劣质的酒店服务
今年珠海市长质量奖评审已经开始有一段时间了，有幸参加其中一家企业的评审。8月8日，是评审的第二天，已经开始分工评审了，忙了一天，已经非常累了，吃完饭后，大家在组长的安排下，认真的完成一天评审结果的汇总整理，到弄完的时候已经快半夜十二点了，准备冲完凉，再花上一个小时把明天要做的事情好好准备一下，以下发生的事情让我对劣质服务感触颇深：
23:55 准备冲个凉，就躺到上看看申奖企业的材料，准备明天的审核。这时同房间的另外一位审核员告诉我，冲凉的喷头坏了，到处喷水，已经跟服务员说了，但维修工已经下班了，得等明天看了。我想，不就是喷头坏了嘛，找个人换一个不就是了。
于是打电话给前台，以下是对话：
我： 你好，330号房的喷头坏了。
前台：你好，不好意思，维修工下班了，只能等明天了。
我： 只要找个喷头来换上就可以了。
前台：那好吧， 一会儿找个服务员上来看看。
00:25 20多分钟过去了，还不见人上来，已是又打电话过去问。
我： 你好，半小时前打电话反映喷头坏了，你们说派人上来看看，怎么到现在还没人来。
前台：我刚交接班，不知道什么事情，也没人跟我交接。
（没办法，我只好重新反映了）
我： 330号房的喷头坏了。
前台：不好意思，维修工下班了，只能等明天了。
我： 只要拿个喷头来换上就可以了。
前台：那我一会儿找个人去看一下。
十几分钟后，一个保安过来了，到里面看了一下，也没有动动手，就背对着我说了句，“换房。”就走了。
过了几分钟，前台打电话过来了：
前台：你好，要不我给你换个房间吧。
我： 换房间和换个喷头哪个更快一点？
前台：维修工已经下班了，我们没有工具间的钥匙，拿不到喷头，要不还是换个房吧。
我： 你只要把另外一个房间的喷头换到我这来就可以了。
前台：可是我们没有工具，换不了。
我： 只要用手拧一拧，就可以了。
前台：那好吧，我一会儿找个人来看看。
几分钟后，还是那个保安，撅着嘴吧，拿着个喷头过来，只花了不到一分钟就搞定了。到现在已经过去一个多小时了。
我观察了一下这家酒店，空房非常多，整个酒店也停着几辆车，入住率非常低。质量奖的主办方之一的质量协会告诉我们，每年这个地方的入住率都非常低，只不过，这附近没有什么酒店，只有这距离申奖企业近一点，为了方便评审才选择在这。这件小事反映服务方面很多的问题点，它直观形象向我们反映了，这家酒店萧条的原因。
作为服务型的企业或部门，站在顾客的立场上去思考问题，请轻易不要对顾客说“不”。
作为服务型的企业或部门，服务是我们工作的本质，我们是通过一系列的服务来让顾客满意，进而取得业绩获得利益。当顾客向我们提出需求时，我们简单站在自己的立场上去思考了问题，遇到一点问题就说“不”，这是很不负责任的行为，同时也会让你的顾客很反感。第一次顾客因为不了解你，选择了第一次与你的合作，这是非理性选择；第二次便是理性判断、有条件的选择，这家企业的产品或服务质量怎么样？80%的利润来自于20%顾客的重复购买，这是一个很简单的道理。有个文具制造商曾经说过这样一句话：中国有14亿人口，每人花一块钱买我们一只笔，那就是14亿的销售额了。这只能用来说明市场的巨大，但真正属于我们的市场有多大，只有我们自己的努力能告诉我们，是50%，还是10%，还是更多或更少。那需要我们不断提高我们的产品和服务质量去争取。
作为生产企业中的制造性的职能部门，我们的工作价值是通过一次次的服务来实现自己的业绩和存在价值。可能一部分部门还存在一定和监管职责，但其监管本身也只是服务方式的一种或手段之一。面对相关部门提出的需求和疑义时，请不要轻易的说“不”， 这与我们的规定不相符，这个我没办法实现。长此以往，相关部门将不再信任或期望我们，那这样下去，部门也就失去了存在的价值。更多的时候，我们应该先站到对方的立场，换位思考，去思考，如果问题不能解决，将给他们带来什么样的困惑。更多的时候，我们要考虑，如果这个方法不行，我没有什么方法可以解决，也能达到效果。
作为企业或部门中的一员，在面对企业外部或部门外部时，我们代表的是整个企业、整个部门，这时，我们代表的工作职责是我们全企业全部门的职能。千万不要说，这不是我的工作。有时候我们可能会遇到或听到，办某件事时，总要反复的找很多人，转老大一圈才能将问题处理掉。这就是因为有人在接受到某些要求时，一看不是自己职责范围的事，直接就以不是自己负责而推掉了。这家酒店的服务员就只把自己当作前台服务员看待，只要不是自己负责的就不愿意去管，一次次的想要推掉这件换喷头的服务。什么时候我们才能做到像《问题背后的问题》里面的雅各布那样？
面对问题，先去尝试解决，再考虑能不能做。
面对坏了的喷头，前台服务员是这样想的：维修工下班了，不能解决了；工具房被锁了，没有钥匙拿不到工具，不能修理了；喷头坏了，房间不能住了，只能换间房了。（还好，她还能想到，有个换房的方法能解决，要是这也没有考虑到，给你来句：“你先将就将就吧，明天再给你处理。”那就郁闷死你了。）
在我们面对这些问题时，我们是否会像这位服务员一样呢？坐在前台，想象着，这个换喷头是个多么高科技高难度的技术活，需要专业人员和专业工具才能处理。其实不用多难，只要是个四肢健全的正常人，走过去动动手就可以了。面对问题，最大的困难不是我们有多专业，而是我们有多投入。经常拿小马过河的故事来教育小孩要多尝试，其实道理是一样的。小马驮麦子去磨坊，路上要过一条河，老牛说水很浅，可以过，松鼠说水很深，他的伙伴刚被淹死。小马没了主意，只好跑回去问妈妈，妈妈要他亲自去试一试。小马又回到了河边，自己过了河。原来河水既不像老牛说的那样浅，也不像松鼠说的那样深。其实努力试着尝试一下，有时候会发现，原来这么简单。
劣质的服务和工作态度往往导致劣质的经营、管理绩效，我们的日常工作和生活中，存在很多这样的例子。只要我们努力的站在对方的立场上多考虑问题，努力的去尝试和寻找更多的解决方法，一定可以取得更好的工作和生活效果。不要轻易地对我们的顾客（内部顾客和外部顾客）说“不”；不要轻易的对工作和生活中是到的问题下结论，说“不能”，多思考多尝试。
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23:55 准备冲个凉，就躺到上看看申奖企业的材料，准备明天的审核。这时同房间的另外一位审核员告诉我，冲凉的喷头坏了，到处喷水，已经跟服务员说了，但维修工已经下班了，得等明天看了。我想，不就是喷头坏了嘛，找个人换一个不就是了。
于是打电话给前台，以下是对话：
我： 你好，330号房的喷头坏了。
前台：你好，不好意思，维修工下班了，只能等明天了。
我： 只要找个喷头来换上就可以了。
前台：那好吧， 一会儿找个服务员上来看看。
00:25 20多分钟过去了，还不见人上来，已是又打电话过去问。
我： 你好，半小时前打电话反映喷头坏了，你们说派人上来看看，怎么到现在还没人来。
前台：我刚交接班，不知道什么事情，也没人跟我交接。
（没办法，我只好重新反映了）
我： 330号房的喷头坏了。
前台：不好意思，维修工下班了，只能等明天了。
我： 只要拿个喷头来换上就可以了。
前台：那我一会儿找个人去看一下。
十几分钟后，一个保安过来了，到里面看了一下，也没有动动手，就背对着我说了句，“换房。”就走了。
过了几分钟，前台打电话过来了：
前台：你好，要不我给你换个房间吧。
我： 换房间和换个喷头哪个更快一点？
前台：维修工已经下班了，我们没有工具间的钥匙，拿不到喷头，要不还是换个房吧。
我： 你只要把另外一个房间的喷头换到我这来就可以了。
前台：可是我们没有工具，换不了。
我： 只要用手拧一拧，就可以了。
前台：那好吧，我一会儿找个人来看看。
几分钟后，还是那个保安，撅着嘴吧，拿着个喷头过来，只花了不到一分钟就搞定了。到现在已经过去一个多小时了。
我观察了一下这家酒店，空房非常多，整个酒店也停着几辆车，入住率非常低。质量奖的主办方之一的质量协会告诉我们，每年这个地方的入住率都非常低，只不过，这附近没有什么酒店，只有这距离申奖企业近一点，为了方便评审才选择在这。这件小事反映服务方面很多的问题点，它直观形象向我们反映了，这家酒店萧条的原因。
作为服务型的企业或部门，站在顾客的立场上去思考问题，请轻易不要对顾客说“不”。
作为服务型的企业或部门，服务是我们工作的本质，我们是通过一系列的服务来让顾客满意，进而取得业绩获得利益。当顾客向我们提出需求时，我们简单站在自己的立场上去思考了问题，遇到一点问题就说“不”，这是很不负责任的行为，同时也会让你的顾客很反感。第一次顾客因为不了解你，选择了第一次与你的合作，这是非理性选择；第二次便是理性判断、有条件的选择，这家企业的产品或服务质量怎么样？80%的利润来自于20%顾客的重复购买，这是一个很简单的道理。有个文具制造商曾经说过这样一句话：中国有14亿人口，每人花一块钱买我们一只笔，那就是14亿的销售额了。这只能用来说明市场的巨大，但真正属于我们的市场有多大，只有我们自己的努力能告诉我们，是50%，还是10%，还是更多或更少。那需要我们不断提高我们的产品和服务质量去争取。
作为生产企业中的制造性的职能部门，我们的工作价值是通过一次次的服务来实现自己的业绩和存在价值。可能一部分部门还存在一定和监管职责，但其监管本身也只是服务方式的一种或手段之一。面对相关部门提出的需求和疑义时，请不要轻易的说“不”， 这与我们的规定不相符，这个我没办法实现。长此以往，相关部门将不再信任或期望我们，那这样下去，部门也就失去了存在的价值。更多的时候，我们应该先站到对方的立场，换位思考，去思考，如果问题不能解决，将给他们带来什么样的困惑。更多的时候，我们要考虑，如果这个方法不行，我没有什么方法可以解决，也能达到效果。
作为企业或部门中的一员，在面对企业外部或部门外部时，我们代表的是整个企业、整个部门，这时，我们代表的工作职责是我们全企业全部门的职能。千万不要说，这不是我的工作。有时候我们可能会遇到或听到，办某件事时，总要反复的找很多人，转老大一圈才能将问题处理掉。这就是因为有人在接受到某些要求时，一看不是自己职责范围的事，直接就以不是自己负责而推掉了。这家酒店的服务员就只把自己当作前台服务员看待，只要不是自己负责的就不愿意去管，一次次的想要推掉这件换喷头的服务。什么时候我们才能做到像《问题背后的问题》里面的雅各布那样？
面对问题，先去尝试解决，再考虑能不能做。
面对坏了的喷头，前台服务员是这样想的：维修工下班了，不能解决了；工具房被锁了，没有钥匙拿不到工具，不能修理了；喷头坏了，房间不能住了，只能换间房了。（还好，她还能想到，有个换房的方法能解决，要是这也没有考虑到，给你来句：“你先将就将就吧，明天再给你处理。”那就郁闷死你了。）
在我们面对这些问题时，我们是否会像这位服务员一样呢？坐在前台，想象着，这个换喷头是个多么高科技高难度的技术活，需要专业人员和专业工具才能处理。其实不用多难，只要是个四肢健全的正常人，走过去动动手就可以了。面对问题，最大的困难不是我们有多专业，而是我们有多投入。经常拿小马过河的故事来教育小孩要多尝试，其实道理是一样的。小马驮麦子去磨坊，路上要过一条河，老牛说水很浅，可以过，松鼠说水很深，他的伙伴刚被淹死。小马没了主意，只好跑回去问妈妈，妈妈要他亲自去试一试。小马又回到了河边，自己过了河。原来河水既不像老牛说的那样浅，也不像松鼠说的那样深。其实努力试着尝试一下，有时候会发现，原来这么简单。
劣质的服务和工作态度往往导致劣质的经营、管理绩效，我们的日常工作和生活中，存在很多这样的例子。只要我们努力的站在对方的立场上多考虑问题，努力的去尝试和寻找更多的解决方法，一定可以取得更好的工作和生活效果。不要轻易地对我们的顾客（内部顾客和外部顾客）说“不”；不要轻易的对工作和生活中是到的问题下结论，说“不能”，多思考多尝试。
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一封未曾递出的辞职信
一封未曾递出的辞职信
xx您好：
那天您最后一次跟我谈话时，您一脸的无奈与愤怒，您问了我很多的问题，而我大部分却只能用沉默来回答，离家太远，不想再漂泊了。其实当时我很想说出全部的想法，可是我还是害怕，害怕会因为我的逆耳之言刺伤您那高贵的威严，今天我把它写下来，看您是否有机会看到。
其实按常理推测,作为公司的中层管理人员,在公司做得时间越长,应该说越是公司的核心管理人员，越发会受到公司的重用，得到更好的职业发展。当然，确实公司在管理上有何不足,中层管理者都是有责任去推动并改善的,可我却最终还是选择了离开,偶尔想想有种觉得自己是在逃避现实的丝丝惆怅(逃避现实的跳槽是最不明智的),可回头一想，曾经也尝试过,尝试我作为一股中层的力量来推动并改进我们的现有的管理模式,但那些尝试还是很大部分都挫败了。那一次次的挫败，使我的心麻木的在本公司再也很难找得到激情，我怀疑如果还不给自己选择更多一点的挑战，我终将会在公司被沉沦，这种看似轻松的工作模式,使我的心常常找到不到方向,恰似一种温水煮青蛙的温和，很可能会将我推向社会的淘汰品之列。
记得当初我在生产部的时候，提出很多这样那样的建议，但总有一些原因使得我拟出的建议被扼杀或中途流产。当人总是从事一些没有意义的活动的时候，人就很容易变得麻木。
公司刚把我引进来的时候,您将公司当时很多的问题都跟我坦诚相对，并就你规划中的管理模式,希望得到我的支持，你希望我不仅懂得如何做好一个技术人员,更多的希望是我能带给公司带来新的思想，可做下来之后,我发现，一个人想的、说的和做的完全可以是一万八仟里的背道而驰,这使我很懊恼,甚至于还在怀疑我自己,我很遗憾,我的到来没有给公司带来实质性的改变,提升只是一种表面的形式主义而已。
记得当初我们并没有经历过多的磨合,就达成了合作意向,我怀着极大的激情来到公司,我觉得你是一个爱才惜才的开明的私企老板，可后来我发现公司的人换了一轮又一轮，虽然说一个公司的成长需要在一种新旧文化的磨合中更能促进成长，可是新空气的到来却似一陈风一样，来了之后又强劲地飞走了，柔和的却又被原有的气息给同化了，一批批的激情，一批批的涣散。我向你提出适当加薪来避免人员流动过快，可你却说了一句让我的心失落到极点的话：这样的人才在网上大把啦，这样的职位，仅需要如此的人才，如此的能力也只配这样的薪资，如果能力超强，另谋高就我也无异语。言下之意就是说我们的能力仅如此而已。可是，您真是大错特错了，您总在抱怨社会真正有用的人才太少，其实人才就在你的身边，如果你推行出一些真正有用的激励机制，采取一些恰当的手段，不是有句话说：重赏之下出勇夫吗，把我们公司本有的这些人的潜力都挖掘出来，协作意识强点，服务意识跟进，一起互动，组织的力量是强大的，只有共同的推进，公司才有可能进步。看着你愁容满面，我在心里也为你怅叹，很多的时候，个人的力量是非常薄弱的.
现在你觉得部门全面，更能体现有组织有纪律的企业文化，更能分工明确，可庞大的组织架构，造就出了员工之间在工作上的拖沓，内耗在一天天的放大，如今你又想用erp来约束员工的工作行为，规范工作的操作流程，可我还是觉得这是不现实的设想。制度上我们是七点半准时上班，可真正工作却都在八点后，上班时有人上qq聊天、有人玩游戏、有人在看电影。同样，很多时候你带着公司的人外出就餐，常会在下午两三点后带着酒味回到公司，这种违背工作制度、占用工作时间的放松，我真的不敢恭为，更有甚者，随意调派员工，甚至还有连外出公干好几天，其部门主管都不知道这回事的行为，这是对人的极度不尊重，这种低效率的，没有一点原则性的办公室文化几乎使我堕落。
本来说国人受几千年儒家思想的熏陶，家和家族的概念已深入人心，很显然面对职场，人也很容易将企业当成自己的家来看待，然而据我所知，公司的大部分人都没有将自己的职业发展寄予公司来带动。你常说，我们要将一些下属能完成的工作下放，腾出更多的精力和时间来关注一些更具有关注意义的事情，可您在工作中却总是事无俱细，亲力亲为，更多的是在越级指导，有时我都很惊叹你的细心和记忆。奖罚制度你总高喊要实施，却无法细化，关于绩效的核算规则却总无法透明，你一次次地向员工承诺，但却一次次地无以兑现，这在员工心里产生了极大的不满情绪，作为员工的心，其实是最容易收腹的，因为大家的心里都有一个最淳朴的理想，那就是我的付出能得到相应的回报，这种回报不单是指金钱，更多的时候是一种精神的认可，有些认可会比老板用金钱来奖励还要使人亢奋，一旦人的这种补认可的需求得不到满足，或在多次的否定之后，甚至于老板那种视而不见的沉默中，心会慢慢变得麻木，冷漠之后的组织出现了涣散的局面也就自然而然了。
你的理念很前卫，这一点我很欣赏,可以说我在你的身上学到了很多看问题的视角,可是你却忽略了一个事实,你前卫的理念没有发挥到真正的企业战略上,你很在意形式,而忘记了每一个实体本身。我们的行政会议每周举行一次，旨在提出问题，讨论问题，解决问题，可我总觉得每一次的会议你都在承担着你新理论，新思想的传播者，我们公司的人员素质你应该很清楚，,您注意到没有,在你口沫飞杨的主持中,下面的人却似和尚般地打坐,其它的能听得进的又有几个，真正取得到效益的又有几次,长长的一个多钟，有时我都感觉眼困。我并不是说您的做法是一种错误,可我觉得不应该占用我们会议的时间,像开场讲个故事呀之类的完全可以由行政部通过宣传栏来做。
洋洋洒洒一口气却写了那么多，看似通篇牢骚，但却全是我的所思所想，我没有别的意思，就想告知一下我离开的原因。就当以上是一个员工的坦诚建议，是否对公司有用完全取决于您，虽然我已经离开，但我依然希望公司越做越大，越走越远。
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xx您好：
那天您最后一次跟我谈话时，您一脸的无奈与愤怒，您问了我很多的问题，而我大部分却只能用沉默来回答，离家太远，不想再漂泊了。其实当时我很想说出全部的想法，可是我还是害怕，害怕会因为我的逆耳之言刺伤您那高贵的威严，今天我把它写下来，看您是否有机会看到。
其实按常理推测,作为公司的中层管理人员,在公司做得时间越长,应该说越是公司的核心管理人员，越发会受到公司的重用，得到更好的职业发展。当然，确实公司在管理上有何不足,中层管理者都是有责任去推动并改善的,可我却最终还是选择了离开,偶尔想想有种觉得自己是在逃避现实的丝丝惆怅(逃避现实的跳槽是最不明智的),可回头一想，曾经也尝试过,尝试我作为一股中层的力量来推动并改进我们的现有的管理模式,但那些尝试还是很大部分都挫败了。那一次次的挫败，使我的心麻木的在本公司再也很难找得到激情，我怀疑如果还不给自己选择更多一点的挑战，我终将会在公司被沉沦，这种看似轻松的工作模式,使我的心常常找到不到方向,恰似一种温水煮青蛙的温和，很可能会将我推向社会的淘汰品之列。
记得当初我在生产部的时候，提出很多这样那样的建议，但总有一些原因使得我拟出的建议被扼杀或中途流产。当人总是从事一些没有意义的活动的时候，人就很容易变得麻木。
公司刚把我引进来的时候,您将公司当时很多的问题都跟我坦诚相对，并就你规划中的管理模式,希望得到我的支持，你希望我不仅懂得如何做好一个技术人员,更多的希望是我能带给公司带来新的思想，可做下来之后,我发现，一个人想的、说的和做的完全可以是一万八仟里的背道而驰,这使我很懊恼,甚至于还在怀疑我自己,我很遗憾,我的到来没有给公司带来实质性的改变,提升只是一种表面的形式主义而已。
记得当初我们并没有经历过多的磨合,就达成了合作意向,我怀着极大的激情来到公司,我觉得你是一个爱才惜才的开明的私企老板，可后来我发现公司的人换了一轮又一轮，虽然说一个公司的成长需要在一种新旧文化的磨合中更能促进成长，可是新空气的到来却似一陈风一样，来了之后又强劲地飞走了，柔和的却又被原有的气息给同化了，一批批的激情，一批批的涣散。我向你提出适当加薪来避免人员流动过快，可你却说了一句让我的心失落到极点的话：这样的人才在网上大把啦，这样的职位，仅需要如此的人才，如此的能力也只配这样的薪资，如果能力超强，另谋高就我也无异语。言下之意就是说我们的能力仅如此而已。可是，您真是大错特错了，您总在抱怨社会真正有用的人才太少，其实人才就在你的身边，如果你推行出一些真正有用的激励机制，采取一些恰当的手段，不是有句话说：重赏之下出勇夫吗，把我们公司本有的这些人的潜力都挖掘出来，协作意识强点，服务意识跟进，一起互动，组织的力量是强大的，只有共同的推进，公司才有可能进步。看着你愁容满面，我在心里也为你怅叹，很多的时候，个人的力量是非常薄弱的.
