――2011 ASQ中国新精彩全国城市大型巡讲活动北京站现场演讲
 

现场交流
 
　　吴迪：要从两个角度去看，第一，你选择一个企业做ODM，他跟你整个企业的质量管理体系是不是相同，他人员的能力是不是满足你企业产品长期战略发展规划。因为有一些企业他的技术很强，但未必强在你这个领域。在目前他所做的这条产品线，你未来的长期规划是什么？你希望几年要推出一个产品，在这个过种中，你对他的要求是什么？这个企业老板愿不愿意做一些投入，这也是在谈的时候需要关注的一个点。
 
　　第二，一旦你投入的时候，你怎么样把你的体系，把你的理解和客户的理解传达给他。不同的企业有不同的文化，他是否能按照你所期望的去做。这就需要你把你所掌握的知识，过去的一些积累传达出去。因为你想要的一定是一个长期的合作。所以从这个角度来说，要有一个准备，比如说人力的准备，资源的准备、资金的准备去投入，让他接受你的体系，甚至是要把他成为你的一个下级实验室。
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　　小编语：在6SQ“会客厅”正式上线的本月，我们又迎来了第二位嘉宾。他是《从QC到总经理》作者，也是6SQ品质网的资深会员。《从QC到总经理》此书的背后有着怎样不为人知的故事？从公布到出版，这四年他又经历了哪些？本期专访为你独家揭秘，下面就让我们来听听他的回答。
 



 
《从QC到总经理》作者晨暮  6SQ资深会员
 
6SQ：由您编著的《从QC到总经理》一书已由清华大学出版社出版，目前在当当网和卓越网都有销售。作为6SQ品质网第一位出书的资深会员，请您谈谈编著这本书的初衷是什么？主要读者群是行业的哪些人？
 
晨暮：呵呵，其实从我在6SQ上发帖时就大致说过一些，在最初的发帖时并没想过这些文字最终会形成书籍，所以我在帖子里一直强调的是“我写的这些文字”。
 
那么在最初写这些文字时的动机，我现在还记得非常清楚，主要来源于两件事情，第一是来自我们6SQ的网站论坛，里面有着太多品质工作人员的困惑、迷茫甚至是无奈。第二是来自我当时工作的公司，招了一些应届的毕业生，却没有一人愿意从基层学习、煅炼。所以，两方面的原因结合，造成了这种写些东西的冲动，然后就开始发帖，后来在6SQ网站本身的影响力及会员不断跟帖、转帖过程中，出版社编辑找上我，才最终有了这本书。那么读者群其实比较广泛一些，基本上从事过制造业的都可以看看，嗯，另外一个潜在的读者群主要就是刚刚走上工作岗位的年青人了。

 
6SQ：据了解，当时为了让论坛会员及时看到最新的帖子，您花了相当多的时间和精力来整理内容。在整个过程中，是否有让您印象特别深刻的故事？与大家分享下您当时的心情。另外，期间是否有遇到一些难题？
 
晨暮：难题方面其实并没有什么，主要就是时间方面。因为当时我所在的企业正面临着一个大的跨度，我个人既要负责平常工作的安排，还要筹划新工业区的规划、新产品线的设定等等。所以，每天能给自己静静思考的时间极其有限，而写作又是一件需要静静思考的事情，所以，基本上我是在每天下班之后，挤出一个小时左右的时间写第二天的文字，然后在第二天上班的时间抽空更改再发到6SQ上的。同时也是因为时间的原因，每天发帖的时间并不能固定。不过，6SQ上会员的催帖对我来说也是一种动力，有这么多人关注自己的那些文字，那是一种幸福，也是一种责任促使我不断的写下去。

 
6SQ：从您在6SQ论坛上公布出版时，一直到2010年8月《从QC到总经理》正式出版，共经历了四年的时间，在这期间发生了什么，有哪些可以跟我们分享的？对于作者本人来说，您有哪些经验可以借鉴给准备出书的朋友们。
 
晨暮：这四年对于我个人来说是非常痛苦也是特别有收获的四年，简单归纳一下，分别经历了创业、创业失败、企业并购和个人蜕变这几个大的阶段。有一些借鉴意义的呢，我个人认为是蜕变这个阶段，大家所了解的我是一直以为从事制造的，包括我个人创业也是基于制造业的，但现在我的工作中是以金融工具为基础，结合贸易、商业等企业运营战略与制造性的企业达成深度的合作。当然蜕变的过程说来事情就太多了，这里就不一一详述了。
 
