对于开发设计的图纸变现成客人需求的产品，是在制造生产中实现的。在电子行业如何在制造过程的质量进行管理，使生产出来的产品符合设计的品质指标要求，成为这次要讨论的话题。从TQM的角度来讲，制造的质量过程质量管理是众多质量管控中的一环，从目前行业的实际情况来看，制造的过程质量管理仍是质量管控的重中之重。对于制造的过程的质量管控个人认为要从以下几个方面管理。
 
 
　　一，制造质量体系的系统确立并良好的运行。没有规矩不成方圆，作为承接生产重任的制造也是如此。体系的确立就如交通规则的颁布，体系的良好运行犹如道路上车辆按照规则各行其道，相安无事。一个公司的制造过程品质，制造控制体系完好不一定其品质就OK的，但是如果制造控制体系残缺不全一定其品质是NG的。制造生产的体系根据公司的情况不同可以略有增减的建立例如:生产控制程序，制程检验程序，仪器设备管理程序，教育培训程序，不合格品处理程序。。。等等
 
 
　　二，工艺系统的完整性。在新产品开发阶段，DOE在确认验证时一定会对新产品生产所需的生产工艺参数，工艺方案，重点的工序等进行确认。这里再次提出是因为不仅仅在设计验证时候进行确认，在量产进行中也要适时的核查确认，若有问题及时进行纠正及预防措施。工艺系统的完整性大概分了几个部分:1,工艺参数的准确性；2，工艺方案的流畅性，合理性；4，重点工序的管理；5，防错防呆措施的工序处理；7，标准工时的建立。8，QC工程图的管制；9，FMEA失效分析及预防措施
 
 
　　三，5S的彻底执行。这里提到要做好制造过程的质量管控需要5S的彻底执行，大家可能会发笑。因为5S现在慢慢成为行业的大扫除的代名词了！5S的好处大家都是很清楚了，不在此多说。盖一栋高楼大厦地基一定要打好，不然只是空中楼阁，同样的5S就是工厂的各项活动改善运行的地基。
 
 
　　四，品管制程的管制。在制造过程质量管理中，品管作为监督及确认者权重十分大。对其管制主要分为几个部分：1，首件确认；2，巡检确认；3，关键工序的设置检查进行100%全检；4，关键工序的稳定性监测，分析及改善，结合SPC效果更好；5，异常的及时处理；6，不合格品的处理等
 
 
　　五，仪器设备的管理。作为承载产品组合，监测及测量作用的仪器设备作用重大。仪器设备的不准确导致的结果一般都是批量性不良的重大问题。所以良好的仪器设备管理，对制造过程质量管控起着不可磨灭的作用。仪器设备管理一般分为以下几个部分：1，外校及内校。外校一般是仪器对产品品质有重大影响或者公司没有能力内校能力，内校是仪器对产品的品质影响不大或者公司有条件可以内校；2，仪器的每天点检；3，设备的每天，每周，每月的三级保养制度；4，GR&R的导入等
 

　　六，人员的培训及技能考核。人的主观能动性对事情的发展有着向前或者向后的推动作用。为了让人员积极主动的投入到工作中去，为了让人员有操作此项的工作技能，为了让人员更好的计划，组织、控制，协调来完成团队的目标，为了让人员更好的理解并支持品质，所以要进行培训。而有效的培训，不仅仅单独找时间培训，更主要的是在工作中求知，在错误中改进！培训的效果需要笔试或者实际的确认，不然可能就是竹篮打水一场空！对于绩效考核部分，看到论坛上有完整的表格及方法就不在此多说，最重要的要实际的执行！
 

　　七，产品的识别及追溯管理。随着时代的发展，品质的要求及绩效考核等因素影响，产品的识别及追溯管理已经提上了制造过程质量管控的日程内。产品在制造阶段，所有经历过的工序特别是关键都要能够识别及追溯。从内部管理上来说，每个工序的工位管理表可以追溯到产品的某个零件谁来操作生产的。从市场来看，产品的D/C及S/N管控可以快速的确定产品生产范围，可以及时的预防措施的实施。
 

八，其他未尽事宜。
 
　　后记：终于下定决心，对制造的质量管理进行了总结。欢迎各位发表高论，一起讨论！

本文内容由 xyclmh 提供

收起阅读 »

    经朋友辗转介绍，一个印度兄弟工厂的质量经理来找我探讨CoPQ工作。很有意思，以前都是我主动去找美国人、法国人、欧洲人、印尼人学习CoPQ，现在开始有人向我咨询CoPQ了，师姐的感觉马上找到。
 
 
    因为是一个总公司的，CoPQ报告可以互相借鉴，谈得就很畅快。特别是，每当他谈起在各部门CoPQ数据的收集一脸痛苦，我便想起2009年自己初在公司摸索CoPQ报告的情景，如出一辄。和我当年一样，他的数据也是及时性比较好，准确性比较差，系统性谈不上。看到我现在相对轻松的CoPQ报告过程，在羡慕之余，他也感叹：你的CoPQ流程很适合进行漂亮的CoPQ报告，但却有点背离CoPQ工作的初衷：通过数据统计寻找工厂的改进方向。我脸红了：“。。。你知道，目前CoPQ在任何工厂都不会是老板的Priority，但每个部门的老总都需要向上报告CoPQ，而CoPQ数据的收集又是非常烦琐耗时的。。。为了应付各种要求的CoPQ报告，我不得不致力于建立简洁、易操作的CoPQ报告流程。。。”听他讲在各个部门之间困难的协调，我们不禁感叹任何公司的质量改进都是“在夹缝中求生存”。
 
 
    三人行，必有我师焉。别看他们厂的CoPQ工作没什么经验，他们开发的某些CoPQ项目却很有意义。比如，他们把因人员技能不足导致的外聘专家费用和超出项目预估外的认证费用都报告为CoPQ，这方面我比他们做得可差多了。开始我和他争论，把质量资质认证等CoQ记为CoPQ是否还在CoPQ的理论争议范围，他反问我，很多认证费用在项目投标阶段根本无法清晰界定，后期超支便不可避免，当然为费用超支类的CoPQ，我哑口无言。但对增加工装等带有研发性质的费用的CoPQ报告，虽然从理论上来说可以归为CoPQ，我认为在实际生产中CoPQ的改进方向应根据管理层的战略方向而进行相应调整，机械引用一些教条的理论，不仅对改进的指导作用不大，还容易蒙蔽真正需要改进的Priorities。
 
 
    那位质量经理马上反驳我，印度工厂的技能水平比较差，特别是对外国标准的学习非常欠缺，那么他们的主要改进方向就是对新技术、新标准的引进和学习。
 
 
    呵，和老外同行聊聊，对自己的工作又有了新的认识——看来CoPQ真的是一个非常灵活的工具，不仅要根据不同老板的口味调整，还要根据不同国情和文化背景调整，这让我对自己的工作又有了新的兴趣——前两天还觉得 CoPQ reporting is so boring 呢！

本文内容由 CoPQ66 提供

收起阅读 »

   现在很多企业会遇到质量过剩这一窘境，对于质量过剩在很久以前就听说过，只是自己一直没有碰到或遇到过。
 
　　现企业是一中小型外资企业，由于整个集团品牌战略及老板对其质量管理的认同，同时还有刚开始公司在产品质量问题上吃过很多亏，导致公司运营到今天始终追求同行业最好的质量控制与管理。
 
　　从2006年开始公司在质量管理与控制上定位就是同行业标杆企业，企业通过系统运作在原物料控制、生产设备自动化改造、工艺改善、PFMEA实际运用、防错防误、真正的依TS过程为导向开展绩效管理公司、精益生产不断吸收与实际消化、公司良好质量文化建立、与世界前沿大型兄弟公司比较等等方式，时止2009年低开始出现一个埋藏已久的话题：质量过剩。
 
　　质量过剩并不是嘴上说说，是要依长期数据来说话的；质量人在任何时候要有充分的数据，企业生产的是汽车配件，是一个低附加值的产品，那么对于公司要平衡质量、成本、交期这三个要求，就顺利成章的正式推行精益生产了。
 
　　通过近2年的数据收集与分析，同时与同行业比较，本身产品所存在的风险充分分析，最后发现我们质量控制在几个点上面是目前同行业最好的；但为啥在每次客户审核后都说我们企业是最好的，可当在最后报价的时候就无法进行下去了；原因很简单，就是价格比其余企业高；同时还听说客户在采购产品时首先看价格是否OK后再比较这些符合价格的企业状况是否符合要求。
 
　　乱写了一些，其实我想说的是：在国外可能存在把低附加值的产品花费大力气做成精致品，同时精致品还有人买。
 
　　在中国市场往往受于种种原因，虽然你的产品做的最好可没有人关注这些，只是说这么一个低附加值产品你卖的价格最高我是不会买的。
 
 　　现在每个企业都面临着经营成本的压力，原材料价格上涨、工人成本上涨等因素，存在着很多企业在控制成本的同时拿产品质量为代价了（如锦湖轮胎），其实想想企业股东及老板们他们有在管理上和社会责任上降低成本吗？反正每年的企业盈利要按照一个比率上升，老板的利益不能受损，财务报表要是好的；原材料价格上涨企业很难掌控、工人成本也在逐渐伤失很多控制权，没办法在没有很好的办法前就拿产品质量来作牺牲代价了。
 
　　同时很多黑心企业用那些很不负责任的手段来获取更多的利润，特别是在食品上；我想任何一个有社会责任的企业，对于自己卖的产品要最终负责；而不是出了问题说是供应商的问题导致的，我们由于疏忽没有控制好。
 
　　最后我想说的是：在企业面临成本压力的时候，在推行精益的时候一定不能依牺牲产品质量为代价来获取短暂后眼前的利益（好看的财务报表）。
 
　　作为企业员工的我们同样不能依伤害产品质量底线作为我们升官发财的门道，因为你我都是社会一份子，要对你我他负责。
 
　　注：我们企业产品虽然价格比同行业贵点但是我们可以底气十足自豪的说：你用我们产品是安全的放心的。

本文内容由 jekytao 提供

收起阅读 »

　　对于企业管理者来说，他们的战略思考、他们的管控和治理架构的设计、他们的政策制定、他们的经营决策和日常管理，更多的是着眼于，或聚焦在产业或企业业务本身的模式(Business Model)，在业务逻辑或叫业务规则(Business Rules)，在战略落地的路径(Roadmap)，在战略组织绩效(Strategic Performance)，在人力资本能力的提升等层面。这个其实就是，宏观意义上的业务流程优化，或业务流程变革。比业务流程优化或业务流程变革，更科学的定义，应该叫业务流程管理：Business Process Management(BPM)，这是一个涵盖优化，也涵盖创新，也涵盖再造的，端到端闭环的概念。很明显，我们对业务流程进行端到端闭环管理的目的就是要不断探索业务流程自身的运作规律，就是要不断变革它，创新它，优化它，从而获得政府服务的合理性、公平性和效率性，或者实现企业的战略目标，比如收益的目标、利润的目标、市场占有的目标或客户以及股东满意的目标。
 
　　最近十年来，说到企业管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓，挂在我们的嘴边。流程已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。可是，当我们反问我们自己：到底什么是流程，更进一步反问：流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实不是一下子容易回答出来。
 
流程的实践
 
　　有这样一个案例，不久前一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件。采购部的采购员仅仅是入厂2年的年轻大学生。当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候，这家工厂的财务控制流程没有发挥作用，ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用，法律部门的业务监控流程还是空白，企业的员工道德教育流程形同虚设，结果怎么样，这位员工没有碰到中间的任何防火墙，而迅速冲破了法律底线。这说明什么?说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。考察这家企业，发现绝大多数地方有操作和执行流程，但缺少对流程的评价流程，缺少对流程的控制流程，几乎没有对流程进行管理的流程。一个不完整的流程就是一个脆弱的，很容易被破坏，不起作用的流程。其实，就这个事件，你还可以向更深处思考：如果我们的流程是一个可控和完整的体系，这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候，他就会受到教育，就会警醒，就知道什么是采购部的道德准则和道德底线，就知道冲破采购底线的成本会有多大。反转过来，他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格，甚至优秀的采购工程师。
 
　　辩证的看，就是这样：政府或企业中的任何人都是通过组织做事情。这个事情就是业务流程。业务流程也是由人设计，由人创造的;反过来业务流程也在塑造人。为什么?我们准备产销协同会议用的市场竞争力分析报告，是在做业务流程。你的报告被第一次打回来时，你知道你必须要到销售第一线，到终端的零售店，到代理商，到大客户，到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析;当你的报告第二次被打回来时，你发觉你还应该深入做你的竞争对手的分析：竞争对手的某一款产品为什么能卖出10万台，而你的同类产品却只卖出5千台;当你的报告被第三次打回来时，你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析：为什么只有5千个用户，而不是10万个用户买你的产品;当你的报告被第四次打回来时，你自己都已经悟出来，你前面的所有分析都很有必要，但是没有灵魂，因为你没有回答，你为什么要做这个分析，客户到底想要什么，你的定位是什么。当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候，其实你实践了一个完整的业务流程，在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。政府或企业核心能力的提升，不是一个空洞的哲学概念，而是政府或企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。
 
　　这是一个真实的案例。这是一位参加工作大约6年的研究生毕业的员工。他的可贵之处在于，他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴，而是进一步去研究企业整个销售和市场的流程，并试图通过各种渠道，向上反映去优化其中的流程。在这种场景下，这位员工自己感觉，他的能力得到了更高的升华。其实，一个伟大的企业就是要追求这种境界，就是要通过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。
 
流程是有灵魂的
 
　　这些案例告诉我们，流程是有灵魂的，流程的灵魂就是流程的目标，就是流程的追求。和战略的制定一样，在流程设计和流程建设上，我们也要不断地问，我们为什么要制定这个流程，制定这个流程到底要解决什么问题：它是为扩大市场份额，还是为降低流程成本，还是为节省流程时间?抑或是为实现更高标准的客户满意?有些政府机构，有些企业，类似为信息化而信息化一样，一直存在着为设计流程而设计流程。很多流程为什么束之高阁，比如很多企业的ISO9000的流程，其根本原因就是没有抓住，或者忘记了这个灵魂。
 
　　流程是有价值观的。一个好的流程，当它非常简洁的时候，它体现了一种效率的理念。当它为大多数人所称颂，解决了普罗大众迫切想要解决的问题时，它体现了一种公正的美。当它对任何人都有同等的制约，要求大家共同遵守的时候，它体现出一种公平的情操。当它阻挡住可能出现风险的时候，它体现出一种公开透明的理念。在企业的流程再造或流程优化中，尤其是领导者在设计流程的时候，一定要思考流程的价值观是什么，否则设计出来的流程，可能适得其反。
 
　　流程是有结构的。流程结构的顶端是流程战略，然后是战略决定的高阶决策性流程，再往下是管理型流程，底层是岗位操作级流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信息系统中，通过信息化的系统实现流程的标准化、强制化和可执行。流程结构的原则是高阶决定低阶，低阶对高阶决策有沟通和反馈的作用。建立流程结构的好处是，知道你的某个具体流程的定位，它与其它流程的关联关系，这样能确保流程设计的方向性和整体性。
 
　　流程是讲究端到端的。流程的最根本要求是从客户到客户。这个客户主要体现为你的外部客户，体现为给你带来订单，带来收益的企业和个人。但也可以理解成是你的内部客户，是你的流程的上游和下游。强调端到端是强调流程的服务水平，强调流程能否提供增值性服务。一个流程不能对你的客户提供增值性价值，那么这个流程有存在的必要吗?
 
