欧立威(精益大师、MBB顾问师、6SQ资深会员)

6SQ：您好！请首先介绍一下您的简历，让大家简单了解一下。包括入行的经历、从业时间以及与6SQ相识的故事。

欧立威：你好！很多人都感觉我的简历挺复杂的，呵呵！其实简单来说可以从几个角度这么归纳：

　　1. 从公司背景角度：在台湾－日本－美国－欧洲的企业都干过活儿，现在给自己人扛活儿；

　　2. 从专业的角度：从技术转去管工厂制造、运营、质量，中间还客串了一把ME总监，后来专门到服务类公司（戴尔HSB 亚太区）推广持续改进精益六西格玛这些，而后就是在摩托罗拉大学－惠普质量学院了。

　　关于与6SQ的相识，因为我们在2000年开始做黑带的，那时候在中国找到一个听说过六西格玛的人的概率大概是小于3.4PPM的，所以在网上搜啊，搜啊，2002年底吧，忽然搜到6SQ，原来不叫这名，大概是“龙在天涯”啥的，有一种找到组织的感觉，不过开始的时候组织内的人还不是很纯正很专业，后来就多了。我有一专门的帖子《我的6SQ之路－Oliven》也谈到了一部分。

6SQ：您有15年工程/制造/质量实践和管理经验，在早几年做工厂管理者时，有没有遇到一些管理上的困惑？哪些事是特别让您记忆深刻的？现在有什么不同的体会？

欧立威：就像我在《我的6SQ之路－Oliven》中提到的，早几年管工厂的时候，那时候比较二，连踢带打就把工厂管住了，那时候的纠结就是：管工厂就必须心狠手辣吗？，虽然我一直自认为是一个本性善良的人，为啥每天去车间巡视工人看见我老发抖呢（笑）？后来去了日本企业和欧美企业，才逐渐明白有管理这回事儿。

　　最深刻的要算刚到日资企业，当时的董事长是一日本老头，他来到中国没到会议室听我们给他编排的报告和数字，而是直接领我到现场转了一圈，回头问我发现什么问题，有没有注意到工人们老看我们（都是女工）？这个问题让我半年解决，后来我们才发现流水线上工作上的不平衡，存在浪费，跟“不拉马的士兵”的故事如出一辙。半年后老头很满意，然后又把我领到女厕所了……，呵呵！

　　后来的体会就是日本人的管理是靠全体人去“看”，要学会去“看”，要“看的见”，从而通过关注细节将个人融入团队。美国人喜欢系统，模型捡起来，再构建团队去实现。欧洲人（德国人除外）个人天赋都很高，他们主要靠某个天才的个人来规划，大家舒舒服服就把活干好了。中国人呢，干活儿的焦点不在事情本身，而过分关注领导怎么看？怎么干最省事，哪里有可参考的范本？结果最后既不省心也不省力。所以这几年我接触到的中国的本土企业，基本上他们最关心的问题就是：“老师，哪里有世界最佳实践的案例？报告、录像能不能借鉴一下？”。我有个简而言之的感受就是：美国人干活儿靠模型，日本人干活儿靠精神，德国人干活靠严谨，中国人干活儿靠案例，换句话说就是靠“抄”的。

6SQ：您近10年来全职从事变革管理工作，尤其精益和6 Sigma管理。那这么多年来，长期奔波于各个城市做培训和辅导，支撑您做下去的动力是什么？最大的收获是什么？

欧立威：动力其实就是因为我喜欢精益和六西格玛乃至变革管理这些东西，我说的是从骨子里喜欢，这些年有很多机会换“轨道”，我放弃了很多至今让我仍然垂涎欲滴的“机会”。

　　最大的收获就是我从我的奔波中得到了很多感悟和认知，从我的学员身上学到很多，而且他们的成功让我觉得有做下去的激情。很多次我也曾想脱离这种“辛苦”，但是总会被原来的学员后来的朋友继续拖下水，至今也没上了岸。

6SQ：您成功辅导过2个MBB、200多个黑带和300个绿带，绝大部分学员均取得相应的资格证书。对于您来说，在培训课堂上最难应付的情况是什么？这么多年的培训经验，有哪些心得分享给大家。

欧立威：你说的上面这个数字应该是2006年以前的，那时我在企业里做MBB和Champion.现在想想这个数字恐怕得翻上十倍了。呵呵！

　　培训是顾问师最简单的活儿了，如果连这个都应付不了，那他还能干什么？顾问师最大的目的在于影响人，培训是最简单的“标准化”工作之一，除了TTT（Training The Trainer）里面的那些技巧之外，比较重要的就是你的实际经验和丰富的思维模型，我常常认为在中国恰恰是很多没有足够管理经验的人在讲管理，那只好靠什么，只好“忽悠”，所以你到机场、书店随处看见所谓的“管理专家”，个个像搞传销的，还得是打了鸡血的。咨询师最关键的就是真诚，那就意味着你会站在顾客的角度跟他一样去思考问题，那样才会有机会找到正确的答案。

6SQ：有人认为在中国企业推行6Sigma行不通，虽也有成功，但也只是个例，长期坚持下去并非一件容易的事，唯一能运用的也只是其中一些管理方法进行某单一项目的管理。对于这些问题，您怎么看？

欧立威：对于这种人，我会热衷于问他几个问题：

　　1. 推行六西格玛成功的标准是什么？

　　2. 您对六西格玛知道多少？

　　很多人对第一个问题几乎从来没想过或者没想清楚过，既然没有衡量标准，何来“行不通”的结论呢？对于第二个问题，我看很多人本身对六西格玛就是半桶水，甚至连小半桶水都达不到，他们充其量只了解一些概念和公式，稍微觉得自己厉害一点的不过熟悉一些统计或质量工具。但这些就是六西格玛吗？其实你从专业的角度来看，这些早在六西格玛概念出现的几十年前就有了，不能代表六西格玛真正的价值所在。大多数人会把六西格玛管理＝六西格玛项目管理划等号，这是他的老师和他一样无知的表现。罪魁祸首就是现在很多业界不合格的咨询师搞的，你掰着指头数数，中国现在给人培训六西格玛的咨询师里面有多少是专业的MBB出身？有多少在足够规模的企业里有清楚的战略和规划推行过六西格玛管理呢？我随便拿几个点来咱们思考下在企业怎么做并形成系统？

　　－六西格玛管理如何承接业务战略中需要持续改进支撑的重点？

　　－人力部署MBB、黑带、绿带、Sponsor, Champion,和相关流程主管需要如何连接他们的工作，他们要掌握什么样的工具和作业程序？

　　－意识转变－技能提升－形成变革－融入文化，这样推行的路线如何具体地、可见地显现在你的规划和实施中？

　　－我们企业的整体的改进能力提升了多少？

　　6SQ上有个网友对我说过一句我认为很精辟的评论：“现在的有些老师，你给他块布就敢算命”。今年5月20日厦门聚会，有几位在企业推行六西格玛的美女们（这个在质量界比较少见，呵呵）跟我谈了她们企业相同的状况，我临行前有句赠言给她和她的企业：“让猫拉车只会拉到床底下”。

　　“拉车”这个事儿是没错的，就像我们都希望改进，能走的更远所以推行六西格玛，关键是选了“猫”来干这事儿。为什么变成“猫”来干这个事儿，我觉得主要有两个原因：

　　第一、 自己太傻
　　第二、 骗子太多

　　服务行业跟传统消费品行业的最大区别在于，不存在对错，只存在缺陷。尤其是六西格玛的培训咨询服务，几乎没有机会像去几个馆子点同样的菜来比较哪家手艺好，没有多少人有机会上几家不同黑带培训看看吧，所以学员对顾问是很难有准确的判断的。这也就促成了良莠不齐的咨询界，甚至很多人骗的次数多了，连他自己都觉得自己就是正统的“六西格玛”专家呢，呵呵，这种气死人不要钱的事儿，还是不说为妙。

6SQ：您从开始工作到现在，做过不同的职业，在您刚刚步入职场时，有给自己规划过吗？是否有想过自己以后会做咨询工作？对于入行不久的新人，他们的职业规划您有哪些经验可分享给大家的，质量人该如何为自己创造更好的晋升机会呢？

欧立威：规划是必须滴，哪怕你最后似乎偏离了规划，但放长来看还是对的，因为职业不过是漫长人生过程中的一个脚本而已，职业的规划就是你人生的规划。那么这个规划的重点就在于如何让你自己的人生觉得更有价值，你站的远一点看，近期的不如意就不那么纠结了。

　　我们每个人都是从新人做起的，我的经验就是规划要做长期的，短期只关注实现。我常常不管未来会怎么样，现在干的事情是最重要的，既然最重要，那么更重要的就是把它做好。你现在是个工程师也好，行政人员也好，你是不是在这个专业层面做到一流了，如果没有，何必去想更不靠谱的未来呢？我向来认为晋升是水到渠成的事情，当然对机会主义者除外，长远来看，职位的变迁是为你的规划实现的一个手段，不是目的。比你晋升快的不见得就有长远的成功，多反思自己的不足，不断改进，才会朝向自己完美人格的形成而努力。也许有人会认为我这样说有点含糊其辞，简单总结下我的看法：

　　个人竞争力的第一层面是知识上的
　　　　　然后是技能上的
　　　　　然后是性格上的
　　　　　然后是意志上的
　　　　　最高是品格上的

　　由低到高审视自己不同层面的不足，去补偿，就一定会不断进步－晋升，直到有一天你不想晋升了，你觉得再往上你会觉得偏离了你的人生，那就说明你成熟了。我有两个过去的同事，一个在摩托罗拉，止步于高级经理这一层，他一直觉得到了总监需要负责和承担的压力很大，所以他放弃了很多次晋升的机会；另一位在戴尔，她做到了大中华区的高级总监，现在找了个闲职在家里Home Office.

　　晋升不是人生的原动力，到了一段时间后，它会偏离你对人生的价值观，但是年轻的时候不妨追求一下，不要在意追求的结果，关键是你在那个层面的历练和体验。

6SQ：在论坛上有时看到会员说自己工作挺迷茫的，您工作这么长时间，是否有过很迷茫的时候？有哪些经验分享。

欧立威：工作上没啥迷茫，因为我从年轻开始就一直在解决各种工作的问题，问题就是我的导师。到时后来工作能力相对成熟了以后，曾经在工作和家庭上迷茫过一阵。后来解决了，现在就淡定了，舒服了，爱情家庭事业都挺平衡的。呵呵！自我陶醉一把。

6SQ：您会一直致力于变革管理工作吗？还是会去做一些别的事业？

欧立威：变革管理大概到60岁以前吧，45岁以后会考虑平行事业，就像德鲁克说的那样，要提早管理我们的下半生。但是无论怎样，都会跟“变革”有关，因为六西格玛带来的变革基因，已经融入我的身体，成了自己的价值观和基本心理假定之一，所以这辈子是逃不出这个词了，也算死不悔“改”吧！ 收起阅读 »

本文翻译：wangchunchun 校稿：xy_persist

放大补充信息，增加数据采集

　　作者：克里斯汀•anderson-cook和芦璐

　　通常，在有些情况下，你可能想从一个有限母集团中得出一个有代表性的样本，从而对其的某些分布状况进行特征描述。

　　要记住这样的具有代表性的样本是要在母集团中具有典型性，跟整个母集团具有很多共同的特征。另外在技术上，一个有代表性的样本意味着在母集团内的每一个参数都跟选定的样本有一样的概率分布。

　　在最近的生产大环境下，更倾向于找出具有代表性的特征来表征产品，而不是对产品进行全检。为了更好的评估产品的属性（如密度），标准的做法是从最后生产的部品中用简单随机的方法抽取样本。

　　每天抽取样本并对样本进行测量，用来总结当天的生产状况。然而对部品进行密度测量成本高，且耗费时间，因此更倾向于使用更有效的抽样流程来提高测量的准确度而不是增大现有样本（样本大小为16）。

　　首先，目前采用的抽样计划的一些细节如下：简单随机抽取样本（SRS），你能统计母集团中所有部分的数量（在这个例子中，一天的产量）然后使用一个随机数生成器（几乎任何统计软件程序都能实现）从母集团中抽取期望大小的样本。

　　这是一个既公平又简单的方法来确保所有项目都同样有可能被选中，接下来，这样抽取样本的方法就增加了所抽取的样本与母集团具有相同的属性，并能很好的表征母集团特征的可能性。

　　提高精度

　　回到倾向性的问题：有办法获得更精确的产品密度测量数据而不增加抽样样和测试的费用吗？原来，在生产过程的初期进行初步测量跟产品的最终重量有某些相关性。

　　图1为最终密度Y相对于尺寸X的散点图，在某一天进行全检。图2为全检当天300个产品尺寸测量值X分布的直方图。


图1


图2


　　长期的数据表明两组数据之间的相关系数大约是0.74。获得的尺寸x的测量数据费用较低，而且已经作为评估流程的一部分进行过程控制。此外，采用这种方式进行产品跟踪更直接。

　　在抽样调查中用来提高样本质量的一般方法是分层抽样法（STS）。使用一些补充信息将母集团进行分层，这些子集团是整个母集团的一部分，从每一层别中抽取一定数目的元素，这些元素的概率要与其在整个母集团中的概率保持一致。

　　在这种抽样设计法中，样本单位进行加权，样本均值是母集团均值的无偏估计。当我们按照组别的均值分布不同来把数据分层为同质的组，样本均值的评估更倾向于得到比用SRS方法更精确的结果。我们做适当的调整后将这种方法做到我们的生产过程中，试图把这种优势放大。

　　图1和图2中的数据显示如何使用合理的分层法进行样本抽样来说明这一方法有效。图2的直方图，把母集团中尺寸X测量值的总数对样本进行分组，每组的数量相等。

　　例如，如果你想构造4组包含75个数据的数组，将75个单元中X的最小值作为第一组，X第二小的值作为第二组，一直这样排列下去。因此，每一组都代表当天生产的产品母集团数据的1/4。

　　然后，从每一个数组中抽取1/4的数据构成一个新的样本，样本的数量与进行简单随机抽样的样本数相同。在这个例子中，你想要的样本大小为16，所以从每个子组中各随机抽取4个数据构成新的样本。

　　更详细的过程

　　当然，如果需要知道X的分布状况以及生产流程保留样品的跟踪的话，抽样过程会更加复杂，但是这样做提高精度了吗？

　　表1中为以图1和图2中所示的某一天测量值为基础建立模型分析的结果，用以说明使用这样复杂的抽样过程得到的密度分析数据的优点。因为这天进行了全检，所以我们能够知道母集团特征的真值。


表1


　　为了坚持不同的抽样策略，我们从同一个母集团中多次抽取16个样本，并计算平均值，中央值以及10%分位数（质量抽样的通常方法）。


　　表1中显示的结果为通过大量样本（10000个）分析得到的这些数据的平均值以及标准偏差。

　　因为所有的方法（简单随机抽样法，两层法与四层法）都能得到有代表性的样本，你会期望所有的样本都给出无偏（无差异）的结果。这似乎是真实的，因为这样跨组抽取样本的均值都与母集团的真值接近。一旦组间有明显的差异时，就说明取样的标准偏差有差异。

　　在每一种情况下，当我们从一个层级到两个和四个层级，我们估计的精确度提高。注意到，与标准偏差减小的形式一样，均值、中位数，1/10分位数都发生这样的变化，着表明你更倾向于看到这种改善而不管给定的案例中特征分布有多么重要。

　　那么这是怎么发生的？当你进行简单随机样本抽取，所有的项目都同样可能被选中。但对于特定样本，你可能会选稍大或稍小的样本。

　　采用分层法，你在从一个母集团抽取多单元样本时就不容易造成样本的失衡。分层法有助于，使所有的样本更相似，进而转化成具有更高一致性的评估样本，因而使抽样计划更有效。

　　在获得Y值时，随着分层数的增加，过程控制点就随之增加，这些条件限制了样本大小的变动，显然，这需要更多的信息，执行起来也更为复杂，但它可以进一步提高精度

　　分层抽样法与简单随机抽样法对比

　　现在，你所要收集的X值只跟密度Y有一定的相关性，相关系数为0.74。表2显示了使用分层抽样法比简单随机抽样法效率更高，标准数据将采用STS法和SRS法的标准偏差的相对样本大小进行对比，对于整个母集团来说，X和Y之间的相关系数差异更大。


表2

　　例如，采用SRS法对均值的标准偏差进行评估，其相关系数为0.91，而采用STS法进行分析其相关系数为0.54，只有SRS的一半。

　　你可以看到，随相关性的增大（接近1或- 1），X的分层与Y的子组符合度更为精确，标准偏差就会急剧减小。

　　还注意到，随着相关的重要性性增加，不同特征分布的Y能得到不一样的结果，这对中心的特征分布（平均值和中央值）而言比尾端的影响更大。因此，对影响能预测最终密度结果的波动解释的信息越多，分层抽样法能显示出来的优势越明显。

　　因此，是用这种抽样方法能使预期目标保持相同的样本大小。但通过更复杂的抽样计划来选取抽样单元，估计的精确度提高。

　　在这种抽样过程中，主要的费用是按照兴趣进行特征值的测试，这是该方法的一个优势。更复杂的抽样计划在时间和精力方面相对于进行更多单元测量而言，花费的费用也更低。

　　在不同的情况下应用这种方法时，必须在实施更加复杂的抽样计划（创建组和跟踪部品）和提高结果精度之间进行平衡。

　　但我们知道，放大附加信息可以提供一个有用的优势让你考虑更多选择。

　　ChristineManderson-cook是位于新墨西哥洛斯阿拉莫斯的国家实验室的研发科学家。她获得安大略滑铁卢大学统计学博士学位。Anderson-cook是美国统计协会会员，也是美国质量协会的高级（资深）会员。

　　芦璐是洛斯阿拉莫斯国家实验室的博士后研究员。她获得美国爱荷华州立大学统计学博士学位。 收起阅读 »

