制造业中存在着许多“常规”的想法，比如：分配工作给人员，将所生产的产品出货，以及购买大量的原料可以降低单价，从而提高利润。然而，这些“常规”真的正确吗？

      事实上，如果坚持实行这三种“常规”，工厂的利润提升几乎很难。实际上，那些盈利的工厂就是做好平凡的事，按部就班。反过来说，那些不能做好平凡的事的工厂就不可能盈利。那么，到底什么是“平凡”呢？

     三个“常规”：

第一个“常规”：给员工分配工作

    “给员工分配工作是理所当然的”，如果你有这样的想法，那么，你是否有明确的今日工作任务？如果你工作的场所是一个员工不停地完成手头的工作的场所，那么就无法产生利润。为了创造利润，必要的想法应从“我今天必须完成什么任务”开始。也就是说，不是分配任务给员工，而是把员工分配给任务。

       在一个工厂，有5名正式员工，2名派遣员工和5名兼职人员，总共12人在进行产品的包装和出货准备工作。每天，他们都要忙着把大量流转过来的产品装入30个纸箱，用胶带贴上去，并按照出货地点进行分拣。所有人协同工作，每天做得都非常忙。他们都在尝试把流转过来的东西尽快地包装起来。

      而由于这种做法，他们开始觉得人手不够，存储空间也不够。更令人惊讶的是，他们没人知道今天应该包装多少产品。于是，他们开始调查每天应该包装多少产品，测量装一箱产品所需要的时间，以一天八小时为基准计算所需要的人员数量，结果是只需要一个人。他们解雇了两名派遣员工，叫两名正式员工到另一个繁忙的地方去工作。

     全世界的工厂中都充满了类似的情况。问题不在于人手多少，而在于你是否有一种准则来判断人手多少。

第二个“常规”:  把制造出来的产品出货

    “把制造的产品出货不是理所当然的吗？

       如果你有这样的想法，那么你知道工厂的货币是怎么流动的吗？

      当工厂制造完商品并送到客户手中时，就会有销售收入，并且钱会进入工厂。工厂用这个钱来购买原料，支付工人的薪水。正是有了这样的货币流动，我们才能在工厂里进行生产。但是，”效率化“这个词，有时候却会让人产生误区。他们会觉得，我们应该尽可能提高日产量，让我们生产更多，让机器尽可能多运转，别让它们停下来。我们要大批量生产，一次性大量生产。然而，这样注重生产的思维方式，实际上会让工厂的货币流动停滞。

      为什么呢？因为生产的商品在工厂或仓库中堆积成山，没有发送给客户。真正的效率化应该是只生产那些可以出货，然后变成销售额，钱进来的商品。也就是说，不是生产完的商品出货，而是出货的商品才生产。这样的思维方式应该是所有生产活动的原点。

      工厂大量生产方式并不能真正降低成本，主要有以下原因：

●  库存成本：大量生产会导致库存积压，增加仓储和管理成本。库存积压还可能引发过期损失、货物损坏等问题，进一步增加成本。

●  产能闲置：大量生产可能导致产能过剩，造成设备和人力资源的闲置，增加固定成本。

●  质量问题：大量生产可能导致质量问题的扩大。如果产品存在质量问题，工厂需要花费更多的时间和资源来处理不良品，增加成本。

●  供应链风险：大量生产会增加供应链风险。如果供应商遇到问题或原材料出现质量问题，工厂便会面临产能闲置或不良品增加的风险，进而增加成本。

第三个“常规”：大量采购原料可以降低采购单价从而提高利润

       如果你认为在每一个工厂都有大量购买原料的情况，那么我想问你一个问题：你大量购买之后，是否会导致原料仓库物品堆积如山？是否会因为旧货无法处理而感到头痛？大量购买会产生风险吗？事实上，人们往往以为大量购买原料可以便宜，从而提高利润，实际上却是减少了利润。

     通常，大量购买并不会真正降低成本。虽然大规模购买原料可以降低单价，但这只有在所有的原料都被用完的情况下才有效。结论是，不要被眼前的原料成本或制造成本所迷惑，你需要从总成本的角度去考虑原料成本，包括管理和处理成本。大量购买原料往往反而会减少利润。

●  库存成本：大量购买原材料会导致库存积压，增加仓储和管理成本。库存积压还可能引发过期损失、货物损坏等问题，进一步增加成本。

●  价格波动：原材料市场价格可能会不断波动，大量购买可能导致成本的不稳定性，特别是对于具有较高价格波动性的原材料。

●  供应链风险：如果你依赖少数几个供应商，可能会面临供应链中断的风险。如供应商破产、自然灾害等原因导致的供应中断可能会对生产造成影响。

●  质量问题：大量购买原材料时，需要注意供应商的质量保证措施。低质量的原材料可能会影响产品质量，甚至导致产品召回或客户投诉。

●  资金风险：大量购买原材料需要投入巨额资金，可能会导致资金流动性不足或过度集中化。这可能会增加财务风险或限制其他重要投资和支出。

●  市场需求变化：市场需求的突然变化可能导致原材料的需求量下降，如果你已经大量购买了原材料，可能会面临库存积压和资金亏损的风险。

     多数人都没有意识到他们的制造思维方式是错误的。

     想一想，利润是什么？利润增加意味着什么？

     打破工厂的常规思维可以增加创造利润的可能性。总的来说，人必须按照工作分配，制造那些能够出货的货物，大量的购买原料实际上降低了利润，这三个如果能够在工厂中被当作“平凡" 的事情，工厂就会获得利润增加。
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       在工厂经营和管理过程中，如果管理者或者现场领导者犯了这六大浪费，那就绝对无法建立起良好的行为习惯。希望在观看这篇文章的人当中，没有人会犯这六大浪费中的任何一项。但是，如果你到目前为止犯了其中一项，那么你在未来继续获利的机会可能只有5%。那些获利的工厂绝对不会犯下这些浪费。而利润少于预期的工厂却犯下了这些浪费。  
   
      如果你是经营者、管理者或者现场领导者，你可能会在下面的内容中产生共鸣，因为它们涉及到你们工厂的事情，请思考一下。

    让工厂溃掉的无能现场领导者的七大浪费
 
1. 语言未被明确定义的浪费  
    
      我们每天不经意地使用的词语，但很多管理者和现场领导者都无法正确解释它。比如「管理」这个词语，每个人都知道并且每天都在使用。然而，不能正确解释这个词的人占大多数。例如：管理是什么？被管理是什么状态？管理者是做什么工作的人？如果你无法用你自己的话来回答这三个问题，那么你就不能从事管理工作，也无法成为一个管理者。  
     
     人们无法用自己的话来解释一件事情，是因为他们以为自己已经理解了，但实际上却并未理解。换句话说，如果你无法定义词语，那么你就无法付诸行动。因为你根本不理解它。    
  
     所以，只有先定义词语，然后在相关人员之间进行共享，你的行为结果才会发生重大变化。

2. 不使用数字和专有名词的浪费      

       我在工厂工作时，经常听各种工厂的管理者和现场领导者向我报告，而在这些报告中，我感觉到他们对于数字和专有名词的使用非常模糊。例如：最近质量问题有所增加，但这样的报告过于笼统。如果报告内容过于笼统，我会感到困惑。例如，我们最近发现质量问题有所增加，这个报告就不够具体。由于缺乏数字和专有名词的使用，我无法清楚地理解该问题的严重程度和具体情况。所以，建议在报告中使用数字和专有名词来更好地传达信息。   
   
      在前个月和上个月之后，不良品的具体数量的增加是多少？ 这个具体问题涉及的客户的产品是什么？花费了多少返工费用？产品的直通率是多少？等等。就算我这样问，也没有回答。这是因为我基于模糊的记忆和自私的先入为主的观念思考问题，导致对具体事实的回答变得模糊。也就是说，在结果上，我无法采取解决问题的行动。  
    
      现场领导的工作不是报告问题，而是思考问题的解决方法并采取行动。 无论何时，首要的任务都是正确地了解现状。 为此，我们必须在脑中记住专有名词等。 当您有具体的数据时，您将知道下一步应该做什么。例如，本月的投诉数量，损失金额，本月机器故障的数量和时间，仓库存货表的种类和库存金额等，所有这些都是管理员和现场领导者应该明确了解的事情。

3. 指令传达无效的浪费。   
    
       在工厂工作的人们通常不擅长写作，所以他们通常会在日常工作中使用口头表达。 例如：经常会有"在早会上说过"，"昨天说过"等情况。有些工厂甚至使用让人吃惊的方法进行工作，认为即使没有说，也应该理解。然而，有心理学统计结果表明，人的记忆在一段时间之后，会忘记约74%的信息。这就是所谓的遗忘曲线。例如，你昨天吃了什么？你不能立即回想起来。如果你试图回忆前天的事情，除非有什么非常特别的事情，否则你会忘记。更何况在忙碌或紧张的时候，人们很容易忘记所听到的信息。问题不在于你会忘记，而在于你忘记了你会忘记。 人是有遗忘的，所以关健和重要的信息必须通过书面方式传播信息
。
4. 缺乏明确规则的浪费      

      有许多工厂的工作方式很令人惊奇，人们都是根据各自的不同工作方法在工作。例如前段时间我访问了一家不锈钢钣金工厂。 我在和扳材弯曲工人以及焊接作业的工人交谈时了解到，有的焊工会自己去取弯曲好的扳材，有的不去。 扳材弯曲工人不知道该把东西放在哪里，因此感到困扰。这就说明了两件事：

第一：焊接工人是否应该去取曲弯的物品还是由曲弯工序的工人送去没有讲清楚。

第二： 物品放置的地方没有固定规定。

       主要问题是没讲明确的规定对于产品是由工序a送至工序b还是反过来，也没有定义所做产品的存放地点。

5. 没有建立遵守规则的机制的浪费      

        在工厂，即使规定了规则也会有不遵守的人。常常会发生管理者频繁更改工作流程导致员工发出报怨，从而影响工作效率，管理者有时还会根据个人偏好随意改变规则，而不考虑整体工作流程的效率，导致不公平和混乱。     
 
        工厂领导者通常会因为所谓的管理工作而承担不少并不需要完成的任务。 如果能够更好地削减这部分工作，就能更容易地创造出时间。

6. 不愿动手改进工作方式的浪费 
     
      要提高效率，我们需要尝试新的方法。 当我们尝试新的事物时，总会有人出来提出无法实现的理由。我把这些说"不能"的人为"阻力群体"。比如，人们经常抱怨没有时间进行改进。但这不是一个无法改进的理由。我们需要思考的是，如何才能创造出时间来进行改进。       

       工厂领导者通常会因为所谓的管理工作而承担不少并不需要完成的任务。 如果能够更好地削减这部分工作，就能更容易地创造出时间。 比如一个简单的办法是从八小时的工作日中减少20%的时间，这样你可以在一天内节省出1.5小时的时间来进行改善。更重要的是我们需要去定义并且给予特指于那些"不再需要的工作"，而这些就需要管理者和现场领导者的精细决策。     
 
       由于每个人的反应都是不同的，这就需要管理者去寻找那些对新概念持抱疑态度并设法说服他们，那么如何通过说服的方式，将这些疑虑者转换为支持者就成为了一个重要的任务。意味着我们需要训练大家去想"如何能够做到”，而不是"为什么做不到”。   
   
     简单归纳就是，先定义并共享术语，然后使用数字和专有名词进行讨论，书面传达信息，制定并遵守规则，思考可能的解决方案。 以上这六点对于任何工厂来说都是基本要求，只有实现了这五点，工厂的生产效率才能提高。
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       职业意味着专业的“经验”或“职位”。如果您已经工作多年，那么获得各种经验、背景、技能和意识是很自然的。然而，在没有目标感或规划的情况下简单地推进您的职业生涯，可能不会在当下这个不确定的时代带来有益的结果。

      另一方面，一个人的职业发展是您系统地形成职业生涯的想法，同时考虑到您自己的愿望和未来愿景以及公司的未来。通过努力、系统地积累经验和背景来积累对您有用的技能和经验。 
 