　　流程应该被管理，流程管理的基本原则是，比如，政府或企业的核心业务流程(营销、研发、采购、制造、核心产业政策的制定等)，它们的模型，它们的流程指标体系应该作为政府或企业的核心资产进行端到端闭环的维护和管理。比如，流程设计的基本原则应该围绕价值链，即价值增值进行连续的、逻辑的、跨功能的设计和实施，中间不能允许产生组织、绩效指标、人的能力、岗位、输入与输出的断点。再比如，每一个流程一定要找到流程的主人(Process Owner)，即流程的所有者或责任人，尤其是针对那些跨组织部门的流程。
 
　　流程其实能检验我们的心态，能考查我们的视野。一个传统的职能制心态，一个视部门利益为重的人，一个没有事业激情，没有工作责任感的人，其实它很难理解端到端，很难理解流程的灵魂和流程的价值观。
 
　　流程，还应该被植入历史思维的元素。历史思维是一种时间和空间的思维。实际上，在任何一个企业，流程建设都是一个长期的、永不停息、不断优化的历史过程，尤其是那些着眼于企业基础能力建设的流程，更是如此。这种历史思维，可能带来的认识论上的后果是，流程建设短期内难以对企业的日常经营起到推进作用，而流程的问题每天都在发生，由于事件驱动，问题常常得不到及时和根本的解决。如同历史有3千年前的历史，也有昨天刚刚结束的历史;未来有10年长期规划，也有一个季度的短期预测一样，流程建设也是一个长短结合的体系。基础能力建设的流程如果是三峡大坝，需要建设十几年，但长江水不能被阻隔，长江航运不能停，那怎么办，修建临时围堰，建造临时性船闸。就是说，流程必须瞄准解决问题，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些阶段性可以见效的流程不能被忽视。
 
流程就是业务
 
　　综上所述，流程是什么?其实读者自己就会有答案：流程就是业务，但它是看业务的一种新的视角，一种新的层面，一种认识上的新的提升。流程看重的，不是纵向上下的从领导到领导，而是从客户到客户;流程看重的不是战略束之高阁，而是战略的落地，从战略到流程到信息化，再返回到战略;流程看重的是一种体系，一种系统，一种战略、管控、治理、绩效、组织、岗位、人、产品和服务，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。流程看重的是政府和企业能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的设计、创建、优化和创新的过程就是能力培育和形成的过程。
 
　　6月1日，美国通用汽车公司总裁兼首席执行官韩德胜在纽约曼哈顿通用大厦就通用汽车公司破产保护举行新闻发布会。当日，拥有百年历史的美国通用汽车公司向纽约南区美国联邦破产法院申请破产保护。这是美国历史上制造业最大的破产保护案。
 
　　消息发布后的24小时内，输入“通用破产的原因”，Google收索引擎检索到的相关报道大约70万条，百度大约160万条。比如，错失靠市场手段拯救的良机、豪赌政府援助却研判错误、急不择路意图与克莱斯勒合并、临阵换将韩德胜取代瓦格纳、别无他法将生死交付工会;有比如，缺乏前瞻性战略眼光产品不能及时适应市场的需求、成本过高、人员臃肿和效率不高，等等。
面对这个新闻事件，一般老百姓可能不觉得什么，但对日本丰田，尤其是丰田的管理层却意味深长。从丰田喜一郎时代起，就是说从1963年起，丰田就灌输其全体员工一个口号“目标就是通用”。在那一年丰田的生产规模仅是通用的六十分之一!从那时起二十年后的丰田已经开始在美国本土通过出口和本土化生产两个渠道与美国三大汽车公司争夺美国市场。在又过去二十五年后的今天，曾经伟大的通用几近破产边缘，而丰田几乎所有指标不是位居世界前茅就是世界第一，而且历经几代丰田人的努力打造了一个世界公认的“丰田生产方式(Lean Production)”。
 
　　业界公认验证汽车厂商竞争力硬指标的是能否打进日本汽车销售市场。由于以丰田、本田和日产为代表的日本汽车工业的强大和日本国民的购车观念，海外汽车进军日本市场极为艰难。美国汽车一二十年来投入不可谓不大，可年销售量就徘徊在一万台左右，而德国的宝马和奔驰是美国的十几倍。为什么?
 
　　再看雄起的中国汽车市场，按说丰田以本土化形式进入中国远比通用晚得多，但却创造了速度神话：凭借凯美瑞一款车型就创造了投产一年半产销20万辆，100多家经销商同时开业，当年投产就实现了当年盈利。
 
　　市场的结果性指标表明，和作为竞争对手的日本汽车生产商比较，美国汽车巨头的相对竞争优势没有了。竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现，支配这一外在表现的是企业内在的核心能力。美国三大汽车制造商在严酷的全球市场竞争中逐步丧失的其实是企业内在的核心能力。一个企业的核心体能没有了，无论块头多大，一遇外界环境变化的侵袭，终将难以招架，新近的金融海啸不过是压垮美国汽车制造商的“最后一根稻草”。

本文内容由 墨染青衣 提供

收起阅读 »

    今天查看公司的质量记录，我主要想找原来的问题记录，结果什么都没有。郁闷，只有一些来料检验，出货检验记录，还没写什么有用的东西，就是外观OK，尺寸OK之类的。晕死了。唯一有点用的就是有几张来料不合格品的处理，处理原因一律都是外观尺寸，具体内容没有，分析没有，处理方式唯一退货，因为我在前几天听见有同事说要把客户的8D做了，今天一问，就是应付的，都没人会做，也没价值。哎！文件的事我曾问过生产经理（原由他负责质量），他说什么都有！
 
    过程问题，产品问题一律没记录，就这样有问题就解决，解决完了继续生产，真服了。
 
    今天生产线上有问题，好嘛，就找我了，找我当然对，可是居然认为我的工作就是要解决工艺问题的。又和工程部的人交流了一下，我说生产线上要有标准，他居然说这是质量部的事。操作指导书怎么也变成质量部的事了？哎~
 
再谈一下昨天的面谈吧。
 
    最让我开心的就是我在申请QE的时候就和唯一的检验员和主要产品生产线的线长先通气了，只有他们二个知道我要申请QE，并且做了一些工作，尤其针对检验员，她觉得QE谁都能当，升职应该先考虑她，现在还有点意见呢。线长就好说话多了，在这条线上弄东西也少些阻力，虽然这条生产线是最复杂的，也是最重要的，但因为是去年才开始做，顶多七、八个月时间，工艺和产品还不算很稳定，待改进的地方比较多，呵呵，（现在想想，真不亏我当初先和他们讲。连生产主任都没讲的，哈哈，只有生产经理和HR知道），二个月时间，能在一张白纸上写什么东西？就主要是在这条重要生产线上做文章吧。也容易看到绩效。
 
    今天又把QC的工作分给我一些，由我先负责过程（主要是她对过程质量一点都不理解我也正好了解一下过程和产品特性），也算是安慰一下QC。检验记录表我也要改了。早上我看她就是在签字，还是签些没用的东西。哎~有些东西就无纸化好了，给她减清点负担。下午下班的时候特意和她打了个招呼，她有些来料的问题要处理，还要加班，我就在她办公室里等她，然后打个招呼走了。以后天天这样吧。
 
　　还没电脑呢，周一才给，好多工作都没法进行。周五开会谈工作计划，大部分时间还是在生产线上工作。
　　突然感觉在白纸上写字太难写了，真怕脏了纸，也不知道应该从哪个地方开始写。我不适合做领导？我只有理论？
　　还是经验是练出来的吧。

本文内容由 九五一 提供

收起阅读 »

    去年到新成立的工厂财务部去开发CoPQ报告，我和财务项目控制负责人大眼瞪小眼——他连他手中的报告都忙不完，如何有时间帮我开发新报告？转而投向他们的财务经理，也是一筹莫展——新工厂的诸多数据模块均在调整中，我想要的那些成熟稳定的历史数据肯定没有！
 
    好在我们质量部和财务部隔壁对隔壁，每个月我都例行公事的跑去骚扰他们：项目风险报告出来没有？废料统计方法确定了吗？。。。。。。只要有新的财务经理或项目控制员上任，不出一周我一定会出现在他的办公桌前——这时候他们往往都是莫名其妙的看着我。我于是只好像个推销员一样，早早把CoPQ程序文件发给他们，看他们不忙就向他们介绍：CoPQ是怎么回事，CoPQ月报哪些老大要，每月初几号必须完成。。。。。。虽然数据没搞到多少，倒也混了个脸熟，每当有人找财务办事错走到我们办公室，我不仅可以给他指路，还可以告诉他找哪个人负责哪项财务工作——整天在财务部转悠，我比有的财务人员还熟悉他们的数据分布。收集CoPQ数据就像抓中药一样，一点一点，处处开花。就像前年我在各车间开发CoPQ数据收集流程一样，经常有人奇怪：“怎么到处都看到你？”
 
    上个月我和新工厂财务部开发的一个简单的CoPQ月报因为没有清晰的成本定义挨霉了，受挫不少。
 
    人生的低谷后必定是高峰。
 
    我正独自郁闷，甚至开始考虑投简历，一声春雷炸响——我努力开发了两年的项目质保金、罚金类CoPQ数据突然可得了！其实这也不是天上掉馅饼，和诸多财务经理和专工交朋友，反复向他们灌输质量成本理念，将近一年多才获得他们的共识和合作！
 
    其实自己的改变也很重要。小时候不喜欢数学，看着家里做财务工作的亲戚整天驼着背算帐：“咦，真没意思！”考大学时被好心老师推荐报金融财务类专业，坚决不从；上大学时被好心班主任要求选修会计学原理，上课光打磕睡；上班了被好心领导建议拿个会计证，毫无兴趣。命运总是喜欢作弄人——末了自己的CoPQ工作整天与财务数据打交道！有一次与公司的黑带聊天，他以前待的GE等公司的6Sigma工作比较成熟，财务数据很好获取。我问他做6Sigma项目如何与财务人员打交道，他说他以前经常指导财务人员如何获取数据：“做6Sigma绿带首先要学习的就是财务知识。”“可是他们是比你专业的财务人员啊，难道比你还不懂？”我不解。“学6Sigma有一个很大的好处就是需要学习诸多专业，甚至是你以前从没听说过的专业。但这也不代表你通过做项目得出的经验会比专业人员差！”
 
    真的很感谢这位新同事给我的信心，还有6SQ网上好友给我发的学习资料。最近，果真对财务知识越来越感兴趣，虽然不可能去拿个注会什么的，读着基础作业成本法教材上写的“构架成本有时候与其说是一门技术，不如说是一门艺术 。。。。。。”还是很沉迷哦。

本文内容由 CoPQ66 提供

收起阅读 »

　　3月刚到这家新公司，是Molex的外包加工厂，工厂目前正在忙于转型，需要从一家外包加工厂转成Molex的CM工厂。可是，工厂的问题还有很多，很多最基本的工作没有做好，于是，副总要求我们的经理和各工程师都去产线带线，教各自带的线的拉长做事，教员工做事，目的很简单，就是把问题先堵住，然后藉此逐步完善公司的管理。因为，Molex每次退货都要求写一份报告，需要不良重现，需要做一系列的东西，可是，人手比较少，如果每天花时间在写报告上，那品质还是不可能得到控制，花时间把做基础的工作做好先，先把问题堵住，稳定了才有时间谈预防。
 
　　刚开始上线，我发现一个问题就是，我的拉长在被客户退货的时候，首先就是去教训下属，去叼人。这就造成一个更难控制的结果，90后不好管，你骂人他会跟你抬杠。拉长生气就算了，还要员工跟着一起受气，然后员工没有心情做事，产品看不好，退货更多。所以，上线第一件事，我要求拉长不允许骂员工，要首先检讨自己的工作方式，检讨自己的员工是不是真的会做事，真的了解他该做什么，检讨自己有没有教会你的员工，检讨自己有没有对员工进行监督和指正。
 
　　第二件事，要求拉长去熟悉每一个工站的操作，只有拉长、助拉会做，才能去教自己的员工怎样把事情做好；只有自己做过，才能体会到每个工站真正需要管制和注意的地方在哪里。
 
　　第三件事，是在每份作业指导书增加该工站容易出现的不良现象和图片，这些是需要员工在作业时自检管制的地方。
 
　　第四件事，是指正和规范检查工站人员的检查方法。
 
　　第五件事，是对产线的物品摆放予以规范，包材摆放在哪里，产品放置区和周转区、不良品区规定好，员工作业时不得放错地方，以防止产品在作业时跳工序。
 
　　如果员工连最基本的都不懂，都不会，你去教他身什么是5S，什么是6西格玛，是没有一点用的。就像一个小孩，他要先学会走路，才会跑。做基础的管理，就是要亲自去教，带着自己的员工，让员工跟着自己学着把事情做好。
 
　　我们不缺理论，缺的是实务经验，希望坛子里的朋友在做基础管理的时候注意自己的方式，不要高谈阔论，手把手去教下属把事情做好吧。
   

本文内容由 fushin 提供

收起阅读 »

　　不少企业都邀请外部咨询公司进行过流程管理的咨询服务，流程管理负责人会拿来很厚的流程管理规范文件询问咨询顾问：你觉得我们流程管理开展得怎么样?这个时候，咨询顾问固然要看文件，但是还有哪些方面来衡量这个企业流程管理做得好不好呢。
　　系统整合的挑战，需要确定真正的主人、用户，换个说法，是要确定流程——我是一个流程决定者，还是流程的实施者。
 
　　同样属于财务管控的系统，两个系统面临的境地截然相反——同事主管资金系统，我经营的是费用系统；前者的改动频率，远远低于后者，并且前者的流程模式远远简于后者。同事说了一句话：你是被动接受流程，即非流程制定者，而我是主动发布流程，即是流程制定者。
 