　　毕业两年，做了两年的SQE。　　之前的那家公司是生产LCM类产品的，这个行业很偏，最近几年也很不景气。工作中我都是顺风顺水的，没有什么阻碍。我在工作过程中最擅长的是各种沟通，最善于解决争议问题。在质量管理中，越脆弱的材料越容易有争议，我比较擅长于把供应商和厂内的争议化解。总有些理不清的责任，会造成一些材料的损失，而双方谁都不愿承担这些损失，没有人能解析出来问题发生的原因，因为毕竟不是每个人都是柯南，当然你也可以说是能力不足，人家柯南有能力，而且他坚信真相只有一个。　　随着工作的日益熟悉，公司上上下下的人我都交往的很好，上司看得起我，其他部门的同事也觉得我很给力，总之只要是供应商的问题找我总没错，甚至是已经不是我的范围的事情，类似于供应商收包材的人咋了咋了的，都要我去处理；采购价格谈不拢也找我想办法、物控物料生产不出来也要我帮忙催，OK，我心情好，我能帮的一定帮。对于供应商，供应商的CS已完全被我发掘成我的人，不良品不管有多少全部签回去，每个月我都会邦公司节约至少我薪水20倍以上的厂内制程不良或者仓库弄坏的不良，供应商的CS配合度也很高，啥事儿都跟我讲，感觉他不是供应商家的人，而是我的人，这种感觉很舒服，当然也有弊病，他可能通过这种过于配合的表现在其中搀杂着一些见不得人的东西，比如偷偷放不良品出来试谈我的底线，不跟我讲。被我发现了当然是毫不留情的骂，以后出过来的东西有问题，他们会先跟我讲，让我试着让产线做一下看是否有影响。供应商的制程我了解的不是特别多，肯定没有他们自己的QE知道的清楚，毕竟我不是天天在他们家做的，但也不至于被他们骗的团团转。不用祈福我不懂，你这一家骗我，我不知道找另一家的人来击破你的谎言吗？于是乎大家都坦率起来了，我也开始了解真因了。供应商的其他部门我也开始慢慢熟悉，偶尔去供应商家“拜访”，或者是培养供应商端的VQE的时候，基本把供应商处我能涉及到的人全部熟悉了，你一个CS骗我，我不会问你们公司其他人吗？当然，这并不代表着我工作很轻松，因为SQE人员流动很大，我开始做其他同事的工作。从原来的一个人的工作量慢慢增加到3个人的工作量，我更没时间去深入制程了，加班也变得非常多，经常到晚上10点以后。　　日子就这样一天一天过了，上级对我很满意，因为事情到我这里全部被解决，我解决不了的上级也没办法解决，上级也会经常听取我的建议。厂内其他部门对我很满意，认为我很给力，“搞得定供应商”。供应商也认为我不错，搞得定厂内，出一些纰漏在我的“和谐”之下少了很多frighting，一切都是和谐社会啊...我的自信心就这样开始慢慢走上升趋势了，当然我也同时涉及到了很多的品质工具，SPC/MSA/FEMA/APQP等等我都知道，但是没有一个是精通的，这是重大隐患，那时候我是没意识到的，因为感觉足够用了。　　 进入了2012年，我意识到这种日子继续过下去真的很没有进步。这样一团和气的生活让我更适合去做业务才对啊，专业的SQE绝对不是这样做的，需要有专业的知识。要知道SQE是去辅导供应商的，而不是给供应商做CS。没有专业知识的SQE怎会强大？未来的路肯定不是这么走。我的头因为种种原因离职了（课长级），质量经理似乎有让我升职的意思，虽然我的表现让她很满意，但是我年龄太小，是Team里面岁数最小的SQE，工龄也才2年。  于是我决定了，离开这个安乐窝。在6sigma网站上看到江苏地区是质量人最活跃的地方，那里有质量人更广阔的天空，我果断的辞去了原来的工作，一个人来到了苏州，开始找工作。　　经历几次面试之后，我的自信心开始从正态分布的波峰开始跌落。我开始认识到了自己的不足，苏州地区的SQE可不是仅仅沟通上下就可以搞定全盘的，他们更需要专业知识，对材料工艺要足够熟悉，要能够帮助供应商进行辅导，要不被忽悠，要以专业水平来评定供应商，当然他们有更多的权利去fire掉供应商，我在原来的公司就没有这个权利。于是乎面试中各种受挫。有位专业的质量经理跟我说，刚毕业就去做SQE是极不正常的，你现在需要的不是继续找SQE的工作，是去找一个能够学习到制程的工作好好学习，把品质工具融会贯通，让自己更专业。　　这位质量经理跟我谈了一个小时，批评的很中肯，我也听进去了，开始寻找QE的工作，专门找的是金属类的工作和塑胶类的工作，但是依然无法被看上，或许是被打击多了自信心不足，面试表现不好吧。　　已经找了一个月的工作，我心里很着急，很忐忑，从自信心的波峰跌落至波谷，继续在圆才网上投递简历，姿态放低一点，能够吃苦耐劳，希望能够有更多的面试机会，我已经清楚下一份工作我需要以一个什么样的心态做什么样的事情，我也将为之而努力。        收起阅读 »

本篇文章由happyxtliu翻译，　xy_persist校稿


选择正确的统计方法来诊析数据，找出异常值（外部点）

罗伯特 L 梅森 约翰 C 杨 著

　　一个潜在的外部点与其所在的数据群的位置会有明显可观测距离，数据分析时如果包含这些可观测的外部点，在评估均值、方差以及变量的关系时会得到错误的结论。

　　通常，外部点偏离群组数据的距离越远均，对数据统计的扭曲越大。对于单一变量，外部点可能在数据的开头或结尾。这种情况通常很容易从数据曲线中直接看出。

　　以一个化学反应器底硫量的读数为例，选取81个观测值。图1就是读数的频率直方图。注意看，最后两个区间量—最大的两个观察结果—它们与数据群的另外79个读数是分离的。如果分析时在数组中包含这两个最大值，就会使样本的方差和均值增大。按休哈特控制手法可以把这两个观测值定位可能的外部点。


　　工业过程中随着数据维度及数据量的增加，外部点越来越难于发现。虽然异常值不一定明显的出现在多个变量数据分布的两端，但异常值也会在一些地方体现出来。

　　例如，有一组双变量的数据，外部点并没有明显的表现出来，图2是随机抽取的147名大学生胸围和腰围尺寸的散点图。在散点图中看到只有80个点，有一些观测数据值是在同一个点上。



　　在图2中有两个圈注的点，就是外部点。第一个点（27，28）在观测数据组的边缘，明显与其他数据偏离，第二个点（47，43）也明显区别于其他点。为什么第二个数据与其他点不同呢？因为那个点是唯一的一个点--胸围尺寸小于腰围尺寸的。有意思的是，通过T2统计量法进行统计控制过程判定，能够判定第二个点为外部点，却不能判定第一个点。

不同解决方法

　　在多维数组中找出外部点的需求已经促成开发出多种不同的统计过程工具来进行外部点的检测。

　　一个方法就是基于检测数据子组（数据子空间）来判定，这个子集是数据集中的重要数据。重要数据子组是取自原数据中相互垂直线性相关的变量而得到的使用相关性或协方差矩阵的数据。

　　这些数据首要几个要素是对于变量的变动或关联变动敏感，而另外的要素是成强线性相关的数据。用前两种或第三种要素来减少数组维度，我们通常允许分析员在主要数据图上清晰的标出外部点，这些外部点可能带来波动问题。

　　另外一个常用的外部点检测流程是使用T2统计分析的控制图和采用T2值来定义外部点的控制线。如果数据样本中有成群的外部点，那么这种统计方法就会掩盖问题不能正确识别出外部点。分布在数据组边缘的成群外部点是造成掩盖真相的主要原因，这种问题被称作异常点一般在统计群组数据的边缘，这样的异常点叫做“覆盖”或“掩蔽”。

　　“Swamping覆盖”现象会将整组数据拉向比较靠近它的一侧，如何这样的话，位于外部点群异侧的数组边缘的非外部点就会远离数据组而被定义为潜在的外部点。“Masking掩蔽”现象也会拉动数据向靠近它的方向分布，这在对整组数据进行评估时会往外部点组的方向增大均值和参数的协方差，这样这部分单独的点群就不会显示出外部点的特征。

　　还有一些最近检测多变量数组中外部点的方法还有基于完全评估的方法。这些异常点检测方法设计不适用“Swamping覆盖效应”和“Masking掩蔽效应”数据（能对普通数据统计造成大问题）

　　在运用完全评估（或稳健估计）时，外部点不会出现与一般评估过程中出现的不良影响。然而相关变量的方差、平均值和相关性可能会远离这些统计量的真值。另外，这些过程在实践中都会有其局限性，由于这都是估算的。

更好的检测方案

　　当在工业过程中创建一个多变量统计控制流程时，首先要根据推荐的流程来改善外部点的检测方案。

　　在这样的流程中进行原始数据分析（第一步分析）时，得到的数据都是在良好的操作状态下并经过工艺工程师判定的点。这些数据被从不同的多个方面进行详细分析。通过图表分析，图形分析，曲线分析等方式来区分数据组中出现异常的点或点群。这种情况出现时就能根据不规律性来判定发生异常的原因。这种详细数据的分析方法，可以找出很多在常规统计过程中难于发现的外部点和异常值。

　　为了阐明这种方法，考虑一个由4个参数变量构成的有55个观测值的数据组。假设没有对数据进行详细分析，进而找出异常值。我们使用T2统计法，在置信度a = 0.01条件下基于一般评估的平均适量和协方差矩阵来检测潜在的外部点，图3所示为T2控制图



　　由于在图3的T2控制图中没外部点出现，人们可能会得出数组中没有异常值的结论。但是，如果我们使用相关矩阵中的前序三要素检测结果曲线时，一个完全不同的结果会呈现出来。前序三要素能够解释该数组中98%以上的总变差。图4所示为三要素的数据统计分析图。，观测数据组据集在99%的椭圆内，置信度a = 0.01，相当于图3的T2统计图。



　　在图4中，虽然在T2椭圆外部没有观测点，但是在曲线上有两组数据明显的区分开来。其中一个大的数据群（蓝色的那些点）由图3中T2控制图里的前50个数据构成，另外一个小的数据群（红色的点）由图3中T2控制图里后面的5点构成。如果把这个观测到的边缘小数据群，加入到无异常值的大数据群（50个观测值）后，这就解释了在T2统计中一个外部点数据群是如何发生掩蔽的。 如图4所示，基于重要影响因素的详细的数据分析，能够帮助分析人员迅速的找出可能的外部点群。

　　如果对四个变量分别绘制时间序列曲线，上述5个观测值也能作为潜在的外部点被检出。这些顺序图如图5所示。注意看，参数变量x1,、 x3和 x4的时间序列图中，最后的5个数值都明显的低于前面的数值。这三个参数变量在前面所说的三个重要影响因素（参数）起主导作用。与此相对的，变量x2最后5个值没有发生明显偏离变化，它在重要数据变量中起第四位的作用，对整个评估结果影响不大。




　　如果你查看数据时按照最后三个重要影响参数，则不会发现分离的外部点。在图6中可以看到，50个观测值（蓝色的点）在一个大的区域中，并覆盖了那5个小区域的观测值（红色的点）。



　　回顾以上，可以得到这样的结论，靠前的重要影响因素（变量）对于变量及变量相互之间的变化是非常敏感的。在图4中看到的，在重要影响因素图中分离出来的5个异常数据与x1,、 x3 和 x4相关，即他们的变化基于重要影响因素。然而在图6中基于逆序排列的重要影响因素，却不能看到这些外部点对整个变动的影响。

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罗伯特 L 梅森 在圣安东尼奥的西南研究所的研究员。他获得达拉斯州南卫理公会大学统计学博士学位，并且是美国质量管理协会，美国统计协会的成员
约翰 C 杨 是路易斯安那 麦克尼斯州立大学统计学专业的退休教授。他是南卫理公会大学的统计学博士。
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本文翻译：xy_persist、dhjulia 校稿： wangchunchun

产品先期维护的理由
实施监测维护将有利避免意外停机

由Necip Do ganaksoy，杰拉尔德•J.哈恩和威廉问：米克

　　就像运动员仔细检查令他们退赛的伤痛，系统也应该对故障组件进行停机检查和修复。

　　下面我们来介绍三种可将现场故障的维修成本、引发的不便以及所带来的不良影响降到最低的，基于统计的主动性维修手段（准时制维护）。

　　产品先期维护的主要目的是避免计划外停机，在计划点检周期内进行点检，对生产造成的中断以及耗费成本都会比较小，比如汽车的定期保养、飞机的定期检修、医学扫描及检查设备的定期维护都是这样。

　　长期服务协议 ( 厂商出售产品之外，还需为客户提供产品运行阶段的质保服务）的出现，进一步促进了积极性维修的推行，同时大大提高了厂商首先考虑设计可靠性的意愿。

　　即使有些意外停工无法避免，也可以利用主动性维修来保证速度、降低维修成本以减少停工带来的消极影响

　　积极维修的三种手段包括：

　　1.优化产品定期维护计划表
　　2. 主动更换部件。
　　3.对可能发生的不良状况进行自动点检

　　制定最适宜的产品维护调度

　　从汽车到飞机引擎，很多维护系统都是分时段运行的。例如，为汽车换油，定期更换涡轮部件的隔热涂层以及更换空调滤芯等

　　日常维护应如期之间提供服务的成本和不便做最佳的权衡，可能更大的成本和不便，由于不定期的维修可能避免失败。

　　以一个汽车维护进度为例，方法同样适用于其他的维护系统。

　　汽车制造商一般会建议买主每3000英里更换机油以及给各部件补充润滑油。但是，采用现代传感技术，车的保养计划可以进行调整：现代传感技术可以采集车量行驶况，还可以综合考虑车速、停车次数以及冷启动次数。

　　车辆使用条件越恶劣，就需要频率更高的保养。这就需要车厂提供综合考虑驾驶和维护费用的一般的保养周期。

　　动态保养计划或称作以使用状况为基础的保养计划（CBM）有两个延伸的概念。

　　煤层气汽车，可能涉及监察油退化和恶化的其他措施，以确定未来维护的时间。

　　然后向车主提供下一次的推荐保养时间，比如说可能是车的启动。

　　准备好先期维护的备品备件

　　很多系统发生故障是由于相对便宜的部件损坏，而它导致的非计划停机而发生的维修费用要比这个部件本身的成本高得多。

　　为了避免这些情况，在进行例行维护时直接挑选合适的时间更换易损件。

　　有时，我们在仔细检查某个部件或观察内置检测设备时会发现某些可能会发生的故障，这时我们就会着手进行处理。

　　还有一种情况，你需要根据某些部件使用寿命的统计学散布状况来评估保养周期。

　　如果某一部件故障风险总是不断升高的话，那么它在下一次正常分布的保养期到来之前发生故障的概率也随之升高，那对于这一部件就更应该考虑先期维护了。

　　比如说，一个部件的使用寿命符合We I bull分布的形状，有一个参数超出了整个分布图的范围。

　　如果某些部件在下次保养前发生故障的概率超过某个特定值（比如说1000）或者其发生故障的概率为初始概率的2倍，你可能会在下次保养之前就想先更换这些零部件。

　　特殊的保养计划需要平衡提前更换备件的费用和一旦发生故障时的维修费用。

　　对于统计结果的评估应该更多的考虑车辆的行驶运行环境。

　　比如说，如果想确定什么时候更换机车的零部件，就要考虑分析车辆的行驶的地形路况，是平地还是山地。

　　将要发生故障的自动检测

　　概念：避免或缓解现场故障影响的进一步策略可以采用以下新技术：远程控制、连续监测、采用精密设备进行监测。车主们已经熟悉仪表盘上各种指示灯所提示的各种问题，这些指示可能是信赖性问题（比如说，可能发生的发动机故障），安全隐患（车门未关好），环境问题（尾气排放），或者某些错误提示（检测仪故障）。

　　将要发生的系统故障的预先警示其实只需修复极小的故障，花费极低的费用而实现最有效的维护，这是用户可能还根本没有意识到将要发生的问题。至少，这能够帮助我们识别哪些部件需要更换，技术服务人员也能够迅速提供相应的服务进行维修。

　　现在举一个发动机的例子：现在用的发动机装有很多传感器， 通过这些传感器能够读取运行参数，比如油压、油温和水（冷却）温。在正常运行过程中，这些测试结果信息可以让自动系统通过运算进行自动控制调节（比如说，保持燃油流动），

　　另外，这些数据可能被用来识别或者防止将要发生的故障，通过临时停机，系统就将不会出现更严重的损坏。然而，不考虑临时停机带来的不便和对财政支出造成的影响，仅在必要时停止发动机来减少故障报警是非常必要的。

　　失效模式：发动机油压的明显大幅下降发生。这可能是由表1中三个原因的之一造成，综合考虑这些问题细部分解，如果知道哪个是导致问题发生的原因，就可以采取相应的措施来记录油压下降。这一系列措施会激活一根备用传感器来使发动机停止工作。



　　综上所述，当发现油压偏低时，我们应该立刻找出原因并采取有效的应对措施。通过读取传感器的数据来获知油压（和油温、水温）的浮动变化，并作出反应。

　　数据采集: 针对表一中列出的三个油压过低模式分别进行实验，以观察相应感应设备的工作。三个感应器（监测油压、油温和水温）持续30秒内的读数见附图一。当其中的一个或者多个变量产生变化时所产生的问题分别见实心小三角标注的各点。

　　分析：三种问题的产生都会引发油压传感器读数骤降，此时油温和水温感应器读数也会随之产生不同的变化。因此，三个传感器的读数可以帮助区分引起油压骤降的三个主要诱因。

　　1. 感应器失效：油压感应器读数偏低，但是油温水温感应器皆无异常显示。

　　2. 冷却系统失效：水温、油温传感器读数骤升。

　　3. 油泵失效：油温传感器读数骤升，油压传感器读数骤降，水温传感器读数不变。

　　关于算法：图1中的数据来自于单一发动机固定条件的试验室测试结果。另外还在不同的运行环境以及不同的油压突然下降的突发情况下得到了类似的现场应用数据。

　　例子中的结果：计算的结果模型能够完全将三个传感器采集的数据进行分离就像图1中描述的那样，建立有效的模型来分析三根传感器（将来可能更多）测量的数据来区分油压下降的原因。大多数情况下，根据分析结果能够采取补救措施包括作出重要的决策：判断是否应该马上切断系统。

　　分析需要采用先进的多元设备和时间序列法，在自动检测将要发生故障的检测系统中还要采用多种分析方法，包括机器学习、神经网络和贝叶斯信任网络。

　　统计方法奠定了积极的产品服务的重要组成部分。这样的工作，一如既往，在涵道与知识渊博的工程师和课题专家合作。

　　Necip Doganaksoy统计学家，通用纽约斯克内克塔迪的全球研发中心六西格玛黑带大师。拥有纽约斯克内克塔迪联合学院的管理工程系统专业博士学位。是美国质量协会（ASQ）和美国统计协会会员。