      在职业发展中，"工作标签"是指与一个人工作相关的关键技能、专业能力或者特定职业领域的标识。这些标签可以描述您在职业发展过程中所具备的核心能力和经验，有助于您在组织内部或者外部市场上寻求新的职业机会。

     一个人的工作标签包括以下几个方面：

1. 职位标签:

      标识一个人在组织内部所担任的职位或职务，例如“项目经理”、“销售代表”、“人力资源专员”等。职位标签反映了员工在特定领域中积累的经验和能力。

2. 技能标签:

      强调一个人具备的特定技能，例如“项目管理”、“数据分析”、“沟通技巧”等。这些标签可以展示员工在不同领域或工作职能上的专业素养。

3. 行业标签

      反映一个人所在行业或领域的专业标识，例如“金融行业专家”、“科技行业研发人员”等。行业标签可以凸显员工在特定行业中的专业知识和经验。

4.  职业发展标签: 

      描述一个人在职业发展过程中达到的特定里程碑或成就，例如“高级工程师”、“资深顾问”等。这些标签显示了员工在自身职业发展中取得的进步和成果。

5.  企业价值标签

     强调一个人符合企业核心价值观和文化的能力，例如“创新思维”、“团队合作”、“客户导向”等。这些标签体现了员工在企业文化和价值观方面的适应能力。

       工作标签的重要性在于它们可以帮助您展示自己在特定领域内的专业能力和经验，提高你在外部市场和组织内部的职业竞争力。此外，工作标签也可以为您制定个人职业发展计划和目标提供指导，并为您在职业发展中寻求新的机会和挑战提供方向。

      如果您要想在职业生涯中不断进步和提升，就需要拥有多种"工作标签"，也就是能够胜任不同类型和领域的工作。工作标签反映了您的能力、素质、经验和价值，也可以帮助您在企业内部或外部寻找更适合自己的职位和发展方向。
 
增加工作标签的途径有以下几种：

● 不断学习新知识和技能

      根据自己的兴趣和职业规划，选择适合自己的学习内容和方式，比如参加培训课程、阅读专业书籍、观看在线视频等。学习新知识和技能可以提高您的专业水平和竞争力，也可以拓宽您的视野和思维，让您能够适应不同的工作环境和要求。

● 积极参与各种项目和任务

      主动接受或申请参与企业内部或外部的各种项目和任务，尤其是那些跨部门、跨领域、跨地区的项目和任务。更多の1参与项目和任务可以让您锻炼自己的团队协作、沟通协调、问题解决等软技能，也可以让您接触到不同的人、事、物，增加自己的社会资本和人脉资源，为您的职业发展创造更多的机会和可能性。

● 主动寻求反馈和指导

      定期向您的上级、同事、客户等相关人员寻求对自己工作表现的反馈和评价，了解自己的优势和不足，制定改进计划并执行。也应该向有经验和专业的人士寻求职业发展的指导和建议，比如找一位合适的导师或职业规划师，听取他们对自己职业生涯的分析和意见，制定合理的职业目标和路径，并按照他们给出的方法去实现。勇于尝试新的角色和挑战。

● 尝试新的角色和挑战

      敢于走出自己的舒适区，比如申请调岗、换岗、晋升等。尝试新的角色和挑战可以让员工体验不同的工作内容和责任，增加自己的自信和成就感，也可以让您发现自己潜在的擅长和喜好，为你找到更适合自己的职业定位。
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      心理学中有一个名为“注意盲点Pay attention to blind spots”状态。这种状态指的是：当我们将注意力集中于某个任务或对象时，忽视或忽略了其他重要的信息或细节。比如，当我们正在找家里的钥匙却找不到的时候，有时候钥匙就放在桌子上，我们确实看见了，但我们的意识并没有认知到它。

      又或者，当我们正在找眼镜，眼镜却正戴在头上，我们就会说“我找不到眼镜”，这也是一种类似的状态。我们常常会在意识到某件事物在我们预期之外的地方出现时，感到惊讶，因为我们的目光并不能真正看见它。这种现象就是所谓的“注意盲点”。

      在工厂，新手或新来的员工们常常会犯下这种所谓的“看不见”的错误，这主要是因为他们对工作没有清晰的视觉感觉或者清晰预期。在他们进行产品外观缺陷检查时，外观缺陷可能包括破损、漆面不良等各种各样的问题。在这些问题中，又包含各种类型和形状的破损，对于漆面不良，也有各种各样包括颜色、亮度等等的问题。对于这种问题，人们是否能有一个清晰的视觉感觉，是否能将其视为一种图像，在自己的脑海中形成一个清晰的大脑映像。就像前面提到的找不到钥匙的例子，只有当自己的脑海中有清晰的目标对比，人的感知才能顺利进行。这种防止“看不见”的错误的方式，就是通过准确地传递信息进行的。

       另一个常见的错误是“看不到”错误。比如说，当我们在用电动螺丝刀收紧螺丝的时候，我们往往会依靠手上的感觉来感知螺丝是否已经紧固到位，但其实，也有可能我们的螺丝并没有完全固定到位。因为，除非我们看一眼，我们是真的不可能确定螺丝是否已经被正确固定了。而通常情况下，我们会去观察这个螺丝是否被固定到了正确的程度。但是，虽然我们对此是知道的，但有10次里面我们可能有一两次没有看。比如，当我们在急需完成这个工作，进入下个步骤，或是被别人拉住聊天，我们的注意力被转移，这时候就容易出现这样的错误。

       最后一个是“无法看见”的错误。这是大家都无法避免的。这种错误发生在即便我们想要去看，但我们无法看到，比如，我们会遗漏一个完整的步骤，比如，我在家里，我的日常习惯是把我的钱包、钥匙、手机拿起来，然后出门。这个习惯我已经练得非常熟练了，钱包、钥匙、手机，就这样，当我要走出家门的那一刻，我妻子提醒我今天外面可能会下雨，我应该带把伞。于是我立即去拿伞，这个瞬间，我遗漏了手机，我忘记了我还没有拿手机。

      这种情况在一些程序性工作中尤为常见，比如，我们正按照一定顺序来完成一个流程，如果这个顺序被打乱，或者被中断，我们可能会忘记掉其中的一些步骤。这就是我们紧密的工作流程中的盲点，它可能造成我们在工作流程中遗漏一些重要的步骤，从而引发错误。这并不是一种将工作流程中每一步都列出来的常规意义上的规程错误，它是一种由于工作流程的中断和干扰引发的小规模错误。熟练工人通常会对这种错误有高度的警觉。当他们正在工作流程中，他们会确保每一步都被完成。当他们工作被打断时，他们可能会说：“等一下”，或者他们会在脑海中记住跳过的步骤，然后从头开始重新完成流程。那些由于困扰工人们的因素而不能完成的步骤通常会被遗漏，产生这种“无法看见”的错误。

     “看不见的”错误、“看不到”错误和“无法看见”的错误，这三种错误在工作中会经常引发一些问题。只要理解了这三种类型的错误，我们就可以解释工作现场的全部失误。例如，当螺丝略微松动1mm时，如果我们没有将其固定，那就是一个“看不到”的错误。而当螺丝浮起5mm时，那可能是由于中断工作流程，没有执行螺丝的固定步骤，这就是我们无法看见的错误。这是一个不同的原因，尽管看起来它们都只是微小的错误，但是它们的原因是完全不同的。

     为了完善这种情况，我们需要仔细分析和解决这些问题。虽然我们可以理解工作中的小错误一些时候是无法避免的，但却不能完全把它们一笔带过，因为每一个错误背后都有其深层次的原因。确实有一些人几乎永远都不会犯错误。也正因为此，他们的“诀窍”和“经验”，是可以被总结出来，成为公用的经验和方法，可以让所有的员工通过训练来掌握的。

     通过这种方式被称为“品质控制2.0”的方法，每个人都可以尽可能少犯错误。消除工作中存在的问题，并且实现品质的提升和改进。
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     标准工作是指考虑到人的动作、物品和设备的最有效组合，为了更快、更安全、更均匀地生产优质产品而制定的工作方法。

标准作业的定义和目的

     标准作业是符合节拍时间、作业顺序和标准手持工作这三个要素的作业。

     通过建立标准作业，可以最小化由于作业方法和管理方法的不稳定性导致的浪费，提高效率。标准作业的建立和运用有两个主要目的：

1. 明确产品制造规则

    通过建立标准作业，可以减少作业方法和管理方法的差异所带来的浪费。这将导致效率的提高。

2. 标准作业可以作为改善的工具，用于发现浪费和区分正常和异常等。正如人们常说的，没有标准就没有改善，因为标准作业可以成为判断问题所在的依据。

标准作业的三个要素

      标准作业的三个要素是节拍时间、作业顺序和标准手持量。如果这三个要素不齐全，即使存在作业操作手册，也不能称之为标准作业。

● 节拍时间

      节拍时间是指在每天的生产中，完成一个产品或部件所需的时间。根据这个节拍时间来进行工作对于改进非常重要。节拍时间的计算公式是生产时间除以所需数量。在计算节拍时间时，不考虑余裕率。

      假设条件是一天的工作时间为480分钟，所需数量为1,000件。请你计算用时10秒的节拍时间。答案是大约28.8秒，也就是说如果用这个时间制造一个产品就可以了。实际上，还会涉及到循环外的附加作业，因此需要进一步缩短实际的循环时间。然而，重要的是确保循环时间和节拍时间尽量相等，并通过改进附加作业等进行调整。

● 作业顺序

      作业顺序是指在从材料到完成产品的过程中，为了使工人最有效地进行物品的运送、固定和组装等作业而确定的顺序。落实为每个人都能按照相同的顺序完成作业。这是非常重要的。

● 标准手持量

      标准手持量是指为了能够以相同步骤重复进行作业而需要的最少数量的在制品。标准手持工作数量的设定要考虑布局和作业顺序。一旦达到设定的标准手持数量，必须停止作业，这是必不可少的。

      不能制造比标准手持数量更多或更少的数量，因为通过设定和遵守标准手持数量，可以清楚地了解是否制造过多或过少，并且可以立即发现作业的损失。绝对不要制造超过标准手持数量的物品，即使发生等待情况也不行。如果制造超过标准手持数量的物品，问题就会隐藏起来，改善就会滞后，千万不要这样做。