　　确实经典，我这边是被动接受流程，所以一切管理上的，或者核算上的要求、符合主流程的或不符合主流程的、符合数据规范性的或者打破数据规范性的要求都会像雪片一样飞过来，压的系统本身承受不起来，而系统最终的用户也难以接受或应对这种频繁的变化。
 
　　相反，同事主管的资金结算收取业务处理系统，其流程始于收付信息的录入，终于收付信息的过账，并兼顾各种票据的处理。该业务过程与管理层重视的管理距离相对较远，只需保证核算上没有漏洞或失误即可，并且由于收付结算的最终环节很重要，所以在使用成熟产品系统的前提下，其系统业务流程并不是各部门提出个别的需求就会一口答应立马更改。
 
　　今天又有人提出两个非常蹩脚的需求，而且说来是一定领导层次提出来的，不知他们有没有适当的系统观，似乎只有一个观点——这个系统是财务自己弄得，想怎么玩就怎么玩，当变形金刚一样玩也是可以的。
 
　　需求之一：一次申请（不确定收款单位），多次多单位结算。
 
　　费用系统从07年至今都是一个模式，一个申请单，一个收款单位一个付款单位，对应的支付单也是一样，一个收款单位，一个付款单位。如果，改为一个申请，多次结算支付给多个收款单位，岂不将原先的数据结构完全推翻？历史数据如何与这种新模式统一？我是没招了。
 
　　需求之二：09年申请，用于09年的预提，而10年在逐步删除09年的申请，同步进行10年的实际费用申请
 
　　如果就是单单是为了09年年末的预提，为什么不能使用系统标准的预提模块呢？理由是，XXX领导说了，必须让各部门去申请，基于申请系统自动预提。这种自动预提和在预提模块编制一张预提凭证有什么区别？纵然09年让各部各自申请，基于申请系统自动预提，等到10年，费用实际发生时，需要在根据实际情况在申请，这时还需要删除原先09年的费用申请单？要删除的原因是，这部分在09年申请的目的仅仅在于预提，而不用结算；10年申请的，才真正用于结算，但是10年实际结算的又不能直接以09年用于预提的申请进行结算。这种删除法，改变历史业务记录，想当10年查看09年的相关报表总是在变，并且系统内的业务数据与进入法人帐套的数据会产生越来越多的差异。无语，我无法理解这种需求，也无法实现这种需求。
 
　　这样折腾系统，这个集团层次的系统，能够坚持多久？1年？2年？已经过了快3年了，但是能坚持4年，5年么？不知道。
 
　　这种情形下，总觉得这个系统就像一个盆景，摆在我面前，被动按主人的意愿修修剪剪——弄得这盆景奇形怪状，其中的树叶稀稀拉拉，半死不活。有人称它为艺术，有人称它为扭曲。

本文内容由 墨染青衣 提供

收起阅读 »

　　前天与几位朋友到梅家坞喝茶，聊到自己的工作趣闻。一位搞工业地产开发的朋友说起了件有趣的事情：他们公司正在开发的一个工业区，在规划中特意设计了三条转弯的路。听者纳闷：工业界朋友的直观经验是宽敞、笔直的道路是开发区的典型特征，为什么要搞转弯的道路呢？
 
　　那位朋友道出了缘由：如果全部使用笔直的道路，几个相对较大区块内的工厂就会面临不直接临路的情况；通过几条转弯的路可以解决这个问题，区内物流的总体效率实际上是提高的。而且这样一搞，厂房出租也比较容易。事实上，这样的手段在地产开发上都很普遍，弯曲设计是最大限度提升地块价值的一个手段。他笑着让我们想想杭州地铁为什么绕了很多弯通到杭州乐园（地铁坍塌的路段），关键是那可以提升乐园附近的地产价值。想想乐园附近的几个豪华地产项目，我们似乎有所感悟......
 
　　那么流程管理是不是也会这样呢？流程改进中，总会碰到公司政治等人的因素。这是最令人头疼的事情，因为会能带来难以预料的影响（哈默博士好像也是这样认为的）。在现状条件下，先让流程转个弯，会缓解抵触情绪，获得更多的支持，当前从组织的总体看，那是得大于失的，组织需要的总体的效益；如果梗着脖子不让步，可能会毁掉整个项目价值，毕竟现实条件不是理想化的.....
 
　　一位朋友曾经说过一个例子说是公司上ERP的时候，要求在原材料付款流程中添加一个功能：财务主管付款前需要最后对每一批物料进行一次从头到位的MATCHING。实际上在物料流转方面，从下订单开始，原料接收，进货检验，制程检验，成品检验，微生物检验到成品发行，每一步都已经在系统中设置了监控点。如果成品最后放行，意味着每一步都没有问题，按照设定的付款条件自动转账就可以了，系统也会自动记录下来付款情况，财务主管最后的matching并不具有实际价值；鉴于物料众多这个工作量也是不小的，可是财务有人提出保险起见，Matching是必要的，并且坚持己见。项目组最后还是接受了这个要求，换来的是财务部门的关于其它流程的支持。（危机当前，大家都怕失去工作；通过流程改进提高效率，有可能造成导致一些人对工作的担忧，其抵触情绪当可理解。）
 
　　一个暂时转弯的流程，也是可以带来益处的！俗话说得好，退一步海阔天空，以退为进，总体目标才是最重要的。虽然如此，但我还是希望转弯的流程越少越好。

本文内容由 墨染青衣 提供

收起阅读 »

　　看到網上很多人都在給自己做2010年的年度總結，作為一個大學畢業就從事品保的人員也想把自己的經歷給大家做一些分享
 
　　1999年07月1日，深圳，當我從火車站出來的時候我在內心大喊，深圳我來了，雖然不知道未來的生活怎么樣，但是我對未來充滿信心。
 
　　在深圳火車站等公司的車時候我們發現同時來這家公司報到的除了我們學校的3人，還有汽車工業大學和武漢工業大學的一共9名同學。因為一樣的背景，一樣的經歷，我們很快就熟悉，8點公司告訴我們公司接我們的大巴因為剛剛送公司子女上學才出發，我們沒有覺得等待的辛苦，相反感覺這家公司應該比較正規，福利肯定還不錯。在等車的過程中我們才發現我們在學校托運的行李還沒有到車站，我們需要隔天才能夠領取
 
　　10點我們達到了深圳龍華，這家公司有3千多人，我們被接我們的人帶到一個會議室辦理入職的手續，我們被特別的告知，大家初來深圳，晚上儘量不要出工廠，外面查暫住證查的比較嚴格
 
　　填寫入職相關資料時，我發現這家公司對人員的職稱的劃分，作業人員為一/二等，儲備幹部/班長/技術員為三/四等，組長為五/六等，課長為七/八/九等，十等以上為副理，十二等為經理，每等後面有20級，我作為大專儲備幹部定級為3等4級，裡面有本科的被定級3等8級
 
　　經過二天的基本知識培訓，在第二天下午來了二個人，他們是決定我們未來崗位的人員，先挑選的那個人我們認識，原來去學校招人的時候就是他，他也是我們一個學校畢業的,我們現在才知道他是唐經理，目前大陸人在這家公司職務最高的人，他先挑選的人，我們學校的3個人他一個沒有挑選，我們就被一個王副理接收了，進入了品保
 
　　作為儲備幹部，我們被安排了三個月的實習，這個時候我們基本上還是由人事負責管理，我們需要每周提交一份實習心得給實習單位的課長，產線三個月的實習對我們來說真的是一個難受，你想幫助別人作業，人家擔心你做出不良品，讓你在旁邊看著就可以了，通過實習，我們了解公司的基本組織架構及主要產品的流程。公司分為衝壓，熱處理，表面處理。組立，檢包，每個單位最大的主管為課長。
 　　大學畢業，進入一家世界上最大的自行車鏈條工廠做品保，從事的是檢具校正的工作，用了3年的時間提升為一名高級長度檢定人員，在作業儀器校正期間，我懂的了如何進行儀器的校正與管理。1.所有的儀器都需要建立一個檢測設備清單（總賬）,再將需要校正和不需要校正的單獨列表進行管理；2.所有需要校正的檢測設備制定年度校正計劃，每個月底製作下個月校正的月度校正計劃，這樣確保不要漏校；3.所有的檢測設備建立一個履歷表，記錄每次校正的狀況。針對所有的量具在每個單位都有設定使用的期限，要求使用的人員愛惜公司的財產，尤其是有些人員將卡尺遺失的時候，會有很多的人員找我進行溝通，因為所有的檢測設備遺失是需要全額進行賠款的，那時候一把三豐生產的0-150mm/0.01的附表卡尺的價格700元，基層人員的公司不到600元，所以遺失后會有人找你想辦法

本文内容由 sqcc 提供

收起阅读 »

原文作者：Luca Bencini and Steve Pautz   翻译：质量专家级   校对：wulh  qys0418
 
虽然通常讲FMEA都是应用在实训项目的改进阶段, 但在其他阶段也同样适用。而实训人员要想从这个工具中获得各种益处，就必须首先弄清楚怎样运用它。
 
——卢卡·本茨尼&史蒂文·鲍茨
 
故障/失效模式与后果分析（FMEA）工具可细分为几种。在与人有关的环境，有时叫做EMEA, E代表人为失误。其他的包括过程FMEA(pFMEA)以及设计FMEA(dFMEA)。不管怎么样，所有FMEA的主要目的是确认、评估以及采取措施降低故障的风险。
 
FMEA有许多种，因而在六西格玛项目中它也相应有多种用途。虽然通常讲FMEA都是应用在实训项目的改进阶段, 但在其他阶段也同样适用。而实训人员要想从这个工具中获得各种益处，就必须首先弄清楚怎样运用它。
 
它是怎么起作用的？
 
要想在六西格玛项目的不同阶段研究怎样运用FMEA，最好先回顾一下FMEA的主要术语：
 
故障/失效模式—过程中可能会出现的失效点/问题点
 
失效后果—故障模式对过程或者客户需求的影响
 
严重度—失效后果对客户或者过程影响的程度
 
故障根本起因—故障模式的最初来源
 
发生率（或者频度）—故障可能发生的频率
 
探测度—故障被及时发现或者到达客户端之前被发现的可能性。
 
风险顺序数—严重度、频度和探测度三者相乘得出来的数据。
 
在pFMEA,中，故障(或失误)发生在一个工序。故障的后果在故障发生后立即就能感受到，或者在下一道工序才能够发现。相反,故障的根本起因可能在故障发生之前就已经出现，或者发生在上一道工序。
 
严重度总是与故障的后果相关，不难衡量。难的是怎样去评价频度和探测度。频度与故障模式或根本起因有关，探测度与根本起因、故障模式或失效后果有关。
 
为了简化它们之间的联系，由于多数情况下根本起因还没有确定，最好把频度和探测度与故障模式联系起来分析。
 
下面举一个容易理解的pFMEA 的事例：
 




过程步骤

失效模式

频度

探测度

失效后果

严重度

风险顺序数


 

标签上是错误的地点

3

5

 
手提箱到达错误的地点

3

45


把标签贴在手提箱上

标签没有粘在箱子上（脱落）

2

3

箱子留在机场并转到失物招领

5

30
 
这是个简化的FMEA分析模板，其中频度和探测度紧随在失效模式之后，严重度随在失效后果之后（这不会产生歧义）。一个过程步骤可能有一个或多个失效模式，而每个失效模式可能有一个或者多个失效后果。这就意味着如果使用一个电子表格，把这些失效模式及失效后果的记录填写到行内，实习者也就能够根据RPN这个字段进行筛选。
 
FMEA分析模板中也能增加其他的列，如根本起因、控制方法、建议措施、责任团队、措施实施后的RPN，但是对于六西格玛项目，FMEA的要点相对是简单的，通常在测量和分析阶段使用如上所述的模板足够了。
 
就使用在FMEA分析模板中的这三个参数（发生率、探测度和严重度）来讲没有通用的标准。每个FMEA都需要一套自己的标准，如采用头脑风暴法打分，分值范围为1 - 5通常就足够了，如分值范围为1 -10的话只会增加复杂性没有任何益处。
 
灵活的FMEA关注点
 
当FMEA的整体分析方法没有随着DMAIC这五个阶段改变时，它的关注点就已经变化了。
 
在测量阶段，可以把FMEA当作一种优化工具来看待并用来微调精益六西格玛项目的关注点。另外，也可以用来测定生产过程中发生了什么故障，团队需要采集什么数据作为过程度量的参考。
 
例如:某团队启动了一个旨在减少无菌线原料返工的项目，为了确定首先从哪里开始着手，团队制定了一个周密的流程图，随后通过FMEA识别生产线中导致细菌再生的故障点。一旦制定了FMEA，完成了严重度、频度和探测度评估，团队就会关注这个项目，从四个方面去消除或降低故障点。
 
在分析阶段，FMEA帮助定位故障点的根本起因。值得注意的是，不管怎么样FMEA都不是识别根本起因的工具，但是使用者却经常在FMEA中证明根本起因的存在。
 
例子：由于存在特殊的原因变化，很多过程都是不稳定的。通过识别特殊原因（有时被认为是根本起因），使用者能够排除故障点从而建立一个稳定的和更好预测的过程。例如，一个金融机构在处理贷款申请周期上遇到不可接受的变化。六西格玛团队完成了整个过程的FMEA，主要关注三个方面问题（收到申请、收到申请的地点和贷款类型），接着他们收集数据并建立详细的因果图以帮助识别这些问题的根本起因。
在改进阶段，FMEA可以用来考查一个解决方案或者工艺改进。这种考查可以使它们更完善，并帮助识别可纠正的、可预防的和可缓解的故障点或意外隐患。
 
例子：在DMAIC六西格玛改进项目中，特别是在六西格玛设计（DFSS）项目中，考查一个解决方案相对容易的方法是做一次台面推演（而不是试用或者全面贯彻）。FMEA就能适合这样的演练并帮助识别可能的缺陷。举个例子来说吧，这是一个关于个人向海外亲属寄钱的设计流程。该过程相当复杂，因为必须有适用的检查和权衡来减少被欺诈的风险并能提供审核线索。一旦过程设计完成，并通过项目主题专家的审查，六西格玛团队就要制定一个周密的FMEA分析方案来找到潜在的缺陷。通过这种努力，对过程进行修正，然后试运行该过程，再根据试运行结果更新FMEA。
 