现在你觉得部门全面，更能体现有组织有纪律的企业文化，更能分工明确，可庞大的组织架构，造就出了员工之间在工作上的拖沓，内耗在一天天的放大，如今你又想用erp来约束员工的工作行为，规范工作的操作流程，可我还是觉得这是不现实的设想。制度上我们是七点半准时上班，可真正工作却都在八点后，上班时有人上qq聊天、有人玩游戏、有人在看电影。同样，很多时候你带着公司的人外出就餐，常会在下午两三点后带着酒味回到公司，这种违背工作制度、占用工作时间的放松，我真的不敢恭为，更有甚者，随意调派员工，甚至还有连外出公干好几天，其部门主管都不知道这回事的行为，这是对人的极度不尊重，这种低效率的，没有一点原则性的办公室文化几乎使我堕落。
本来说国人受几千年儒家思想的熏陶，家和家族的概念已深入人心，很显然面对职场，人也很容易将企业当成自己的家来看待，然而据我所知，公司的大部分人都没有将自己的职业发展寄予公司来带动。你常说，我们要将一些下属能完成的工作下放，腾出更多的精力和时间来关注一些更具有关注意义的事情，可您在工作中却总是事无俱细，亲力亲为，更多的是在越级指导，有时我都很惊叹你的细心和记忆。奖罚制度你总高喊要实施，却无法细化，关于绩效的核算规则却总无法透明，你一次次地向员工承诺，但却一次次地无以兑现，这在员工心里产生了极大的不满情绪，作为员工的心，其实是最容易收腹的，因为大家的心里都有一个最淳朴的理想，那就是我的付出能得到相应的回报，这种回报不单是指金钱，更多的时候是一种精神的认可，有些认可会比老板用金钱来奖励还要使人亢奋，一旦人的这种补认可的需求得不到满足，或在多次的否定之后，甚至于老板那种视而不见的沉默中，心会慢慢变得麻木，冷漠之后的组织出现了涣散的局面也就自然而然了。
你的理念很前卫，这一点我很欣赏,可以说我在你的身上学到了很多看问题的视角,可是你却忽略了一个事实,你前卫的理念没有发挥到真正的企业战略上,你很在意形式,而忘记了每一个实体本身。我们的行政会议每周举行一次，旨在提出问题，讨论问题，解决问题，可我总觉得每一次的会议你都在承担着你新理论，新思想的传播者，我们公司的人员素质你应该很清楚，,您注意到没有,在你口沫飞杨的主持中,下面的人却似和尚般地打坐,其它的能听得进的又有几个，真正取得到效益的又有几次,长长的一个多钟，有时我都感觉眼困。我并不是说您的做法是一种错误,可我觉得不应该占用我们会议的时间,像开场讲个故事呀之类的完全可以由行政部通过宣传栏来做。
洋洋洒洒一口气却写了那么多，看似通篇牢骚，但却全是我的所思所想，我没有别的意思，就想告知一下我离开的原因。就当以上是一个员工的坦诚建议，是否对公司有用完全取决于您，虽然我已经离开，但我依然希望公司越做越大，越走越远。
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质量是什么——为9月份公司质量月活动投稿
质量是什么
技术品管部 关国栋
“质量”是什么？如果你去大街上随便找人问，估计得到最多的回答是“好东西”，层次高一点的回答应该是“物美价廉”，如果你刚好有运气问到一个接触过管理理念的人，那么他会告诉你“质量就是产品一组固有特性满足要求的程度（参照ISO9001标准释义）。是的，这是标准答案，不过我想大多数人都还是会云里雾里，所以借这个机会，我来和大家分享一下这十年来质量工作的认识。
一、质量是什么
如果不按照ISO的解释，一般人会把“质量”当成“产品品质”，这一点从国内企业部门命名来看（最早的国企时都有设“品检科”）可以佐证，而等到ISO9001登陆中国以后，大多数企业将其已经变成了“质量部”。这说明国内企业对于“质量”的认识在不断深入，质量不止是“品质检验”。
实际上汉字博大精深，“质量”二字拆开来看就包涵了“（品）质”和“（数）量”的概念，如果按照我的理解，“质量”应该是“所提供的产品（有形和无形）在产品品质、生产成本、效率、供货交期等全方面满足客户期望的能力”。外资企业里面经常说的“质量三大黄金法则”就是品质、交期和服务。
我不知道质量一词是从何时在中文中出现的，是舶来语还是本土词，但是从考古可知，春秋战国时在始皇帝嬴政统治下的秦国军工机构所铸造供弓箭手所使用的青铜金属箭头，即在硬度、锋刃锐利程度、几何外形、耐锈蚀等项目达到高要求的同时，在高度一致性的情况下大批量量产，以满足秦军几十万军队东出函谷关出征六国、一统天下的巨大需求，这可以在一定程度上说明先人在很早时候就已经认识到了客户需求与产品品质、交货数量并重的关系。
PS：
为保证产品质量责任，秦帝国要求工匠在每一件军工产品上都刻注自己的名字，便于后续追查到人以用刑罚——这大概是国内最早版本的产品标识、可追溯性和绩效考核应用了。
二、质量从哪里来
最早的观念是“质量是检验出来的”，后来随着统计技术SPC和CPK等生产过程控制手段的应用，转为“质量是生产出来的”；再往后随着TS16949汽车行业质量管理体系五大工具中D-FMEA和P-FMEA（设计和制程的潜在失效模式及效果分析）的跨行业推广应用，现在的理念是“质量是设计出来的”。
我的认识还有不一样的地方，我觉得“质量是习惯出来的，是条件反射出来的”。按照ISO的要求是企业运营的全方位、全过程、全岗位工作的规范化受控，要求每一个人、做每一件事、在任何一个时间都能够按照要求来进行自己的工作。如果完全靠检查监督这样一个被动进行的局面，那么结果会很难受控。
相比以前，现在大家都能接受一个理论叫做“没有受控的过程必然导致不能受控的结果”。抛开质量的角度，前些年一直有人在网上争辩“到底是过程重要还是结果重要”，貌似两种意见都很有道理，没有结果的过程是无用功，只关注结果的过程是功利主义且必然导致毒副作用（譬如79年改革开放以来物质文明建设获得极大成果，GDP屡创新高，精神文明建设失之平衡——食品安全公众事件层出不穷、老人闹市倒地无人敢扶、贪污腐败盛行而公检法系统并无太好的办法等等）。
如果从教育的角度看，国内“高考指挥棒”的应试教育就是过于注重结果，这几年从国外学习推动的“素质教育”似乎更注重过程而不太关注结果。实则不然，大家可以看到“应试教育”把中国培养成了世界代工工厂靠赚取微薄的代工费来维持“大国崛起”，而种种新发明、诺贝尔奖和随之带来的巨大利润空间都颁给了国外的“素质教育”。素质教育是“通过过程来培养创新意识和严谨的工作习惯，使得到预料中结果的概率最大化（过程CPK指数≥1.33或1.67）”，应试教育是“你要保证100%达到预期结果，否则罚款（你考不上大学就去当农民工）”。
这里所说的“习惯”和“条件反射”本质上是通过完善的入职培训、岗前教育、老带新、在岗教育、继续培训、班组/车间/工厂三级教育、企业文化建设、绩效考核宣贯等等等等使每个岗位的人员在做任何一件事前不假思索的知道自己的工作下一步要做什么、怎么做、达到什么要求才能合格、不合格会有什么样的后果，最好达到条件反射的程度……就像我和老婆教女儿刷牙，一开始小家伙不愿意、不喜欢，现在睡觉起床到点了不用催，自觉主动去刷（当然也有牙痛去看牙医——不良品和限度样品展示、客户投诉处理的功劳）。
我们可以设想一下：
操作工习惯且条件发射的按规范操作生产……
设备工习惯且条件发射的按规范维保维修设备……
生产主任习惯且条件发射的按规范进行基本管理……
工程师习惯且条件发射的按规范进行设计开发、故障排解、技术改造……
计划员习惯且条件发射的按规范进行订单核对、下达……
……
不管在什么情况和条件下，人的因素是第一位，产品是人设计出来的，也是人生产出来的，人是管理机器的主体，机器设备再好，人不行质量也还是不行。（当然不是说设备好不好无所谓，“人有多大胆，地有多大产”的精神胜利法；精度越高、稳定性越好的设备可以大大降低操作者的体力和脑力劳动强度、包括精神关注度。NBA巨星篮球皇帝迈克尔乔丹就是在他战力最巅峰期的时期，教练也会在他疲倦的时候换人下场休息一段时间，“疲惫的乔丹还不如一名才进联盟打了一年的菜鸟”；中国也有古话“千里疾行，必撅上将军”，这阐述的是同样的道理。“能力、意识和培训”和“资源提供”同样是ISO9001里面的重要条款；“人机料法环”中“机”也是紧随“人”之后排在第二位。）
质量是责任心的培养，靠每一个人的质量意识，它在每天的24小时里，在每小时的60分钟里，在每分钟的60秒里。
PS：
对“结果”要求最高的的应该是军队，无论是解放军还是世界其他各国的军队，训练的根本目的是让每一个士兵在面对各种所能想象到的突发情况时，“不假思索条件反射”的进行各种战术动作，结果就是“最大限度的保存自已，杀伤敌人”。
三、品质和成本、交期的关系
在生产型企业里一直有这么一个说法，“质量和生产天生是对立矛盾的，因为质量关系的是品质，生产关心的是产量和交期”。前面第一部分已经阐述了质量的含义，质量本身就已经包含了品质和交期，这是质量部门和生产部门共同的努力方向，但是为什么又有很多人会有“矛盾、对立”的认识呢？
质量就如健康，身体好时，吃香喝辣、加班熬夜理所当然，都不是什么问题，没人会关心。当身体有重感冒，吃不香、睡不着、鼻子还流着鼻涕的时候，就会有所感慨，“健康太重要了，下次一定注意”。可感冒好后，还是一如继往。就如没有人会否认健康的重要性一样，质量的重要性也没有人会否认，甚至说质量是企业的生命，也不会有人反对。若说某某不重视质量，他一定认为你是在扣帽子，一定会掳袖子、抄家伙跟你打架。
现在的商业竞争很残酷，成本、交期与品质都很敏感，很多时候，三者交织在一起，很难决策。在“三难”境界中，成本与交期都是一维度的，直白明了，不容易误解，也没空间打马虎眼，压力也最直接，多少价格，何时交付，合同上写得清清楚楚，满足就是满足，不满足就是不满足。而对于品质，是多维度的，从来没有一份合同能表达清楚对品质的所有要求。于是决策中往往会牺牲品质，来满足顶在脑门的成本与进度的要求。于是便宜、再便宜点的物料，特采、再特采的原料，压缩、再压缩点设计验证的时间，放行、再放行可能有风险的产品……质量是慢性的，用便宜的物料，不一定马上就会出质量问题；压缩点项目测试时间，也不见得会有什么风险；放行一些物料，客户也不会太在意；但一年中，感冒几次我们身体就会很难受；出几次质量问题，我们前面用便宜物料省下的钱都不够赔，客户也可能再也不回头，口碑需要花好多年的努力才能慢慢恢复。
所以说，“质量（品质和交期）”是生产部门和质量部门（包括设备部门、技术部门、人资部门、采购部门……）一致的方向和目标，应该且只能在关注角度略有区别的情况下共同努力，在未出现问题时保持警惕，如果出现了恶劣的后果那就悔之晚矣。
PS：
春秋战国时的名医扁鹊有一次见魏文王（似乎是，我记不清了），文王问扁鹊医术是不是天下第一，扁鹊回答说他家有兄弟三个，“长兄最好，中兄次之，我最差”。桓公又问为什么只有你名满天下，而你的两个哥哥都声名不显呢？
扁鹊惭愧地说∶
我扁鹊治病，是治病于病情危重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，生死人而肉白骨。所以认为我的医术高明，名气因此响遍天下。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人还根本不知道自己已经生病，而他事先铲除病因，还以为是庸医危言耸听骗钱，所以没有什么名声，可能还有些恶名……。
结束语
圈子里有人才曾做打油诗一首，“质量就是一块砖，哪里需要往哪搬；质量就是创可贴，哪里流血往哪贴；质量就是灭火队，哪里着火往哪推；质量是个大染缸，白了男人的头发，黑了女人的脸庞。”
我想，如果大家都把“质量（品质、交期、服务）”当成看成是全企业所有部门共同的工作目标，与自己部门、自己的工作息息相关，成为每个人、每个部门的本职工作质量，人人都是质量人。到那时，“质量”才是真正的质量，才能真正称之为“质量”。
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技术品管部 关国栋
“质量”是什么？如果你去大街上随便找人问，估计得到最多的回答是“好东西”，层次高一点的回答应该是“物美价廉”，如果你刚好有运气问到一个接触过管理理念的人，那么他会告诉你“质量就是产品一组固有特性满足要求的程度（参照ISO9001标准释义）。是的，这是标准答案，不过我想大多数人都还是会云里雾里，所以借这个机会，我来和大家分享一下这十年来质量工作的认识。
一、质量是什么
如果不按照ISO的解释，一般人会把“质量”当成“产品品质”，这一点从国内企业部门命名来看（最早的国企时都有设“品检科”）可以佐证，而等到ISO9001登陆中国以后，大多数企业将其已经变成了“质量部”。这说明国内企业对于“质量”的认识在不断深入，质量不止是“品质检验”。
实际上汉字博大精深，“质量”二字拆开来看就包涵了“（品）质”和“（数）量”的概念，如果按照我的理解，“质量”应该是“所提供的产品（有形和无形）在产品品质、生产成本、效率、供货交期等全方面满足客户期望的能力”。外资企业里面经常说的“质量三大黄金法则”就是品质、交期和服务。
我不知道质量一词是从何时在中文中出现的，是舶来语还是本土词，但是从考古可知，春秋战国时在始皇帝嬴政统治下的秦国军工机构所铸造供弓箭手所使用的青铜金属箭头，即在硬度、锋刃锐利程度、几何外形、耐锈蚀等项目达到高要求的同时，在高度一致性的情况下大批量量产，以满足秦军几十万军队东出函谷关出征六国、一统天下的巨大需求，这可以在一定程度上说明先人在很早时候就已经认识到了客户需求与产品品质、交货数量并重的关系。
PS：
为保证产品质量责任，秦帝国要求工匠在每一件军工产品上都刻注自己的名字，便于后续追查到人以用刑罚——这大概是国内最早版本的产品标识、可追溯性和绩效考核应用了。
二、质量从哪里来
最早的观念是“质量是检验出来的”，后来随着统计技术SPC和CPK等生产过程控制手段的应用，转为“质量是生产出来的”；再往后随着TS16949汽车行业质量管理体系五大工具中D-FMEA和P-FMEA（设计和制程的潜在失效模式及效果分析）的跨行业推广应用，现在的理念是“质量是设计出来的”。
我的认识还有不一样的地方，我觉得“质量是习惯出来的，是条件反射出来的”。按照ISO的要求是企业运营的全方位、全过程、全岗位工作的规范化受控，要求每一个人、做每一件事、在任何一个时间都能够按照要求来进行自己的工作。如果完全靠检查监督这样一个被动进行的局面，那么结果会很难受控。
相比以前，现在大家都能接受一个理论叫做“没有受控的过程必然导致不能受控的结果”。抛开质量的角度，前些年一直有人在网上争辩“到底是过程重要还是结果重要”，貌似两种意见都很有道理，没有结果的过程是无用功，只关注结果的过程是功利主义且必然导致毒副作用（譬如79年改革开放以来物质文明建设获得极大成果，GDP屡创新高，精神文明建设失之平衡——食品安全公众事件层出不穷、老人闹市倒地无人敢扶、贪污腐败盛行而公检法系统并无太好的办法等等）。
如果从教育的角度看，国内“高考指挥棒”的应试教育就是过于注重结果，这几年从国外学习推动的“素质教育”似乎更注重过程而不太关注结果。实则不然，大家可以看到“应试教育”把中国培养成了世界代工工厂靠赚取微薄的代工费来维持“大国崛起”，而种种新发明、诺贝尔奖和随之带来的巨大利润空间都颁给了国外的“素质教育”。素质教育是“通过过程来培养创新意识和严谨的工作习惯，使得到预料中结果的概率最大化（过程CPK指数≥1.33或1.67）”，应试教育是“你要保证100%达到预期结果，否则罚款（你考不上大学就去当农民工）”。
这里所说的“习惯”和“条件反射”本质上是通过完善的入职培训、岗前教育、老带新、在岗教育、继续培训、班组/车间/工厂三级教育、企业文化建设、绩效考核宣贯等等等等使每个岗位的人员在做任何一件事前不假思索的知道自己的工作下一步要做什么、怎么做、达到什么要求才能合格、不合格会有什么样的后果，最好达到条件反射的程度……就像我和老婆教女儿刷牙，一开始小家伙不愿意、不喜欢，现在睡觉起床到点了不用催，自觉主动去刷（当然也有牙痛去看牙医——不良品和限度样品展示、客户投诉处理的功劳）。
我们可以设想一下：
操作工习惯且条件发射的按规范操作生产……
设备工习惯且条件发射的按规范维保维修设备……
生产主任习惯且条件发射的按规范进行基本管理……
工程师习惯且条件发射的按规范进行设计开发、故障排解、技术改造……
计划员习惯且条件发射的按规范进行订单核对、下达……
……
不管在什么情况和条件下，人的因素是第一位，产品是人设计出来的，也是人生产出来的，人是管理机器的主体，机器设备再好，人不行质量也还是不行。（当然不是说设备好不好无所谓，“人有多大胆，地有多大产”的精神胜利法；精度越高、稳定性越好的设备可以大大降低操作者的体力和脑力劳动强度、包括精神关注度。NBA巨星篮球皇帝迈克尔乔丹就是在他战力最巅峰期的时期，教练也会在他疲倦的时候换人下场休息一段时间，“疲惫的乔丹还不如一名才进联盟打了一年的菜鸟”；中国也有古话“千里疾行，必撅上将军”，这阐述的是同样的道理。“能力、意识和培训”和“资源提供”同样是ISO9001里面的重要条款；“人机料法环”中“机”也是紧随“人”之后排在第二位。）
质量是责任心的培养，靠每一个人的质量意识，它在每天的24小时里，在每小时的60分钟里，在每分钟的60秒里。
PS：
对“结果”要求最高的的应该是军队，无论是解放军还是世界其他各国的军队，训练的根本目的是让每一个士兵在面对各种所能想象到的突发情况时，“不假思索条件反射”的进行各种战术动作，结果就是“最大限度的保存自已，杀伤敌人”。
三、品质和成本、交期的关系
在生产型企业里一直有这么一个说法，“质量和生产天生是对立矛盾的，因为质量关系的是品质，生产关心的是产量和交期”。前面第一部分已经阐述了质量的含义，质量本身就已经包含了品质和交期，这是质量部门和生产部门共同的努力方向，但是为什么又有很多人会有“矛盾、对立”的认识呢？
质量就如健康，身体好时，吃香喝辣、加班熬夜理所当然，都不是什么问题，没人会关心。当身体有重感冒，吃不香、睡不着、鼻子还流着鼻涕的时候，就会有所感慨，“健康太重要了，下次一定注意”。可感冒好后，还是一如继往。就如没有人会否认健康的重要性一样，质量的重要性也没有人会否认，甚至说质量是企业的生命，也不会有人反对。若说某某不重视质量，他一定认为你是在扣帽子，一定会掳袖子、抄家伙跟你打架。
现在的商业竞争很残酷，成本、交期与品质都很敏感，很多时候，三者交织在一起，很难决策。在“三难”境界中，成本与交期都是一维度的，直白明了，不容易误解，也没空间打马虎眼，压力也最直接，多少价格，何时交付，合同上写得清清楚楚，满足就是满足，不满足就是不满足。而对于品质，是多维度的，从来没有一份合同能表达清楚对品质的所有要求。于是决策中往往会牺牲品质，来满足顶在脑门的成本与进度的要求。于是便宜、再便宜点的物料，特采、再特采的原料，压缩、再压缩点设计验证的时间，放行、再放行可能有风险的产品……质量是慢性的，用便宜的物料，不一定马上就会出质量问题；压缩点项目测试时间，也不见得会有什么风险；放行一些物料，客户也不会太在意；但一年中，感冒几次我们身体就会很难受；出几次质量问题，我们前面用便宜物料省下的钱都不够赔，客户也可能再也不回头，口碑需要花好多年的努力才能慢慢恢复。
所以说，“质量（品质和交期）”是生产部门和质量部门（包括设备部门、技术部门、人资部门、采购部门……）一致的方向和目标，应该且只能在关注角度略有区别的情况下共同努力，在未出现问题时保持警惕，如果出现了恶劣的后果那就悔之晚矣。
PS：
春秋战国时的名医扁鹊有一次见魏文王（似乎是，我记不清了），文王问扁鹊医术是不是天下第一，扁鹊回答说他家有兄弟三个，“长兄最好，中兄次之，我最差”。桓公又问为什么只有你名满天下，而你的两个哥哥都声名不显呢？
扁鹊惭愧地说∶
我扁鹊治病，是治病于病情危重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，生死人而肉白骨。所以认为我的医术高明，名气因此响遍天下。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人还根本不知道自己已经生病，而他事先铲除病因，还以为是庸医危言耸听骗钱，所以没有什么名声，可能还有些恶名……。
结束语
圈子里有人才曾做打油诗一首，“质量就是一块砖，哪里需要往哪搬；质量就是创可贴，哪里流血往哪贴；质量就是灭火队，哪里着火往哪推；质量是个大染缸，白了男人的头发，黑了女人的脸庞。”
我想，如果大家都把“质量（品质、交期、服务）”当成看成是全企业所有部门共同的工作目标，与自己部门、自己的工作息息相关，成为每个人、每个部门的本职工作质量，人人都是质量人。到那时，“质量”才是真正的质量，才能真正称之为“质量”。
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质量人的7年成长之路与如今的7年之痒---更新第二章节
章节二
从吴江xx公司面试成功之后，计划在苏州xx公司能够拿到公司后，在到吴江xx上班，周六上午，便给组长打电话，讲自己奶奶过世，需要回家一个月的事情，自己感觉讲的已经快眼泪已经出来泣不成声的地步，他们就紧急批了我25天的假。同时周六收拾行李等坐车去吴江，周日到后在公司周边找租房子，最后依200快的价格租了间离公司2km左右的民房，东西收拾好后已经是晚上的11点钟，此时已经饥肠辘辘。赶紧从周边超市买了泡面花费了2块钱(两包)解决了晚饭后，打水冲凉后就，便睡在吱吱响的床上很舒服的睡着了，因为太困了。
一觉睡到早上9:30左右才起床，爬起床后抓紧去体检，体检完成后已经是快下午的13:00钟了，当时吴江给我的第一印象就是街道上人比较少，同时感觉社会治安比较差。买一些生活的日用品后就闲逛，下午15:00钟就回自己住处了。
第二天报道，上班，同时也是中年女士来接我，到公司后做一些简单人员介绍后，我变开始工作了。我从其他人了解到她原来是我们的上司QE组长。该公司主要有两大事业部塑胶与电子 塑胶主要做汽车音响面板（日本阿尔派） 则电子事业部做笔记本电源等产品；
给我定的岗位是质量技术员职务，主要负责量产品厂内以及客户端投诉史处理问题。当时自己感觉能力明显不足，包括同客户相关问题确认与交谈等自己就能感觉出来。同时感觉公司内部管理机制的混乱。同时感觉到在此企业台湾干部（台干）对于大陆员工的不尊重。当时自己发誓一定要半年内跳槽换一家企业工作，我刚工作时候，正好遇到公司从集团总部派干部来进行3个月的挂职辅导（从同事的了解到才发现，原来公司最近两年来塑胶事业部已经在亏损，总部为了扭转这一局面，特别调人员来进行管理， 挂职只是比较好听的一个叫法了）。随着挂职后的开始，原来的质量部门组织架构发生了变化，QE组 成为了QE课，总部派来的干部直接任课长（此课长为40岁左右的女士）开始了新官上任后的3把火，几乎颠覆了原来所有的管理方式与制度，自己感觉非常的不适应。可是没有想到自己在公司时间也进入了倒计时 。自己再判定一款音箱面板飞边时，认为此飞边合格就拿给当时代理课长（当时正好正值07年春节）曹xx进行确认，他当时说没有问题。同时我也就签了限度样品，交给IPQC进行生产，谁知第二天质量副理（当时质量是由工程副理兼的）找到我说这个产品是你判定的，我说是，他说，这个外观飞边是不可以的，在产品A面，当时已经生产出2000余套。第二天便接到部门助理递给我的惩处公告，内容是个人工作疏忽，导致公司损失，罚款200，同时记大过处理。当时自己心里说不出的滋味。感觉此时自己真正认识到对产品判定轻率，以及容易轻信别人，没有自我保护与防范意识将是多么的悲惨，
当时自己就在总结自己的失误：1.对产品的认识度不够，盲目下结论；2.盲目相信上司的权威，太容易相信别人；3.自我保护意识不强，当时为什么没人让他来在限度样品的签字。（当时自己没有辩解此事有经过曹xx人的确认，如果说，我相信他也会说自己不清楚，否则不会在产品开始。）自己再这个公司待了不到3个月的时间，记得是两个半月就打离职报告了。当时是说1周就可以走。
但要在这个公司感谢的人是老马，一个勤勤恳恳在公司忙碌质量工程师 老好人形象，
30多岁，满脸笑容，见到谁似乎都是笑呵呵的表情，而且乐于帮助别人，我就在他的帮助下，学到了不少质量方面以及人员交往方面宝贵的经验。至今还让我受益；
忘记说了，在犯错后的第三天，我就被掉到IQC 做IQC的老大了。实际上也就是公司变相让你走人的闲置。居然在我来IQC的一周后，IQC检验室内墙角上竟然装上了摄像头。真是匪夷所思。在IQC工作简单同时没有压力（当时是因为自己要走了心态问题吧）所以没有压力。当时IQC也有一个老大，我去后一周后他变离职了。一周后我变拿了离职单。我的走公司领导没有丝毫的惊讶，似乎他们就断定我要走似的。连挽留都没有。我就离职了。记得当时离职是在08年3月中旬。当时公司的管理越发的混乱。当时总部意识到空降管理人员的问题，已经通知要求相关挂职干部3月底前回总部报到。
12年中旬吴江XX 公司，我自己待过的公司倒闭。倒闭原因不言而喻。我个人总结如下
1. 管理混乱，导致人力资源极大浪费/执行力严重低下/人浮于事 /推诿扯皮的的工作作风；
2. 企业内部政治斗争派系严重，在该企业的台干就有两个派别在互掐（依生产为派系的台干与依技术工程为派系的人员互掐）管理人员想着不是如何做好产品，管好部门，而是想着如何算计别人，如何自己能够获得一些利益；
3. 企业浪费严重，企业在进行年底盘点时，发现塑胶原料竟然少了2吨，最后是靠做假账来应付了事；
4. 厂内质量体系管理失控，客户投诉不断，客户抱怨不断。假报告回复了很多，就是实际不去改善。已经严重到了，顾客派人员在公司内部设全检站来进行质量管控的地步。
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从吴江xx公司面试成功之后，计划在苏州xx公司能够拿到公司后，在到吴江xx上班，周六上午，便给组长打电话，讲自己奶奶过世，需要回家一个月的事情，自己感觉讲的已经快眼泪已经出来泣不成声的地步，他们就紧急批了我25天的假。同时周六收拾行李等坐车去吴江，周日到后在公司周边找租房子，最后依200快的价格租了间离公司2km左右的民房，东西收拾好后已经是晚上的11点钟，此时已经饥肠辘辘。赶紧从周边超市买了泡面花费了2块钱(两包)解决了晚饭后，打水冲凉后就，便睡在吱吱响的床上很舒服的睡着了，因为太困了。