     标准作业的三个要素是构建标准作业时的基本原则，务必牢记。

标准作业和作业标准的区别

      标准作业和作业标准经常会引起混淆，但它们是不同的。作业标准实际上是进行工作所需的标准，而标准作业则是基于标准进行的常规作业。

      标准作业包括节拍时间、作业顺序和标准手持这三个要素的作业。作为基础，监督者自己制定并指导工作人员遵守这些标准。

       作业标准是指进行工作所需的各种条件。它确定了进行工作时的作业条件作为标准。例如，切削速度、工具类型、切削润滑油等都属于作业标准的范畴。你可以将“标准”和“作业”之间加上一个间隔，以更容易理解。
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       在企业的竞争中，产品质量一直是关乎企业生存与发展的重要因素。然而，统计数据显示，高达60%到70%的投诉属于反复发生的情况，这给企业带来了巨大的挑战。
      在一次精密机械制造和组装工厂的研讨会上，质量保证部长因客户连续的投诉导致检查次数增加到了4次。对于这种以增加检查次数为手段来避免再次发生投诉的做法，许多人开始质疑其效果和合理性。在经过深入思考后，人们认识到增加检查次数并不能真正解决质量缺陷的问题。相反，这种做法反倒会导致检查员的警惕性降低，浪费了大量的工时和人力成本。
      这时，一位品质专家提出了一种新的方法——确认完成情况，用以替代传统的双重、三重检查。这种方法的核心是要求作业员在完成产品加工时确认自己的工作是否正确，即确认完成情况。通过使用千分尺或测微仪等工具进行必要的确认，作业员可以自行判断产品加工是否存在缺陷，并进行修正。这种方法并不等同于检验，而是作为作业员自我确认的一种方式。它可以被视为作业员对于工作标准的最终确认。   
      某手机制造工厂的组装线上，出现了手机电池连接不稳定的问题，导致一定比例的手机出厂后容易出现开机问题。在过去，为了解决这个问题，该工厂曾采取过增加检查次数的方式，但效果并不理想。
       在引入确认完成情况方法后，该工厂进行了全面改进。首先，制定了明确的作业操作标准，并对所有作业员进行了培训，以确保他们了解并掌握正确的组装方法。其次，为了促进作业员在组装过程中确认完成情况，工厂提供了必要的工具和设备，并将其纳入作业流程。
       经过一段时间的实施，该工厂取得了显著的成果。首先，由于作业员可以自行确认产品的质量，组装线上的缺陷得到了及时修正，大大减少了不合格品的数量。其次，作业员对于工作的责任意识得到了提升，他们更加重视每个环节的质量控制。
      最重要的是，确认完成情况的实施改变了整个工厂的品质文化，使每个员工都积极参与到质量保证的过程中，并从中获得了成就感。
      确认完成情况作为一种创新的质量管理方法，在实际应用中取得了令人满意的效果。与传统的增加检查次数相比，确认完成情况能够激发作业员的主动性和责任心，提高产品质量的保证水平，降低了投诉发生的概率。这一方法的优势在于其针对性强、成本低、效果明显，并且可以在各个生产环节中灵活应用。
       在现代制造业中，品质保障是企业长期稳定发展的关键因素。而确认完成情况作为一种有效的质量管理方法，能够帮助企业解决由于质量缺陷引发的投诉问题。通过让作业员在完成产品加工时确认自己的工作是否正确，企业可以减少不合格品的数量，提升作业员的责任意识和工作效率，从而推动整个企业的品质文化建设。尽管在大多数工厂中尚未广泛实施，但确认完成情况无疑是一个非常值得探索和推广的创新方法，它为企业提供了一条可持续发展的道路。
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       在当今不断发展的数字时代，如何衡量工作进展变得比以往任何时候都更加重要。这种演变使得绩效衡量从简单的会计指标转向更加复杂的关键绩效指标。对于简单的流程，这些指标通常是明确的运营关键绩效指标，但是在更复杂的流程中，这些指标可能涉及多个指标类别。
      流程是一系列可定义、可重复和可预测步骤。可定义意味着我们可以进行流程影射，并且该过程具有明确的开始和结束。可重复意味着每次使用该流程时都可以获得相同的结果。可预测意味着我们可以提前知道该流程需要多长时间。
      我们可以综合考虑采用数量、周转时间、周期时间、按时完成、质量缺陷、放弃数量、成本预算和体验这8个指标来衡量一个流程的价值。这些指标提供了一种结构化的方式来衡量流程的性能，而不会被大量数据所淹没，也不会被特定指标的隧道视野所困扰。
1. 数量：流程的价值可以部分取决于其产出的数量。如果流程能够高效地产出更多的产品或服务，可以认为其价值较高。
      这个指标侧重于流程的使用次数。它表示流程中的工作量大小。对于装配线，数量指的是生产的单位数量。对于呼叫中心，数量指的是收到的呼叫数量。对于办公室访问，数量指的是计划的访问次数。
2. 周转时间：周转时间是指完成一个流程所需的时间。较短的周转时间通常意味着更高的效率和流程价值。
      这个指标侧重于流程从请求到交付所花费的总时间。可以从两个角度来观察这个指标：
●  整个批次的周转时间
●  单个流程的体验时间
     这两种方式都从客户的角度来衡量时间。对于装配线，周转时间可以表示订单到交货的时间。对于呼叫中心，周转时间可以表示接听到挂断的时间。对于办公室访问，周转时间可以表示门到门的时间。

3. 周期时间：周期时间是指从一个流程的开始到下一个流程开始的时间间隔。如果一个流程的周期时间较短，可以提高整体生产效率，从而提升流程的价值。
      这个指标侧重于完成一个流程所需的总时间。对于一个批次，周期时间可以通过每个单元所需的时间乘以批次中的单元数量来计算。对于单个流程，周期时间可以通过每个流程所需的时间乘以流程的数量来计算。
      这个指标从操作的角度度量时间。对于装配线，周期时间可以表示每单位所需的时间。对于呼叫中心，周期时间可以表示每个呼叫所需的时间。对于办公室访问，周期时间可以表示每个访问所需的时间。
4. 按时完成：流程的价值还可以通过其能否按时完成来评估。如果一个流程经常能够在规定时间内完成，表明其具有良好的时间管理和组织能力，进而增加其价值。
      这个指标侧重于流程在特定要求内完成的卷的百分比。考虑到请求放入流程时的特定参数限制，如时间限制或截止日期，这个指标衡量流程在多大程度上履行了承诺。对于装配线，这个指标可以表示按计划交付的单位数量。对于呼叫中心，这个指标可以表示按计划完成的呼叫数量。对于办公室访问，这个指标可以表示按计划完成的访问数量。

5. 质量缺陷：质量缺陷是指在流程中出现的缺陷或错误的数量。较低的质量缺陷率意味着流程具有更高的准确性和可靠性，从而提高其价值。
      这个指标侧重于流程在特定要求内完成的卷的百分比。考虑到请求放入流程时的特定参数限制，如时间限制或截止日期，这个指标衡量流程在多大程度上履行了承诺。对于装配线，这个指标可以表示按计划交付的单位数量。对于呼叫中心，这个指标可以表示按计划完成的呼叫数量。对于办公室访问，这个指标可以表示按计划完成的访问数量。
6. 放弃数量：放弃数量是指在流程执行过程中被放弃或无法完成的任务或产品数量。较低的放弃数量表明流程的可操作性更高，反映其价值。
      这个指标侧重于流程未按计划进行且未完成的次数。与之前的指标不同，这个指标考虑的是流程未完成以及需要重新启动或取消的频率。对于装配线，放弃数量可以表示废弃的单位数量。对于呼叫中心，放弃数量可以表示丢弃的呼叫数量。对于办公室访问，放弃数量可以表示取消的访问数量。

7. 成本预算：一个流程的成本预算涉及到使用资源、实施任务的费用等方面。通过确保流程在预算范围内进行，并优化资源使用，可以评估其经济效益和价值。
      任何流程在预算资源内执行以交付请求，这个指标侧重于流程是否在这些预算资源内运行。对于装配线，成本预算可以表示每单位生产的成本。对于呼叫中心，成本预算可以表示员工的加班费用。对于办公室访问，成本预算可以表示临床加班费用。
8. 用户体验：用户体验是流程价值的重要指标之一。一个流程在提供产品或服务时是否能够满足用户需求、提供良好的体验，直接影响其价值和持久性。
      这个指标侧重于整个流程的体验。可以从两个角度来观察这个指标：
●  基于满意度调查的特定分数
●  通过前面七个指标是否达到其目标
      这个指标在所有三个示例中都可以表示潜在客户、呼叫者或患者的满意度分数。
      综合上述指标，可以对一个流程的价值做出评估。不同指标的重要程度会因流程类型和组织需求而有所不同，因此在评估过程中需要综合考虑各项指标并权衡其相对重要性。        
     不管是哪个指标，重要的是清楚指标如何与流程相连、哪些行为会对哪些指标产生影响。衡量的应该是哪些人才更有可能能够适当地影响他们的流程，以改进他们的指标。
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      手动流程指的是在没有自动化或技术帮助的情况下进行的任务或程序。这些任务通常需要人们的手工努力、物理操作和直接输入。手动流程的范围可以从简单的任务（如体力劳动、数据输入、文件归档和库存管理）到较为复杂的任务（如决策或解决问题）。这些流程在许多组织中发挥着重要的作用，允许根据特定情况进行直接控制、适应性和个性化。      
      然而，手动流程并非没有挑战。它们往往耗时、需要大量人力投入。手动任务容易出现人为错误，导致结果不准确、不一致和潜在的延迟。这给流程增加了重大风险。此外，它们可能效率低下，因为它们通常是重复和单调的，这会降低生产力。还存在着可扩展性问题，因为增加的任务或业务规模可能使手动系统无法应付，导致产生瓶颈和延迟。



 手动流程对企业非常有害，而且无处不在！因此，评估组织中的手动流程至关重要，有多种原因：
1. 首先，它可以帮助您识别效率低下和潜在改进的领域。通过评估，您可能会发现可以简化、消除或自动化的任务，以提高生产力。
2. 其次，它可以通过识别容易出错的任务并实施减少这些错误的策略，有助于确保您的服务或产品的质量。
3. 最后，了解您的手动流程有助于识别易受数据泄露或操作故障等问题影响的领域，从而有助于风险管理。
      要测量手动流程，可以使用多种方法。常见方法之一是时间跟踪，它可以提供任务所需显现的问题的见解。此外，您还希望衡量您的业务中有多少流程是手动的，有多少是自动化的，以及手动和自动化的比例（以步骤的百分比）。
     使用上述方法来测量手动流程将有助于确定优先处理改进或自动化的流程。


 为了评估组织中的手动流程，可以按照以下七个步骤进行：
1. 确定所有手动流程：列出组织内所有流程的完整清单。让不同级别的员工都参与其中，以确保不会忽视任何过程，这非常有益。通常称为流程分类法。
2. 记录流程：详细描述每个流程，以确定步骤是手动还是自动的。如果可能，解释流程涉及的步骤、执行者、执行时间和原因。
3. 测量流程：使用上述测量方法，量化每个流程的时间、成本、错误率和手动百分比。
4. 分析结果：审查收集的数据，确定任何趋势、瓶颈或效率低下的领域。确定需要紧急关注的流程的优先级。
5. 制定改进计划：制定计划，以优化每个流程，其中可能包括重新培训员工、更改程序、消除不必要的手动步骤或实施自动化技术。
6. 实施改变：实施改进计划并为员工提供必要的培训。
7. 监控新流程：在实施变更后，重新评估并持续监控流程，以确保其有效性并根据需要进行调整。
      了解和评估组织内的手动流程对于提升企业营运效率至关重要。尽管手动流程是必须的并且可以提供直接控制，但它们也最容易出现错误、效率低下和可扩展性问题。因此，通过时间跟踪、错误率和员工反馈来评估这些流程，可以提供重要的洞察来改进领域。
      通过识别、记录和测量这些手动流程，企业可以设计有效的改进策略。这些策略可能包括简化程序、加强培训或在适当的情况下引入自动化。持续监控实施后的流程可以确保这些增强功能持续有效，最终支援更好的生产力、质量和风险管理。
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       根本原因分析 （RootCause Analysis） 是一种发现问题的根本原因并实施和验证解决方案的过程，不仅可以发现问题的症状，还可以发现问题的根本原因。
       根本原因分析的特点不仅在于问题的症状，还在于了解根本原因并采取对策的想法。但在当今复杂的组织中，要找到问题的原因并不那么容易。 这就是根本原因分析的用武之地。根本原因分析可以帮助您了解每个公司的结构性弱点，并帮助您解决问题的根本原因并防止其再次发生。
根本原因分析步骤：
1. 澄清问题
      首先收集有关问题的数据并阐明其类型和症状，以确定问题所在。
     通常，根本原因分析由多个人执行，因此澄清问题以共享对问题的认识非常重要。检查细节，例如问题的发生时间和次数、发现位置以及问题引起的症状和缺点。通过以这种方式澄清问题，可以防止以后分析成员之间的假设存在差异。
2. 使用工具查找原因
      确定问题后，使用分析工具列出可能的原因，特别是确定直接导致问题的根本原因。
      首先，无论原因的严重性如何，请查看整个当前工作流并列出可能原因的完整列表。 接下来，分析每个原因对问题的影响，并筛选出不是此问题原因的原因。 确定具有重大影响并需要立即关注的最后一个剩余原因。
3.明确解决问题的过程
      找到问题的根本原因后，选择您可以执行的操作并清楚地列出解决问题所需的过程。
      在实施对策时，明确确定实施的细节，例如需要什么样的过程，谁将负责领导，以及谁将监督效果。 如果具体细节没有确定，对策可能无法按计划者的预期进行，以后将无法正确验证效果。 此外，此时对实施期和副作用等对策进行预测。
4. 验证您实施的流程的有效性
      在对策实施约一个月后，我们将它们与识别问题时收集的数据进行比较，以确认对策是否有效，并根据评估决定未来的政策。
       如果您没有看到问题的改善，请进行调整，如果这不起作用，请考虑其他解决方案。 请考虑返回到前面列出的根本原因，并对其他原因采取措施。
针对特定目的的根本原因分析工具：
● 寻找潜在的根本原因：分析原因
       为什么-为什么分析专门用于查找根本原因。对于一个问题，“为什么”它发生了，原因是“为什么”，它是“为什么”...... 我们将更深入地挖掘原因。一般说来，把“为什么”挖五遍就能找到根本原因，但次数因问题而异。
      需要注意的是，这种分析方法一次只能找到一个根本原因。 问题通常有多种原因，因此请检查每个原因之间的关系以及严重性的差异。
● 确定根本原因类别：因果关系图
      因果图（石川图）适用于识别导致问题的因素。由于图形的外观，它有时被称为鱼骨图（鱼骨图）。
     首先，画一张面向右侧的鱼骨图，并在脑海中写下要分析的问题。 接下来，为从脊柱突出的每个大骨头分配一个因子。 人、机器、材料、方法、测量和环境（环境）的“1M”是最常见的因素，但让我们为每个问题添加或删除适当的类别。之后，在每个大骨头中，可能导致问题的元素被添加为小听小骨。这为您提供了每个因素与问题的关系的直观指示。
       警告是不要干扰思想的概念，不要太注重分类的准确性，有时会创建子类别来添加很多小骨骼。
● 确定要解决的根本原因：故障模式和影响分析 （FMEA）
      故障模式和影响分析 （FMEA） 可以帮助您确定实际采取措施的根本原因。根据影响、发生频率和检测难度，以 5 或 10 的等级评估先前分析中发现的根本原因。这三点之和是危险优先级，较高的一点是需要立即解决的根本原因。
      需要注意的是评估标准的客观性。 如果评估标准模糊，则无法正确掌握病因的严重程度。 以问题数据为基础或结合不同视角，尽量根据客观标准判断风险，尽量排除主观判断。[图片]分析根本原因的关键点：
● 整合大量数据和观点
      问题通常是由多种原因共同引起的。 因此，有可能一个严重的原因潜伏在一个意想不到的地方。要找到这些原因，重要的是要结合大量的数据和观点，而不是依赖主观判断。
       为了不做出主观判断，不仅要收集问题的症状，还要收集基本数据，例如发现者、时间和方式。 此外，如果所有分析成员都积极发言，将更容易注意到无法单独找到的原因。
● 追求“出了什么问题”而不是“谁有错”
        大多数问题或多或少涉及人为错误。 要确定问题的原因，您必须了解所有此类错误。
       但是，这种分析不应归咎于错误。 它阻碍了分析成员的积极发言，并且仅由人为因素引起的问题很少见。 相反，在导致错误的站点机制中需要解决一个原因。根本原因分析应该追求“出了什么问题”而不是“谁有错”，并与您的团队分享这种认识，即不会产生任何责任。
● 记录分析本身的过程，并将其用于未来的业务改进
      根本原因分析没有正确的答案。 每个问题和每个公司都有不同的方法。 详细记录您这次执行的分析，并在验证阶段验证该过程的适当性。无论它是否有效，记录您的流程都可以帮助您在未来改进业务。

