在工厂，工人按照工作标准生产产品。所有工人通过正确遵循这些标准，可以创造出满足“质量、交货时间和成本”的产品。但是，如果仔细观察现场，可以看到诸如“工人的工作与工作标准的内容不匹配”之类的情况。在调查客户投诉原因时，有时会发现工人的工作不符合工作标准。
     在这种情况下，管理者通常认为不遵守工作标准的工人有错，并试图将所有责任推卸给工人。 因此，诸如“彻底的工作标准教育”和“对不遵守的工人的警告”等措施将不太有效。
     作为管理者，有责任确保工人正确遵守工作标准，也有责任向工人详细解释确保工作标准得到遵守的要点。
工人为什么没有正确遵循工作标准？
● 工人没有判断和进行检查
一家生产机械零件的工厂发生了客户的投诉。 以下是质量调查会上的问答：
质量总监问现场主管：这次被投诉的零件都应该在检查过程中进行目视检查，为什么会泄漏？现场主管无法回答。
质量总监问负责这项工作的工人：工作标准明确规定要进行目视检查，你真的做了检查吗？
工人：实际上没有做检查。
质量总监：为什么不做检查？
工人：这个检查点是大约两年前增加的，但之后根本没有出现这个缺陷。 当我与其他工人一 起检查以防万一时，他们判断没有必要以同样的方式检查，因此没有进行检查。
                                                         
● 它已成为无法遵循的工作标准
      在一家生产密封部件的工厂，有一批需做气密性检查的部件发生了泄漏，并产生了投诉。
       调查会上，生产线主管和工人强调，这批部件都已经被检查过。当质量经理去现场观察每次检查的标准时间是否与实际时间匹配时，发现实际测量时间远远超过标准时间。 现场检查组长面对这个事实时，坦言自己无法遵守检查规则，他说：“这其实是增加了新的检查项目，但作业标准书上的标准工作时间没有更新，所以如果我们按照工作标准进行检查，我们将无法及时满足生产要求。
确保工人正确遵循工作标准的三种方法
       如果出现“没有正确遵循工作标准”或“无法遵循工作标准”等问题，则可能会泄漏缺陷并可能发生投诉。管理者有责任确保他们正确遵守工作标准，并确保他们正确理解以下三项。
1）现场观察工人的工作
       由于工作标准总结了工作程序和质量要点，因此管理者必须确保工人正确遵循它们。 除了对工人进行工作标准教育外，还必须经常实施工作观察以确认工人遵守工作标准。 在观察工作时，重要的是一次一个项目地比较和确认工作标准和实际工作。 如果工人正在执行与工作标准不同的任务，请当场停止工作并确保遵循正确的工作方法。
                                                                 
2）在更新工作计划时与工人核实。       更新工作计划时，务必确认工作计划是可以被遵循的。 特别是，当添加新项目时，必须与工人一起检查是否可以根据工作方法执行实际工作，以及是否可以在指定的时间内执行工作。 在这种情况下，组长或经理应该使用新的工作标准执行工作并自己确认是有效的。 有些工人想到了比工作标准更好的工作方法，未经许可就去了，所以如果他们想到一个好的工作方法，一定要向他们的主管报告，让他们在做之前更新工作标准。3）如果您不遵守工作标准，请小心。       在工厂中，工人可以通过按照工作标准工作来有效地生产高质量的产品。 因此，如果工人不遵守工作标准，管理者必须当场进行纠正。 在工人认为诸如“我认为我不需要进行目视检查，因为最近没有缺陷”、“我没有遵守它，因为它很麻烦”的情况下，必须向工人解释工作标准的重要性并让他们理解如果由于疏忽而不遵守工作标准，例如将会产生什么后果。 收起阅读 »

前段时间，碰到一个人，向我咨询8D的步骤和背后的故事，这个是一个没有准备的事情，因为人常常是对每天都接触到的事情没有深入的去了解，都是习以为常了，听了那哥们的一番言论了之后，觉得确实是应该做总结，也是那兄弟的建议，做任何事情，都要总结。结合自己的工作经验，做一下总结和感悟，让了解更深入一些。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程，军事标准1520，又称之为不合格品的修正行动及部署系统。1987年福特汽车公司首次用书面记录下8D，在其一份课程手册中，这一方法被命名为团队导向的问题解决法。当时福特的动力系统部门正被一些经年累月反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。下面我们来逐一分享。
DISCIPLINE1：USE THE TEAM APPROACH（使用团队方式解决），组建团队是第一个环节，是非常重要的环节，通常要分为团队首领和团队成员两个部分，团队的首领是这个项目的领头人，必须要具备足够的协调能力和较强的综合能力，对整个事件也有足够全面的信息和大家供大家分析，未来做的决议事项通常由团队首领负责主导跟进。团队成员是多部门组成，但必须是这个项目的相关人员，无关的人员通常不要加入，各团队成员原则上也是各部门中的骨干人物，对部门内部的各个事项由足够的话语权，或是某一方面的专家，这样才方便后续项目工作的开展，这里所述的内容就包含了D1表面的和背后的故事，如下：
D1的表面是团队首领---背后是团队首领应该具备的能力和对项目事件信息的掌控程度，应该都是外部的第一手资料。团队成员是表面---背后是团队成员是跨部门成立，各成员在部门内部的职位和权限要求，其目的是为了整个项目在后续工作中更好的开展。
DISCIPLINE2：DESCRIBE THE PROBLEM（问题描述），很多人对这个环节嗤之以鼻，但是其实这也是一个非常重要的环节，问题描述原则上要遵循5W1H的模式（1.WHAT——是什么。2.WHY——为什么。3.WHO——谁。4.WHEN——何时，什么时间5.WHERE——何处，在哪里。6.HOW MUCH——多少。），但是其实有时候也要权衡实际情况，不能一味的套用。有碰到过客户反馈，我发给你的问题描述是什么就是什么，你为什么要更改我的原问题内容？所以如果碰到客户已经有明确问题发过来的，个人建议还是继续沿用，如果不了解客户原文意思的，后面再和客户沟通，有些客户确实不希望去更改的他的原来问题描述，这样客户会担心曲解原来的问题内容，重新描述的话，有可能客户会看不懂。所以说问题的描述是很重要的，正确的问题才能不至于让后面的对策南辕北辙，偏离方向。
DISCIPLINE3：CONTAINMENT AND SHORT TERM CORRCETIVE ACTION（短暂对策），短暂对策的实施是解决燃眉之急的，这也是非常关键的一步，而且时效性要非常强，就是要可以立即执行的对策来解决客户的上线、返修、二次确认的再使用等问题，这一步迈开了之后才能真正的进入到后面的原因分析和对策的环节，有时候客户会告诉你：现在你不用给我做什么原因分析，你先把好的产品发过来，不要让我断线，我几百号人都在等着你的产品上线呢（大公司呀）。这一步通常也是会和原因分析、纠正措施同步进行的，所以团队成员组成的重要就是这个原因，因为短暂对策出来了之后是要有各部门去执行的，计划、生产、品质、研发、销售等。
DISCIPLINE4：DEFINE VERIFY ROOT CAUSE（根本原因分析），根本原因的分析需要使用的工具和方法通常是鱼骨图，五大要素法，排除法等，这个过程中要明确的区分产生原因和流出原因。当然方式不是局限的，最终是通过数据、故障在现、试验验证等方式确认得出的是否为真正的原因，只有找到了真因，对策才是有效的，所以又回到刚才讲的团队成员的重要性，头脑风暴的前提是要有不同领域的关键人员参与，从各自的角度出发，才能避免在寻找原因的过程中出现片面性。人、机、料、法、环还是要提的，即使是全世界都知道人、机、料、法、环，我们也不能因为它的普遍性而忽略了它，要在这里面深入的挖掘，配合以5个why的方式，层层深入，这样才能和别人不一样，才能实际性的找到真正的问题所在，品质人一定要务实，用事实说话，遵循事实。本人曾经因为不屑于人、机、料、法、环而被别人否定过，为什么10多年前都明白的东西，现在还要拿来用，还要分享？后来觉悟，扎实的基本功是一切花里胡哨的开始。看过一个段子（短视频），警察学院有两个新人，两年的时间里都在练习同样一套格挡、擒拿动作，已经麻木到闭着眼就能完成的，还经常抱怨，并以此来调侃教官就只会这两招，有一天在车库里遇到了两个持刀歹徒袭来，条件性的使出了每天的练习动作，上格挡、中格挡、反手擒拿，居然难以置信的、毫发无损的把持刀的歹徒制服了，这和上面说的人、机、料、环的基本功是一样的意思，所以，你所认为的老旧原理，也是经过前辈们千万次实践得出的结论，何不深究输出，化为己有？
DISCIPLINE5：IMPLENENT CORRECTIVE ACTION（实施纠正措施），我们领导经常会问一个问题，纠正措施和预防措施的区别哪里？这里还是要说明一下。
纠正：对已经发生的不合格问题采取的补救措施，产品流锡了，把流锡剪掉，这叫纠正；
纠正措施：对已经发生的问题采取防止再发生的措施，通过调整焊接机的参数等措施，让产品不流锡；
预防措施：对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，有点未雨绸缪的意思，就好像疫情期间你有可能会阳，所以就提前带口罩，通常是通过数据的收集和分析得到预见，例如以下：
1.按照过往的生产数据中，A产品在作业过程中，出现流锡，所采取的参数调整的对策在B产品上同样执行；
2.参数确认有效了之后就标准化，设置密码保护，人员不能修改；
3.为了确保这个参数时刻被监控，就纳入日常点检的项目中去，时时检查监控。以上为个人理解，部分原创。再说回来，这一我们步主要还是做纠正措施，就是对已经发生的问题采取防止再发生的措施，配以原因分析针对性的进行，一定要是量化的、可执行、有时间节点的、有明确到人的措施，看得见，摸得着，可确认，切记“加强、提高、完善”之类的词汇，写上去了之后不免被客户诟病，嗤之以鼻，退回重写，伴以处罚，所以说很重要，很重要的内容加粗了字体。
DISCIPLINE6：VERIFY EFFECTIVE OF ORRECTIVE ACTION（验证纠正措施的有效性），纠正措施的有效性通常要有几个方面去进行，一是相关责任人是否真正的执行了以上措施？二是执行了相应的纠正措施之后是否还能发现有同样的问题？三是否发生了其他不良问题，就是为了解决问题A而产生的问题B ，也有可能导致客户抱怨。效果的验证客户更是希望看到数据比对、改善前后的图片对比等更直观的方式，不要一大堆文章说明，这种时候不是写论文，客户最烦看到一大堆文字说明，没有重点的东西，一定是数据对比、量化，如说不良率的直线降低、增加的自动化、防呆装置等。验证的人通常是团队首领，这样更能客观的去对待实施的效果，也有品质人员验证的，毕竟解决的是品质问题。
DISCIPLINE7：PREVENT RECURRENCE（预防再发生）这个就是前面讲的预防措施的问题了，对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，之前经常性的被一个客户批评“你不要把纠正措施和预防措施混为一谈”，其实那是真的没有东西写了，所以说平常做好品质很重要，写报告也是头疼的事情。这一部分的内容我理解的更多的是标准化和横向展开的问题，其实预防措施是最不好做的事情，因为要数据收集、看数据的趋势，并且对人的质量意识和敏锐程度都有很大的要求，对产品的知识也要丰富，但是我们往往会因为这件事情不好做，所以没有尽力去做，品质重在预防，中国人都是不见棺材不掉泪的，我的脚不痛的话，是不会去在乎尿酸的高低的，举杯畅饮的次日，痛风犯了，才知道懊悔。其实目前中小型企业在这一步做得都不怎么好，我们公司也一样，要真正的去改进，未雨绸缪、防微杜渐何尝又不是一件好事？希望有一天外资企业来我们公司审核的时候，能竖起大拇指说：XC GOOD。
DISCIPLINE8：CONGRATULATE THE TEAM（祝贺团队），激励这件事情在当下的时代真的太重要了，前段时间听了一节课，叫《组合激励》，大致讲的意思是物质激励和精神激励相结合（理解的不深，老师莫敲头），老师唾沫横飞的讲了两天，可想而知，激励是系统化的、多元化的。激励要讲究及时性、适宜性，今天我们组建的这个团队解决了一个难题，就应该要有一个赞扬的行动，而且要及时性的激励，人的积极性就更加容易被调动，不宜超过一周。奖励可以是名义上的，颁发一个荣誉证书，集体会议的表彰一下，挂个横幅“XX小组，突破瓶颈，名垂千古，万世流芳”之类的，有的人会挺喜欢，小时候老师把我的作文当作范本，在全班同学面前诵读，我到现在还和我儿子吹牛；或者是物质奖励、经济奖励，从目前的生活阶段来讲，个人更加倾向于经济奖励，奖励的方式有很多，不管以什么方式，一定要做，还要做到及时性、适宜性。
以上，个人愚见分享，可以评论吐槽。 收起阅读 »

多年前，第一次读华为轮值董事长徐直军“业务、流程、IT、质量、运营的关系”的文章时，刚入质量运营岗位不久，未能理解这篇文章的深刻内涵，只觉很是高深。多年后，有了在质量运营岗位上摸爬滚打的经验，再次拜读便有种醍醐灌顶、茅塞顿开的感觉。为了进一步打开视野，读了些管理类的书籍，囫囵吞枣，不求甚解。下面这几本是我读过之后觉得有所收获的书籍，推荐给小伙伴们。
第一类是“成功者”的心法：《冯唐成事心法》适合学习斜杠青年跨行做管理的经验，《首席质量官》适合学习规范大厂职业经理人的标准套路，《自我觉察-领导力提升起点与终点》适合学习忽悠老板做老板参谋和教练的经典玩法。



第二类是工具参考类：《产品开发管理-方法.流程.工具》适合做为IPD流程变革的参考书，《高效研发-硅谷研发效能方法与实践》适合做度量和绩效管理的参考书，不过该书后半段IT工具的使用一般质量人员用不到，更适合做研发项目管理的人员。


第三类是经验复制类：《华为数据之道》适合做数字化转型规划和搭框架使用，《战略解码-跨越战略与执行的鸿沟》适合组织 战略解码一系列活动做模板与会议安排使用。


 
书单里在读和未读的，计划读完后有时间写写读书心得，也是对自己读书收获的提炼和总结。 收起阅读 »

我是一只去而复返的质量老鸟。
第一次接触6SQ是十几年前，刚毕业一年多，懵懵懂懂的进入了质量领域，在深圳一家外企做QA。当时来这里的主要目的就学习各种质量知识和质量工具。在6SQ最活跃的几年，每天都签到领币，下载一堆资料，也会参加论坛组织的一些活动。可以说6SQ伴随我经历了从“职场小白”到“质量达人”的转变。可惜当时的账号密码忘了，后来又重新申请了现在这个。在外企工作了几年以后，跳槽去了一家世界500强的民营企业做了质量运营，从此在6SQ销声匿迹了十多年。
 
十几年的职业生涯，外企，民企，几千人规模，到十几万人的规模，制造型企业，研发型企业，都呆过。对质量与运营的理解，从刚始做质量管理的追求“术”，到现在做运营管理的追求“道”，也只能算是“看山非山，看水非水”。人到中年，职场半坡，受个人能力和认知影响，已经看到了天花板。蓦然回首，想起6SQ这个十几年的“老朋友”，回来看看，还有多少当年的同路人在坚守，后继者们是否也在经历着和我们当年一样的“彷徨”和“迷茫”，又有多少人突破了瓶颈实现了自我突破？
 
网站上快速浏览了一翻，发现还是制造业质量管理内容居多。研发型企业的质量、运营和流程方面的内容较少，”术“的内容远多于”道“。反思我的职业生涯，前期也是过于追求术，一叶障目，高度不够，感觉6SQ这个老朋友也跟我一样陷入了尴尬的境地。 收起阅读 »

 
专精特新领衔数字化转型，中小企业困局犹未解 
中小企业强则国民经济强，这个论断虽稍显粗暴，却并非没有道理。作为在缓解就业压力、促进技术创新进步、灵活应用地方资源等方面有着独特优势的中小企业，是现代经济社会建设中不可缺少的重要推动力，也是推动经济高质量发展的坚实基础。
 