一觉睡到早上9:30左右才起床，爬起床后抓紧去体检，体检完成后已经是快下午的13:00钟了，当时吴江给我的第一印象就是街道上人比较少，同时感觉社会治安比较差。买一些生活的日用品后就闲逛，下午15:00钟就回自己住处了。
第二天报道，上班，同时也是中年女士来接我，到公司后做一些简单人员介绍后，我变开始工作了。我从其他人了解到她原来是我们的上司QE组长。该公司主要有两大事业部塑胶与电子 塑胶主要做汽车音响面板（日本阿尔派） 则电子事业部做笔记本电源等产品；
给我定的岗位是质量技术员职务，主要负责量产品厂内以及客户端投诉史处理问题。当时自己感觉能力明显不足，包括同客户相关问题确认与交谈等自己就能感觉出来。同时感觉公司内部管理机制的混乱。同时感觉到在此企业台湾干部（台干）对于大陆员工的不尊重。当时自己发誓一定要半年内跳槽换一家企业工作，我刚工作时候，正好遇到公司从集团总部派干部来进行3个月的挂职辅导（从同事的了解到才发现，原来公司最近两年来塑胶事业部已经在亏损，总部为了扭转这一局面，特别调人员来进行管理， 挂职只是比较好听的一个叫法了）。随着挂职后的开始，原来的质量部门组织架构发生了变化，QE组 成为了QE课，总部派来的干部直接任课长（此课长为40岁左右的女士）开始了新官上任后的3把火，几乎颠覆了原来所有的管理方式与制度，自己感觉非常的不适应。可是没有想到自己在公司时间也进入了倒计时 。自己再判定一款音箱面板飞边时，认为此飞边合格就拿给当时代理课长（当时正好正值07年春节）曹xx进行确认，他当时说没有问题。同时我也就签了限度样品，交给IPQC进行生产，谁知第二天质量副理（当时质量是由工程副理兼的）找到我说这个产品是你判定的，我说是，他说，这个外观飞边是不可以的，在产品A面，当时已经生产出2000余套。第二天便接到部门助理递给我的惩处公告，内容是个人工作疏忽，导致公司损失，罚款200，同时记大过处理。当时自己心里说不出的滋味。感觉此时自己真正认识到对产品判定轻率，以及容易轻信别人，没有自我保护与防范意识将是多么的悲惨，
当时自己就在总结自己的失误：1.对产品的认识度不够，盲目下结论；2.盲目相信上司的权威，太容易相信别人；3.自我保护意识不强，当时为什么没人让他来在限度样品的签字。（当时自己没有辩解此事有经过曹xx人的确认，如果说，我相信他也会说自己不清楚，否则不会在产品开始。）自己再这个公司待了不到3个月的时间，记得是两个半月就打离职报告了。当时是说1周就可以走。
但要在这个公司感谢的人是老马，一个勤勤恳恳在公司忙碌质量工程师 老好人形象，
30多岁，满脸笑容，见到谁似乎都是笑呵呵的表情，而且乐于帮助别人，我就在他的帮助下，学到了不少质量方面以及人员交往方面宝贵的经验。至今还让我受益；
忘记说了，在犯错后的第三天，我就被掉到IQC 做IQC的老大了。实际上也就是公司变相让你走人的闲置。居然在我来IQC的一周后，IQC检验室内墙角上竟然装上了摄像头。真是匪夷所思。在IQC工作简单同时没有压力（当时是因为自己要走了心态问题吧）所以没有压力。当时IQC也有一个老大，我去后一周后他变离职了。一周后我变拿了离职单。我的走公司领导没有丝毫的惊讶，似乎他们就断定我要走似的。连挽留都没有。我就离职了。记得当时离职是在08年3月中旬。当时公司的管理越发的混乱。当时总部意识到空降管理人员的问题，已经通知要求相关挂职干部3月底前回总部报到。
12年中旬吴江XX 公司，我自己待过的公司倒闭。倒闭原因不言而喻。我个人总结如下
1. 管理混乱，导致人力资源极大浪费/执行力严重低下/人浮于事 /推诿扯皮的的工作作风；
2. 企业内部政治斗争派系严重，在该企业的台干就有两个派别在互掐（依生产为派系的台干与依技术工程为派系的人员互掐）管理人员想着不是如何做好产品，管好部门，而是想着如何算计别人，如何自己能够获得一些利益；
3. 企业浪费严重，企业在进行年底盘点时，发现塑胶原料竟然少了2吨，最后是靠做假账来应付了事；
4. 厂内质量体系管理失控，客户投诉不断，客户抱怨不断。假报告回复了很多，就是实际不去改善。已经严重到了，顾客派人员在公司内部设全检站来进行质量管控的地步。
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2013年6SQ升级第五周小记
进入第五周了，但是感觉工作一点都没有减少。
1， 用几种不同的颜色区分开了问题讨论，文章日志，人才等的分类。
2，完善了一些细节说明，增多了提示。
3, 电子杂志邮件发送恢复正常。
4, 终于想清楚了简历和认证，注册等问题的规划。 未来的目标是每个用户都建立一个简历，跟随会员的职业成长。
这个准备开始动手。
在不断的使用过程中，也发现了很多新的问题。
也在不断解决中。
手机端又在重新布局了
微信端也在开发中了。
以前的讲师榜要移过来
在线考试移过来。
屏蔽资料分类
支付宝接口。
品牌
用户界面。
话题页面重新布局
细节
bug
。。。。。。
努力中。
目前还是有很多用户不适应， 有人研究说，每次改版都会流失用户，无论怎么改。
但我想说，就算不改版，用户也在流失。
我相信我的判断！
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1， 用几种不同的颜色区分开了问题讨论，文章日志，人才等的分类。
2，完善了一些细节说明，增多了提示。
3, 电子杂志邮件发送恢复正常。
4, 终于想清楚了简历和认证，注册等问题的规划。 未来的目标是每个用户都建立一个简历，跟随会员的职业成长。
这个准备开始动手。
在不断的使用过程中，也发现了很多新的问题。
也在不断解决中。
手机端又在重新布局了
微信端也在开发中了。
以前的讲师榜要移过来
在线考试移过来。
屏蔽资料分类
支付宝接口。
品牌
用户界面。
话题页面重新布局
细节
bug
。。。。。。
努力中。
目前还是有很多用户不适应， 有人研究说，每次改版都会流失用户，无论怎么改。
但我想说，就算不改版，用户也在流失。
我相信我的判断！
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民企的经历（五）完结
搞了半天才弄懂六西格玛新网站的各种功能。
12月份到了企管部，接受了两个非常可怕的观点，第一个，主要出问题企管部没有问题，然后查查到问题理由充分就罚款，少则100，多则1000.因为不罚钱这些人不涨记性；第二个，体系督察不能好的，只能说坏的，文件执行要么到位要么不到位，没有那些条款执行得好，那些执行得不好一说。在车间听到过这样的观点，管理人员工资高就是因为经常要挨骂；涨工资一说：如果涨工资能留得住人我还要你们干嘛，我不知道自己把工资涨了把人留住呀，要你们就是在不涨工资的情况下，把人留住！-----我表示非常狠！
对于我一个干了六年质量的人来说，我意识到思维的不合拍将会让你非常难受，特别是遇到顽固不化的上司。企业标准化，文件分类是有国标的，记得我拿出国标的时候，运营总监直接说这些都是三层次执行文件，不行。我说好那就用现在的方案，先建立程序文件。他又发话了，不行这样不能落地。谢特！这不是分明找茬吗！我深深的感觉到，我没有待下去的必要了。遇到不懂专业知识的人，还冒出牛掰人，我也只能。。。
正当我要离开的时候，公司新聘了一个企管部经理，此人背景什么的我就不介绍了，只说，来了不到3个月，搞定了运营总监，搞定了公司上上下下，而且非常低调。此人实力不用说了，很厉害。从2月份到公司一直到6月份，已经把公司的行政体系梳理完成。
此时我接到了华东理工大学的通知要求去上海学习，不然毕不了业（来这家公司的时候说好了去上海吃住行给报，结果全部自己掏）。我也没有表示非常的愤怒，经过前边的事情之后，我很淡定。自己掏吧，不过比较恶心的是，去的十五天全部算请假（当时说的是算出勤的）。Ok我认了，到上海花销五六千（和以前公司的同事一起去的，他们罩着我）。7月25号拿到工资，1166.我惊讶了，我工作到现在拿得最少的一次。看来我的能力还是不行呀，通知体现出来了。
此时我已决定辞职，我发现在这个公司呆着不会有前途，平台没有，待遇不高，关键是思想上的碰撞太严重。忘了，在这儿介绍一下公司工资体系。至少在和周围同学朋友交流后，我发现这个工资体系绝对可以认为是典范的案例，共大家观摩。这个工资体系体现了干一天事拿一天钱的方针政策，下边开始介绍。
出勤26天/月，公司考勤刷脸卡，少一天就按照：总工资除以21.75天扣除。如果是公司放高温假，国庆十一，春节等，规定26天的出勤肯定是达不到的，那出勤多少天就拿多少天的钱。例如，我2013年春节放假10天，除去周日。出勤一共15天（就是你按照公司规定周日休息，平时上班，把班全部上满了，也只15天出勤），就个你发15天的工资。我拿了3000多。没有13薪。为此我算了一下。如果一年加上绩效被扣的钱，一年的收入只有10-10.5个月的工资收入。其他的钱就因为放假被扣掉了。这种工资制度非常极品。如果群里边有自己创业的可以借鉴一下。
这种工资体制直接导致，公司请假权限不能执行，因为只要你请假，就没有请假那天的工资。给领导请假或者不给领导请假，效果是一样的，那我干嘛请假还给你领导说呢。同时员工辞职也不说，不来就不来了。也是因为这种工资体制造成的。
言归正传吧，准备离开了，正在找工作。虽然企管部经理很厉害，但是在这种体制下应该干不久，毕竟大家靠工资吃饭这种体制，直接让我们这种外来人员心寒。
用分享的心态来结束我的经历吧。
就我们公司而言好的地方是成本控制，不好的地方是用人，薪酬，主要是人事那一块，不专业。而且很多关于人资方面的全部不健全。到民企让我长了见识，通过了解，沿海的要好一些，内地要差一些也就是没得这么正规。我们公司看起来非常正规，各种制度，什么都全，就是不执行，因为人员不到位，流动大。进公司才发现发展了24年和作坊没的区别。我感觉如果一个公司在网上大量招聘公司的中高层，我一般不回去，因为这个公司人员流动肯定很频繁。下一步还是回归质量管理吧，也再次回归6sq。
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SQE的供方管理思路：如何提升供方出厂质量水平
不要问我们为什么只谈提升出厂质量水平，因为这才是我们做SQE实实在在的业绩；
至于如何提升供方，说难听话，那叫不务正业，或者为业绩去做的进一步的工作罢了，那个东东，我会选择合适的时机另外开贴的。
在一些人浮于事公司的供应链，必然是人际关系大于质量水平；
在习惯于相互推诿公司的供应链，必然是供应链越来越庞大。
中国，是个重人情的国家，无论办什么事情，有人情总比没关系的好办的多，这个东西是绕不开的。
何谓人情？有来有往而已；
何谓来往？天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往；
何谓利益？采购省成本，质量少管控，供方增利润……从公司到个人，整个利益链似乎个个舒坦而已；
----感慨完毕，进入正题，给SQE的建议----------
近期一个SQE的兄弟抱怨：
“
找个新供应商，总是采购部看上了，就是他，无论好坏；
东西在哪里做，总是物料部觉得好，就选他，无论是否做过；
新品开发紧急，总是生产部觉得行，就用他，物料是否流程批准；
当产品不合格，总是工程部看着放，就放他，无论是否合理；
当来料检验时，总是IQC认谁家的，就走他，无所谓SOP。
于是，
工厂的装配过程质量一天天变差；
工厂的售后质量水平一天天恶化；
工厂的技术水平一天天降低；
供方做的好不好，自己根本不在乎。
”
我想，这似乎是很多做SQE的兄弟的共鸣了吧，只是我们有没有扪心想一想，做一些思路性的调整呢？
人都习惯于在一个固定的流程中，寻找一些让自己能够消停一会的工作方式，俗称“懒”；
懒，这是所有人的天性，可是我们不能太过于麻木于现状，试着去丢几个“炸弹”玩玩吧，凭良心做点事总是好的。
说说我的“炸弹”性建议吧：
兄弟的这个公司的背景：
存在了三十来年，很多供应商在十几、二十几年前就已经开始合作，还有些供应商是工厂内的老工程技术人员或生产人员退休/辞职后建的工厂，论关系是铁的一塌糊涂，如果谁想动一动，都可能触及到工厂内一批人的利益，从而被联合起来挤走……
咱们思考一下曲线救国方式。
大家都知道“质量意识”这个名词，从哥们工厂的执行情况看，似乎很多人根本没有质量意识这个观念，那么我们就要试图去建立它；
就像“企业文化”一样，这是一种自上而下的模式，必须由高层领导牵头才能执行下去；
于是，我们就参考这个模式，来从几个方向借力。
第一步，明确现行供方总量，并确认每家供方正常性生产/提供什么产品，形成目录；---->标准作业
自此以后，凡是在某家供方没做过的产品，其他部门如想拿过去做，必须走“新品开发流程”，交给SQE/SDE主导，PPAP由工程部门审批，剪断利益链条；
第二步，建立或优化供方准入门槛；---->仿央企的石油/石化模式。
根据不同类别的供方，如： 铸造、压铸、型材、钣金、加工……形成不同的准入门槛；这个门槛必须包含 注册资金、生产硬件设施及其符合性、检控硬件设施及其符合性、人员配置特别是检/控人员及其符合性、出厂检验人员技能符合性；
建议让高层领导或老板提出这个概念，对后续的供方必须满足上述门槛后，才允许由多部门联合进驻做常规的“新供方审核”流程；
对现行供方，进行重新评估和裁汰，不满足的供方给予1-3个月的改进期，否则裁汰，每个相同系列产品只允许保留3家以内供方存在；
以此方式，来给予各个利益层面的人和公司以较大的压力；
作为震慑，该工作每年进行一次。
第三步，建立供方专职验收员培训及其考核机制；---->仿照日资汽车业质量管理模式
在每个供方，选定2-3人作为产品最终出厂前的验收负责人；
由我们负责培训，该工厂产品相关量具的使用，量具的选型规则（参考MSA手册），产品的检验方法，产品的标准，工厂进厂抽样验收规则，报告规范填写，不合格品让步申请流程……培训周期不少于1周，并在工厂实习1周；经考核合格的人员，做好登记，并发放考评合格证；
后续该公司所有产品出厂前，必须是经由该人员负责检验和签字后，才允许发货和工厂收货；
该专职验收人员，每年需再次培训和考评；凡在某个期间发货产品连续出现几次批量质量事故的，取消该人员资格，甚至取消该工厂短期供货和付款资质；
在培训过程和考评未通过的人员，取消资质，通知供方另行安排人员前来培训；对于一年中产品质量表现上佳的前几位供方的人员，给予一定金额奖励。
第四步，借助供方的力量来规范工厂内的标准作业；----围魏救赵
前几步都能够很好的走出来后，必然会出现一系列的争议事件：产品的判断争议；
此时我们可以借助供方值得相信的力量，来推动公司内的进厂检验的标准化，并以此为跳板推动工程部门制定标准上的规范化，然后推广到全公司……
总结：
作为SQE，有时候我们大路走不通，就试试偏门吧；
但是工作和策划，一定要得到高层的支持才好实施；
试着以利益增长的方式，去说服你的领导和你的高层吧 收起阅读 »
至于如何提升供方，说难听话，那叫不务正业，或者为业绩去做的进一步的工作罢了，那个东东，我会选择合适的时机另外开贴的。
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在一些人浮于事公司的供应链，必然是人际关系大于质量水平；
在习惯于相互推诿公司的供应链，必然是供应链越来越庞大。
中国，是个重人情的国家，无论办什么事情，有人情总比没关系的好办的多，这个东西是绕不开的。
何谓人情？有来有往而已；
何谓来往？天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往；
何谓利益？采购省成本，质量少管控，供方增利润……从公司到个人，整个利益链似乎个个舒坦而已；
----感慨完毕，进入正题，给SQE的建议----------
近期一个SQE的兄弟抱怨：
“
找个新供应商，总是采购部看上了，就是他，无论好坏；
东西在哪里做，总是物料部觉得好，就选他，无论是否做过；
新品开发紧急，总是生产部觉得行，就用他，物料是否流程批准；
当产品不合格，总是工程部看着放，就放他，无论是否合理；
当来料检验时，总是IQC认谁家的，就走他，无所谓SOP。
于是，
工厂的装配过程质量一天天变差；
工厂的售后质量水平一天天恶化；
工厂的技术水平一天天降低；
供方做的好不好，自己根本不在乎。
”
我想，这似乎是很多做SQE的兄弟的共鸣了吧，只是我们有没有扪心想一想，做一些思路性的调整呢？
人都习惯于在一个固定的流程中，寻找一些让自己能够消停一会的工作方式，俗称“懒”；
懒，这是所有人的天性，可是我们不能太过于麻木于现状，试着去丢几个“炸弹”玩玩吧，凭良心做点事总是好的。
说说我的“炸弹”性建议吧：
兄弟的这个公司的背景：
存在了三十来年，很多供应商在十几、二十几年前就已经开始合作，还有些供应商是工厂内的老工程技术人员或生产人员退休/辞职后建的工厂，论关系是铁的一塌糊涂，如果谁想动一动，都可能触及到工厂内一批人的利益，从而被联合起来挤走……
咱们思考一下曲线救国方式。
大家都知道“质量意识”这个名词，从哥们工厂的执行情况看，似乎很多人根本没有质量意识这个观念，那么我们就要试图去建立它；
就像“企业文化”一样，这是一种自上而下的模式，必须由高层领导牵头才能执行下去；
于是，我们就参考这个模式，来从几个方向借力。
第一步，明确现行供方总量，并确认每家供方正常性生产/提供什么产品，形成目录；---->标准作业
自此以后，凡是在某家供方没做过的产品，其他部门如想拿过去做，必须走“新品开发流程”，交给SQE/SDE主导，PPAP由工程部门审批，剪断利益链条；
第二步，建立或优化供方准入门槛；---->仿央企的石油/石化模式。
根据不同类别的供方，如： 铸造、压铸、型材、钣金、加工……形成不同的准入门槛；这个门槛必须包含 注册资金、生产硬件设施及其符合性、检控硬件设施及其符合性、人员配置特别是检/控人员及其符合性、出厂检验人员技能符合性；
建议让高层领导或老板提出这个概念，对后续的供方必须满足上述门槛后，才允许由多部门联合进驻做常规的“新供方审核”流程；
对现行供方，进行重新评估和裁汰，不满足的供方给予1-3个月的改进期，否则裁汰，每个相同系列产品只允许保留3家以内供方存在；
以此方式，来给予各个利益层面的人和公司以较大的压力；
作为震慑，该工作每年进行一次。
第三步，建立供方专职验收员培训及其考核机制；---->仿照日资汽车业质量管理模式
在每个供方，选定2-3人作为产品最终出厂前的验收负责人；
由我们负责培训，该工厂产品相关量具的使用，量具的选型规则（参考MSA手册），产品的检验方法，产品的标准，工厂进厂抽样验收规则，报告规范填写，不合格品让步申请流程……培训周期不少于1周，并在工厂实习1周；经考核合格的人员，做好登记，并发放考评合格证；
后续该公司所有产品出厂前，必须是经由该人员负责检验和签字后，才允许发货和工厂收货；
该专职验收人员，每年需再次培训和考评；凡在某个期间发货产品连续出现几次批量质量事故的，取消该人员资格，甚至取消该工厂短期供货和付款资质；
在培训过程和考评未通过的人员，取消资质，通知供方另行安排人员前来培训；对于一年中产品质量表现上佳的前几位供方的人员，给予一定金额奖励。
第四步，借助供方的力量来规范工厂内的标准作业；----围魏救赵
前几步都能够很好的走出来后，必然会出现一系列的争议事件：产品的判断争议；
此时我们可以借助供方值得相信的力量，来推动公司内的进厂检验的标准化，并以此为跳板推动工程部门制定标准上的规范化，然后推广到全公司……
总结：
作为SQE，有时候我们大路走不通，就试试偏门吧；
但是工作和策划，一定要得到高层的支持才好实施；
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从错误中反醒，正视自己
转眼来这公司已有9个月了。
前天就接通知，今下午要开公司经理会议，我虽未到级别，却也是参会者之一。不用想，老板是想了解公司体系运作的情况，虽然公司有顾问。
会议开始气氛就不对，生产部认为一款产品可以减少工序及改变物料，这位经理是从公司成立一直就与之一起奋斗的元老，平时工作中大事小事不太管，会议上也偶尔会因为本部门的事发表一下意见，他的个人魅力就在于在公司的所有经理中，仅有会为下属着想的一个。生产经理和工程经理因为产品设变的问题争论起来，在此不得不说生产经理对公司流程的知之甚少程序。连产品变更须提申请并验证都不清楚，我的娘呀！
两位经理争论不休，最终在总经理的要求下停止了，我们的总经理属于那种好好人，从没见他批过谁。
公司请来的顾问针对上年的内审检查表发表着长篇大论，说实话，内审检查表做得确实不好，我刚来时便向管理者代表提出过，想重新做，但他以公司没几个人接受过培训，不知道怎么审为由拒绝了我的要求，故仍是延用前年的检查表。我自己在做去年的内审时都一肚子意见，更不用说顾问了。
顾问发表完了，要求各部门经理出具名单，要求重新整理体系，我是高兴的，在此公司的这几个月，我深刻知道在这推动体系的艰难性，经理都是这样，我只是一个体系工程师，而且还是隶属于品质经理下面的工程师，可想而知多难。为此我都有想换的想法了。
会议完成后，我私底下跟顾问说，如果真要推，只能请各部门经理出马跟进，文件性的东西他可以交下面的人跟，决策性的要经理做主，顾问说届时名单出来后他将与我一同讨论。希望他真的能帮助我们。
回顾自己的这几个月，发现自己做得确实不够，刚来时的雄心壮志也被磨灭得所剩无几，就在顾问讲内审检查表时，我感觉很脸红，这些事情本来在我这可以杜绝的，就因为推动不起来，最终导致自己也就马虎了事。
一直以来自认为工作比较认真的，但这次会议真是让我无地自容。不管怎样，正视自己的错误了，接下来希望有好的结果。
头绪太乱，想到哪写到哪，各位同仁别拍啊！ 收起阅读 »
前天就接通知，今下午要开公司经理会议，我虽未到级别，却也是参会者之一。不用想，老板是想了解公司体系运作的情况，虽然公司有顾问。
会议开始气氛就不对，生产部认为一款产品可以减少工序及改变物料，这位经理是从公司成立一直就与之一起奋斗的元老，平时工作中大事小事不太管，会议上也偶尔会因为本部门的事发表一下意见，他的个人魅力就在于在公司的所有经理中，仅有会为下属着想的一个。生产经理和工程经理因为产品设变的问题争论起来，在此不得不说生产经理对公司流程的知之甚少程序。连产品变更须提申请并验证都不清楚，我的娘呀！
两位经理争论不休，最终在总经理的要求下停止了，我们的总经理属于那种好好人，从没见他批过谁。
公司请来的顾问针对上年的内审检查表发表着长篇大论，说实话，内审检查表做得确实不好，我刚来时便向管理者代表提出过，想重新做，但他以公司没几个人接受过培训，不知道怎么审为由拒绝了我的要求，故仍是延用前年的检查表。我自己在做去年的内审时都一肚子意见，更不用说顾问了。
顾问发表完了，要求各部门经理出具名单，要求重新整理体系，我是高兴的，在此公司的这几个月，我深刻知道在这推动体系的艰难性，经理都是这样，我只是一个体系工程师，而且还是隶属于品质经理下面的工程师，可想而知多难。为此我都有想换的想法了。
会议完成后，我私底下跟顾问说，如果真要推，只能请各部门经理出马跟进，文件性的东西他可以交下面的人跟，决策性的要经理做主，顾问说届时名单出来后他将与我一同讨论。希望他真的能帮助我们。
回顾自己的这几个月，发现自己做得确实不够，刚来时的雄心壮志也被磨灭得所剩无几，就在顾问讲内审检查表时，我感觉很脸红，这些事情本来在我这可以杜绝的，就因为推动不起来，最终导致自己也就马虎了事。
一直以来自认为工作比较认真的，但这次会议真是让我无地自容。不管怎样，正视自己的错误了，接下来希望有好的结果。
头绪太乱，想到哪写到哪，各位同仁别拍啊！ 收起阅读 »
华晨宝马汽车有限公司主动召回问题汽车
记者从国家质检总局获悉，日前，华晨宝马汽车有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》的要求，向国家质检总局备案了召回计划，决定自2013年9月23日起，主动召回2009年8月24日至2012年8月31日期间生产的5系长轴距版汽车，共计143215辆。
本次召回范围内部分车辆电动机械助力转向器（EPS）的供电线插头上的密封圈与供电线直径无法完全匹配。极端情况下如车辆行驶经过积水路面时，水可能进入到插头内部，造成插头内部锈蚀。锈蚀的插头将产生较高电阻，导致车辆转向助力降低，此时仪表台警示灯点亮，中央显示屏出现警告信息，存在安全隐患。华晨宝马汽车有限公司将为召回范围内车辆免费更换电动机械助力转向器（EPS）的供电线插头，以消除安全隐患。
《中国国门时报》 收起阅读 »
本次召回范围内部分车辆电动机械助力转向器（EPS）的供电线插头上的密封圈与供电线直径无法完全匹配。极端情况下如车辆行驶经过积水路面时，水可能进入到插头内部，造成插头内部锈蚀。锈蚀的插头将产生较高电阻，导致车辆转向助力降低，此时仪表台警示灯点亮，中央显示屏出现警告信息，存在安全隐患。华晨宝马汽车有限公司将为召回范围内车辆免费更换电动机械助力转向器（EPS）的供电线插头，以消除安全隐患。
《中国国门时报》 收起阅读 »
我在美国总部经历的SQE处理质量问题全过程实时更新（汽车）
首先说下问题背景，汽车行业，球铁铸件，在客户车辆上发生断裂，我会实时更新处理过程，及最新的进展由于时间问题会用英文，请大家谅解了，主要是记录下美国sqe 处理问题的思路与咱们有什么细节上的不同，及问题分析全过程。。我会有中文说明的
1。containment action requiement 1/8/3013
Here is more detail of the break slack body.
