後解決問題。要使一個案子完整結案，往往需要做很多調 查研究，收集、整理、統計，對各種資訊進行比對，抽絲剝繭、層層剖析，預判可能出現的問題，最後要提出證據或者實驗 結果，證明對策的有效性。 在 8D、SPC、DOE、ANOVA、FMEA 這些品質工具的應用中，均考驗著主導者的邏輯思考與資料演算能力。
廣泛的行業知識
品質人員不僅要監控品質狀態，也扮演協調人 (Coordinator) 的功能。在面對品質失效時，要協調廠商、IE、研發人員、PE 等 人一起分析問題。如果品質人員的技術背景太弱，當各個部門意見不一致，各執一詞時，將無法客觀判斷真實，導致對問題 提出合理質疑時，立場站不住腳。
如果你非常懂材料製程，將很容易判斷廠商的材料改善報 告中，原因是否屬實，對策是否有效，執行是否到位；如果 你很懂產品設計，將很容易判斷研發的工程變更通知單 (ECN) 是否會影響到客戶的應用，庫存品是否要返工；如果 你對 HR 的人員招募、培訓、管理的方法非常熟悉，你將可 以對品質管理的 IQC、SQE、PQE、CQE 等不同人員進行團隊 建設，形成有效的團隊管理，有效承擔公司賦予的職責並 價值創造。所以品質人員不是產品設計專家，但卻是涉略 各個專業領域的「通才」。
自我情緒管理 面
對來自客戶、其他部門、甚至上層管理者對品質問題的 爭議與懷疑時，品質人員要有良好的心態、價值觀及忍耐 力。擁有寬大的胸懷才能正面思考，及時紓解和控制負面 情緒。 品質失效通常不是由品質人員造成的，但是大家都認為品 質人員應當擔負起調查原因、解決問題的重任。如果品質 問題很多又未能及時解決，大家會認為「品質人員都在幹 什麼？這麼多人，這麼久了也沒有解決掉！」，或者說「怎麼 品質狀況還沒有變好？」。如果問題比較少，沒有重大的品 質問題，又會有人說「我們公司的問題少，難道品質人員 都沒有發揮功效嗎？我們應該壓縮人力，降低品質成本！
從上述看出，品質人員常常處於問題的漩渦中心，會受到 多方的壓力，甚至很憋屈，像風箱中的老鼠，兩頭受氣。 所以品質人員要管理自己情緒，行事謹言慎行，不卑不亢。 堅持求真務實的精神，用專業技能和管理手段，正向推動 工作向前進展。
學習的意識與習慣
在早期的大學和職校裡，並沒有品質的專業課程，大部分 的品質人員都是在企業學習來的，尤以日本企業、台資企 業最多。品質人員需要不斷學習產品技術和流程管理，在 問題分析時才能有效判斷和給予意見。品質人員需要學習 8D、QC 七手法、MSA、FMEA、DOE、ANOVA、6SIGMA 等具體 工具，還要懂得人員培訓與資源配置，才能有效地做品質 管理。 在解決問題過程中，品質人員面對的是一個龐大繁複而未 知的世界，所以自我學習和鑽研能力非常重要。既要善於 協調和使用相關部門的資源，也要逐 漸累積自己的 knowhow，提高品質團隊的專業知識。 未來客戶對品質的認知與要求也會越來越高，當然工作壓 力無法避免，但此時，品質人員的價值和機會也會跟著倍 增成長。讓我們一起用滿懷的熱情迎接這個更美好、充滿 挑戰的未來！
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正直誠信
品質人員扮演著「監督」的角色，例如負責生產管理中 4M1E 的檢查。但是誰來監督品質人員的工作？幾乎沒有！就算有， 也是非例行、非機制、非體系層面的。 品質人員的工作是「良心」工作。若 inspector 不做 inspect，或減少 sample 的數量，卻按照規範登記完整資訊，往往無人知 曉，除非出現品質異常或產品失效時才會露出馬腳。如果品質人員在公司內部失去誠信，往往會被調整職務，至少不會再被 委以重任，或者在澄清問題時，還會被要求額外提供具體詳盡的基礎資料，這不但增加了溝通成本，還降低了決策效率。 客戶常常會提出非常苛刻的要求，比如提出生產資料、出貨檢測報告、失效的模擬實驗紀錄，協力廠商分析結論，甚至要 求到應用現場進行查驗，直到最終滿意為止，如果品質人員在客戶端失去信任，客戶即不再相信 8D 報告、實驗資料，嚴重 有可能直接中斷商務合作。 所以品質人員必須堅持「實事求是」的價值觀和工作習慣。如果擔心某些敏感問題可能會給客人帶來恐慌，影響到商務關係， 也只是建議「告訴客人的是事實，但是要注意對於細節的解讀和註釋。」堅持不編造謊言，是品質人員的底線和職業操守。