　　Gerald J. Hahn曾任通用纽约斯克内克塔迪全球研发中心统计分析主要负责人，现已退休。拥有纽约特洛伊的伦斯勒理工学院统计学和运筹学博士学位。是美国质量协会（ASQ）和美国统计协会会员。

　　统计学专家，现任美国爱荷华州立大学自由艺术与科学院特聘教授。拥有纽约斯克内克塔迪联合学院的管理工程系统专业博士学位。是美国质量协会（ASQ）和美国统计协会会员。 收起阅读 »

　　2012年已经开始了。我先谈谈个人的一些对质量改进的想法。结合2011年的质量情况是很不乐观的。客户抱怨声四起。全年退返率：2.96%.其中包括正泰对我们厚薄均匀性的严格投诉，甚至终止了我们个别个别规格膜的供应关系。温州威斯康的割损大量退返；还有两次因实验不合格整批次基膜退货的事件。天正等其他用户的成品膜退返量增加，主要以厚薄不均为主。
1.     基膜检测的控制改进：
　　针对这一点我还是坚持我在《2012年工作总结和计划》中提到的方案：品质控制组织结构不完善，结构不健全，人员少。而品质控制范围广：包括了公司品质控制的各环节、各个方面：包括来料检验，过程控制，出货检验，退货复检，客诉处理等，目前只有2名检验员在完成这些事情，建议2012年完善品管部组织结构（2名过程检验员来完成过程控制，出货和退货复检，增加1名专职实验室人员来确保基膜检测数据的真实性和可靠性），以保证质量控制体系正常运转。基膜检验根本做不到国标GB2828-2003抽样标准的要求，只是象征性的检测完全属于“运气型”的抽样，如果这点不能完全改进基膜检验就只是形式，归根结底起不到质量控制的作用，更别提质量保证了。我个人认为这点非常的重要，因为质量是从源头抓起的，材料的可靠性都不能保证其它的什么质量都是空谈。如果市场发生变化，顾客要求有所提高，对我方货物按照GB2828-2003抽样标准进行抽样检验，我方将不能满足顾客的要求。退返率将持续走高，甚至会出现订单量减少或被顾客放弃。
2.     生产过程中的人为原因控制：
　　2011年全年一次性交验合格率：84.4%；剔除基膜因素：94.72%，均为达到公司要求的一次性交验合格率≥96%。下半年生产过程中发生的批量性质量事件11起。其中包括方阻大小，加厚区方阻大，镀层脱落，黑白条，屏边打火，偏压打火，黑条和正泰一直提出的1，8舟方阻较大的问题。其中方阻大从未彻底解决，隔一段时间就批量出现。其余的虽没经常批量出现不合格但是偶然一件不合格品时有发生，均为得到彻底解决。
　　根据以上情况分析：1.是制定的纠正措施方案无效；2是工人的质量意识淡薄。经长时间观察：1.纠正措施原则上都是比较合理的而且在一段时间是起到了一定的作用的，因此这点可以排除。2.问题的关键就出在了员工的质量意识和自检过程的自觉性上，从2011年下半年接连出现的批量人为质量事件就能看出。因此我建议员工自检必须有相应自检项目的真实记录，其结果与检验员的检验记录随机抽样比对进行考核，来保证和加强员工的自觉性和质量意识。又或者由生产部自行编制更有效方法来控制员工过程自检自觉性的方法。所谓质量是生产出来的而非检查出来的，检查只是对所生产的质量进行确认和监视，已到达符合顾客需求的一个过程。
3.     出货产品质量的控制：
　　这点是最重要的一点。出货的产品质量必须保证，因为产品是直接面对顾客的，是客户对我公司产品和顾客满意度评价的直接标准，也是最直观的体现。要是每次我们发给客户的产品都是有各种问题存在的，或者还是顾客经常投诉的质量问题，那么久而久之。我们公司在顾客心目中的形象就会一落千丈，让顾客从失望慢慢变成绝望，最后在市场慢慢成熟后选择放弃我们的供求关系。质量是企业的生命绝对不是一句空话。这些在2011年下半年已经在正泰公司有所体现了。正泰公司对我公司厚薄不均半成品的大量退返，还有电话中类似于产品质量继续如此降终止我们公司部分规格产品的供求关系。我们现在应该醒悟了。对此我有如下建议：1.生产中基膜的选用必须严格（而这个的前提条件是基膜的检验结果必须真实抽样数量必须能体现基膜的整体结果），根据客户的需求进行基膜的选用。2.半成品的检验结果必须严格审核，确实不行的就绝不能出货，放权给品管部，关于不合格的销售渠道应该有供销部负责，不是品质所考虑的（不能用类似不发怎么办？你们自己处理看有人要不？的言语进行威胁，因为这些不在品质部的各管理范畴之内）。严格根据客户要求控制出货产品的质量。从公司出货控制，而不是现在等顾客投诉退货了再去对方工厂处理，这样客户会把我们和同类供应商进行比对对我公司在市场的形象影响是巨大。
     总之，质量对于一个企业来说是非常重要的。而要达到满意的效果道路还是比较曲折的。重视质量，顾客才会重视我们。 收起阅读 »

       最近读了《海底捞你学不会》这本书，从此解答了我对海底捞的很多疑惑。去海底捞的次数不多，但是我发现在我跟周围的人心中，都对海底捞充满了由衷的赞扬。一谈到海底捞，大家都是一幅很开心的表情，如同中了魔法一般。海底捞就是有这么大的魅力，让每一个客户都死心塌地去用户甚至迷恋它。这是为什么呢？       网上那些神奇的案例我就不说了，就举个我个人经历的例子吧。跟同事几个人去海底捞，那天他们免费赠送的小食品是一种用玉米爆的米花，味道挺不错。从坐下开始我们就不停地吃，每当碟子空了后服务员都立即端上一盘新的，完全不怕我们光吃免费的东西而减少了点菜，搞得我们都挺不好意思。当我们用餐完毕准备离开时，桌上还剩了点爆米花，有个同事随口一说：“这个真好吃，我们能带走吗？”服务员说了句稍等，结果用塑料袋给我们一人带了一小袋。让我们都大吃一惊。       同样在这次用餐当中，有个同事发现火锅里面有根头发，便善意地告诉了服务员。结果服务员拿着菜单过来对我们说，为了表示歉意，作为对我们的补偿可以从菜单任选一道菜，这又彻底把大家雷到了，我们没经历过这种场合，只是随便要了个没吃过的丸子，不是特贵的那种，就这大家心里还低估呢，不相信真的是免费。       通过这两个例子，表面上看海底捞是吃亏了，增加了经营成本，但是因为这件小事，让我们所有人都彻底记住了海底捞，每个人都自发地向别人宣传海底捞，一谈到吃火锅就立刻想到海底捞。一点点小的投入，带来多少的回报？海底捞的魔力就在这里，让你笑嘻嘻开开心心排队送上钱去。       回过头来我们再谈谈工厂生产的质量问题，只要是搞生产的难免都会遇到因质量问题遭到客户投诉，那大多数是怎么处理的呢？接到投诉第一件事恐怕就是先理清责任，是自己的还是供应商的还是客户的？如果抓到客户的辫子就死追不放，拒不妥协。到头了大家吵来吵去也解决不了事。以前经常跟台湾人打交道，我感觉大部分台湾人对于客户的态度是非常好的，属于那种你要扇我嘴巴我还要把脸主动送上去的类型。很多大陆人就看不惯，觉得哪怕咱生意不做了也要把这口气争回来，跟客户动手也时有发生，古人不是嗟来之食的骨气在这时表现得淋漓尽致。那结果呢，因为自己一时的冲动就会导致客户永久的丢失。客户也是人，他们在遇到质量问题时只是想尽快弥补自己的损失，当出现质量问题了不是回避而是主动承担错误，主动给予补偿，主动帮客户挽回损失，这样虽然客户会抱怨你的产品质量，但是在心中会对你公司信誉加很多分的。他们会觉得跟你做生意踏实，有保障，风险低。用暂时小的损失来换取今后更大的回报，我们不该多思考思考吗？
   

   （本文纯属个人意见，行业特点有差异，请勿较真） 收起阅读 »

本篇文章翻译者：zzzelva dhjulia　校稿者：spear

与合适的人合作
同舟共济以管理支持统计学家的工作
著者：Ronald D. Snee, Roger W. Hoerl and Angela N. Patterson

　　首先, 来看优势的一方面。统计学对于世界万物运行的重要性无与伦比。

借助诸如六西格玛之类的改善措施，大规模的统计培训已经使统计思维得到传播，这种培训在财务、保健等领域已经得到了广泛的普及。

商务统计软件为经理和主管们提供这样的能力：他们既不必掌握也不需专业统计工具也可以在自己的电脑上进行繁杂的统计计算了。

• 在美国，每年有大约五十万的大学生开始接触到一些统计学入门知识。

互联网让人们对统计信息的巨大知识宝库触手可及。

　　而劣势的一面是：统计学家和质量专家脱离了这些工具后或许会变成我们常说的中间人。

　　想想旅行社代理人的困境吧。还记得你上一次从一个活生生的旅行社代理人手中订购机票或旅馆是多久之前的事情么？既然你自己借助强大的搜索系统都能轻易且廉价地搜罗到最优惠的折扣，那又何乐而不为呢? 这样，作为中间人的旅行社代理人就被“取消中间”了，用一句专业术语来讲，就是被“踹掉中间商”。

　　除非能够有办法改变他们传统的角色，统计学家们也同样要面临类似的处境。过去的四十年间，综合统计小组所完成的很多工作大致可用以下两点来概括：

　　1. 执行技术性任务， 例如按照项目负责人的要求分析数据或者设计实验。

　　2. 指导他人解决统计问题。

　　此类相关的活动通常被称作为统计咨询。在上述所有优势得以发挥之前的时间里，专业统计咨询这一角色的执行者非常重要。综合统计组织因“拥有”组织的统计方法而在这个角色中占尽优势。结果是，统计学家们被当作其所属的狭小领域的专家，就像会计师、律师和被动的咨询顾问， 而不是商业团体中平等成员。

　　专业统计学的境况日益堪忧。在通过电脑就可以下载和使用统计软件的今天，人们就没没那么必要拥有统计学知识了。 而且，技术要求不高的一些工作可以轻松转到成本低的国家，很多成本意识强的公司也在思考：为何不能由他们自己的员工来完成必要数据分析。

　　随着对统计学家的传统服务的需求日益萎缩，统计学家们不得不抛弃被动的咨询顾问策略，改为主动出击的策略。换句话说，统计学家必须做旅行社迄今未能做成的事情：找出一种增加独特商业价值的方法，来应对传统服务已可广泛免费获取的局面。

　　附图一： 统计学家和质量专家主导的世界



思维营销

　　有两个原因迫使统计学家们特别是与经理人之间主动合作。一个是从机会主义，另一个是现实主义。当被问及为什么抢劫银行时，臭名昭著的银行抢匪威尔萨顿说：“因为那是放钱的地方”。

　　经理们掌控时间、金钱、人员和设备等资源。他们是行动的主导者（确立方向，任务和目标）， 如果你想要参与其中，仅把经理当做是你服务的终端用户的想法是不够的。

　　理想主义的动机出自你与他们的职业理想和价值的整合。经理人们不仅负责着公司的日常商业经营，还有责任改善工作方法。和优秀的统计学家一样，优秀的经理人也很乐意帮助人们成功。过程行为的改善、数据的基本方法和实际工作中的科学管理方法都是他们很希望看到的。在实现组织目标的同时，经理人们也希望实现着他们各自的人生目标。

　　怎样创造与经理人更接近的工作机会呢？想想市场营销吧。假设你是一位资深的销售人员， 你首先要做的就是确定你的客户群以及他们的购买需求。在哪一环节（ 生产、供应链、分销或者部门或者采购倾向）加入附加值以形成最大差别？这些你已经确定的领域中，哪些掌权的经理人有必要的资源的权力让你参与到项目中来？

　　在提出帮助之前，务必要搞清楚这些经理人和他们的部门需要解决哪些关键问题和可操作的、财务方面的及共同的目标。

　　通过交谈从经理人口中了解到他们的目标和让他们寝食难安的难题等不难做到这点。也可以和这些经理人的同事交谈获知他们的预期。有了这些信息，再结合你对这个公司的整体目标进行的了解，你应该会对这个潜在客户的需求有清晰的认识。

　　一旦了解了潜在客户的需求，你（还是把自己假象成销售人员）就能够架构自己的价值主张，用以详细描述你所能够提供的价格优势。在架构价值主张的时，要确保你所描述的一定属实。实际上，应该少说大话。

　　举个例子，基于金融方面的背景，你可能意识到你的公司最有可能获得的收益与正投资于一个特定领域所承担的风险不成正比。相对于指导使用统计工具的人们你更接近成功，还是开发一种针对投资风险回报的全面价值预估工具更容易取得成功。

　　一旦抓住了人们这种高层次分析的需求， 你就能够推出更详尽的商业方案（针对特定的经理人），内容要包括：概述增加收益的保守估计、所需投入的精力和资源的水准，以及大致的执行和财务回报的时间表。

　　用标准术语和商业数据来表达这一分析和建议应该是最有效的，比如投资收益。简单地说，价值方案和商业案例让经理人决定你的服务是否物有所值。

与经理人合作

　　经理人的风格也是千差万别的。在寻找经理人加盟自己的方案或者项目时，你会发现至少四种常见类型：

　　保守型经理人。思想狭隘，排斥外部援助来降低财政支出，并不会孤注一掷把所有预算都投在一个项目里。

推脱型经理人，总是有说不完的理由来否认你的提案，有更好的主意但就是不愿提供帮助。

随意型经理人，对所有的帮助欣然接受，对所有的收益来者不拒。

　　合作型经理人，愿意提供帮助，对每个人的贡献表示感谢，在整个项目过程中勇于挑战并激励你。

　　在你的职业生涯中，上述四种类型的经理人你都会有可能接触到。不用说，合作型的经理人无疑是最理想的合作伙伴。但是除了乐于合作之外，理想的经理人还具备以下几点特点：

　　• 非常需要你的协助

　　• 有充分的资金并且愿意投入

　　• 有主导变革的意愿

　　• 期待双赢的合作

　　除此之外，理想的经理人还会以自身极高的忠诚度、可靠性和高素质去感染团队中的每一个人。

　　遗憾的是，不是所有经理人都是理想型，甚至都不是合作型的。而且，经理人之间不仅风格各异，其权力也不平等——一些人拥有比其他人更多的权力。然而，为了达到最有益的平衡（对你和组织来说），你应该透彻地了解到实权在谁的手中。谁是呼风唤雨者，其能掌握资源分配（包括你）并且主导或者启动你能为其增加价值的项目?对组织的实施动态的了解是很有用的，但同时也可能意味着艰难的抉择：到底是倾向于一个掌握实权的随意型经理人还是合作型但是权利较小一点的经理人呢？看看边上的“点击经理人”的标题栏，这是为让你与经理人的关系获得成功所作的提示。

与团队合作

　　当然，涉入大多数出色的项目不仅要处理好与经理人之间的直接关系，还要注意保持与整个团队的协作。如果你过去一直是处于顾问式角色，那么作为你所在部门之外的团队的不可分割得一个部分工作可能会是相对陌生的经历。正如与经理人合作一样，与团队合作同样也需要单纯统计技术之外的一些技能。

　　你的统计知识知识你在团队中立足的一部分条件。你有机会帮助团队将统计思维用于工作，还可以确保团队从数据和统计技术上发掘出最大价值。

　　你应该掌握一种标准的解决问题的方法，比如定义、度量、分析、改进和控制（DMAIC）——系统化地构建数据驱动技术，。简单的数据筛选这一特定方式会大大削弱统计方法的威力以及你能给团队打来的价值。相比之下，DMACI之类的框架使团队在的每一个阶段的工作成功地完成，并利用分析方法找出问题的根本原因，然后一劳永逸地解决问题。

　　项目中可能还会出现教学活动。这正是你可以给团队伙伴们传授统计思想的时候，以帮助他们解决当前的和将来可能会出现的问题。 但是千万不要企图扮演专家证人的角色或者使用统计学术语恐吓或支配其他团队成员。

　　还要记住，你正在帮团队找到最好的商务方案，而不是统计方案。当然，作为组内的主要数据解释人员，你是有权力的，但应当负责任地、委婉地使用权力。

　　作为一名平等的组成员参与也需要很多其他技能的。你需要了解小组动态，要有能力去帮助和管理团队会议。你还应该能够用他们能够理解并且可以投入实际应用得方式为没有统计学基础的团队伙伴们讲授受统计原理。

　　你应该掌握基本的商务理念，特别是财务方面的，也特别要对你公司的商务领域有特别透彻的了解：包括公司的市场、客户、战略目标和关键的成功因素。

　　当你掌握或者熟悉这些技能并且得到了经理人和团队成员的信任和认可时，你就可以找机会去扮演更广泛、更重要的角色了，比如项目或者新计划的领导者。

　　总之， 成功地与经理人和团队合作的结果，就是你能做到以下几点：

　　• 充分研究该客户团队的主观想法、问题和具体经营等。

　　• 着重体现项目的成果和对整体财务的积极影响以帮助团队成员实现成功。

　　• 提供最有利于客户经营的方案，而非过分考虑统计的完美。

　　• 推广科学方法和对正确数据的高效使用。

　　• 冲破原有的咨询者的定势，具备合作、领导的思维。

　　只要把以上几点融入工作中，你将成功地从可有可无的角色转型为团队中不可或缺的一员，或者思想领导者甚至变革决策者。

与经理人合拍

　　与每一位经理人都配合默契对你来说不太可能。同事间的相处是非常微妙的。但是，你一旦参与了一个项目，以下有几点可以用来帮助你与经理人的成功相处的有用准则：

　　经理人就是老板。在所有可能的情况下，你都必须要服从经理人，而不是经理人听从你。即使你参与的这个项目是因为其出自你的提案或者是你在现有的基础上增加了附加值，也并不意味着你可以主宰一切。就算再温和的经理人也希望掌握全局，因为他们才是项目结果的最终承担者。