• Date code on the metal side cover is **********
• The casting identification is QB4 ( Qianbao, casting position 4) and 12C08 (batch/lot code).
Immediate containment actions require
• Quarantine all the slacks (from coming to US, Finish Assemblies and current inventory in the plant and at suppliers)
Need an answers to the following questions within next 24 hrs. (if possible, someone has to visit the supplier ASAP)
Interoperation of “12C08 and QB4”
When and How many parts product in the same batch?
Send Material Certificate for the same batch including the nodularity results.
How many parts were fail for nodularity in general (during the mfg. process)?
What process does supplier use to ensure ductile iron? (Control plan, process flow and visual aids)
How long does its change last and what alternate system do they have?
8月2日 更新
解释几个疑问，0km发现的，不是使用不当造成的。供应商是国内，昨天国内的SQE去供应商了解了下过程，铸铁的某种含量不符合要求，但是这些铸铁不是用在我们的产品上。这个情况还没跟美国人说，只私下里和我沟通了一下，就我所知美国人他们很相信供应商，相信供应商不会作假。但是好像不怎么相信我们自己处理这件事情并给他们回复，非要亲自来处理。难道我们会骗他们么？
另外，我也很关心他们的lesson-learn与别供应商分享。貌似咱们一般都没有这一步？
目前的决议是，美国人要求需要供应商的control plan 和fmea， 下周直接飞来到供应商处审核过程查找原因（这个美国人是质量经理）
以下是他们的邮件
Hello,
Due to the high importance of this issue, it was decided that I come to Dalian right away to evaluate the issue. While I am there, I would like to prioritize a visit to this supplier to understand what happened and what part of their controls failed. We will be able to share or finding also at this point. If you could manage to get a copy of their control plan and FMEA ready it would be greatly appreciated. I would also like to visit the second casting supplier to evaluate their processes and to implement lesson’s learned for the supplier that shipped the rejected part.
This issue is of the greatest concern in order for us to be respected as a global slack adjuster supplier. Having this defect will prevent us from doing so at the start of the market introduction and prevent us from being successful. Let me thank you ahead of time for your support as we go through this process.
8月5日更新
前两天周末，没有什么动态，美国人已经到了中国，并且准备在今日或明日去供应商处验证分析，真没想到在他临走前和他聊天，以下聊天内容（大体内容）。
我：先生，出了这么大质量事故，你怎么还这么高兴（开玩笑的说）
美国人：因为我要去中国了，可以到你们的城市购物了
我：呵呵，你应该是去解决问题的，帮我们解决问题是第一重要的
美国人：是的，我的工作任务是去解决问题，并且我也以我能去帮助解决问题而高兴，我好久没有涉及亲自去解决调查问题了，所以我因为这点我也很高兴。你想想，如果我成功的解决了问题并且回复了客户，客户很认可我们的回复，并且因为我的回复而挽回了损失，我应该高兴不？所以我就要带着高兴的心情去你们那疯狂的购物，而且便宜的很，质量也不错。我为什么不高兴呢？
我:：呵呵，先生，你真的认为会很顺利的解决么？并且很彻底的解决？因为你语言不通，等诸多因素。不要高兴的太早偶？
美国人：我确信语言不是问题，我有很棒的同事会帮助我，并且我坚信我们的供应商会很喜欢和我交流并解决问题，据我所知他们很和善，我很有自信这些都能够解决，并且他们作为铸造专业厂家对这样的问题很有经验，自己出现了问题会很快和我一起找到原因并解决。那样对于他们和我们的合作会更加深入下去，他们不会不知道这些好处的
我：先生，我明白你的心情了，如果是我的话，我会很着急根本没心思干别的，而且我会对供应商很失望，并且会生气，呵呵，没想到你面对供应商出现问题时会这么想。可能是我们中国和你们的思维和文化部同吧。我真心希望能和你去一起去解决问题，以中国的角度和你们的角度一同分析解决，看一下结果如何。
美国人：呵呵，希望会有这样的机会，我到担心一件事，就是我的睡眠问题24小时的时差。。。。
我：祝你旅途愉快
呵呵，以上内容请大家发表感想吧。他们的想法是不是和我们不一样？
目前我正在分析他们的铸造工艺及美国人的建议，稍后我看看有没有必要把他们的铸造过程发布出来，希望强人们帮忙分析啊
8月7日更新
前2天没什么进展，美国人和我们SQE花了一天时间在供应商处审核，今天或明天准备开三方电话会议通报结果和进一步的措施，我会及时公布会议内容，及分析结果。
以下是我们的SQE在美国人去之前对该供应商的预审，并针对前面的提问的回答，以及美国人的追问
（邮件内容）：
Dear sir,
1.We block 5824pcs finished product in our warehouse waiting for sort out assembly by QB body.
2.973 pcs QB body in our warehouse had been blocked. Mr.Shi Lianyi already informed QB stop no more production and block all the body in their warehouse waiting the analysis results.
This afternoon Lianyi and I went to QB supplier, and below is the investigation for the questions.
# Interoperation of “12C08 and QB4”
This broken ASA casting data: 2012/03/08, casting position is 4. Supplier: QB
# When and How many parts product in the same batch?
606pcs body cast in 2012/03/08.
# Send Material Certificate for the same batch including the nodularity results.
Material certificate please see attached test reports.
# How many parts were fail for nodularity in general (during the mfg. process)?
For our body have 3 batches failed for Nodularity. (2012/03/14 failed 128 pcs ,2012/04/09 failed 80 pcs ,2012/04/23 failed 44 pcs)
We also found one oven iron Nodularity unqualified on 2013/03/08( the same batch as the broken ASA ) , the record(please see attached second file) from supplier show the unqualified oven iron did not used for our body, it used for another company products.
# What process does supplier use to ensure ductile iron? (Control plan, process flow and visual aids)
The supplier makes the modularity test for testing model from every pouring ladle. They also record the test results. The supplier keeps these testing models half a year on their site.
They make this standard process in control plan. We will translate these documents to you tomorrow.
Thanks for all your supports!
美国人回复的邮件
Hello Qingsong,
Thank you for your support in this matter.
Unfortunately with the results of your findings, I now do not have confidence in this supplier. Controlling nodularity should be basic for an iron foundry and there should never be any internal failures. It appears to me, having rejects is common. If you could reply, I have more questions now on their process.
1) What type of method do they use to measure nodularity? Is it microscope examination of the last piece or UT testing?
2) If microscope examination, how do they know how far to go back with the pieces to pull out the bad ones?
3) How would the supplier keep the samples in order so as to sort out good /bad parts?
4) You mention in your e-mail that this lot was not qualified. What exactly does that mean. Did the whole lot fail? How many pieces failed in that lot of the one we received and how did they quarantine the out of spec product? Do they have a check sheet that would account for the failed units?
5) How did the piece we received leave their facility? If you can determine root cause, is there a way to predict how many escaped (with extreme accuracy).
We have also stopped shipping to our customers and we are ready to sort product using UT tester. We need to get a complete understanding of the issue as soon as possible.
Thank you again,
ken
名词解释：nodularity (石墨形态，核的形态，一钟铸铁的微观组织形态）microscope 显微镜 iron foundry 铸铁厂 quarantine 隔离
铸造过程
1 原材料检验 各种化学分 10 生铁 GB1412-85
析仪器 11 回炉料 分析报告
12 废钢 无杂物
13 球化剂 GB3649-87
14 孕育剂 GB2272-87
15 模具检查 浇冒系统表面标记完整
2 制芯 射芯机 20 壳厚 ≥8mm
21 颜色 褐色
22 外观 无毛刺缺肉
3 砂处理 30 型砂含水量 3.0-3.8%
31 型砂透气性 >80
32 型砂强度 1.0-1.4Mpa
4 造型 造型线 40 型腔硬度 80-100
41 错箱量 <0.5mm
5 熔炼 电炉 50 材料配比 ▲ 配料规范
51 温度 1520-1530℃
52 化学成份 ▲ SAE J434 D4512 C 3.5-3.9 Si 2.7-3.0 Mn＜0.5 P＜0.07 S＜0.03
53 CE 化学成份标准
球化包 54 球化率 80%以上（包尾三角试片）
55 球化剂加入量 1.0-1.2%
56 除渣 包面无渣
6 浇注 吊包 60 二次孕育 孕育剂0.05-0.1%
61 浇注速度 ≤8分钟
7 落砂 70 符合检验作业指导书
8 转移 80 划痕 符合检验作业指导书
81 搬运 运送标识
9 清理 锤子 90 划痕 符合检验作业指导书
91 断口检查 球化率≥80%
抛丸机 92 毛坯表面质量 检验作业指导书
砂轮机 93 磨浇口毛刺 无毛刺
抛丸机 94 毛坯 无粘砂
10、 喷淋 100 毛坯 冲洗 常温、清水
浸入 磷化槽 101 磷化处理 时间3-5分钟、温度35-40℃
电泳前喷淋 102 冲洗 两次 一次纯水常温
二次纯水常温
电泳 电泳槽 103 时间 作业指导书
温度 作业指导书
固体分 作业指导书
电压 作业指导书
PH值 作业指导书
电导率 作业指导书
电泳后喷淋 104 冲洗 外观
电导率 作业指导书
烘烤 105 干燥 温度
11、 最终检验 110 外观 符合铸件检验标准
111 尺寸 尺寸符合图纸要求
解剖 112 缩松 ASTM E446 A区3级以上
12 包装 仓库 120 成品 装箱 数量控制
121 分层隔离 防潮
122 封箱 防潮防尘
123 贴标识 物与卡相符
唛头
13 全尺寸、全性能检验 130 尺寸、性能 Z035936
8月12日更
前几天，由于忙没来的及更新，结论已经出来了，我把进展情况及更新如下
不良件的分析：（以下内容英文），我会有中文注（上传了金相图片不知道能不能看到大家）
（我同时也把图片及内容copy到word文档传了上来，）希望能能看到
这个贴这么长时间了没想到还有人关注，现在就把结果更新上，希望大家别怪我断更。
最后这个供应商，成功被phase out，新开发的供应商已经成功供货将近2年，没有质量问题
新供应商是由我一手开发，该项目在该供应商的开发也是由我一手完成，有点小所成就感
该供应商的开发过程
1。potential 审核----对其整体的质量保证体系，审核后是YELLOW ，需要跟踪改进后才能引入
2。指导供应商针对potential 审核时的不符合项进行整改，提供了改进计划及各改进证据
3。验证整改效果。并重新审核
4。陪同老外的验收审核。global sourcing 总部派铸造审核专家直接过来验收审核（审核严苛之程度就不说了，是按照volvo 产品安全要求级别验收的，感觉陪同审核时心都是提到嗓子眼的，如果这次不过这家供应商就没机会了，得重新走其他的供应商选择流程。费时费力，关键是在老外面前丢人啊，中国供应商管理开发人员就是这水平吗？还好4天的审核下来，这老外（是个老头，审了一辈子供应商）还是比较满意
5。针对老外提出的改善点进行改善，并提交整改证据。
6。global souring 正式批准
7。该产品报价，产能评估云云--此处省略（采购同人来完成）
8。样件提交--含模具开发等
9。样件验证（可靠性试验，客户验证等）--结果ok
10。铸造过程开发
11。连续trial run1000件 发现砂眼不良率多
12。改进铸造工艺，主要是在模具上修改
13。重新trial run1000件，不良率合格
14。机加工过程开发
15。连续生产300件，收集数据计算过程能力，能力有点低，重新考虑加工工艺更改夹具
16。重新计算100件，过程能力可接受
15。准备PPAP资料
16。生产500件提交给我司进行组装trial run，无问题，并抽取5件成品发给客户验证
17。客户正式批准供应商变更
18。正式批准该供应商此产品的PSW
19。小批供货ramp up，5000件
20。系统释放大批订单。平稳供货
以上就是关于新供应商的一系列过程，历时周期1年多点，大家就开发过程讨论各自的观点吧，看看这个开发过程还有哪些需要优化的。。
其中又优化产能了一次产能在现有基础上增加40% ，主要是通过精益生产的手段。以后有时间在更新 收起阅读 »
1。containment action requiement 1/8/3013
Here is more detail of the break slack body.
• Date code on the metal side cover is **********
• The casting identification is QB4 ( Qianbao, casting position 4) and 12C08 (batch/lot code).
Immediate containment actions require
• Quarantine all the slacks (from coming to US, Finish Assemblies and current inventory in the plant and at suppliers)
Need an answers to the following questions within next 24 hrs. (if possible, someone has to visit the supplier ASAP)
Interoperation of “12C08 and QB4”
When and How many parts product in the same batch?
Send Material Certificate for the same batch including the nodularity results.
How many parts were fail for nodularity in general (during the mfg. process)?
What process does supplier use to ensure ductile iron? (Control plan, process flow and visual aids)
How long does its change last and what alternate system do they have?
8月2日 更新
解释几个疑问，0km发现的，不是使用不当造成的。供应商是国内，昨天国内的SQE去供应商了解了下过程，铸铁的某种含量不符合要求，但是这些铸铁不是用在我们的产品上。这个情况还没跟美国人说，只私下里和我沟通了一下，就我所知美国人他们很相信供应商，相信供应商不会作假。但是好像不怎么相信我们自己处理这件事情并给他们回复，非要亲自来处理。难道我们会骗他们么？
另外，我也很关心他们的lesson-learn与别供应商分享。貌似咱们一般都没有这一步？
目前的决议是，美国人要求需要供应商的control plan 和fmea， 下周直接飞来到供应商处审核过程查找原因（这个美国人是质量经理）
以下是他们的邮件
Hello,
Due to the high importance of this issue, it was decided that I come to Dalian right away to evaluate the issue. While I am there, I would like to prioritize a visit to this supplier to understand what happened and what part of their controls failed. We will be able to share or finding also at this point. If you could manage to get a copy of their control plan and FMEA ready it would be greatly appreciated. I would also like to visit the second casting supplier to evaluate their processes and to implement lesson’s learned for the supplier that shipped the rejected part.
This issue is of the greatest concern in order for us to be respected as a global slack adjuster supplier. Having this defect will prevent us from doing so at the start of the market introduction and prevent us from being successful. Let me thank you ahead of time for your support as we go through this process.
8月5日更新
前两天周末，没有什么动态，美国人已经到了中国，并且准备在今日或明日去供应商处验证分析，真没想到在他临走前和他聊天，以下聊天内容（大体内容）。
我：先生，出了这么大质量事故，你怎么还这么高兴（开玩笑的说）
美国人：因为我要去中国了，可以到你们的城市购物了
我：呵呵，你应该是去解决问题的，帮我们解决问题是第一重要的
美国人：是的，我的工作任务是去解决问题，并且我也以我能去帮助解决问题而高兴，我好久没有涉及亲自去解决调查问题了，所以我因为这点我也很高兴。你想想，如果我成功的解决了问题并且回复了客户，客户很认可我们的回复，并且因为我的回复而挽回了损失，我应该高兴不？所以我就要带着高兴的心情去你们那疯狂的购物，而且便宜的很，质量也不错。我为什么不高兴呢？
我:：呵呵，先生，你真的认为会很顺利的解决么？并且很彻底的解决？因为你语言不通，等诸多因素。不要高兴的太早偶？
美国人：我确信语言不是问题，我有很棒的同事会帮助我，并且我坚信我们的供应商会很喜欢和我交流并解决问题，据我所知他们很和善，我很有自信这些都能够解决，并且他们作为铸造专业厂家对这样的问题很有经验，自己出现了问题会很快和我一起找到原因并解决。那样对于他们和我们的合作会更加深入下去，他们不会不知道这些好处的
我：先生，我明白你的心情了，如果是我的话，我会很着急根本没心思干别的，而且我会对供应商很失望，并且会生气，呵呵，没想到你面对供应商出现问题时会这么想。可能是我们中国和你们的思维和文化部同吧。我真心希望能和你去一起去解决问题，以中国的角度和你们的角度一同分析解决，看一下结果如何。
美国人：呵呵，希望会有这样的机会，我到担心一件事，就是我的睡眠问题24小时的时差。。。。
我：祝你旅途愉快
呵呵，以上内容请大家发表感想吧。他们的想法是不是和我们不一样？
目前我正在分析他们的铸造工艺及美国人的建议，稍后我看看有没有必要把他们的铸造过程发布出来，希望强人们帮忙分析啊
8月7日更新
前2天没什么进展，美国人和我们SQE花了一天时间在供应商处审核，今天或明天准备开三方电话会议通报结果和进一步的措施，我会及时公布会议内容，及分析结果。
以下是我们的SQE在美国人去之前对该供应商的预审，并针对前面的提问的回答，以及美国人的追问
（邮件内容）：
Dear sir,
1.We block 5824pcs finished product in our warehouse waiting for sort out assembly by QB body.
2.973 pcs QB body in our warehouse had been blocked. Mr.Shi Lianyi already informed QB stop no more production and block all the body in their warehouse waiting the analysis results.
This afternoon Lianyi and I went to QB supplier, and below is the investigation for the questions.
# Interoperation of “12C08 and QB4”
This broken ASA casting data: 2012/03/08, casting position is 4. Supplier: QB
# When and How many parts product in the same batch?
606pcs body cast in 2012/03/08.
# Send Material Certificate for the same batch including the nodularity results.
Material certificate please see attached test reports.
# How many parts were fail for nodularity in general (during the mfg. process)?
For our body have 3 batches failed for Nodularity. (2012/03/14 failed 128 pcs ,2012/04/09 failed 80 pcs ,2012/04/23 failed 44 pcs)
We also found one oven iron Nodularity unqualified on 2013/03/08( the same batch as the broken ASA ) , the record(please see attached second file) from supplier show the unqualified oven iron did not used for our body, it used for another company products.
# What process does supplier use to ensure ductile iron? (Control plan, process flow and visual aids)
The supplier makes the modularity test for testing model from every pouring ladle. They also record the test results. The supplier keeps these testing models half a year on their site.
They make this standard process in control plan. We will translate these documents to you tomorrow.
Thanks for all your supports!
美国人回复的邮件
Hello Qingsong,
Thank you for your support in this matter.
Unfortunately with the results of your findings, I now do not have confidence in this supplier. Controlling nodularity should be basic for an iron foundry and there should never be any internal failures. It appears to me, having rejects is common. If you could reply, I have more questions now on their process.
1) What type of method do they use to measure nodularity? Is it microscope examination of the last piece or UT testing?
2) If microscope examination, how do they know how far to go back with the pieces to pull out the bad ones?
3) How would the supplier keep the samples in order so as to sort out good /bad parts?
4) You mention in your e-mail that this lot was not qualified. What exactly does that mean. Did the whole lot fail? How many pieces failed in that lot of the one we received and how did they quarantine the out of spec product? Do they have a check sheet that would account for the failed units?
5) How did the piece we received leave their facility? If you can determine root cause, is there a way to predict how many escaped (with extreme accuracy).
We have also stopped shipping to our customers and we are ready to sort product using UT tester. We need to get a complete understanding of the issue as soon as possible.