写书是件很痛苦的事情，最基本我完成了这本仅有15万字的书后，我就有这个感觉。在这四年里，我先后改稿不下十次，由于自己本身文学功底有限，加上最初在网上发文采用的非常通俗直白的描述方式，这些都造成了在书稿审查时有大量的改动工作，加上我的这本书是由国内非常严谨的清华大学出版社来负责出版的。所以，很多细小的问题在他们审阅书稿时全部都提了出来，整本书，一共历经了四位责编，反复修改无误后才上市印刷。有一件事情，我记得非常清楚，当时一位责编况小姐，为了书里面的一个句子，在QQ里跟我反复讨论语句语法的通顺性和合理性就花了数个小时，由此可见清华大学出版社的严谨性。
之所以这本书会用了四年，其实最大的问题还是因为我个人的问题，因为这四年里经历了太多的变化。不过我仍是幸运的，因为我挺过来了创业的痛苦，同时也迎来现在一个全新的事业，并且有所收获，而且这本书即使在我一度放弃了的时候，清华大学出版社却没有放弃，仍然为她的出世而努力，在这里，借着我们6SQ这个平台，我真诚的谢谢他们！
 
对于想要写书的朋友，我其实也没有太多的经验，简单说几句吧，第一，主题要明确，第二，平时多练习文笔，自己多读书，第三，也是最重要的，就是坚持。在这个坚持的过程中，我们会发现，自己心态的一个成长。

 
6SQ：有会员朋友表示，对于一个刚从高校毕业的大学生来说，很难有像您一样的性格和机遇。那么对于您来说，从QC到总经理的过程，影响最大的因素是？为什么？
 
晨暮：这个问题其实是个社会问题，每一代人所处的时代背景、教育环境都完全不同，这也是现在社会学家热切讨化的话题，所谓的70后、80后、90后表面上是一个时代的划分，但实际上就是反映了大环境的改变下，不同时代的人思想观、人生观的变化。
 
其实无论是那个时代的人，做为刚刚从学校出来走入社会的年青人，都有一些共性的地方，比如青春热血、勇于担当、书生意气等褒贬不一的问题。只是在这些表面上共性的东西，我们需要分辨那些是对自身的发展有利的，那些是无利的，要学会在不同的阶层、时时对自己开展审视，也只有这样，才能学习，切忌的是，不要眼高手低。而保持一颗学习的心，永远在自己的生活、工作中保持下去，不断的积累、沉淀和应用是走向成功的不二法门。
 
当我从学校出来走入社会，到现在已近15个年头了。从一个只负责基层事务的工作人员，到如今掌控一家企业的全面运营，我最引以自豪的事就是对自己的要求从未有过降低，换句话说，就叫做不安于现状。只有不断的挑战自己，才能不断的学习和掌握新的知识，拥有新的资源。我对于工作很少抱怨，因为抱怨解决不了问题，而只会令自己找到推脱的借口。所以，每次当工作的问题出现和解决后，我都会去分析，为什么会出现，是如何解决的，以后怎样防止他再出现，在我现在的人力和体系规划中，是否可以进一步完善从而预防呢，等等这些思考，也就在企业的日常运营中一步步的走了下去。管理是永无止境的，问题或许仍会不断的出现，但只要你擅于思考，敢于实践，那么既使问题出现了，也会是在自己的掌控范围内。

 
6SQ：《从QC到总经理》讲述了您本人职业生涯发展的故事。您觉得从一个QC成长为一家企业的总经理，应该具备哪些条件？
 
晨暮：简单说两点，一，保持一颗拥有斗志的心。二，不断的学习。
 
 6SQ：在“我的职业生涯，从QC到总经理”帖子中，您曾说过，之所以这些经历都记得这么好，是因为您每天都有写日记的习惯。作为质量行业的前辈，对于目前众多踏入这个行业的年轻人来说，应该学些什么？如何走好自己的第一步？

晨暮：是的，写日记这个习惯现在还保持着，我一直不习惯写BLOG，现在每天的日记中基本上都是一些节点。我每天都有做工作笔记，而日记中的内容基本上就是工作笔记的内容，而特别一些有感触的事情，我则会另外记录下来。