随着高质量发展和数字经济的主张日趋深化和落实，中小企业不仅成为数字化转型的重点，也是国家数字化建设的“主战场”，从中小企业中走出的“专精特新”队伍便是有力证明。
 
自2011年工信部联合国家发改委、科技部等多部门发布《“十四五”促进中小企业发展规划》，提出“推动形成一百万家创新型中小企业、十万家'专精特新'企业、一万家'专精特新'小巨人企业”的发展目标；再到2022年这一概念首次正式亮相政府工作报告，提出要“着力培育专精特新企业”，其背后所蕴含的重要性已充分彰显。
 
截至2022年9月，国家工业和信息化部分四批次公布了9119家国家级专精特新“小巨人”培育名单。与此同时，各省市区政府也在积极培育中小企业发展，提供相应的政策和资金支持，为专精特新企业的数字化转型“添砖加瓦”。
 
以去年深圳专精特新企业补贴为例：深圳市奖助国家“小巨人”企业50万，奖助广东省专精特新企业20万；深圳罗湖区为国家“小巨人”企业奖助100万，为广东省专精特新企业奖助50万。
 
总体来看，该项目的资金扶持力度还是比较可观的，尤其是在宏观经济下行压力增大、市场环境越发复杂的当下，这些资金或能帮助中小企业更有效地应对各类风险挑战。
 
只不过，相对于大中型、综合性企业集团，中小企业出身的专精特新企业仍然有许多薄弱环节，如：数字化水平相对较低、质量成本居高不下、供应链管理能力不强、人才和物资等资源储备单一，一旦市场环境恶化程度超出预期，就有可能陷入市场业绩下滑、资金链断裂甚至破产倒闭等困局。
中小企业当中的佼佼者“专精特新”犹有此疾，除此之外的中小企业又该如何自处？
 
 
中小企业转型核心瓶颈，以点带面重塑研发流程 
我们都知道，数字化转型能提升企业的内生动力。在以前写过的文章中我们曾围绕国有企业转型现状做了详尽的分析，点出认知模糊、组织架构模糊及技术决定论为其两大核心风险。
 
中小企业有相似之处，但并不全然一样。我国中小企业走过了一条艰难坎坷的发展之路，起点低、用工荒、融资困难、管理水平不高，多种不利因素叠加曾一度让中小企业进退维谷，难以获得进一步的发展机遇。
 
这些症状在制造业中小企业中体现得尤为明显，本就存在质量水平落后于美日德等发达国家的情况，还要同时承担国内外越发复杂的竞争压力，不少制造企业陷入两难抉择：究竟是保证质量还是稳定成本？
 
事实上，这也是中小企业数字化转型的核心瓶颈所在：前期投入成本大，回报周期长，也缺少有效可参考的改造经验，在整个转型升级过程中面临较大的试错成本及风险。
 
朱兰博士的传统质量观认为，过高的质量会给企业带来过高的成本，企业不需要对质量进行持续改进，而应当将质量定位在一个适度的“可接受的质量水平”上。不过，这个理论已经无法适配以顾客满意为最终目标的当下竞争形势了。
 
因而，对中小制造企业来说，与其大谈宏观价值，不如着眼脚下，不论是数字化转型还是质量改进，都必须要具备短期盈利的条件。
 
种种压力作用下，中小企业选择对企业亟需改善的单点环节进行局部数字化改造。比方说通过提高产品质量→增加市场份额→获得更高市场售价→取得较高的收入，这个逻辑完全跑得通，优秀的产品质量还有可能催生优秀的口碑声誉，额外收获新的企业收入。
 
中小企业努力在提升质量的同时稳定成本，只是在通往目标的路上，还有两大拦路虎：
1.企业管理层并不重视对质量成本的管理。看不到质量、成本和效益之间互为因果相辅相成的关系。
2.企业重视成本但管理水平落后。要么忽视产品设计和售后等环节，要么习惯用经验作主观判断，不能正确判断对关键质量的指标，故而造成难以承担的巨大成本。
如何更好地做好对质量成本的管理，从而提升经济效益？且看下文案例。
 
 
照明企业质量成本管控实例，保障中小企业短期盈利 
FT公司是一家照明制造企业，但不同于一般照明灯具生产，FT公司的业务还涉及到专案产品的定制、设计以及后续的开发和生产销售，主要产品有照明灯具及相关的控制系统，至今已经有十六年历史，是业内发展相当不错的长青企业。
 
FT和海岸线的合作缘起质量成本管控。为了保证产品合格率，FT在质量检验方面耗费了大量人力财力，但此举在保证了良好口碑的同时也使得质量控制成本居高不下。
 
我们以前也服务过几家同行业客户，结合FT公司一起看，会发现他们所面对的难题都大同小异：看重质量成本管控，想做但却做不好。
 
通过走访调研FT公司的实际情况和业务特点，我们梳理出一份该公司亟需解决的质量成本管控问题清单，以下列举两点：
1、缺乏对质量成本的科学认知。如只侧重材料质量成本、生产质量成本，忽视外部质量保证成本、客户质量成本，从而造成质量成本管控工作零散无序。
2、缺乏完善全面的质量成本管理体系。更重视质量报废成本、返工成本等，不太注重预防与鉴定，导致同类问题不断复发。
出现这种“厚此薄彼”的情况，也不能完全归咎于企业自身。受产品品种多、易碎、运输难度大等因素制约，照明行业的的报废率及次品率本就远高于其他制造行业，质量损失相对来说直白可控，因而更被关注、更好使力，也是情理之中。
 
为尽快改变这一局面，早日帮助FT公司实现预期发展目标，海岸线为其设计了一套基于PQM（专业版QMS），向全面质量管理、问题异常管理衍生的质量成本管控体系，目前也已初见成效。
 
先说检验。PQM支持SPEC传递、同类物料检验模板复用、Excel批量导入三种检验配置方式，系统内直接创建检验计划并自动指派及提醒任务人；检验规则支持动态调整，不论是一款灯具的不同原料，还是两款灯具的相同原料，都能在最短时间内灵活调整至适配规则。如今，FT已不再需要用检验人员花费大量时间去手动配置检验标准、手动创建检验计划、手动监督检验执行，在数字化检验全面实施之后，FT公司光在检验环节就释放出大半成本。
 
再看质量成本科目细化。对于不合格品，我们会进行精细化处理及归类。除去“让步放行、返工返修、报废、退货、索赔”五种主流处理方式之外，系统还支持自定义处理方式，所有处理结果都留存确定性记录，根据最终处理流向，利用数据流精准找到隐性成本发生域。 
然后是预防管理与持续改进。借由海岸线全面质量管理基座的灵活性与自主定制化，通过PQM+Voice问题管理+FMEA，构建流动且闭环的知识裂变复用体系。其实，FT是有借助其他软件做知识库的，只是此前的知识库既是开始也是结束——结案了丢在知识库就完事，没有起到任何预防作用。海岸线将对这些具有宝贵价值的知识进行系统性的管理：
FMEA中定义好的标准和检验规则，自动同步到PQM的检验配置中;检验过程中的NG自动进入问题管理模块;问题管理中内嵌丰富分析工具，可轻松调用8D、鱼骨图、5Why法或各类脑图;处理措施在验证后自动保存至FMEA经验库，优化更新标准和检验规则，再次同步到PQM中。
通过持续的PDCA循环，提升从研发、生产、销售等全链路的质量改进活动，将过程中的损失和产品缺陷，扼杀在摇篮里。
 
这一套方案并不会让FT公司为“遥远宏大”的长远价值目标，牺牲短期的企业盈利，而是通过系统性的业务流程改进，从各个环节中释放冗余成本、提高效率，过程中累积起来的经验知识又在流转中反哺新一轮质量提升工作，质量、成本、效益环环相扣、三足鼎立，为企业发展输送源源不断的养分。
 
如此，方是企业长久不败之道。
​——END—— 收起阅读 »

五一闲来无事，借着这个问题发挥了一下
机械加工图怎么区分重要尺寸和一般尺寸https://www.6sq.net/question/717417
 
首先，一个好的图纸需要让供应链能够聚焦，才能保证成本可控，不然绝对让整个供应链人仰马翻，品质问题层出不穷。
一个图纸凡带有公差的尺寸都默认为重要尺寸，这个并不是国际标准和惯例，如果一个零件有几百个带公差的尺寸，你要让供应商每批出货全检，敢问哪个供应商愿意配合你？当然，你舍得掏钱花高价除外。
我们常见的例子是，因为研发没标重点，供应商浑沦吞枣也不敢反问客户，也舍不得花大成本全检所有带公差的尺寸，于是随便想当然的挑了几个长宽高当成终点出货检验测A尺寸，然后客户来料检验IQC也是人力很紧张，想当然的随便挑了几个别的尺寸，比如B尺寸，而且客户要是不规范没有来料检验指导书，来料全凭检验员自由发挥，一个检验员检查B尺寸，一个检验员检查C尺寸，最后每次来料绝对都是无穷无尽的品质问题，供应商在无数次退换货之后才幡然醒悟客户想要的是什么，才逐渐把客户关心的尺寸摸着石头过河弄清楚。
 
一个研发人员最起码的素质和输出应该凭借图纸去告诉整个供应链和内部制程，哪些是影响功能（3F，Function功能尺寸，Fit接口装配尺寸，Form外形尺寸），耐久性（可靠性）和政府法规安全要求的特性。
 
这句话看起来能让人气的吐血，我觉得贵司高层是国企吃闲饭的吧？

公司高层讨论后一致觉得不能再图纸上增加重要尺寸的符号，认为这样出图不符合国家标准，显得不专业

 
其次，一个好的图纸绝对不是让研发人员自己闲的蛋疼当神仙，结合第一点来看，这根本就是本末倒置。
一个图纸很多都是默认公差，实际是国际上的确考虑减轻研发人员的负担，如果非重要的，不影响功能的的确可以这么走，但研发明知哪些尺寸会影响功能却犯懒，美其名曰我们是高品质产品，供应商就要全尺寸检验，每个尺寸都随时保证合格，我只能说这种狗屎研发企业品质如果很弱势，这种现象绝对是很普遍，品质人要想在这种企业环境里做好品质，那一定需要一定的忍耐力，魄力和经验，满大街都是犯罪分子，找多少福尔摩斯来破案妄想降低犯罪率也是天方夜谭
 
最后，到底是什么好的图纸？
这也是面试来我手下应聘SDE和SQE必问的问题之一，我遇到很多应聘者有十多年品质经验，却仍然对这个问题回答的一知半解，零零散散，我只能说你只适合做个螺丝钉，缺乏思考和总结，这样的人我也绝对不敢要。
我多年的浅见如下，先引用我们根据APQP和公司经验汇总成的一份我们内部图纸发行之前进行设计评审的一段要求：

客户设计不排除质量部门以以下方式审查设计工程图纸的责任:工程图纸可能包括必须在控制计划中显示的特殊(政府法规和安全)特征。当客户工程图纸不存在时，图纸的控制和发行应由团队审查，以确定哪些特性影响外形、配合、功能、耐久性和/或政府法规安全要求。
应检查图纸，以确定是否有足够的信息来确定单个零件的尺寸布局。控制面或基准面/定位应明确标识，以便为持续控制设计适当的功能仪表和设备。应对尺寸进行评估，以确保与工业制造和测量标准的可行性和兼容性。如果合适，团队应该确保数学数据与客户的系统兼容，以实现有效的双向通信。
对控制规范的详细审查和理解将有助于质量部门确定主题部件或组件的功能、耐用性和外观要求。组织应确定哪些特性会影响满足功能、耐久性和外观要求。
除了图纸和性能规范外，还应审查材料规范中与物理特性、性能、环境、处理和存储要求有关的特殊特性。这些特性也应包括在控制计划中。

1. 聚焦性：图纸应该规划重点尺寸，并且重点尺寸应该区分KPC和PQC尺寸（通用汽车的定义和要求），KPC：Key Product Characteristic（关键产品特性）,越在中心越好，如果靠近上下限会引起客户良率损失的，一定要全检或执行SPC保证这些尺寸永远靠近中值。PQC：Product Quality Characteristic（产品质量特性），只要在范围内就好，靠近上下限不影响功能，但一旦超差会立即影响功能，根据制程能力和超差后影响度来决定是否全检或执行SPC。除了上面这两个还有个叫SPC（Standard Product Characteristic标准产品特性）就是超差了一点实际对功能影响也比较少（可以考虑特采的），超差太大可能会影响功能的。具体大家可以自己搜索KCDS等等，可以看到相关信息，我这里不赘述。随便搜了链接给大家参考https://wenku.baidu.com/view/7 ... %25B8
2. 可测量性：研发随意标注，但是发现根本测不准或测不了，或是测量工具或方法很多，三个人完全有可能有三套测量方法，结果差异很大，基准不标注，或标注的基准面不合理，基准面本身就不平，不准。。。
3. 可装配性（忽视形位公差）：尺寸虽然是标注了，但是完全没有形位公差标注，研发自己也不理解啥是形位公差，根本不考虑形位公差超差后对产品组装或功能特性。比如孔是椭圆的，几个柱子不同心，产品角度根本测不准，却不标注垂直度或位置度等等，平面度不进行要求标注等等。产品自动化设备对产品宽度有KPC要求（靠近中值），但研发对内部设备精度要求不了解，忽视对产品重要尺寸进行定义等等
4. 可制造性（或经济性）：研发美其名曰，我设计的产品是业界标杆，一定要用最严的公差，选用的材料一定是最好，完全有可能即使供应商不在乎成本（经济性）投入全行业最好的设备也加工不出来，或是用一般的成本完全不能满足，而实际装配或功能或可靠性完全不需要这么严的公差或这么好的材料，有的研发完全不了解供应商或内部的注塑特性（忽视产品缩水，毛刺，分模线段差，顶针印痕），要求所有都要完美无瑕的产品，等等。也可能不知道产品的分模线段差会对自己内部的自动化设备有装配影响，最后导致产品无法兼容自动化生产线。
5. 完整性（涵盖所有外观，外形、配合、功能、耐久性和/或政府法规安全，包装，存储条件，应用条件和潜在品质要求）：研发说我只负责标尺寸，其他我一概不管，图纸就这么大地方，你让我标那么多额外东西干屁，你们品质自己出标准和文件去控制尺寸之外的要求（当然有的公司的确是品质负责出通用性外观标准），图纸不要求供应商用吸塑盘一个萝卜一个坑的包装，供应商报了个最低价格，然后用塑料袋装了几百个产品揉在一起最后都变形了量产频频出问题，反正研发说都是你们品质，采购，供应商自己犯傻，和我有毛关系。研发人员说我都标注了镀层厚度了，为毛还要标注盐雾试验时间？镀银产品裸露空气很容易变黄，研发人员说我为啥要标注硫酸钾测试标准？我为啥要标注百格测试标准？你让供应商自己控制好就行。胶水需要零度保存，一开始只有研发人员知道，最后仓库傻傻不知道，全部20度保存最后胶水全变硬不得不报废。胶水使用前需要搅拌，生产人员傻傻不知道，最后导致粘性不够一直被客户莫名其妙退货。。。。。还有重灾区是我为啥要标注外观要求？等等
6. 可靠性（未建立监控标准和要求，未分解到产品特性）：研发习惯性自己前期弄一锤子研究，就是供应商样品测了5个，测了一次，的确耐高温，耐冷热冲击，耐紫外线不变色，耐老化不开裂，但后期缺乏让生产，品质，供应商持续监控的要求，美其名曰，这些是我自己或客户要求的实验，我为啥要告诉你们？我的设计前期都验证了，你们供应商肯定制程不稳定或偷工减料了才导致可靠性问题，还敢反过来质疑我设计云云。研发并不了解什么产品或过程特性和他要求的可靠性相关联，而只会靠前期撞大运侥幸通过的实验来设计产品。比如杜邦和国产塑胶粒子有些区别和具体性能他也搞不懂，反正国产的通过了，后期开裂和我无关
7. 可监控性：研发不对来料检验和供应商出货检验的必须项目，不对抽样方案的大小和频率进行要求（当然，有很多公司是靠品质来要求的），研发的确也缺乏对AQL的认知和了解。当然公司除了研发之外，其他部门也缺乏规范和整体要求，最后导致整个供应链和内部来料检验自由发挥。研发不了解过去产品失效历史和供应商制造工艺的可能缺陷，导致该进行监控的没监控，供应商永远都不会超差的尺寸（公差很大或制程能力很高）过度进行监控
8. 客户兼容性和最终应用条件：这个是研发疏于和客户沟通，不敢对客户图纸产生疑问，不主动了解客户应用环境和条件，遗漏客户要求的接口特性（对手件公差要求）等等，最后出问题都是内部和供应商的问题
9.  期待各位坛友补充，以上个人浅见，实属有限