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       STPD循环是一种从识别当前情况开始的管理方法，以首字母缩略词“See”，“Think”，“Plan”和“Do”命名。通过查看事实（当前情况）来思考和分析该做什么，然后继续进行计划和执行。 它是由索尼厚木工厂的董事兼总经理小林茂先生提出的。 
     
       PDCA 循环以管理循环（一种显示管理过程的方法）而闻名，STPD 循环也用于生产控制、质量控制和项目管理等管理操作。      STPD 循环是与PDCA循环类似的管理周期之一。对于那些感到 PDCA 循环的局限性并想尝试其他管理方法的人，建议使用此方法。
 
 看 See ：      
       第一步是正确认识当前形势。 收集客观数据是开始。 进行市场调查和其他活动，以了解市场情况以及客户和消费者对产品和服务的意见。
      重要的是要放弃先入为主的观念，收集客观数据。当你这样做时，你自然会看到问题。
 
想 Think :      
      根据第一阶段收集的信息，从收集的数据中分析数据产生的因素。 思考需要改进的地方以及如何改变它并得出对策。 不要直接进入一个想法，花点时间思考一下。 在某些缺少信息的情况下，返回“See”也很重要。
 
计划 Plan ：      
       将思考阶段获得的解决方案纳入计划。用数字表达你的目标，让你的目标清晰，更容易前进。在这里，建议使用5W1H（何时，何地，谁，什么，为什么，如何）进行计划。
 
做 Do ：按计划实施。
 


 

STPD循环的优点:
● 风险规避
       在STPD循环中，您可以花时间了解当前情况并改进问题，这样您就可以第一个了解您所处的客户不满和市场情况。这使您可以计划和执行，同时避免过去发生的问题。由于更容易避免风险，因此减少了完善计划的时间。
 
● 适应性高       
       在STPD循环中，我们不带偏见地接受当前的情况和事实，因此即使我们得到意想不到的结果，我们也可以收集和分析有关“为什么会发生”的信息，并立即采取措施进行改进。
       由于过去的经验和猜测不会干预，因此计划花费的时间更少，并且可以顺利执行。● 循环可以快速转动     STPD 的另一个特点是它们可以快速转动循环。由于“执行”和“查看”部分可以同时完成，因此一个STPD循环周期所需的时间很短。这使您可以快速转动循环。

STPD循环的缺点：
● 没有评估阶段       
       在 STPD 循环中，没有检查阶段。它的陷阱在于，我们认为我们在Think中提出的改进措施总会产生结果。● 需要时间来规划     
     STPD循环是一种需要时间来掌握当前情况并提出问题解决方案的方法。因此，如果要“先执行后改进”，PDCA循环更合适。
       如果你了解问题，并且知道该怎么做，想花费少量时间一点一点地改进，PDCA 绝对适合，但在开始新事物的早期阶段，STPD 循环往往比 PDCA 循环更合适。


 
       PDCA 循环假设可以使用客观数值作为 KPI 来获取数据。这是一个需要对使用哪种 KPI 有一定的了解，它可能不是每个人都可以使用的东西。但是一旦决定了，您可以尝试采取暂时可能有效的措施，如果无效，则可以停止。因此，PDCA循环实际上可以高速运行。这更像是边跑边思考，而不是停下来思考。因此，在大多数情况下，PDCA 循环不能很好地工作，
       在STPD循环中，重点是更多的用头脑思考。我们在“See”步骤中收集足够的数据，然后使用Think进行分析，因此我认为通过花时间思考它，可以在最初预期的问题点以外的其他领域发现新的问题，因此通常会迅速进行改进。
       STPD循环的风险在于：我们认为从“看到、思考”获得的措施将永远有效。
      人类的思维并不完美，在确认现实的同时，我们必须从与现实的差异中做出纠正，这是很自然的。 PDCA 循环包括这一点，但在 STPD 循环中未考虑在内。为了弥补这个STPD循环的缺点，需要设计一些方法，例如在“Do”步骤中进行详细查看，以便进行纠正。
      PDCA 循环和 STPD 循环都只是推进运营的工具，没有哪个好或坏的问题，每个周期都有自己的优点，所以请根据自己的情况选择你使用的方法，比如在可以慢慢花时间的时候使用 PDCA，或者在需要快速决策和改进的时候使用 OODA循环或 STPD循环。
      关于OODA循环，请查看往期文章《PDCA循环老了》。
 
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接上篇：
视角11：设备和工具的视角
想想您的设备和工具应该是什么。
● 这个设备和工具能做什么，设备工作的目的是什么？
● 为什么我们必须使用这种设备和工具？
● 除了这个设备和工具之外，还有其他东西可以达到这个目的吗？
● 是否有任何易碎或难以使用的部件？
使用小工具很容易，但使用大型工具和设备，不可避免地要花钱。但是，在大多数情况下，恢复它足够有效（如果它不出来就没有钱），所以效果也很大。 这也是具有挑战性的。
透视12：正常和异常的视角
考虑正常和异常之间的区别。
● 为什么会出现异常？
● 与平时有什么区别？
● 是否有可能防止异常的发生？
● 即使发生异常，也可以防止损失吗？
● 我能立即恢复吗？ 
毫不夸张地说，制造现场就是一场与异常的战斗。努力！
透视13：物质损失的视角
考虑如何减少材料损失。
● 为什么会发生损失？
● 它在哪里发生，发生多少？
● 可以重复使用吗？
● 我需要更改哪些内容以避免损失？ 
    材料损失在任何地方都是至关重要的，它也是制造业中永无止境的挑战。再看一遍，就会发现一些东西。



视角14：材料研究的视角
考虑是否可以更改材料。
● 有更便宜的材料吗？
● 我们可以将材料更改为更容易制作的东西吗？
● 我们可以使用更高性能的材料吗？
● 是否有质量过高的材料？ 
这与产品质量直接相关，因此必须小心翼翼地进行。即使材料成本上升，也可能减少损失数量，这将是一个整体上的正数。不要以成本增加为由放弃。
透视15：时间的视角
想想你把时间花在了什么地方。
● 最常见的时间损失是什么？
● 我把时间花在什么地方？
● 我们如何减少时间损失？
● 我们可以减少人力的总时间吗？ 
其中，我关注的是“我把时间花在了什么地方？你实际花时间的东西和你的想法有很大的区别。
最好记录您的行为，以了解您把时间花在了什么上。这不也是改进建议吗？
透视16：位置的视角
考虑在哪里改善位置。
● 其他部门使用的公共空间是否有任何需要改进的地方？
● 你在哪里工作最多？
● 你多久从一个地方搬到另一个地方？ 
公共空间通常没有被每个人触及，所以这是一个很好的目标。当然，在实施之前，请与其他部门的人员交谈。
视角17：情感的视角
想想你认为“麻烦”的部分。
● 哪份工作最麻烦？
● 你不喜欢哪些工作？
● 你能让繁琐的工作更轻松吗？
● 是否有可能避免做不愉快的工作？
我不想做我不喜欢的工作，所以我考虑如何让它消失。请注意，这并不意味着将其强加给他人。



视角18：金钱的视角
想想钱花在哪里？
● 您把钱花在什么地方？
● 您在维修和消耗品上花费最多的是什么？
● 我们可以把它换成更便宜的东西吗？
● 电费是多少？
● 有什么要花钱但您不知道的吗？
这是一种常见的成本降低。另一方面，购买昂贵的东西，减少购买频率也是一种浪费，如果您详细观察和分析这个，您可能会为意想不到的事情付出很多钱，所以找到它很有趣。
视角19：质量的视角
质量异常在哪里发生？
● 是什么导致了问题？
● 为什么会这样？
● 为什么会有所不同？
● 有没有办法提高质量？
这是一个有很多困难的任务，但当您完成它们时，会有很大的成就感。 
视角20：能源的视角
想想在哪里使用能源以及使用多少能源。
● 电费是多少？
● 谁用电最多？
● 天然气呢？
● 蒸汽呢？
● 压缩机空气呢？
● 我们能用更多的能源来提高效率吗？
有很多人错过了它。防止能量损失与资金数量直接相关。
       通过这些方式，您可以找到任意数量的改进建议。还有其他观点，但是这不是关于观点，而是关于寻找改进点，所以用自由思考搜索改进点是件好事，而不必受此束缚。



如果看了20个观点都想不出一个故事，原因有二。
原因1：缺乏知识
补救措施：添加知识
       首先是个人的“缺乏知识”。例如，如果您想到能量，但什么也想不起来，那么你一开始就不知道能量。如果你不知道，你自然不会找到任何东西。
如果您不知道，您只需要知道： 
● 我们用能源做什么？
● 首先如何使用能源？
● 你为这种能源支付了多少钱？ 
        如果您研究这些事情，您很好！您研究各种东西越多，您就会找到更多的改进点。
原因2：用感情应对失落：做好准备
       另一个是当您真的找到了一个改进点，但对执行它犹豫不决时。 原因有很多，比如大规模的策划和周围人的反对、自己判断“不可能”。你可能会焦虑或觉得很麻烦。但如果您真的想做，您可以做到，对吧？