质量行业是一个在企业行为中不可脱离的重要组成部份，无论是何行何业，无论是什么性质，也无关企业规模大小，经营实力。质量是一个企业的基础构成之一，我认为从事质量行业的人，首先应该开心，因为这是一个为数不多的可以接触到企业全面运营的职务。而学习的具体选择方向，则根据实际的工作内容和企业，以及个人的定位有所区分了。比如我书中写到的，一开始我是从专业知识方面下手的，到后来学质量方面的专业知识，以及最后学习企业管理等等，这个没有什么统一的标准，但无论如何，对于现职务的专业技能学习是首要的，然后是其相关性，比如了解一些接口部门的工作运营及专业技能等，这些对于个人的发展是有帮助的。

6SQ：正如您书籍里所经历的，有的企业一开始就有较好的质量体系，而有的企业并没有建立。您作为经历过不同企业的过来人，对于没有建立相应质量管理制度的企业，您觉得质量工作者如何才能让老板重视起质量？应该从哪些方面入手？

晨暮：其实企业和个人一样，都有着自身的发展轨迹。我们经常看到一些评论如外企制度多么多么完善，而一些国内民营私企是如何如何混乱，其实这些正是我们国内的专家、学者和企业管理人员应该做的事情，中国的经济化建设才多少年？中国的企业开始学习现代化管理才多少年？所以，我们不仅要看到问题，更重要的是看到产生问题的本质和根源。

同样，不得不承认的是，在国内有着相当多的企业最高管理者是比较短视的，他们成立企业之初的目的只是为了赚钱，而并非打造“百年企业”，这些人只能称之为“商人”，而非“企业家”，而质量管理却是一个企业运行的基础所在，所以，在一些短视的老板所开创的企业当中，要求他们为企业的长远规划去打造质量体系，难度极大，而且成功的可能性是微乎其微的，我们不要期望所有的“商人”最终能够成为胡雪岩。
那么相对于一些具备战略眼光的老板，如我文中的边总。他们可能受限于本身的经历、知识构成，对于科学化的管理体系建设有心无力，但是他们却能够提供一个平台，让具备管理技能和企业规划的人员展开手脚。而在推行的过程中，我们需几个方面的准备：1、心理承受力，没有经历过企业改革的人可能不理解我的这句话，但经历过的人一定理解，企业的改革中许许多多你想到的和你未想到的阻力会伴随着整个改革的过程，而做为倡导改革的你，一定要有一定的心理承受力，否则改革最终会变为这个企业改变了你，而不是你对这个企业进行改革。2、较强的逻辑分析能力和企业战略大局观，不要为了改革而改革，不要为了建立体系而去建立体系。任何一个企业管理者所推行的管理措施，其最终的目的是为了优化企业的运营，从而达到管理出效益的结果。可惜的是，现行的很多所谓职业人往往做的是本末倒置的事情。这是因为他们缺少企业战略的分析能力，忽略了他所在企业的现行阶段最需要做的事情和为未来发展基础事务的先后关系。所以，这样的改革和推行体系的结果可想而知。

至于跟老板沟通质量的重要性，呵呵。其实不是光凭说的，要凭做。很多人停留在纸上谈兵的阶段，比如经常老板讲，这样这样不行，那样那样才行。但好象一直得不到老板的肯定或回复，其实老板已经听到和记到你所说的问题，但他一般情况下，会接着关注你下面的行动，就是如何解决这些问题。而往往这时老板和职业经理人之间有一个误区，老板认为你会去做，而职业经理人会认为老板根本不重视，也没有得到授权。其实这个时候，老板关注的是你接下来的动作，问题有没有得到解决，管理效率是否有所突破，只有这样你才能得到新的信任和更多的授权。所以，我个人建议，在反映问题时，最好连解决方法一并提出，而不是让老板帮你去想和等他让你去做。


6SQ：对于很多6SQ会员来说，都是看着“我的职业生涯，从QC到总经理”帖子慢慢成长起来的。这篇帖子目前在6SQ论坛点击率达到60多万次，可见受欢迎的程度，它激励了许多质量人，对于质量行业和6SQ论坛来说，都是一笔宝贵的财富。在未来，您是否有计划出创业故事或质量管理方面的相关书籍？

晨暮：我想至少在五年内都不会有再出书的计划，人还是要做自己擅长的事情，出这本书只能说是机缘巧合，并不代表这是我擅长做的。加上现在手头的工作和对自身、企业的规划也不允许我有额外的精力。
当然不出书我也会经常在6SQ网上跟大家交流的，毕竟这是我们国内质量人士共同的家园。