　　金钱是管理语言。你必须有能力帮助把所有的过程和具体的改善都转化成财务结果。影响周期缩短的因素有哪些？消除问题的根本原因或者减少过程变异意味着更快的市场推广，增加设备正常运行的时间和提高生产效率？这些改善意味着上线或者下线呢？

　　提交有用的结果和信息。广告人很早之前就知道：无论多么令人印象深刻，消费者更关注商品带来的益处而非其本身多有特色。同样的，经理人也不会在乎你的统计分析到底多么的复杂或者高技术含量， 他们只需可以用以帮组他们成功的信息。

　　关注他们的需求，而不是炫耀你的才华。那就意味着开发你的技能以明确而简洁地给经理人提出统计研究。

　　挑战，但不要攻击。将自己假设成一个有独特视角的领导。加上这个观点可能遇到不同意见的经理人，但你需要冷静而且本着相互咨询的原则去做。特别注意不要去试着支配或者通过专横地调用那些仅仅只有你理解的统计奥秘来取胜。

　　去了解经理人。理解他们的问题和担忧，理解他们需要承担的独特工作压力。例如，高级经理人就有着不同于中级经理人的需求，他们通常更关注经营结果而具体的操作细节。

　　在经理人当中，中中级经理人承担着最繁重的工作。在工作的顺利完成过程中，他们必需要平衡好上述各个方面。还有，不要忘记，这类经理人也是复杂的，你也需要试着从各方面对他们进行了解。

　　周虑地汇报坏消息。因为统计科学的预测性和分析能力，统计学家们往往是最先明白一些将要或者正在不按计划进行的事情。 在汇报这些坏消息时，要确保经理人接收到并且足够注意这些问题。

　　在公布任何结论之前必须交由经理人审核。要确保所作结论实事求是并且经过缜密的分析。 不要仅仅给出问题，而是在任何可能的时候都要给出潜在的解决方案。

　　抓住机会。要注重方案和结果而非方法。其思想就是要做出区别，而不是展示纪律。总是准时而且不超预算地在范围内完成任务。

　　共同分享成功的经历。在发布一个成功项目的成果时，联合组织内部和外部的经理人。邀请经理人合著文章，在会议和研讨会中发言。

　　帮助经理人取得超越项目本身的成功。小举动可能有大成效。例如，你可以根据经理人的需求和喜好提供些文章、书籍等。

　　你可以为经理人提供你们关于纪律和组织方面的有用知识。大动作意味着更大的成效：举荐些能力出众的人才，做些超出你职责范围外的工作，争取额外机会。R.S., R.H. and A.P. 收起阅读 »

本篇文章由shijie0181提供 翻译者：xy_persist 都被注册了 校稿者：ccsspp454

成为BB还是不成为BB


　　是否选择成为一名6Sigma黑带(BB)是职业生涯的一项重要决定，你要很仔细的权衡利弊。


　　好吧，你不是哈姆雷特，决定是否成为6Sigma黑带(BB)不会关乎生死，但是这却是一项重要的职业变动，你要很仔细的权衡利弊。我们创造了两个“十佳”名单,可以帮助你做这个艰难的决定。

不成为BB（六西格黑带）

　　1工作的速度不会慢下来，相反，你每周可能得工作50小时以上或者更多，这并不是一份让你逃离繁忙，或者隐藏直到退休。


　　2.你并不会因此而变得富有，别期望你才能够得到更大提升的工作机会。你的组织很可能要和你争论一段时间关于工资问题，而且你的组织企图找出来自不同的组织黑带应该做什么和薪资水平。


　　3.你不会成为“大人物”。没有人会在乎你前程似锦或是酸葡萄。虽然你会带领一个团队，但是你可能并没有直接的权限也没有得力助手。你必须依赖你熟练的技巧而不是你的职位或者你的团队来完成项目。


　　4.没有人愿意见到你。如果你希望现场管理者和部门经理们张开双臂欢迎你和你的6Sigma工具的话，那就再猜一次吧。你可能会被看作是一种威胁，至少在开始的时候是，尤其是那些人眼中，那些你想和善的提供流程完善，对过程负责的人。


　　5. 你必须进行数据处理。不，你不需要培训成统计专家，但是数据分析是你工作的一个非常重要的组成部分，而不是你可以避免的。如果你心里对这样的前景心存恐惧的话，也许你可以考虑选择其它职业了。


　　6.你不可能躲在人群之中。如果你试图藏在你的办公室里或小隔间里处理数据，那这并不是你适合的工作。尽管分析是必要的，但是你需要更多的时间离开桌子而不是守在它的旁边。同时，你将与上级、下属，乃至整个组织中人进行沟通交流。


　　7.你不会独自英勇的给公司节省一千万美元。六西格玛项目是团队，而不是个人之力所能完成。成果并不完全属于你自己。通常要在几年的时间里，开展多个课题去找出组织内部棘手的问题根源。所以别去异想天开寻捷径。


　　8.你无法回避烦人的同事。通常，至少一个你的项目会跟你有经验的领域相关，这很有可能就是你现在工作的部门。你不仅无法回避这些人，你还有可能跟他们在一个项目团队工作。


　　9. 衣服也不会变得更好。忘记你真正获得黑带资；武学的寓意并没有那么深刻，如果你现在穿着码头工人的衣服，那你就是穿着码头工衣服的黑带。


　　10.你的问题并没有被神奇地解决。不好意思，因为六西格玛并不是魔法石。在你的工作和生活平衡上出现问题？孩子们开始向你扔坚果了？忽略了生活的意义？这些问题不可避免。但从另一个角度来说，你没有时间去考虑这些问题。


　　如果你在想：“好吧，有人告诉我为什么我要选择这样一份工作？”那么请读下面的内容

成为BB：

　　1.你永远不会觉得无聊。虽然全部的流程(DMAIC)是相同的，每个项目涉及到新的人，新的内容，新的应用工具。你要解决技术、行为和管理问题，也许还有超出你以前所遇到的或者想到能够遇到的任何情况发生。你会成为名副其实的充满活力的陀螺，你不会有时间去觉得无聊。


　　你能做出有意义的成果。如果你的组织能够正确执行，黑带项目将与商业策略直接相关。黑带项目工作不会选择给洗手间刷漆这样的工作。你要做的工作能够带来真正的改变。


　　3. 你会被关注，因为黑带课题具有（或应该具有）战略相关的重要性，一般由高层领导检查进度。如果你的项目真的取得成功，你能够直接把它展示给大老板，如果你想到的是恐惧而不是兴奋，或者你只想在组织的指导下进行工作，那这份工作可能并不适合你。


　　4.你能学习到新的技能。黑带们有机会学习最先进的解决问题方法和流程改进的工具。你还能学会如何运用高管们的语言来描述机会和成果。真的，你怎么能够错过机会不去参加这样一个统计专家构成的小组呢？想想你的母亲为此会感到多么的骄傲吧。


　　5.你能够开阔眼界，一般的黑带项目都倾向于跨职能部门组织的建立，这些部门要充分理解“顾客之声”。如果你并不关注你工作之外或公司之外的情况，那么现在就是机会。无论你最终的职业目标是什么，这样的经验都不会影响到它。


　　6.你会变得更有影响力。想在这份工作中获得成功，你仅仅有能力和努力工作是不够的，你还要通过其他人一起完成工作。我们能够保证两件事：对于项目有些人不会像你一样那么有热情，相反的，你会在影响和变革管理中变得更强或者失去你的方向。


　　7.你会得到嘉奖。尽管你不会因此获得大幅度的奖赏，（当然你这么做是因为这是你所热爱的事业而并非金钱，对么？）大部分组织迟早会以股权或奖金来奖赏BB。至少，你完成你的BB项目，履行完BB职责之后会获得加薪。

　　8.你会提升你的可被提拔性。所有这些新的经验和才华展示，你在组织里会更容易被提拔。一些人有潜力成为未来的领导，这个人为什么不是你？


　　你会增加你的工作安全。尽管当今看来没有安全的工作，一个公司将不会裁掉a）那些从事直接影响公司战略工作的人员，b）那些刚投入成千上万资金培训的人员。我们可以说提高你工作的安全性可能不是一个糟糕的行动？


　　10.能增加你的市场竞争力。黑带在当今的市场中炙手可热，尤其是那些完成了大量项目，并在这方面具有良好技术和实践背景的人员。市场竞争力是工作安全的另一个方面，你为什么不两者都具备呢？


　　我们的建议？仔细地审视自己，你的兴趣、优势、还有你的动机。重读上面的事项，再考虑一下你的反应，是 “别跟我开这个玩笑！”还是“听起来很刺激！”呢？如果是后者，你的答案就是“我要成为BB”，如果这样的话，努力吧，祝你好运！ 收起阅读 »

本篇文章由shijie0181提供 翻译者：pvfreshman　　校稿：ccsspp454

绿带应该知道的101件事



　　绿带是受雇于一个组织，曾受过6 sigma改善方法培训的并且带领一个以制程改善为其兼职工作的员工。尽管绿带不需要像黑带和黑带大师们那样知道很多（知识），他们也需要知道很多，这个清单对绿带需要知道事情是有帮助。

　　答对了。并没有101个6 sigma绿带需要知道的事情在下面列出。但是六西格玛社区的好处就是里面的每个人都愿意分享其想法和经验。总的来说，我们可以想出101件事。

　　有什么好想法应该与有潜力的6 sigma绿带分享呢？绿带在组织中的比较普遍的专业要求是什么？

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　　我承诺检查每一个反应，如果有足够的协议，你的观点将被添加到这个清单。让我们尽快制作（绿带)101条的清单。

1.绿带兼职领导6 sigma改善项目。通常他们的25-50%的时间是花在6 sigma项目上的。

2.对绿带来说，六西格玛将是他们从业的一种方式。

3.绿带将可以解释“对于制程和业务来说，方程式y=f(x)是非常重要”。

4.成为一个绿带是一次获得有价值的工具和经验的机会。

5.展示六西格玛方法非凡能力的绿带，一般能促进组织获得巨大利益。

6.和领导跨职能项目的黑带不同，六西格玛绿带通常是参与本部门的项目。

7.与黑带相比，绿带获得比较少的六西格玛方法、工具和技术的培训。他们通常获得3到10天的（培训），而黑带将获得20天以上的（培训）。

8.六西格玛绿带是从组织管理团队中挑选出来的。

9.六西格玛绿带将能解释卡诺图和卡诺图和客户之间的关系。

10.一些组织并不要求所有的雇员在晋升前通过绿带认证。一些机构要求雇员至少有过培训经历。

11.绿带培训可以通过一参建会议的方式在教室完成，也可以完全在网路上，或通过两种结合方式进行。

12.六西格玛绿带培训课程因公司不同而不同。

13.虽然有些公司可能提供额外的奖励，完成一个项目或成为认证。绿带评估一般通过公司定期的绩效评估进行,

[]6sigma 绿带认证要求公司和公司不同。典型的要求包括：完成培训，通过书面的或网络考试，完成1个绿带项目。[/]

15.从某公司得到的绿带认证很可能在其他公司得不到承认的。

16.一些公司要求绿带每年完成一个项目来保持认证要求。

17.绿带通常要被教导6 sigma 改进方法和一个有限的工具箱。更多先进的统计方法通常通过黑带教练来支持。

18.6 sigma绿带应当和他们黑带教练通过参加定期的会议来回顾工程进展和得到建议。

19.项目节点检讨通常由该组织的管理团队来举行。无论你喜欢与否，在你的项目上某一些点上，你要么得到奖赏要么被打到谷底。

20.绿带应该可以画出一个柱状图和柏拉图，并且了解两者的不同。
绿带将能够创建一个直方图和帕累托图，并知道两者之间的差异

21.增加绿带的培训和增加在工作日必须完成的项目，但是请记住：从你的项目中所得到的产能和收益将使你的后面的生活更容易。你是更愿意每天灭火还是在火灾发生前预防火灾的发生呢？

[]并不是绿带团队里的每个人都认同6 sigma改善程序的。对于人们来说，改变通常是很难接受的。在塑造团队和项目成果方面，你的领导力会起到至关重要的作用。[/]

23.推迟你的六西格玛绿带项目到明天，在节点检讨前将会留给你很多的工作来完成。正因为你的项目需要复活和对你来说的关键你的黑带不会自动把你的项目排在优先的次序。提前计划和控制住你的项目计划。

24.通过数据管理是防御性的管理，“本能反映”在商业中将不再被重视。绿带项目帮助雇员看见希望。

25.如果你在过去没有处理过财务方面事务，你的绿带项目是个机会来学习基本方程，量化项目效益和说管理语言。

26.六西格玛绿带不必知道如何使用每个工具。然而他们应该知道工具的存在且从黑带那里寻求帮助。

27.六西格玛绿带将负责他们项目的数据手收集过程并验证测量系统。

28.绿带应该期望工作和改进他们团队简化技能。

29.六西格玛绿带应该能计算他们过程数据集平均值和标准偏差。

30.六西格玛绿带应该能计算他们项目过程短期和长期西格玛值。

31.绿带被选出来是因为他们业务上专业，而不是因为是质量专家或者是统计天才。

32.绿带将知道用一个软件包，比如Minitab或JMP来进行基本统计测试。

33.绿带将能为他们项目制订章程和建立SIPOC模型。

34.六西格玛绿带将知道如何创建一个因果和效应（鱼骨）图来找出过程缺陷的可能原因。

35.绿带将能和他们团队产生头脑风暴的能力。

36.绿带可以用高清和更容易理解的可视形式呈现的表格表示制程的改善，使得他们的老板和同事信服。

37.绿带可以为六西格玛获得帮助通过预防不良，这些不良为老板和同时带来如此多的头痛事。

38.绿带可以帮助克服同伴在合作中带来的阻力，带领团队用数据解决问题。

39.如果最高管理者乐意提供必要的资源，绿带就只需要启动一个项目。

40.绿带应具有良好的沟通计划，这个计划应该在每次会上检讨来确保项目的正确信息进行并通知到利益相关方。
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　　品质管理部门在公司究竟应该处在什么位置，一直是质量人关注的问题。经常可以听到失落的声音，感叹做质量没有地位，感叹质量工作的艰难，其实这是因为不能放下一些该放下的东西，如果可以放下一些俗识，如果不是在乎表面的地位，质量管理可以成为隐形的主导，真正的主导质量工作的走向。
　　一般公司都会成立独立的品质部门，即使名字各有不同，但是通常这是一个独立与生产或采购等生产部门的一个部门，由总经理直辖，很多公司的规定上都会把产品合格与否的判断，生产停止的权利赋予品质保证部门，但是为什么还总可以听到质量人不被重视，没有话语权呢？因为实际操作中很少真正可以按照品质管理人员的判断决定合格与否或者生产与否。很多质量人为此而烦恼，为此悲愤没有话语权，为此感觉不受重视。
　　其实，应该每个公司存在的目的都是为了盈利，尤其是在我们发现原来什么基金会或是十字会也沦为赚钱的工具的时候，每一个人都要意识到公司的存在首先是为了为公司的所有者或者把持者创造经济价值。质量部门存在的意义是让公司基业长青，一直赚钱。而公司可以一直赚钱就必须锁住客户，锁住市场，质量管理的目的在于让公司一直可以锁住现有客户，让新的客户也满意。而锁住客户和让客户满意就是一个综合的问题，我们不能仅仅关注产品是否符合图纸的要求。判断产品是否符合图纸要求是检验员的工作水准。关注且只关注客户所关注的，把客户的关注转化成公司的关注，把公司的关注转化成公司的章程，让公司的章程可以有效的贯彻，这就是质量管理的核心。
　　如果这个说得还不够明白，站在那些慨叹质量管理没有地位的人的角度的说法，再直白的说法就是，如果当真是客户关注的，会引起客户逃离的问题或者影响盈利的，把风险让公司内部管理层可以尽快意识到，这就是质量管理的职责，如果不符合图纸的要求的产品出到客户处，客户不会有抱怨，或者可以容忍，就应该大胆的给客户，因为提供客户不是真正需要的东西，让客户为此支付费用也是错误的。如果一项改善势在必行，就把执行会带来的效益和不执行的危害仔细的罗列出来，让管理层认知。甚至有时候，让公司支付有支付能力的学费也是必须的，就像孩子成长过程中经历风雨和挫折也是成长的一部分，作为好家长要允许孩子犯错，和给孩子犯错的机会。作为质量人也要给公司交学费的机会，但是如果我们交了学费，就必须有所收获。
　　不是用质量管理人员激昂的陈词打动人，而是让朴实的数据驱动人，让要对经营数据负责的人，和经营数据会影响到其自身利益的人，自发的意识到改进会带给他的红利。 收起阅读 »

　　一晃在西安从事质量工作都5年多了，觉得仍然没有抓住工作的真谛，很多时候搞得灰头土脸，甚至有了放弃的念头，可还在坚持。
　　八大原则讲的很好，可是能真正做到的我没见过，我只从我的经历来说说我的体会，这是我的悲哀。
　　第一个  老板或公司的支持力度，这个直接决定了你的命运。
               将质量工作的岗位职责，组织架构和方法是否完备也算在此条中。
               还有记一条：领导说的给你什么福利，给你什么培训，给你什么机会，都不能当真，只有让你搞定什么工作，才是真的，而且工作要尽量的做好，比他要求的好。
　　第二个  自己的质量专业能力   
          必备条件，虽然很多时候跟工作没直接关系，意思就是专的基础上能博就博，能深就深。
  第三个  自己的沟通能力和推进能力。包括找对目标有目的沟通，办法总比困难多的推进解决问题的能力（比如借力，互换角色等）。
  第四个  积极向上的心态。
          向上才会乐观，把推进当是过关游戏，要不会把自己憋气死。
  第五个  其他能力。 
         权衡内外，领会公司或领导的政策，社交礼仪等。
自己主要从事的是QA（增强顾客需求被满足的信任）工作，是保证过程符合性。放出去是QC的问题，过程中的事故没预防的是QA的问题，所以我觉得QA工作主要是从下面几点来完成的：
a.工艺流程
b.质量控制（计划、策划、方法等）
c.D/PFMEA
说白了，就是看设计和生产过程能不能满足或者符合客户、程序文件和工艺文件要求，那个有问题，就纠正或者改进那个，没有的增加（当然客户要求只能满足，领导想忽悠的除外）。