在测量、分析和改进阶段，FMEA通常是头脑风暴法的结果，因为此时还没有数据。但是在控制阶段，FMEA的更新是基于真实的数据的，并帮助持续不断的改进。
 
例子：在这个阶段，六西格玛团队已经准备中止这个项目并把它转交给流程责任者。关键的是在适当时候，也要把FMEA（通常指在分析阶段完成的那个）转交给流程责任者。这就意昧着流程责任者需要懂得FMEA，更重要的是，根据实际经验和数据如何去更新FMEA。例如：一个用塑料树脂生产汽油桶的工厂正在进行高水准的二次粉碎工艺----也就是说生产的汽油桶不能满足要求需要通过二次粉碎进行回收处理。但是，二次粉碎的树脂和原始树脂混合的比例是有限制的，所以仍然存在很高的废品率，因为并不是所有经过二次粉碎的树脂都能用。团队针对这个工艺的参数进行了许多调整（温度、压力、流量、固化时间等等），并运用FMEA分析法建立标准的作业指导书(SOP)。流程责任者--也是这个项目团队的成员—他相当熟悉FMEA，并且每六个月根据进展情况进行一次核查和更新，同时这项活动（FMEA）使二次粉碎工艺水平也得到了进一步提高。
 
关于作者：卢卡.本茨尼和史蒂文.鲍茨是两位黑带大师，是IBM策略和变更控制方面的高级管理咨询师，卢卡作为精益六西格玛方面的从业者和咨询师具有25年以上的工作经验，他也有麻省理工学院的化工和经济学方面的学士学位以及哈佛大学的MBA学位。史蒂文在服务、制造企业和政府部门有着30年的质量工作经历。他有布拉特学院的工程学士学位和南新罕布什尔大学的MBA学位。通过邮箱IBMLean@us.ibm.com可以联系到他们。 收起阅读 »

 原文作者：Sondra Smith  翻译：qxh622  xuyun0735  校对：hupo8899
 
众所周知，医疗界在医疗质量，资源，便捷优化的社区医疗保障的提供方面面临诸多问题，而奥古斯特医生医院却在这场战斗中旗开得胜，这其中的原因要归功于六西格玛的实施。
 
——桑德拉·史密斯
 
众所周知，医疗界在医疗质量，资源，便捷优化的社区医疗保障的提供方面面临诸多问题，而位于美国乔治亚州的奥古斯特的医生医院也和大多数医疗单位一样为此付出了巨大的努力。六西格玛的推行使得该医院在这场战斗中旗开得胜。
 
2004年，该医院的领导班子决定实行一项新举措，旨在改进整个组织的绩效。而这其中就包括六西格玛项目培训和变革管理。
 
2004年5月，院方选派了16名代表，开始进行第一批绿带培训。最初的项目包括：门诊CT扫描的时间周期，伤员中心的周转周期，基于病人经验的急诊室时间周期，伤员中心应收账款账单，手术室的周转时间以及做MRI（核磁共振）的时间周期。
 
从某种程度上看，医生医院的改善举措也是美国医疗公司（院方的主办机构）的一个试验实例。截至目前，院方领导对取得的进展和业绩很满意。
 
 “在推行六西格玛的过程中，有很多让人兴奋的地方，不仅来自于团队取得的成就，更来自于共同工作、共同争取机会的经历”,医院的总裁兼首席执行官沙恩•乔治说,“在这个过程和成就中，我们收获了很多宝贵的价值。”
 
六西格玛与全局战略计划
 
每年，医院都会建立一个全局战略计划，而2004年计划的主题是，推进六西格玛并实现文化变革。医院集中精力建立了一个的沟通明确计划，确保信息在人与人之间的沟通，确保每个人得到培训，并逐步将这个过程贯穿到工作推进进程中。
 
六西格玛对全局战略计划起到了支持作用，表现在以下几个方面：
 
人力资源方面--基于项目的训练有助于推动人力资源保持力和生产力具体策略的建立。
 
效率与增长方面—在医院的每个区域，都设有门诊监控录像和诊室特别工作小组，以集中提高效率，促进全局战略增长。这样做的一个目的是提升客户体验，以与独立成像中心展开有效竞争。而CT和MRI核磁共振项目则将重点放在了时间周期上，目标是缩短过长的等待时间，而这是客人不满意的主要原因。这样做的另一个目的是，通过缩短流动外科中心的周转时间来提高手术室的容纳能力。
 
急诊室业绩方面—又一个旨在改善急诊室工作节奏增加单位时间内接待人数的全局性战略计划。
 
患者满意度方面— 每个季度，医院都会雇佣独立的咨询公司，对客户满意度进行评估。在门诊检查和治疗区，最强一个满意驱动力就是等待时间。团队了解到，缩短等待时间，减少CT、MRI和创伤中心项目的时间周期，将有助于改善满意度。
 
团队合作与解决方案方面
 
除了关键领域的特别项目和量化的结果，这个过程有一个重要的副产品，那就是团队的专业，团结和交流更进了一步。员工在日常工作中面临到挑战的时候，开始采用同一个解决问题的工具，而且这个方法在组织内反响很好。
 
参加过绿带培训的员工说他们仿佛受到了一次“硕士”教育。对于投资领导主动提出，提供的培训以及对他们成就的认可，他们表示感激。
 
所有项目工作组在项目的每个阶段都得到了额外的支持，尤其是手术全期护理小组。来自不同部门的成员贡献了他们的努力并参与了问题解决会议，在超出本职日常工作范围的领域方面提出了建议。
 
问题解决会议架构清晰，把重点放在了解决基层问题上，这改变了医生医院的员工对会议的看法。以前，一个最常见的员工抱怨就是，会议无休无止，却无法就讨论的问题达成任何共识或解决方案。现在，他们开始在其他会议上使用这个解决问题的工具，以使会议变得更有针对性，更有效率。在某次会议上，一个小组在一个小时之内便定义了会议讨论范围，开发了一套工具，创建一个人物—事件—时间并涵盖具体任务分工的计划。作为一个通用的问题解决的框架，这个方法逐渐深入人心。现在，在解决问题和管理变比时，人们觉得他们比以前更有能力了。
 
项目计划是否奏效还取决于临床医生的参与量合适与否，信息交流有效与否。一位参加该过程的医生说，这是他第一次真正为一个项目计划而兴奋，因为他切实看到了一个数据驱动的过程。对于医生们来说，六西格玛方法具有天然的吸引力，它是一个客观的，科学的过程。
 
有形和无形的成果
 
为了保障质量，保证利润并提升患者和员工满意度，过程的改进以及在患者护理各方面得到最有效的实施是至关重要的。数据驱动的过程方法也有助于医院完成其履约义务。
按照国际医疗卫生机构认证联合委员会的鉴定程序，医疗卫生单位必须能够提供他们的工作的确在改进，并且对患者有所帮助的证据。有了这种严格的证据导向的过程方法，组织相信他们的所作所为是正确的。
 
现在，第一轮的项目都已经进入受控阶段。虽然领导团队仍在调整过程并监视其进展，但其努力已见成效，并给组织带来了很大利益。
 
 
项目计划使部门收入增长
项目过程
增加了改进的潜力
部门的收入
手术室：
 
缩短周转时间。TAT的时间从39分钟缩短到25分钟，每月接诊能力增加了80例。占8%。
 
MRI核磁共振成像：
 
缩短患者等待的时间。患者等候时间从每月52分钟减少到45分钟，每月门诊接诊能力增加了22例。成像失败的几率从17%降低到了10%，占3%。不成像的记录减少了，成像的记录便增加了。费用管理得到了加强，资源利用损失率减少了5%。
 
OP CT断层扫描检测：
 
缩短周期。周期由59分钟减少到了38分钟，提升了周期能力，每月增加了100例。
 
急诊室：
 
缩短周期。周期由135分钟减少到120分钟，提升了周期能力，每个月增加了254例门诊。通过增加一些ED病人的办法（加护病房每个月6例，药剂和手术病房每个月16例）使下游的加护病房和药剂/外科门诊病人得到了增长。
 
记录缺失：
 
缩短患者登记的时间。编写记录的时间由13天缩短到5天。门诊患者记录缺失数量达到了自2003年来的最低点。
 
伤员中心
 
缩短周期。改进实施的完成及复测。待定。
 
在伤员中心，患者的医疗记录时间从13天缩短到了5天，从而缩短了患者复诊的时间。CT扫描门诊的周期也缩短了，每月扫描能力增加了100例。MRI部门的黑带团队将周期时间从52分钟缩短到了45分钟，使每月接诊能力增加了22例。而随着急诊室周期时间的缩短，每月增加的患者数超过大概250例。尽管项目团队在这些地方已经达到了目标，医院却希望能够看到数据进一步增加。
 
在医院的手术室，有一个长期存在的问题，就是病房周转时间。通过使用合理的工具，召集相关人员参加了一个为期一天的问题解决会议，团队达成了一致并提出了可行的解决方法。病房周转时间从39分钟缩短到25分钟，每个月的外科手术能力增加了80台。
 
保持增长的势头
 
按照目前达成的成果来看，增长势头开始显现。新项目的需求纷至沓来。在新方案进展到第二阶段时，四个最初的绿带联络员开始协调全部的项目。医院整合了整个过程，成立了绩效改进委员会。从现在开始，所有的项目，包括问题解决会议和大型绿带项目都要向这个委员会报告。这个团队的成员包含了大部分由ACHO调查过程组织的成员。.医院对信息的追踪以及结果有助于向董事会以及医学委员会的报告过程
 
随着需求的增加，改进委员会将尤其关注加强患者安全，临床治疗质量和患者满意度，并据此逐步使项目优化。领导团队对简化员工提出改善建议的方法开始建立一个合理的过程。
 
 
为了使新员工全面了解六西格玛的宗旨和基本知识，医院创建了一个简短的阶梯式演讲方法。“在新员工培训中，他们了解到，六西格玛一种高度结构化的过程，我们从2004年开始用它来评估和改善我们的工作方式，”负责医院客服培训的绿带约翰·奥特说，“我们的决策基于数据，而不是个人主观看法。这是我们优秀的服务文化的一个重要组成部分。我们需要借助全体员工的努力来识别出必要的改变，支持并维护这些改变。”对过程主旨的明确解释有助于人们接受并积极参与。
 
2005年，医生医院将集中精力保持增长势头，并通过培训来扩大在组织中的其他关键部门的影响。随着新医生大量引进，为了适应增加的程序和容量，医院将精简现有过程。而在外科手术全服务上将继续推行六西格玛，以此来创造更高的效率。
 
关于这次方案，成功的关键在于，整个团队的辛勤工作和奉献精神，以及领导团队持续的承诺。除了特殊过程的改进之外，这个举措的一个重要的收益是，在解决日常问题时，员工掌握了经过事实检验的新的问题解决工具和技术。
 
在组织内，这个方法为引领变化建立了一个共同的基石。现在，对于潜在发生的问题，团队不再只是简单的假想，而是凝聚在一起，分析并验证数据，得出一个基于数据和讨论的决定。然后，得出合理的可持续的解决方案
 
作者简介：桑德拉·史密斯，奥古斯特医生医院中负责服务线开发和销售的助理副总裁。她负责监督肌肉骨骼服务项目，神经科学，肿瘤学和心脏病学的生产线开发。在此之前，她担任医院物理治疗学的服务总监。史密斯女士是六西格玛绿带，她目前的项目包括门诊部的拍CT周转时间和日间手术术前过程周期。她的E - mai地址为Sondra.Smith @ HCAHealthcare.com，这个地址已经被防止恶意灌水程式保护。您需要启动Javascript才能观看它。
 
附：
美国医院公司：美国医疗医院公司(Hospital Corporation of America)是以营利为目的的连锁医院的先锋，是世界上最大的营利医院公司，它拥有219家分院，另外还代理经营165家医院，员工总数7.5万人。 收起阅读 »

 特约编辑：Nicole Adrian   翻译：ruoshuiwei  sean1981 校对：qys0418
   
50字以内：
•为了减少浪费，提高患者满意度，该医院致力于六西格玛和精益。                                         
•医院领导着手绿带培养和精益培训，并实施旨在降低成本和减少患者等待时间的项目。                                 
•获得财务收益的增加和医院文化的变革
             
圣心医院的首席执行官史蒂夫•罗恩斯特龙早年曾在为阿拉斯加的爱斯基摩人村庄运送补给的船上工作，也就是在那个时候他第一次学会了精益。在船上他们没有浪费的事情，他们甚至不会扔掉一小段绳子。当他后来回到家乡在一家医院工作时，他亲眼目睹了医院巨大的浪费。他说“对医疗资源的浪费和这种普遍的态度真的让我吃惊，”
 
后来，当他加入了位于威斯康星州欧克莱尔市的圣心医院时，通过霍尼韦尔和当地职业学校把精益的概念和工具介绍给了医院的雇员们。罗恩斯特龙说精益给圣心医院所带来的益处主要是让雇员们关注浪费和如何进行流程改善，并且相信大家需要整体解决方案。
 
圣心医院是分散在威斯康星州和伊利诺斯州卫生系统的13个姐妹医院之一。在2002年该医院的领导层开始寻找减少浪费的方法，六西格玛和精益也随之推行。从那时起，许多项目和方案着手进行。而且，也许最重要的是，一种文化的变革发生了。
 
“由于在许多医院，减少失误是关注点之一，” 西威斯康星卫生系统姐妹医院部医务人员/质量总监道恩•加西亚说。并且在圣心医院不断追求减少失误期间，在为患者创造更大价值方面的国民利益正在不断增加。
 
弄清精益如何成功应用于其他行业对医疗保健领域引进她是重要的，罗恩斯特龙说。 “医院联合委员会弄清精益在制造业以及其它工业领域的应用，”他说。“真的很受鼓舞，并彻底回应了精益这种方式可以用在医疗保健领域。”
 
把外部组织（如霍尼韦尔和本地学校）所使用的方法引进医院是一个途径，罗恩斯特龙说。 “从某种程度讲医疗业是封闭的，看一看在其它行业所进行的一切是有益的，找到推行这些方案的同仁以及他们的伙伴是有帮助的。”
 
根据罗恩斯特龙说的，对于住址成本、赋以权利的工作人口和满足病人的需求，精益尤其必要。他补充说，与该院医生合作的伙伴、以科学的可以讲授的方法实施精益也同样重要。
 
“拥有一种优秀的文化是极其重要的” 罗恩斯特龙说，“因此我们能适应转而去做负责办理的事情并且使医院中的每个人不断地接受改进。”
 
绿带培训
 
2004年，圣心医院与当地的一所社区大学合作并培训了约15名医院领导作为六西格玛绿带（GBS）。在接下来的几年里，这些人承担了许多专注于病人满意度、节省等待时间和节约钱的项目。
 