重新考虑为什么需要改进建议
      无论你是否对此有坚定的理解，都会改变你内在改进的重要性，改进的速度将发生巨大变化。改进建议是公司工作中非常重要的一部分。大家都知道“生产”的重要性。可以说，制造业是活在当下的必要条件。如果问哪个更重要，生产还是改进，我只能说两者都重要。这就像这个问题一样：“生活和空气哪个更重要？
       另一方面，改善建议对于未来的生活是必要的。“公司10年后会破产吗？”这个答案就是为什么改进建议很重要。
       提出改进的重要性在于，您将获得应对变化的能力。如果不理所当然地认为我们每天都在改进和改变，我们将无法获得“改变的力量”。当您被迫对变化做出反应时，您将对此无能为力。为了不这样，让我们通过每天提出改进建议来提高我们的能力。
       您可能会想，“我们不可能用这么小的改进来创造未来。 一点也不！小事的积累就是大的进步，否则您将无法提升自己的能力。 如果您仍然认为您所做的改进是“小改进”，您可以做出更“大的改进”。没有理由说它必须是一个“小改进”。 由于这些原因，改进非常重要。
       一旦您学会了如何找到改进点，当您以后遇到麻烦时，就可以立即使用它。每天花在思考您能做什么很有趣。当然，结果也会提高，所以您获得的评价会更好。
       希望每个人都认真地参与改进活动，让我们为明天不断改进！
找到工厂改进建议的20种方法（上）

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通常很多寻找不到改进建议的人最常见的理由之一是：
      到目前为止，我们已经做了各种事情，再也想不起来了。
      我在工厂里工作了二十多年，过去，我曾经有一段时间在寻找改进建议上遇到麻烦，我很着急。 然而，在我的工作中，我意识到有一种“寻找改进点的方法”。在我意识到这一点之后，它被称为“材料宝库”，并随心所欲地出现。此外，通过教周围的人在寻找改进点遇到问题时如何找到它，让每个人都不再为寻找改进点而烦恼。
      只要您知道“如何找到改进点”，您就可以找到任意数量的改进建议！
为什么会找不到改进建议？
      在寻找改进点之前，我们需要考虑为什么我们会找不到改进点？改进建议意味着找出您可以改进的地方并进行改进。换句话说，您必须自己找到改进点。而能不能找到改进点，取决于这个人的观点。例如：很难在已改进的工作中找到进一步的改进。
       但是，如果从以下另一个角度来看它，您可以非常顺利地看到需要改进的地方。例如:
      ● 我们首先必须这样做吗？
      ● 设备的电费呢？
     ●  安全呢？、   
      简而言之，我们发现不了改进点的原因是我们没有从不同的角度看待它。换句话说，您只需要增加你的视角，就可以发现很多改进点。
     具体来说，有20种观点。这20种观点通常彼此指的是同一件事。例如：
● 安全角度：改变危险场所
● 位置视角：改变危险场所
     这样，往往从两个角度来发现同一件事。最后，你想要的是一种改进，所以你从哪个角度注意到改进并不重要。
寻找改进提案的20个视角：
视角1：5S的视角
5S是现场管理基础的基础。
● 东西是否正确放置在存储区域？
● 它是否位于易于使用的位置？
● 现场/工位是否有任何不必要的物品？
● 有使用它的规则吗？
● 规则是否得到遵守？ 



视角2：安全的视角
     灾难经常发生在麻烦发生时。 想象一下当麻烦发生时惊慌失措的状态。考虑是否有任何可能导致灾难的部分？
● 现场有危险的地方吗？
● 有没有一个地方可能会撞到你的头？
● 有没有狭窄的通道？
● 假如安全设施坏了，您能做什么？ 
视角3：动作的视角
想想您是如何工作或移动的？
● 有没有浪费的动作？
● 是否有不合理的操作，例如即使用右手使用，仍将其放在左侧？
● 是否有可能改变放置方式和工作顺序以使操作更顺畅？ 
       只要仔细观察所有的工作是如何操作的，它就会成为您发现改进点的宝库。挖得越深，看到的就越多。
视角4：重复的视角
想想您是否一遍又一遍地在做同样的事情。
● 你是否每天都在做同样的事情，每周，每次？
● 你不能一次做同样的事情吗？
● 是否可以将一个工作中完成的操作分成多次？
      减少重复很重要，但也可能很困难，仔细想想假如您可以一次完成所有操作。对您有什么样的好处？
视角5：取消的视角
停止做您不需要做的事情。
● 你有什么不需要的工作在做吗？
● 我们为什么要这样做？
● 我可以切换到其他方法吗？
       停止通常是一个很大的好处，目的是放弃你绝对必须做的事情以外的任何事情。 
视角6：过度的视角
减少过度的物和事。
● 库存和备件是否过多？
● 你会去寻找不必要的信息吗？
● 我必须将所有内容打印在纸上吗？
● 您是否一遍又一遍地填写相同的东西？ 格式可以更改吗？
● 您是否在做不必要的重复的事？
● 是否有任何质量或功能过高的产品、材料或设备？



视角7：工作目的的视角
● 为什么要做这项工作？
● 工作的目的是什么？
● 您有没有错过您的目标？ 
这会产生很大的效果，因为它会导致从根本上促进工作的改进。
视角8：生产条件的视角
考虑是否可以改变产品生产的温度、速度等条件。
● 温度可以进一步降低吗？
● 有什么条件可以更舒适地获得吗？
● 我们可以加快速度吗？
这可以预期会产生一定的影响，但这非常困难，因为生产条件的变化几乎总是影响质量。
但是，如果生产条件存在漏洞，则可以期待很大的效果。
视角9：信息的视角
从报告、每日报告、生产请求信息等角度思考。
● 如果早点到来，什么信息会更好？
● 您是否在提供不必要的信息？
● 我是否收到不必要的信息？
● 信息格式可以修改吗？ 
     这有点难以改进，因为有很多是与其他部门相关的信息，但对信息进行一些调整可以产生很大的影响。
视角10：机制的视角
审查谁、何时审查以及如何决定。 可以通过仔细考虑其目的来改进。
● 信息来自何时何地？ 我该怎么办？
● 什么时候以及什么时候是最好的时间？
这很困难，因为它会影响你自己的工作以外的工作，但它也非常有效。
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      当下，很多公司的管理层都认识到有问题并不是一件坏事，而是工作场所改进的好机会。所以，鼓励员工提出建议以及如何利用这些建议正变得越来越重要，而且有强烈的愿望去重视这些问题并且倾听来自现场员工的声音。
      从丰田成立之初起，就有这样一个理念：制造就是培养人。这意味着，既然是人制造东西，那么好的制造离不开制造东西的人。每个员工都必须时刻思考如何提供高质量、低价格的优秀产品，以及如何做到这一点。丰田独创性的提案系统得到了很好的运用。
      提案系统是一个向大家传达问题的系统，这是对所有员工开放的，包括办公机构员工，格式可以是A4纸，效果项目简单，任何人都可以轻松上手。可以手工写，也可以电脑写，提案是从工人到组长，从组长到科长，从科长到主管、经理，纷纷提出的。优秀的提案是通过评审委员会审查，公司级认定，并由公司最高领导人授予提案者荣誉和奖励。在丰田，优秀的提案可以获得数百日元到数十万日元的奖励。当员工意识到自己的提案被采纳、工作变得更加轻松时，改善的热情就会爆发。



 经常会听到提案制度在很多公司推行失败，其原因主要有以下几点：
● 提案是强制性的：把提案数量列入员工绩效考核，硬性规定员工每月必须提出多少数量的提案。
● 提案门槛设置过高，大多数员工没有能力提案。
● 不合理的目标设置：公司的目标不明确或不与提案制度相一致，员工很难理解提案的价值，并且很难对提案的成功与否进行评估。
● 缺乏明确的流程和规范：公司对提案流程和规范的定义不清晰，员工感到困惑，并且无法准确地理解提案的要求和期望。
● 缺乏合适的激励机制：公司没有为提案制度提供适当的激励，例如奖励制度或晋升机会，员工缺乏动力去提出优质的提案或积极参与提案过程。
● 没有足够的资源支持：提案制度需要足够的时间、人力和财力资源来评估和实施提案。如果公司没有给予足够的支持，员工会感到沮丧，并且很难推动既定的提案。
● 缺乏沟通和反馈：成功的提案制度需要强调良好的沟通和有效的反馈机制。如果公司没有建立一个积极的反馈文化，并且没有与员工进行及时的沟通和交流，员工可能会感到无助和不受重视。



要使提案制度在公司中取得成功，需要设定明确的目标，建立清晰的流程和规范，提供合适的激励机制，提供足够的资源支持，并加强沟通和反馈。这些因素的缺失可能导致提案制度的失败。
1. 打破层级隔阂，鼓励意见交流
      营造一个开放、包容的工作环境。让员工敢于提出建议和问题。每个员工都有独特的见解和经验，他们的声音是改进的关键。
2.定期与现场员工进行交流
      与现场工作人员进行正式或非正式的会议、讨论或座谈会。这样可以提供一个平台，让他们分享他们的体验、观察和发现，同时提出改进的建议。
3.与现场员工进行个人面谈：
      与现场员工进行一对一的面谈，了解他们对现有工作流程、设备或环境的看法，让他们自由表达想法，并且保证他们的意见可以匿名或保密。
4. 明确提案机制和流程
       建立明确的提案机制和流程。包括指定负责收集和评估提案的团队或委员会，设立提案收集渠道，以及制定提案评估标准和时间表。同时，还要为员工提供详细的提案指南，使他们能够清楚地了解提案的要求和期望。



5. 设立提案报酬制度，激发员工积极性、
       这样的制度将赋予员工参与改进的动力，同时也表彰他们的努力和贡献。然而，重要的是确保这一制度能够公正、透明地评估和奖励提案，避免出现不当的行为和不平等的待遇。
6. 培养员工问题发现能力和解决能力
      很多员工都会担心自己写的提案是否可以，管理者需要培养员工发现问题的能力。辅导员工学会观察、分析现场和工作中的痛点和挑战，并提出相应的解决方案。对于没有能力的下属，管理者和主管可以自己提供支持，也可以为提出建议的员工寻找合作者。
      另外，培养员工养成量化地了解效果的习惯，这也是员工成为将来主管的必要能力。主管跟进建议的内容，培养员工提升更多的知识和技能，如提升辅导、教学能力等。此外，还可以从提案的内容中把握员工个人的提升水平，为以后的培训提供指导。
7. 量化评估和监控提案效果
      为了确保提案的实施和改进能够取得预期效果，必须对其进行量化评估和监控。这需要建立明确的指标和目标，对提案的实施过程和结果进行跟踪。管理者和主管应该日常关注提案的执行情况，并及时回馈和调整，以保证提案制度的有效性和成功。
8. 持续改进和学习
      建立和实施提案制度是一个持续改进和学习的过程。通过不断反思和总结提案活动的经验和教训，可以寻找进一步的创新和改进机会。此外，还可以探索与其他组织或专业顾问的合作，从他们的经验中汲取灵感和借鉴最佳实践。
      打破层级隔阂，展示出对员工意见的重视和认真对待。培养员工问题发现能力和解决能力，激发员工的创新思维和积极性，推动组织的进步和成长。不仅能为公司降低成本做出贡献，也为每一位员工的人力资源发展做出了贡献。
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 精益生产系统是一种以减少浪费、提高效率和质量为目标的管理哲学和方法论。而实现这一目标的核心是通过观察来识别问题、改进流程，并持续推动创新。大野耐一强调的观察原则，是了解事实、识别问题、作出正确决策的基础。
      我们经常从流程的角度考虑问题，但当我们从更大的角度思考精益时，我们可以超越眼前发生的事情，也能够对过去的经验进行观察和学习。这种观察不仅局限于表面现象，而是通过深入透彻的了解，我们有机会预见未来，并采取不同的行动。
      为什么我们能够看到未来的事情呢？这是因为精益方法鼓励我们从事实出发，而不是基于假设或个人感觉。一种常见的困扰是社会偏见，而在精益中，回归到了观察原则，即识别真正的事实。这也是为何观察如此重要的原因之一，通过观察，我们可以看到实际发生的情况。