   我还是想从一些职责来请教大家质量工作怎么做，怎样做才能做好，做到什么目标。

1.维护公司ISO9001体系的有效运行
  通过第三方（外部审核）、第二方（客户或上级）和内审，管理评审等方式监测体系的运行情况；
  文件的管理控制工作，体系要求的比较明确；另关于文件的修订时机，是发现问题就改，还是先出个文件或通知之类的先执行，然后定期修订，那个好点？
  监督检查文件系统的执行。
2.过程控制。QA工作的重点：纠正、预防和改进
  我将公司的抱怨、报废和纠正预防措施单作成list,坚持每周最少发给相关人员一次，并公布在看板上；
  重要产品（项目）制定质量控制计划，包括流程图、控制点、关键控制点的控制方式及实施评估（这些会有一堆质量工具MINITABLE\7tools。etc.）。
  设计方面的评审、试验，我觉得主要是发现的各类问题的关闭及技术状态的控制（APQP）
  保证每个工序必须有操作工艺一份
  纠正就按照 (PDCA、8D)等方法执行，另外我经历的都没有建立好的数据模型，提前的预防比较难做。
3.监视、测量装置的管理。
  这块其实比较陌生，主要是当财产管理了，再作常规的校验而已 。
4.顾客投诉
  CAR，反正首次回复比较难人，首先是解决客户的问题。然后从经济性、时效性和可行性等把在制品、已制品和未制品给分别处理了，呵呵 ，这说到8D 了
5.6S工作，并组织实施、检查和改进。
6.供应商的评价和审查
所有要求执行了才会有成绩，能制定的什么程序、工艺，会使用什么方法不是最终要求和目的。
希望各位给出宝贵的建议哦！ 收起阅读 »

提供者：Liphking 翻译者：wangchunchun 校稿者：zzzelva

六西格玛失灵了吗？
假如是，我们如何才能使其复兴

如果没有领导层支持、没有执行战略、没有正确的会计处理方法，没有文化的融合和基于全球的最优决策，六西格玛就注定要失败。六西格玛不应只成为公司目标的一部分，而必须将目标和执行整合起来。此外，精益应在六西格玛之前导入。


有些现场报告指出六西格玛失灵了，这些报告指出，六西格玛被过度使用，没有带来预期收益，其他更新的办法如约束理论和系统思维，正在取代它。

咨询公司QualPro2007年的一项研究显示，使用六西格玛的58家大型公司中有53家在实施六西格玛以后，表现反而落后于标准普尔500指数。

质量专业人士需要研究潜在的根本原因，来恢复六西格玛业已受损的声誉。

诊断问题

造成六西格玛失败的可能原因有很多：

领导层战略和投入不足。真正理解六西格玛不是一夜之间改变现状的救世主的领导者非常有限。实际上，想要取得杰出成果，需要时间和努力。

太多领导者以所谓的业务流程“最新和最伟大的时尚”推出了六西格玛计划，培训所有员工，并要求高达80％的人做项目来改进业务流程。这样的六西格玛任务往往与上市新产品、提高客户满意度等长期以来产生持续收入的核心业务争夺宝贵资源。事实上，企业必须将提供客户满意作为自己的首要工作。

许多六西格玛执行没有融入到公司目标当中，而仅仅将六西格玛本身作为公司目标之一。六西格玛的开展没有聚焦于客户，或其成本削减工作与公司的整体战略计划相脱离。

这种执行计划下的六西格玛容易被应用到一切事务当中，反而冲淡了其成果，这正是Sum Microsystems所经历的——取得成果所花费的时间太长，质量差，投资回报率（ROI）低。

最终，六西格玛黑带（BB）关注低风险、快速执行的小项目，然而取得的效果甚微。一个项目耗费了许多资源却获得如此少的收益。Sun公司的多数部门最终放弃了六西格玛。

另一个问题发生在领导人宣布六西格玛成功解决了一个或一系列问题之后。该组织决定前进到下一个“最新和最伟大的事情”——通常是精益。

公司领导层随后将启动一个新倡导，他们的注意力就离开了六西格玛。热情消退，不再有测量六西格玛正常运转的评估，也从未真正授权黑带。一切都结束的太快。

不正确的会计处理方法。大多数公司因为使用了错误的测量方法来评估六西格玛的成果而深受其害。活动成本核算会计（ABC）和资源消耗会计（RCA）的做法不适用于确定如何将一个具体活动或资源体现到收入或客户满意度当中。

这些组织只跟踪它做一个活动的总成本，或累计使用的资源，而不追踪每一个活动的成本以及每个活动是否对客户满意度有贡献。因为绩效不尽如人意，削减成本过程中出现错误管理决策，裁员造成公司知识流失，工厂整体被出售。

由于两种会计处理方法都注重成本，他们未能抓住六西格玛项目所创造的价值。而且，报告对价值的呈现为时已晚，无法奏效。这使得人们改进的是非增值的业务流程。

糟糕的文化融合。糟糕的文化融合导致人们在“听起来不错”的基础上随机选择项目。领导者未能建立一个包含六西格玛的战略目标，而仅仅将六西格玛作为一个目标添加进来。六西格玛项目基于各自理解的优点展开，除了推行六西格玛本身以外，并没有结合公司的发展战略。

本地思维替代全球性思维。还有一种倾向，是优化本地流程，却没有思考对全球的影响。由于项目要呈交，人们往往根据领导建议的根原因来做项目。这使得授权黑带来挖掘和确定真正的原因不太容易成为可能。

领导者的看法早已存在，这使得分配给黑带的团队在真正的根本原因确定之前就组建了。而实际上在得到真正的问题根源之前，是无法获知哪些流程专家需要加入团队的。因此项目团队将在进入行动阶段时没有合适的人来解决问题而苦苦挣扎。

人的问题。企业往往没有很好地计划六西格玛的初创便在全体员工中大张旗鼓地启动。然后真正的绿带（GB）和黑带培训才开始。

组织的其余部分人员在接下来的几个星期甚至几个月没有听到任何关于六西格玛的消息。最初启动的光芒逐渐消失。员工在问，“我听说的那些巨大改进都在哪里？”“没有人问过我哪些我认为应该被改进！”

公司文化并未改变。绿带和黑带们作为变革推动者没有得到全力的支持。通常情况下，他们还要兼任其他占据时间的工作，这些工作消耗了他们不断探求改进利润机会的能力。缺乏领导层的投入，六西格玛最终将停止。

所有这一切给每个人留下了不好的感受。领导人没有得到他们预期的回报，黑带们没有被授权或无法充分发挥其潜力，其他六西格玛团队成员不知道他们为什么花时间做了事情，却没有真正的收获。

更糟的是，已经建立的控制系统被忽视，一切又恢复到原来的模样。

治愈

有一种更好的方式，就是运用在其他组织业已获得成功的方法。


领导层的投入和战略。为了使六西格玛重新成为一个有用的工具，首先组织需要创建一个融入六西格玛的业务战略目标，而不仅是试图添加它作为一个单独的目标。所有的目标，必须以客户为中心，并产生价值。

关键的关键驱动，如成本、新产品推出和市场共享——必须建立在这些目标基础上。这项工作的关键是要认识到，能测量的才能被改进。

仔细选择监测改进的指标和与之相配合的奖金。如果不小心，你会得到你想要的，但却以牺牲几乎所有为代价。

一个更好的办法是汲取3M公司的教训（在一切可能的情况下，开展培训和六西格玛项目）。当新首席执行官乔治•巴克利上任近5年后，他很快意识到，过分强调六个西格玛已经完全扼杀了这个建立在研发基础上的组织的内在创造力。

“卓越流程的要求精度，一致性和重复；创新要求变化，失败和意外发现，”布赖恩•西多在《商业周刊》公司战略版的一篇文章中介绍3M经验时说。

布赖恩•西多解释说，巴克利建立了一个模式：工人可以从多个来源寻求资金，公司允许员工用15％的时间，追求独立的项目。这种做法是鼓励冒险的。

对比3M公司首次推出的六西格玛时，员工被要求每年至少完成若干项目，例行完成商业潜力、市场规模和制造关心的问题的图表。数据驱动式决策创造了这样一个环境——增长优先于漫无边际的创新研究。

通用电气（GE）是六西格玛实践的又一例证。GE通过将每个高层管理人员奖金的40％联系到六西格玛目标的实施，确保了自上而下的投入。

这建立在要求所有员工集中培训六西格玛方法并完成一个项目的基础上。此外，成为一个绿带是员工获得晋升的最低要求。从上至下推动六西格玛与薪酬联系起来，确保其切实贯彻。

会计处理方法。六西格玛需要更好的财务报告体系来尽早把握改善成果。使用活动核算会计（ABC）和资源消耗会计（RCA）仅适用于公司的整体健康（宏观层面），而不应被用来追踪过程改进（微观层面）。

大多数的财务指标太晚，而且是总体衡量，不足以确定这些微观层面的改善。活动核算成本法（ABC）和资源消耗会计法（RCA）追踪结果的成本，而不是原因的成本。

这里向精益学习也许有效。例如Wiremold有限公司在生产单元间层面进行测量。

Wiremold在工作间发布趋势分析图表（表1）。这些指标不是财务指标，而是以客户为中心、运营驱动以及全球化（而非本地化）的指标，展示了客户价值和组织价值的完美结合。








注意：填充率意思是订单完成并未发生延期交货的项目
FIFO = 先进先出库存管理法
5CS = 类似于5S
Ÿ 整理
Ÿ 整顿
Ÿ 清扫
Ÿ 清洁
Ÿ 素养
文化的融合。在GE，与一个战略业务目标保持一致是所有六西格玛项目的先决条件，确保组织专注于那些正确的项目。配合总裁奖金，员工有时间来完成他们的项目工作。

当目标明确并具备适当的措施来快速、准确地揭示改进的结果时，组织需要确定一个项目的选择机制。所有的改进项目，必须满足以下几个条件：
一个明确界定了项目范围的项目章程。
一个指定的项目领导者和暂定的团队。
一个项目预期完成的时间表。
一个预期的满足公司目标的投资回报率。
决定因素的优先顺序，包括风险承受能力，生产力提高，增加利润和收入，回避成本等。

随着这些标准和对资源可用性的清醒认识，高级管理团队可以做出明智的决策——哪些项目应该立即推动向前发展，哪些项目将暂时放置作为日后改进的潜在目标。组织应解决那些引发了50％问题的约4%的难题。给黑带们的项目定目标，而不是一个现成的答案。

将精益加入六西格玛流程，创建精益六西格玛（LSS）非常有意义，以至于无法想象不这么做的理由。这两种方法的结合非常强大，首先减少浪费，然后降低缺陷率，对保留下来的必要流程进行改进。

同样重要的是，当LSS开始取得成果后，要不断设置新的目标。今天的110%，就是明天的95%。这将避免实现一个目标后带来的自满，尤其是在完成一个艰难的项目后。不要忘记认可那些为确保项目胜利付出艰辛努力的人们。

本地与全球最优解。Wiremold再次提供了一个本地和全球连接的最优解的例子。

Wiremold在生产间水平的量表如表2所示。参考表1，生产间水平测量直接来自公司级的测量。测量的内容即如何决定战略目标，以及立即的结果（成本会计测量则将至少一个月迟）。



同样，这些工厂的基本测量与财务数据没有直接联系，因为成本只是结果而非原因。 Wiremold每天都在查找原因，每个工人可以看到他或她的工作的影响，如果事情似乎开起来不太正常，他们可以立刻做出反应。这种类型的测量可以很容易地自动进行。
人的问题。所有员工都需要了解一个LSS的启动，但不是所有人都需要完整的绿带或黑带培训。大部分员工是白带或黄带是很正常的。你不需要80％的员工去解决20％的组织问题。而是需要他们保持关注为公司赚钱的业务。
奖励和表扬改善小组。公司大会、简报和其他内部报刊应该自豪地宣布项目取得的效益，并直接认可项目团队成员和领导者。团队外出，或在该公司的年度报告作为一行项目列出都是很好的认可方法，这些将建立团队的士气，更彻底地激励团队。
但需要认可的远不止于此。当雇员成功成为黑带并做的不错时，公司需要找到一种方法来提供晋升机会。黑带并不是终点。
中文(简体)如果一家公司真正致力于LSS，可能会创建一个独立的部门，来积极找出改进项目，而不受其他与产品或服务更直接相关的任务的妨碍。
这将可以提供企业层面的LSS的领导力，使公司专注LSS，寻求真正的LSS机会，开发高级领导团队深思熟虑的项目，组合团队实施改进。进一步，这将为黑带和黑带大师提供监督管理职能的职位。

Revive SixSigma复兴六西格玛
因为不寄希望于将一个充斥着返工的臃肿、邋遢的流程的绩效表现提高到六西格玛水平（每百万分之3.4个缺陷），所以单独运用六西格玛已经远远不够，只有首先消除浪费，我们才能通过分析真正改进业务流程。

但在这里我们要再次小心。丰田最近经常被报道过于严格遵守精益思想——精益是被指责为丰田争议和召回的原因。
你不能只有一个木匠的工具箱建立一套房子；你需要水泥工具和电工工具。同样，建设一个更好的流程，组织必须使用所有的质量工具箱，包括精益，六西格玛和全面质量管理的工具。所用的工具，必须适合当时的情况

41随着组织思维方式的转变，LSS的成果可以作为企业长期业务系统规范的一部分。选择以客户为中心的关键驱动力和成功的关键因素。任何组织应该管理价值，而不是成本。这样，财务报告将是一致的、及时的；全球目标也将得到支持。

遵循这些准则，我们可以复兴一套宝贵的工具，在合适的时间和地点运用它们，将为对组织和组织的客户带来巨大的效益。 收起阅读 »

        工作两年多，也得到一定的认可，可是由于各方面的原因，我决心换个地方发展。我课长一方面希望我留下来，但又害怕诺言失信。毕竟一切都在变，许多东西是他不能左右的。课长对我说的，印象很深刻的是：你是刚毕业出来的学生，目前来说也有些经验，出去找个好工作是没问题的，以过来人的经验，年轻的时候就应该多闯闯，多历练，虽然我们舍不得你离开，但你既然有这样的打算，我也不能误了你的前程，所以我鼓励你出去，混好了，记得带动大家一起好，万一混不好，也不要紧，大不了再回来。（平日里，就是和课长走得近，多少有点兄弟情谊——后来还一直保持联系）。于是我上网写简历。把地点定在深市。得到课长的支持，可以随时请假溜去面试。        先是有几家广州的公司来电邀面试，我拒绝了。后才获得机会去了深市一家国企。做模具的。这是我人生中的第二次面试（第一次，就是上家公司，那时在学校，还是学生，什么都不懂），很紧张。做完性格测，然后做专业测试。感觉不怎么好。和人资老板面谈，自己纠结在工资上，看来机会不大。而部门经理没空，找了两个女的工程师来，大家同龄人，全当聊天了。大家对职业的发展，企业的现状，以及社会现状胡侃一通，“广泛地交流了意见”，相谈甚欢。临走，大家还相互留了电话。算是交了朋友。不过，后来没有接到上班通知，尽管我争取过，打过两通电话过去。        有了上次的面试，才算是找到了点面试的感觉。因为失败了。于是回来再准备。
        第三次面试是去F公司。曾决心不去的F公司的，个人情感来说，这是一家我不感冒甚至反感的公司。人资打电话给我，让我过去面试，我犹豫了很久。后来想，其实可以过去看看，如果成了，可以先住下来，再另寻如意的工作，免得两个城市间来回跑，浪费精力和金钱。我就又请假去了。在深市住了一晚。第二天早早过去了。经过考试。然后等面试。本来说上午能面试，可是等到下午三点。来一中年男子，见面看过我简历，问：机械的？然后就摇头：我们要电子的。于是根本不想再和我交谈。当时我非常气愤：我靠！你大爷的！你们人资吃干饭的啊，专业不对口，也叫我来面试？！你知道我跑一趟多不容易吗？——当然这只是我的内心独白。
        那个时候，我的室友是做PMC的，也准备换工作。一次，接到面试通知，很高兴，是深市一家大型美资公司。去了回来，感觉良好，和我大吹特吹，觉得肯定会获得复试。后来，果然获得了复试。可是回来，就萎了。问，怎么了？回：完了！问：怎么知道？回：大概说错话了，反正感觉让我省了几轮面试，让我回来等结果。问：说错什么话了？回：人资一老板问我，为什么要离开，我回说不喜欢TW人，然后人资老板说，我是TW人。——我听了就笑了。说人和公司的坏话，是面试的大忌。呵呵，不过，这位同事太搞了，平时就很鄙视TW人，他说：他们眼中无人，其实我们也看不起他们，我经常在那个场合（特殊F务）遇到TW人。当然，结果不言而喻。
        我后来找了清明节放假的机会，去深市会展中心参加“群英会”招聘会。花了三十元吧？办了个会员卡。转了几圈，没有合适的。两年多的工作资历，不上不下，忒尴尬。投了俩家。一家L公司，另一家又是F公司（另一个事业处的）。不过幸运的是，都马上获得回复，可以择日去工厂面试。        我人生的第四次面试就是L公司。离开招聘会后第三日我就去了L公司。和人资谈过，再和部门经理谈（一女的，我马上打退堂鼓，个人偏见，不想做一个女上司的下属），几番问话下来，自己就招架不住了。准备得还是不充分，明明很多东西都是熟知的，就是一时紧张想不起来，或者语言组织得没有逻辑。不过后来，人资依然叫我去复试。当然是搞错了，可是我不知道。还是去了——我心疼我的车费啊！且又浪费了一个工作日！        而F公司，我是没打算去的。他们已经打了几次电话来催促去面试了。因为L公司搞砸了。我想也只好再去试一试。不过，这次是做好充分准备，且抱着一个平常心去的。于是乎，我没有参加人资的各种测试。直接和课长一谈，做了他出的13道题目，几乎就确定下来了。他说我是最近11位面试者中，唯一一个令他比较满意的。部门老板看过我的答题和谈吐，在原有的基础上，给我的底薪加了点钱。于是回来辞职，准备去F公司上班。
        确定离开了。经理希望我能留下来，说：你很优秀（我知道，不过我们三个竞争者中，一个是他一手培养起来的，一个很可能成为他表妹夫，而我仅是路人），只是顺序问题，下一个一定是你，希望不要让我为难。我理解老板的苦衷，但是到外面闯闯的心情特别强烈，无法阻挡，而且我更看重的是历练，非仅为职位。后来收到经理短信：XXX，你是行的！加油！
        我去F报到上班的时候，老板说，觉得你不错，给你加了点工资。我以为是上次面试就说过的那档子事，没有在意。后来助理给我说：XXX，你知道你的工资多少吗，老板又给你加了工资，你是同职位最高的。我才知道，从谈定工资，到实际上班，我就连着加了两次工资。本着对老板的知遇之恩，后来我干得也很努力。 收起阅读 »