其中一个项目专注于发现减少餐具浪费的方法。其目标是减少60％的浪费，这通过制定改变患者餐具位置或患者日常饮食的新要求来实现。效果很不错，实现了目标值的95%（即实际下降57.6％），而医院每年节省$ 11,800。
 
圣心医院领导者继续培训六西格玛绿带一直到2007年初。接着，医院的重点转向使用精益改善医院流程。加西亚解释说，领导者把流程区分优先次序，然后基于优先考虑的事情选择工具和手段。
 
但是按照加西亚所说的这还不够。为了真正深入地挖掘精益的价值，医院领导考虑了一个由美国质量协会举办的新培训项目。 “我们正在寻找一个途径以培养一支展示精益作用的领导者核心团队”加西亚说。
 
圣心医院找到了这个途径，那就是通过美国质量协会的精益团队精品课程培训。圣心医院的执行改善协调员加西亚和苏佩弗，与ASQ的项目开发者合作，共同确定了培训的课程设置和布局。
 
后来，该医院拥有了试行新的ASQ培训机会。 “我们接受了，知道这将是一个可以直接通向成功的道路，”加西亚说。圣心医院96%的领导，总计约100人，通过精益团队训练。
 
这11周的课程包括四个小时的模拟培训和三天的课堂培训活动。此外，安排学员们读托马斯赛德尔的《医疗机构变革精益指南》和让有经验的医疗质量专家对他们持续进行针对性辅导。最后，安排学员在他们的组织内进行现场改善演练。
 
从圣心医院接受培训的团队中，建立了15个小组。每组有一个待解决的具体项目。小组成员经过挑选以使每个小组都是技能、长处和个性的组合，佩弗说。有些小组拥有绿带、在精益和质量方面有各式各样经验的成员。
 
缩小范围
 
在实施项目之前，各小组必须识别潜在的项目重点领域，并确保它们符合组织的优先次序，加西亚说。各小组还必须识别潜在的成本节约、患者价值、质量度量和质量结果的预期收益。在培训结束时，精益推进者要求每个小组报告其调查结果。
 
“我们有精益领导团队成员和相关人员来确定哪些项目是最对组织有利的，”加西亚说。受训的小组组长有五分钟时间通过图表和视频向其他小组展示他们的项目思路。其他小组作为观众在记分卡上评分。
 
把这些项目和其对应的分数放在一个矩阵图里（图1），高层领导根据此图选择哪些项目将推进执行，佩弗说。

 
行政领导小组审查并签署其中的三个项目，核准实施：                                                  
•门诊挂号：为了提高入院人员统计的准确性。                                                                
•急诊（ED）吞吐量：为了减少ED患者的总待床时间。                                                         
•数字化乳腺摄影：为了减少出报告的时间，即从在35小时内出报告占90%减少到少于12小时出报告占90%。该项目已完成， 在2010年1月的结果显示：不到12小时出报告占92％。
 
在这三个项目实施后，15个项目中的另一个，医院旅馆菜单项目开始实施。当该项目完成后，该组织将把菜单从一个普通形式转变成更像似餐馆菜单（客人定制和可选择）。这一流程的改善目标是餐具首次传递精度从70％提高到90％。该项目取得试点成功，后来推广到整个医院。该项目预计于今年年初完成。
 
精益培训的结束并不意味着精益改进的观念和项目改进的结束。尽管只执行了15个项目中的四个，其他的项目仍然在考虑之中。
 
佩弗说：“各项目小组在领导层举行的季度会议上要报告其项目的进展情况。”
 
当领导者被确定为项目干系人或倡导者时，他们对项目有一个为期一年的承诺，以确保各司其职、各安其位。加西亚补充说。佩弗负责对倡导者和其项目的跟踪并向加西亚提供每周报告。 “我有跟踪检查一览表，在表中我询问‘你们的项目现在进展到哪一个位置？’”佩弗说。
 
此外，还有一个中央数据库，在里面有每个倡导者提交的项目度量点和项目结果。佩弗和高层领导在任何时候都可以查看数据，以确保项目如期进行。如果没有，佩弗会要求一对一的更新项目进度。
 
文化变革
 
实施精益带来了组织文化的变革和进步。“我们已经把精力用在向患者提供护理质量上，“加西亚说。透过患者的眼睛所观察并看到的帮助我们揭示事物的瓶颈和改进的机会，她解释说。
 
在从事精益和改善流程之前，加西亚说，工作人员对等待的患者已表示同情，但并不一定认识到是那些浪费造成了这样的延误。只有掌握并理解了患者的背景资料才真的可以帮助同事们思考和行动，加西亚补充说。
 
圣心医院的精益之旅进展得非常好，因此医院领导（包括加西亚和佩弗）创建了一个视频与他们卫生系统内的姐妹医院分享他们旅程的细节和最佳案例。
 
“我们姐妹医院的许多设施都没达到‘精益之旅’的要求，”加西亚说。“一直问我们好多的相关问题，通过这个视频分享将是一个很好的策略。”
 
在圣心医院实施精益无疑是成功的：盈亏结算线明显改善，员工雇用期调查正在进行之中，成本显著降低，罗恩斯特龙说。
 
此外，该医院已经开始在社区外展服务中展现精益。例如有些管理人员正在运用精益原则和工具帮助社区建免费诊所等。
 
精益目前被认为是该医院流程改善的一部分，它已成为员工的硬件，加西亚说。佩弗说，她接收到雇员越来越多的有关于精益项目的想法的电话。大家正在发现更多的问题，当看到一种差异并有助于项目时他们很兴奋。
 
展望未来
 
虽然大多数领导者接受了精益培训并且有些项目已经实施，但精益旅程还远未结束。
 
“我的首要任务就是让医院中拥有更多精通绩效改善工具的成员，”加西亚说。 “重点是领导者层面。现在，领导者必须掌握精益团队的工具和技术。我们希望同事们在他们的部门或团队内不断推进流程改善。”
 
罗恩斯特龙说，重要的是要培养下一代，使精益质量完全融入到治理结构之中。“在管理水平上，我们必须确保大家熟悉精益工具和知识，并且与现行的精益流程培训始终保持同步，”他说。
 
“今天在医疗保健业如果没有精益，那将无法运转，”罗恩斯特龙说。 “这是我们经营管理的根本。精益在这里永存。” 收起阅读 »

    在中国，绝大多数人对于售后服务这一块都存在一个误区。认为如果品质好的产品是不需要售后服务的，如果该产品售后服务费用高，说明该产品存在问题。本人就对售后与质量做个简单的分析探讨，如有不对或者不足之处，请各位海涵~~~！
 
    首先，我们先谈谈“售后服务”这个词。从字面上我们可以很直接的理解为销售后的服务。那销售之后服务什么呢？很多人可能会回答说：“销售后服务就是针对产品销售后在使用时出现的问题进行维修或者退货。”那我在这里告诉你，这个是错误的观点。针对产品销售后在使用时出现的问题进行维修和退货只是售后服务的一部分。“售后服务”包括的内容有售后维修、跟踪回访两个最基本的两大块。每一个厂家也是想尽办法与产品使用者直接联系，所以一般产品会有一张售后服务联系卡，这卡包括了用户资料卡。大家可以回家翻翻自己家里家用电器说明书，与说明书放一起的还有售后服务联系卡，其中有一页填写后需要寄回厂家。在中国，很少有谁买了家用电器后会将这个资料寄回厂家的，但是对于外国人来说是很正常的事情。 说到这里，那我就分开谈售后维修、跟踪回访两块。
 
    售后维修，产品在使用过程中可能会出现用户不会使用、人为损坏、产品本身质量原因造成的不能正常使用等多种情况产生。遇到这些情况，我们用户就需要通过售后服务电话或委托该产品售后维修部的人来帮助解决问题。其中产品本身质量原因造成的问题会涉及到产品索赔（也可以说是三包）。因为不同产品有不同的特性，所以国家也有相对应的产品类别的三包条款。
 
    跟踪回访，不管是在服务业还是制造业，基本上每个行业都讲究客户满意度。那什么是客户满意度呢？如何去判断是否满意呢？为什么要做客户满意度调查呢？客户满意度是产品（服务行业无形的服务就是产品）是否满足客户要求、产品使用效果客户是否满意、在购买产品时销售人员的态度是否满意等等。判断顾客对产品是否满意可以通过调查问卷填写、电话回访、上门拜访等渠道获得相关数据。那我们企业为什么要做顾客满意度的调查呢？那在于两点“关注”、“关心”。用户在接受到企业热情的回访并且关注客户在使用时感觉不便的地方，那用户会感觉到被尊重被关注。提醒客户在使用时的注意事项，客户会感觉到关心。直接的告诉客户，我们没有在你买了产品之后就不理你了，我们还是一直微笑的为您服务，在关注您的直接需求和潜在需求。而顾客的直接需求和潜在需求又有可能给企业带来高利润回报。顾客使用时的建议又可以使现有产品更加的完美。
 
    说白了，售后服务可以说是利益的产物。它可以帮助企业规避不必要的成本增加；可以使企业不断创新得到高额利润；从售前到售后的热情保持可以让客户成为企业的忠实客户。售后决定了再次消费的可能性加大。作为我们质量人，我们做的任何事情都是经过验证后才下结论的，所以我们质量人不要只看问题表面而不做深入分析，话更不要乱说。质量人不要看不起售后，不要误解售后。我们每一个环节都是息息相关的。

本文内容由 xhr103 提供

收起阅读 »

　　班组是企业的基础，犹如大厦的基石、人体的细胞。处于“底线”的施工生产班组，规模上虽然是个“小不点”，但展示管理的空间依然是个“大舞台”。而理顺管理，需要好的思路；提升管理，需要好的载体。有了切合实际的好思路和好载体，班组管理工作才会一顺百事顺、一活全部活。怎样才能有效地“激活”班组管理工作呢？我认为，以“六小”──小制度、小会议、小管家、小课堂、小活动、小公开为载体，引导科学的管理在班组中正常运行，以此带动和促进班组各项管理工作上台阶、提档次、升级别。
      一、小制度
    就是将企业管理的“大制度”逐项细化。根据企业大的方针政策制订出一些适合班组管理的小制度，使内容具体，条款明确，操作简便，一目了然。“小制度”从小入手，处处以小着眼，时时以小积累，使班组每个岗位、每个工种、每道工序的工作标准、工艺流程、质量监管等都有明确的规章制度和考核办法。使每个班组成员该干什么工作，干多少工作，干到什么程度，自己都十分清楚，这种“大制度”转化为“小制度”的过程，可大大提高班组工作效率和工作质量，有效地缓解班组管理力量薄弱、管理秩序过滥的客观矛盾。
      二、小会议
    班前、班中、班后的会议不宜过长，每次大约十几分钟，在这十多分钟的“小聚”时间内有针对性布置任务、解决难题、总结工作的班务性会议。小会议所需时间短，内容简易，规格要求低，客观成本小，容易被各方接受。对传达信息、交流感情、互通有无、化解矛盾有极好的促进作用，这是一些“大会议”无可比拟的。因为任何会议的主体，永远是“听众”，不能激活“听众”的会议，就不能算是成功的。而开门见山、三言两语、明明白白的小会、短会、精会，“听众”极易接受，效果自然明显。
      三、小管家
    班组五大员──政治宣传员、业务学习员、技术辅导员、安全管理员、质量监管员的统称。五大员是班组管理的核心组成人员，是控制班组运行的“起搏器”，他们与班组长共同组成了班组管理的灵魂人物，代表企业行使着“小管家”的权力、责任和义务。使这些“小管家”个个善经营、懂技术、会管理、能算账、爱本岗，热心班组内的各项管理工作，在各自分类管理的项目上尽职尽责，发挥作用。
      四、小课堂
    政治素质训练、文化知识培训、业务技术练功、操作技能演练、道德行为培养。班组虽小，但管理的学问很多，也很大，设立“小课堂”，就是通过一系列基础管理的，有效优化软环境，从人的因素切入，来提高班组员工的综合素质，从而达到全面提升班组管理水平、管理质量的目的。政治素质训练，就是教育、引导职工要有崇高的理想和追求，时刻与企业，与法律，与国家大政方针保持一致；文化知识培训，指充实、提高职工的文化基础知识，促其想学、爱学、勤学、经常学；业务技术练功，就是用举办对抗赛、挑战赛、演示比赛的灵活方式，开展传、帮、带活动，积累业务知识，提高技术水平，为参与更大规模的展示打基础、固根本；操作技能演练，就是把平时积累的真本领运用到实际工作中，以此来提高职工的操作技能、质量和效率。道德行为培养，就是动员、提倡员工积极参加有益的社会活动，譬如：义务劳动，捐残助弱，解囊济困，奉献爱心等。      五、小活动
    即“谈、讲、唱、演、赛”为主要形式的文化体育活动。谈，即以亲身经历、工作体会、经验介绍等方式，向员工坦诚交谈、交换、交流，达到互通、互学、互谅的目的。讲，即将身边所见好人好事或有益班组团结、融洽、学习、借鉴的典型事例，以演讲的方式表达出来，促其共同学习和提高。 唱，即鼓励员工在工余、休息时间唱学好歌、提足精神、活跃气氛，让乐趣始终伴随着生活和工作。演，即积极参与文化演出，把企业内的新事、新风编成节目奉献给广大职工，或走出去与其它班组进行文化交流。赛，即利用双休日、节假日开展有益健康的型体育活动，通过比赛的方式，活跃气氛，增进交流，融洽感情，凝聚人心，真培养职工的团队精神。      六、小公开
    就是将班组内的一些职工关心的热点、难点、疑点等问题向全班组公开，如班组生产指标、材料消耗、奖金分配、职工考勤等。虽然班务公开是一个新生事务，但它的作用却非常显著的，让职工知情、听职工议事、请职工监督，通过班组的黑板、班组园地等形式向职工公开，使职工真正做到关心班组、了解班组内的情况，职工既能知道自己每天每月甚至一年工作情况，职工之间又可相互竞赛，相互监督增加了透明度，拓宽了职工参与民主管理的视野，同时又极大地鼓舞激励了职工爱岗敬业、拼争一流的积极性，促进了班务公开工作的良性循环和班组精神文明建设的蓬勃发展。
    在班组管理实践过程中，管理是“形”，手段是“神”，唯有“神”“形”兼备，才会使班组管理达到和谐统一，实现班组管理正常运转，使其达到连续、持久、稳定的功效。实践证明，提升班组管理，优化管理环境，要从“小”字做文章，共振的“起搏器”就是一系列科学、灵活、适用的活动载体。

本文内容由 ZHUJL1978 提供

收起阅读 »