6SQ：很多会员朋友在看完《从QC到总经理》后，对您后面的职业故事也非常感兴趣，能否在这里给我们介绍一下你目前在做什么？下一步的发展方向是？

晨暮：好的。我现在是在一家大型国企工作，严格来说是一家中字头的央企，我在深圳的分公司。职务并不是大家认为的总经理，而只是一个小小的项目经理。呵呵，不过手中的资源和业绩相比于我曾经的总经理却放大了若干倍，简单说一下，我可以动用的资金约在3亿的规模（不包括信贷），而每年的资金流量约在12.5亿。这是我从未掌握过的资源，对于我个人来讲是一个新的挑战。

现在工作内容比较繁杂，简括一下大约有：项目评估、业绩评估、经营评估、战略规划、信贷业务等六个大的方面，用语言来形容就是，利用国有企业的政策优势、资金优势和背景等平台，为国内具备发展潜力的项目、企业提供以金融工具为服务，涉及到核心元器件、核心技术及终端市场等的各项贸易活动，全公司这样的项目组一共有六个，我负责的组叫核心电子组，呵呵，如果有人有符合我上面说的内容，可以跟我联系。

6SQ：目前6SQ论坛已拥有30万注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。您作为06年注册的资深会员，对于6SQ近几年来的变化，有什么特别想说的？

晨暮：6SQ网站的发展变化是在中国整体质量发展的一个缩影，从06年加入6SQ以来，我印象中6SQ已经经历了三次比较大的改版，而最为频繁的则是在2010年。看到身在其中的质量人一个个依然活跃的发言，由衷的感到开心，因为这些都是中国质量发展的一个缩影。

上次在广州参加6SQ举办的质量人活动，我也参加了，并且跟龙天有过一次较为深入的交谈，也了解一些龙天对6SQ网站的长远规划和思路，在这里就不多说了，我真心祝愿6SQ网站真真正正成为我们中国质量人的共同家园，真诚希望每一个质量人士都能够在6SQ上畅所欲言，为了中国的质量腾飞、为了MADE IN CHINA不再是低质低价的等同词，让我们一起努力！ 收起阅读 »

　　如果让我找出成功背后的真正原因，无二，唯有努力。一直鼓励自己，坚持比天赋更重要，持续地学习、总结、坚持吧。当下聆听的是林海的《流动的城市》，辗转不同的城市，坚守相同的心，实属不易，这样的幸福才难能可贵。前天我就开始思考，面对同样的工作，为什么每个人的心态、执行和结果那么地不一样。自己大概总结了一下，基本可以分类为三种人，他们具备三种不同的工作境界。三种人，三重工作境界，导致三种不同的结果，也将成就三种不同的人生。第一重境：被工作推着走的人　　有一种员工，给他一项工作任务，他会欣然接受。然后每到一个关键时间节点，你去询问结果时，他会反馈你遇到什么样的问题，让你告诉他该怎么做。你需要不断去提示和要求，以督促他能够完成这项工作。这样的人，被工作所推着走，根本没有自己的主观能动性，下达一件任务，他会机械地去执行，给一些动力和压力，他才会动一下。这也是为什么有些管理者愿意亲历亲为的原因之一，因为下属的工作根本达不到基本要求。这样的员工，是被工作推着走的人，就像鞋里的砂石，能走但硌脚，是最早会被企业淘汰的人。第二重境：和工作一起走的人　　另一种员工，给他一项工作任务，明确时间要求、预期目标，他能够在要求的时间之内提交一份符合预期目标的答卷。如果你心目中60分是及格，他就给你一份60分的答卷，他不会给你一份80分的优秀的答卷。这样的员工，能够基本保障这项工作任务的要求，起码不会让你操心是否会影响整体目标的实现。这样的员工，是和工作一起走的人，如同鸡肋，食之无味弃之可惜，是迟早会被企业淘汰的人。第三重境：带领工作奔跑的人　　还有一种员工，给他一项工作任务，你心目中的及格分数是60分，他会提前交卷，还是一份80分以上优秀的答卷。同时，这份答卷还能帮助下一份考卷做好提示和铺垫。这就是聪明的员工之举。你永远不用操心他能否完成工作任务，他会用心思考达成任务的最佳方式，主动反馈并及时获取支持，每次都能超出你的预期达成作品级的结果。这样的员工，是带领工作奔跑的人，如同钻石，具备非凡的价值，是为企业喜爱并重用的人。　　除了你自己，没有人能设计你的命运。因此，去做那个带领工作奔跑的人吧。人生如此有限，生活不只是存在而已，而是将你整个生命投入。世界如此大，唯有努力。珍惜我们拥有的幸福。