                 ——沉痛悼念死去的18位可爱的无辜的孩子和2位司机教师
　　2011年11月16日甘肃正宁县一幼儿园校车发生交通事故，截止目前已至20人死亡44人受伤。这个事件造成的死亡人数是让人震惊的，也是让人无法理解的。在此，我想请阅读文章的人，首先默哀1三分钟，沉痛悼念死去的18位可爱的无辜的孩子和2位司机教师。
　　从质量的角度分析这个事件，我们不难发现，此中存在一些列的问题。
　　首先，甘肃庆阳市教育局局长卢化栋接受记者电话采访时表示，幼儿园校车来自正宁县榆林子镇小博士幼儿园，属于民办私立幼儿园，在正宁县教育局有备案，此校车在事故前三天，庆阳市教育局、正宁县教育局在检查中发现，该幼儿园存在校车超载情况，曾勒令幼儿园进行整改。幼儿园却一意孤行，仍然超载运送幼儿。（原核载9人的金杯汽车，竟然被挤进去64人。）这段电话采访的记录说明其实在这之前，该问题已经提前被暴露出来了。只是相关部门做了一个“勒令”，相关幼儿园又把这个“勒令”当成了一纸空文。发“勒令”的人没有人去监督“勒令”的执行整改情况，接受“勒令”的人却对“勒令“知之枉然。20条鲜活的声明就在一纸“勒令”中无辜的走了，他们如果还能呐喊，他们如果还能说话，我想他们一定说的是，为什么当时没有人去将这“勒令”执行？为什么没有人监督“勒令“执行？
　　在质量的角度看，一旦发现存在关键质量特性的缺陷，一定要进行果断的“停”！“停”不是简单的停下就可以，而是要相应的启动纠正和预防措施处理，并且在每个环节都要有相应负责人对责任人进行监控，包括涉及的范围、影响的任务或订单、对纠正验证的时间、对纠正验证效果等进行确认（包括纠正措施、预防措施）。同时，有“勒令”就应该有“通过”，有“停线”就要有“复线”，各方面确认好之后，各相关部门确认可以复线了，此时启动复线程序。而仅仅一纸“勒令“恐怕没有告诉相关幼儿园什么时候才可以”复线“
　　其次，相应的首部专门校车强制国家标准已经在2010年7月1日出台了《专用小学生校车安全技术条件》，其中明确规定校车运载学生人数不得超过核载人数。小学生校车每座必须配备安全带、安装“汽车黑匣子“，至少应设两个应急出口。同时，该规定还对校车座椅、内饰材料，出口、车窗、校车标识的组成、式样、车身外观涂装、标牌及停靠站点标志灯做出了明确规定，并指出双层客车、铰接客车等不应作为校车。然而据相关记者从各方面获得的消息来看，这部国家标准遭遇了”执行难“。”执行难“是肯定的，校车一般都是属于学校的，而学校的资金又是教育局划拨的，我国的教育投入占GDP的比例相当的低，但是，如果我们看美国的教育投入占GDP的比例就可以发现，为什么美国的校车可以把悍马汽车撞的瘫痪，而校车却毫发未伤了。教育是一个国家发展的基础和动力，落后就要挨打，而教育的落后就要挨几辈子的打！发展教育来不得半点儿马虎，每一个细节都要真真切切的落实。
　　这就如同有的公司建立了质量管理体系，但在执行层面却执行的是另外一套人为的程序，体系成为了一个空架子，仅仅供应付审核使用。有了“标准“甚至是”强制标准“，没有人去执行，也没有人去监督执行，那这”标准“就是垃圾。体系的执行也是同样的道理，不去执行和没有人监督执行，”标准“如黄河之水天上来，又随着水蒸气蒸发回了天上。
　　据南方网报道，我国去年公车采购金额达800亿元。占总采购规模的14%，平均年增速超100亿元。同时，超标购车等违规行为时有发生，“豪华公务车“更是频频被媒体和网友曝光。如每题今年2月报道的宁夏财政厅斥资近900万元一次性采购25辆豪华奥迪A6，就曾一度引发社会热议。浙江德清引进14辆仿美式校车，其预计共采购了79辆，看着那一辆辆的”大黄蜂“，就如同变形金刚一样坚硬无比，牢不可破，给人们的感觉就是安全！从1927年，蓝鸟公共汽车公司制造了美国第一辆校车后，校车得到不断发展，目前，美国每年有450000辆校车，运送约2500万学生上、下学，形成达到40亿英里。
　　社会的热议带不来真正的改变，只有相关负责人用它的良心为人民做事情，才能带来人民的拥护。当然也许很多人的良心的都被狗狗叼走了，那我们就企盼制度改革的春风来的更猛烈些吧！
　　愿死去的18位可爱的无辜的孩子和2位司机教师在另一个世界开心快乐！至少那里也许没有脆弱校车！至少那里也许没有空荡荡的“勒令“！
　　（这位校车司机同志，自己想想你为什么要逆行呢？在另一个世界反省一下吧！记得在另一个世界不要开车了！更他妈不要开校车了！）
 
投稿人：张伟                      6SQ用户名：vnetter
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        作为一个俗人，工作的目的是为了挣钱，挣钱是为了更好的生活。不要说什么为了献身共产主义事业而工作，为了祖国的繁荣富强而工作。过于沉重和遥远。我倒是宁愿相信你是为了获得事业上的成功满足你的虚荣心而工作。但是就算是满足虚荣心，那也是属于生活的部分，你所享受的时刻正是生活的时刻。我也相信某些人（富二代？）不必为了生计而工作，他们工作完全是因为生活太闲太无聊，可这也正说明他们工作更是为了生活，为了生活不显得那么无聊。
        有说，人生就是一次旅行。在抵达目的地之前，不要忘记欣赏沿途的风景。所以，作为俗人，可不能忘了，挣钱过程中享受生活。大家都听过那个钓鱼的故事。虽然我们没有一开始就把整个人生用去钓鱼的勇气，但是我们有勇气在人生的某个阶段去钓钓鱼。也该去享受享受钓鱼的乐趣。
        所以，我的理念是，在工作中享受生活。
        聚餐：
        与同去的校友四人共住一间宿舍。平时在公司食堂吃饭（常吃不饱）。但每逢周末，我们会到外面聚餐。吃小炒。三十元一人的自助火锅(有许多海鲜，肉类，鸡蛋，啤酒等等）。还有小肥羊。每当啤酒举起，感觉又回到了学生时代，在学校后街餐馆饕餮的场面。后来，换了宿舍，但是我们还是会选择周末聚餐。说说工作和生活中遇到的各种事情，以及一些肝胆相照的话。在华灯初上的街头漫步，并走入归途。把一切困扰都抛去。回到宿舍睡个舒心安慰的觉。
        K歌：
        刚到公司的时候，恰逢副厂长要调到捷克去，于是由他请我们几个部门的人聚餐，餐后K歌，还选几个人搞比赛。不幸被选，有幸获得第二，发了个坐垫，被女同事抢去。从此，部门的K歌事业的重大责任就理所当然地归之于我了。总有“挑事”的说有会员卡，希望组织去K歌。于是，在工作的第一年，只要没有什么重要的事，我们周末都会去K歌，而且大家都是同龄的年轻人，都喜欢这种声色弥漫的幽暗场所。女同事一点都不矜持，常和我们男同事抢着唱。印象最深刻的是，我与另外一个男同事深情合唱高林生的《牵挂你的人是我》，是每次必唱的曲目，每次都会获得阵阵掌声。呵呵。那个时候大家工资都不高，但是也没有计较这么多。最多的时候是，我们一个月能去四次，就是说每周都去。我和另外两名同事还在公司年终尾牙上合唱了张学友郑中基他们的《甲乙丙丁》，老实说，虽然唱得很烂，但是“玩”得很开心。后来因为有的人离开了公司，人员渐渐“松散”，就渐渐不去了。十来人的小圈子，男男女女，可谓度过了一个难忘的青春岁月。很令人怀念。
        走亲访友：
        不管是亲人还是同学，在广东打工的不少。从拿到第一笔工资开始，我就开始了利用周末或节假日走亲访友的历程。短短两年的时间，我在珠海，中山，佛山，广州，东莞，惠州，深圳之间往返数次。每次出行，望着车窗外流动的屋宇和浮云，总会放空了心灵，任思绪肆意飘飞，在个人情感的抗争，游说，搁浅，逃避，和回归，起身，漫步，阔步向前的过程中，经历一次次的洗礼。亲情友情就像是电，给我这台机器注入了的动能。
        看球赛和上网：
        最早是喜欢上看足球比赛。一直是巴萨和A米的球迷。后来因为大学好友喜欢NBA，加上姚明的缘故，也迷上了看篮球比赛。一直保持了周末上午看NBA得习惯。周末的上午，会到宿舍楼下的电视房看球赛。很享受这个过程以及比赛结束后与人的交流、争论。各有所爱，各执一词，各抒己见。平时或周末也会上网看看电影和听听音乐。我发现我很喜欢在周末，听着音乐，扭动屁股，洗着衣服，看着阳光照耀在眼前的广阔天地。
         学钢琴：
         大学四年跟着室友学过点吉他，由于没有天赋，也不够刻苦，一直弹得不好。反反复复就是那么几首古典曲子，还是不熟练。工作后，觉得有机会提升一下乐理知识，于是报名去学钢琴。这是个川籍的美女老师。性格开朗。我时不时会带着水果之类的东西去练琴和学琴。老师们也很喜欢我。常和她们打成一片，琴技没有进步，倒是有迷恋上了老师的感觉。不知道学了多久，我都忘了。音乐总是能撩拨一个人情绪，喜怒哀乐，人生的美妙尽在其中。
         动动笔：
         闲暇时，心情好时，买来毛笔和墨练练字；也会打开电脑听着音乐，写写心得体会，发到网上。记得有一篇诗歌发到了公司报纸，16行，每行2元，共收到32元稿费，呵呵，那可是人生第一笔稿费。或者来一点涂鸦，拿去公司板报展览，运气好，还能获得几十元的辛苦费。生活得自己给自己找乐子。
        摄影：
        爱摄影，但是门外汉。一直没有钱买个单反，可就是用卡片机拍的照片，用软件润色后，居然获得公司摄影赛最佳人文奖。后来，公司嘉年华，作为本厂的摄影师，背着两个相机左奔右窜，心里想的是，技术不行咱得用汗水来证明自己的称职。不过精彩镜头没有几张，倒是美女拍了不少。
        户外活动：
        参加登山社，晚上去登山，打着手电艰难前行，在登顶的一刻，俯视着城市的夜景，豪迈之情油然而生。去珠海看赛车，和同事背着简单的背包，享受真正的速度与激情。也去澳门，体验一把赌徒的生活，在灯壁辉煌的大酒店，啧啧生叹。大三巴牌坊，普京酒店，威尼斯人，让人难以忘怀。周末去珠海淇澳岛徒步，遇美女，还遭遇迷路，回来写成小文，发“榕树下”，获绿叶文章，推荐首页，与大家分享是时心情，也值得回味。
        谁说工作就只能像机器人，重复简单的动作，没有个人的生活呢？谁说工作都像HW的员工一样劳累死？谁说工作都如深圳F公司那样令人失去自己，要用坠楼来解脱？谁说工作就没有了生活呢？关键是看自己是否懂得在工作中享受生活。等老了来回忆自己的职场生涯，不要单调到只剩厂房和机器。 收起阅读 »

       那天遇到以前的一个下属，他告诉我，我以前负责的一个质量改善项目获得了集团全球的质量改善大奖。回想以前在那家跨国企业，因为刚开始在南方建立工厂不久，不断的遇到很多技术和质量的挑战。一个一个经过我们的努力都被解决了，可是唯独电机的低频噪音无法解决。而这款产品确实公司销量和产量最大的，公司进入中国市场后十多年里，一直多多少少存在这样的投诉。遇到高档一点的场所投诉就越厉害。我们习惯性的出差到各个地方的酒店，听过各种不同的牌子的产品，均存在这种噪音，可见这个是老大难的问题，也是行业的难题。随着市场竞争的压力，公司对这款产品进行了重新优化设计。可是设计后，板金变薄了，体积更轻巧，恰好把这个低频音更加释放出来。加上前期设计后投放市场时没有考虑到这个低频噪音的因素，因为国标及各种标准都没有考虑清楚的定义和测试要求。所以在设计的革新时忽略了这个对于客户来讲是非常关键的要求。在批量投产后，全国各地不断的投诉，海外市场也有反馈。那时我不停的从这个城市跑到另外一个城市，只要有投诉，我就必须去现场，经常客户指着我说这个产品的噪音让他们无法睡觉。有些投诉，最终在现场通过一些方法临时解决了。但有的项目的投诉却一再的反复。      渐渐的，这个问题引起了高层的注意，而开始工程部门和技术部门相互埋怨，后来高层指定由质量部门牵头着手改善。每个月的亚洲区质量会议，我不得不重点报告进展状况。开始我们清查板金件，发现除了板材变薄外，工艺还做了改动。后来又清查风机，将所有的风机，重量/端跳/平衡等全部进行测量分析和设计前后对比。最后又分析了电机，轴的改动和转速的变动导致回音的出现频率变化等均做了很多的测试。最后汇成各种改善措施，并重新对部件做了设计变更。对那些无法保证质量一致性的工艺/模具/加工方式和关键特性的控制进行系统性梳理。通过不断的应用尝试，最终彻底攻克了低频音这个难关。后来市场上已经没有投诉了。而以前的投诉也采用新的设计部件去更换。虽然我们花费了巨大的更换费用。但因此，这款产品又重新回到了全球领先的地位。而以前公司只有两条线生产这个产品，但是因为这个困扰行业多年的老大难问题的彻底解决，导致了订单的迅猛增长，现在不得不扩产7条线，还是分2班生产才能满足市场的需求。              我很高兴的是这个问题当时虽然投入了我太多的精力，但能够最终圆满的解决，使千千万万的客户能安稳平静的睡上一个好觉。这也是我们为这个社会所创造的一份贡献。设计的更改如果忽略了客户潜在而又当然的需求时，会给客户，给公司带来巨大的损失和烦恼。但后来通过质量/技术/工程组成的团队的努力，也只有在那样视质量为企业的生命的跨国公司里，才有可能克服这一难题。               离开那家世界一流的企业已经1年多的时间了，但我的内心深处仍时时能感受到世界一流的企业里，团队合作，企业的诚信文化，追求卓越质量的精神是它在100多年的时间里，成为行业全球的领导者的内在品质。而这几点确是中国企业非常缺乏的。 收起阅读 »