    大清早就收到代理商的邮件，又是长篇大论一堆，将以前的旧账一起算出来，言辞糟糕，他只对两个人客气，一个我司中国老总，一个德国老总，可能是那两人不买他账吧！
 
    先说起因，昨天早上接到代理商电话，很生气的说我们的螺丝尺寸错了，发了那么多套，此类云云，最后是说我一定要跟你们老总说。我心里纳闷，你这是在威胁我吗？错是在我，已经发生了，后面是怎么避免不再发生，你吓唬我做什么？和上级说是正常的，毕竟这么严重，但是不用跟我强调啊！我淡然的说：X总，我这就去调查，尽快给你答复。于是冲到现场，外径一测果然大了3丝（供应商仅仅只是简单的采购关系，无供应商管理可言，但正因此，检验才更重要。这点我明白，我们的产品都是连接器，发给客户时仅将所有的组装件打包好，并未真正组装，我要求检验员发货前要模拟装配，实际并未实施，才造成这样的局面。）接着将不良螺丝旋到产品上，部分产品边缘有裂纹，这问题就大了，我自己吓了一大跳，立马冲到仓库数剩下的不良螺丝，已经出了5500 pcs,打电话给采购叫他尽快联系供应商，尽快生产换货，再要求检验员在仓库里捡出良好的螺丝，准备打包先发给供应商。我自己忐忑的进了老总的办公室，老总说我正要找你说这事情，刚才X总跟我联系了。我直接承认错误，说这是我的错，做好了受处罚的准备，然后将围堵措施什么的说了，上级貌似很能理解的，轻描淡写的叫我去处理，我就出来了，满脸惊讶，回到位子上，就开始写8D报告，做好螺丝的进料检验单，这一写已经十二点多，发出去后直接给代理商电话，说了我的处理方法，并很谦虚的表示这是我司质量部的错误，尤其是我的错误，他说他在吃饭，看邮件后会给我答复。
 
    等了两三个小时，收到一个长篇大论，最后是要我司赔偿5000元，他遇到质量不良即要求赔偿，当时我正在和德国老总（主管技术）审核我刚做好的一份产品作业指导票，中国老总叫我进她办公室，我和德国老总说，我犯错误了，要进去处理，就进去了，哪知道上级说的是德国总部来培训的事情，我补充了下代理商的邮件，她说太长不想看，说到赔偿，她说每次他都大惊小怪的，哪家没有质量问题，他是中间商赚我们钱也要承担责任，是他卖给客户的，这话还真是说的我有点觉得自己脑子太死，却又不确定这是否违反质量的原则，规则是死的，人是活的，一个企业有一个企业的文化吧！
 
     出来后，德国老总说对代理商的话就是左耳朵进右耳朵出的过程，他不会说中国这句俗语，只是用手势打给我看，让我突然觉得特别愧疚，没有做好我司的质量管控。我将上级的意见大概写了下，产品退回我司换货，或是我司去贵司换货都可，若退回，邮费我司承担，但是赔偿不能接受。差不多就到了下班的时间了。
 
    今天早上在上班的路上，猜想早上肯定又要收到一大段长篇大论了，打开一看，果然，且句句是数落我，教育我的，索性看个大概，暂时不做回应。突然想到那句话：无为亦有为，有为还无力。即便我有质量失职的地方，你正面教育我也可，却没有资格来数落我的不是，这应该是我上级的资格吧！同事很讶异我没有挨骂，但是这件事故还是给我一个深刻的教训， 不知道自己这样到底对不对，没有被人责罚心里也怪怪的。Anyway,还是希望尽快平息这件事，哪怕要我去代理商换货也好，一声叹息啊，继续工作！  

本文内容由 xuyun0735 提供


收起阅读 »

　　企业管理的好坏最终都体现在产品或服务质量的好坏上面。换句话讲，质量是检验管理水平高低的试金石。果真如此吗?我们不妨先看几个具体的事例。
　　海尔砸冰箱的故事，大家都知道。事例我不重复。作用意义如何?即使你知道，我也要重复一次。砸碎了麻痹大意，砸出了质量意识;砸烂了只管结果不管过程的片面性，砸出了全面质量管理;砸毁了偷工减料的幻想，砸出了脚踏实地的作风;砸伤了全厂员工的心，砸实了全厂员工的责任感。转载保留出处。
    索尼产品频频遇警。前几年，索尼电视机、录像机在中国福州、成都、广州等地频频遭遇产品下架风波;去年，索尼为戴尔等国际厂商提供的电脑电池发生爆炸事件，也给索尼一贯的高质量形象蒙羞。起初接到投诉，索尼就是不肯低下高昂的头，但在产品检测质量报告铁证面前，索尼总部最后不得不决定将问题产品全部召回。在产品质量好坏一事上，永远是顾客说了算。
    三聚氰胺事件的主角三鹿集团，这曾经是一家多么辉煌的企业!然而去年九月中旬的三聚氰胺事件曝光之后，这个号称品牌价值达三百亿元之多的明星企业，在全国人民的口诛笔伐下，在短短一个月时间里就轰然倒塌了。品牌没有过硬的产品质量作支撑，品牌价值几何?广告又有何用?同三鹿一样的乳业巨头，伊利、蒙牛、光明等在三聚氰胺事件中也未能免俗，他们受到的惩罚至今没有结束。
    过去人们说“质量是企业的生命”并不全对，但现在看来也不全错。生产企业没有合格的产品质量迟早要走向自取灭亡。有了产品质量，没有配套服务，没有办法把产品交到顾客手中，这样的企业也没有生命，但他至少不会背骂名。那么质量管理如何才能规范呢?张国祥老师认为:
    一、 严控各个生产环节
    十多年前，人们抓产品质量，就是检验、检验、再检验。好像产品质量都是检验出来的。同样的错误生产企业不犯了，流通企业还在继续。他们收货也是查验、查验、再查验，好像查验次数多了，数量就准了、质量也有了保证。这不是劳命伤财的事吗?严格控制每一个环节，比在一个环节反复控制要有用的多!
    生产企业产品质量是从设计、工艺开始的，从原材料、标准件、非标件的采购开始的。生产可控的环节很多，不可控的因素多在企业之外。控制好每一个环节不出差错，做到流程规范化、生产标准化，成品最终才能合格。
    服务型企业，在方向正确、目标明确的前提下，做好细节最重要。有了这么多前提，才可以说细节决定成败。
    以上种种都必须满足这样一个前提:培养企业全员人人具备浓厚的质量意识。质量意识淡薄绝对不行!
    二、 坚持顾客满意的质量成本原则
    顾客购买产品是不是质量越高就越好呢?对大众而言，显然不是。顾客看中的是产品能不能满足我某一方面的需求，有选择时，他会考虑性能价格比。质量过精，必然成本上升，成本上升必然增加顾客支出。显然这也是双方都不愿意的事情。所以我们常常要提醒企业产品设计就要从满足顾客需求开始。
    顾客接受服务道理与此相同。过分的热情也会令人不安，恰到好处就行。
    产品和服务都是有成本的，成本管理也涉及到企业管理的方方面面。没有成本意识、没有成本预算、核算，这倒是随时随地都会要了企业的命。这下大家应该知道什么是企业的生命了吧?
    坚持顾客满意的质量成本原则，这应该成为企业一切管理工作的基本准则。
    三、 追求不需要售后服务的质量管理境界
    在全球金融危机面前，在裁员、减薪的浪潮声中，格力提出了不减薪、不裁员的承诺，今年又率先提出了“不需要售后服务就是最好的服务”的口号。他不是只有动听的口号，还宣布采取一系列措施，其中“十年包换、终生保修”的承诺让人眼前一亮、终生不忘!因为格力管理到位，产品质量有保障。我相信格力会被评为全球最佳雇主企业，也会被评为消费者最满意企业。
    格力是中国企业的骄傲，也是全中国人的自豪!格力的质量标准已经成为行业的领跑者。显然大多数企业学不来、也做不到。但是，我们每一个企业把追求不需要售后服务的质量管理境界作为目标是完全可以做到的。
收起阅读 »

　　很多次看到网上有人说QA的工作价值不被人理解和重视，笔者也曾被数度咨询过如何体现质量管理的重要性和价值的问题，当然这个问题有很多不错的答案，但是最直接最有效的方法莫过于用质量成本体现质量管理的价值。 　
　
　　众所周知，质量管理的目的可以简单的归纳为两点：对外提高客户满意度、对内提高效率降低成本。因此，如果从成本的角度去向高级经理、项目经理、项目成员解释质量管理的重要性，会起到事半功倍的效果。著名的质量管理大师克劳士比（Crosby）在其著作中多次提到，最有意义的质量度量是质量的成本，认为组织的改进活动的重点在于减少质量的成本。早在20世纪50年代初，美国质量管理专家菲根堡姆（A. V. Feigenbaum）就首先提出了“质量成本”这一概念。他说：“应把产品质量预防和鉴定活动的费用同产品不符合要求所造成的损失一起加以考虑”。正是基于人几乎不可能一次性将每件事情做正确（Right at First Time）的基本假定，质量成本的支出也几乎是必然的，因此质量成本成为企业不得不关注的方面。
 
　　总的来说，质量成本（COQ，Cost Of Quality）包括了一切预防质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及针对质量问题的善后工作等各项支出。其中，质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。有时，有的企业还专门定义了“差的质量的成本”（COPQ，Cost Of Poor Quality），主要是指为了补救产品质量缺陷而产生的支出。
 
　　COQ和COPQ的含义没有根本性的差别，都是企业为了更好、更合理地控制质量支出而设计出的指标，本文主要探讨COQ。质量成本可分为以下三类：
 
　　1、预防成本（Prevention Costs）
　　预防成本指为了预防故障发生而投入的成本，一般包括以下内容：
　　为建立正确的做事方法而建立过程并维护、改进过程所产生的成本
　　为保证相关人员具备做正确的事和正确做事的能力而进行的培训等活动的成本
　　为确立质量目标及达到目标所需活动而进行质量策划工作产生的成本
 
　　2、检验成本（Appraisal Costs ）
　　检验成本指为了验证工作产品符合工作要求而进行的相关活动的成本，一般包括如下内容：
　　对相关工作产品进行评审而产生的成本
　　对相关工作产品进行测试而产生的成本
　　对相关工作活动及活动结果进行审计而产生的成本
　　为相关检验活动提供工具和其它支持的活动而产生的成本
 
　　3、失效成本（Failure Costs）
　　失效成本指产品交付前、交付后，产品或服务不能满足质量要求而导致的成本。具体来讲分为：
 
　　内部失效成本：产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及废品、返工、库存、维修、重新设计等，以及因产品或服务不合要求导致的延误
 
　　外部失效成本：产品到达客户手中，因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，如保修、处理客户投诉、产品更换、产品召回、运费、第三方评估等
 
　　近年来，大家最熟悉的莫过于许多著名企业对其产品的召回。每次召回，企业都要支付大量的失效成本，可谓伤筋动骨。前几年发生的三菱帕杰罗召回事件，拉开了外资汽车企业在中国大陆大规模召回汽车产品的序幕，去年也曾发生丰田汽车被大规模召回的事件。
 
　　在实际工作中可以对各种成本进行统计分析，以数据来警示各方人员重视质量管理，另一方面也可以衡量质量管理的价值。一般来说，质量管理的作用过程往往是“预防成本升高、检验成本和失效成本降低、总成本降低”的过程。
 
　　题外话：
 
　　目前意识到质量成本管理重要性的企业还少之又少，对质量成本概念的认识大多处在原始/初级阶段，更遑论将质量成本管理作为企业管理的重要手段了。最佳的质量，往往难以匹配最佳的成本。最佳的成本，往往达不到质量要求，更不用说最佳的质量了。因此，质量成本管理不是纸上谈兵，而是企业在最佳质量与最恰当的成本之间寻求平衡的工具和手段，是企业必须正视的重要领域。
收起阅读 »

    所谓“心理罢工”，是指员工对个人工作积极性和主动性的有意放弃。心理罢工的员工只做他们不得不完成的工作。而对其他工作，就算表面上不拒绝，但至少在内心中感到厌烦，工作中一拖再拖，直到不能拖时才勉强去做。目前，不少企业中都有这类员工。假设员工中有1/5的人正处于心理罢工状态，那么，在企业所支付的报酬中至少有1/5没有充分发挥作用。如果能得到充分发挥，它会给企业带来更多价值。
 
    心理罢工者不是天生的而是后天企业管理漏洞和弊端造成的，作为企业管理者，应对这一状态给予关注和预防，防患于未然。
 
    首先，在对员工的实际表现进行细致的考察以后，要与员工沟通并谈及这个问题。在这类谈话中要明确地告诉员工，对他们有什么样的要求，作为领导会怎样去做。另外，还应和他们共同制定具体的个人或部门业绩目标。同时强调，对他们的做法感到十分不满意，他们应该尽自己最大的努力去工作。在这之后的工作中，首先自己遵守协议的规定，否则将丧失员工的信任。同时也应该要求员工改善他们的工作表现，这样才能使团队之间的合作更加成功。
 
    其次，适当加强对心理罢工员工的教育和监督，定期做他们思想工作，定期听他们的工作汇报，管理者也要经常到工作一线看看，直到员工的行为表现可以让你断定，他们正在试图改变，并且正朝着积极的方面努力。做完这些后还要进一步与员工制定长期的业绩目标，并且通过与员工之间的沟通来保证这些目标得以贯彻实现。 收起阅读 »

     这段日子在处理收购另两家公司的事情，在董大人的安排下，我参与了他们的合作会谈及资产评估等所有事项的陪同处理。俺没有任何发言权，咱只是个做记录的。关键让我惊喜的是董大人每次跟人介绍到我的时候评价不低，说我会这会那，懂这懂那，咋滴咋滴……俺刚开始听见此话怀疑自己的耳朵，用惊讶的眼神看着对方，不知说啥是好，想想自己真的不配他这么说，咱当年把TS玩得深熟透彻以外，其它的半桶水量不到尽是瞎来的，可以说是啥都一窍不通，狗屁不懂，天天就是玩玩逛逛混过日子，工作就是应付马虎了事。
 
     随着时间与环境的循序并进，我很了解自己，唯一变的，是当年的那份激情早已被无情的岁月谋杀，唯一不变的，永远是青春时期的那份冲动与浮躁。这些坏脾气一直左右着我没有丝毫改变，此刻有人给我好评反而让我更加不安。
 