 
      丰田生产方式的创始人大野耐一指出，人们在混淆事实和假设之间的区别时常常陷入困扰。社会的偏见和主观假设都可能扭曲我们的观察判断。因此，精益中的观察原则要求我们超越个人主观，通过真实的事实和数据来认识问题的实质。这些真实的观察必须基于我们自己的眼睛，以及可靠的数据来源。当涉及到数据时，我们需要注意其收集和使用方式，以确保其真实性。      
      假设问题是精益实践中常见的错误之一。太容易接受假设而不去验证，太容易沿着线性思维前进而不进行深入思考、计划和调整。大野耐一的精益思维方式要求我们不断质疑和验证假设，通过实验、调整（PDCA或PDSA循环）来达到最优解。
      在精益领导中，洞察力扮演着至关重要的角色。领导者需要观察和理解现状，深入了解真正的问题所在，而不是被表象所迷惑。这种洞察力要求我们保持头脑清醒、客观冷静，以及持续学习和思考的能力。只有真正理解问题本质，才能找到适当的解决方案并持续改进。



     回到精益的本质是观察这一实践原则，我们应该在组织和个人层面采取一些不同的行动：
1. 重视观察：培养观察力，通过亲身经历和实地考察来获取真实的信息。
2. 数据驱动决策：在做出决策时，依赖可靠的数据和事实，而不是主观假设。
3. 提问和验证：不断质疑和验证假设，通过实验和学习来不断调整和改进。
4. 培养洞察力：保持头脑清醒，客观冷静，提升对问题本质的理解。
5. 持续学习和反思：从观察中学习过去，预见未来，不断改进和创新。
      通过现场观察，可以更好地理解现实，识别问题，找到创新的机会，推动组织进步。精益的本质就是在观察中汲取智慧，以洞察力和思考方式引领走向成功的道路。
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在我们的生活中，质量无处不在。无论是工厂生产的产品还是我们所享用的服务，都需要以高质量出现。然而，质量并非是天然而生的，而是由人创造的。只有通过人的发现问题、独创性思维以及解决问题的能力，我们才能实现质量的控制和提升。      “培养人，增加人的积极性”是不断生产高质量产品至关重要的基础，就好比植物需要阳光和水来生长一样，人也需要一种积极的环境和良好的培养来不断进步。
      想象一下，植物的生长状态，我们可以通过叶子的颜色、形态来观察它们的健康状况，事实上，我们还能听到看不见的声音——植物生命的呼唤。同样地，在工厂里也存在着各种各样的声音，材料的声音、产品的声音、机器的声音，还有人心的声音。如果我们仔细倾听现场人们的声音，我们会留意到各种变化和迹象。
      就像植物在土壤中生根并吸收养分一样，一个人的成长也需要合适的环境来孕育。如果环境不好，就像土壤不良一样，人的本质也会发生改变，进步的步伐也会受到限制。类似于土壤中存在的看不见的腐烂因素，我们人的成长过程中也会受到各种看不见的负面影响。难道你认为根部在你不知情的情况下，不会发生腐烂吗？



然而，仅仅提供阳光和水并不意味着就能使植物茁壮成长。如果提供过多的养分，植物的叶子会燃烧，根部会腐烂，甚至会导致无法良好生长。同样地，平静的环境并非总是有利于人的成长。就像某些水果和蔬菜在温差严重的环境中变得更加甜美一样，当人们面临绝望的挑战时，他们也能迎难而上，变得更加坚强。
      我们可以从大自然的运行中获得许多启示。不论在工作中还是生活中，我们都需要思考，我们将成为何种角色，如何照亮光明。在工作过程中，我们何以获得那些重要的水源？这些问题启示我们要去关注并注重每个人。因为我坚信，那些微不可查的善意和严厉，才能成为人类成长的动力。
      为了提高产品质量，解决我们面临的问题是非常重要的。但我们也应该看到，这些问题也能够以更好的方式培养人。通过对问题的解决，我们能够推动员工参与、团队合作并取得显著进步。



 在质量控制中，我们需要引导员工们主动发现问题、提出改进的方案，并实施这些方案以不断改善产品的质量。这种积极主动的参与能够激发员工的工作动力和创造力，进而推动整个团队向更高的目标前进。
      在构建一个培养人的质量管理体系中，我们需要关注每个员工的个性和潜力，为他们提供良好的成长环境和培训机会。通过赋予员工更多的责任和参与感，我们能够让他们拥有更强的自我驱动力，并将其转化为较高的生产能力和质量意识。
     质量管理和质量提升，不仅仅是解决问题本身，更是一个培养人的过程。只有通过不断关注和培养每个员工，我们才能够共同创造出高质量的产品，并抵达我们的目标。
      人的质量管理是质量提升和培养人的过程。我们应该像关注植物的生长一样，关注每个员工的成长，给予他们良好的培养环境，并通过激发他们的积极性，推动他们主动发现问题并提出改进方案。只有通过关注人的质量，才能创造出更加优秀和高质量的产品。
      感谢您的阅读！如果您对这个话题有更多疑问或者意见，请随时在评论区留言，我们会与您进行互动和讨论。
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解雇一名犯错的员工就是让一个人失去了工作，这样并没有真正地帮助解决问题。而且，这个问题可能会再次发生，就像我们把一个坏掉的玩具扔掉，但是它还是会坏掉一样。
      解雇似乎是一种常见的应对犯错员工的方式，但是这样做并不能真正地解决问题。正如一句谚语所说：“给一个人一条鱼，他可以吃一天；教一个人捕鱼，他可以终生受用。”从精益改善的角度来看，解雇犯错员工类似于仅仅提供临时解决方案，而没有从根本上解决问题的决心和行动。
       首先，解雇犯错员工并不能真正地帮助解决问题，因为这种做法只是将症状处理为结果。如同坏掉的玩具，即使我们扔掉一个坏掉的部件或者替换一个新的玩具，问题仍然没有得到解决。同样的道理适用于员工犯错。若仅解雇犯错员工，问题仍然存在，可能会在其他员工身上再次出现。因此，我们需要找到并解决问题的根本原因，而不是简单地排除犯错员工本身。
       其次，解雇犯错员工可能会导致一系列潜在问题。每个员工在组织中都承担着特定的职责和角色，他们的离开可能会造成团队动力和合作关系的破裂。此外，新员工需要一定的时间来适应工作环境和培训，从而增加了新的资源和时间成本。
      我们应该鼓励员工参与问题的解决过程，因为他们了解现场操作和潜在改进机会，每个员工都会积累自己独特的知识和经验，他们对工作流程和操作的了解是宝贵的。解雇一个员工将导致企业丧失这些知识和经验，从而可能削弱解决问题的能力。



既然解雇并不能真正解决问题，那么企业应该采取哪些措施呢？以下是一些企业可以防范员工工作中犯错的实用方法和工具：
1. 持续培训和教育：提供全面的培训计划，确保员工具备所需的技能和知识，理解工作流程和标准操作程序和公司价值观，并不断更新培训内容以适应变化的需求，确保员工理解。持续的教育可以帮助员工不断提升技能和知识，从而减少错误的发生。
2. 设立并完善质量控制系统：建立一个有效的质量控制系统，包括检查和纠正错误的过程。通过及时发现和纠正问题，可以防止错误的扩大并保持工作质量的稳定。
3. 奖励与认可：建立激励机制，通过奖励与认可激励员工，激励员工积极参与改进和防止错误的活动。奖励不仅可以是物质上的，也可以是口头表扬和个人成长的机会。
4. 团队合作与沟通：建立开放的沟通渠道，鼓励员工分享观点、提出建议以及报告问题。团队合作与共同解决问题可以提高员工的参与度和责任感。
5. 制定标准化工作流程：制定明确的工作标准和流程，确保所有操作都有明确的标准化步骤和规程。包括工作检查清单和工作指导，确保每个员工都能按照规定的步骤进行工作，减少错误的发生。标准化能够减少错误发生的可能性，同时提高工作的一致性和效率。
     企业在解决问题时应避免过度依赖解雇员工的方式。解雇并不能真正解决问题，而只是治标不治本。相反，建立一个积极的工作环境，通过培训、质量控制、奖励与认可、团队合作和标准化工作流程等方法，可以有效降低员工犯错的发生，提高整体绩效和质量水平。
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        在这个充满着不确定性的时代，我们发现自己面临着一项重要任务：回归原点，重新审视如何创造令客户满意的质量。
       我们应该坚持普遍的思维方式，关注于提高人力资源开发和现场能力，以建立不可或缺的质量基础。
       何谓回归原点？
       回归原点并不是简单地回到起点，而是回到我们开始关注质量的初衷。随着时间的推移，我们可能因为市场竞争和其他因素而迷失了自己的方向。回归原点意味着重新审视我们的价值观和目标，确保我们的行动与这些核心原则保持一致。对于我们而言，客户满意是最重要的核心原则之一。
      在如今这个竞争激烈的商业环境中，客户满意成为了企业生存和发展的关键。然而，创造让客户满意的质量并非易事。这就需要我们从头开始思考，全面梳理质量管理的各个方面。戴明一直强调全面质量管理（TQM）对于创造卓越质量的重要性。这个方法强调持续改进、追求卓越以及全员参与。它强调的核心是通过优化人力资源开发和现场能力来建立坚实的质量基础。


 

       所谓人力资源开发，指的是以人为本，发扬人的潜能，优化人力资源的培养和管理。戴明认为，每个员工都应该成为质量改进的积极参与者。通过培养员工的专业技能和质量意识，我们可以建立一个优秀的团队，共同致力于提供卓越的产品和服务。只有通过投资于我们的员工，并给予他们必要的培训和发展机会，我们才能够建立起真正具有成功优势的组织。
      另一方面，现场能力则强调在实际操作中的完美执行。戴明认为，高质量的产品和服务始终源自于精益求精的工作过程。建立高效的现场能力要求我们通过精益生产和流程改进来缩短交付周期，减少浪费，并提高质量和可靠性。只有通过持续改进和创新，我们才能在市场上脱颖而出，并赢得客户的认可。
      回到我们的根源，重新审视应该做些什么来创造令客户满意的质量，是我们应对不确定性时代的关键。通过坚持普遍的思维方式，我们才能够建立以客户满意为核心的企业文化，使质量成为企业不可或缺的基础。戴明的TQM理念为我们提供了实现这一目标的有效工具。
     回归原点，以戴明的视角重新审视我们的质量管理体系。通过人力资源开发和现场能力的提升，为客户提供无可替代的卓越质量体验。
 

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手动目视检查是指人工通过直接观察和检查来判断产品或工件的质量和完整性。这是一种传统的方式，通常需要训练有素的检查员来进行检查。手动目视检查的优点是可以灵活地适应不同的产品和工艺，并且可以及时发现一些细微的问题。
      然而，手动目视检查存在一些限制。
      首先，人工检查的准确性和一致性可能会受到操作员的疲劳、心情等因素的影响，导致一些问题被忽视或误判。
      其次，手动目视检查的速度相对较慢，不能满足高效率的生产需求。
     为了提高生产效率和降低运营成本，很多企业选择自动化视觉检测。自动化视觉检测利用计算机和图像处理技术，可以实现高速、准确和一致的检测。通过将产品放置在特定的检测设备中，计算机可以快速分析并判断产品的质量和完整性。自动化视觉检测的优势在于可以大大提高生产效率，并且不受人为因素的影响。
      然而，自动化视觉检测也有一些限制。首先，它需要投入大量的资金来建立和维护相应的设备和系统。其次，自动化视觉检测的适用范围可能受到产品形状、大小和表面特征等因素的限制。因此，在某些情况下，企业仍然需要依赖手动目视检查来保证产品质量。