Thank you again,
ken
名词解释：nodularity (石墨形态，核的形态，一钟铸铁的微观组织形态）microscope 显微镜 iron foundry 铸铁厂 quarantine 隔离
铸造过程
1 原材料检验 各种化学分 10 生铁 GB1412-85
析仪器 11 回炉料 分析报告
12 废钢 无杂物
13 球化剂 GB3649-87
14 孕育剂 GB2272-87
15 模具检查 浇冒系统表面标记完整
2 制芯 射芯机 20 壳厚 ≥8mm
21 颜色 褐色
22 外观 无毛刺缺肉
3 砂处理 30 型砂含水量 3.0-3.8%
31 型砂透气性 >80
32 型砂强度 1.0-1.4Mpa
4 造型 造型线 40 型腔硬度 80-100
41 错箱量 <0.5mm
5 熔炼 电炉 50 材料配比 ▲ 配料规范
51 温度 1520-1530℃
52 化学成份 ▲ SAE J434 D4512 C 3.5-3.9 Si 2.7-3.0 Mn＜0.5 P＜0.07 S＜0.03
53 CE 化学成份标准
球化包 54 球化率 80%以上（包尾三角试片）
55 球化剂加入量 1.0-1.2%
56 除渣 包面无渣
6 浇注 吊包 60 二次孕育 孕育剂0.05-0.1%
61 浇注速度 ≤8分钟
7 落砂 70 符合检验作业指导书
8 转移 80 划痕 符合检验作业指导书
81 搬运 运送标识
9 清理 锤子 90 划痕 符合检验作业指导书
91 断口检查 球化率≥80%
抛丸机 92 毛坯表面质量 检验作业指导书
砂轮机 93 磨浇口毛刺 无毛刺
抛丸机 94 毛坯 无粘砂
10、 喷淋 100 毛坯 冲洗 常温、清水
浸入 磷化槽 101 磷化处理 时间3-5分钟、温度35-40℃
电泳前喷淋 102 冲洗 两次 一次纯水常温
二次纯水常温
电泳 电泳槽 103 时间 作业指导书
温度 作业指导书
固体分 作业指导书
电压 作业指导书
PH值 作业指导书
电导率 作业指导书
电泳后喷淋 104 冲洗 外观
电导率 作业指导书
烘烤 105 干燥 温度
11、 最终检验 110 外观 符合铸件检验标准
111 尺寸 尺寸符合图纸要求
解剖 112 缩松 ASTM E446 A区3级以上
12 包装 仓库 120 成品 装箱 数量控制
121 分层隔离 防潮
122 封箱 防潮防尘
123 贴标识 物与卡相符
唛头
13 全尺寸、全性能检验 130 尺寸、性能 Z035936
8月12日更
前几天，由于忙没来的及更新，结论已经出来了，我把进展情况及更新如下
不良件的分析：（以下内容英文），我会有中文注（上传了金相图片不知道能不能看到大家）
（我同时也把图片及内容copy到word文档传了上来，）希望能能看到
这个贴这么长时间了没想到还有人关注，现在就把结果更新上，希望大家别怪我断更。
最后这个供应商，成功被phase out，新开发的供应商已经成功供货将近2年，没有质量问题
新供应商是由我一手开发，该项目在该供应商的开发也是由我一手完成，有点小所成就感
该供应商的开发过程
1。potential 审核----对其整体的质量保证体系，审核后是YELLOW ，需要跟踪改进后才能引入
2。指导供应商针对potential 审核时的不符合项进行整改，提供了改进计划及各改进证据
3。验证整改效果。并重新审核
4。陪同老外的验收审核。global sourcing 总部派铸造审核专家直接过来验收审核（审核严苛之程度就不说了，是按照volvo 产品安全要求级别验收的，感觉陪同审核时心都是提到嗓子眼的，如果这次不过这家供应商就没机会了，得重新走其他的供应商选择流程。费时费力，关键是在老外面前丢人啊，中国供应商管理开发人员就是这水平吗？还好4天的审核下来，这老外（是个老头，审了一辈子供应商）还是比较满意
5。针对老外提出的改善点进行改善，并提交整改证据。
6。global souring 正式批准
7。该产品报价，产能评估云云--此处省略（采购同人来完成）
8。样件提交--含模具开发等
9。样件验证（可靠性试验，客户验证等）--结果ok
10。铸造过程开发
11。连续trial run1000件 发现砂眼不良率多
12。改进铸造工艺，主要是在模具上修改
13。重新trial run1000件，不良率合格
14。机加工过程开发
15。连续生产300件，收集数据计算过程能力，能力有点低，重新考虑加工工艺更改夹具
16。重新计算100件，过程能力可接受
15。准备PPAP资料
16。生产500件提交给我司进行组装trial run，无问题，并抽取5件成品发给客户验证
17。客户正式批准供应商变更
18。正式批准该供应商此产品的PSW
19。小批供货ramp up，5000件
20。系统释放大批订单。平稳供货
以上就是关于新供应商的一系列过程，历时周期1年多点，大家就开发过程讨论各自的观点吧，看看这个开发过程还有哪些需要优化的。。
其中又优化产能了一次产能在现有基础上增加40% ，主要是通过精益生产的手段。以后有时间在更新 收起阅读 »
喜梦宝家具半年三陷"质量门" 违规儿童产品仍在售
8月1日，《儿童家具通用技术条件》（以下简称“新国标”）正式实施一周年。北京商报记者调查发现，喜梦宝等著名儿童家具品牌在北京市场销售的部分产品仍然不符合新国标规定要求。号称中国儿童家具领军品牌的喜梦宝，更在2013年以来的半年之内因甲醛超标10倍多、家具发霉及床板断裂等问题三次陷入“质量门”，折射出儿童家具安全隐患依然严重的事实。
喜梦宝违规产品在京现身
2013年8月1日，《儿童家具通用技术条件》正式实施一周年。7月30日，北京商报记者调查发现，一些著名儿童家具品牌对新国标的执行并不给力，包括喜梦宝在内的著名儿童家具品牌，依然有部分不合格产品在京城家居卖场销售。
北京北四环一家著名家居卖场的喜梦宝专卖店里，一款松木儿童衣柜打开后，里面偌大的密闭空间连一个透气孔都没有。根据新国标5.1.6规定，当产品有不透气密闭空间（如门或盖与其他部件形成空间），且封闭的连续空间大于0.03m3、内部尺寸均大于等于150mm时，应设单个开口面积为650mm2且相距至少150mm的两个不受阻碍的通风开口。喜梦宝的这款衣柜显然与新国标的要求背道而驰。
在西三环另一家著名家居卖场的喜梦宝专卖店里，一款儿童床头柜的抽屉用力一拉就从柜身脱落。新国标5.1.8规定，产品中抽屉、键盘托等推拉件应有防拖拉装置，防止儿童意外拉脱造成伤害，这款产品也与新国标的要求相悖。在该专卖店另有一款喜梦宝儿童折叠课桌椅具有多处可调节装置，却看不到任何安全提示性文字。新国标6.3中明文规定，如果产品有折叠或可调整装置，应在产品适当位置标示“警告！小心夹伤”的警示语，且安全警示字体不小于四号黑体字，警示内容不小于五号黑体字。显然，喜梦宝这款产品也有违规之嫌。
喜梦宝半年三陷“质量门”
部分产品不遵守新国标，这与喜梦宝对自己的品牌定位大相径庭。喜梦宝官方网站宣称，它曾连续三年获得“中国十大青少年家具”桂冠，声称“25年来，一直坚持品质、坚持环保、坚持客户第一”。不符合新国标的产品在京现身，无疑给喜梦宝的品牌形象增加了一个无视标准的坏名声。
北京商报记者查询资料发现，无视标准并非喜梦宝的头等“罪状”，在2013年以来的半年时间里，它因陷入“质量门”而被公开曝光的案例就达三次。头一次是因床板断裂——2013年3月23日，马鞍山OK论坛曝光台出现投诉帖，投诉人称，2012年11月刚买的喜梦宝家具在今年3月使用后仅一个月内床板竟发生两次断裂，起初在店内看到的床板很厚，送到家的产品却很薄，怀疑喜梦宝偷梁换柱；第二次是甲醛超标10.6倍——2013年5月18日，人民网报道称，福建李女士在3月给孩子买了一款喜梦宝的上下铺儿童床，刚安装好就发出刺鼻味道，即使通风也除不掉，怀疑产品甲醛超标的李女士先是自行买来甲醛检测器检测出甲醛超标7倍，送到福建省产品质量检验研究所检测，得出的结果是甲醛超标竟达10.6倍；第三次是产品发霉——2013年7月3日，厦门日报报道称，有消费者投诉喜梦宝产品年年夏天发霉，7月9日，厦门日报又以《郁闷！木质家具年年发霉》为题进行后续报道，揭露喜梦宝厂家或存在偷工减料的问题。
床板断裂、甲醛超标、产品发霉，喜梦宝的产品在半年内就三次陷入“质量门”，其“一直坚持品质”的标榜就变得颇为耐人寻味。
儿童家具安全隐患严重
喜梦宝半年三陷“质量门”以及在新国标实施一周年之际依然销售违规产品，只是儿童家具行业乱象的一个缩影。本该最为安全的儿童家具，安全隐患依然相当严重。
儿童家具存在严重安全隐患，从近期各地质监部门的抽检结果可见一斑。广东省质量监督技术局在2013年“六一”期间公布的儿童家具抽检结果显示，儿童家具专项抽检不合格率高达64.4%，其中纯真岁月等知名品牌在最基础的警示、标示指标上栽了跟头；2013年5月28日，北京市质量技术监督局发布的《2013年北京市生产领域儿童用品产品质量状况公告》显示，在参与检测的童装、童鞋、玩具、婴幼儿纸尿裤、学生用品及儿童家具等多类儿童产品中，儿童家具也出现了不合格现象，不合格原因大多与儿童家具企业不严格执行新国标有关。
北京商报记者调查发现，像喜梦宝这样对儿童家具新国标不太重视的企业还不在少数，一些企业不但不积极实施新国标，而且为了应对监管，纷纷施出各类“奇招”。比如，在不符合新国标的旧产品上贴上“样品已售”等字条，还有些商家在儿童家具的定义上混淆视听，将原来一体的儿童家具“拆开卖”，对于符合新国标的部分建议出售给3-14岁的儿童，对于容易给孩子造成伤害的部分做建议性购买，颇有些见招拆招的味道。
国家室内环境与室内环保产品质量监督检验中心主任宋广生表示，儿童家具新国标虽已实施一年，但企业在执行过程中并没有显示出最大诚意，不严格执行新国标也有控制成本之嫌。一些企业在新国标出台之际就狂甩样品减少损失，甩不掉的产品则简单做修改，新出厂的家具真正做到完全符合新国标的也很少，跟新国标玩起了“躲猫猫”。业内人士表示，儿童家具关乎孩子身体健康和安全，并不是摆设，尤其像喜梦宝这样的大品牌，更应该时刻以身作则，把产品做好，对孩子负起责，才能树立自己的品牌，为行业起到带头作用。(赵中昊)
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喜梦宝违规产品在京现身
2013年8月1日，《儿童家具通用技术条件》正式实施一周年。7月30日，北京商报记者调查发现，一些著名儿童家具品牌对新国标的执行并不给力，包括喜梦宝在内的著名儿童家具品牌，依然有部分不合格产品在京城家居卖场销售。
北京北四环一家著名家居卖场的喜梦宝专卖店里，一款松木儿童衣柜打开后，里面偌大的密闭空间连一个透气孔都没有。根据新国标5.1.6规定，当产品有不透气密闭空间（如门或盖与其他部件形成空间），且封闭的连续空间大于0.03m3、内部尺寸均大于等于150mm时，应设单个开口面积为650mm2且相距至少150mm的两个不受阻碍的通风开口。喜梦宝的这款衣柜显然与新国标的要求背道而驰。
在西三环另一家著名家居卖场的喜梦宝专卖店里，一款儿童床头柜的抽屉用力一拉就从柜身脱落。新国标5.1.8规定，产品中抽屉、键盘托等推拉件应有防拖拉装置，防止儿童意外拉脱造成伤害，这款产品也与新国标的要求相悖。在该专卖店另有一款喜梦宝儿童折叠课桌椅具有多处可调节装置，却看不到任何安全提示性文字。新国标6.3中明文规定，如果产品有折叠或可调整装置，应在产品适当位置标示“警告！小心夹伤”的警示语，且安全警示字体不小于四号黑体字，警示内容不小于五号黑体字。显然，喜梦宝这款产品也有违规之嫌。
喜梦宝半年三陷“质量门”
部分产品不遵守新国标，这与喜梦宝对自己的品牌定位大相径庭。喜梦宝官方网站宣称，它曾连续三年获得“中国十大青少年家具”桂冠，声称“25年来，一直坚持品质、坚持环保、坚持客户第一”。不符合新国标的产品在京现身，无疑给喜梦宝的品牌形象增加了一个无视标准的坏名声。
北京商报记者查询资料发现，无视标准并非喜梦宝的头等“罪状”，在2013年以来的半年时间里，它因陷入“质量门”而被公开曝光的案例就达三次。头一次是因床板断裂——2013年3月23日，马鞍山OK论坛曝光台出现投诉帖，投诉人称，2012年11月刚买的喜梦宝家具在今年3月使用后仅一个月内床板竟发生两次断裂，起初在店内看到的床板很厚，送到家的产品却很薄，怀疑喜梦宝偷梁换柱；第二次是甲醛超标10.6倍——2013年5月18日，人民网报道称，福建李女士在3月给孩子买了一款喜梦宝的上下铺儿童床，刚安装好就发出刺鼻味道，即使通风也除不掉，怀疑产品甲醛超标的李女士先是自行买来甲醛检测器检测出甲醛超标7倍，送到福建省产品质量检验研究所检测，得出的结果是甲醛超标竟达10.6倍；第三次是产品发霉——2013年7月3日，厦门日报报道称，有消费者投诉喜梦宝产品年年夏天发霉，7月9日，厦门日报又以《郁闷！木质家具年年发霉》为题进行后续报道，揭露喜梦宝厂家或存在偷工减料的问题。
床板断裂、甲醛超标、产品发霉，喜梦宝的产品在半年内就三次陷入“质量门”，其“一直坚持品质”的标榜就变得颇为耐人寻味。
儿童家具安全隐患严重
喜梦宝半年三陷“质量门”以及在新国标实施一周年之际依然销售违规产品，只是儿童家具行业乱象的一个缩影。本该最为安全的儿童家具，安全隐患依然相当严重。
儿童家具存在严重安全隐患，从近期各地质监部门的抽检结果可见一斑。广东省质量监督技术局在2013年“六一”期间公布的儿童家具抽检结果显示，儿童家具专项抽检不合格率高达64.4%，其中纯真岁月等知名品牌在最基础的警示、标示指标上栽了跟头；2013年5月28日，北京市质量技术监督局发布的《2013年北京市生产领域儿童用品产品质量状况公告》显示，在参与检测的童装、童鞋、玩具、婴幼儿纸尿裤、学生用品及儿童家具等多类儿童产品中，儿童家具也出现了不合格现象，不合格原因大多与儿童家具企业不严格执行新国标有关。
北京商报记者调查发现，像喜梦宝这样对儿童家具新国标不太重视的企业还不在少数，一些企业不但不积极实施新国标，而且为了应对监管，纷纷施出各类“奇招”。比如，在不符合新国标的旧产品上贴上“样品已售”等字条，还有些商家在儿童家具的定义上混淆视听，将原来一体的儿童家具“拆开卖”，对于符合新国标的部分建议出售给3-14岁的儿童，对于容易给孩子造成伤害的部分做建议性购买，颇有些见招拆招的味道。
国家室内环境与室内环保产品质量监督检验中心主任宋广生表示，儿童家具新国标虽已实施一年，但企业在执行过程中并没有显示出最大诚意，不严格执行新国标也有控制成本之嫌。一些企业在新国标出台之际就狂甩样品减少损失，甩不掉的产品则简单做修改，新出厂的家具真正做到完全符合新国标的也很少，跟新国标玩起了“躲猫猫”。业内人士表示，儿童家具关乎孩子身体健康和安全，并不是摆设，尤其像喜梦宝这样的大品牌，更应该时刻以身作则，把产品做好，对孩子负起责，才能树立自己的品牌，为行业起到带头作用。(赵中昊)
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如何改变中国的民营企业
在我们的周围，一直存在对中国民营企业的抱怨，外企怎么怎么好，请记住，外企很多也是民营企业
，只是不是在他们自己的国家，故而成为了外企。
我们都在想想进入一个好的环境，而不是去创造一个好的环境。
中国的民营企业问题确实有很多，但不管怎么说，那也是中国人开的公司，我们在这么发达的互联网世界里，有没有人愿意一起研究研究如何改变我们自己国家的民营企业呢？
当然，我也承认我的个人能力也有限，需要的是大家的共同努力，不知道大家是否愿意一起为改变中国的民营企业作一份贡献。我先冒昧的提几个问题，请大家给给意见。
1.现在已经在民营企业担任高管的人员：你们是否有想过企业的战略思维符不符合企业的现状，是否对企业的增长一实际意义。
2.中国民营企业的资源和环境问题，作为管理人员，是否有考虑怎样与老板正确的沟通，如何正确的创造环境和合理的配备资源。
3.收入问题，我们现在有部分高层，只管自己拿四五万的月薪，不管下面人员的福利，具体我就不说了，大家都知道，作为这样的高管，是否考虑过如何在福利上给其他人员创造一些贡献。
4.人员流动情况，无论是高层，还是中层、基层管理人员，我们是否愿意共同创造一个好的环境，让人员流动不再是问题，去除我们的勾心斗角，说的难听点，就算斗到最后你胜利了又怎么样？得到大家的夸奖还是鄙视？
5.提升员工的素养与技能方面：我们是否考虑过内部培养讲师（当然，部分公司有合格的讲师），是否有正常的外训。
6.沟通情况：当我们之间出现问题时，是否考虑过主动沟通，不要摆着自己是上级，你需要沟通就自己来找我的习惯。
先总结这些吧，有时间再继续，当然我们所有人都可以一起继续下去。
最后希望我们所有人能够一起努力改观我们中国自己的民营企业。 收起阅读 »
，只是不是在他们自己的国家，故而成为了外企。
我们都在想想进入一个好的环境，而不是去创造一个好的环境。
中国的民营企业问题确实有很多，但不管怎么说，那也是中国人开的公司，我们在这么发达的互联网世界里，有没有人愿意一起研究研究如何改变我们自己国家的民营企业呢？
当然，我也承认我的个人能力也有限，需要的是大家的共同努力，不知道大家是否愿意一起为改变中国的民营企业作一份贡献。我先冒昧的提几个问题，请大家给给意见。
1.现在已经在民营企业担任高管的人员：你们是否有想过企业的战略思维符不符合企业的现状，是否对企业的增长一实际意义。
2.中国民营企业的资源和环境问题，作为管理人员，是否有考虑怎样与老板正确的沟通，如何正确的创造环境和合理的配备资源。
3.收入问题，我们现在有部分高层，只管自己拿四五万的月薪，不管下面人员的福利，具体我就不说了，大家都知道，作为这样的高管，是否考虑过如何在福利上给其他人员创造一些贡献。
4.人员流动情况，无论是高层，还是中层、基层管理人员，我们是否愿意共同创造一个好的环境，让人员流动不再是问题，去除我们的勾心斗角，说的难听点，就算斗到最后你胜利了又怎么样？得到大家的夸奖还是鄙视？
5.提升员工的素养与技能方面：我们是否考虑过内部培养讲师（当然，部分公司有合格的讲师），是否有正常的外训。
6.沟通情况：当我们之间出现问题时，是否考虑过主动沟通，不要摆着自己是上级，你需要沟通就自己来找我的习惯。
先总结这些吧，有时间再继续，当然我们所有人都可以一起继续下去。
最后希望我们所有人能够一起努力改观我们中国自己的民营企业。 收起阅读 »
2013年6SQ升级第三周小记
下周进入升级第三周
1,修正人才培训报名bug.
2,修正用户问题标题bug
3,修正问题页界面bug, 去掉关注人头像显示。
4,完善签到自动更新积分功能。
5,完善培训主页.
6, 优化广场下问题列表，缩小行距，增大头像。
7,修改广场叫论坛，发表改发贴，适应老用户。
8,完成文章主页第一阶段 http://www.6sq.net/article
9, 完成问题发起指南的修改。
10, 把旧论坛的头像全部导过来。
11，进一步完善简历功能，修正人才招聘bug
预计完善
4, 开发记录功能？
6, 全方面升级一次?
目前来看任务还很重。
后期还有
周报功能
小组功能
勋章
个人主页
品牌空间
认证功能
性能优化
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1,修正人才培训报名bug.
2,修正用户问题标题bug
3,修正问题页界面bug, 去掉关注人头像显示。
4,完善签到自动更新积分功能。
5,完善培训主页.
6, 优化广场下问题列表，缩小行距，增大头像。
7,修改广场叫论坛，发表改发贴，适应老用户。
8,完成文章主页第一阶段 http://www.6sq.net/article
9, 完成问题发起指南的修改。
10, 把旧论坛的头像全部导过来。
11，进一步完善简历功能，修正人才招聘bug
预计完善
4, 开发记录功能？
6, 全方面升级一次?
目前来看任务还很重。
后期还有
周报功能
小组功能
勋章
个人主页
品牌空间
认证功能
性能优化
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一个质量“菜鸟”的工作狂想曲
我是一个菜鸟，所以我就要听话，听经理的话，听先进公司的质量人的话，因为我是只菜鸟，我只有服从。作为基层QC，每天的工作就是在产线上巡逻，然后定时写报表，定时做统计，每天的工作都是如此，产线的人管我叫城管，或者是叫找麻烦的。对，我就是找麻烦的，发现产品不合格的我会说上两句，发现流程不对的，我会说两句，发现操作方式不对的我也会说两句，不知道说了顶不顶用，反正看到了就会说两句。产线遇到问题，想想自己能不能解决，解决不了问经理，经理怎么说我怎么做，经理有时也是模棱两口，这次问他他会这么说，下次问他又会那么说，事情是一样的事不同的情况不一样的说法，而我不说话，不反驳，自己听着，记着。然后下次遇到就自己判断。因为我是菜鸟，只有跟着老鸟后面走。
有时菜鸟遇到问题会去找IQC，因为他们是老鸟带出来的大鸟，因为他们来的时间长，所以我就要听他们的，因为我是菜鸟。
但是菜鸟也有自己的理想，菜鸟也想有一天成为老鸟，于是菜鸟在空的时候就来六西格玛下点资料，发点心情，留点脚印，由于时间久了菜鸟知道了什么是ISO认证，什么是 MSA,FMEA,SPC,PPAP,APQP,什么是QC七大工具，3C产品，但是菜鸟觉得自己还不能飞，菜鸟只是了解了这些，还不能真正的运用，菜鸟还要继续学习，希望有一天能遇到很多的鸟，成为大鸟，然后成为老鸟。希望网站上的老鸟多多帮助我这只爱学习的菜鸟。 收起阅读 »
有时菜鸟遇到问题会去找IQC，因为他们是老鸟带出来的大鸟，因为他们来的时间长，所以我就要听他们的，因为我是菜鸟。
但是菜鸟也有自己的理想，菜鸟也想有一天成为老鸟，于是菜鸟在空的时候就来六西格玛下点资料，发点心情，留点脚印，由于时间久了菜鸟知道了什么是ISO认证，什么是 MSA,FMEA,SPC,PPAP,APQP,什么是QC七大工具，3C产品，但是菜鸟觉得自己还不能飞，菜鸟只是了解了这些，还不能真正的运用，菜鸟还要继续学习，希望有一天能遇到很多的鸟，成为大鸟，然后成为老鸟。希望网站上的老鸟多多帮助我这只爱学习的菜鸟。 收起阅读 »
2013年6SQ升级第二周小记
1, 修正下载bug
2, 优化二级导航,内容页面增加二级导航。
3, 优化专题页，列表页查询，优化缓存，提高性能。
4, 完成全站信息分类。二级导航=过去的版块
5, 开放注册的功能, 每个会员送10个邀请名额。 进一步的完善放在下周
6, 完成培训主页第一阶段工作。http://www.6sq.net/train
7, 修正了培训，人才，活动部分功能和小bug。
8,完成人才主页第一阶段。http://www.6sq.net/job
9,完成会议主页第一阶段 http://www.6sq.net/meeting
10, 修正sogou浏览器下载bug.
11, 修正日志模板小问题。
12,完成网站主页,信息调用，布局样式完善。
13, 部分小bug的修正。
每天完成5项优化
预计8月15日前完成第一阶段优化。
我跟大家想的不一样，大家都反映这个不方便，那个不好找，界面不好看，字体不合适，使用不习惯，这些都不是我担心的。
我只担心一些可能致命的问题， 比喻: 程序效率。或某个潜在的缺陷
其它的问题一切尽在掌握中！
附第一周小记：
本周:
1,完成全部数据的转换。
2,修正分页bug。
3,修正6SQ币转换错误。
4,解决两个大的效率问题，提升访问速度。
5,完成网站头部导航。
6,初步完成网站主页.
7,完成了日志文章模板。
8,优化了广场问题页面列表。
9,解决了3个字母搜索问题。
10,增加了签到功能。
11,完成了旧论坛版块的划分，以及全站信息的分类的规划。
12,完成了话题信息的规划。 收起阅读 »
2, 优化二级导航,内容页面增加二级导航。
3, 优化专题页，列表页查询，优化缓存，提高性能。
4, 完成全站信息分类。二级导航=过去的版块
5, 开放注册的功能, 每个会员送10个邀请名额。 进一步的完善放在下周
6, 完成培训主页第一阶段工作。http://www.6sq.net/train
7, 修正了培训，人才，活动部分功能和小bug。
8,完成人才主页第一阶段。http://www.6sq.net/job
9,完成会议主页第一阶段 http://www.6sq.net/meeting
10, 修正sogou浏览器下载bug.
11, 修正日志模板小问题。
12,完成网站主页,信息调用，布局样式完善。
13, 部分小bug的修正。
每天完成5项优化
预计8月15日前完成第一阶段优化。
我跟大家想的不一样，大家都反映这个不方便，那个不好找，界面不好看，字体不合适，使用不习惯，这些都不是我担心的。
我只担心一些可能致命的问题， 比喻: 程序效率。或某个潜在的缺陷
其它的问题一切尽在掌握中！
附第一周小记：
本周:
1,完成全部数据的转换。
2,修正分页bug。
3,修正6SQ币转换错误。
4,解决两个大的效率问题，提升访问速度。
5,完成网站头部导航。
6,初步完成网站主页.
7,完成了日志文章模板。
8,优化了广场问题页面列表。
9,解决了3个字母搜索问题。
10,增加了签到功能。
11,完成了旧论坛版块的划分，以及全站信息的分类的规划。
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【原创】PDCA是至上法宝
【原创】PDCA是法宝
文/军哥
今天给大家介绍一个好的质量工具-----PDCA.
说到PDCA，大家都知道,PLAN 计划DO执行CHECK检查ACTION纠正。就是这简单的四个字母，意义却非凡。我曾经研究过PDCA为什么在全世界流行和传播。我就在想如果当年不是说PDCA而是说“计划-执行-检查-纠正”效果会怎么样.当然不会传播的这么好。为什么呢？因为用PDCA四个字母简单啊，越简单的东西越好记，越好记就越便于传播。我们可以看看“江南STYLE”和“忐忑”这两首神曲。是不是很简单，所以流行元素就是简单。，因此想到5S，三现，8D在全球推广成功，也是一样的道理，中国的管理精髓很多，要推广也必须用简单路线。
为什么要学习PDCA呢？让你的学员如何对这堂课程感兴趣。如果你的学员是生活乐天派，你可以举例，问此是否认为PDCA只能用于工作，而不能用于生活；让他思考后，你可以举PDCA解决家庭纠纷如夫妻吵架的案例。如果你的学员是质量体系派，你可以问他用一句话概括质量体系是什么；他感觉质量体系摸也摸不着，无法概括时，你可以说质量体系就是PDCA。所以不管夫妻生活不和谐还是企业质量问题不断，都可以断定他们的PDCA用的不好。所以PDCA是万金油！
怎么理解PDCA呢？很多培训课是仅仅讲这四个字母的含义，而忽略了PDCA是动态环和PDCA是大环套小环这两个重要的特性。我们可以通过减肥的案例来说明。话说小姑娘们都爱减肥，180斤的要减，80斤的还是要减，所以减肥是一个时髦的词语。你给你的学员发问，为什么她们减肥失败呢？P:制定减肥的计划，目标多少，几个阶段达成，减肥用什么方法。D:实施减肥的行动。C:不能只管减啊,效果怎么样，中途检查，与目标比较。A:既然C项效果不好，那么如何改正，如方法减肥茶不如跑步机。不能没有脑子的做管理，南辕北辙越努力越没有效果，做管理要学会灵活永远好各个环节的PDCA.