良好的邏輯思考力
品質人員的日常工作中，最重要的就是發現問題、分析問題，最後解決問題。要使一個案子完整結案，往往需要做很多調 查研究，收集、整理、統計，對各種資訊進行比對，抽絲剝繭、層層剖析，預判可能出現的問題，最後要提出證據或者實驗 結果，證明對策的有效性。 在 8D、SPC、DOE、ANOVA、FMEA 這些品質工具的應用中，均考驗著主導者的邏輯思考與資料演算能力。
廣泛的行業知識
品質人員不僅要監控品質狀態，也扮演協調人 (Coordinator) 的功能。在面對品質失效時，要協調廠商、IE、研發人員、PE 等 人一起分析問題。如果品質人員的技術背景太弱，當各個部門意見不一致，各執一詞時，將無法客觀判斷真實，導致對問題 提出合理質疑時，立場站不住腳。
如果你非常懂材料製程，將很容易判斷廠商的材料改善報 告中，原因是否屬實，對策是否有效，執行是否到位；如果 你很懂產品設計，將很容易判斷研發的工程變更通知單 (ECN) 是否會影響到客戶的應用，庫存品是否要返工；如果 你對 HR 的人員招募、培訓、管理的方法非常熟悉，你將可 以對品質管理的 IQC、SQE、PQE、CQE 等不同人員進行團隊 建設，形成有效的團隊管理，有效承擔公司賦予的職責並 價值創造。所以品質人員不是產品設計專家，但卻是涉略 各個專業領域的「通才」。
自我情緒管理 面
對來自客戶、其他部門、甚至上層管理者對品質問題的 爭議與懷疑時，品質人員要有良好的心態、價值觀及忍耐 力。擁有寬大的胸懷才能正面思考，及時紓解和控制負面 情緒。 品質失效通常不是由品質人員造成的，但是大家都認為品 質人員應當擔負起調查原因、解決問題的重任。如果品質 問題很多又未能及時解決，大家會認為「品質人員都在幹 什麼？這麼多人，這麼久了也沒有解決掉！」，或者說「怎麼 品質狀況還沒有變好？」。如果問題比較少，沒有重大的品 質問題，又會有人說「我們公司的問題少，難道品質人員 都沒有發揮功效嗎？我們應該壓縮人力，降低品質成本！
從上述看出，品質人員常常處於問題的漩渦中心，會受到 多方的壓力，甚至很憋屈，像風箱中的老鼠，兩頭受氣。 所以品質人員要管理自己情緒，行事謹言慎行，不卑不亢。 堅持求真務實的精神，用專業技能和管理手段，正向推動 工作向前進展。
學習的意識與習慣
在早期的大學和職校裡，並沒有品質的專業課程，大部分 的品質人員都是在企業學習來的，尤以日本企業、台資企 業最多。品質人員需要不斷學習產品技術和流程管理，在 問題分析時才能有效判斷和給予意見。品質人員需要學習 8D、QC 七手法、MSA、FMEA、DOE、ANOVA、6SIGMA 等具體 工具，還要懂得人員培訓與資源配置，才能有效地做品質 管理。 在解決問題過程中，品質人員面對的是一個龐大繁複而未 知的世界，所以自我學習和鑽研能力非常重要。既要善於 協調和使用相關部門的資源，也要逐 漸累積自己的 knowhow，提高品質團隊的專業知識。 未來客戶對品質的認知與要求也會越來越高，當然工作壓 力無法避免，但此時，品質人員的價值和機會也會跟著倍 增成長。讓我們一起用滿懷的熱情迎接這個更美好、充滿 挑戰的未來！
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