 当然以上要求研发人员都能做好是不现实的，研发人员也不是超人，即便研发经理也可以进行再评审和监督，最后还是不一定会有好的结果，一味的炮轰研发没有意义。
这要求组织有完整的设计评审制度，靠跨部门三个臭皮匠（品质，设备，供应商（内含多个部门），采购，工艺等等）的持续充分沟通交流来代替一个诸葛亮的不稳定输出。研发单打独斗的局面在国内基本不现实，靠刚毕业的硕士，即便画图纸能力一流，但这样的研发人员和缺乏好的设计评审制度会变成组织和整个供应链的梦魇。趁着五一空闲，和楼主这个问题激发了我的动力，也感谢楼主和各位抛砖引玉，期待各位坛友补充和质疑，以上个人浅见，欢迎交流 收起阅读 »

先有药，还是先有病？
绝大多数的情况下，医生给病人开药是不会犯错误的。
“对症下药”是唯一的答案。
但是，帮助企业来解决各种疑难杂症持续改进人员，他们作为企业的“医生”，却往往犯错误。
拿着各种工具，甚至对策，不问三七二十一，直接上来就给企业动手“治病”。。。。。。
至于效果么，治标不治本，呵呵；

那么，在推行持续改进的时候，该如何对企业的问题进行“诊断”。
这里面也是有方法论的，有空一起聊聊。 收起阅读 »

党的十九大报告中提出的“建立健全绿色低碳循环发展的经济体系”为新时代下高质量发展指明了方向，同时也提出了一个极为重要的时代课题。要完成这一重要的时代课题，企业承担着重要的使命责任。
企业要健全绿色低碳的循环发展体系，就要培养“一次做对”的管理能力，这一种管理能力从战略落实到战术上，就是要建立一套行之有效的制造流程来保证高质量的达成。高质量其代表的基本特征就是实物质量满足客户要求。做好实物质量管理始终是企业高质量管理的核心工作，我们在强调质量管理的重要性和意义的同时，更需要找到落实质量管理的工具方法，并融入我们的质量管理业务流程中，通过制造流程的固化将实物质量管理方法切实落实。
一、产品质量定义及概述
我国国家标准GB/T19000：2016(等同于国际标准ISO9001:2015)对质量定义是：“客体的一组固有特性满足要求的程度。”这一定义的“特性”是指“可区分的特征”，有物的特性，比如机械性能；感官的特性，比如气味、噪音、色彩等；时间的特性，比如准时性、可靠性；人体工效的特性比如生理的特性或有关人身安全的特性；功能的特性，比如飞机的最高速度。这一定义的“要求”是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”， 明示的可以理解为规定要求，如在文件中阐明的要求或顾客明确提出的要求；“隐含的”是指组织、顾客和其它相关方的惯例或一般做法。
准确理解产品质量定义及概述，对于企业制定质量管理流程、制度、标准是十分有益的。
二、质量管理“三不原则”及实物质量达成模型
质量的这一定义就要求我们企业从工艺流程、工艺技术、工艺标准化、工艺保障等工艺管理基础做起，使实物质量符合所承载的“一组固有特性满足要求的程度”的工艺规程所要求的技术标准。在产品实物质量达成的全流程的每一个环节，始终贯彻质量的“三不原则”，也就是“不制造、不传递、不接受不良品”的原则，以至于最终达成工程实物质量“制造不出不良品”的最高管理标准。
图1：实物质量达成模型
由图1《实物质量达成模型》可以看出，工艺流程、作业标准化是企业的最基础管理工作，实物质量达成均建立在此基础之上。企业质量管理应致力于工艺流程、操作者作业标准化工作，使典型工艺编制标准化、工艺保障能力建设使工艺流程稳定最优、操作者标准作业准确无误，为实物质量达成创造条件。
质量管理“三不原则”要始终贯穿在企业的从原材料加工、零部件制造、中间工序热表处理、产品部总装配试验、一直到外场服务、物流转运等整个产品生命周期的整个价值链之中，直至企业建立起“制造不出不良品”的流程和机制。
三．实物质量达成的几种实操方法：
要达成稳定的实物质量，并能成功地应用于工程的管理过程中，下面几种方法管理方法可以参考借鉴、商榷。
方法（一）、开工前点检
基于质量管理“三不原则”，开工前点检就是对实物质量依据 “不接受”的原则再确认，以保证产品加工时的输入条件是满足工艺规程所规定的技术要求。
   开工前点检是指一线主管和操作者在作业开工前要对所使用的图纸（含工艺规程、AO/FO装配指令/制造指令）、工装、量具、测具、夹具、刀具进行检查逐项确认，以便早期发现质量隐患，及时采取预防措施，使加工过程处于稳定受控状态的一种预防性管理办法。
要实施开工前点检，工程技术人员就要根据工艺规程产品零件加工的要求，对加工条件、点检的时机与标准等制定出点检标准，编制成标准的表单提供现场在开工前执行。
1、制定开工前点检表：工程技术人员在生产开工前，按照工艺规程（或者AO/FO装配指令/制造指令）、作业指导书和品质指导书、质量统计显现的薄弱环节以及对设备主要精度要求，按照“五定”（即定点、定人、定周期、定标准、定记录）的原则合理分工（关键工序的点检必须由线长或机修执行），合理制定点检周期，编制开工前点检表 。
   开工前点检适用的时机包括：作业前、作业中、作业后。作业前点检尤其重要，主要对工艺资料、工装、夹具、刀具、测具、量具、设备精度以及来料进行点检，保证具备正确的开工条件；开工前点检重点确认设计、工艺资料是否变更，确保变更落实到作业前，防止流出；再依次进行来料的确认，保证材料牌号正确以及材料质量满足要求。这些条件满足后，方可以开始产品加工。
    作业中的点检重点对定位面的清洁度、刀具的磨损、设备的运行情况进行点检；作业后的点检重点对计数型量具的使用次数进行点检，保证量具在工艺技术要求范围内使用。
表1 开工前点检表（参考）
日期
项目 1 2 3 4 … … 31 备注
1 操作者
2 设备
3 零件材料
4 工艺图纸
5 工装
6 量具
7 刀具
8 作业环境
注 每天开工点检，过程中如有刃具更换等，必须对相关项重新点检，做到项目√
 2、点检的方法：按照点检表要求，操作者、一线主管、维修人员通过看、听 、测判断是否有异常响声、异味、震动、磨损、定位基准有无多余物、刀具是否该更换等方法进行点检。一线主管根据点检实际情况，可以提出点检的改进建议，比如提请、制作快速点检的专用测具，提高点检的速度和准确性。
   3、点检中的异常处理：在作业前点检发现的异常，比如机床的软爪跳动超差、量具精度失准等，一线主管均要及时督促进行调整和更换，经再次点检合格后方可进行正式生产；作业中、作业后点检发现的异常，比如使用过程中设备出现故障、量具失准、刀具磨损、夹具定位面（销子、钻套）磨损，生产一线主管要组织将可疑区间的产品进行复查，如果出现不合格品要立即将不合格品隔离，并作出标识；车间工艺员、技术主任确定不合格品的类别并提请相应的审理人员进行审理，按照审理结论对不合格品进行处置。
          表2 生产线开工条件点检常见的问题表（参考）
序号 类别 现象
1 开工点检表 只填写表格，不认真填点检，点检走过场
表格内，只打√或者OK，不填写具体测量数值
2 点检要素 实物的点检要素具体不清晰，点检漏项
3 点检工具 点检工具缺失，靠经验点检
4 异常处理 点检出异常现象处理不及时， 产品继续“带病工作”
方法（二）、首件检查：
首件检查的重要性：首件检查是预防成批不合格的一种有效措施，特别是在新品的研制阶段尤为重要；操作者按照品质指导书规定的项目进行检查，需要首件计量的零件要及时到送计量室送检，送检期间不允许进行后续零件加工。
首件检查：每道工序首件加工完成后，操作者按照品质指导书规定的项目及方法逐项进行检查并逐项记录实际测量尺寸，如发现不合格等异常，则及时查出问题的原因，比如材料、工装、夹具、刀具、加工程序等原因，直到排除后方可进行后续加工。
  首件检验记录注意事项：用卡尺、千分尺测量的项目要填写实际测量值，用量规、卡板测量的在相应的尺寸下打√，目视项目检查合格后填写xx合格。
表3  首件检查常见的问题表（参考）
序号 类别 现象
1 首件检验记录单 照抄原来的首件检验记录单
零件未测量就将首件检验记录单写完
首件检验记录单填写不齐全，填写随意
2 等待检验员 检验员尚未实施完毕期间，就加工后续零件，有造成成批报废隐患
3 品质指导书 品质指导书有描述不精准之处，造成检验标准不统一
4 检验环境 检验环境条件不满足，造成检验误差
方法（三）、4M变更管理
对实物质量管理的一个基本认识是一个稳定的受控制程是很难出现异常，如果出现异常，则是这个过程的要素出现变化。一般来说产品制造最稳定（不出现不良）的状态，是要没有任何改变的状态下反复作业。反之，如果状态发生改变，就会使稳定的状况崩溃，容易发生不良。所以对变化点进行管理是有效抑制不良发生的方法，对变化点的管理常规的是指4M变化管理。
4M是指操作者（Man）、设备（Machine）、 材料（Material）、方法（Methods）的变化管理。
   4M变更的范围包括：操作者变更，人员变化或者人数变化；设备的变更，更换另一台满足精度和性能的设备加工；工艺装备的变更，修复后再次使用或者新制作的投入使用；材料变更，设计输出对材料的变更，包括材料的供应商、形状、冶金状态等变更；加工方法的变更，工艺方法、工艺参数和辅料、测量方法及器具的变更等。
4M变更如果发生时，必要实施以下管控措施：
当操作者发生变化时，一线主管根据操作者本身的情况采用不同的跟踪管理方式：a、学员或转岗人员要按照培训要求重点培训、跟踪，待操作者质量稳定后方可确认上岗作业；b、对于熟练操作者，当班跟踪，待加工的首件检查合格后，再连续加工x件质量稳定后方可确认合格。
   设备发生临时变更时：a、一线主管首先应征得工艺人员同意办理工艺超越单，更换到另一台满足精度和性能的设备加工；在首件检查合格、连续加工x件质量稳定后方可确认合格；b、设备发生故障后修复后一线主管在首件检查合格、连续加工x件质量稳定后方可确认合格。
   材料发生变更时：a、加工过程中材料规格发生变更时，采购部门按照要求办理材料代用审批手续；b、加工过程中发现材料的硬度、形状发生变化时，按照企业的过程异常处理程序执行；一线主管在4M变更表中记录变化的内容及零件的批次号，及时向上一级主管反馈。
   当工艺变更时：工程技术人员提前一天通知一线主管，由一线主管连续x天在班前会上进行讲解，连续x天跟踪首件检查合格后方可确认合格；并在发生变更的首批产品的工艺路线卡上注明变更内容。
              表4  4M变化管理常见的问题表（参考）
序号 类别 现象
1 人员变更 人员生病或者请假，由其他操作者顶岗加工
2 设备变更 设备资源冲突，不经工艺办理工艺超越单，擅自更换其他设备加工
设备修复后，未经确认就开始加工
厂房搬迁，工夹量等没有得到再确认，便开始加工
3 材料变更 设计材料变更，未按流程通知工艺变更
采购待料，未按流程通知工艺变更
4 工艺变更 工艺的更改未及时通知一线管理者进行培训
4M变更管理是一种预防性的管理办法，在问题未发生之前就制定预案，对变化点实施有效的管理，将有效防止质量问题的发生。
方法（四）、异常处理
异常就是同以往的状态不同，无法按照工艺规程、作业指导书、品质指导书实施工作。
    出现异常如何反应，一般来讲操作者不可以自行判断处理，要
执行三个标准动作即“停、呼、待”。停，就是立即停止操作，对异常点作出标识；呼，就是快速反应到流程上一级主管；待，就是等待上一级主管依据程序处理后发出处理指令。
                    表5  如何发现异常表（参考）
序号 类别 现象
1 检查确认 依据工艺规程、作业指导书、品质指导书等所规定的要素认真检查
2 观察图表 观察控制图，发现异常趋势
3 耳听 异常声音
4 目视 异常的裂纹、颜色、形状、大小等
异常闪动
5 感触 异常的手感
异常问题处理的流程：操作者——一线主管——技术/质量主管——主管副总，其流程职责和注意事项可以参考下表：
表6 异常问题处理流程职责表（参考）
流程责任者 流程责任 注意事项
操作者 1.停止生产
2.呼叫流程上一级主管
3.等待流程上一级主管指示 1.杜绝擅自判断
2.隔离、标识不良品
一线主管 1.确认异常内容
2.指示如何处理
3.对不良品进行标识和隔离确认
4.在品质异常记录表上记录
5.指示能否回复正常的状态
6.不能回复正常的状态，上报流程上一级主管 1.要确认是否停止作业
2.对异常品和良品做出明确的区别
技术/质量主管 1.把握异常品的数量
2.联络相关单位
3.指示处理方法
4.原因的调查、提出对策
5.提出再发防止对策 1.对异常品处置做出明确的指示
2.对处置结论迅速执行落实和报告到流程上一级主管
主管副总 针对涉及产品重大安全、性能指标的问题作出明确判定 明确指示，指导改进项目作出期限改善，彻底消除根因
四、结语
以上几种实物质量管理的方法，是企业质量管理的必要的基础工作，是在企业应该得到贯彻执行的。质量提升的方法是一套多维度的“组合拳”，需要综合运用，比如定期进行质量与技术方面的岗位培训，让员工自己养成发现问题和解决问题的自主能力，定期进行生产现场质量问题分析会，通过科学的质量工具应用制定改进措施，形成良好的质量文化也会得到事半功倍的效果。
产品质量的提升没有过多的“法宝”，就是持续的工艺管理标准化和不折不扣的执行标准就能达成必要的结果，企业完成了经营指标同时支持国家实施了“建立健全绿色低碳循环发展的经济体系”的新时代下高质量发展的使命。

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作为一个在质量管理行业从业20年+的质量老鸟，也算阅人无数。在我的见识里，普通的质量人很多。他们原本有很多的机会去让自己做得足够专业，成绩足够优秀。但很遗憾，可能工作十几年，几乎还在原地踏步走。我根据自己 经验谈谈这个问题。

积极主动


积极主动是《高效能人士的七个习惯》中的第一个，当然也是最重要的。在国人的眼里，积极主动不就是小学里面都学习了吗？无人不知，无人不晓，哪里还要别人指出来呢。但事实并非如此。

举一个例子。

某个周五，有个客户投诉需要处理，技术作为窗口，要求你准备测试数据，客户很急，在线等。你周六加班完成了，然后发个邮件出去，就回家了。周日，领导打电话过来问结果，你说已经邮件回复，自己已经完成工作。此刻领导很生气，理由是：这么紧急的事情，既然前一天已经完成，为何不在微信群里面知会大家，并把文件解密后发在微信群里面，也方便技术窗口直接转给客户。周末，大家都是不带电脑回家的，即使带了，也需要回到公司连接系统才可以解密。无奈之下，领导亲自去公司完成解密，才转给了技术。面对领导的质疑，你会说：领导你既然这么关心这个事情，为什么周六不一起加班呢？为什么周六不问呢？为什么技术不一起加班呢？为什么技术不问呢？似乎自己做的很完美，都是别人的错。

对于这个案例，很多质量人会站在这个工程师的角度来看问题，认为做的没有错，发出邮件，工作结束。但是，如果我们能够站在公司的角度、站在以结果为导向的角度，只需要一个很简单的动作，在群里说一声：各位，这个测试已经完成，请大家查收报告。就是这么简单的一个动作，都能解决很多问题。