     某H总是我的直接上司，我们平时经常会在一起吃喝，有一次他确实喝得比较多，随后对内部人员一一做出点评，当然，没有好评，对我们每个人都有着不同的说法，讨厌A没接他电话，说B翻译的业务资料不行，说C技术水平没有提升，忽悠人倒是越来越厉害，说D采购的东西总是价格那么高，没有一点谈判技巧，咋滴咋滴……最后说到“高估”了我，醉翁之意，我知道这通通是他的心里话，也是他平时不会脱口而出的实在话。高估就高估吧，他还要一直坦白下去，他说看我简历和初步沟通他以为我就是他要找的那个人，他请我来是能为他排忧解难，替他去当坏人……等等。一段又一段的扯到最后，我无言面对，最后回他让时间去证明一切，不行我自己会选择离开，您放心吧！毕竟咱也只剩下青春的尾巴绝不能在某地耗尽。
 
     回到家后，俺为那段话一直在深刻的检讨自己，这到底是怎么一回事？公司目前问题点清楚吗？采取的措施正解吗?方法是对的，关键没有一一落实执行。这跟各部门配合也有很大关系，俺到公司才三个月，有人就是不把俺说的话当回事，但是评自己良心我真的已经尽力的去协调、沟通过了，至于有些项目不能按期完成，俺有责任但不能全怪咱一人吧。像技术部那家伙，H总自己都摆不平他，还喜欢啥案都丢我这去跟他处理，俺只好无语低头照做。
 
     失眠了几个长夜，纠结了几天也没啥好的结果，除了给自己敲敲警钟剩下的就是要去忍奈，面对这残酷滴现实，忍奈根本不是滋味，忍气吞声更不是俺滴个性，因此瞬间让我再次极度的冲动与浮躁，记得前段时间俺写到“总是冲动着想去做啥，但是又啥都不能做”天亮醒来的那股劲，真想把那H总干掉，职场就如打电话，不是你先挂就是我先挂。可是这个时候去做这个动作我简直是去送死，自己也太嫩了，时机压根不成熟，我只会成为他枪口的猎物。
 
     又一场潜在战斗，脑海里再一次激起了那印象最深的几次斗争，品管课长、品质经理、管理者代表，这辈子做得最缺德的一件事情，就是当年十一把那管理者代表干掉，如果当时不是我很爽快答应同意转接他的工作，当事人假后回到工作岗位上，老总也不可能当天让人家走人。正好十一假期他回南昌买房，家里老婆带着两个儿子，小的还不到一周岁，一男漂泊在外要养老、小、还要供房，当初对他来说失去一份工作是多大的打击，地球人都能换位思考到的。可是俺那个时候一人吃饱全家不饿，小日子过得有姿有色，整天在外吃喝玩乐，日常习惯拿营养快线、香飘飘奶茶当水喝，根本没替他人想过家庭负担与责任又是什么？请允许俺借此机会向他表示真诚的道歉。之后拨通他的电话压根就没有接过，我同样不能原谅自己，想想职场上真的有必要这样无心无肺吗？更何况当时我和他关系处得都不错，真没这必要。赢来一场又一场的战斗，不是我能力比人家强，只能说我运气比他们好。那时靠的是人气，谁票多谁就赢，整个公司领导没有一个人投他一票，最终才知道大多数人说他自我意识太强，不尊重别人，总以为自己呆过20万人的企业，进过世界500强，精通汽车行业和食品行业就以为自己高高在上……或许这些就是老爸教育我的在高尚的人都要做事先做人的道理。
 
     其实现在想想头衔并不重要，重要的只是手里的钞票和做自己喜欢做的事情。过往之事不再重提，一切让他随风而去，冷静思考现在需要做些什么才是关键。
 
     新的保地合同签在3月1日起动，收购的这两家公司与董大人的另一家公司及俺现所在的公司将汇整到一块，便于管理的同时并能资源共享。那天在酒店开会已经提到组织架构及各项工作安排之调整，这么一整合，之前这些组织的领导我看又要怎么安排了，那么多的头衔将来又要怎么称号，哈哈，不管咋滴，俺现在就是相当滴想得开，听天由命等待安排。
 
     今天是年前的最后一天班，明天开始休假，在家做个好母亲，好夫人。来年也就是2011年，为那顶帽子俺决定要流下不少汗水，不管那帽子是真是假，是白是花，反正都已经想好了，少说多做，猛干一回吧。如果短期内能自我调整、努力搏一搏，或许还是会有希望。要让丢给我帽子的人继续欣赏，要让泼我冷水的人看清真象。虽然众口难调，但是力争取得大众口味。相信方法总比困难多，关键善于思考与选择，坚持就是胜利者！

本文内容由 HCM2005 提供

收起阅读 »

　　质量----公司的生命。我个人认为，一个公司做的好与不好，成功与否，在客户的眼里，评定的标准取决于产品的质量。然而质量的好与坏就取决于质量体系的完善程度。质量体系，无可厚非就是质量管理或管控过程，控制程序的完善与否，是由管控过程中的逻辑性、严密性、合理性以及实用性来衡定的。
 
　　一个公司的质量体系要建立在自身的生产能力、硬件设施、产业标准、种类、以及市场前景等因素之上，由于每个公司的发展程度的不同从而体现出其质量体系的差异。因地制宜、量体裁衣，方能做出最适合、最有效的质量体系，针对目前公司的情况，特做出以下分析并做出对应质量改善措施：
 
　　1、所谓“万丈高楼平地起”，要想在品质上取得成绩或空前的效果，最主要的是品管员的素质能力要得到有效的提升和进步，品质控制中基础要打好，倘若基础建立不牢固，就算表面上看起来有成效，但是潜在的因素没有排除，始终都是一个极大的隐患。所以质量的好与坏基层人员起了不可忽视的作用，所以基层人员的素质、技能、态度在生产过程中必须要不断提高和完善，要有强烈的品质意识。但是目前我司的新进员工以及检验员都没有经过正式的培训和教育，所以在质量意识这一块，他们显得很薄弱，有些人甚至根本没有质量意识，同一个产品，不同的人来做，出来的效果就不一样，可能一个可以，一个做出来的就不行。所以，基层人员的技能、素质的培训和教育显得尤为重要。
 
　　2、习惯作业虽然好，标准作业才可靠。很多检验员都不知道自己在生产过程中应参照什么标准去检验，采用什么方式去检验。作为检验员，要有客观的工作习性和工作态度，靠感觉、靠经验、靠自我习惯不是长久之计，要是出了质量问题到时候不好落实责任，所以在这一点上要严格规范，所谓“没有规矩，不成方圆”。要是没有一个标准的检验指导书，他们就不知道怎么去检查，应该检查哪里？要检查哪些尺寸？哪些是重点控制尺寸？这一系列的问题都可以通过检查指引（检查指导书）来解决，检验工作要作到标准化、规范化。
 
　　3、检测仪器和检测器具这方面也有存在有一定的漏洞，检测设备就好比一个医生跟一个病人诊断病情，所以在检查产品的时候检测仪器就决定了产品的质量程度，目前我司的部分检测仪器没有经过正规的鉴定单位鉴定，也没有做年度校正；另外，公司的量具持有者对与自己的量具的保养程度相当少，部分人员可能从来就没有对自己的量具进行保养过，其次是他们使用量具的方法和标准有待提高，使用不是很规范。以上几个原因无疑足以在产品质量上造成不可估计的损失。在这一点上，应加强大家在这方面的意识。
 
 　　4、据我了解，我司常有产品质量问题重复发生的事情，客户投诉的问题当时做了应对措施，也做了永久行预防措施，但最后还是重复发生了同样的质量事故，这是一个典型的治标不治本的举措，据我分析，我们的纠正预防措施单表面上是填了，方案也提出来了，但是没有真正落实到位，没有跟踪调查，或者力度不够，从而导致此类事情的发生。这一点我个人觉得应引起各车间部门的高度重视，在客户面前，同样的质量事故重复发生是一件很不光彩的事情，也是客户不能接受的，在这一点上我觉得应加大控制力度，要有“吃一堑长一智”的理念，杜绝同样质量问题重复发生，将预防措施落实到位，并严格执行跟踪实施。
 
　　5、俗话说“上粱不正下粱歪”，目前我司有个别车间部门领导在质量意识方面有些淡薄，从而导致其下面的员工质量意识跟不上，有侥幸心态，什么事情的随便搞一下但是没有从根本上去解决问题，得过且过，有事情就随便应付一下，没事情就混一天是一天，从来没有从长远利益考虑过，也没有要主动去协调改善现状的心态，即主观能动行不强，什么事情都要等到发生了才去匆忙的想办法，临时抱佛脚，最终导致问题解决不彻底，不够逻辑性，长此以往，事态将不容乐观。
 
　　以上五个大的方面，在我司的质量进程中起着很大的影响，要想在质量体系中得到进一步的突破，这五个方面的起了决定性的作用。因此，针对这五个方面的目前情况，我个人做出对应的一些改善措施，敬请参考：
 
　　1、公司的基层员工要进行专业、技能、素质等方面的教育或培训，通过开展《员工基本素质管理》、《员工技能教育》、《6S企业管理》等培训活动来对一线操作员工进行培训教育；通过《检验员基本素质》、《QC七大手法》、《测量技术培训》、《6S企业管理》等方面的教育或培训来对检验人员进行专业和素质能力的提升。
 
　　2、检验标准的建立，从我司的现状来看，检查指引是一个长期性的工作，工作量也是非常的大，我们目前就采取针对性的方式来做，主要针对：生产量大；客户要求教高；品质管理淡薄；客户投诉等产品，特别是新开发产品。检查指引做出来之后对检验员进行专业培训和讲解，充分利用检查指引来对产品进行标准性检查，严格执行检查指引所规定的检查方式和检查标准。
 
　　3、检测仪器的保养与标准使用：通过标准量具效验、校正来对测量器具进行进行规范、统一发放管理，对量具持有者进行教育和标准使用等方面的培训。计量员定期到各部门车间进行抽检视察，坚决不让任何一件不合格、过期、无标签的检测仪器在车间使用。检具要定期进行维护保养，不合格检具坚决不得在生产现场出现；另外，新的检具制作好在发到车间时对检具保管者进行指导讲解，让他们在标准使用和保养方面能有个清晰的认识。这样一来在一定程度上可以从量具方面减小产品质量事故发生的可能性。
　　
　　4、从质量事故重复发生这档事件可以证明我司在质量管理逻辑性这方面存在很大漏洞，针对此类事件，品质部门可以增加一个控制环节，即品质文员每月统计所有的《质量异常措施单》，统计在制品的生产状况，即派人视察跟踪生产现场是否按照《质量异常措施单》之纠正预防措施执行，将之前的问题切实落实到位，并审查所有关于该产品的三阶文件（图纸、工艺流程、检查指引、包装说明等）是否按照《质量异常措施单》之纠正预防措施更改制定到位。只要做到这两点，我认为可以基本解决质量重复发生的现象。
 
　　5、至于部门车间领导这方面，其实大部分还是做得不错的，这一点其实解决起来是比较容易的，采取一定罚款制度就能取得较好的效果，要让他们深切领悟到公司质量严重性，在他们取得一定高度的质量觉悟时，再通过他们去带领他们的团队，去影响他们的下属，不断学习进步，促使他们的下属也不断的学习进步，形成一个良性的循环链，我相信在不久的时间里便能取得一定成效。
　　以上纯属个人在品质方面的观点和建议，有不对或不合理的地方敬请批评指正，本人将不胜感激！
 

本文内容由 dengjun3188 提供

收起阅读 »

――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动上海站现场互动

现场互动环节
 　　问题：在质量设计过程中发现，有些工具还没有串联起来，我们在使用的时候会很多困扰，可以分享一下你的经验吗？  　　威尔•洛菲勒（美国新洛菲勒集团公司总裁）：在设计质量领域，有一个很著名也很重要工具，就是QFD，Quality Function Deployment，中文叫做质量功能分解。它不是一个很容易的方法，但是如果你用得很好的话，它可以把你的客户需求、设计思路、生产，到最后交互的生产的整个过程的控制，很好的有机地结合起来，是一个很有效的工具。在这个过程当中，你可以用这样的体系建立起一个优先的排名系统或者叫做排名清单，然后根据排名的优先级别来进行设计和实现。 　　吴迪(美国质量学会中国区首席代表兼总经理)：它是一个体系，可以做成本的考虑。比如我们做汽车，客户的需求跟部门的需求是不一样的。客户要求可能是便宜，可能是安全。我们要考虑到材料，比如是钢材料、有机材料还是皮革材料。QFD包括了成本、交货期、存储空间的考虑，是一个系列的、两维的结构，一方面是客户的需求，一方面是技术的需求。两者可以有机地结合在一起。
　　QFD不是一个单一的步骤，它是一个四级的系统。它的第一个级别是从customer requirements开始，拟定一个优先级别，然后针对这个产品，技术人员想怎么开发的，建立起一种关系，得出的第一个结论叫做system level。第二个级别是把系统需求作为客户需求，什么样的部件可以支撑系统需求。第三个层面是，把系统需求作为客户需求，里面的零部件对系统需求的支撑有什么技术要求。第四个阶段，因为你已经分解到底层了，比如电路板和芯片，这是要把零部件的技术需求作为采购和供应设计的需求定义到你的生产线上。这就是为什么QFD很复杂，如果你用得好，它可以帮助你从一个模糊的customer requirements分解到很准确供应的参数设计和定义。 收起阅读 »

――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动上海站现场演讲
 






威尔•洛菲勒     美国新洛菲勒集团公司总裁
 
在我正式开始演讲之前，我想和大家分享一个话题，我称之为80%理论。关于80%理论，就是说有人觉得某些事情足够好，但是并不是很完美。所以大家很容易发现在80%理论下，其实有很多进步或者改变是我们可以去做的。
 
我在日常生活中都会发现很多关于80%理论的东西，有很多是可以去改变的。比如说在酒店或者饭店里面，有很多电灯电线是挂下来，没人去修理的；或者是很漂亮的大理石地面，但是可能有一块已经缺失。我记得在世博期间，我们可以在上海的地铁里看到不锈钢的屏障，它们保护大家不会跌到地铁里面去，但是不锈钢上面的保护膜没有被拿走。
 
还有一个例子，就是我很喜欢看中国的芭蕾舞表演。我曾经在一个城市看那里的芭蕾舞表演。那次的芭蕾舞表演非常成功，舞者很迷人，舞姿非常漂亮，灯光各方面的效果也非常好。但是只有一个问题，就是所有的芭蕾舞演员都穿着的都是非常脏的舞鞋。那大家想象一下，穿着白色的鞋子在非常脏的舞台上跳舞会是怎样的一个状况。大家其实因为没有考虑到，这样一场完美的表演，但是穿着白色的舞鞋在这么脏的舞台上跳舞会产生怎样的效果，所以只做到80%的很好。希望你们没有传染上这个80%理论的疾病。以后当你去工作时，不要再用80%理论去审视所有问题，然后找我们的问题到底在哪里。要获得改进的机会，就是在于你要发现问题的所在。
 