PDCA是一个质量工具，如同武士手里的剑。很多人是学而不精，只知道把这个工具作为纸上谈兵，说到就会，但是工具归工具，管理归管理，没有练到武士的人剑合一的地步，真正的高手需要手里无剑似有剑。给学员安排现场完成PDCA的现场工作生活案例来分享。论坛里有一篇很好的文章《PDCA只会DO,DO,DO，你的工作将会堵堵堵》，就是说明很多情形下，我们做工作没有PCA只知道D，最后事倍功半。我们可以让学员联想我们的管理工作中，PDCA缺失的情况，缺失P的情况也很多，或者C做的不彻底，以及不会A闭环，使得C的无奈，C的无价值。
PDCA环又称戴明环，自然讲到质量管理之父-------爱德华兹.戴明。戴明博士是一位美国人，他的管理方法在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。怀才不遇的他，在日本大展拳脚，对日本的工业发展起到很大的作用。后来《日本行，为什么我们美国人不行》让美国人重新重视他，回国推行他的质量管理方法。所以有一个很时髦的词叫“戴明劫”。大家听说过“桃花劫”，而“戴明劫”是第一次听说。戴明是美国人，在日本推行他的“PDCA”，而“戴明劫”这词诞生在中国，是我第一次提出。“戴明劫”是说热爱PDCA的质量人们也必然在质量生涯里经历不被重视到被重新重视的境遇，一如你们的崇拜大师戴明，这也是一个“劫难”和“考验”。
通过前面的讲解，大家认识到PDCA真是一个无所不能的法宝，管理中任何方法都可以套进PDCA里面去。期待质量管理者可以把PDCA运用到淋漓尽致，如孙悟空的金箍棒一样，神通广大，能唤云呼雨，给大家的质量生涯带来无尽财富。PDCA,在日本兴起，在美国发展，但是我们有信心他在中国最鼎盛。因为他在中国，有一个更系统的管理叫QPDCA，我们百度搜索他，可以每日汲取到更多的能量。 收起阅读 »
文/军哥
今天给大家介绍一个好的质量工具-----PDCA.
说到PDCA，大家都知道,PLAN 计划DO执行CHECK检查ACTION纠正。就是这简单的四个字母，意义却非凡。我曾经研究过PDCA为什么在全世界流行和传播。我就在想如果当年不是说PDCA而是说“计划-执行-检查-纠正”效果会怎么样.当然不会传播的这么好。为什么呢？因为用PDCA四个字母简单啊，越简单的东西越好记，越好记就越便于传播。我们可以看看“江南STYLE”和“忐忑”这两首神曲。是不是很简单，所以流行元素就是简单。，因此想到5S，三现，8D在全球推广成功，也是一样的道理，中国的管理精髓很多，要推广也必须用简单路线。
为什么要学习PDCA呢？让你的学员如何对这堂课程感兴趣。如果你的学员是生活乐天派，你可以举例，问此是否认为PDCA只能用于工作，而不能用于生活；让他思考后，你可以举PDCA解决家庭纠纷如夫妻吵架的案例。如果你的学员是质量体系派，你可以问他用一句话概括质量体系是什么；他感觉质量体系摸也摸不着，无法概括时，你可以说质量体系就是PDCA。所以不管夫妻生活不和谐还是企业质量问题不断，都可以断定他们的PDCA用的不好。所以PDCA是万金油！
怎么理解PDCA呢？很多培训课是仅仅讲这四个字母的含义，而忽略了PDCA是动态环和PDCA是大环套小环这两个重要的特性。我们可以通过减肥的案例来说明。话说小姑娘们都爱减肥，180斤的要减，80斤的还是要减，所以减肥是一个时髦的词语。你给你的学员发问，为什么她们减肥失败呢？P:制定减肥的计划，目标多少，几个阶段达成，减肥用什么方法。D:实施减肥的行动。C:不能只管减啊,效果怎么样，中途检查，与目标比较。A:既然C项效果不好，那么如何改正，如方法减肥茶不如跑步机。不能没有脑子的做管理，南辕北辙越努力越没有效果，做管理要学会灵活永远好各个环节的PDCA.
PDCA是一个质量工具，如同武士手里的剑。很多人是学而不精，只知道把这个工具作为纸上谈兵，说到就会，但是工具归工具，管理归管理，没有练到武士的人剑合一的地步，真正的高手需要手里无剑似有剑。给学员安排现场完成PDCA的现场工作生活案例来分享。论坛里有一篇很好的文章《PDCA只会DO,DO,DO，你的工作将会堵堵堵》，就是说明很多情形下，我们做工作没有PCA只知道D，最后事倍功半。我们可以让学员联想我们的管理工作中，PDCA缺失的情况，缺失P的情况也很多，或者C做的不彻底，以及不会A闭环，使得C的无奈，C的无价值。
PDCA环又称戴明环，自然讲到质量管理之父-------爱德华兹.戴明。戴明博士是一位美国人，他的管理方法在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。怀才不遇的他，在日本大展拳脚，对日本的工业发展起到很大的作用。后来《日本行，为什么我们美国人不行》让美国人重新重视他，回国推行他的质量管理方法。所以有一个很时髦的词叫“戴明劫”。大家听说过“桃花劫”，而“戴明劫”是第一次听说。戴明是美国人，在日本推行他的“PDCA”，而“戴明劫”这词诞生在中国，是我第一次提出。“戴明劫”是说热爱PDCA的质量人们也必然在质量生涯里经历不被重视到被重新重视的境遇，一如你们的崇拜大师戴明，这也是一个“劫难”和“考验”。
通过前面的讲解，大家认识到PDCA真是一个无所不能的法宝，管理中任何方法都可以套进PDCA里面去。期待质量管理者可以把PDCA运用到淋漓尽致，如孙悟空的金箍棒一样，神通广大，能唤云呼雨，给大家的质量生涯带来无尽财富。PDCA,在日本兴起，在美国发展，但是我们有信心他在中国最鼎盛。因为他在中国，有一个更系统的管理叫QPDCA，我们百度搜索他，可以每日汲取到更多的能量。 收起阅读 »
野百合的春天
今天北京晨报上报道了网球小金花之一，张帅的近况，原来她也是单飞了，也就是脱离了国家运动队的管理，自己打理自己，这是继李娜，郑洁，晏紫，彭帅之后的第五个。张帅在单飞前也没什么骄人的成绩，世界排名在110名开外，最好的时候也没进入前60。但北京晨报却用了整版报道她单飞前后的变化，她获得了一个小战赛的冠军，这虽然和其他几多金花相比不算什么，但是对于张帅来讲，却是久违的。
她谈到单飞带给自己的变化，用了一句话来形容“终于长大了。”为什么这样讲哪？她说过去在国家队和地方队的时候，是有人照顾的，只要按照奥运和全运两个周期调整，训练就行了。现在则不同了，一单飞，就等于没人管了，以前出国办签证，护照，机票，宾馆都不用自己操心，现在则都落在了她和教练两个人身上。不但要做好计划，训练还要打理日常生活。刚刚单飞的生活比在运动队的生活是艰苦些，但是却目标坚定，人变也得简单了，她和教练两个人的生活，靠的是她参赛和商业活动的收入，不努力，就无法满足要求，为此，她要咬牙奋斗，争取能进入前70名以内，甚至争取更好的排名，更好的成绩，成绩意味着更好的生活，更好的器材，更好的条件，这再简单明了不过了，终于从baby变成成人了。
从排名看，张帅不是成功者，至少没有那几朵金花闪亮多彩，也没见过有什么报道对她的得失做过分析，若不是有今天这篇报道，让我记住了这个天津姑娘，她也许也就像流星一样闪过。在运动生涯进入晚期的时候，她勇敢地走出了这一步，虽然艰难，即便将来吉凶未卜，但是为自己而奋斗，寻找，拼搏过，做独立的自我，不让自己的人生留有遗憾，这是可敬的。
难道只有张帅需要长大成人，寻找自我，独立的过程吗？京津两地是北方质量人比较集中的地区，6SQ的老大，龙天不止一次地谈过，南北方质量圈的差异是比较大的，北方的质量圈偏冷，而且需求不足。我在香山开完研讨会中，我发现我们这个班有一个明显的缺陷，就是全部都是京津地区工作质量人构成的，都是北方圈儿内的。南方质量人与京津两地的有何不同哪？今天我下班前主要有质量俱乐部成员组成的QQ群的记录仔细看了一遍，我发现南方质量人对质量的需求更高，更具体，工具的应用，标准的理解，质量成本的管理等等都有涉及，甚至包含公司运营的决策的评价。若把珠三角，长三角的商业环境和北京对比立刻就能看出，在北京，国营企业，政府，院校还是在起到主导作用的，而南方的环境则更商业化一些，私营企业更多。恐怕京津地区的企业更多的策略是从大锅中分一杯羹，让父母多再看自己一眼，为此不得不八面玲珑，讨人欢心，慢三，平四，猫步，一路转着，跳着，扭捏着过去。
张帅说过的，在运动队的时候，在奥运，全运和公开赛，巡回赛之间摇摆，自己无法左右自己一样，你不单飞就永远无法摆脱这样的牵绊。在父母眼中，一堆孩子要么是会哭的孩子有奶吃，乖孩子让人疼爱，无父母呵护的野孩子是可怜的，能在父母身边做一辈子的孩子的孩子是幸福的。至少他们不用去承受野孩子要承受的挫折，要经历野孩子曾经经历的痛苦。
质量是在有竞争的环境下才会持续改进，是在自由市场的情况中，魅力质量的才能起到作用管理系统。它宛若开在山谷中的野百合，在呵护下成长的乖孩子的心目中，春天是开放在水中水仙的娇艳。和野百合一起分享春风的，恰恰是衣衫褴褛，用黑不溜秋的手采着蘑菇，唱着歌谣的，每天为三餐而忙碌的，无立锥之地可以避风挡雨的野孩子，因为他们更早地知道了野百合的春天。南方和北方的质量圈有何不同哪？没准南方质量圈中多了一些野孩子。
张帅与李娜她们这样怒放的金花相比，不也像一支默默开放，默默枯萎的野百合吗？你可以不在意她，不知道她，不关注她，但是她知道，她在春天也会开得娇艳，野百合也有春天的，代价是她做不成乖孩子成了野孩子，她骄傲地认为这是值得的。 收起阅读 »
她谈到单飞带给自己的变化，用了一句话来形容“终于长大了。”为什么这样讲哪？她说过去在国家队和地方队的时候，是有人照顾的，只要按照奥运和全运两个周期调整，训练就行了。现在则不同了，一单飞，就等于没人管了，以前出国办签证，护照，机票，宾馆都不用自己操心，现在则都落在了她和教练两个人身上。不但要做好计划，训练还要打理日常生活。刚刚单飞的生活比在运动队的生活是艰苦些，但是却目标坚定，人变也得简单了，她和教练两个人的生活，靠的是她参赛和商业活动的收入，不努力，就无法满足要求，为此，她要咬牙奋斗，争取能进入前70名以内，甚至争取更好的排名，更好的成绩，成绩意味着更好的生活，更好的器材，更好的条件，这再简单明了不过了，终于从baby变成成人了。
从排名看，张帅不是成功者，至少没有那几朵金花闪亮多彩，也没见过有什么报道对她的得失做过分析，若不是有今天这篇报道，让我记住了这个天津姑娘，她也许也就像流星一样闪过。在运动生涯进入晚期的时候，她勇敢地走出了这一步，虽然艰难，即便将来吉凶未卜，但是为自己而奋斗，寻找，拼搏过，做独立的自我，不让自己的人生留有遗憾，这是可敬的。
难道只有张帅需要长大成人，寻找自我，独立的过程吗？京津两地是北方质量人比较集中的地区，6SQ的老大，龙天不止一次地谈过，南北方质量圈的差异是比较大的，北方的质量圈偏冷，而且需求不足。我在香山开完研讨会中，我发现我们这个班有一个明显的缺陷，就是全部都是京津地区工作质量人构成的，都是北方圈儿内的。南方质量人与京津两地的有何不同哪？今天我下班前主要有质量俱乐部成员组成的QQ群的记录仔细看了一遍，我发现南方质量人对质量的需求更高，更具体，工具的应用，标准的理解，质量成本的管理等等都有涉及，甚至包含公司运营的决策的评价。若把珠三角，长三角的商业环境和北京对比立刻就能看出，在北京，国营企业，政府，院校还是在起到主导作用的，而南方的环境则更商业化一些，私营企业更多。恐怕京津地区的企业更多的策略是从大锅中分一杯羹，让父母多再看自己一眼，为此不得不八面玲珑，讨人欢心，慢三，平四，猫步，一路转着，跳着，扭捏着过去。
张帅说过的，在运动队的时候，在奥运，全运和公开赛，巡回赛之间摇摆，自己无法左右自己一样，你不单飞就永远无法摆脱这样的牵绊。在父母眼中，一堆孩子要么是会哭的孩子有奶吃，乖孩子让人疼爱，无父母呵护的野孩子是可怜的，能在父母身边做一辈子的孩子的孩子是幸福的。至少他们不用去承受野孩子要承受的挫折，要经历野孩子曾经经历的痛苦。
质量是在有竞争的环境下才会持续改进，是在自由市场的情况中，魅力质量的才能起到作用管理系统。它宛若开在山谷中的野百合，在呵护下成长的乖孩子的心目中，春天是开放在水中水仙的娇艳。和野百合一起分享春风的，恰恰是衣衫褴褛，用黑不溜秋的手采着蘑菇，唱着歌谣的，每天为三餐而忙碌的，无立锥之地可以避风挡雨的野孩子，因为他们更早地知道了野百合的春天。南方和北方的质量圈有何不同哪？没准南方质量圈中多了一些野孩子。
张帅与李娜她们这样怒放的金花相比，不也像一支默默开放，默默枯萎的野百合吗？你可以不在意她，不知道她，不关注她，但是她知道，她在春天也会开得娇艳，野百合也有春天的，代价是她做不成乖孩子成了野孩子，她骄傲地认为这是值得的。 收起阅读 »
【我的质量之路三】--上市公司的部门事件
入职一家上市公司后，第一天参加入职培训，我们部门有两名检验员与我同一天入职，培训中与管理部主管配合度感觉不错。
在各入职人员到部门报道过程中，我遇到了一件事：我的助理，安排好两个检验员后发现检验员安排满了，不知道我是做什么的，还满脸疑惑的嘀咕着怎么多了一个人啊！后来她问我是做什么的，我把厂牌给她看了看，她看了后说：怪不得分好了人还多一个呢。后来她带我到办公室，等她帮我的办公桌整理好后，我就向她了解了部门现在有哪些人，问他什么时候有时间可以带我认识一下。后续我也了解到公司在半年内换了六个部门负责人。
我组织结构下面有两个在公司做了十几年的副课长，是元老型的，一个IQC组长（女性，工作能力很强，但脾气不好，后了解与一副课长关系特殊，前面有一能干的部门负责人就是因为她的缘故而离职的）,IQC六名，IPQC六名，FQC（原先公司定义为QA，是我调整组织架构更改的）两名，实验室工程师两名。
在我入职第三天早上，我助理打电话给我，通知我参加早会，我到会场后，看到两个副课长站在一边，还有一名台干（没有质量负责人时临时把台湾质量负责人调过来协助管理的）也站在一边，我也没有犹豫站到了主席台，在了解了一下会议的时间和会议的一般内容，我做了一下自我介绍，再听各位汇报工作，汇报工作结束后，我问台干有没有其他问题，之后我对开会作了一些要求，然后把我的一些看法跟大家说了一下。
一星期后，老总要求对一些供应商去评估与辅导，第一家老总与我一起去的，审核过供应商后老总对我的能力很肯定，下面的几家都是我和IQC组长一起评估与辅导，等我回来后将结果与建议汇报后，发现IQC检验室很乱、检验员检验效率与质量很差，我在早会要求：早点不要在检验室出现、从今天开始，其他非相关人员不得随便入内，实验室也一样。结果有人员反映说他们管不了，我跟他们说，大家放心，我会和各部门主管说明情况，但是你们必须执行，两位课长和IQC组长给我监督，如有违犯并不听劝导者直接告诉我，我来处置。效果是各部门下属人员无人违反，个别主管会违反，结果被老总批评了一通，之后没有人再犯。
接下来，我们部门需要招工程师，我把我之前带的一名DQE招来负责客诉。再招了两名工程师（中间也有一些符合的没有来，不符合的被刷掉的），老总一直要求再招四个工程师，我没有支持，好歹下面还有两个副课长，我为什么不用。
第三星期开始，我就问两个副课长和助理，你们需要学习什么，需要我给于什么样的帮助，了解到一位副课长对体系很缺乏、一位副课长想学习管理经验，助理嫌工作太多（我没有来之前，老总把工程师的工作安排了好多给她，导致她自己都不知道自己工作的重点）。 我招到工程师之后，就让助理把原先该工程师负责的事项还给了工程师，同时要求她要将多的时间放在办公室而不是IQC检验室，我找个人都找不到。
人员管理中，发现我的一个IQC工作一直心不在焉，了解到他进公司时面试的是IQC组长，结果进来一段时间之后，组长没有辞职，所以让他做了IQC，我看他是大专学历，一是我想用人，二是看看他能不能培养。和他沟通中发现他很主动，也对我说了原先感觉我对他们要求太严格了，现在发觉大家工作积极性都提高了，才感觉跟着我还是有的学的，且能够好好工作的，所以和我说了真心话，我对他说，你要是三个月内能够按照我的要求在进步，我把你按照SQE （他现在在汉达电子做SQE，而且他现在的老大一直很看好他）的标准培养，三个月里看到他的表现和学习意愿比较不错，做事也比其他人员认真负责了，在每次的培训里，起初给他们培训品保的基础知识、6S的基础知识（当时公司的6S不是我负责，有委员会，在一次轮流倒数第一名应该到我们部门的时候，没有轮流成功，因为我们部门的问题不好找，大家都看得到我们部门的6S，要是我们拿倒数第一怎么也说不过去，上次的第一拿的其他部门不怎么爽了）、品保意识和常识、5W2H的思维模式、文件的编写基本要求、八项质量管理原则等等。
人员流动的处理：在我来公司还没满一个月的时候，我的IPQC和IQC经常提出离职，说生产一发现问题，就说是质量部的问题，我问她们，我们有没有问题，或者说我们有没有发现产品的问题，如果有，有没有记录。所以我要求每位质量部人员都要会记录问题，什么时间、地点、问题点是什么、哪些人知道，要思考怎么处理、要记录实际怎么处理的，如果有人说这个问题不是问题要记录是谁（包括我）说的，我说的我要替你们承担责任，不会推给你们，其他人说的他们或是忘记或是抵赖也没有用。还有我也要求IQC组长、IPQC、FQC参加每日生产会议，了解生产安排、日常问题点及处理方式等。
当然了，作为管理层。也经常遇到被质问的，例如我的IQC组长，经常问我复杂点的图纸（个别是她确实不会）怎么看，等我讲解完离开后，她就和IQC（此时IQC已经是8人）说她本来就懂，就是考考我，看我懂不懂，想给我点难看。
这个组长也因为和那个副课长一起想搞走我（很多人公司过我他们的关系，也知道他们这样做搞走了几个部门负责人），一起递离职报告，结果我把组长的批了，她时间到的时候不想走，要直接找老总，我让她回来叫了她三次，没有理我，我就找管理部说：这个人我们部门不要了，如果其他部门要的话，可以过去。管理部负责人告诉我，她什么部门的老大都得罪过，你不要其他部门也不会要了，所以就直接请她走人了。结果那个副课长得到这个信息后立即再次找我说他也要辞职，其实老总想留他（毕竟在公司干了十几年了，技术方面懂的也很多）把他调动到技术部做主管，他不愿意，后来老总问我要不要留，我说我的意思是不用留，因为他的心已经不在了，我也找他沟通过（因为我也想留他，其中一个原因是老总蛮器重他的，能力确实不错，工作一直和我很配合），就是因为把跟他有特殊关系的人给踢掉了才出现这种情况的。
好了，就写这么多了，这是我在这家台资上市公司的部分管理事件，欢迎大家点评。
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在各入职人员到部门报道过程中，我遇到了一件事：我的助理，安排好两个检验员后发现检验员安排满了，不知道我是做什么的，还满脸疑惑的嘀咕着怎么多了一个人啊！后来她问我是做什么的，我把厂牌给她看了看，她看了后说：怪不得分好了人还多一个呢。后来她带我到办公室，等她帮我的办公桌整理好后，我就向她了解了部门现在有哪些人，问他什么时候有时间可以带我认识一下。后续我也了解到公司在半年内换了六个部门负责人。
我组织结构下面有两个在公司做了十几年的副课长，是元老型的，一个IQC组长（女性，工作能力很强，但脾气不好，后了解与一副课长关系特殊，前面有一能干的部门负责人就是因为她的缘故而离职的）,IQC六名，IPQC六名，FQC（原先公司定义为QA，是我调整组织架构更改的）两名，实验室工程师两名。
在我入职第三天早上，我助理打电话给我，通知我参加早会，我到会场后，看到两个副课长站在一边，还有一名台干（没有质量负责人时临时把台湾质量负责人调过来协助管理的）也站在一边，我也没有犹豫站到了主席台，在了解了一下会议的时间和会议的一般内容，我做了一下自我介绍，再听各位汇报工作，汇报工作结束后，我问台干有没有其他问题，之后我对开会作了一些要求，然后把我的一些看法跟大家说了一下。
一星期后，老总要求对一些供应商去评估与辅导，第一家老总与我一起去的，审核过供应商后老总对我的能力很肯定，下面的几家都是我和IQC组长一起评估与辅导，等我回来后将结果与建议汇报后，发现IQC检验室很乱、检验员检验效率与质量很差，我在早会要求：早点不要在检验室出现、从今天开始，其他非相关人员不得随便入内，实验室也一样。结果有人员反映说他们管不了，我跟他们说，大家放心，我会和各部门主管说明情况，但是你们必须执行，两位课长和IQC组长给我监督，如有违犯并不听劝导者直接告诉我，我来处置。效果是各部门下属人员无人违反，个别主管会违反，结果被老总批评了一通，之后没有人再犯。
接下来，我们部门需要招工程师，我把我之前带的一名DQE招来负责客诉。再招了两名工程师（中间也有一些符合的没有来，不符合的被刷掉的），老总一直要求再招四个工程师，我没有支持，好歹下面还有两个副课长，我为什么不用。
第三星期开始，我就问两个副课长和助理，你们需要学习什么，需要我给于什么样的帮助，了解到一位副课长对体系很缺乏、一位副课长想学习管理经验，助理嫌工作太多（我没有来之前，老总把工程师的工作安排了好多给她，导致她自己都不知道自己工作的重点）。 我招到工程师之后，就让助理把原先该工程师负责的事项还给了工程师，同时要求她要将多的时间放在办公室而不是IQC检验室，我找个人都找不到。
人员管理中，发现我的一个IQC工作一直心不在焉，了解到他进公司时面试的是IQC组长，结果进来一段时间之后，组长没有辞职，所以让他做了IQC，我看他是大专学历，一是我想用人，二是看看他能不能培养。和他沟通中发现他很主动，也对我说了原先感觉我对他们要求太严格了，现在发觉大家工作积极性都提高了，才感觉跟着我还是有的学的，且能够好好工作的，所以和我说了真心话，我对他说，你要是三个月内能够按照我的要求在进步，我把你按照SQE （他现在在汉达电子做SQE，而且他现在的老大一直很看好他）的标准培养，三个月里看到他的表现和学习意愿比较不错，做事也比其他人员认真负责了，在每次的培训里，起初给他们培训品保的基础知识、6S的基础知识（当时公司的6S不是我负责，有委员会，在一次轮流倒数第一名应该到我们部门的时候，没有轮流成功，因为我们部门的问题不好找，大家都看得到我们部门的6S，要是我们拿倒数第一怎么也说不过去，上次的第一拿的其他部门不怎么爽了）、品保意识和常识、5W2H的思维模式、文件的编写基本要求、八项质量管理原则等等。
人员流动的处理：在我来公司还没满一个月的时候，我的IPQC和IQC经常提出离职，说生产一发现问题，就说是质量部的问题，我问她们，我们有没有问题，或者说我们有没有发现产品的问题，如果有，有没有记录。所以我要求每位质量部人员都要会记录问题，什么时间、地点、问题点是什么、哪些人知道，要思考怎么处理、要记录实际怎么处理的，如果有人说这个问题不是问题要记录是谁（包括我）说的，我说的我要替你们承担责任，不会推给你们，其他人说的他们或是忘记或是抵赖也没有用。还有我也要求IQC组长、IPQC、FQC参加每日生产会议，了解生产安排、日常问题点及处理方式等。
当然了，作为管理层。也经常遇到被质问的，例如我的IQC组长，经常问我复杂点的图纸（个别是她确实不会）怎么看，等我讲解完离开后，她就和IQC（此时IQC已经是8人）说她本来就懂，就是考考我，看我懂不懂，想给我点难看。
这个组长也因为和那个副课长一起想搞走我（很多人公司过我他们的关系，也知道他们这样做搞走了几个部门负责人），一起递离职报告，结果我把组长的批了，她时间到的时候不想走，要直接找老总，我让她回来叫了她三次，没有理我，我就找管理部说：这个人我们部门不要了，如果其他部门要的话，可以过去。管理部负责人告诉我，她什么部门的老大都得罪过，你不要其他部门也不会要了，所以就直接请她走人了。结果那个副课长得到这个信息后立即再次找我说他也要辞职，其实老总想留他（毕竟在公司干了十几年了，技术方面懂的也很多）把他调动到技术部做主管，他不愿意，后来老总问我要不要留，我说我的意思是不用留，因为他的心已经不在了，我也找他沟通过（因为我也想留他，其中一个原因是老总蛮器重他的，能力确实不错，工作一直和我很配合），就是因为把跟他有特殊关系的人给踢掉了才出现这种情况的。
好了，就写这么多了，这是我在这家台资上市公司的部分管理事件，欢迎大家点评。
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【翻译文章】哈林顿的七大基本绩效提升法则
本文翻译：ellen_1971 校稿：dlbsh
法则不会改变；顾问们只是给它们换个名字。
年龄越大，我越是意识到我们安身立命的基础并没有改变。世界发展越来越快，我们需要更加努力的去跟上。许多新的方法会转移我们的目标并用掉我们的时间。技术进步如此之快，以至于不等你学会你的手机的所有功能就过时了。
我们的交流越来越快，越来越广泛，信息被大量地交换着。天涯若比邻。世界反恐战争中，将军的命令还没有传达到军队，CNN已报道了相关的最新消息。Facebook(脸书)和互联网允许每个人发布消息只要通过极少的审查。
中国已经走出黑暗时期，成为世界经济的引领者。由于人力成本的迅速增高，制造业开始进入其他的发展中国家。
甚至我们的家庭生活也变了。大多数的家庭为了维持稍好的生活水平需要夫妻两个都去工作。原来一家人在一起一边开心的享受晚餐，一边聊聊白天的活动，现在却被微波和冷冻食品取代。我们青少年的道德和抱负受电视的影响要超过父母和老师的影响。
是的，毫无疑问：我们称之为地球的漂浮在太空中的蓝色小星球已经发生了改变。但是事实上我们质量专家用了30年甚至50年的基本信条和原则也发生改变了吗？
1998年，当时我还是哈林顿，Hurd and Rieker顾问集团的总裁时，在我清理一些旧文件和技术报告时发现了一份我准备的三年计划技术报告。这份报告中列举了绩效提升的七大法则。我非常惊讶，过去的30年来改变的事情如此之少。这些法则包含了我们正在推行的精益六西格玛方法中大多数的概念，另外有一些附加的概念对于追求成功的组织也是必不可少的。