要成为一名出色的目视检查员，需要具备以下要求：
1. 耐心、专注和诚实
      这是成为一名出色的目视检查员所必需的品质。他们需要耐心地检查和检测产品中的任何缺陷，专注于细节，并诚实地报告检测结果。检查员应该有很强的感知能力，并容忍检查过程，因为某些过程需要时间。
2. 符合要求的视力和灵敏度
      目视检查员需要评估自己的视力和灵敏度，以确定他们对对比度的感知能力。他们的近视力效果应与正常视力（20/20）相当，且颜色感知没有退化。
3. 技术知识和培训
      目视检查员必须能够学习、调整和适应创新和新的想法。
      目视检查员需要具备产品相关的技术知识和培训，了解不同产品的特点和检测方法。他们需要了解不同类型的缺陷和常见的质量问题，并学会使用适当的工具和设备进行检查。
      目视检查员培训应该分阶段进行。每个部分或问题和产品类型都有指定的最低培训小时数。在培训过程中，可以将故障部件的图片用于指导学员，并且必须说明故障的性质。
      为了确保检测时间的一致性，必须强调谨慎计数和观察有节奏的过程。严格遵守检查过程（方法、顺序和时间）。所有目视检查员都必须接受有关标准作业程序的培训，并且必须确保所有的检验方法都是标准化的。



4. 经验和熟练
      成为一名出色的目视检查员需要积累经验并不断提高自己的熟练度。通过实践和反复的检查工作，他们可以更好地识别和判断产品中的缺陷，并提供准确的检测结果。
5. 沟通和团队合作能力
      目视检查员通常需要与其他检查员、质量控制团队以及生产人员进行沟通和合作。他们需要能够清晰地传达检测结果和发现的问题，并与团队共同解决质量问题。视觉检查员资格认证方法1. 在成为目视检查员之前，每个检查员都必须接受严格的培训。他们必须取得对每种产品和包装的目视检查员资格，这可以使用矩阵技术来简化具有可比视觉或物理特征的产品的鉴定。
2. 目视检查员资格包括在标准操作条件下进行手动测试集的检查和检查关键因素，如检查的及时性和顺序、环境特性和检查长度。



3. 建议对测试数据集进行三次严格检查，以确定新检查员初始认证的结果是稳定的。评估过程应该根据记录在整个测试集认证过程中每个缺陷类别的检测概率（POD）或剔除区效率（RZE）来进行。同时，还需要限制错误拒绝，目标是将5%的优秀单位错误地拒绝。
4. 在整个资格认证阶段，应该通过在最坏情况下进行评估检查员的工作疲劳问题。
5. 目视检查员必须每年至少重新获得一次资格。重新认证包括视野检查和至少一套产品安排的评估。对于重新认证，必须对测试集进行一次成功的检查。如果在例行检查中发现不良结果或检查员长时间缺席检查过程，也可能需要重新认证。
6. 如果检查员未能通过资格再审考试，则应启动再培训程序，以确定主要原因并向检查员提供进一步的训练。在完成这一过程之后，检查员可以努力再次达到可接受性标准。如果检查员失败，他们可能会在经过一定时间后重新获得资格。



名词解释：
1.  缺陷类别的检测概率（Probability of Detection, POD）：
      POD指在进行缺陷检测时，成功检测到特定缺陷类别的概率。它是衡量缺陷检测系统性能的重要指标之一。
     POD的计算通常基于两个重要的统计量：真阳性（True Positive, TP）和总阳性（Total Positive, TP+FN）。其中，真阳性TP指的是在实际存在缺陷的样本中，被正确地检测为缺陷的样本数量；总阳性则是指在所有实际存在缺陷的样本中，被检测为缺陷的样本数量。
     POD的计算公式为：POD = TP / (TP + FN)
     POD的取值范围为0到1，其中1表示完美的检测能力，即所有缺陷都被正确地检测到，而0表示无法检测到任何缺陷。
    通过计算POD，可以评估缺陷检测系统在不同缺陷类别上的性能，并帮助确定系统的可靠性和有效性。较高的POD值意味着系统具有较高的检测能力，能够准确地检测到更多的缺陷。而较低的POD值则表示系统在检测特定缺陷类别上存在一定的困难或不足。



2. 剔除区效率（RZE）：
    RZE在统计学中用于衡量样本中的极端值对统计结果的影响程度。当样本中存在极端值时，它们可能会对统计分析产生显著的影响，因此需要对其进行剔除或调整以提高统计结果的准确性。     RZE可以通过计算剔除区（Trimming region）内的样本比例来衡量。剔除区是指在样本数据的两端设定一个范围，超出这个范围的极端值将被剔除。剔除区的选择可以根据具体的统计分析目的和数据特点进行调整，常见的选择是剔除最大和最小的一定比例的极端值。

    RZE的值越小，说明剔除区内的样本比例越小，即极端值对统计结果的影响越小，统计结果的准确性越高。反之，RZE的值越大，说明剔除区内的样本比例越大，即极端值对统计结果的影响越大，统计结果的准确性越低。

    剔除区效率在实际应用中可以用于判断是否需要剔除极端值，以及选择合适的剔除区范围。然而，需要注意的是，过度剔除极端值可能会导致样本偏离真实分布，因此在使用RZE进行数据处理时需要谨慎，并结合具体情况进行判断和决策。 收起阅读 »

加入当前公司后，对QC的管理我实施了自己一套的绩效管理模式，将很多的个人绩效用量化的方式管理，主观的部分只占很少的比例。据我所知，在我之前人员的管理没有这么细致，基本上个人没有绩效考核之说，年底奖金的评估和工资的调整参考的都是事业部统一的考核评价项目--两大块：营收增长和不可测量的主观评价即使命感、团队精神。这么做必然会对部分人员带来神经上的触动。

部门的团建除了吃饭，我喜欢做一些别的部门不会做的事情，比如搞个小抽奖之类的，对绩效比较好的给与一些奖励之类的。去年年底的因为刚去公司几个月，在部门的团建上我弄了一次小抽奖，基本雨露均沾。当然我也邀请了我的老板参加了，反馈挺好。今年的年中一直拖到现在，弄完以后收到了一些人的负面反馈，认为自己半年以来也是辛辛苦苦，为啥没给自己评上。一方面是现场QC Leader没有按我说的给大家讲明白，另一方面也没有把可量化的绩效数据给大家展示。还有可能就是那些有负面反馈的人对于突然的考核方式还没有想明白。

Anyway, 部门周会的时候我把这个半年以来可量化的绩效结果展示的时候，还没等到我讲完，其中一个QC就开始她的表演，也许是憋的太久了。这个在我的预料之中，因为早就有收到消息不满的情绪。


这种场合，我会让她讲完，尽情的让她表达自己的不满。但是我的管理方式不会因为一个人的不满而改变。为了不让一个人的不满影响到其他人，我立刻做的事情就是要对其他人灌输我的管理思想，并且需要其他人认同。这个人所在的班次的其他人我是有把我的，所以立刻单独约谈了另一个班的其中一个人（我们是两班倒的生产模式），另一个班有一个人我能有把握，再稳定一个人基本就稳定了另一个班次的人和事。最后的结果是好的，也收到了积极的回应。

个人的绩效考核也许不可能100%量化，但是可以将80%的量化，其他的用主观的方式来管理，当然也要结合周边的反馈。整个事业部的绩效评价项目，在给老板建议后，今年也有了一些改变，新增了很多可量化的指标，主观只占很小一部分了。 收起阅读 »

一个产品出了质量问题，特意抽时间去现场观察员工的操作，标准参考WI，不巧的是被我发现了几个问题，其中一个操作问题刚好和出现的产品质量问题有关。

没有和生产负责人面对面沟通，邮件的形式发给他有个记录，当然邮件不会CC给老板。原本以为他会来找我沟通一下，如何改正，用干什么工具来管理等等。很晚的时候生产负责人回复了长长的邮件，大致意思是他做了几个验证，导致该质量问题有几个可能的原因，并且其中几个原因都得到了复现（特意有备注“已复现”），其中未按WI操作的某一步是可能原因，但未备注“已复现”。让人体会到的用意不言自明。


让一个人承认自己的错误是很难的，这个也不是我一贯的作风，很多时候作为质量负责人，都会提出一些管理的工具和方法。最近和老板也相互交换了对生产负责人的观念上的一些看法，大致趋同。

作为一个部门的1号位，自省自驱的能力很重要，出现问题的第一反应是想着找接口，或者极力的去证明自己没有问题，这样是很危险的。因为1号位的行为会影响下属做事的风格和行为，进而影响整个部门的行事风格。出现问题首先应该要反省自身有哪些没有做好，有什么方法可以变得更好，自省从而自驱。

质量部门人员尤其容易产生出了质量问题就找别人问题的思维，我时常也在给部门的同事灌输自省自驱的思想，能看到一些同事的转变，这是自己比较欣慰的地方。因为我们要做的是用我们的专业知识提供专业的管理工具，从系统上管理使生产运行得有效。 收起阅读 »

谈谈过程管理的浅显理解。

我之前有提到过，我加入当前公司后最大的挑战不是行业的限制，而是公司很多方面是我要将其从0做到1，不可避免的和很多老同事有思维和思想上的冲突。作为生产制造企业，过程管理很重要，所以谈谈这一年中在过程管理方面的小小心得。

过程识别

做过程管理，不是单纯的过程质量管理，因为产品是各个部门配合完成的，采购对原材料供应商的选择，仓库的先进先出和易混物料的管理，生产现场的管理，生产过程质量管理，入库及出货的管理，这些都是基本的一些生产运营过程。所以首先我们要做的是识别过程，即哪些过程需要有效的管理，并对当前过程管理进行梳理，找出其过程管理的缺失项，从整体的角度去思考该过程管理的漏洞。当我在审视公司各个过程管理时，发现很多过程管理非常的薄弱，甚至可以说没有明确的过程管理方法，大家按自己的经验做事，口口相传的方式在开展工作。


过程要求定义

过程管理模块识别后，需要确定过程要求，即过程中涉及到的上下游相关方及本过程的要求，并且要定义关键的要求。要求不是主观层面的，要能将要求尽可能的量化。比如生产管理中，生产达成率90%就是一个生产过程管理要求。我记得刚加入公司那会儿，需要一些质量相关的历史数据，比如生产过程中导致的一些质量问题的原因的类型像物料问题、设备问题、方法问题等，这些都是没有的。没有类似数据，你连改善的方向都无从下手。能找到的就是OA系统（相当于一个办公系统，人事相关的入职/离职、行政相关的行政服务申请、产品变更管理等的管理系统）记录的一些QDN（Quality deiation notice),但这些QDN也只是记录的一些重大质量事故，且没有没有分类，没有可视化，获取很不方便；并且，过程质量管理中的异常管理流程没有相关的文件支持。所以，过程质量管理对于异常管理是相对薄弱


过程管理设计

在对过程管理相关要求定义后，针对这些要求进行过程管理的设计，并且要对要求定义何时/如何进进行监控和测量，通过输入和输出的先后顺序进行过程链/网的设计，设计好的过程管理方案要试运行，以能达到过程管理的要求，设计的管理方案要文件化，作为公司的知识库流传。一年中我主导设计了大大小小好几个过程管理方案，上面我所提到的过程质量管理的异常管理是其中之一，大部分的管理方案都是质量部门方面的，其他相关职能部门的较少，因为精力有限，没办法深入其他部门。思维/思想能接纳或和我能保持在统一水平线上的，很容易合作，物流部门的负责人算是其一，因为受影响，她自主的对自己部门很多的过程管理建立方案，也会是不是咨询我的建议。


过程管理的实施

对于过程管理的实施，第一步做的就是将设计的过程方案培训和沟通，执行层面的人必须理解你的方法，然后就是运行的监控，在一定阶段要进行审核，包括输出绩效审核，过程因素分析，并对相关因素进行动态调整。我缩设计的异常管理真正开始运行是在年初，通过一个季度的试运行在4月初进行了一次优化，到现在大家也习惯了这种异常管理方式，量化的指标没有对比，但是从量化的指标确定了改善的方向，这是为后续进行6sigma或Kaizen项目奠定的基础。

回顾自己做的这些过程管理，其方法不就是过程管理的策划和实施的步骤么，我搜索了相关资料对于过程管理的策划和实施，自己做的大致能匹配，但是别人的方法讲得更细致和全面的， 我也只是领略到了九牛一毛的精髓。 收起阅读 »