           公司上ERP源于财务部的建议，原本是将现有进销存系统升级，经过N多次讨论，总经理决定各模块一起上，重新开辟一条更信息化的道路，于是就有后面的事件。
           从供应商调研--------选型--------确定各部门的需求------供应商实地走访------正式签订合同------ERP项目启动，我司足足花了10个月，这些工作的推进并非由专职人员进行，是选取公司，组成的大约6个人的团队，除了ERP工作其他原职工作也正常进行，这个小团队没有一个人使用过ERP，或者有过选型经验。我也是这个团队中的一员，但非关键部门的关键人物，只是作为跟进该项工作的联络人。
        那个时候我们的专业ERP工程师由于与供方有商业行为，被公司发现，随即被开掉了；在ERP行业，非常有竞争力的；一张2元钱的光盘承载着的可以被卖给无数企业的管理工具，而被卖出的软件费常常是几十万到百万不等，ERP供方仅仅需要一次开发成本即可。所以，那张光盘被卖出的次数越多就越有利润，而同样内容的卖价差异千秋万别，具体就看企业在签约前对该行业的潜水了解多深。在选供方的时候供应商会为了拿到单子给能在ERP项目中左右企业的关键任务一定的回扣。我们的第一位ERP工程师就在这里掉队了。
        供应商会在签约前的关键时期，使用各种手段，拿到单子；在我司的供应商拼到最后就两家，那个时候两家都跟得非常贴，跟到我们一谈ERP相关的事情就被拿去揣测。在我个人这里，有一次很惊险的例子，有一次，培训晚了，没能赶上我司班车，供方自然提出可以顺路捎上我，当时没多想，就上了车；但当我一支脚踏上他们的车时，这做得不好，赶紧给自己警告，工作之事免谈；果然，他们先从广州的吃，文化，到城市的发展谈ERP，当被问到我司对他们的看法时，我也很不掩饰的表明我的观点：“今天坐你们的车，是件冒险的事，关于ERP我们最好不谈，有什么事明天再谈。”此言一出，大家都明了；但为此事我都后悔了一个晚上，第二天一来，就有人问我，尽管我什么都没说，但我知道已经无法说清了。一位了解ERP行业的前辈提醒我，他们是经常使用这一招，并将问话录音，作为打击对手或谈判的工具。谢天谢地，这一招对我没用。
     在签约前几乎所有供应商只有我邮箱和办公室电话，我都故意不曾给手机。为此也有供应商投诉到我司老总那里，最后无奈，我就报出了我的手机。也正是因为他们有我的手机号，其中一位A供应商透露;他的对手供方B向我司老总邮件说我和另外一位部长很关照A供方，提醒我们要小心B供方。虽然公司大多数人认为签约A供方，但公司是准备签约B供方，我知道这又是另外一招，没在意。两三天后A供方不停的“提醒”，终于我向我司老总回报此事，老总向我证实无此事；也正因为此事，我司很快就和B签约。
     签约后，老总对各部门人员进行了一次说明：大家要和B供方一同将ERP推上线。直到此时，我终于松了口气，我们只谈B，我们的目标是将B的ERP工具运行起来。
      随后进行ERP的使用培训，以及各类基础资料的整理。关于培训，内部曾有很大争议，当时我们的培训是填鸭式的被动学习，效果不是很好，而且培训也占用大家晚上的额外时间；为此我们与顾问老是多次协调，但最终还是按照了原定的方式，这也验证了后面的事，一般顾问的实施方式是很少为企业而改变的。
      基础资料的整理，原定三个月的完成时间，只到上线时，还是有部分基础资料不全，但我们还是采取上线；一边上线一边完善；这个时候，各个部门都在整理自己部门的工作，遇到相关联的就会到我这边进行协调，这也为后面造成影响，遇到跨部门的就非得找个中间人给协调。后面的事情验证，当时的基础资料整得非常糟糕，没有进行相互沟通，每个部门都有数据信息但均不一致。
      流程，关于流程的确定；是我们遇到的最大一个难点。原本我司有ISO流程，对于ERP中的单据的，理念的转变不是太快，另外，顾问只是将标准的流程扔给我司，要我们自己结合现状修正即确定，我们是希望顾问深入了解我司的业务基础上，结合ERP可实现的功能以及我司的管理需要，指导我司的ERP流程。我作为我司与顾问之间沟通的窗口，很多要求都不停的施加，不断的要求顾问达到，但效果不是很好；为此我司老总亲自跟催，在流程方面，后来是顾问给的建议  ，我们由于这样那样的原因也没采用，但在这样的探讨中让我司明白ERP可以为我们解决的问题，也就是很多流程，还是我们自己一点一点反复琢磨研讨确定 的 ，在流程上也耗用了较多的人天。在这个过程中，我经历着非常的角色，流程的确定我都在跟进，但遇到部门之间争休不止时，我也只能临时请老总拍板，但请示老总拍板前，我是必须得弄清流程的问题点及有可行的意见的，否则，老总也是很难给决策的。
     9月25号第一次开帐（库存数量，金额，成本，送货未开票，收货未开票付款等）一直开到一个月已经过去了，都未完成；更多的是由于编码，执行不到位，遇到的困难比预想的多多，结果时间过去了，数据还未出来；同时，在9月25号以后的ERP运行，似乎更多的是大规模的试运行，（此前尽管试运行过几次，但效果当时认为OK,但事实证明此前的试运行可能更多的是操作上，功能上，权限上，而在数据的准确上却忽略），那个月是我们上线最痛苦的一个月，因为，我们的旧系统和ERP新系统同时并行，大家的工作量是可想而知的。
      由于，基础资料不齐备，10月24号我们进行了第二次开帐，这一次直到11月7号那一周，我们才真正看到希望；因为开发部门的基础资料基本上可以跟得上，车间不会再因为BOM，工艺路线等无法运行单据。但我们同样遇到很多问题，而此时的问题似乎更升级，面临很多要协调，要跟催的。凹现最多的还是管理方式与操作习惯上给ERP带来的阻碍。ERP可以帮助我们管理得更加细致，但我们的管理认为过于麻烦，而采用粗放的管理。比如物料的领用，在财务和物控的坚持下，我们采用倒扣方式，90%以上的采用倒扣。还有另外一方面；我司的现状有很多不是很规则的做法，比如挑选供方的物料再使用，比如废品的回仓等等。在这些过程中，尽管事件很简单，但会由于利益关系，工作量的关系，会演变得很复杂。
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        鉴于自己的表现：骂战、顶撞、不加班、写检讨等，加薪和升职对我来说简直就是天方夜谭。
        记得当时我们同期来这个公司的校友近三十位，在一年内，除了部分人离开了，其余大多数人都加了一次薪水，也升了一次职位（从助理工程师升到工程师）。羡慕嫉妒恨的心里开始产生。但是我知道原因在哪里——自己的消极表现。加上那次面谈的所受到的羞辱，不得不让我决心好好干，调整心态，努力工作，去争取一些东西。
        所谓世上无难事，只要肯攀登。我开始着手我的奋斗计划。
        首先，抛出对老板的成见（一直觉得老板领导无方，所以部门绩效很差，自己也跟着抱着破罐子破摔的心态做事），就算加班也要把自己的事情做完才下班，下班后依然保持电话的通畅，不再下班就关机（因为害怕工作问题找上门），服从老板的安排，不再过分计较是否是自己份内的事，勇于承担责任，为老板马首是瞻。
        其次，坚决不再与另外两位“见识广博”爱抱怨的同仁谈论工作的负面，树立坚定的立场，不为外界工资的跌宕所动。只与自己纵向比较，不与别人横向比较，要有自己能获得进步的决心。
        第三，加强自我的学习。报了ISO14000&ISO9001内审员的培训课程。一边自己学习品质方面的知识，多进品质相关网站。多与有经验的人员进行沟通交流，善于请教别人，放下自以为是的书生气。
        第四，善于处理人际关系。不再与同事做不必要的纷争。有话好好说。对于别人的意见或建议，会表现出热切的期盼（总之，要多虚伪就多虚伪——在中国这个儒家传统下的“礼仪之邦”，其实成熟就是走向圆滑）。对别人适时表现出钦佩之情（尤其是老板的一些红人）。多干一些公共事务——诸如本门质量、绩效报告撰写的参与，虽然不见得能真的出什么力气，但是起码积极参与的态度要有，这样老板会对你另眼相看。对于新同事，不要显示出不耐烦，要为老板承担一些培训的任务。
        第五，要善于表现。在大企业做事情，不会表现是不行的。哪怕你累死累活做了许多实事。可是老板看不到的话，等于白做。而且更为恐怖的是，做的好时，老板不知道，做的不好时，老板一定知道而且对此印象深刻，一直保留此印象到年终给你绩效评核的时刻，而做的越多，出错的机会就越多。——因此，在大公司出现相互之间责任的推诿，实在太正常，做得越少就错得越少嘛。于是，要注意把每天的工作进展尽量向上级汇报，口头或者邮件都行，自己做的事情在发相关邮件时尽量都要CC给老板。还要记得对于处理的问题，时不时要去向老板请教，就算你知道怎么处理，也要去请教，一来，你是表现出对他的尊重，二来，你是借请教的机会告诉老板你在做什么事，告诉老板你有多忙，有多刻苦认真——最直接的收获是，老板不会额外给你太多的工作任务。闲暇的时候，可以想想部门发展的规划，多与老板交流，让他知道你在为公司思考。
         通过这些改变，以及后来参与的一些改善活动获得的成绩，我用两年的时间才走完别人一年就走完的路，终于获得了同时加薪和升职的机会。 收起阅读 »

      终于考完了中质协的黑带，题目没想象中难，考完了，可以放松一下，抽了点时间谈一下我自学六西格玛所得的体会。
      刚开始接触六西格玛时，给我的感觉就是数理统计，是通过数理统计的方法来发现问题、解决问题，进而获得改善的一种方法，初当认为只要学会了这些数理统计方法，六西格玛就会。所以刚一开始看教材时，重点都是从测量那一章节才认真的去研究，而前面那些章节都是大概的浏览一下。到了近考试这一个月，重新看第二遍书的时候才好好的认真的看了前面的那些章节，这时候才发现原来开始想法是错的，其实前面的那部分所谈才是六西格玛的精华，因为前面那部分内容给我们的是思想层面上的东西，对六西格玛的推行是否成功起到关键的指导意义，而后面的5个步骤的工具只单纯是一种工具的应用方法而尔。
      根据我的理解，六西格玛方法在我国企业不能真正发挥作用的真正原因，与我刚开始学习六西格玛积分对其的理解同出一辙，就是企业没有把六西格玛当成的一种改变思想和文化哲学，而单纯作为一种改善工具来引入，尽管作为一种工具，它也能起到一定成效，但不能理解并引入其核心思想，我们用的终究只是一个躯壳，难得其精髓，甚至还会成为企业的包袱，使本来很简单可以解决的问题通过使用六西格玛的工具把它复杂化。我想这是目前我国已引入六西格玛多年，但由始至终没有听说有一家企业能象摩托罗拉、通用电器那样通过六西格玛使企业产生翻天覆地变化的根本原因所在。这除了与我国企业不太重视质量有关之外，与我国企业对六西格玛的这种误解有很大的关系。
      我个人根据理解，归纳了六西格玛的哲学思想：关注顾客与战略、事实说话、抓住重点、应用科学方法分析解决问题、建立无边界的合作文化、促进变革。
      在应用方法方面，六西格玛强调只要能解决问题的方法都可以用，它的工具箱是开放式的。这使用想起了电视剧〈李小龙传奇〉中，李小龙先生在创立自已的拳术理论时所说过的一些话，从中我得到的比较大的体会，我大概归纳了一下“我所创立的可以说已不是单纯的一种拳法，而是一种博击的哲学，博击的目的是用最直接、最有效的方法把对手打倒，去掉一切的花俏动作，直接的说，就是回归到单纯的进攻和防守，任何门派的拳术都有它的优点与不足，只有集百家之所长溶入我的理论当中，才能使用我的拳术更加完善。”其实六西格玛对方法的应用也是同样的道理，只要是能简单直接的解决问题的方法都能使用，没的科学的界线，更不要把方法复杂化。
      建立无边界的合作文化，我觉得对我国企业而然，这才是最迫切要通过推行六西格玛来解决的问题。因为现阶段以职能划分部门的管理模式使得各部门大多各自为政，在跨部门工作配合中产生很大抗拒，尤其是在我国，由于中国人本身的民族特性的特殊性，使得这一现象更加明显，从而导致了企业在时间和资源上的巨大的浪费。杰克韦尔奇也清楚的认识到通用公司也存在这一点，从而通过推行六西格玛推行实现部门间无边界的企业文化，单能实现这一点，我相信就能为企业带来巨大的利润。
     促进变革，是使不断的持续改善成为企业全体成员的工作习惯，自觉的在工作中不断去发现问题、解决问题，不再安于现状，甚至抗拒变革。     我认为推行六西格玛能真正做到上述几点才能叫得上成功，单纯有用一些工具方法按它的DMAIC去做改善只是对六西格玛很表面的应用。这是我在理论学习中的一点感悟，不知是还说中的六西格玛推行的困境，希望各位看官多多发表意见！ 收起阅读 »

　　10月22日星期六，由于23号要拍婚纱下周六下午４点左右我就离开了办公室叫上女朋友一起去工作室选服饰，才到工作室不到十分钟就接到公司电话，采购员Ｘ问我：您现在在那，供应商SMC的工作人员来公司有些问题要跟您汇报一下，我回复：为什么没有提前告诉我呢，我不知道他们下午要过来，所以现在不在公司。10多分钟后手机商务群组里总经理发信息来问：你在那里，有没有空来下我办公室。我回信息：现在不在公司，在摄影工作室选明天的外景服饰。还不到５分钟电话又响起总经理助理来电：您在哪，太子找你！我说我现在不在公司。女朋友开始抱怨了，怎么你一不在公司就这么多人找，我说可能有啥事发生吧。果然电话再次响起，这次是研发部工程师来电：熊总，出货到ＸＸＸ的三台设备连续出现螺杆擦伤加料口事件，现在在公司装配现场一台设备在调试过程中也出现类似情况，您是不是抽空过来看看。我告诉他我现在不在公司。电话再次响起，是太子将相关图片通过群组发给我的提示。我知道事情真的大条了，跟女朋友协商了一下，我先回公司处理事情，她继续留在工作室挑选。
　　回到办公室我立即让助理叫部门相关人员，了解具体情况，并马上指令ＩＰＱＣ主管去研发调相关零件图纸和装配图纸，指令ＱＥ马上去要求装配将异常部件拆卸下来确认，而后我带着IPQC主管和ＱＥ去到现场了解具体情况，并要求检验员拿来水平仪确认水平，在现场收集到相关信息后回到会议室，桌面上已经摆好相关图纸。在确认图纸过程中听到QE诧异的说：怎么这两个零件的配合间隙是1mm，马上IPQC主管和我就凑到ＱＥ面前，QE指着254和255这两个尺寸说这怎么相差1mm，我拿过装备图发现在此间隙下，螺杆擦伤加料口的可能性是100%。我马上指示助理去销售部调查此型号设备最近三年的订单及出货记录，指示ＱＥ去研发部调出这两个零件的更改记录。结果是今年５月原生产总监要求研发更改加料口尺寸，但研发只更改了加料口而未同步更改其它关联装配零件；而订单资料显示自今年１月至9月此型号设备订单共７台，其中已出货３台，在装配现场还有４台。问题根源已经找到，我拿着相关图纸和记录去总经理办公室，总经理看到我很惊讶的问：你不是在挑服装吗？怎么回公司了？我说：这么多电话过来，我还有啥心情挑服装了！“哈哈，那这个质量事件是什么原因知道了吗？”老总反问我。我说：结果出来了，是设计更改了零件尺寸，但未同步更改配合零件，导致有1mm的间隙造成。太子说：这么离谱，哈哈这个乌龙摆大了！我当时很不理解：老大您怎么说“乌龙摆大了”？太子说：这你就别问了，来图纸给我看看......
       晚上９点多，太子在群组里给我信息，问我是不是在宿舍，要是在宿舍就拿图纸去老板办公室！我拿着图纸去到老板办公室时，老板和太子正在说着什么，看到我站在门口太子说：进来吧，跟老板说说是怎么回事。后来老板问我：你认为要怎么去预防这类事件再发生？我告诉他ＥＣＮ变更必须要进行评估和受控，老板说不错，这事你来负责！我一头虚汗：我说这事由科技技术中心来负责是最恰当的。老板电话给技术中心负责人，结果在一翻讨论和检讨后，最后太子拍板：老熊你就担待下，你接下来，没人就去招，不会就让老张指导！
　　回到宿舍后都快１２点了，太子来信息说：今天这事你干得不错，特别是没让我为难！我结合太子脱口而出“乌龙摆大了”的说法，大概知道是怎么回事了，我说：是不是这个质量事故只是一个引火线呀？太子回我：没关系，只要你继续坚持就好，你现在做得非常不错。 收起阅读 »

      9月27日佛山一家跟我们公司加工核心部件(油缸)的供应商,再次送来一批油缸缸体,在来料检验过程中再次发现致命缺陷,与机械装配配合部位的垂直度超差,图面要求是0.05mm,而实测结果是1.5~2.0mm。《供应商质量异常通知单》送到我手上后，我电话通知了IQC主管一同去收货现场确认是否错检，结果是油缸缸体确实超差，在批准一栏我果断写下“不符合设计要求，且无法装配和降级使用，退回供应商。”同时致函给采购，由于该供应商自第一批供货开始，大小质量问题从未间断，请停止再次向此供应商下单，并将此供应商列入黑名单。9月28日上午采购经理来到我办公室，跟我协议由公司自行返工，此批来料让步接收，我回复，若是此供应商供货质量稳定，偶尔才发生质量问题，我会同意让步接受，给供应商机会，但此供应商确实是每批来货都会出状况，不是漏了攻牙，就是牙孔位错位，不是缸体短了就是缸体内孔粗糙，给了太多次机会了，而供应商根本没有改善的动作，也看不到改善的希望，因此此批来料拒绝收货，更何况此质量异常还是致命缺陷呢。中午又接待了物流总监的来访，我坚决不让步。
       9月29日BOSS电话给我，让我到收货处找他，我开着电瓶车赶到收货处，老板让我解释这批油缸有什么问题，为什么拒绝收货，我详细的向老板反馈了该油缸的质量问题，并指出此供应商一直以来供货质量都不合格，老板让我找来零件图和装配图，研究后告诉我：油缸的关键在于内孔，只是内孔尺寸符合，且粗糙度达到要求其它的问题都不是问题，这批货收了。这时候我沉默了，没有明确表示要收还是不收。回到办公室后我先跟太子电话里汇报了事情经过，并取出《供应商质量异常通知单》和相关图纸到他办公室跟他再次沟通，太子说：这肯定是装配不上的，但老板既然说要收，你将这《供应商质量异常通知单》重新开一份，请他签核意见，同时你在请他签核意见的时候，再次跟他汇报你的意见和想法。
      9月30号这批有质量问题的油缸流到现场，我电话跟装配主管沟通，请他特别注意此批油缸的装配情况。10月5日十一收假上班，我去到装配现场，询问油缸的使用情况，现场工作人员诧异的问我：您怎么知道有问题，我们还没有汇报上去呀！我让装配员工带我到设备上去看具体情况，当时我看到油缸一端已经被固定，但是另一端确离装配位有近8mm的距离，装配工很热情的上去用力扭正，证明给我看哪怕再用力也扭不过来，同时告诉我就算扭过来了，活塞在运动时只有一边受力，会很快就导致漏油。这时候刚好接到太子电话问我油缸的使用情况如何，我邀请他下来看看，来到现场他了解情况后马上叫来了装配主管，并致电给老板，他先跟老板汇报并解释了状况后，再将电话给到装配主管，让装配主管再次汇报，几分钟后电话来到我手上，老板在电话里说：老熊，这批货退返给供应商，而供应商处理方式按你的意思去办吧。
       10月9日，一家新供应商送来刀板箱体，IQC主管电话请示说外观实在是太差了，问我能不能到现场去看看，我去到收货处看到此刀板箱体当时就有点晕，因为目视凡是连接处都有最少5mm的台阶，而本在同一中心线上的两个螺孔，目视偏离最少6mm以上，内孔有明显台阶，而加工面更是“目不忍睹”，我电话给物流总监，请他移驾到收货处看看这家突然“冒”出来的供应商的“杰作”，随后让助理去找来数码相机，将各项不良都拍了下来，物流总监看到来料告诉我：我以为是半成品，我小晕了一把，让IQC主管找来外发图，告诉他这是“成品”。并将图片和《供应商质量异常通知单》发给了相关部门和太子，太子收到邮件后电话给我：这么差的供应商就是在路边都很难找到，这家怎么进来的？我说我也是第一次知道我们有这个供应商。
       10月10日早上，IQC主管来到我办公室，告诉我在昨晚，老板和物流总监到收货处交待他，这刀板箱体收了，送到CNC去返工。这次我啥都没说，将《质量异常通知单》重开了一份，拿给老板签核。昨天下午16：37分收到老板群发的邮件，大概的意思是以后凡是质量问题，全部由质量中心裁定，且不允许任何人在质量总监不在场的情况下向他反馈质量问题，和建议处理方案。今天上午10点左右，老板召我到他办公室，先跟我道歉，他说他让我为难了，本来我是站在公司的立场展开工作，但他由于一些原因导致我正确的坚持被否决，是他的错，以后这方面他会注意。另外他说你提交的供应商选择、管理这方面的资料太子也跟他讲了，非常系统和合理，按你的意思去开展吧。他说物流总监（他弟弟，9月份还是经理）肯定是不会吃公司豆腐的，只是心太软，也不够专业和经验不够老到，所以来自物流总监这方面的阻力，他说你找总经理（太子）和我的助理（也是他弟弟）去平衡吧，他们两个非常支持也认同你的工作。
       下午，太子来电，让我告诉IQC主管，叫他将原来统计的来料状况以电邮的形式群发，他会回复和指示。刚刚我收到总经理和总裁助理的电邮回复，供应商开发、管理由质量中心主导，合格供应商信息全部列入ERP，合格供方批准权限为：生产管理中心、科技技术中心、物流中心、质量中心，另外以后所有的请款单、对帐单都必须备注供应商代码，只要不是在“合格供应商”名目内的，拒绝付款；IQC每周公布来料统计状况，质量中心根据统计结果评估是否要继续合作；请物流中心提供所有外发、外协供应商资料，由质量中心编制审评安排，并组建审评小组，对公司现在的外协、外发供应商进行现场评估......这次供应商选择管理质量中心不再只拥有“虚名”，相信以后来料质量会进一步提升。 收起阅读 »