当自己完成一件事情，尤其重要紧急的事情，应当及时主动知会别人，甚至打个电话确认一下，这就是积极主动。

再举一个例子。


我在某上市集团公司做质量总监时，同一集团下属的成品事业部和零件事业部是按照客户与供应商的关系管理的。有次，零件事业部提供的五金件有漏打的状况，成品事业部通过会议，和成品事业部达成约定，后续再流出一个，罚款5万块。也不知什么原因，零件事业部的总经理就签署了这个协议。事后却后悔了，原来当时他以为仅限定于会议上讨论的料号，但实际上，成品事业部扩展到了所有的料号，也就是进行了水平展开。

当年，零件事业部被罚款75万元。作为老总，当然很是不愿意，一个事业部每年利润才有多少，被成品事业部罚款了，年底哪里还有钱来给大家发年终奖。于是就找集团的领导沟通，找了供应链总监，又找了财务总监，都没有结果。后来，转给了我这个质量总监。

我当时纳闷，两个集团总监都解决不了，甚至他给总裁、董事长也汇报过，也是未果，我这个质量总监就能解决？太高估我了吧。


但事情在手上，总要去尝试。我先爬到成品事业部总经理所在的五楼办公室，把情况说了下。这个黄总说：张总，我不处罚他没问题，一分钱都不罚。但是，请你这个质量总监，一碗水要端平，将来不良品流出后，客户罚款你也别往我头上分摊。这可让我为难了，还能说什么，打道回府。我下了五楼，就来到了不远处的零件事业部，我给金总讲了情况。金总说，这样子的话，那就改为罚5000，最好能谈到1000。我呼哧呼哧地又爬到了五楼，把金总的意见反馈给了黄总。黄总说：你还记得上次我们一家供应商因为这个问题把货出到了欧洲，结果自查发现后，召回光运费就花了十几万。如果有这种低级的不良品从我这里流出去，我这个总经理都没得干了。听到这里，我还能说什么呢？又呼哧呼哧地下楼去找金总。他听到这个消息，说：这么严重啊！那就还是按照五万罚吧，我们安装CCD来检查。随后，在我的见证下、黄总、金总、还有我三个人签下了一份大家都认可的正式的协议。

后来，零件事业部的品质经理见到我，问道：张总，你是怎么说服我们金总认罚的。我笑了笑，没说什么。

解决这个事情，并不是我多厉害，只不过我多走了几步路，打破了部门墙，帮助大家更加了解对方而已，事情讲明白了，到了总经理这个层级，大家都是通情达理的。但是，如果没有这些铺垫，这个事情还是会纠结下去。

这也是积极主动。

如果上述两个案例中，换做是你？你会怎么做呢？欢迎留言！ 收起阅读 »

离散式制造基于生产计划编制与管控缩短制造周期的方法
炎正杰
我们质量体系审核员在执行审核过重中，在运用我们所掌握的经营管理理念、管理过程的相关术语、目标与结果之间的关系的审核能力时，可以根据审核的场景恰如其分的给客户提出中肯的建议是十分必要的。
比如，企业特别希望提高合同履约率缩短制造周期，我们审核员在审核制造系统生产计划管理时，不仅是审核企业生产计划根据体系文件要求的“有和无”的符合性，也可以适当关注各级生产计划的流程、逻辑、管控等作业细节中存在的问题告知企业实施科学改善。
本文和咱们审核员一起学习下离散式制造基于生产计划编制与管控缩短制造周期的方法，以拓宽一下审核员的审核思路。
缩短制造周期是企业永恒的课题，快速应答市场需求，赢得客户满意，维系市场美誉度，促进企业良性发展都十分有益。
虽说缩短制造周期是企业永恒的话题，但是诸多企业遇到生产经营任务量持续增长的时候，多是或者简单习惯性地采取添人添设备的措施、或者是采取延长劳动时间的措施来应对，这样做企业的生产组织方式并没有深层次的切实改变，只是扩大了一定的生产规模和延长了一定时期的劳动时间，产品实际的制造周期也没有缩短，效率并没有提升。
缩短制造周期的方法是一套“组合拳”，涉及生产运作管理的制造技术和管理技术的多维度多方面，尤其是“离散式制造”更是对企业的运作管理提出了较高的要求。
一、 离散式制造的特征
制造业按其产品制造工艺过程特点总体上可概括为连续式制造和离散式制造。连续式制造以批量或连续的方式进行生产；相对于连续式制造，离散式制造的产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。离散式制造较为明显的特征就是“多品种、小批量”。
由于离散式制造这一“多品种、小批量”特点，带给生产管理诸多的难点。
难点一、生产计划管理波动大：影响计划的因素诸如市场、供应、排程、质量等较多，生产计划的制定较为复杂，计划的稳定性较差呈现紧急而且多变的业态；生产能力难以固化和量化，生产投入提前期波动较大。
难点二、生产计划管控幅度大：生产数据诸如加工时间、质量问题处理时间、提前期等较多，且数据的收集、维护和检索工作量大，仅维护生产数据的及时性、真实性就会投入较多的资源；工艺流程根据产品的不同经过不同的车间加工工序，因各种产品任务对同一车间能力的需求不同，因此作业流程经常不平衡；多品种产品同时投入，生产进度不一，经常会造成关键资源设备前排队等待状态，引起加工时间的延迟和在制品库存的增加的现象；生产计划的管控要投入、协调诸多资源，幅度较大。
二、制造周期的概念
要缩短制造周期，就要知道制造周期的概念。制造周期是指从原材料投入生产起到最后完工为止的整个制造过程所经历的全部日历时间。
制造周期具体的体现在每一次生产任务的输入，也就是各级生产计划的下达点都是制造周期的起始端，因制造流程涉及的工作中心的角色不同，各角色对周期的理解不同：计划编制有编制周期、采购有采购周期、零部件制造有零部件周期、装配试验有装配试验周期等，这一些子周期都包含在产品总制造周期之内。
制造周期总体包括零部件的制造周期和产成品的制造周期，包括：毛坯生产、零件加工、部件装配、产成品总装等生产阶段制造周期的总和，再加上各阶段之间的保险期，也就是提前投产的宽放量。
在生产组织的过程中需要强调的是，零件的制造周期相对于部总装是柔性周期，所谓柔性周期就是其制造周期有一定的可调整性，可以适当波动。但是提前期过长，就会浪费有限的资源和生产出在制品，过短就会有延迟交货引起客户抱怨的风险，这样就要科学控制投产提前期，避免造成风险或者浪费。
部、总装的制造周期是刚性周期，所谓刚性周期就是其制造周期相对固定，其柔性极小，因为齐套性、质量、设备设施、人员技能等原因耽误一天总周期就会延长一天。因此在生产组织中首先要管控零部件的齐套性，确保部总装开工面最大化；如果齐套性较差，就要根据装配网络图控制装配组、部件的投产提前期，保证产能在控制范围内有效释放；同时要解决作业标准化问题，预防制造流程中的质量、设备、人员技能等波动。
二、 制造周期的构成要素：
生产计划下发的同时，产品的制造周期已经开始计时，所涉及流程中的零部件子周期都开始进入总周期所规定的时间段。
制造周期的构成，可以参考以下公式：典型产品制造周期=生产准备时间+加工时间+质量检测时间+搬运时间+等待时间。
在此构成典型产品的制造周期的数据中，从精益生产的角度分析，只有“加工时间”是增值时间，其它的都是非增值时间。缩短制造周期，首先要缩短的就是非增值时间，非增值时间的缩短对制造生产周期的缩短贡献度是较为明显的；第二要缩短的增值时间，就是增值时间也是必要缩短的，增值时间是实际作业时间，随着设备设施刀具、加工等方法的进步从工艺技术的角度科学的缩短。
生产准备时间，包括生产计划编制和实物的流转时间。其中计划编制时间，包括与市场平衡时间、产能平衡时间、采购外协平衡时间等；实物的流转时间，物料采购和外协准备时间、工艺资料准备时间、设备换产时间、设备稳定时间等；质量检测时间，包括操作者检测时间、专业质检人员工序检验和完工检验时间以及检验判定时间等；搬运时间，包括工序间的搬运传递时间和工作中心之间的搬运时间等；等待时间，包括等待指令、等待处理、排队等待、协调等待、信息等待等；加工时间，加工时间虽然是增值时间，其时间也要绝对的适当，随着制造技术的进步也要再改善，实现加工工艺最佳、加工质量最佳等。
麻省理工大学斯隆商学院利特尔教授1961年所提出交货提前期=在制品数量×节拍时间。
这一公式是一个有关交货提前期与在制品关系的简单数学公式，看似简单的公式其背后囊括了制造业组织所有的运作管理，这一公式所反映的法则也为精益生产的改善方向指明了道路。也就是说，交货提前期的长短与在制品数量和生产节拍的乘积有直接的关系。要想缩短交货提前期，一个是可以通过减少在制品数量来减少交货提前期，二个是通过减少节拍时间来减少交货提前期。 
但是，生产节拍是客户需求的节拍，是必须满足的，是刚性的，不可变。那么，要缩短交货提前期就要减少在制品数量，减少在制品数量，就要做准生产计划和控制生产进度，把有限的资源用于制造真正需求的产品，同时保证生产计划需求数量不虚增，在需求的时间生产需求的数量。
三、缩短制造周期的措施。基于以上离散式制造特征分析，缩短生产周期可以从一下几方面着手：
1、科学策划生产计划和计划执行管控。生产计划的层级是通常所指的“三层五级” ，包括：“三层”主要是企业的的行政层级，包括：市场部门、生产采购部门、生产制造部门分厂；“五级”指生产计划级别，包括销售计划、主生产计划（主要是制造系统）、物料计划（主要是采购供应系统）、作业计划（主要是分厂级）、工序级计划（主要是工段级）。
（1）生产计划制订编制的综合平衡。制定一个切实可行的生产计划对于缩短制造周期是十分必要的，避免因计划的不准确造成不必要的浪费，从而拖延制造周期。
生产计划的制订编制，依据各种计划信息资源融汇决策，需要企业不同部门协调平衡才能完成。因此计划的制订会涉及到不同资源的矛盾、部门利益冲突，需要进行综合的权重平衡。生产计划综合平衡包括如下几个方面：
a.与市场需求平衡。生产计划制订首先要与市场需求平衡，与市场需求的平衡是生产计划中的一个核心问题，保证信息输入的准确性。平衡的结果具体体现在主生产计划编制的年度、季度计划上，年度计划平衡到每季度市场需求，为物料需求提供依据；季度计划已经要转变为投料计划了，就要求计划精度要准确，就要设定“冷冻”期将计划固化下来，以便于组织生产。
b.与生产能力的平衡。生产计划必须建立在已有的生产能力的基础上，生产计划才是有效的，超出生产能力外的计划就是不可行的计划，因此制订生产计划时必须考虑与生产能力进行平衡。需求大于能力的，在年度计划或者季度计划中分解为外协计划，外协计划按照内部生产计划管控方式去管控协作单位。为此必须对企业的生产能力进行科学的测算，并作为生产计划编制的数据依据输入。加强生产能力的管理，保证有足够的生产能力完成企业的生产计划。
c.与物料供应（含安全库存）平衡。生产计划要得以完成，需要物资供应的保证。必要进行生产计划与物资供应的平衡，就是做好生产准备中的物料准备工作，尤其是季度计划的确认一定要实施，保证不缺项，季度计划是三个月计划，实施一个月的“生产作业计划”落实投产，实施两个月的生产准备计划，提前做好生产准备，在管理实践中通俗地称为“1+2”计划。
（2）生产计划执行进度管控。离散企业的生产作业计划管控,需要根据月度计划交付优先级结合工作中心能力、设备能力安排班次合理排产，尤其是周计划排产这个动作是必须的，是非常必要固化到生产制造单位的计划管控流程中。
生产排产,是基于有限能力资源，综合开工时间、完工时间、准备时间、排队时间以及物流传递时间综合考量准确地测算安排出的、良好的作业顺序,这样有助于生产周期的缩短和生产效率提高。
生产作业计划按周计划的频率下发至生产主制单位，周计划生产排产应遵循的原则：先到先加工、最短加工周期、最短交付日期、最小临界比等原则。根据这些排产原则有序地安排生产，有利于合理地安排班次和充分利用瓶颈资源。
瓶颈资源主要指一个制造系统中约束产出量的、生产能力最低的环节就是瓶颈，瓶颈资源在一个系统中只有一个。瓶颈资源的优化排程，前工序向后推分配，将后工序前推分配，形成前拉后推的计划管控方式，缩短制造提前期。
周计划排产最佳的排产策略是冻结三日计划，这样一个稳定的计划便于组织与完工管理。如果三日计划冻结有问题最基本也要冻结两日计划，否则生产组织波动较大，反而造成生产任务堵塞，延长制造周期。每日准时清理生产尾数，日生产计划准时完成并准时销账，确保准时完成并反馈，有利于作业计划的准确性。周计划的下发最佳时间点是在计划周的第四天对下周计划下发，这样便于周计划的微调和生产准备，有效率地组织生产。
四、结语
管理学家 哈罗德·孔茨讲到：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。” 一本流程正确、逻辑清晰、管控颗粒度精准的生产计划，对企业履约率提升的贡献度的较大的，我们审核员适时拓展自己的知识维度，审核时深入企业管理细节建言献策，努力成为企业好的教练式审核员。

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上一期《干货分享 | FMEA何时做？谁来做？》文章中，我们提到FMEA是一种预防工具，想要做好FMEA，就要建立FMEA团队。

那么当我们已经建立好团队，打算开始做FMEA的时候，应该从哪里着手呢？

根据最新的FMEA标准——AIAG & VDA FMEA手册，FMEA的实施流程共有七步。

今天我们就从第一步策划与准备开始说起。

01、5T法需做足

如果我们将FMEA分析看成一个项目，那么这个项目的时间、节点、工作范围，针对哪几个工段，或者是整条工段，都要在策划阶段确定。

而要确认这些，可以尝试使用5T法。
 




inTent目的-我们为什么要做FMEA？

当团队成员了解了FMEA的目的和意图时，他们会更好的为完成项目具体目标和总体目标做出贡献。

Time时间-什么时候完成？

我们要强调一下FMEA是一种事前行为，为了体现出它的最大价值，我们就需要尽早的，在产品或过程实施之前开展FMEA工作。因为产品或过程中存在许多潜在失效，我们需要提前分析解决，才能确保量产环节的过程稳健。

Team团队-需要哪些团队成员？

FMEA团队需要由跨职能团队成员组成，成员必须具备必要的专业知识，只有大家积极参与讨论，共同努力，才有可能做好这项工作。

Task任务-需要做哪些工作？

FMEA的工作基本上需要按照七步法的流程来，七步法提供了FMEA整体的任务框架以及交付成果。此外，FMEA可以由内审员、顾客审核员或第三方注册机构进行审核，以确保每项任务都能按照其要求完成。

Tools工具-如何进行分析？

目前市面上有许多成熟好用的FMEA软件，可以帮助我们更快更好的完成FMEA工作。还有包括基础FMEA家族FMEA的建立，企业知识库的创建等等。当然也可以通过传统方式Excel填表格的形式在做FMEA，只是考虑FMEA的有效性、效率上，并不推荐这种方式。

5T法的使用可以帮助我们更好地提前确定好FMEA这个工程的对象及要求，使我们能及时取得最佳效果、避免FMEA返工。

02、FMEA相关文件需协同

在准备阶段同时也需要搜集一些和FMEA工作相关的文件。
 




例如产品示意图、图纸、3D模型、技术规范、法律要求、设计FMEA、PFD过程流程图、物料清单（BOM）、类似过程的操作指导书、类似产品的过往FMEA文件等等。

这些文件可以帮助我们确定FMEA的要求，同时，由于之前做过类似产品的FMEA分析，如果涉及到相同或相似的流程，可以拿来参考或直接使用。

除此之外还有一些类似过程的绩效信息，可以帮助我们确定发生度的评价。例如首次质量（FTQ）、返工、报废、顾客投诉、8D报告、过程审核等等，以上这些都是我们的前期准备工作。