本文内容由 wang42281999 提供

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2010年12月，6SQ高端精品栏目—“会客厅”正式上线。很高兴流程改善专家“黑带妈妈”成为我们“会客厅”栏目的第一位嘉宾。开设这个栏目是希望通过对话行业精英，畅谈管理经历、成功故事和改善经验等，为业界人士提供一个交流感受共享经验的平台！
 



 
黑带妈妈  (资深黑带 6SQ资深会员)
 
[人物介绍]
 
黑带妈妈，6SQ资深会员。1984年大学毕业，先后受聘在ITT、南通、深圳、天津的四家公司工作。通晓欧美一流企业的企业文化和质量文化，先后与美、英、法、印度及新加坡工程师合作做过项目，被誉为流程改善专家。拥有欧美企业认可的黑带证书，是资深的黑带经理，成功主导各类改善项目超过40个，涉及10个领域。曾编写过多份培训教材，培训绿带70多人，辅导黑带20人。同时还解决了不少长期困扰企业的难题，多年来一直注重自身的学习和提高素养，是一位综合型人才。

 
6SQ：您好，非常感谢您在百忙之中接受6SQ专访。首先请给我们介绍一下当初您是在什么样的情况下进入这个行业的？
 
黑带妈妈：84年大学毕业后，近20年从事产品设计和制造工艺改善方面的工作。虽然在私企也担任经理职务，但对企业质量文化和企业管理知之甚少，加上企业本身存在的问题，工作中力不从心，事倍功半。
 
直到04年进入ITT，才亲身感受到企业质量文化和管理的功效，并对企业推行的精益六西格玛产生了浓厚的兴趣。积极主动的参加公司VBSS(Value based six sigma)部门主导的改善小组(共4个小组，我参加3个)，在承担项目责任的同时分享团队的成果，个人进步很快。1年后已具备项目leader的能力，成为05年中国区电子业务最具挑战项目的责任人，并带着该项目走入黑带培训的课堂(当时也不是绿带)。黑带培训使我如虎添翼，一发不可收拾，达到公司和个人双赢的效果，也彻底改变了我的职业生涯，成为一名黑带信徒。
 
6SQ：您具有国家重点国营大小企业、私企及英美资各类企业管理及成功运营经验，能否介绍一下您当初在竞争黑带经理时，您认为自己最大的优势在哪？成功的原因有哪些？
 
黑带妈妈：每个企业都有它的优点和缺点：刚参加工作时进入了国家重点企业，人才济济，不能很好的发挥作用，不过良好的企业文化和氛围，培养了我良好的工作习惯。国营小企业较能发挥作用，但企业福利待遇分配制度差，人才流失严重。在私企时拿一份工资做几份工作，锻炼和提升了综合能力，但工作时间太长，老板情绪化，压力大，影响身体健康。外企的一套培训和评估机制比较适合个人的发展，但高薪空降兵也在不同程度上挫伤中层骨干的积极性。
 
不管在什么企业工作，20多年来一直保持着一个习惯：将工作内容写下来，在有电脑后整理成电子版。虽然这些整理工作占用了不少业余时间，但认为很值得。到目前为止，所写的改善方面的PPT报告已超过1000张，不少学习心得和体会也成为培训教材的一部分。在每次写总结时，一直问自己一个问题：这样做是否最合理有效？有没有更好的方法或思路？当学习到更新的知识和方法时，及时更新。
 
有了这份积累，较能应付不同企业不同背景下的改善项目。所具备的竞争优势主要在于：良好的人脉、丰富的不同企业背景的工作经验、较高的培训技能、改善成功的业绩和“平民经理”的人格魅力。
 
6SQ：您曾与美、英、法、印度及新加坡工程师合作过项目，被誉为流程改善专家。其中主导成功各类改善项目就有超过40个，涉及多达10个领域。能否给我们介绍一下，在您所做过的项目中，给您留下最深印象的是什么？有哪些经验可同大家一起分享。
 