在1988年的报告中列举的7大基本法则如下：
一个组织必须保持在国内市场具有产品或服务上的长期优势，因为这是对于盈利和成长最关键的区域。全世界的组织已经发现如果可能存在竞争，它就必定会发生。避免竞争的唯一办法就是抢占先机，从而你可以在竞争中领先。这是困难的，如果没用，就要紧紧追赶了。以往的经验表明，国外的竞争对手入侵先是通过占有市场间隙，接着会扩张至整个市场，从而获得较高的占有率。对于提高利润来说减少浪费比增加销售更有效。在一些情况下，减少浪费提高的利润比销售提高利润的双倍还要多。
软因素方面，融洽的顾客关系已经证明比符合规范更重要。为了留住顾客，客户服务必须惊人地好。多数公司能够达到要求。真正的大公司取得成功在于满足并超出顾客期望，接着帮顾客设定了对于整个市场新的更高的期望。
产品领导力不是基于更快更廉价地制造产品，而在于做得更好。致力于“更好”是把产品更快的生产，低廉的成本，并更快卖出去的最好的办法。
满意的顾客是最好的广告。一个满意的顾客会告诉8个人；而一个不满意的顾客会告诉22个人。技术不再被看做赢得顾客的基础。产品技术曾经给公司提供竞争优势，现在它能迅速在公司与公司之间，国家和国家之间传递，已经失去了大部分的优势。最强大而重要的方法是通过品质至上来保持和提高你的市场占有率。
自1988年以来，我们发展了很多新的革命性的途径和方法来提升组织绩效。部分如下：
流程重组
流程再造
六西格玛
精益六西格玛
平衡计分卡
价值链映射
1998年，ISO 9001刚刚推广，全面质量管理的新概念也一同推行。质量从业人员的绩效改善方法和环境方面的有所有改变，然而驱动绩效改善的基本的七大法则有关键性的改变吗？从我的个人观点来说，今天这些法则与1980年的时候几乎一样。很少能在事后提供一个比现有更好的观点，既然这样，这些基础仍旧与在1980年的几乎一样。
当你读到这些时候你可能想增加一些基于现在观点的附加法则，但是它们也是在1980年就存在。关于选择这七大法则时，我想限制这些最重要的，并且已经驱动我们提升的法则。更糟的是，在过去的30多年里我们并没有扩大成果，而这七大法则已经改变了公众和个人的各个方面。
关于作者
H. James Harrington是哈林顿研究所的首席执行官和e-TQM学院咨询委员会的董事局主席。Harrington是个多产的作家，写了数以百计的技术报告，杂志文章，并且超过35本书。他拥有超过55年的质量专业经验。Harrington是美国质量学会（ASQ）和国际质量学会（IAQ）的前任会长。网址为：www.harrington-institute.com。 收起阅读 »
法则不会改变；顾问们只是给它们换个名字。
年龄越大，我越是意识到我们安身立命的基础并没有改变。世界发展越来越快，我们需要更加努力的去跟上。许多新的方法会转移我们的目标并用掉我们的时间。技术进步如此之快，以至于不等你学会你的手机的所有功能就过时了。
我们的交流越来越快，越来越广泛，信息被大量地交换着。天涯若比邻。世界反恐战争中，将军的命令还没有传达到军队，CNN已报道了相关的最新消息。Facebook(脸书)和互联网允许每个人发布消息只要通过极少的审查。
中国已经走出黑暗时期，成为世界经济的引领者。由于人力成本的迅速增高，制造业开始进入其他的发展中国家。
甚至我们的家庭生活也变了。大多数的家庭为了维持稍好的生活水平需要夫妻两个都去工作。原来一家人在一起一边开心的享受晚餐，一边聊聊白天的活动，现在却被微波和冷冻食品取代。我们青少年的道德和抱负受电视的影响要超过父母和老师的影响。
是的，毫无疑问：我们称之为地球的漂浮在太空中的蓝色小星球已经发生了改变。但是事实上我们质量专家用了30年甚至50年的基本信条和原则也发生改变了吗？
1998年，当时我还是哈林顿，Hurd and Rieker顾问集团的总裁时，在我清理一些旧文件和技术报告时发现了一份我准备的三年计划技术报告。这份报告中列举了绩效提升的七大法则。我非常惊讶，过去的30年来改变的事情如此之少。这些法则包含了我们正在推行的精益六西格玛方法中大多数的概念，另外有一些附加的概念对于追求成功的组织也是必不可少的。
在1988年的报告中列举的7大基本法则如下：
一个组织必须保持在国内市场具有产品或服务上的长期优势，因为这是对于盈利和成长最关键的区域。全世界的组织已经发现如果可能存在竞争，它就必定会发生。避免竞争的唯一办法就是抢占先机，从而你可以在竞争中领先。这是困难的，如果没用，就要紧紧追赶了。以往的经验表明，国外的竞争对手入侵先是通过占有市场间隙，接着会扩张至整个市场，从而获得较高的占有率。对于提高利润来说减少浪费比增加销售更有效。在一些情况下，减少浪费提高的利润比销售提高利润的双倍还要多。
软因素方面，融洽的顾客关系已经证明比符合规范更重要。为了留住顾客，客户服务必须惊人地好。多数公司能够达到要求。真正的大公司取得成功在于满足并超出顾客期望，接着帮顾客设定了对于整个市场新的更高的期望。
产品领导力不是基于更快更廉价地制造产品，而在于做得更好。致力于“更好”是把产品更快的生产，低廉的成本，并更快卖出去的最好的办法。
满意的顾客是最好的广告。一个满意的顾客会告诉8个人；而一个不满意的顾客会告诉22个人。技术不再被看做赢得顾客的基础。产品技术曾经给公司提供竞争优势，现在它能迅速在公司与公司之间，国家和国家之间传递，已经失去了大部分的优势。最强大而重要的方法是通过品质至上来保持和提高你的市场占有率。
自1988年以来，我们发展了很多新的革命性的途径和方法来提升组织绩效。部分如下：
流程重组
流程再造
六西格玛
精益六西格玛
平衡计分卡
价值链映射
1998年，ISO 9001刚刚推广，全面质量管理的新概念也一同推行。质量从业人员的绩效改善方法和环境方面的有所有改变，然而驱动绩效改善的基本的七大法则有关键性的改变吗？从我的个人观点来说，今天这些法则与1980年的时候几乎一样。很少能在事后提供一个比现有更好的观点，既然这样，这些基础仍旧与在1980年的几乎一样。
当你读到这些时候你可能想增加一些基于现在观点的附加法则，但是它们也是在1980年就存在。关于选择这七大法则时，我想限制这些最重要的，并且已经驱动我们提升的法则。更糟的是，在过去的30多年里我们并没有扩大成果，而这七大法则已经改变了公众和个人的各个方面。
关于作者
H. James Harrington是哈林顿研究所的首席执行官和e-TQM学院咨询委员会的董事局主席。Harrington是个多产的作家，写了数以百计的技术报告，杂志文章，并且超过35本书。他拥有超过55年的质量专业经验。Harrington是美国质量学会（ASQ）和国际质量学会（IAQ）的前任会长。网址为：www.harrington-institute.com。 收起阅读 »
【翻译文章】服务行业恰恰不明白这点
翻译：dlbsh 校稿：spear
永远有必要明白客户的需求。
你因为极高的价格而入住一家高端酒店。你又渴又累，并想要一杯水。你发现既没有水，也没有价值5.5美元的瓶装水。你看到了一个咖啡壶和赠送的咖啡或茶叶，但你不想喝热的，你只想喝水。有免费的咖啡，但是就是没有水。你不情愿地打开了一瓶水并且想知道为什么这个旅店会对花费数百元过夜的顾客斤斤计较。酒店属于服务行业，但是他们恰恰不明白这点！
同样缺乏理解的事情发生在吃饭的场景。回到刚才高端的酒店，订房是包含早餐的。提供的是什么？丹麦卷。当你需要专注于你的会议时,谁想吃甜食并且像破碎的葡萄糖一样？可以保持体力直到下一餐的健康食品怎么没有呢？
午餐呢？确实，快速且很好地服务众人是重要的，但是食物的营养却不是排在第一位。意大利面是最常见的供应，因为又多又便宜，但是在促进脑力方面却不行。
在服务行业内这种对客户需求缺乏关心仅仅是在其他行业中我们的态度一个反映吗？让我们来看看服务业以外的行业。
大多数行业都有在线服务，并且很多正开始进入电子商务和B2B或B2C模式。对于供应商和顾客来说，在线订购的好处都很多。然而，如果你在线下了任何一个东西的订单，你很有可能得到以下经验。
最近，我决定从一个新供应商那边进行采购。从他们那里获得的经验是积极的。他们提供客户响应服务，从帮助建立产品规格和设立新账户到提供在线订购的指导。这项事务进展顺利。当我想要订购同样但有一点小小差异的产品时，在线订购将变的比较困难。我打电话给那个供应商并没有完全解决这个在线订购的问题，但是这个供应商能够通过电话进行下单订购（需要电子邮件确认）。
在尝试第二次重新订购时，我遇到了与之前相同的问题。因为第一次重新订购找不到了，所以第二次重新订购无法通过。给这个供应商的一份邮件和电话起反馈的结果是他们没有按电话或邮件中要求的去处理订单！在如此可怕的客服情况下，你能想象到结果会是什么样的吗？我找到另外一家供应商。很明显，他们恰恰不明白这点。
我有个最近从传真订购改为在线订购的供应商。系统界面特别简单实用。然而，并非通过网站的重新订购无法识别。联系电话也没有提供。“联系我们”的按钮点击之后毫无反应。看起来他们的客服跑路了。他们也恰恰不明白这点。
让我们看另外一个来自于服务行业的例子。企业主们都被要求交保险（责任险，劳工险，等）。当保费到期的时候，保险代理人/经纪人就会提醒投保人去付款。人们经常忘了付款，于是催款函（显然地）给他们另一个机会去付款而不是失去保险。当然，目的是保险公司不失去一位顾客而将其推到竞争对手那边去。
近来，然而，一家保险公司，他们的代理人和经纪人全部忘记发出这个提醒。这个公司的内情是：我们不发提醒。经纪人的内情是：我们不能保持追踪付款是否到期，也不能提醒顾客。结果是：他们丢失了顾客的生意。提醒客户关于过期的付款是保险公司和经纪人的利益；也就是说他们怎样挣钱——通过保险费。事实上，在这个案例中延迟付款被返还且标上“返还多付的部分”。他们恰恰不明白这点。
不管你是在酒店业还是在服务业（或者任何其他的行业就这件事而言），搞明白客户的需求总是重要的。可能有个争议，客户不知道他们想要什么。。。。直到他们看到为止。但是，除非尝试展示给他们看-形式上或概念上-通过探寻以及询问他们需求，我所描述的问题将持续发生。如果没有针对顾客的输入信息采取行动，他们将继续不明白。
优秀服务到底发生了什么？
关于他们就是不明白这点，你是怎么看的？
作者简介
阿克里希 古拉蒂在制程改善、创新、设计以及质量管理方面拥有18年以上的经验。古拉蒂是一位六西格玛黑带大师，曾担任过美国质量协会分会主席，加利福尼亚州质量奖的高级评审员，现在是首席PIVOT管理顾问。他在密歇根大学获取学士以及硕士学位，并且在洛杉矶加利福尼亚大学获取工商管理学硕士。他现在是加州奥兰治县战略规划协会主席。电子邮箱：gulati@pivotmc.com 电话：(877) 748-6862。 收起阅读 »
永远有必要明白客户的需求。
你因为极高的价格而入住一家高端酒店。你又渴又累，并想要一杯水。你发现既没有水，也没有价值5.5美元的瓶装水。你看到了一个咖啡壶和赠送的咖啡或茶叶，但你不想喝热的，你只想喝水。有免费的咖啡，但是就是没有水。你不情愿地打开了一瓶水并且想知道为什么这个旅店会对花费数百元过夜的顾客斤斤计较。酒店属于服务行业，但是他们恰恰不明白这点！
同样缺乏理解的事情发生在吃饭的场景。回到刚才高端的酒店，订房是包含早餐的。提供的是什么？丹麦卷。当你需要专注于你的会议时,谁想吃甜食并且像破碎的葡萄糖一样？可以保持体力直到下一餐的健康食品怎么没有呢？
午餐呢？确实，快速且很好地服务众人是重要的，但是食物的营养却不是排在第一位。意大利面是最常见的供应，因为又多又便宜，但是在促进脑力方面却不行。
在服务行业内这种对客户需求缺乏关心仅仅是在其他行业中我们的态度一个反映吗？让我们来看看服务业以外的行业。
大多数行业都有在线服务，并且很多正开始进入电子商务和B2B或B2C模式。对于供应商和顾客来说，在线订购的好处都很多。然而，如果你在线下了任何一个东西的订单，你很有可能得到以下经验。
最近，我决定从一个新供应商那边进行采购。从他们那里获得的经验是积极的。他们提供客户响应服务，从帮助建立产品规格和设立新账户到提供在线订购的指导。这项事务进展顺利。当我想要订购同样但有一点小小差异的产品时，在线订购将变的比较困难。我打电话给那个供应商并没有完全解决这个在线订购的问题，但是这个供应商能够通过电话进行下单订购（需要电子邮件确认）。
在尝试第二次重新订购时，我遇到了与之前相同的问题。因为第一次重新订购找不到了，所以第二次重新订购无法通过。给这个供应商的一份邮件和电话起反馈的结果是他们没有按电话或邮件中要求的去处理订单！在如此可怕的客服情况下，你能想象到结果会是什么样的吗？我找到另外一家供应商。很明显，他们恰恰不明白这点。
我有个最近从传真订购改为在线订购的供应商。系统界面特别简单实用。然而，并非通过网站的重新订购无法识别。联系电话也没有提供。“联系我们”的按钮点击之后毫无反应。看起来他们的客服跑路了。他们也恰恰不明白这点。
让我们看另外一个来自于服务行业的例子。企业主们都被要求交保险（责任险，劳工险，等）。当保费到期的时候，保险代理人/经纪人就会提醒投保人去付款。人们经常忘了付款，于是催款函（显然地）给他们另一个机会去付款而不是失去保险。当然，目的是保险公司不失去一位顾客而将其推到竞争对手那边去。
近来，然而，一家保险公司，他们的代理人和经纪人全部忘记发出这个提醒。这个公司的内情是：我们不发提醒。经纪人的内情是：我们不能保持追踪付款是否到期，也不能提醒顾客。结果是：他们丢失了顾客的生意。提醒客户关于过期的付款是保险公司和经纪人的利益；也就是说他们怎样挣钱——通过保险费。事实上，在这个案例中延迟付款被返还且标上“返还多付的部分”。他们恰恰不明白这点。
不管你是在酒店业还是在服务业（或者任何其他的行业就这件事而言），搞明白客户的需求总是重要的。可能有个争议，客户不知道他们想要什么。。。。直到他们看到为止。但是，除非尝试展示给他们看-形式上或概念上-通过探寻以及询问他们需求，我所描述的问题将持续发生。如果没有针对顾客的输入信息采取行动，他们将继续不明白。
优秀服务到底发生了什么？
关于他们就是不明白这点，你是怎么看的？
作者简介
阿克里希 古拉蒂在制程改善、创新、设计以及质量管理方面拥有18年以上的经验。古拉蒂是一位六西格玛黑带大师，曾担任过美国质量协会分会主席，加利福尼亚州质量奖的高级评审员，现在是首席PIVOT管理顾问。他在密歇根大学获取学士以及硕士学位，并且在洛杉矶加利福尼亚大学获取工商管理学硕士。他现在是加州奥兰治县战略规划协会主席。电子邮箱：gulati@pivotmc.com 电话：(877) 748-6862。 收起阅读 »
【翻译文章】八个问题解决的陷阱
翻译： Sol_Sun 校稿：ellen_1971
要明白有效的问题解决方法常常耗费更多的时间。
乍一看，解决问题的过程看起来相当的简单：难的是问题的定义，事实和证据的收集分析，以及一个商定的解决方案。然而，因为不完美的人做决定，整个过程充满了陷阱，会导致严重的判断错误。
解决问题不应掉以轻心：这是一个循序渐进的过程，按照正确的顺序并跟踪得到一致的结果。不熟练的问题解决者往往会误解了问题，试图解决症状而不是问题的根本原因，且使情况更加混乱。
重要的是人们要明白，与大多数人愿意的投入相比，有效解决问题将消耗更多的时间。相比于正确地处理问题，很多人只是想快速的反应和处理问题。然而，投入时间去仔细调查分析并且解决一个问题，多半会生成一个更成功的解决方案，且使得的员工和客户更满意。
人们很容易陷进去一些常见的问题解决陷阱。由于没有很好的界定问题，分析不充分,和许多其他因素，随之而来的后果是做了错误的决定。这些陷阱经常使问题进一步复杂化，使它更加难以解决，而不是解决任何问题。
“贸然做结论”。在这种情况下，个人开始收集事实、数据、信息，并且没有彻底调查问题就形成结论。他们处于一种希望迅速摒除问题的反应模式，这会导致基于未经证实的假设而做出错误的决策。这种轻率会使情况恶化，使解决方案更难以捉摸。
“错误的问题”。人们着手解决错误的问题，因为他们已经建立了决策的心理框架，很少或不做事先的预测。他们错误地界定问题或使用错误的边界和参考点,使他们忽视了最好的选项或失去对问题的关注。
“缺乏定义”。人们没有有意识的从不同角度定义问题。在其他情况下,他们的定义是片面的或过度受其他问题的影响。问题必须从不同的角度来考虑和界定，充分定义和解决问题。当定义本身就带有局限时，适用的解决方案就可想而知了。
“过于自信”。人们太确定他们的假设和印象，他们变得过于自信，未能去收集关键事实、数据和信息。他们相信他们的直觉和最容易获得的信息或方便的事实没有花时间去全面调查问题。
“缺乏足够分析”。许多人相信他们的头脑能澄清是非，而不用一个系统化的方法来解决问题。因此，他们相信不要进行仔细分析，只要基于可用的信息的直观判断，这时,人们经常忽略了会影响最终的解决方案的关键证据。
未能使用正确的解决问题的技巧和过程的组织也会不能做出正确的决策，或者他们落入一个集体思维模式—每个人都互相同意，而没有使用批判性思维技能。
“错误的解释”。存在这样的情况：人们拒绝正确地解释他们的分析结果，因为它违背他们的信仰或不符合自己的假设。在其他情况下，自尊心妨碍做出适当的决定。
“没有保持追溯”。许多人认为他们会自动记住过去的经历。研究表明，当人们保持他们定期审查的系统记录，他们可以吸取有价值的经验教训来用于之后的情况。
“没有一个正式的程序”。人们未能开发一个正式的、能够适当地一贯地解决问题的程序，从而常常反复落入在本文中细致讲述的问题解决陷阱。
作者简介
Timothy F. Bednarz博士，是一个多才多艺的作家、研究人员、顾问、企业家和创新者。他已成立三个成功的公司，有超过26年的在商业开发方面的咨询经验。作为一个重要的思想家和变革促成者，简单来说，他有能力来审视复杂的问题，确定对发展有意义的解决方案的具体原因。他还撰写过超过125本书籍以及各种全面的高质量的学习内容。Great! What Makes Leaders Great (Majorium Business Press, 2012)。他是在“the Pinpoint Skill Development Training”方面有着超过85书籍的作者。 收起阅读 »
要明白有效的问题解决方法常常耗费更多的时间。
乍一看，解决问题的过程看起来相当的简单：难的是问题的定义，事实和证据的收集分析，以及一个商定的解决方案。然而，因为不完美的人做决定，整个过程充满了陷阱，会导致严重的判断错误。
解决问题不应掉以轻心：这是一个循序渐进的过程，按照正确的顺序并跟踪得到一致的结果。不熟练的问题解决者往往会误解了问题，试图解决症状而不是问题的根本原因，且使情况更加混乱。
重要的是人们要明白，与大多数人愿意的投入相比，有效解决问题将消耗更多的时间。相比于正确地处理问题，很多人只是想快速的反应和处理问题。然而，投入时间去仔细调查分析并且解决一个问题，多半会生成一个更成功的解决方案，且使得的员工和客户更满意。
人们很容易陷进去一些常见的问题解决陷阱。由于没有很好的界定问题，分析不充分,和许多其他因素，随之而来的后果是做了错误的决定。这些陷阱经常使问题进一步复杂化，使它更加难以解决，而不是解决任何问题。
“贸然做结论”。在这种情况下，个人开始收集事实、数据、信息，并且没有彻底调查问题就形成结论。他们处于一种希望迅速摒除问题的反应模式，这会导致基于未经证实的假设而做出错误的决策。这种轻率会使情况恶化，使解决方案更难以捉摸。
“错误的问题”。人们着手解决错误的问题，因为他们已经建立了决策的心理框架，很少或不做事先的预测。他们错误地界定问题或使用错误的边界和参考点,使他们忽视了最好的选项或失去对问题的关注。
“缺乏定义”。人们没有有意识的从不同角度定义问题。在其他情况下,他们的定义是片面的或过度受其他问题的影响。问题必须从不同的角度来考虑和界定，充分定义和解决问题。当定义本身就带有局限时，适用的解决方案就可想而知了。
“过于自信”。人们太确定他们的假设和印象，他们变得过于自信，未能去收集关键事实、数据和信息。他们相信他们的直觉和最容易获得的信息或方便的事实没有花时间去全面调查问题。
“缺乏足够分析”。许多人相信他们的头脑能澄清是非，而不用一个系统化的方法来解决问题。因此，他们相信不要进行仔细分析，只要基于可用的信息的直观判断，这时,人们经常忽略了会影响最终的解决方案的关键证据。
未能使用正确的解决问题的技巧和过程的组织也会不能做出正确的决策，或者他们落入一个集体思维模式—每个人都互相同意，而没有使用批判性思维技能。
“错误的解释”。存在这样的情况：人们拒绝正确地解释他们的分析结果，因为它违背他们的信仰或不符合自己的假设。在其他情况下，自尊心妨碍做出适当的决定。
“没有保持追溯”。许多人认为他们会自动记住过去的经历。研究表明，当人们保持他们定期审查的系统记录，他们可以吸取有价值的经验教训来用于之后的情况。
“没有一个正式的程序”。人们未能开发一个正式的、能够适当地一贯地解决问题的程序，从而常常反复落入在本文中细致讲述的问题解决陷阱。
作者简介
Timothy F. Bednarz博士，是一个多才多艺的作家、研究人员、顾问、企业家和创新者。他已成立三个成功的公司，有超过26年的在商业开发方面的咨询经验。作为一个重要的思想家和变革促成者，简单来说，他有能力来审视复杂的问题，确定对发展有意义的解决方案的具体原因。他还撰写过超过125本书籍以及各种全面的高质量的学习内容。Great! What Makes Leaders Great (Majorium Business Press, 2012)。他是在“the Pinpoint Skill Development Training”方面有着超过85书籍的作者。 收起阅读 »
【翻译文章】顾问 vs 高管
本文翻译：Sol_Sun 校稿：spear
回到现场
14个月前，我更换了职业。做了17年的独立顾问(我仍然做公开演讲)，我有很好的实际经验；然而抛弃这一切后，我回到企业界出任一个总部在芝加哥的制造企业主管全球持续改进和供应商开发的副总裁。这是一个相当大变化。
半开玩笑的说，或许有些滑稽，但至少从我的经验来看，关于顾问生活及高管生活有着以下的不同：
1，作为一个顾问，上层倾听你的观点并且想学习。而作为一个同行高管，高层精得很，他们不需要听你的观点或不需要你的建议。
2，作为一个顾问，你能在访客的车位上停车。而作为一个高管，指定给你的位置有时会被那些不仔细看的访客霸占了。
3，作为一个顾问，给你钱就是来让你公开挑毛病的。而作为一个高管，给你钱不是让你来捣乱的。
4，作为一个顾问，你倾听人们对公司的抱怨。而作为一个高管，你是人们抱怨的目标。
5，作为一个顾问，可以谈论你的伟大冒险。而作为一个高管，人们告诉你他们自己的个人问题，希望能从你这里得到照顾和建议（就好像你自己没有问题一样）。
6，作为一个顾问，你工作是为了活着。而作为一个高管，活着是为了工作。
7，作为一个顾问，你更多地享受生活。而作为一个高管，你更多地赚钱。
8，作为一个顾问，你推荐恰当的人升职或者降职，甚至包括炒人。而作为一个高管，你不想炒人，因为你了解他们。
9，作为一个顾问，基于客户的合同，你每天处理一件事并且做好。而作为一个高管，你处理73件事，但是没有一件做得很好。
10，作为一个顾问，大多数时间有人给你买午饭。而作为一个高管，没有午饭。
11，作为一个顾问，每件事是如此明确。而作为一个高管，每件事却是如此混乱。
12，作为一个顾问，你看到很多新的地方。而作为一个高管，大部分时间都是在看同一个地方。
13，作为一个顾问，缺乏安全，但是感觉自由自在。而作为一个高管，有安全没自由。
14，作为一个顾问，你从来不请病假。而作为一个高管，当你每次看到自己办公室的时候都感到难受。
15，作为一个顾问，你经常地看到你的孩子们。而作为一个高管，你将自己的职员看作孩子。
16，作为一个顾问，你可以是一个理想主义者。而作为一个高管，你是理想的现实主义者。
17，作为一个顾问，你花时间获取更多的知识。而作为一个高管，你获得那些没有时间去学习的知识。
18，作为一个顾问，你怕得病。而作为一个高管，你有健康保险。
19，作为一个顾问，你可以仅仅希望公司执行你的建议。而作为一个高管，你可以做出改变。
20，作为一个顾问，你是无党派人士。而作为一个高管，你是一个政治家。
除此之外，生活简直是太棒了。 收起阅读 »
我们离质量还有多远？
“满足顾客要求，解决企业生存之道”是公司领导人制定的质量方针，也就成为了公司质量人的追求目标。但一起起质量事故，一桩桩顾客投诉和抱怨，一件件悬而未解的质量隐患，一句句忽视质量甚至不负责的言语，刺伤着公司质量人，同时也伤害和阻碍着公司的前进。
08～12年国外顾客投诉次数列表：
年份 08 09 10 11 12
次数 10 27 30 59 55
我们的产品离质量还有多远？
现如今，我们的产品质量在一线员工的心中排在第几位？在中层管理人员心中排在第几位？在公司领导心中又排在第几位？重视产品质量的雷声隆隆，实际的产品质量原地踏步，我们的产品质量不时地在给交期、成本、技术、员工利益等等让步。
综观公司整体，我们的问题出在哪里？
一、人的问题。人是所有资源中最有价值的资源，也可能是最难取得绩效的资源；是公司前进中的力量源泉，也可能是阻碍公司发展的绊脚石。人的问题在提升产品质量中起着最关键的作用。