这部分关联到的文件会非常多，如果可以通过FMEA软件来进行分析，这些文件就能更好地被管理起来，并且具有更高的协同性，只要是团队成员就能在线查看，甚至在线编辑。
 




03、FMEA的边界需确认

最后还有一点需要注意的就是我们要确定FMEA的边界。

总的来说我们要搞清楚做FMEA的时候哪些需要做，哪些不需要做。假如是供应商提供的零部件，那这一部分的FMEA分析应该是供应商来提供，SQE应当提出相应要求。

FMEA分析的范围可以从工厂的来料验收开始，主要根据客户的要求，如果没有要求也可以不做。但是我们必须对生产过程进行分析，并且从生产过程的第一道工序就要开始。

事前做足准备，才能确保万无一失，以上就是FMEA七步法中的第一步——策划与准备。

下一期，我们将继续一起来聊一聊新版FMEA七步法中的结构分析。 收起阅读 »

写在前面：只关注如何把产品制造出来，在速度和数量上领先他人，已不能构建企业的核心竞争力。
在这之外，我们还需关注工程化能力，关注卓越运营能力。
如何关注？这便是本专栏的目标和期望。请看下文。
 
01 十年质量路，生存还是蛰伏？

2011年，质量强国战略在全国质检工作会议上首次被明确提出；2012年，十八大报告中9次提及“质量”；2017年，十九大报告强调“必须坚持质量第一、效率优先”。

十年一刻，星河流转，数字的荒原长出参天大树，制造与智造的来路花团锦簇。我们身处其中，既是见证者，亦是同行者。但光辉之外，紧迫性和危机感依旧步步紧逼，时刻提醒我们：中场休息的时机并未到来。

当下的政治经济形势相较以往要复杂数倍、艰难数倍，技术业态急剧更迭，行业内卷愈演愈烈。据《2023中小企业数字化模式创新研究报告》，中小企业当前面临的主要问题在于“生存与扩张”，“活下去”是经营者的首要任务。

好在，走势向好始终未变。2023年2月6日，中共中央、国务院印发《质量强国建设纲要》，对产业质量竞争力、产品、工程、服务质量水平、品牌建设等层面设立了明确目标。

国家层面的重视与扶持，无疑是一剂强心针，意味着趋势与方向的必然与正确，也考验着企业的韧性、战略、视野及能力。

02 国务院最新纲要发布，质量风向标如何解读？



我们对《纲要》中涉及到制造业的内容进行了梳理：

1.强化产业基础质量支撑

·改进基础零部件与元器件性能指标，提升可靠性、耐久性、先进性

·推进基础制造工艺与质量管理、数字智能、网络技术深度融合，提高生产制造敏捷度和精益性

·支持通用基础软件、工业软件、平台软件、应用软件工程化开发，实现工业质量分析与控制软件关键技术突破

2. 提高产业质量竞争水平

·以质量创新促进服务场景再造、业务再造、管理再造

·加快传统制造业技术迭代和质量升级，强化战略性新兴产业技术、质量、管理协同创新，培育壮大质量竞争性产业，推动制造业高端化、智能化、绿色化发展

3. 推动工业品质量迈向中高端

·发挥工业设计对质量提升的牵引作用，大力发展优质制造，强化研发设计、生产制造、售后服务全过程质量控制

·实施质量可靠性提升计划，提高机械、电子、汽车等产品及其基础零部件、元器件可靠性水平，促进品质升级

4. 提升全面质量管理水平

·鼓励企业制定实施以质取胜生产经营战略，创新质量管理理念、方法、工具，推动全员、全要素、全过程、全数据的新型质量管理体系应用，加快质量管理成熟度跃升

·强化新一代信息技术应用和企业质量保证能力建设，构建数字化、智能化质量管控模式，实施供应商质量控制能力考核评价，推动质量形成过程的显性化、可视化

·引导企业开展质量管理数字化升级、质量标杆经验交流、质量管理体系认证、质量标准制定等

很显然，全面质量管理、质量管理数字化、生产制造精益性、可视化、可追溯性是重要关键词。

再加之各地对于星级上云企业提供的最高可达数十万的财政补贴，部署相关软件，以达成质量管理数字化、生产制造智能化，是板上钉钉的“又一助力”。

能拉开差距的是时间，以及所选择的软件工具最终呈现出的能力。

03 全面质量管理数字化系统，助力智能制造转型升级

本期案例智，我们依旧从具体客户案例入手，具象化呈现软件工具赋能质量管理升级转型。

电工行业国企F，为全面落实国家高质量发展要求，实施质量提升行动，对质量文化理念、质量管理基础工作、质量研发制造体系等多维度向我们提出明确诉求。

考虑到客户背景和项目的复杂程度，海岸线科技与F公司进行了多轮线下调研、线上会议，双方很快达成共识：以零缺陷理念为核心，部署一套全面质量管理数字化系统。


▲ 海岸线TTQM搭建企业运营战情室

与此同时，海岸线链企学院资深专家也在F公司内部开展了系列零缺陷教育活动，对管理一次做对、设计一次做对、生产一次做对等内容进行系统培训，让零缺陷理念在内部落地生根。

理念先行，工具随后。我们为F公司搭载的这套全面质量管理数字化系统，先后上线了AQP FMEA、全场景覆盖质量保证体系（专业版QMS-PQM）、全生命周期管理系统（PLM）、全面供应链管理（TSCM）等信息化系统。

从需求管理、协同设计、流程管理再到工艺管理、缺陷管理、变更管理，零缺陷理念与数字化技术结合，质量部门与信息化、业务部门紧密配合，打通各业务系统信息数据的阻点，在提高资源共享水平的同时，全面提升研发制造全流程的标准化、数字化、集成化、智能化水平。

随着零缺陷管理从线下转化到线上，质量全过程管理信息化、可视化的实现，全面质量管理模式不断完善。F公司的产品质量可靠性和稳定性也在系统部署后不久取得成效，产品一次检验合格率显著上升，质量损失率呈下降趋势。

《质量强国建设纲要》发布前后，不少公司开始进行有关QMS及其它质量管理数字化工具的咨询，相较以往同期多上数倍，其中几家公司已进入立项阶段。 收起阅读 »

1、5S
“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写.

•     整理(SEIRI)：将现场需要的东西与不需要的东西分开，把不必要的东西处理掉。如撤去不需要的设备、管线、工具、模型和个人物品等。
• 整顿(SEITON)：把要用的东西，根据使用频度分别放置，使常用的东西能及时、准确地取出，保持必要时马上能使用的状态和谁都能了解的状态。如放置场所与通道的标志、放置物品及其管理者的标志等。
• 清扫(SEISO)：去除现场的脏物、垃圾、污点，经常清扫、检查，形成制度，采取根治污物的对策。如彻底改善设备漏水、漏油、漏气以及易落下灰尘等状况。
• 清洁(SEIKETSU)：企业、现场、岗位、设备时时保持干净状态，保持环境卫生。如定期进行卫生、安全检查，采取防止污染、噪声和震动的对策，使现场明亮化。
• 素养(SHITSUKE)：要加强修养，美化身心，做到心灵美、行为美。人人养成良好的习惯，自觉遵守和执行各种规章制度和标准。

 
2、8D
     8D问题解决法（Eight Disciplines Problem Solving，缩写：8D）也称为团队导向问题解决方法或8D report，是一个处理及解决问题的方法，常用于品质工程师或其他专业人员。
     最早8D问题解决法分为8个步骤，但后来又加入了一个计划的步骤D0。8D问题解决法依照PDCA的循环，其作法如下：

• D0：计划：针对要解决的问题，确认是否要用到8D问题解决法，并决定先决条件。
• D1：建立团队：建立一个团队，由有产品或制程专业知识的人员组成。
• D2：定义及描述问题：用可以量化的何人（Who）、何物（What）、何地（Where）、何时（When）、为何（Why）、如何（How）及多少钱（How much）（5W2H）来识别及定义问题。'Description + Photos'
• D3：确认、实施并确认暂行对策：定义暂行对策矫正已知的问题，并实施并确认此对策，避免用户受到问题的影响。Immediate action + Immediate correction
• D4：确认、识别及确认根本原因及漏失点（escape points）：找出所有可以会造成此问题的原因，并且找到为何在问题发生后没有注意到有问题。所有的问题原因都需要经过确认或是证实，不只是单纯脑力激荡的结果。可以用五问法或是鱼骨图来根据问题或是其影响来标示其原因。Root cause found + Fish bone analysis.
• D5：针对问题或不符合规格部分，选择及确认永久对策：经过试量产来确认永久对策已经解决客户端的问题。 Corrective action
• D6：实施永久对策：定义并实施的对策。
• D7：采取预防措施：为了避免此问题或类似问题再度发生，修改管理系统、操作系统、实务及流程。
• D8：感谢团队成员：认可团队整体的贡献，需要由组织正式的感谢此团队。

 
3、​5C报告
      5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同
      为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则：

• C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；
• C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解；
• C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；
• C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；
• C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。

 
4、IE七大手法
      IE七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H法（五五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法）
     

• 防止错误法(Fool-Proof) 防错法：如何避免做错事，使工作第一次就能做好的精神能具体实现。
• 动作改善法(动作经济原则) 动改法 ：改善人体动作方式，减少疲劳使工作变为更舒适、更有效率。
• 5×5W1H法(5×5何法) 五五法：借助质问的技巧来挖掘出改善的构想。
• 双手换做法(左右手法) 双手法：研究人体双手在工作的过程中藉以发掘出可资改善的地方。
• 人机配合法(多动作法) 人机法：研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可以改善的地方。
• 流程程序 法流程法：研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可以改善的地方。
• 工作抽查法 抽查法：借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真相。

 
5、5W3H

•  Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）
• What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）
• Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？
• When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）
• Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？
• How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？
• How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？
• How feel：客户感受----该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响。

 
6、5M1E
   5M1E分析法，是指造成产品质量的波动的原因主要有6个因素的总称。由于这六个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。6要素只要有一个发生改变就必须重新计算。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。
   

• 人（Man/Manpower）：　操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
• 机器（Machine）：　机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；
• 材料（Material）：　材料的成分、物理性能和化学性能等；
• 方法（Method）：　这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；
• 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
•  环境（Environment）　工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；

 
7、QC 旧七大手法
      品管七大手法又称新旧QC七大工具（手法），是由日本总结出来的。品管七大手法主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图。

• 鱼骨图Characteristic Diagram：鱼骨追原因，寻找因果关系
• 层别法Stratification：层别作解析，按层分类,分别统计分析
• 柏拉图Pareto Diagram：柏拉抓重点，找出“重要的少数”
• 查检表Check List：查检集数据，调查记录数据用以分析
• 散布图Scatter Diagram：散布看相关，找出两者的关系
• 直方图Histogram：直方显分布，了解数据分布与制程能力
• 控制图Control chart：管制找异常，了解制程变异

 
8、新七大手法
    

• 关联图(Relationship Diagram): 又称关系图，20世纪60年代由日本应庆大学千住镇雄教授提出，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。
• 亲和图(Affinity Diagram): 又叫KJ法，是日本川喜田二郎首创，把大量收集到的关于未知事物或不明确的事实的意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
• 系统图(System Diagram): 就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。
• 过程决策程序图(PDPC): 又称PDPC(Process Decision Program Chart)法是随事态的进展分析能导致各种结果的要素，并确定一个最优过程使之达到理想结果的方法。
• 矩阵图(Matrix Diagram): 就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。
• 矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Chart): 是对多个变动且复杂的因果进行解析。 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具中，数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。
• 箭条图(Arrow Diagram): 是将项目推行时所需的各步骤、作业按从属关系用网络图表示出来的一种方法。

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2023年的第一个上班日，公司为了春节调班。
事情不多，简单总结一下个人在质量管理方面的几个思考：
1.什么是质量，或者说怎么样才能做好质量。
质量不应该只是产品质量，质量管理应该关系到整个生产运营，因为产品是经过各个单元相互作用后的产物。所以自己在质量管理方面，除了质量部门应该有的质量管理外，会涉足到其他部门的流程管理，保证为产品服务的日常工作有序进行。
常规的质量管理除了控制，觉得最重要的是预防，常见的FEMA个人觉得并不能很好的预防，但也是不可缺少的部分。重要方面应该是：a.供应商质量管理，提高供应商的质量管理水平，对原材料的质量稳定非常重要，我们的产品也会有因为原材料问题导致批量隔离、返工；b.预防性维护，工程部门在设备预防性维护方面的工作必须严谨、按计划贯彻落实，不是质量部门的工作，但是我会非常关注；c.可靠性监控，合理的有效的产品可靠性监控，能及时预防批量问题。
2.如何做到高水平的制程质量管理。
面试过很多PQE,在制程质量管理方面的套路总有些不太满意。制程通产会有救火的现象，PQE最重要的我个人觉得是带领工艺、生产、维护等对问题分析的思路，让他们按照自己的思路进行下去。常规的问题分析方法是必备技能，但是当对根本原因不能立刻得到改善措施的时候该怎么办？持续改善的套路应该要派上用场了，我不讲QCC,但是最经典的PDCA和Kaizen, L6S应紧随其后；而且，PQE对数据应该要敏感，除了Minitable, 应该要会一些其他数据可视化的工具，比如Power BI, 我对自己的工程师也有个要求，就是要学会Power BI,用它分析出来的数据放在报告里面，也是加分项。
3.体系质量
体系，很多人可能会认为是为了应付审核。如果能真正用好体系做质量管理，公司的管理水平一定不会太差。我曾经面试的时候，很多人有一把的体系认证，我也只问一个问题，就是体系的精髓是什么？我虽然心里有自己答案，但每个人都有自己的想法和观点，就留给个人去思考。 收起阅读 »

Hello~ All，

随着新工厂气象日新月异、欣欣向荣，各位对于IPQC巡检工作也予以了更多的关注与支持！作为IPQC的一员，深表感谢！
这些关注与支持，在问题点不断地被及时整改、以及产线流程与作业越来越顺畅中都得到充分体现。当然，这些关注也包括近期收到的“巡检问题责任归属如何判定”反馈。

对于这类反馈，作为质量人员，个人还是较为欣慰的：反馈跟关注并存，这也是对质量问题重视的一种体现嘛~
再说了，不论究竟归谁，只要讨论了，就意味着问题得到大家的关注；只要归口了、自然就会有具体的分析以及改善！完整闭环下来，流程、产品质量自然就能进入持续优化并不断提升的良性循环。 

再回到反馈点本身：巡检问题责任归属？这个问题一直存在，在过往的运作中公司也积累了充分的判定准则及案例知识（比如，实际作业与文件要求不一致），而这些已在标准作业文件中到具体陈述、并指导着IPQC作业。

附件为相应文件要求，欢迎各位在工作中继续予以指正以及反馈交流。

*****************************************************************************************

问题如何归责，鉴于已有珠玉在前，所以这类反馈本身就不再做展开。不过，这个点，却也让我不由得地想起“质量的客户意识”这个话题。

何谓“质量的客户意识”？

首先说一下关于客户的定义。
客户，不应该只是指代付钱接收产品或服务的人员或组织；更充分的理解应该是，过程输出的接收方就是客户！就如工厂中常说的“上一道工序就是下道工序的供应商、而下道工序就是上一道工序的客户”。
因此，将客户仅仅理解为离开工厂之外的接收方这些群体，对于质量管理而言是不充分的，对于工厂内部沟通来说也是非常不利的！

再看这个“质量的客户意识”如何体现？结合“巡检问题责任归属”这个情景，觉得可以从“客户”以及“业务提供方”两个维度来看：

业务方，在提供业务的过程中应“以客户的要求与期望以致明确的规范要求”作为最高信条来指引作业行为。
如发现有可能导致交付物质量不能达到预期的行为甚至规定时，业务方应该主动向上反馈，根据风险情况采取包括但不限于highlight给相关方予以修正、以及业务暂停或者初步一致接受风险先跑等应对措施。
比如设备维保过程中，看到现场存在疑似应该需要进行校验但是又未见标识的设备或工装。

客户端，作为交付物的接收方，在接收过程中的有任何质量发现或者意见，也应及时向业务方提出反馈以便采取相应措施予以改善！
比如生产作业中发现工艺文件定义的某某参数未能使产品达到预期质量要求。