黑带妈妈：印象最深的项目是：将印刷产品的溶剂型油墨改为UV油墨。这是06年集团公司下达的战略性改善项目。当时指定的5人团队成员中，有4人是黑带，另1人为外籍资深的工程师。项目计划3个月完成，没想到1个月项目就大功告成了。
 
总结该项目成功的主要原因有：高层领导的大力支持、整合了集团下2个分公司的可用资源、团队成员丰富的改善经验、油墨供应商技术专家的现场指导、改善过程中高效的沟通、全面又系统的试验方案、试验过程中绿带的大力支持…..整个项目行进在绿色通道中，正如6SQ交流会上不少演讲嘉宾提到的：有高层领导的支持，势如破竹。
 
6SQ：您结合公司产品特点和多年成功改善经验，编写了多份培训教材，同时培训绿带70多人，辅导黑带20人，为线长、主管、工程师、技术员及经理们提供了很大的帮助。那么在培训的过程中，有没有遇到什么样的困难，您是如何解决的？
 
黑带妈妈：自从成为专职黑带后，培训成为了主要工作内容之一，可以说培训是企业最大的节约项目之一。几年来我的部门只有我1人，全靠培训的这些学员来做实战的项目，他们是黑带部门最大和最好的资源。
 
培训过程中遇到的困难有：
 
1)、经理或主管们工作忙，没有时间参加培训，造成下属懂的内容上司反而不懂。
改善措施：将PPT培训资料每页下方“添加备注”部分写入课堂上讲解的内容提要，以帮助没有参加培训的学员自学。另外每次培训课都有相对应的需要掌握的问和答题目。
 
2)、有的学员是被所在部门的领导指定来参加培训的，学习意愿不强
改善措施：成立培训评估小组，从以下4个方面进行评估：
①    培训结束1周内进行理论考试
②    与培训内容相关的技能评估
③    综合能力评估(现场提问分析和判断题目)
④    团队合作和工作态度等
将评估分数计入个人业绩，成为评选先进、提升和加薪的依据。
 
3)、培训效果达不到预期的目标
改善措施：针对不同基础和背景的学员，编写相适应的培训教材。将公司成功的改善案例写成PPT培训教材。定期和学员分享成功的改善经验和相关的学习资料。
 

6SQ：您在6SQ品质论坛上发表过“传统经理和现代经理的比较”一贴，引起了众多会员朋友们的讨论，请结合您的经验给我们介绍一下传统经理走向现代经理，最应该注意的点在哪？

黑带妈妈：在参加黑带培训之前，我对管理的理解少而片面，基本上属于传统型经理类。在为期5周的黑带培训中，有1周专门培训领导力的。培训期间，集团公司的CEO也来到现场发表讲话。这次培训对我的管理理念带来了强烈的冲击，开始从一位埋头苦干的优秀工程师向现代经理转型。

首先了解传统经理和现代经理的主要差别，如何做一个成功的经理？一切以结果为导向。可根据企业文化背景不同而有所不同。有如下几点建议：

Ⅰ、提升个人的领导力(影响力)：有具有人格的魅力
Ⅱ、加强团队建设：培训一支战斗力强的团队
Ⅲ、做一名平民经理：加强与下属的人性化有效沟通，营造良好的工作氛围
Ⅳ、追求事半功倍的效果：不断改进自己的工作作风
Ⅴ、勇于承担责任：成事看窗外，败事看镜子
Ⅵ、做学习新知识的带头人

6SQ：您作为一名资深的黑带经理，不仅在事业上很成功，在生活中，你也是一位非常称职的妈妈。在6SQ论坛上您也跟我们分享了如何帮助女儿实现快乐高考的成功经验。在这里也请您给我们总结一下，作为质量人在教育孩子的问题上有哪些好方法？

黑带妈妈：我对自己的评价是：不聪明，但认真。在黑带培训时，理论考得较差，到现在为止，不少抽象的统计理论还是不明白，好在有专业软件的支持。也许因为我从小的物质和文化基础薄弱，因此喜欢学习实用的东西。而精益六西格玛这一套理论和方法正好满足我的需要，一旦喜欢就会很投入。

在受热心网友的推动下，这次终于将DMAIC高考改善报告完成了。女儿看后说：妈妈的量测阶段描述得好！特别是：看一看、查一查、听一听这3个部分。她边看边告诉好朋友说，当时她确实是那个样子。先生看后说：项目的管理方法变了，结果自然跟着变了。某质量同事看后感想：改善初期，你与女儿的良好沟通和心理疏导做得好，后期对学习方法的关注也起到关键的作用。某主管看后感想：3个主要改善目标和先后顺序制定得好，各阶段项目的子目标较明确。