我们认为质量系统之所以能够成功，主要取决于它的领导方式。就大家所知的，领导方式一般有三种。第一种，是来自法国的自由化的管理方式，就是让下属去做他们所需要做的事情，并且随他们去。第二种领导方式是专制型的，也就是说有一个人在最上面发号施令，并控制所有人员。还有第三种领导方式，就是共享。也就是在一个团队里，让所有成员一起做决定，当最终的决定做出来后，他们会付诸实践。在大学里面，有很多学生干部知道到底是哪种方式是最好的。我的想法是，在不同的情况下，只要你确保任何一种方式是成功的，就行了。这是一种比较激进的观点。
 
你认为说Yes容易，还是说No容易？如果你说No的话，你会阻止正在前进的事物，但是你说Yes的话，你会促使它向前进。学术界也经常会去争论到底是以Yes作为你的态度比较好，还是以No作为你的态度比较好。我认为都是。你可以关注一下自己有多少次说Yes，有多少次说No 的，包括周围的人，他们是说Yes多，还是说No多。如果在你的组织里面说No的人比较多，往往会禁锢组织前进的速度，并且会阻止一些机会的发生。但是，如果组织里面有人经常只说Yes的话，那也说明他们没有给出一些新的想法。
 
关于检查的这个问题，第一个是我们之前提到的80%理论，第二个就是大家可以审视一下自己领导风格，看一下组织内部所有的事情是否已经平衡了，或者已经做出一些思考。作为质量控制的关键人物，你们经常要去做的事情就是要去思考组织中的这种状况，并且使工作更有效率和效力。
 
除了领导的态度之外，我们还要用第三方周期性的独立检查，用第三方的眼光去审视自己的工作。当我们选择第三方的时候，要把关系这个问题考虑在外。另外，我们还要用数据来思考被禁锢的进程，可以思考一下在之前三个月里面，你们在哪些三个领域或者方面取得了进步。最后一个方面就是用矩阵式的方式进行检验，一般我们会用图表的方式。除了数据之外，这样的图表也会显示你在哪些方面取得进步。之前提到的一些欧洲的、中国的质量奖项，还有美国波多里奇奖，其实这些都是用来测量我们在质量控制方面到底取得了哪些进步。对于美国的工作标准来说，如果你们的矩阵表格没有全部打满勾的话，是没有资格去争取美国波多里奇奖的。
 
最后我想问，除了顾客，到底谁是质量的声音？你们，所有的质量人都是质量的声音。因为在质量专业里面，你们是允许发出质量的声音。 收起阅读 »

　　在HR经理的坚持以及我的上司的默认下，我终于成为正式员工了。这时我和部门的员工有了很好的工作默契，他们也了解我对于工作的认真执着和严格要求程度。通过重新修订那些检查表，大大提高了他们工作的便利性，首检表单和巡检表单结合在一起，FQA最终检查表也被重新赋予了简化又灵活的书写规定，使QC从枯燥的填写表单记录数据中解放出来而更多从事实际的质量检查工作，发现问题并予以跟进。
 
　　那时除了检查表外，用于统计最多的工具就是柏拉图了。柏拉图的2/8原则能通过问题数据记录的统计很好的识别出哪个车间有哪些主要的品质问题，哪个系列的产品有哪些具体的缺陷发生，哪个型号的产品不同的时间段有哪些具体的品质问题。我们用柏拉图来制作日报，周报和月报，每天具体到哪个产品出现了哪些问题，状况如何便非常清楚了。这也成了我们例会讨论的一个重要内容。
 
　　当遇到美国反馈回来的缺陷报告和检讨产线主要问题的时候，我们经常用到鱼骨图。按照人，机，物，法，环来具体展开，QC/生产/工程/设计部门的人员共同分析尽可能的因素，然后排选出主要的原因来制定预防纠正措施。针对柏拉图提炼出来的主要问题而采用鱼骨图来分析和改善确实是一个非常有效的方法，这里面用到头脑风暴法来集思广议，发挥团队合作的力量是至关重要的。有时接到总部的反馈，总经理亲自参加分析会，而我被指派作为主持人来进行鱼骨图的制作。停产程序上有一条规定，停线半小时以上必须通知到总经理。而我们总经理除非和美国的上司开会，无论其它任何事情进行中他都会停下来亲自到生产线，尽管他对具体的问题不是非常了解，但只要他到了现场，没有人不重视去解决现场的问题了。我们在短短2年的时间能够取得巨大的品质提升，与总经理对品质的高度重视和亲率亲为是息息相关的。记得有一次一些产品已经被运出了工厂，在每周的例会上我报告了我对这些已运出去的产品品质的担忧，当时我是不同意发货出去的，坚持返工。但货能否发出去最终是由我的上司和设计部门的经理共同签字才能发出去的。当总经理听到我的建议后，立即要求把这些货从港口返运回来，开箱全部重新检查并返工合格后再装运出去，尽管因此损失了双倍的运费，但这些货后来到美国确实是合格的。这件事情我一直记忆犹新。如果公司的实际掌控者能够以如此认真严格的态度来重视品质，何愁品质不能提升呢？这也就是ISO9001中所谓的领导作用的具体体现吧。
 
　　 当我们深入分析产品出现问题的原因之间的相关性时，我们往往会用到散布图，也叫点聚图。但这个工具往往只有那些认真专研，深入调查的工程师才会经常加以使用，也包括研究多变量之间关系的DOE。而对于QC更多用到的则是直方图和管制图了。那时候样品的检测完全是由QC负责，而PPAP第三水平要求的报告必须有直方图和Cpk分析。所以每天签署的那些样品报告里都能见到它们。而我们也渐渐学会用来分析那些关键质量特性的过程能力和偏差状况了。
 
　　在QC七工具中，具有预防作用的就是SPC管制图了。1924年休哈特把数理统计学应用于制造过程的控制，发明了管制图。戴明通过在日本推广SPC取得了巨大的成功，反过来促进了SPC在美国的发展。我相信没有一家美资公司不提倡和重视SPC的。我们那时候亚洲区的营运总裁来到工厂参观，第一件事情就是到生产线那些关键工序看是否有SPC管制图。据说那个总裁到工厂的生产线3次都没有看到SPC管制图，对总经理和我的上司大发雷霆。所以我的一个主要的任务就是要建立SPC的控制系统了。用了整整三个月的时间，我们从选定哪些关键工序开始，然后收集数据，分析Cpk,制定管制界限，并制定了SPC控制程序来指导整个SPC控制系统的建立。开始时我们完全是凭手工来完成SPC图形，等到后来采用了专业的软件和配置电脑后才将QC和员工解放出来。后来营运总裁到产线看到那些关键工序的关键特性都有了在线的SPC管制图后便高兴的说：VERY GOOD！但是他听说是QC在制作时表示了反对，说在美国，这完全是生产线的员工必须完成的，于是以前一直和我争论该是员工做还是QC做图的生产经理便不再反对了。
 
　　那时候，从美国总部派了一位资深的经理来给我们工厂做顾问。他更多的精力便是在帮助我们做好设计工程控制和提升品质了。他一来并不是开展培训之类的介绍。他要求我每天从产线轮流抽已经做好的三个产品给他，拿到产品后他便会要求翻译召集相关人员过来进行讲解，如何加以提高，哪些问题需要改善等，这样一直持续了半年。开始的时候，我的英语口语很差，慢慢的我经常主动找他，他也非常喜欢让我帮他做些事情，于是我的口语得到了较大的改善，从根本就不敢开口，到后来基本不需要翻译就可以和他进行工作交流了。而他对SPC的研究造诣更是让我获益非浅，否则从未接触过SPC的我不可能在三个月内建立这个监控系统的。通过SPC，我们能很好的将各个关键工序的关键特性的不符合消灭在萌芽状态，而机器设备的耗损状况也能够提早发现，不是等到出现了不合格产品再来调查原因，这时为时已晚。
 
　　尽管我们后来知道了QC有新旧七工具之分，但我还是很赞赏QC旧的七工具，不要认为旧的就是过时了一样。无论何时，这些工具都是我们日常工作的法宝，适合于各个层级的人员使用。所以每次面试员工，我都会问到QC七大工具的了解状况。而每到一家公司，我都会首先开展QC七大工具的培训。当时公司的HR部门还专门邀请了飞利浦中国区的高层人士专门为我们培训QC七工具，这是我听过的对于QC七工具最好的诠释。

本文内容由 junxin2001 提供

收起阅读 »

――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动上海站现场演讲



鲍国安ASQ高级会员 CSSBB
 
今天，我跟大家一起来分享我的质量专业知识和实际运用的经验。我们每个做质量人都想知道将来职业生涯发展会怎样，我们要从哪一方面去学、怎么去学、怎么去运用。刚才在跟一些会员交谈时，很多人觉得自己很迷茫，找不到方向，希望在这个活动中得到新的体验。
 
我们对质量有多深的理解呢？不只是中国的公司，还有全球的公司，大家都有同感——我们所认识的质量只限于检测、测试、审核，完成之后就做测试报告。有可能你90%的工作时间，就是在做这些事情。而老板的认识也限于这三个工作程序。很多企业看重的都是业绩，质量是放到最后的。没有客户投诉就没事，有客户投诉的话，这就是你的事情。问题解决之后，你的同事甚至老板也未必认同。
 
既然很多老板、CEO都不重视质量管理，可是为什么公司的业务成长会那么快呢？每天救火公司还是不会倒闭，业务继续增长，而且每年的业务报告都很明朗。因为这个世纪是中国的世纪。对于国外的人来说，中国是很多机会的，无论产品做得怎样都可以卖出去。Economies of scale，就是规模经济。如果20%的人口已经达到小康的水平，那13亿人口有多少人有能力买辆车呢？很多企业进入中国，比如福特、通用，在本国不赚钱的东西拿到中国来都赚钱。
 
很多时候我们不能只是靠规模经济，我们也要看质量管理水平有多好。丰田在今年出了重大的质量问题，就是油门板出了问题，导致了美国有一家四口全死了，是雷克萨斯的事件。这个事情在全球都很轰动，也很惊讶，怎么丰田出了这个问题呢。也有人说现在日本的质量在走下坡了。但是在报刊上说丰田虽然出了质量问题，但是它的盈利还是上涨的，它的质量问题没有影响它的公司。它利用丰田生产方式做的非常好，丰田在经历一场风波之后依然保持一定的竞争力。
 
质量对于我是什么呢？质量，其实是一个全球通用的东西。航空业、汽车业、医疗、生化科技、饮料、政府部门、军事、金属、能源、旅游业还有更多的，质量都可以应用到这些方面。质量不只是限制于检测、测试和纠正措施报告。质量是一个把所有不同步骤的活动用一个程序结合在一起，给公司带来节约，提高利润。质量是寻求利润和亏损的答案，质量是给社会、客户和公司创造价值。我认为，这也是最重要的，质量能够给一个人带来企业家的精神和知识。
 
作为将来的质量专业人士，你必须了解到很多东西，你要掌握一些你认为很重要的知识。不过要知道哪一些才是最重要的，我们要有世界观念。我们要学的是最新的、最全面的、最渗透的。我们持续性的学习可以受到公司和客户的认同。在学习过程中，我们不会太悲观，我们很明朗，我们要贡献给社会。学习，提高个人的自信。
 
我们学习要选择好的东西来学，比如6 Sigma、ASQ的资料都是由专家写出来的，受到认同。我们要学最新的，要学适应这个行业的，如果是过时的东西就不学了；考试，提高个人的理解，从绿带到黑带。这是我个人的经验。如果你把知识应用在日常的工作中，这个叫做生产效率。如果我们把知识运用在不同的工作上，叫创意。只有知识让我们达到这个目标，所以知识是很重要的。中国人很勤奋，很喜欢学习，学习之后会不会用呢，又是另外一回事。所以在学习之后要想一想，在我们的工作之中要怎样去运用。
 
你应该怎样来提高你的知识呢？有可能你上学，读MBA。我觉得读MBA有些是学得到，有些是学不到的。也可以在公司里学通过公司的内培和外培。还可以通过你的客户。有时客户未必理解我的生产过程，他是从单方面去想的，他也使我学到很多东西。我从跟客户沟通当中了解到客户的弱点，这样我可以了解到哪些客户才是真正有实力的。 收起阅读 »

――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动上海站现场演讲 
洪枫博士　ASQ中国首席咨询师
　　我现在是一个自由职业人，游走于公司打工跟为企业社会服务之间，所以我今天在这里说，我没有任何工作，但是我非常忙。我服务企业，我有很多非常高端的客户。也有可能过几天，我会在某家企业做高管。 　　质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们职业生涯的策划以及将来的发展有些什么样的启示？ 　　首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。 　　很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。 　　有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。 　　在我们中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。大概出生到14岁是一个发展自我的概念。15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。在65岁以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。 　　现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。 　　如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以相像大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难相像三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。 　　我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。第一阶段就是I wait；第二个阶段就是I know，我知道；第三个阶段就是I want，我想要；然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可疑做的一些东西；再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；再下一个阶段就是要有成就感，I achieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；再下面就是I enjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。 　　那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。 　　那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
　　那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。 　　“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。 　　但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。 　　二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。 　　还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。 　　大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。 　　所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关系的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，you lose the trust ,你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。 　　我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。 　　那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做body of knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。 　　那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE，它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations of excellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。 　　如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。 　　当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。 　　在全球化的今天，假设不需要工作签证，假设你的英文很棒，棒得跟美国人一样。全球化的真正含义是，人口是可以互相流动的，那么在座的这些人的质量回报是多少。大概一个证书是7万多美金年薪，五个或更多的证书是8万多9万年薪或者是更高。当然你的英文不行，你出不了国门，你那就完了，因为在中国工资永远是最低的，我们的人口最多嘛。但是我想倒过来讲就是，我们有些人确实是美国质量协会认可的，就是在全球范围内他的工资程度应该是这样一个水平。当然有人开玩笑说，我不满足这个，我还想赚得想要更多。那你可能要去经商了，打工是打不了那么多钱的。这是我讲的非常重要的一个生涯回报的概念。目前这个管理领域里所面临的客体跟压力，讲回我们自己，就是能力的层次是有阶梯的，你需要往上爬。再者，就是你要确定自己是通才还是专才，往哪条路上走，3年5年以后要干什么。  收起阅读 »