因此“质量的客户意识”，简而言之，可理解为“主人翁”理念：我，就是接收方，容不得不合格交付给我；我，就是提供方，容不得不合格造成损耗！

**********************************************

质量问题得到重视（甚至于被敬畏），这个绝对不会是质量管理的目标或追求！持续稳定可靠的实现过程、合格甚至超越客户期待的交付物，这才是质量保证信心的根本所在、也是质量管理的追求！！！
然而这个追求的实现，质量模块之外，更是需要生产、设备、工程、计划、业务等等所有的大家“全员参与”、需要大家精诚协作一起努力与付出！ 

而在这个“全员参与”的过程中，如何更好沟通与协作？“质量的客户意识”，可以让大家跳开“纯粹的业务上下游或者执行与被监督”这些基本关系，在工作中，也更利于大家乐于接受反馈（“规范自身作为业务提供方的作业行为”）、以及积极予以反馈（“体现自身作为客户端向业务方予以提醒”）。

新的团队需要整合，新的平台静待大展拳脚，希望大家一起携手为质量保证添砖加瓦，并以坚实的质量管理铜墙铁壁为公司产品继续引领行业发展、保驾护航！
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螺纹连接简单可靠，拆卸方便等特点被广泛应用在各个行业的零配件装配中。那么为什么会出现装配失效呢？在出现装配失效时，又如何能做到快速排障呢？

 什么是螺栓装配失效：不能满足装配目的都是失效的。

 例如：部件完全不能工作；部件可以工作，但不能令人满意地完成预期的功能；部件受到严重损伤不能可靠而安全的连续使用，必须拆下来进行修理或更换……
一、装配拧紧扭矩过大
装配拧紧扭矩过大，即螺栓出现明显颈缩或者断裂。



常见主要原因：
1、螺纹/工件被额外润滑，摩擦力减小，摩擦消耗的扭矩减少，导致过多的扭矩转化为夹紧力；
2、拧紧或预紧时施加的扭矩过大、施加扭矩时速度过快、施加扭矩时套筒与螺纹不同轴；
3、零件本身的性能强度不够以及紧固面与螺纹中心线垂直度超差。

二、装配拧紧扭矩不足



常见主要原因：
1、嵌件松弛：当螺栓嵌入软材料中时，无法完全压紧连接处；
2、螺母装配不当：当螺母拧下得太快时，会产生反弹效应，拧紧处会稍微回弹松动；
3、螺纹/工件摩擦系数增加；
4、工艺设计不合理。

三、螺纹受剪切力拧断



常见主要原因：
1、螺纹在拧紧过程中被卡死，例如：螺纹变形、相互联接的牙型不一致、螺纹有焊渣等情况；
2、螺栓拧进的断面被顶住，如螺母为盲孔的有效螺纹深度不够；
3、拧紧策略或者拧紧参数设计不合理。

四、螺纹滑牙
常见主要原因：
1、螺纹副强度不足：螺纹副强度需要比同等强度螺栓强度高，8.8级螺栓对应的8级的螺纹副强度；
2、自攻时转速过高：当自攻时转速过快会导致螺钉切削材料的热量来不及释放，材料易塑化导致强度降低；
3、自攻孔过大：自攻后螺纹副高度不足，因此强度也不能满足要求；
4、改变摩擦系数：一次拧紧有10%的扭矩作用最终转化为夹紧力，如果通过涂油，加装垫圈，改变涂层等等方法改变摩擦系数，螺纹副有可能强度不能满足要求造成滑牙；
5、对于表面有涂层的螺栓需要控制转速，避免螺栓在高速拧紧时涂层脱落失效（300rpm以内）；
6、接触齿合的螺纹扣数少，螺纹与螺纹不在中径以内接触（即精度配合不好，螺栓螺纹和螺母的螺纹接触不够）；
7、在装配方法上如果装配不对孔，强拧也会造成螺纹滑牙；
8、损坏螺纹以及螺栓跟螺母的螺距、角度变异都会导致螺纹滑牙。

五、工件失效
常见主要原因：
1、工件强度过低：工件在拧紧过程中受到夹紧力后变形、塑料件明显泛白等；



2、漏装或者多装垫片：装配产品过程中漏装或者多装垫片，垫圈等常见的解决方案是将螺钉与垫圈加工为一体；
3、漏拧螺栓：有多个螺钉拧紧时没有计数功能，造成螺栓漏拧；
4、多个螺栓没有防错：当有多个螺栓拧紧时需要对不同位置有先后拧紧顺序要求时，需要有外部装配保证防错，比如位置传感器等；




六、Stick Slip---尖叫螺栓






常见主要原因：
1、工件表面粗糙；
2、螺纹副摩擦系数高；
3、连接太软；
4、拧紧过程中发热严重；
5、拧紧速度太高（造成螺栓涂层脱落）。

七、过度衰减



常见主要原因：
1、装配工艺不合理；
2、材料本身易衰减；
3、连接件形变。

另外还有：疲劳断裂，震动引起松脱，延时断裂等。
 当工件出现装配失效时，我们可以从人、机、料、法、环、测等几个方面逐一排查。当然，当我们熟知这些失效的外在表现及其潜在发生原因时，可以更迅速更精准的帮助我们分析现场遇到的各类装配失效情况。 收起阅读 »

螺栓连接在工业生产以及生活中随处可见，因其装配简单、拆卸方便、效率高、成本低而被广泛采用，通过螺栓拧紧可以使零部件组合起来，达到设计所想要的功能，在此过程中，螺栓拧紧的控制技术是很关键的，它是提高生产效率、降低成本的重要控制过程，也是保证零件在设计寿命内功能不失效的重要因素。

目前关于螺栓拧紧失效原因和控制方法大多基于理论分析，有着重研究扭矩法和转角法区别的，也有着重讲述拧紧控制技术的。而实际面临问题比较复杂，如何针对螺栓拧紧失效模式选择有效的控制方法非常重要，本文整理了基于发动机装配过程中出现的一些螺栓拧紧失效原因，来阐述相关的控制方法，以供参考。

PART 01螺栓拧紧原理概述

根据螺栓拧紧的过程以及力学原理，螺栓拧紧的力学公式如下：

T = F *L

式中：T 为力矩；F为夹紧力；L 为力臂长。

另外，螺栓的拧紧规律遵从50-40-10 规则，如图1 所示：



螺栓的拧紧规律

从图1 中可以看出，90% 的扭矩用于克服摩擦力，常说的螺栓拧紧是否牢固，也即是我们要获得的一个重要参数，就是夹紧力F。因此在实际生产中，如何选择拧紧工具、减小摩擦系数以及设计多大的扭矩来拧紧螺栓至关重要。

PART 02螺栓拧紧工具选择

螺栓拧紧工具的选择遵循以下几点：

（1）工艺要求精度。目前拧紧工具有两大类：一类是气动拧紧；另一类是电动拧紧，前者精度较后者精度低，发动机螺栓拧紧多用电动拧紧。

（2）被连接件安全等级。螺栓连接时，要确保夹紧力要高于外部载荷，必须具备一定的安全余量，螺栓安全余量的影响受连接副振动条件、摩擦力变化、拧紧精度、连接件尺寸变化的影响，一般可选的安全余量与拧紧精度与材料的等级有关。

（3）产品材料特性。取决于连接以及被连接对象是什么材料，一般跟材料的延展性有关，根据夹紧力的测量原理可知，材料的延展性越好，获得的夹紧力也越大。

（4）空间要求。如发动机螺栓拧紧的电动拧紧工具有手持式和自动拧紧两种，手持式相对自动拧紧工具便宜，发动机装配工艺中，根据不同工位的安装方式以及人机工程，手持式一般用于空间小，螺栓数少的工位，自动拧紧一般需要空间大，螺栓数多的工位。

（5）连接特性。分两类:一类是软连接，拧紧到达贴合点后，还需要继续旋转2 圈以上才能到达目标扭矩值。另一类是硬连接，拧紧到达贴合点后，旋转30 度以内达到目标扭矩值，注：贴合点一般为目标扭矩的10%。

（6）生产效率等。效率的体现就是工具故障率以及合格率的表现，拧紧工具故障率低，合格率高，则生产效率就高，一般需要根据产品设计值以及所要监控的方法来选取，选取完后做相应的MSA（测量系统分析）分析，最终确定该拧紧工具是否合格生产效率的要求。

PART 03螺栓拧紧失效模式及原因分析

在实际生产中，经常遇到的螺栓拧紧失效模式归纳起来有以下几点：

（1）拧坏螺栓———常见的拧坏螺栓表现为螺栓滑牙、扭断。螺栓滑牙主要原因是拧紧拧紧扭矩达不到程序设定扭矩要求，导致过度拧紧导致；螺栓拧断主要原因是螺栓安装不正常，或螺栓本身强度不达标，达不到程序设定的扭矩要求就断掉，在实际生产中，该失效风险并不高，偶尔有个别螺栓由于混入不合格物料造成。

（2）拧紧扭矩不对———常见表现为扭矩过低或过高，过低通常发生在拧紧的过程中，主要原因有拧紧时间不够，或拧紧枪（轴）与螺栓的相对位置不对，或拧紧枪（轴）磨损，或螺栓与螺栓孔的配合不好；过高通常发生在拧紧程序终了的时候，也即是拧紧完成后，程序设定的终扭矩判断时，表现为扭矩过载，多半是拧紧扭矩判断条件设定不合理造成。

（3）拧紧角度不对———多用于监控拧紧扭矩异常时设定角度监控，一般放在程序的中间步和终扭矩步，用以控制螺栓不被拧坏。一般基于生产数据来设定，因此，为了保证角度监控的合理性，需要定期根据生产数据进行6 西格玛分析来优化角度监控范围。

PART 04螺栓拧紧控制方法

常见的螺栓拧紧控制方法有以下几种：扭矩控制法、扭矩控制角度监控法、弹性区域内扭矩———转角控制法、塑性区域内扭矩———转角控制法、屈服极限控制法。

扭矩控制法适用于比较简单的拧紧控制，常用的有手动定扭矩拧紧，返修时用的较多，其拧紧原理是拧紧扭矩大小与轴向预紧力存在一定的关系，通过将拧紧工具设定为一个具体的拧紧值来控制连接件的夹紧力。在前述的拧紧原理中，有90%的扭矩在克服摩擦力，仅10%来产生预紧力，加上外界因素的不稳定，因此，该方法，精度较低，容易出现螺栓未拧紧到位就达到目标扭矩的问题，使用时一定要做好静态扭矩抽检。

扭矩角度控制法是在扭矩控制法上增加了控制条件，一般从目标扭矩的50%开始监控，只到拧紧完成，因此在生产中得到广发应用，精度也较高。弹性区域内扭矩———转角控制法，是将螺栓拧紧到弹性变形区域，在转一定角度，通过控制螺栓伸长量来获得想要的拧紧扭矩。因此扭矩控制法、扭矩控制角度监控法和弹性区域内扭矩———转角控制法属于弹性拧紧，塑性区域内扭矩———转角控制法、屈服极限控制法属于塑性拧紧，此两种方法是基于螺栓拧紧的旋转角度与螺栓的伸长量和被拧紧件松动量的总和大致成比例关系，即将螺栓拧紧拉伸到接近螺栓屈服点，然后旋转一定的角度，将螺栓拉伸到塑性区域。这样虽然克服了同样的摩擦力，但最大限度的利用了材料的利用率，获得了想要的夹紧力。后续三种方法对螺栓的性能及结构设计要求较高，控制难度较大，拧紧工具也比较贵。

PART 05认识一下

SunTorque智能扭矩系统是一款满足制造型企业在装配工艺过程中实现“工艺防错指导、可视化工具管理、生产统计过程控制”等多种需求的产品。帮助企业快速建立数字化生产管理模式，实现过程质量提升和精益化。

产品应用广泛，从航空航天、军工、轨道交通，到工程机械、矿山机械、石油机械，到冶金传动、船舶、农机等几乎覆盖了装备制造业和机械制造加工的可应用领域。



SunTorque智能扭矩系统实际应用 收起阅读 »

前言：熟悉SPC控制图的朋友一般都知道，常规控制图有8个判异准则，在AIAG发布的《SPC参考手册》第二版中（英文版P75)特别提到，除了准则1（一个点，距离中心线超过3个标准差）必须使用外，其他准则的应用没有优先级，应当根据实际过程特性的特点来选用。用的判异准则越多，那么犯第I类错误的机会也越大，也就是说，会有更多的机会把实际上受控的过程，判断为失控，即误报警。为什么使用的准则越多，误报警的机会越多？这个概率有多大？我们到底应当依据什么来选择判异准则？那么，本文就来对这些疑问进行探讨。
 
下面是常规控制图的8个判异准则：
准则1：1个点，距离中心线大于3个标准差
准则2：连续9个点，在中心线同一侧
准则3：连续6个点，全部递增或全部递减
准则4：连续14个点，上下交错
准则5：3个点中有2个点，距离中心线（同侧）大于2个标准差
准则6：5个点中有4个点，距离中心线（同侧）大于1个标准差
准则7：连线15个点，距离中心线（任一侧）1个标准差以内
准则8：连线8个点，距离中心线（任一侧）大于1个标准差。

在使用（On-going）控制图进行过程控制时，只要出现上述模式的点，就判断为失控。

然而，我们还要明白：即使过程处于统计受控的状态之中，仍然有机会出现上述情况，只不过每一种情况出现的概率很小，属于“小概率事件”。

例如，准则1：在过程受控时，均值图中的点构成正态分布，我们通常使用正态分布中离均值两侧3倍标准差的地方为控制限，如下图所示，那么点子超出控制限一侧的概率为0.135%，也就是说，即使过程统计受控，它也会有0.135%的误报警概率！



我们再看准则2：在过程受控时，控制图中连续9点位于中心线同一侧的概率为2×(1/2)^(9)=0.00391，也就是说会有0.391%的误报警概率。

假设我们全部使用上述8条准则，则即使过程稳定受控，也会有2.373%的误报警率！



误报警，会给我们的正常生产带来不必要的成本损失，而且停线了也找不到报警的原因，最后会使人们对SPC控制图这个工具产生质疑，甚至弃用！

因此，使用的判异准则并不是越多越好，而是应当根据所控过程特性的特点来选择使用。那么，我们应当依据什么来选择控制图的判异准则呢？

我们需要事先对所要控制的过程和特性做一个深入的研究，而能够帮助我们做出深入研究的工具，就是PFMEA!