       质量控制并不是由个体员工在特定环境下进行的单一行为。因此，使所有员工深刻理解质量控制的基本实质是必要的。而如何才能在全公司范围内推广这一理念呢？作为起始步骤，最为关键的就是使所有相关方实现对"质量优先"价值观的共识。
      在当下，"质量优先"已成为众多企业经营理念的重要组成。然而，在与企业交流时，却常常发现企业很多管理人员，对"质量优先"这四个字其实并没有真正了解。而这，往往导致"质量优先"在很多企业成为了一句空洞的口号。
    "质量优先"是一种将提供优质产品和服务置于追求短期利润之前的理念。事实上，作为公司的竞争力来源，通过质量优秀的产品、我们能够赢得客户的信任，以此推动销售和利润的持续增长，降低成本、缩短交货时间以及库存减少，都必须基于内化了"质量优先"这一核心价值观的前提进行。如果没有高质量的保障，那么这些目标就几乎无法实现。因此，在整个组织中推广"质量优先"这一理念至关重要。


  
      质量方针作为行为指南的重要性，其定义是由高级管理层正式明示的整体质量标准和方向。确保质量方针与企业总体策略一致，成为产品和服务质量管理的指路灯，并由高层管理人员正式宣告。建立质量方针时需要重视以下要素：
● 承诺持续改进
● 制定并首次发布质量目标
● 在整个组织内促进沟通和理解
      质量方针不应仅仅作为质量政策的象征，而应在制定质量政策时考虑该方针的实用性。使管理层充分认识到理想与现实的差距，并努力将之具体化而非空泛对待。同时，要防止给员工造成过度负担。


 
      采取以客户为中心的质量控制方式，在提供产品和服务时，也需要平衡公司的观点，包含两种思维方式：
1. Market-in：以提供产品和服务满足客户需求为主，是一种如何提升客户满意度的思维形态。
2. 自上而下的产品开发：强调根据公司政策以及企业意愿——我们想生产什么、我们想销售什么，来开发产品。换言之，开发能够创造最大利益的产品，我们坚信优秀的产品一定能卖出良好的效益。
      以上两种思维方式并无优劣之分，但在质量控制方面，更加注重以市场需求为导向的管理策略。作为产品和服务的提供者，生产时必须牢记以下要素：
● 客户对质量的特定要求
● 客户对价格的望价
● 客户对交货日期的预期  
      提高客户生产效率、保护环境以及包括客户在内的所有相关方的安全健康，这些都是最终以"对市场上产品进行质量管理"的质量控制目标。在整个组织中，让每一个员工都能秉持"质量优先"的意识进行自身职责的管理，通过使管理层的质量政策融入每个员工，实现质量价值观的广泛共享尤为重要。
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离开之前工作了10年的公司一年了，今天和前老板特意约起来聊了很多open topic,他也是我职业生涯中的第二任导师，目前在外企做中国区的老大。

愿景 Vision

和老板聊天，谈愿景很重要。通俗的讲就是要把饼画好，不管这个饼最终能不能实现，但是老板谈公司愿景的时候，一定是自己也在向这个饼前进。作为中层管理者，有了这个方向，才能去很好的设计和规划路径，才能让基层的员工向着同一个方向发力。

所以，和老板保持同样的愿景，思维上保持统一，实现愿景的可能性就越大。

大事判断

企业的发展离不开经济大环境的变化趋势，以及国与国、地区与地区之间的政治关系。

一个作为客户为欧美的外资企业，中国与欧美的关系，一定程度上影响企业业务的发展。中国在亚太区的影响力不可同日而语，很多国家的头部企业（主要为欧美）将其供应链不是从中国断开，而是从亚太区断开，作为企业的领导者，要能判断这些政治和经济环境的影响。

个人成长

当你对自己管辖的领域非常熟悉以后，管理进入四平八稳的时候，要开始对自己下一个目标需进行规划。要么周围有比你更优秀的人去向他学些，要么拓宽自己的领域，做别人不愿意或不想做的事情，这样你才能有进步的空间，否则四平八稳的工作会使你安于现状，当企业再发展的时候，你很可能会成为那个被优化的对象。

模块化管理

生产的一个gap，就是一个模块，gap的各个function都有，gap leader就是这个模块的领导者，考核生产效率的时候，模块化管理的效果最佳。管理一个部门是同样的道理，建立部门框架，按JD规划好每个模块的职责，部门负责人要做的就是带领各个模块向着统一的方向前进。

。。。

寥寥草草总结一下从他的思想中的一些收获，一起还谈了很多的topic, 每一次和他的谈话，都能有一些新的思维冲击，都能给自己的思想带来新的启发。 收起阅读 »

      工作之所以存在，是因为客户需要通过我们的工作来为其提供产品、服务或体验。任何独立的事业或工作，如果没有客户或市场，皆是空中楼阁。
      但今天，让我们尝试一种对立的思辨：如果我们把客户放在第二位呢?
     将客户排在第二位，看似是对精益思想的冒犯，但其实是在探讨一种可能性，客户的需求的确重要，但其也许并非唯一的支配性因素。
      在这样的逆向思考下，实际上我们是在思考一个哲学性的工作理念：是否所有服务顾客的行为都应奉为至高无上？如果这种服务限制了我们的自由、威胁了我们的健康，那么，将客户至上是否真的是正确的决定？
      在我们的生活里，客户不单单是购买我们产品或服务的人，他们也可能是我们的家庭成员，是我们的身体健康。我们为了满足客户的需求，可能牺牲了我们的个人时间、我们的家庭，甚至我们的健康。这种消极的形式能否真正服务于我们的整体福祉？
 


 

       如果我们习惯于解雇那些使我们长时间工作、非生产性工作或违背我们目标的客户，也许我们能真正实现工作与生活的平衡，此时，客户的位置或许会被我们亲近的人或我们自我的健康取代。
       一个敏感但真实的问题是：我们是为了生活而工作，还是为了工作而生活？
       我们当代人可能已经习惯于被客户拥有，但未来的一代可能会改变他们的行为，与其要求其他人为他们付出，不如他们自己将他们的自由作为第一位。
      我们的思维需要逐渐转变，并努力寻找答案，让多元的价值观共存，让善和自由得以珍视和维护，我们是否要把客户放在第二位，这并非唯一的问题，我们需要思考的是如何在客户和我们自我之间找到一个平衡。
      前进的方向不再是简单地满足客户，而是通过深入的了解和体验，由衷地、持续地为客户提供真正的价值，并成为他们生活中不可或缺的一部分。
      重新审视我们的价值观，找到合适的平衡点，为我们的家庭、为我们自己营造满足和幸福感，而不仅仅是追求客户的满意度。这是一种全新、且富有挑战性的思维转变，将让我们用不同角度看待工作与生活，从而发现更多可能性和希望。
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在企业日常工作中，常常会遇到各种问题，比如设备故障、配件短缺等。
      如果我们重复遇到相同的问题，会导致什么后果呢？问题很可能会再次发生，甚至造成经济损失。我们不能因为同样的问题导致损失重复出现，这是非常浪费的。因此，我们必须采取措施，不仅解决问题，还要不断挖掘问题的根本原因，以防止问题再次发生。
      Why-Why分析是一种非常有效的思维方式，不仅可以解决问题，还可以反复挖掘原因并采取措施解决根本原因。Why-Why分析最初诞生于丰田汽车公司，现在被广泛应用于世界各地。通过反复追问“为什么”，我们可以深入了解问题背后的原因，从而制定有效的解决方案。为了达到预防问题再次发生的目的，我们通常要重复问“为什么”五次，直到找到导致问题的根本原因。


 

 为什么要重复五次呢？通常情况下，一次追问不一定能找到问题的本质原因。重复五次追问可以帮助我们找出导致问题再次发生的根本原因。在丰田公司，新员工被要求进行五次追问。如果你觉得自己还不够熟练，我建议你先坚持重复五次追问，以提高你的分析能力。如果你能找出90%的问题，那么你就可以认为90%的问题已经解决了。
      假设我们的设备出现了漏水问题。我们可以问自己为什么会漏水。答案可能是由于接头老化导致的漏水。但是这个答案并不能解决问题的根本原因。我们可以继续问为什么接头会老化，答案可能是由于缺乏维护保养导致的老化。通过第五次追问，我们可能会发现问题的根本原因是维护保养不到位，从而制定出有效的解决方案。
      Why-Why分析是一种非常必要的分析方法，它可以帮助我们避免问题的重复发生。然而，实际情况是，并不是所有的工作场所都正确地执行了这一方法。有很多案例显示，人们往往根据主观判断做出结论，并忽略了必要的追问。


 

 如何正确地进行原因分析呢？首先要意识到原因分析的目的是什么。原因分析的目的可以概括为以下三点：
      首先，原因分析可以防止问题的再次发生，从而增加公司的利润。通过找出导致同样损失再次发生的原因，我们可以避免损失的再次发生，确保利润不会受到影响。
      其次，原因分析有助于提高工作场所的安全性。通过不断挖掘问题的根本原因，我们可以学习事物的逻辑，打破先入为主的观念，从而提高工作场所的安全性。
      第三，通过原因分析，我们可以培养职场的团结意识。当出现问题时，我们不能仅依赖个人的判断，而应该通过讨论与合作，集思广益，将解决问题的智慧变为团队的智慧。
      原因分析并非只是一个文字游戏，它需要我们深入挖掘问题的根本原因，制定出有效的措施。让我们意识到原因分析的重要性，并不断进行追问，直到找到导致问题再次发生的根本原因为止。只有这样，我们才能解决问题，防止问题的再次发生。
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 坚持实施“三现”精神——现场现地现物。这种精神不仅在发现问题时非常重要，而且在建立信任和提高工作效率方面也起着关键作用。
      现场观察的优点在于发现问题、建立信任。而实施现场观察的方法包括选择观察重点、与工人交流和指导，并保持对问题的深入研究和持续改进的态度。
      首先，现场观察的优点之一是能够发现不良现象。数据和报告固然重要，但它们只是一种抽象的反映。通过真实地亲眼所见，我们能够捕捉到数据无法表达的细节和异常情况。这样，我们就能更快地发现潜在的问题，及时采取措施加以解决，避免进一步的负面影响。
      其次，现场观察还有助于建立信任。作为管理和监督者，需要与工作人员建立良好的合作关系。通过经常在现场走动、观察和交流，能够更深入地了解员工的工作环境和需求，在实际工作中给予他们有效的指导和支持。这样做不仅能增强员工的工作动力，还能够建立起相互信任的良好关系。



在日常和紧急情况下的观察方法。
      在日常情况下，我们可以利用管理板、图表等工具来了解现场状态的变化。在现场走动周期中观察所有人是非常困难的，但可以选择关注一些重要的环节或关键地点。通过选择一些代表性的观察点，可以更好地把握整个现场的情况。
      在观察时，需要着重掌握现场发生的实际情况，而不仅仅局限于数据上的变化。通过亲身目睹事物的变化，能够更好地理解数据背后的故事，了解其中的原因和影响因素。这样，可以更准确地分析和解决问题。
      而在紧急情况下，有两个重要的事情需要注意：
     第一，保持冷静。紧急情况下，压力和紧迫感可能会影响我们的判断力和决策能力。因此，保持冷静并集中注意力是至关重要的。
      第二，要紧紧抓住关键问题。在紧急情况下，时间可能非常有限。我们需要迅速找出问题的核心，并采取切实有效的措施予以解决。



需要强调的是，通过频繁的现场观察，能够发挥每个人的能力，并提高现场的声音。每个人都拥有独特的观察力和经验，通过他们的参与和贡献，能够更全面地了解和改进工作流程。因此，作为管理者，应该鼓励员工提出意见和建议，并倾听他们的声音，这样才能真正实现优化和改善。
       通过亲眼所见的事实，能够更快地发现问题，及时采取行动。此外，现场观察还有助于建立信任，提高员工的工作动力。因此，现场观察不仅仅依赖数据和报告，而是亲自走动、观察和交流，让现场成为我们工作的家庭。
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