　　不知不觉已经在质量管理的路上走了五个年头了，经历了酸甜苦辣，但到头来回想起来，自己别的没有学会，倒是学会了：不主动，不拒绝，不负责
　　刚刚从校园走出的年轻人，通常都充满了激情，满心的热情和开放的心态。对待新事物强烈的好奇心和虚心接受的能力。对待什么事情都会主动的冲上前去，并且希望自己能够有所作为和出人头地。而就在遭遇了一个又一个五花八门的公司之后，曾经的海誓山盟，曾经的天荒地老，曾经的伟大梦想，都已经被抛之脑后，剩下的就是一个老油条，彻彻底底的老油条。不主动的做自己该做的事情，凡是都需要别人提醒，不到最后一刻绝不动手，不到扣工资的地部绝不积极。来到我现在的公司的时候，当时的经理曾经跟我说过一句：来到这个公司，不要融入这个公司，而是要试图改变它。
　　工作历程中，何尝不是品质的PDCA过程，不断的计划、实施、修正自己的目标，检验。而我们往往在D的实施过程中，迷失了自我，没有修正自己的目标甚至已经忘记了自己的目标到底是什么。主动何尝不是一个基础，没有主动，就没有行动，更不要提修正自己的目标了。
　　众所周知，品质的三不原则：不接受不良品，不制造不良品，不流出不良品。而现在的我，已经不再拒绝不良品的诱惑，如同官员们不再拒绝金钱和美女的诱惑一样。业务的对不良品的容忍放行，以及强硬的出货态度，迫使大多数的质量人员都就范了。有人说，领导就是妥协。可我不是领导，我是一个小小的工程师而已。品质人员应该有起码的职业操守，对待不良品有坚决的态度，只有这样，中国制造的质量才能不断变的优秀甚至是卓越。
　　我想在私企待惯了的人都会有感觉，在很多时候，私企里面的责任划分不清晰。其实，从根本上，他的每个人的职责都没有很好的进行定义，从而在遇到客诉、以及涉及范围很大的不良的时候，没有一个很好的问责机制。我的经理曾经给我们开会讲了个他生活中的故事。这个故事生动的表现了责任在生活中甚至工作中的极大的作用。
　　他在给孩子喂奶的时候，孩子等不及把奶凉下来就想喝，就在那里一直哭闹。而他作为父亲肯定也想赶快把奶喂给孩子，又苦于奶很难快速凉下来（当然了，也有其他方法让奶快速凉下来，比如，把奶瓶放在凉水里快速镇一下）。但是，又要让孩子知道奶现在很热，会烫到孩子自己的。所以，他用了一个方法，就是用奶瓶壁快速轻轻的碰了一下孩子的小手，孩子快速的收回自己的手，而就在这时，孩子也停止了哭闹。从此以后，在给孩子热奶的时候，孩子再也不哭闹着着急了，因为他知道，如果哭闹的话，就会疼的（孩子估计不会知道奶是热的，还理解不到这些）。
　　只有当有了责任，人们在犯了错误的时候，才会受到惩罚，也就会下次不再犯错误。如果没有了这些责任的约束，人们就会肆无忌惮的浪费，甚至故意损坏。前几天，公司在10月7号就发生了一件很让人难过与心疼的事情。生产在扣上壳的时候，发现上壳卡扣会大量断裂，而他们没有及时通报领导，只是一味的做下去，一味的损坏下去。导致最后，2400pcs的料件，做出良品800pcs，报废了1600pcs上壳。当班的组长如果尽职尽责一些，早些通报，发现大量不良后，立刻停止作业，就至少可以减少大量的损耗，无辜的报废。
　　要做好一名称职的质量工程师，一定不能不主动，不拒绝，不负责。也只有主动、积极、负责人的工程师才有可能成为称职的工程师。
　　投稿人：张伟      6sq账号：vnetter     工作地点：北京超思电子
　　qq：122374528     邮箱：zhw831222@163.com 收起阅读 »

一个企业的生存、发展、盈利可能会有很多的决定因素和条件，如产品质量、国家政策市场环境。市场环境和国家政策实际上是你不能掌控的，除非你是级别极高的红顶商人。这些因素，对于企业自身来说，都存在着不确定性，可能国家处于行业调整战略或政治需要，甚至战争需要，都会对国家政策和市场环境产生影响，而这些影响，往往是决定性的。这些个因素，企业除了被动接受外，几乎别无选择。能做的也只有调整企业战略，去适应时下的国家政策和市场环境。另外，企业所能左右的，增强生产、发展、盈利能力的方法，就是不断提升和加强企业的核心竞争力。那么，什么是企业的核心竞争力呢？我认为有两点：一是企业的产品，我说的这个产品，不仅仅指实物产品，也包括像服务，标准等这样的产品。而是企业的管理，这个管理也不仅仅指企业内部的管理，也包括对客户、对供应商的管理。下面我会结合我工作过的两个公司来阐明我的观点。一家是B公司，另一家是G公司。这两家公司都是欧系公司，前者是英资，后者是德资，并且同属汽车行业，两家公司的规模也相当，所有非常具有可别性。先来说说为什么产品是企业的核心竞争力。一般都认为，产品当然是企业的核心竞争了，他的产品不好，谁会来买。诚然，这种看法没错，但是只说了部分。难道只要把产品做好，企业就具备了核心竞争力？我所在的G公司，他生产的是汽车内饰件，实物产品本身质量非常好，这得益于G公司对产品的严格控制，控制手段的成本也比较高，很多工位都是要100%的检验。虽然产品本身的质量不错，但是我认为他并不具备很强的竞争力。对于汽车内饰件而言，很多公司都可以做，如浙江的很多民营企业，他们也有很好的设备，很严格的质量检验措施（尽管只是检验，不是防错等高级质控手段）G公司能做到，浙江那些民营企业都可以做。而且，G公司在上海，土地及人力成本都比较高，这样，浙江民营企业就在价格上具备了比G公司更强的竞争力。应此，实物产品的质量，并不能完全的决定企业的核心竞争力。所以，仅仅产品本身的质量好还不够，要将产品的概念进行拓延，比如标准。如果一个企业具备了制定行业标准的能力和资格，那么这个企业就具备了真正的核心竞争力。我所工作过的B公司正是这样的一个公司。B公司的实物产品质量也很好，与G公司会参与或者制定行业的技术标准，这就大大增加了他的核心竞争力。这个竞争力之强，通过一个例子很能说明问题，当年，我在B公司工作时B与另外一家竞争对手Y竞标一个项目，结果Y公司以价格优势把项目抢走了。后来B公司修订了该项目产品的标准，并通过客户母公司进行颁布实施。这就直接导致了Y公司在后来送样是，验证试验总是通过不了。最后，不得已，该项目还是交给了B公司。由此可见，产品的类型，如上边提到的标准——是产品的一种——，才是企业的核心竞争力。这个标准性产品只能我有，别人没有，这样才具备极强的竞争力。但是，仅具备了产品核心竞争力还不够，要组成企业的核心竞争力，还需要合适的管理才行。这种管理也要强调“合适”，这个“合适”在很多时候具备唯一性，就是只有你有，别人是没有的。企业的管理，不一定“先进”的管理就好，一定要“适合”才行。我比较讨厌很多公司说自己有先进的管理理念和方法，其实很多管理的理念和方法，尤其是方法，都是从国外直接学来的，照搬照抄，不知道优化吸收改进。这些方法并不一定适合自己的公司。我还那我工作过的两个公司来说明这个问题。G公司是一家德资公司，管理层大多数是德国人。他们在上海的这家工厂，完全是照搬德国工厂的管理模式。在德国供应商可以对客户牛气一点，因为德国不像中国企业这么多，而且中国企业同质化很严重，所有在选择某一个商品是，我们的选择余地很大。但是在德国，有些时候，只能选择某一家，不买这家，别的地方买不到。G公司的一个德国人，还是拿着德国的思维来处理事情，一次一个客户过来，才谈问题时，可能客户对产品的要求提了一些改进的要求，这位德国佬就受不了了，居然冲客户吼叫，后来这个客户就对我们的高层说，如果再派这个人做这个项目，那么这个项目你们以后就不要做了。搞的差点丢掉这个项目。另外，G公司的成本意识和管理较弱，连买一把扫帚都要从德国进口，这就大大增加了采购成本；一有用人需求，就大规模招人，而对未来缺乏考虑，这样导致的后果就有可能在将来大批量的裁员；重要的事情把握的不好，一个要求10月份生产的生产线，交给只有一两年工作经验的小伙子设计，结果问题百出。这些问题都说明了G公司的管理非常混乱，运营成本非常昂贵，极大的削弱了企业的竞争力。 收起阅读 »

　　今天心情还不错，路上也不堵车，很早到了公司。应该说今天一天的心情都会不错，可就在上午10点左右，接到分公司一个跟我一起工作近8年的质量高级工程师的电话。相关谈话内容如下：
　　我：喂~~  您好！ XXX公司，有什么可以帮到您！
　　李：您好！陈总，我是上海分公司李XX。
　　我：哦，好久没接到你电话了，在上海工作还习惯吧，有没有什么困难？
　　李：陈总，谢谢关心，我在这边很好，工作也很顺心。
　　我：哦，那就好，有时间回深圳大家一起聚一聚，我们也有近2年没在一起聚聚了。
　　李：陈总，有件事情想跟你说，不知道你现在通话是否方便？
　　我：没事啊，刚开完会，有什么事你尽管说吧。
　　李：陈总，过完10.1我想辞职。
　　我：啊！@#￥%……，什么？辞职，为什么啊？
　　李：在XXX公司工作近8年了，感谢陈总一直以来的培养与关心，但现在因为家庭关系与个人原因，我想辞职。
　　我：你做了这么多年，而且我一直看好你，你为什么要离职啊，难道别人出了更高的薪水让你非走不可。
　　李：不是的，陈总。我现在这里工作感觉很满意，即使外面工作比这里再高一倍，我也不会考虑离职。因为，我能有今天全靠您的培养。我主要是因为家里老婆带小孩没工作，家里负担较重，再说这几年我也赚了一点钱，想回家自己做点生意。希望陈总能理解与支持。
　　我：唉，总的来说还是与钱有关嘛！现在生意也不好做，加上美国与欧洲债务危机，很可能再次爆发金额危机，全球经济也很有可能继08年再二次探底，到时候工作会更加不好找，你自己要考虑清楚。
　　李：谢谢李总提醒与关心，我回家做这个生意是与人一起合伙，而且项目经过论证，即使亏也不会很大。如果真的做不下去，我还会回来投奔陈总您，希望到时候你能收留我。
　　我：你也不用过度悲观，如果你执意要走，我也不好多留你。但我有一个小要求，你必须在我招一人进来后，你负责培训，我考核觉得满意后我才放你走，你觉得如何？
　　李：那是，那是，保证完成任务，谢谢陈总。
　　我：好了，不多说，有时间回深圳我们聚聚。
　　李：好的，到时候找您。
　　我：那先这样，再见！
 
　　一段简短的谈话结束，放下电话我想了好多。这个人是我刚做品质课长时的一个检验员，之后跟我一起来到现在的这家公司，一起工作近8年。他从检验员做到技术员、助理工程师、工程师、高级工程师，工资也从当初的1200元到现在的8000元。他做事非常认真，其实能力也是一般。我看好的是他认真与负责的态度，决定了我一直培养他，同时也希望自己在这家公司有一个得力助手。但他现在提出离职，多少还是有一点失望。
 
　　我们常常面对这种现象：自己好不容易培养出来的一个技术尖子，刚刚独立完成了一个技术项目，就被直接竞争对手挖走了。我们除了不得不接受这样的现实之外，还要想办法将其损失程度和伴随而来的风险降到最低，并且应该思考如何控制员工离职率。质量经理或高层要做到 “未雨绸缪”和“亡羊补牢”——“未雨绸缪”指的是如何防止核心员工的流失，“亡羊补牢”则指当员工决定离职之后，如何处理随之而来的问题和风险。
 
　　目前，员工辞职几乎已经成了家常便饭，企业经过多轮成本投入招聘到的人才很可能“竹篮打水一场空”。如此一来，企业付出的薪资福利、内部成本以及企业机密流失、业务中断等有形、无形成本加在一起，将是一笔十分可观的数目，如果离职的是企业的核心员工或核心团队，那么，企业所面临的风险将更大。 
 
　　对于企业来说，要想尽可能地减少员工离职为企业带来的种种恶劣影响，最好的办法就是在员工离职之前，最大限度地防范员工离开公司，尤其是要防范优秀员工离开公司。如果能够做到防患于未然，那么企业不仅可以免遭员工离职带来的种种风险，还可以在全体员工的共同努力下，逐步走上持续发展的道路。 俗话说：“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”，员工离职本来无可厚非，但是员工离职会给企业造成一定程度的损失，有时甚至会带来巨大的商业风险和法律风险，那么，对于众多风险，企业管理者们应该采取怎样的手段加以处理呢？ 
 
　　对于我的这位下属，我虽然同意他离职，但我还会想其他办法尽可能把他留住。等过完节我还会用电话与他交谈，我决定提升他为分公司质量经理。并承诺做满一年质量经理以后，按业绩考核结果给他5~10万股的公司内部原始股份，希望能把他留住。不知道其他兄弟姐妹是否有遇到跟自己工作近8年的下属离职呢？你们又是怎么去留住自己部门的核心人才呢？这里面不但需要很多的管理艺术而且更需要管理者具有超强的人格魅力。 收起阅读 »

　　进入新公司一个多月了，这是一个小的民营企业，老板是个高利贷的债主，食品企业并不是他的主要经济来源，公司高层是老板老板娘老板的哥，其余连个生产部经理质检部经理都没有，前一段时间为了体系认证，我因为有内审员证书有经验被招聘进公司，来了之后很是迷茫，马上到发工资的时候了，我也感觉应该对进入公司以来的工作总结一下，所以写下这封信。也算对自己的交待，可以说信中的疑问都是公司的现状，几乎没有答案的，有答案的几乎都是否定的回答。你们说这样写合适吗？老板没有多少文化其他人也是，认证只是为了证书，可我不甘这样推行自己的工作，总希望能给他们带来些什么。所以写下这封信，站在老板的角度上他该怎样看待我提出的问题，会不会认为是冒泡？那该怎样跟老板用一颗平常心去交流现在的工作呢？这样写这些是不是有些直接了当的指出了公司存在的种种不是呢？可又不知道这样做才是合适，不知道这样做是否有助于老板，有助于公司，有助于自己。迷茫，希望大家指点
 

尊敬的赵总：
 
　　你好。转眼间加入公司已经一个月了，很想把这一个月来的体会跟你一叙，但经常见你们忙碌的身影，作为公司的新员工第一次跟你进行工作交流，三思之后还是感觉采用这种方式较为合适。
 
     刚刚进入公司的前二十天在迷茫中度过，因为我不知道工作该怎样开展，看着办公室里的同事、车间里的员工在忙碌着。我在笔记本上写下了这样一连串的疑问：1我的顶头上司是谁？2自己的职位职责是什么？工作范围？主要工作内容像谁汇报？3自己的工作计划是否适应公司的发展计划？公司对我工作的进展有哪些目标？要求是什么？4自己的工作范围该从何人手中交接？5作为一个质量人公司里的生产质量管理存在问题该像谁汇报？找谁协调？自己发现的问题向谁汇报比较合适？这些问题怎样才能引起重视以应用与实际？这些问题应该得到什么人的认可并从公司发展的角度上得到支持，以满足公司持续改进持续发展的要求？
 
      我一边带着疑问一边从公司的品控、生产、仓库、销售、供应、设备了解着公司的现状，就在二十天即将溜走的时候我接到了公司要接受第三方认证的通知，距离审核的日子只有十天了，针对公司的现状与我对公司的了解，尽管我做过体系管理但这仍是一个艰巨的任务，公司以前无专职体系管理员，文件资料只好从同事那里尽力搜集，匆忙之中迎来了认证的初审阶段，还好审核员没有提出严重不符合项。
 
      初审过去还要迎接二审，中间要做的东西还有很多，即便是能够拿到证书我也认为公司需要改进的地方还有不少，我佩服你作为最高管理者站在长期发展的角度建设了优秀的厂房，配备了先进的设备并且取得几种产品的成功投产营销。可以说公司配备了先进的硬件资源，然而管理资源方面没有充分到位。公司建立了质量管理文件体系可运转依照文件进行了吗？有推进管理体系运行的人员吗？有人去维护体系的正常运转吗？公司产品的生产及质量有人站在管理的高度去指导吗？公司了的员工都在忙碌着，他们的工作目标是什么？是否与公司发展的目标一直? 公司里的职责划分清楚了吗？部门间的管理工作衔接到位吗？他们的本职工作到位没有？是否有人去进行计划组织监督指导？公司里的内部沟通到位吗？每个部门都有第一责任人吗？
 
    食品行业是一个永久性的产业，看到公司正在积极开拓海外业务，作为以食品生产为主的企业更应该站在高远的角度看待公司目前的目标、优势与风险，食品安全食品质量是公司发展的基础，也是一个企业的社会责任。作为一个质量人的我希望能够伴随公司一起走上正轨的质量路，并不是仅仅帮助公司取得证书。我相信ISO9000在世界得以推行，靠的不仅仅是一套标准，更重要的是他告诉了我们一套做事的方法，他能够指导一个人一批人一个团队走向理想的境界
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