1、缺乏质量意识。质量意识是保证产品质量的基石，只有质量意识根植于人的心中，控制产品质量才迈出夯实的步伐。公司在发展，规模在扩大，但人员的素质未跟上前进的脚步。开机人员调机修机后不洗手，包装工不清洁夹具，不将产品整理平齐，封袋人员毫无检查产品的动作，管理人员对于质量异常的反馈无作为等等。“多做出一包产品我才能多得一分钱”，我们如是说道。
2、缺乏责任意识。责任是为自己所做的事情负责，承担一切后果。我们的责任意识在哪里？做不出合格产品时，首先寻找的是客观原因，想到的是原材料问题、设备问题，根本没有从内心出发想通过主观的努力去尽量减少客观因素的影响。做出源源不断的不合格品时，想到的是业务人员会特采出货的，根本没有感到丝毫的愧疚。“都是原材料问题、设备问题”，我们如是说道。
3、缺乏上进意识。不断满足顾客的需求是企业发展的目标，是公司所有员工努力的令人价值所在。时代在发展，客户需求在不断变化，而我们的思想却仍停留在昔日的自以为是。“我们以前就是这样做的，现在怎么说不行”，我们如是说道。
二、设备问题。设备是我们生产产品的必需工具，是保证产品质量的基础和客观条件。
1、缺乏基础准备。设备构造图、设备验收、作业指导、操作人员培养，都成为了我们的软肋。
对于顾客来说，质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。对于公司内部来说，质量意味着免于不良--没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。设备方面缺乏基础材料和基本培训，出现了问题，靠的是员工的摸索调整，或干脆是置之不理。“设备就这样，你要怎么做出合格的产品？”我们如是说道。
2、缺乏定期保养，使用情况的跟进记录。设备的定期、分级保养是维持设备性能的必要手段，是减少设备磨损、老化及出现异常的必要途径。使用情况的跟进记录是出现设备问题的晴雨表，跟据记录可以提前预防问题的出现。“设备的某某部件磨损了，生产的产品就这样，等换了再说。”我们如是说道。
本想从人、机、料来剖析，中间停了一下，接不上了。呵呵，本人拙笔，见笑啦。 收起阅读 »
08～12年国外顾客投诉次数列表：
年份 08 09 10 11 12
次数 10 27 30 59 55
我们的产品离质量还有多远？
现如今，我们的产品质量在一线员工的心中排在第几位？在中层管理人员心中排在第几位？在公司领导心中又排在第几位？重视产品质量的雷声隆隆，实际的产品质量原地踏步，我们的产品质量不时地在给交期、成本、技术、员工利益等等让步。
综观公司整体，我们的问题出在哪里？
一、人的问题。人是所有资源中最有价值的资源，也可能是最难取得绩效的资源；是公司前进中的力量源泉，也可能是阻碍公司发展的绊脚石。人的问题在提升产品质量中起着最关键的作用。
1、缺乏质量意识。质量意识是保证产品质量的基石，只有质量意识根植于人的心中，控制产品质量才迈出夯实的步伐。公司在发展，规模在扩大，但人员的素质未跟上前进的脚步。开机人员调机修机后不洗手，包装工不清洁夹具，不将产品整理平齐，封袋人员毫无检查产品的动作，管理人员对于质量异常的反馈无作为等等。“多做出一包产品我才能多得一分钱”，我们如是说道。
2、缺乏责任意识。责任是为自己所做的事情负责，承担一切后果。我们的责任意识在哪里？做不出合格产品时，首先寻找的是客观原因，想到的是原材料问题、设备问题，根本没有从内心出发想通过主观的努力去尽量减少客观因素的影响。做出源源不断的不合格品时，想到的是业务人员会特采出货的，根本没有感到丝毫的愧疚。“都是原材料问题、设备问题”，我们如是说道。
3、缺乏上进意识。不断满足顾客的需求是企业发展的目标，是公司所有员工努力的令人价值所在。时代在发展，客户需求在不断变化，而我们的思想却仍停留在昔日的自以为是。“我们以前就是这样做的，现在怎么说不行”，我们如是说道。
二、设备问题。设备是我们生产产品的必需工具，是保证产品质量的基础和客观条件。
1、缺乏基础准备。设备构造图、设备验收、作业指导、操作人员培养，都成为了我们的软肋。
对于顾客来说，质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。对于公司内部来说，质量意味着免于不良--没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。设备方面缺乏基础材料和基本培训，出现了问题，靠的是员工的摸索调整，或干脆是置之不理。“设备就这样，你要怎么做出合格的产品？”我们如是说道。
2、缺乏定期保养，使用情况的跟进记录。设备的定期、分级保养是维持设备性能的必要手段，是减少设备磨损、老化及出现异常的必要途径。使用情况的跟进记录是出现设备问题的晴雨表，跟据记录可以提前预防问题的出现。“设备的某某部件磨损了，生产的产品就这样，等换了再说。”我们如是说道。
本想从人、机、料来剖析，中间停了一下，接不上了。呵呵，本人拙笔，见笑啦。 收起阅读 »
【翻译文章】勿让地板浪费成为家常便饭
本文翻译：275641119 校稿：593786601
与地板涂装比较而言，地板标记有更好的解决方案
（操作解决方案：维克森林，数控）--精益倡导的主要目标之一就是鉴定浪费，工厂发生的任何行动几乎都存在浪费。每位员工都应在他们的日常工作流程中培训鉴别浪费，使在整体的运营效率中改善达到最大化。
为了行人的安全，使用叉车之类的室内工具的每个工业工厂都被职业安全和健康管理局（OSHA）都被要求标记过道和走廊。OSHA要求过道标记在工厂的生命周期内到位。考虑到地板标记要求不可能改变，让我们来看看用于创造和维持高度清晰可见的地板标记的方法如何会造成物料浪费和人员冗余。
过道和通道常常用油漆标记。油漆不能很好的粘附牢固，因此，地板通常必须通过水珠爆破或蚀刻预备以使表面破坏，因此油漆也会有可粘附之地。
为了制作一道精致干净的分界线来勾勒出过道，需要两道胶带来创建一个油漆的模版。需要多层油漆，每层油漆又要干燥时间。通常生产必须关闭以允许油漆彻底干燥。整个过程会话好几天，因此生产损失成本应考虑到使用油漆作标记的整个成本中去。然后，胶带边远地区也必须移除掉。
当区域再次对交通开放时，标记会受不停的室内车辆交通和滥用限制。在这些条件下，油漆不能很好地承受住。我见过一天之内油漆线变得模糊。标记需要不同地重新油漆以位置高度清晰的走道。基本上，整个过程不得不再现。
当创建一个持续更久和无需更多不停地维护的标记时，如果有一种创建一个标记的可替代性方法，这种方法不需水珠爆破地板准备，关机时间，胶带移除，那么我们可以轻而易举地说使用地板标准涂装是浪费的。
幸运地是，有这样一种方法，那就是使用重型地板标记胶带来描绘地板和创建过道。比起酒精擦拭地板，无需预备工作，无需生产关闭。应用之后，地板立即可以对交通开放。倘若你确保使用高品质的地板胶，那么胶带条纹会保持很长一段时间。高质量的地板胶以有斜面边缘和一个壁凹胶合剂系统为特征。斜面边缘创造一个斜坡效应，允许交通运输在线上被管理。因为粘合剂从边缘凹进，交通绝不会接触到胶合剂，胶带很长一段时间保持完好无损。
重型地板标记胶带完全和标准乙烯基地板标记胶带不同。注意薄的乙烯基地板胶，因为，它不耐用，而且当需要更换时，很难割掉。乙烯基地板胶没有壁凹粘合剂和容破裂。因为标准乙烯基地板胶 不能经受交通运输之碾和很难移除，使用此种胶带又是另一个浪费之举。
精益目标力求在每种可能的情况下鉴别浪费。浪费几乎随处可见。当涉及到地板标记时，考虑到初期装机还有地板标记的长期维护可能引发的浪费。也许在效率上，我们可以实现更大的获益
作者简介
克里夫 罗威
克里夫 罗威在交通标记工业有着15年以上的经验。他也是室内和室外应用交通标记方面的专家。他持有卷尺标记和个性化设计人行道标记材料专利。罗威也是优良标记和持久标记地板胶的开创者。他的公司，操作解决方案公司（InSite Solutions LLC）提供免费的优良标记带样品，同时建议公司采用物美价廉的地板标记解决方案。在他的电子商业网站stop-painting.com上，可以获得他的交通标记产品。 收起阅读 »
【翻译文章】精益生产方式简介
本文翻译：593786601 校稿：275641119
精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时间（或第仪式间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发现他的方法论不但可以减小浪费，还能够增进产品流动和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析，得出它的优越性，并把它与传统的生产方式进行比较，通过分析可以知道精益生产是解救困难企业的法宝。
第一、丰田公司的精益生产方式
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Justin Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。
精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
第二、精益生产方式的优越性及其意义
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1.所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2.新产品开发周期——最低可减至l／2或2/3；
3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
4.工厂占用空间——最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
6.产品质量——可大幅度。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
第三、精益生产管理方法上的特点
（1）拉动式(pull)准时化生产(JIT)
以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Teamwork）
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
（4）并行工程（Concurrent Engineering）
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
第四、精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
（1）优化范围不同
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的”。
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
第五、精益生产方式是解救危困企业的法宝
“精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。”消除浪费是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。“消除浪费”本身就体现了一种在危机中寻求出路的奋斗精神。研究丰田生产方式产生的背景和过程可以看出，这种新的生产方式是为解决日本在困难环境中发展工业的需要而诞生的：
1、丰田生产方式是在高速增长和发达工业化的后期，在已经存在众多优势竞争对手的夹缝中发展工业的道路，
2、丰田生产方式是在缺少充足资源、资金和劳动力的环境中，发展工业的道路，
3、丰田生产方式是在狭窄而多样化需求的市场条件下发展小批量、多品种生产的道路。 收起阅读 »
精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时间（或第仪式间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发现他的方法论不但可以减小浪费，还能够增进产品流动和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析，得出它的优越性，并把它与传统的生产方式进行比较，通过分析可以知道精益生产是解救困难企业的法宝。
第一、丰田公司的精益生产方式
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Justin Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。
精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
第二、精益生产方式的优越性及其意义
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1.所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2.新产品开发周期——最低可减至l／2或2/3；
3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
4.工厂占用空间——最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
6.产品质量——可大幅度。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
第三、精益生产管理方法上的特点
（1）拉动式(pull)准时化生产(JIT)
以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Teamwork）
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
（4）并行工程（Concurrent Engineering）
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
第四、精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
（1）优化范围不同
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的”。
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
第五、精益生产方式是解救危困企业的法宝
“精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。”消除浪费是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。“消除浪费”本身就体现了一种在危机中寻求出路的奋斗精神。研究丰田生产方式产生的背景和过程可以看出，这种新的生产方式是为解决日本在困难环境中发展工业的需要而诞生的：
1、丰田生产方式是在高速增长和发达工业化的后期，在已经存在众多优势竞争对手的夹缝中发展工业的道路，
2、丰田生产方式是在缺少充足资源、资金和劳动力的环境中，发展工业的道路，
3、丰田生产方式是在狭窄而多样化需求的市场条件下发展小批量、多品种生产的道路。 收起阅读 »
【翻译文章】精益六西格玛财务指导方针
本文翻译： 593786601 校稿: 275641119
概要
六西格玛 & 精益生产的成本节约分为硬节约，软节约与潜在节约。硬节约是对公司损益表(profit & lost)有实际影响且能量化的节约。软节约是不能量化且由项目无法直接追踪的无形节约，或者其对公司损益表没有影响。潜在影响是项目的流程改进所要求的后续行动在操作上的实现，是一种副作用，一旦其实现就能够转化成硬件或软件节约。六西格玛 & 精益生产的成本节约应始于项目结束后的下一个月，计算周期为12个月。
以下罗列的是三种节约所可能出现机会的举例，同时包括各种情况对应的计算方法。这个列表并不包罗万象，但意在区分六西格玛＆精益生产可能的成本节约并巩固发展各个项目成本节约的途径。如果其它的成本节约机会或是计算方法未在本文件中指出，请直接联系作者以便在今后的版本升级中逐步完善本文件的指导性。这将使指导方针更加精准且能提供公司内保持一致的成本节约的计算。
硬节约
报废的改善
这些成本的节约应通过基线与当前月材料的报废率的差异来决定，将此差值乘以当前月的材料总用量即为monthly savings(baseline是指项目实施前的基线水平, current level是指项目实施后当前的实际水平) . 报废的损耗应该基于BPCS 或是SAP系统中的材料用量，材料用量在SAP中的术语为” Goods Receipts to Production Orders”。成本节约中的人工减少关于其对报废的鉴定，隔离和处理应分别计算。
直接的人工改进(返工减少):
直接人工的的改善(操作效率改善)
流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的.
占地面积的减少
流水线或设备的操作导致了占地面积的减少
产出的增加
此类月节约是基于在人员不增加的情况下,通过品质改善或生产力利用率的提高来增加每月的产出.
周期的减少
库存
消费品
运输
设备节约
收取客户付款的改善
对已知问题的预防(避免成本浪费)
当某个项目的改善可以运用于另一即将投产的新产品上,预防其在生产时可能造成的高报废率或低测试良品率
好过等问题再现于下一个类似设计的产品开始生产,(人们)在投产之前总是采取一个可预防出错的方法去发现问题.因此基线的数据无效,所以良率的提高和报废率的降低将基于先前的改善项目并采用新产品的预算数额来计算硬节约. 在此类节约承认前,必须能证明后来设计的产品在相同环境下能出现之前项目中所产生的问题.另外,新改善项目的应用必须在之前改善项目结束后的24个月内实现.
软节约
流程改善
占地面积的减少
直接人工的的改善(操作效率改善)
这个文件中所有关于”monthly volume”, ”volume”或”production volume”都是指同一命名,同指生产产品的数量而不是出货的数量.
当FTE数量的减少算作节约,而结果带有小数时,例如4.4 FTEs, 结果应四舍五入到整数位.
由于公司各分部用地的节约计算都不一样,所有必须按当地的财政指数进行计算.
设备的使用减少的节约(例如更少的占用,更少的PM’s等),必须具体情况具体分析.
项目跟 进人
每个Lean & Six Sigma的项目都要汇总于项目跟进人.
项目进展时就通过一个EXCEL的模板(Six Sigma Project Summary.xls)进行追踪并提供项目改善的总结.
所有财务的节约都要基于Lean Six Sigma的财务指导,并汇总于项目跟进人.
定义
AOI = 自动光学检查
AXI = 自动X射线检查
Baseline = 项目改善前的实际水平.
BPCS = 采购计划控制系统
COGS = 销货成本
CTI = 公司团队激励
Current = 项目改善之前的当前水平
DOS = 供应时间
SMI = 供应商库存管理
SMT = 表面贴装技术
ICT = 内部线路测试
FCT = 功能测试
FPY = 首次良品率
NC = 不符标准
P&L = 利润 & 损失(即损益表)
P/N = 料号
SCM = 供应链管理
SFDM = 车间数据管理
WIP = 工作进度 收起阅读 »
概要
六西格玛 & 精益生产的成本节约分为硬节约，软节约与潜在节约。硬节约是对公司损益表(profit & lost)有实际影响且能量化的节约。软节约是不能量化且由项目无法直接追踪的无形节约，或者其对公司损益表没有影响。潜在影响是项目的流程改进所要求的后续行动在操作上的实现，是一种副作用，一旦其实现就能够转化成硬件或软件节约。六西格玛 & 精益生产的成本节约应始于项目结束后的下一个月，计算周期为12个月。
以下罗列的是三种节约所可能出现机会的举例，同时包括各种情况对应的计算方法。这个列表并不包罗万象，但意在区分六西格玛＆精益生产可能的成本节约并巩固发展各个项目成本节约的途径。如果其它的成本节约机会或是计算方法未在本文件中指出，请直接联系作者以便在今后的版本升级中逐步完善本文件的指导性。这将使指导方针更加精准且能提供公司内保持一致的成本节约的计算。
硬节约
报废的改善
- 产品报废的预防，如通过x-ray的使用，测试的改进，等等。
- 产品报废的减少，如由流程改进，工程变更等所致。
- 原材料报废的减少。
这些成本的节约应通过基线与当前月材料的报废率的差异来决定，将此差值乘以当前月的材料总用量即为monthly savings(baseline是指项目实施前的基线水平, current level是指项目实施后当前的实际水平) . 报废的损耗应该基于BPCS 或是SAP系统中的材料用量，材料用量在SAP中的术语为” Goods Receipts to Production Orders”。成本节约中的人工减少关于其对报废的鉴定，隔离和处理应分别计算。
直接的人工改进(返工减少):
- 提高ICT的合格率以减少返修，调试，检查和返测的工时.
- 提高FCT的合格率以减少返修，调试，检查和返测的工时.
- 提高AOI或AXI的合格率以减少返修，调试，检查和返测的工时.
直接人工的的改善(操作效率改善)
流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的.
占地面积的减少
流水线或设备的操作导致了占地面积的减少
产出的增加
此类月节约是基于在人员不增加的情况下,通过品质改善或生产力利用率的提高来增加每月的产出.
周期的减少
- 由于库存周期的改善
- 由于人员的加班的减少
- 由于增加的生产能力,即能使公司在不增加设备或是人力的情况下,承担新的订单.同时所消耗的资源也要考虑在内.(举例,某个项目通过减少坏点使原来需要五台测试仪器减到三台.同时,省下的这两台机器又服务于新增长的业务中.因此由于六西格玛的项目,公司不需要再购买两台新机)
库存
- 原材料,成品及WIP等数量的减少
消费品
- 对某一特定流程或操作中所需化学物品,能源,器械等用量的减少
运输
- 减少运输费用
- 通过设计的变更,流程生产力的提高等降低原材料或零部件的成本.
- 减少用于修理的零件的数目.
设备节约
- 该项目改进了流程的效率,使机器可以富余.
收取客户付款的改善
- 解决引起客户拖延付款的客户满意度问题
对已知问题的预防(避免成本浪费)
当某个项目的改善可以运用于另一即将投产的新产品上,预防其在生产时可能造成的高报废率或低测试良品率
好过等问题再现于下一个类似设计的产品开始生产,(人们)在投产之前总是采取一个可预防出错的方法去发现问题.因此基线的数据无效,所以良率的提高和报废率的降低将基于先前的改善项目并采用新产品的预算数额来计算硬节约. 在此类节约承认前,必须能证明后来设计的产品在相同环境下能出现之前项目中所产生的问题.另外,新改善项目的应用必须在之前改善项目结束后的24个月内实现.
软节约
流程改善
- 坏点减少/DPMO改善
- 流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的
- 在测试之前通过改善能力在前面的流程中发现并修理了坏点.
占地面积的减少
- 流水线或设备的操作导致了占地面积的减少
- 结果并没有影响到总体出数的增长(它只是潜在增加了富余时间的机率)
- 增加了生产能力但并未马上应用于其它的生产用途.
直接人工的的改善(操作效率改善)
- 流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的.
- 减少流程的停拉时间.
这个文件中所有关于”monthly volume”, ”volume”或”production volume”都是指同一命名,同指生产产品的数量而不是出货的数量.
当FTE数量的减少算作节约,而结果带有小数时,例如4.4 FTEs, 结果应四舍五入到整数位.
由于公司各分部用地的节约计算都不一样,所有必须按当地的财政指数进行计算.
设备的使用减少的节约(例如更少的占用,更少的PM’s等),必须具体情况具体分析.
项目跟 进人
每个Lean & Six Sigma的项目都要汇总于项目跟进人.
项目进展时就通过一个EXCEL的模板(Six Sigma Project Summary.xls)进行追踪并提供项目改善的总结.
所有财务的节约都要基于Lean Six Sigma的财务指导,并汇总于项目跟进人.
定义
AOI = 自动光学检查
AXI = 自动X射线检查
Baseline = 项目改善前的实际水平.
BPCS = 采购计划控制系统
COGS = 销货成本
CTI = 公司团队激励
Current = 项目改善之前的当前水平
DOS = 供应时间
SMI = 供应商库存管理
SMT = 表面贴装技术
ICT = 内部线路测试
FCT = 功能测试
FPY = 首次良品率
NC = 不符标准
P&L = 利润 & 损失(即损益表)
P/N = 料号
SCM = 供应链管理
SFDM = 车间数据管理
WIP = 工作进度 收起阅读 »
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