PFMEA，可以帮助我们全面认识所控过程的失效模式及其失效起因，我们就会提前知道当某种失效起因存在时，它所导致的失效模式，或者失效起因，在控制图上会以一种什么方式显现，这样就可以选择与其对应的那条判异准则。下面我们通过几个示例来说明一下。

在此还需要说明一下：如果在PFMEA的优化措施之后，失效起因对应的发生频度O很小，则可以不用考虑对应的判异准则。

请注意：为了使内容显得紧凑、重点突出，下面的系列示例中，特使用《FMEA参考手册》第四版的表格格式，只写出部分失效模式，且只写到失效起因，其余信息在此略去。
 
示例1：“变速箱输出轴加工\冷车削”的PFMEA分析的部分内容




 
在本示例中，我们可以使用2个控制图监控2个产品特性：“密封面外径”和“圆柱外径”，除了使用准则1外，我们还可以根据它们的失效起因来选择其他准则。对于密封面外径大这个失效模式，它有2个潜在失效起因，起因1—进给量设置过小，它导致失效时对应的判异准则应当是准则2，且可能是出现在均值图上，即连续9个点（以上）位置中心线的上侧。

起因2—刀具硬度过低，磨损严重，它导致失效时所对应的判异准则，应当是准则3，且可能是出现在均值图上，即连续6个点（以上）上升，这是因为刀具磨损是一个逐渐恶化的过程，越磨，刀具磨损的就越多，则轴密封面的外径就越大。同时，它还可能导致极差图上有点超过上控制限。

对于密封面外径过小这个失效模式，它有1个潜在失效起因，就是进给量设置过大，它导致的失效模式对应的异准则，是准则2。

圆柱外径的失效模式，分析内容同密封面外径的失效模式，在此略。
 
示例2：“气体保护焊”的PFMEA分析的部分内容





我们可以对过程特性“气体流量”来使用控制图进行监控，不过，由于从流量计读出的流量数据随时间的变化不敏感，因此，它适用于单值-移动极差控制图，而这种控制图的失控判断准则，只有准则1适用（该结论来源于《SPC参考手册》第二版英文版P87)。不过，从理论来讲，如果单值数据符合正态分布，则可以适用于其他准则。

如果是由于输气管泄漏或者气瓶/气站压力不足而引起的流量不足，也会呈现出单值图上连续6点或以上下降的模式。
 
示例3：“电阻点焊”的PFMEA分析的部分内容




 
如果对焊点离板边距离做控制图，建议只使用偏离最严重的那个点的数据，可以使用均值-极差控制图。

如果是由于“定位基准偏移”造成了焊点位置偏离板边距离过大，那么，除了准则1外，在均值图上将会出现与准则2对应的模式，即连续9点在中心线一侧。

如果是由于“定位基准松动”的原因，那么，在极差图上会有准则1的模式。

示例4：“熔化焊过程”的PFMEA分析的部分内容





我们可以针对焊喉尺寸a和焊缝凹凸值c，如上图所示，分别做控制图进行监控。由于a和z均可通过专用焊缝测量尺进行无损测量，如下图所示，可以方便地获得大量样本，过程稳定受控时，a值和z值各自符合正态分布，c值是通过减法运算得到的，故c值也符合正态分布，因此，可以使用均值-极差控制图。



对于焊喉尺寸a，影响a值的焊接电流、焊接速度的变化，属于偏移，而不属于波动，因为瞬时的波动通常会引起未焊透或熔深的波动，而不会引起焊缝尺寸上的变化，而偏移一段时间，则会得到过大或过小的焊缝尺寸值，故所对应的控制图的失控判异准则，除了准则1外，还应选择准则2，即连续9点在中心线一侧。

对于焊缝凹凸值c，影响c值的焊接电流、导电嘴-工件距的变化，属于偏移，而不属于波动，与a的情况相同，因此，除准则1外，也可以选择准则9。

示例5：“静电喷涂”过程的PFMEA分析的部分内容





我们对“涂层厚度”做控制图进行监控，使用测厚仪进行测量，可以使用均值-极差控制图。

对于涂层厚度过小的影响因素—喷枪移动速度，则会存在速度总体偏快的情况，那么对应的控制图判异准则除了1外，对于均值图，可使用准则2；如果是手工喷涂，则还存在速度时快时慢的问题，反映到极差图上，则会有过高的极差点，故应使用准则1。

对于泵管堵塞这个失效起因，堵塞会越堵越厉害，它会引起涂料的在管内的滞留和堆积，使得流速越来低，导致涂层厚度越来越小，那么对应的判异准则，除1外，还有3，即连续6点下降。

对于涂料粉末过粗，流动性过低，则会使涂层厚度整体减小， 即对应准则2（除使用准则1外）。

示例6：“扫描仪组装”的PFMEA分析的部分内容





我们对无尘室离子浓度使用控制图进行监控，但是离子浓度的测量值不适合使用均值-极差图，而适用于单值-移动极差图，因此，根据SPC参考手册的要求，一般只用准则1。

但是，如果我们验证测量值确实符合正态分布，那么也可以使用其他准则。如果是无尘室有泄漏，则室内的离子浓度会越来越高，因此会在单值图上呈现出准则3的模式；如果是无尘室的吸尘器功能减弱，则在单值图上会呈现出准则2所描述的模式。

以上是通过6个示例，从不同的应用领域和行业，说明了如何借助于PFMEA来选择控制图以及控制图的判异准则，也由此可以看出，工具是相互联系的，我们应当做到将不同的工具进行联合应用，这样才能真正切合工作实际，真正解决实际问题！ 收起阅读 »

早会后，生产主管叫住了我和BU Head, 她遇到了问题希望我们帮忙她解决，问题是因为辅料（标签）欠缺几百个，不能满足订单数量，她的问题是需不需要把欠缺的几百个成品先完成，待辅料到了之后在将标签贴上去还是不完成待辅料到了再去完成? 实际是这一次她完成了订单数量，但是因为辅料少数，当计划与总部去沟通后总部就取消了少数的几百个。当时心里有点懵，这个问题不是应该是找计划吗?（我们公司目前的订单都是出给德国总部，计划对接订单)
之前我记得提到过，一个人不可能事必躬亲，如果你付出超过100%精力做了很多事情，别人就会对你抱有期望，当某一次你完成不了的时候就会变成失望。这也是给自己今后提个醒，该出手时就出手。 但是作为一个品质部门负责人，在我的观念中，质量不光光是产品质量，还关系到整个运营，因为产品是经过一系列活动后做出来的。如果做出了的几百个放在仓库，不是完整的成品，怎么管理，，库存，搬运都是浪费，环境/包装对产品性能有不有影响。 收起阅读 »

Sun Torque重新定义螺栓拧紧新方式--智能扭矩系统，今天这篇文章和大家分享在汽车的装配上，如何选择螺栓与拧紧。
一、关于螺栓拧紧的力学分析
在螺栓拧紧过程中，螺栓受到拉伸力的作用拉伸变形，与连接件在螺纹紧固件作用下相互挤压，二者受到的力大小相等，方向相反。
此时螺栓施加给被连接件的作用力被称为螺栓的轴向预紧力。在螺栓被拧紧的过程中，力的变化分为几个阶段。首先是在螺栓头部与被紧固件未接触时，此时压紧力为0，扭矩很小。
当螺栓头部与被紧固件贴合后，继续拧紧，此时压紧力与扭矩逐渐增大。继续拧紧，压紧力与扭矩不会继续增大，但是螺栓会达到它的屈服点。达到屈服点后继续拧紧，压紧力与扭矩会减小，螺栓可能会发生变形断裂等现象。图1为螺栓连接示意图，图2为螺栓受力示意图。




二、关于螺栓的选用
1、螺栓选用原则
(1)优先原则
螺栓选用优先等级分为四级，在满足设计需求的情况下，优先选用现生产在用的标准件，见表1。




(2)通用化原则
在前期设计过程中，减少新型号螺栓的开发与使用。新开发螺栓时，不选用标准中不推荐的、以及不常用的螺栓。尤其是在底盘工段，如后桥分装、前组件分装，制动硬管排布等物料装配时候，尽量减少和压缩螺栓品种和规格，以提高作业人员的装配效率和降低作业出错率。
(3)可靠性原则
对于选用的螺栓，保证在正常工况下，不会出现异常情况，尤其在制动系统、悬架系统、转向系统等关键部位。螺栓连接失效产生的原因有大致以下几个方面，图3为螺栓失效情况示意图。
1)松弛。①螺栓/螺母无倒转(装配点漆标记不变)时产生的松弛，扭矩衰减失效。②螺栓/螺母有倒转(装配点漆标记错位)时产生的松弛，松脱失效。
2)氢脆：紧固件在生产过程中，表面吸收了H原子，当紧固件拧紧时，氢朝着应力集中部分转移， 引起压力增高到超过基体金属的强度并产生微小的表面破裂，氢特别活跃并很快渗入到新形成的裂纹中去，直到紧固件断裂。
3)疲劳。
4)扭矩过大。



(4)适用、节约原则
充分利用标准件的性能，在满足设计功能、产品质量的前提下，合理选择标准件的尺寸、性能等指标。
2、螺栓头部结构选择
以下为螺栓头部选择;
(1)M10 及以上螺栓：六角法兰面+平垫圈> 六角法兰面>六角头+平垫圈，不使用弹垫圈;
(2)M6-M8 螺栓：六角头+平垫片+弹垫圈≥六角法兰面>六角头+平垫圈。
3、螺栓螺距的选择
细牙螺栓的防松效果强于粗牙螺栓。
4、螺栓材料的选择
结合使用的紧固件及其材质，表2为螺栓材质选用表。



在实际使用过程中，需注意零部件的材质，在满足工作条件的情况下，紧固件的材质性能，如表面硬度、强度等应不大于零部件。
5、栓强度等级选择
针对车辆装配及后期的维修，螺栓可能需要经过反复的拆装和各式安装扭矩法，因此螺栓强度的合理选择至关重要，直接影响螺栓装配后的表面状况和螺纹精度。表3为螺栓强度选择表。




6、螺栓表面处理方式选择
(1)涂油防锈：焊接用螺母、螺。
(2)电镀：适用于焊接用螺柱、性能等级不大于8.8级的螺栓及8级的螺母、盖型螺母、车轮螺母。
(3)达克罗：适用于性能等级大于8.8级的螺栓及8级的螺母、外观件。其中锌铝铬涂层用于非乘用车用，锌铝涂层用于环保型、乘用车。
三、关于螺纹连接的防松方式
螺纹连接防松的根本方法是防止螺纹副相对转动。按其原理可分为摩擦防松、机械防松、铆冲防松等。
(1)铆冲防松：铆钉铆接、点焊等;
(2)摩擦防松：包括双螺母、弹簧垫圈、锁紧螺母、齿形锁紧垫圈等;
(3)机械防松：包括开口销与开槽螺母、止动垫圈、串联钢丝等。
(4)螺纹粘结剂防松：在螺纹表面涂环氧树脂、 厌氧胶等粘接剂，主要是增大松动扭矩。
(5)耐落螺钉：一般用于门锁处。
SunTorque重新定义螺栓拧紧新方式 | 设计理念
1.实时数据：系统自动读取校验、施加等实时数据，超出范围自动报错。
2.提高效率：操作、质检等多人多权限协同操作，减少等待。
3.无纸办公：所有数据自动记录，电子存档，准确可靠，追溯方便。
4.集中管理：集中管理，定检、报修、使用全部规范操作。
5.无缝对接：上对接软件系统MES，下对接扳手，操作上没有距离。
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每月一次的管理层月度会议，我像往常一样，按照自己的框架和逻辑汇报上个月部门工作和各项指标情况。会后BU Head建议其他部门学习我的方式，对自己部门的工作，先有一个框架，然后对每个框架的一些内容做报告，完成情况，待完成情况等。个人觉得其他部门工作汇报完成后，确实看不出部门工作的内容框架和当前的状态。
结构性思维是我们应该具备的一种思维，特别当你作为一个部门的负责人之后，怎么样使部门高效的运转，首先应该对部门的工作内容有一个框架，对每一块的内容进行管理，关注重点的模块，其他模块看指标。这个能使自己部门的工作有效运行，而且在掌握之中。就像玩游戏一样，先要设定一个游戏规则，然后大家都在游戏规则内玩。。在公司马上会推行我设定的异常管理方案，方案的形成也是一样，我设定了一个框架，每个人/部门按设定的规则执行，能使公司在异常处理这一块高效运转。 收起阅读 »

新能源汽车的出现，在逐步实现技术创新升级的大环境下，汽车零部件总体数量趋于减少。但由于动力系统及结构的差异，电动汽车新增100-200个与动力系统、电气系统等相关零部件，其装配工况也随之改变。例如过流元器件、密封部件、功率模块等部件装配对拧紧工艺和工具也有了新的要求。除了装配精度之外，还更多的应用了高级拧紧策略，及自动化装配方案。

拧紧作业作为成品车制造的最后一道工序, 如何将各零部件以最恰当、最经济的方式结合在一起就显得尤为重要, 这不仅仅关系着制造的成本, 也决定着驾乘人员的生命财产安全。通过有效且稳定的拧紧工艺控制, 保证所生产出来的车辆均处于较高的质量水平。

拧紧作业是工业制造体系中的核心环节之一，对于螺丝、螺纹等关键零部件拧紧作业的质量高低，直接影响到整个产品的质量、安全性能和有效性，而为了确保拧紧作业不出现漏拧、误拧等情况，传统的拧紧方式已经很难满足现代化的工业生产体系，这种低效、安全性能难以保障、严重依赖拧紧工人熟练度的传统工艺将会逐渐被拥有智能化决策系统的智能拧紧方式所替代。

SunTorque智能扭矩系统是一款满足制造型企业在装配工艺过程中实现“工艺防错指导、可视化工具管理、生产统计过程控制”等多种需求的产品。帮助企业快速建立数字化生产管理模式，实现过程质量提升和精益化。

产品应用广泛，从航空航天、军工、轨道交通，到工程机械、矿山机械、石油机械，到冶金传动、船舶、农机等几乎覆盖了装备制造业和机械制造加工的可应用领域。
 
SunTorque智能扭矩系统主要功能

1、工艺防错指导： 拧紧程序离线编制，预设拧紧步骤与拧紧参数，实现拧紧过程操作指导与错漏拧提醒。
2、实时数据采集：与生产工单关联，采集拧紧过程数据信息，快速、准确记录拧紧状态，拧紧结果自动判定。
3、工具管理可视化：工具存储规范管理，定检自动提醒，工具领用、归还指引。
4、数据存储与查询：具备离线存储功能，提供多维度拧紧过程数据的查询与追溯，配置化表单打印。
5、生产统计过程控制：CMK（设备能力指数统计），CPK（过程能力指数统计），PPK（过程性能指数统计），标准差值，正态分布等。 收起阅读 »

早期新能源车高频应用于出租车、网约车等场景，而动力电池的生命周期是5到8年，从2014年中国新能源汽车进入快速增量的转折通道算起，到今年年底，首批动力电池将“退居二线”。

在此前的文章中，我们已论述过动力电池的逆袭传奇和行业发展现状。曾经遗憾错失也好，握住风口也罢，而今，动力电池回收驱动力逐渐加强，新的机遇已应运而生。

人满为患的动力电池产业链上，“玩家”们拈弓搭箭、跃跃欲试——谁能率先拥有这“最后一块金矿”，谁就有望成为下一阶段的头号玩家。



01 矛盾

可观潜力与停滞的发展





根据业内普遍共识，动力电池容量衰减至80%左右即到退役时限，在20%-40%之间可以进行梯次利用，低于40%就只能再生处理。

这些淘汰下来的动力电池虽然不再满足汽车正常行驶要求，但依然可以在其他领域发光发热，令动力电池尽可能发挥所有价值。

有意思的是，动力电池回收利用这块“金矿”早在多年前就已被提及，不断有人预言、评估它可观的发展潜力，但一直未形成预期规模，这究竟为何？

#技术门槛高

当前，动力电池回收利用主要分为梯次利用和再生利用两种方式。

梯次利用是指通过检测、分类、拆分、修复或重组，使废旧动力电池可以应用于如储能集装箱、低速电动车、通信等要求较低的领域。





再生利用是将电池中的锂、镍、钴、锰等电池金属进行提取回收，通过火法冶金、湿法冶金、生物冶金等多种回收工艺实现资源循环。

但不论是梯次利用还是再生利用，面对的都是铅酸电池、镍镉电池、镍氢电池、三元锂电池等品类繁多、标准不一、技术结构各异的电池，要想保证电池的安全性和稳定性，技术门槛是第一座大山。

#经济效益低

回收网络尚不完善，生态闭环仍不完整，规模效应难以形成，电池回收利用＝高昂的成本＝低下的经济效益。

拿普及率最高的湿法回收处理来说，据可考数据，使用这一方法处理一吨磷酸铁锂电池的成本为8540元，而从中提取的再生材料售价仅为8110元，亏损430元。





价值不对等是其中一个缘故。另一方面，在动力电池回收利用过程中，需要有大量人工来完成拆解等工作，人工成本往往居高不下；人工带来的失误以及由此引发的资源浪费也在提高整体成本。

纵然企业能掌握成熟的回收利用技术，也未必就愿意大量投产，心甘情愿做“赔钱”买卖。

不过，形势变了。



02 加速

电池回收驶上高速路





碳中和背景下，新能源产业高质量发展被不断强调，动力电池回收利用愈发显露出战略意义，另两重原因也在催发其紧迫性。

一来是原材料价格一路飙升，老生常谈的降本增效再一次坐上旧桌，成为电池厂商必须解决的难题所在；二来上游材料短缺、对外依存度高，镍钴短缺问题得不到解决，必然制约动力电池未来发展。

今时不同往日，动力电池回收利用利益空间尽显，这一片潜伏已久的蓝海再难被忽视。

#电池折扣系数超增，电池回收利润攀升

锂电池所需的正极金属材料，在过去一年里不断上涨。电池级碳酸锂相比2020年中的4.1万元/吨，如今的均价已涨到57.25万元/吨，再次刷新历史新高。
 




▲ 图源：上海有色网
 
金属价格飙升，动力电池回收利润也跟着水涨船高。上海有色网数据显示，三元电池回收价格出现倒挂，折扣系数接近140%。

原本不具备拆解价值的磷酸铁锂电池折扣系数也达到了70%，去年回收价格仅有2000元/吨左右，今年已突破4万元/吨。

综合产业发展趋势来看，碳酸锂价格还将持续攀升。中性预期下，2030年动力电池回收产业规模将达1000亿元。

#市场前景明朗，企业争相布局

面对指数级增长的回报率诱惑，动力电池回收利用前景已逐渐明朗，曾经横亘在眼前的效益低下问题迎刃而解。

布局动力电池回收领域的新能源车企、资源企业、动力电池厂商也相继涌现。

现阶段动力电池回收利用的途径主要有以下三种：

·动力电池企业通过自有经销销售及服务网络渠道进行回收；

·由行业内的电池生产商及电动汽车生产商或电池租赁公司形成合作关系，共同负责电池的回收；

·交给第三方回收企业进行回收。

这三种回收方式，分别可以以动力电池企业、整车企业和第三方回收企业为代表。
 




在今年举行的世界动力电池大会上，格林美副总经理谈及电池回收，称其为“如同在开采一座永不枯竭的矿山”。

格林美正是动力电池回收领域的龙头企业，先后与亿纬锂能、孚能科技等上下游企业签署“定向循环利用”战略合作协议：电池厂商将废旧电池及电池废料交给格林美，格林美完成绿色提取和处理后，再将生产出来的三元前驱体或正极材料交给电池厂。
 




除了格林美、南都电源等专门从事电池回收的企业，电池厂商自然也不肯屈居人后，占据先发优势的他们更希望借此进一步打通产业链。

宁德时代早早收购邦普循环，并于去年年底斥资320亿元投建一体化新能源产业项目，重点发力回收业务；比亚迪也在全球设立40余家动力电池回收网点，着重布局动力电池回收工作。


结语

动力电池和新能源的发展，似乎从一开始就离不开国家政策的大力支持。在各类利好政策补贴下，回收利用产业会不会走上充斥投机者与资本泡沫的发展老路，还有待进一步观察。

但可以明确的是，动力电池回收利用的技术阻碍正在依次打通，投入与产出的关系也在市场表现中达成有机平衡，这座冰山下的“金矿”逐步显露出其潜力和价值所在。

距离预期中千亿产值的2030年还有好一阵子。攀登之路漫长，机遇却转瞬即逝，大浪淘金的未来几年里，谁主沉浮？

THE END


今日海岸线-有奖问答

`电池厂商、车企与第三方回收公司，你更看好哪股势力从中脱颖而出？原因何在？

·你会购买回收利用之后再投至市场的电池产品吗？

·你认为动力电池回收利用能改善新能源领域资源紧张、价格飞涨的局面吗？

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早期新能源车高频应用于出租车、网约车等场景，而动力电池的生命周期是5到8年，从2014年中国新能源汽车进入快速增量的转折通道算起，到今年年底，首批动力电池将“退居二线”。

在此前的文章中，我们已论述过动力电池的逆袭传奇和行业发展现状。曾经遗憾错失也好，握住风口也罢，而今，动力电池回收驱动力逐渐加强，新的机遇已应运而生。

人满为患的动力电池产业链上，“玩家”们拈弓搭箭、跃跃欲试——谁能率先拥有这“最后一块金矿”，谁就有望成为下一阶段的头号玩家。


01 矛盾

可观潜力与停滞的发展



根据业内普遍共识，动力电池容量衰减至80%左右即到退役时限，在20%-40%之间可以进行梯次利用，低于40%就只能再生处理。

这些淘汰下来的动力电池虽然不再满足汽车正常行驶要求，但依然可以在其他领域发光发热，令动力电池尽可能发挥所有价值。

有意思的是，动力电池回收利用这块“金矿”早在多年前就已被提及，不断有人预言、评估它可观的发展潜力，但一直未形成预期规模，这究竟为何？

#技术门槛高

当前，动力电池回收利用主要分为梯次利用和再生利用两种方式。

梯次利用是指通过检测、分类、拆分、修复或重组，使废旧动力电池可以应用于如储能集装箱、低速电动车、通信等要求较低的领域。



再生利用是将电池中的锂、镍、钴、锰等电池金属进行提取回收，通过火法冶金、湿法冶金、生物冶金等多种回收工艺实现资源循环。

但不论是梯次利用还是再生利用，面对的都是铅酸电池、镍镉电池、镍氢电池、三元锂电池等品类繁多、标准不一、技术结构各异的电池，要想保证电池的安全性和稳定性，技术门槛是第一座大山。

#经济效益低

回收网络尚不完善，生态闭环仍不完整，规模效应难以形成，电池回收利用＝高昂的成本＝低下的经济效益。

拿普及率最高的湿法回收处理来说，据可考数据，使用这一方法处理一吨磷酸铁锂电池的成本为8540元，而从中提取的再生材料售价仅为8110元，亏损430元。



价值不对等是其中一个缘故。另一方面，在动力电池回收利用过程中，需要有大量人工来完成拆解等工作，人工成本往往居高不下；人工带来的失误以及由此引发的资源浪费也在提高整体成本。

纵然企业能掌握成熟的回收利用技术，也未必就愿意大量投产，心甘情愿做“赔钱”买卖。

不过，形势变了。


02 加速

电池回收驶上高速路



碳中和背景下，新能源产业高质量发展被不断强调，动力电池回收利用愈发显露出战略意义，另两重原因也在催发其紧迫性。

一来是原材料价格一路飙升，老生常谈的降本增效再一次坐上旧桌，成为电池厂商必须解决的难题所在；二来上游材料短缺、对外依存度高，镍钴短缺问题得不到解决，必然制约动力电池未来发展。

今时不同往日，动力电池回收利用利益空间尽显，这一片潜伏已久的蓝海再难被忽视。

#电池折扣系数超增，电池回收利润攀升

锂电池所需的正极金属材料，在过去一年里不断上涨。电池级碳酸锂相比2020年中的4.1万元/吨，如今的均价已涨到57.25万元/吨，再次刷新历史新高。
 


▲ 图源：上海有色网
 
金属价格飙升，动力电池回收利润也跟着水涨船高。上海有色网数据显示，三元电池回收价格出现倒挂，折扣系数接近140%。

原本不具备拆解价值的磷酸铁锂电池折扣系数也达到了70%，去年回收价格仅有2000元/吨左右，今年已突破4万元/吨。

综合产业发展趋势来看，碳酸锂价格还将持续攀升。中性预期下，2030年动力电池回收产业规模将达1000亿元。

#市场前景明朗，企业争相布局

面对指数级增长的回报率诱惑，动力电池回收利用前景已逐渐明朗，曾经横亘在眼前的效益低下问题迎刃而解。

布局动力电池回收领域的新能源车企、资源企业、动力电池厂商也相继涌现。

现阶段动力电池回收利用的途径主要有以下三种：

·动力电池企业通过自有经销销售及服务网络渠道进行回收；

·由行业内的电池生产商及电动汽车生产商或电池租赁公司形成合作关系，共同负责电池的回收；

·交给第三方回收企业进行回收。

这三种回收方式，分别可以以动力电池企业、整车企业和第三方回收企业为代表。
 




在今年举行的世界动力电池大会上，格林美副总经理谈及电池回收，称其为“如同在开采一座永不枯竭的矿山”。

格林美正是动力电池回收领域的龙头企业，先后与亿纬锂能、孚能科技等上下游企业签署“定向循环利用”战略合作协议：电池厂商将废旧电池及电池废料交给格林美，格林美完成绿色提取和处理后，再将生产出来的三元前驱体或正极材料交给电池厂。
 




除了格林美、南都电源等专门从事电池回收的企业，电池厂商自然也不肯屈居人后，占据先发优势的他们更希望借此进一步打通产业链。

宁德时代早早收购邦普循环，并于去年年底斥资320亿元投建一体化新能源产业项目，重点发力回收业务；比亚迪也在全球设立40余家动力电池回收网点，着重布局动力电池回收工作。

结语

动力电池和新能源的发展，似乎从一开始就离不开国家政策的大力支持。在各类利好政策补贴下，回收利用产业会不会走上充斥投机者与资本泡沫的发展老路，还有待进一步观察。

但可以明确的是，动力电池回收利用的技术阻碍正在依次打通，投入与产出的关系也在市场表现中达成有机平衡，这座冰山下的“金矿”逐步显露出其潜力和价值所在。

距离预期中千亿产值的2030年还有好一阵子。攀登之路漫长，机遇却转瞬即逝，大浪淘金的未来几年里，谁主沉浮？

THE END

今日海岸线-有奖问答

`电池厂商、车企与第三方回收公司，你更看好哪股势力从中脱颖而出？原因何在？

·你会购买回收利用之后再投至市场的电池产品吗？

·你认为动力电池回收利用能改善新能源领域资源紧张、价格飞涨的局面吗？

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一个上午耗在了工艺工程师身上，起因是制程问题，导致做出了成品产品2000，半成品3000，这个产品本身的成本较高，而且量大，必须要有深入的调查和分析，考虑到要汇报给德国总部，可能需要客户特采，所以老板也指定我自己亲自跟进这个案子，对外沟通都由我主导。
在初步调查和讨论后也有了方向，工艺部门的头也亲自参与了进来，讨论过后也给了该制程工艺工程师分析的方向问题再现的方法。一天过去了，当我问进展的时候，工艺工程师和工艺的头都说，有结果了，马上会整理好和我讨论。上午开完早会，我找到他们两个要DOE结果， 结果...... 四个字形容-”无话可说“， 确实做了验证，留了几张照片，没有记录当时机器设备的任何参数，就连简单的DOE报告都没整理，一塌糊涂。。。。不得不现场领着一起做，想想不亲自教一次，后续发生问题，还是这个样子。
工艺工程师最主要的要求是什么？我个人认为，除了对产品工艺了解外，最主要的是DOE思维，DOE的设计和实施。我们知道，有时候问题的发生是由多个因素导致的，怎么样找到导致Y的因素X, 最简单又好用的不就是的DOE吗。
曾经我对我的质量工程师讲，有时候问题可能不能彻底解决，甚至只能改善20%，但是解决问题的逻辑思路很重要。
到目前为止在我的职业生涯中， 我fire过两个工程师，实在是教了很多次都没有改变，做的事情也不尽如人意。
当然我自己也不怎么样，但是愿意不断的学习和改进。
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在政策与市场双轮驱动下，新能源汽车快速发展，动力电池形势大好。

国务院办公厅印发《新能源汽车产业发展规划（2021-2035年）》，规划指出：到2035年，纯电动汽车将成为新销售车辆主流，公共领域用车全面实现电动化。


 
▲
《新能源汽车产业发展规划（2021-2035）》

厂商们也相继宣布产能扩张目标。中创新航产能规划将超500GWh，比亚迪和蜂巢能源规划于2025年实现600GWh，宁德时代6月完成450亿元定增，大手笔投入380亿元用于扩大产能。

动力电池扩产进入快车道，但远水解不了近渴，风口救不了风险。

上游原材料价格应声上涨，下游车企将补贴退坡压力向上转移；高端电池产能不足，低端电池产能过剩；营收攀上历史新高，毛利却集体下滑。

面对“夹心饼干”式现状与诸多不确定因素，如何提升自己中断风险、抵御风险的能力，走出供应链供给困境，成为决定动力电池厂商未来成败的关键因素。

1

不确定因素增加供应链折翼风险
 
汽车产业具有顺经济周期特点，保持必要的过剩能力一直是其经营策略之一。

动力电池厂商接二连三地布局产能扩张，是为了保证企业获得先占优势，稳定已有市场份额，并在后续的产量和价格竞争中获胜。

但在疫情常态化和逆全球化语境下，这一笔置换已不再划算。

动力电池需要完成配料、电芯制作、PACK组装等生产流程后才能流至整车产业链；整车产业链再将动力电池与电动汽车组装完成，最终输送向市场。

一旦这个链条中的任一环节受阻，链条上的所有单位都将承担难以估量的损失。[图片]今年4月份，蔚来汽车发布官方信息，称因为疫情原因，其位于吉林、上海、江苏等地的供应链合作伙伴自三月份起就已陆续停产，蔚来整车生产因此全部中断。

在此之前，宁德时代也同样遭遇疫情攻击，原料车、出货车被突如其来的疫情拦截在生产基地之外，企业面临停工瘫痪风险。好在这只是一次短暂的管控升级，再加上早有应对准备，宁德时代才得以化险为夷。

疫情暴露供应链脆弱问题，但疫情不是根本原因。

2

建立数字化供应链韧性体系
 
整体来看，当前的动力电池及新能源车供应链仍未实现一体化构建，上下游企业信息沟通存在滞后和堵塞，各方难以快速反应，提前预判风险更是难上加难。

对动力电池厂商来说，当务之急是尽快完善供应链一体化构建，优化产业结构，提升产业透明度，提高资源利用率，降低整体运作成本。

传统供应链模式在研发、供应、需求和销售之间存在严重壁垒，信息板块分裂、信息数据堵塞，协同协作效果欠佳。

在竞争愈益白热化、环境愈益多变的当下，这一模式所带来的负面影响不仅在于市场敏感度低下，还会直接削弱企业核心竞争力——不但无法在风险来临时及时响应，在其后的恢复重建中也难以迅速找到有效路径、恢复稳定状态。


▲
传统供应链模式

要想保证供应链可持续健康发展，就必须要改变传统制造业发展观念。

借助互联网数字化工具，建立供应链管理平台，采集产品生产过程中的原材料数据信息，通过数据接口实现信息共享，破除数据孤岛，打通供应链协同关系，实现数字供应链韧性建设。


▲
数字供应链风险管理框架

协同合作，并不是简单的1+1连接。

如果过于强调可控而无视供应链实际运行状况，会增加保障实施的成本，侵蚀企业利润；同样地，要是过于强调供应链灵活而无视风险管理，也将增加供应链脆弱性和中断可能性。

那么，要如何平衡这二者之间的关系？

3

基于全供应链的全面质量管理体系
 
要想构建高效协同协作的韧性供应链，就需要对供应链做出全面性、综合性的评估。

通过对D（交付）、Q（质量）、R（社会责任）、T（技术）、C（成本）的内容边界与核心范畴进行全面考虑和综合建设，才能最终实现综合价值创造、社会责任评估、可持续发展能力的构建和升华。

而这其中，对Q的定义和共识是重中之重。

从单一纵向的供应链到多元融合、敏捷交互的数字化供应链，我们必须明确：随着新一代信息技术在传统产业管理中的应用探索与落地迭代，Quality Engineering需要被重新定位为一个有流程、有体系、有闭环、有迭代的质量工程活动。

要让这一共识科学地应用落地，就要建立起完善的供应链全链质量管控体系，可视化动态管理是其必由之路。

通过搭建供应链管理平台，实现端到端的数据可视化和企业内外部工作流程可视化，增强大数据驱动能力，利用先进分析实施需求预测，针对性调整、制定权变计划，应对各种可能的风险，从而确保供应链高质量稳定运行。
 


▲
海岸线全面供应链管理一体化数字化方案
在供应商评级可视化、供应链质量可视化
供应链交付与成本可视化
BI引擎支持数据报表动态配置 
四大维度实现全面智能的数据分析可视化

当供应商、客户、产品、生产、物流信息、产品设计等各种各样的信息集合至一个层级分明的系统平台之上，信息传递速度自然更快，信息透明追溯同样有了保障。

供应商能随时根据需求准备生产，有效缩短供应链运营时间。企业内部各职能部门也能建立对应的物料风险等级管控系统，基于订单-工单流转的可视化、数字化智慧供应链，基于供应商准入-供应链质量-供应商评级的全面数据集成体系能帮助企业高效决策。


 
这些沉淀下来的数据，又会流回研发策划端、质量改进端。从源头改进问题，真正意义上融入全生命周期管理，从而促进供应链的数字化韧性之路高效实现。[图片]数字化让供应链上下游有了更多动态连接，也为未知风险预留出动态调整空间；而具有动态调整能力的企业主，能成为产业链、价值链中的数字化建设引领者。

动态调整能力和数字化能力是当下这个时代中理应具备的重要能力。

这是不确定中的最确定。 收起阅读 »