我个人的体会是：认认真真做了一件有意义的事务性改善项目，将所学理论与实际相结合了。不过，这次补写的PPT水平比06年提高了。在此，对质量人教育孩子提出如下建议：

a)、不管什么改善项目，测量好才能保证分析和改善的结果好；
b)、家长的管理方法和理念很重要，家长是孩子最好的老师和榜样；
c)、孩子从小养成的好习惯可终身受益；
d)、要根据孩子的实际情况制定切实可行的目标并逐步实施；
e)、改善无止境！

6SQ：您是学习型的综合人才，多年来一直注重自身的学习和提高素养。这么多年来，你是如何坚持下来的，有什么秘诀？作为质量行业的前辈，您有什么话想对刚进入这个行业的新人朋友们说？

黑带妈妈：我上大学前一年是家中挣工分的好劳力，除了简单的课本，没看过几份报纸。进入大学后，才发现自己懂得太少了，如不加强自身学习，与大城市来的同学沟通都成问题。除了数理化还可以，对天文、地理、历史等没有一点概念，英语也停留在26个字母。因此大学期间很多时间呆在图书馆看书，同时注重向身边的优秀的同学学习。宝贵的大学4年中，我以纯朴、认真、刻苦和勤奋给他们留下了深刻的印象。

我庆幸自己的大学同学都很优秀(所长、市长、处长、董事长、教授…)，作为班上的一分子，我不能拉集体的后腿。每一次大学同学聚会，对我都是一次促进，一直提醒自己要努力做出成绩。另外，也想让家人分享我的成果，无论是物质的还是精神的。

我谈不上是质量前辈，只能说是一名改善经理。我想对新人说：

a)、做你喜欢的质量工作：如果你能从质量工作中找到乐趣，就认真踏实的去做，肯定会取得成绩的。
b)、让工作更加有效：在工作过程中，多接近身边质量工作做得好的资深质量人；从专业课本找理论支持；从网上查阅有用的资料。不要糊里糊涂做事！
c)、主动参加各种专业培训：大学文凭折旧时间为2年，如果不充电，影响职业生涯的长足发展。
d)、抓大放小：少计较眼前个人的得失，多考虑自身的能力提升。
e)、不要急于求成：多耐心听、多认真做、少动肝火、遇事冷静+客观。
f)、养成记录和总结的好习惯：不要依赖年轻脑子记忆好，时间一长，照样会忘记。如果记录下来，认真分析和总结，可能会带来意想不到的效果。记录下来的信息可能是杂乱无章的，但不少信息就有可能是有用的。

6SQ：目前6SQ论坛已拥有30万注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区，对于6SQ近几年来的变化，有什么特别想说的？

黑带妈妈：几年前刚学黑带时，每周单位上4位志同道合的黑带都会挤出时间进行面对面的交流，因为精益六西格玛涉及的内容确实较广，对相同的质量工具也有不同的见解和认识，这样的互动和交流让大家进步都很快。

自从成为6SQ会员后，更开拓了视野！可分享更多优秀的质量人的经验：管理心语、参会感想、质量故事、职业成长、精益生产、过程管理……..

我希望每年请网友投票评选出以上几个模块中经典的内容，整理后出书：如《2010-6SQ管理心语》、《2010-6SQ质量故事》…

另外，6SQ拥有这么多铁杆会员，建议有空余时间的热心会员为网站建设做点志愿者工作：如编写交流会快报、上传图片、整理资料等。让更多的人关注和了解6SQ，让更多的人通过6SQ实现人生价值！

最后借此机会感谢热心网友对我的厚爱！ We believe: 6SQ .net can do better! 收起阅读 »

　　那天看到一个新闻，某大学生在面对外企二十五万年薪工作和国企二十万年薪工作意向时，毅然决然的抛弃了前者而选了后者。
　　虽然我觉得这位大学生其实两个工作都拿不到，但至少在工作的选择上，他做出了一个正确的决定。 前几年，我一直都建议大学生在起步时，都从外企开始，做满一年后再往别的工作跳槽。因为外企在国内的名声好，而且流程正规，一方面能学到正规的操作方式，而另一方面国企的土大款们始终很爱从外企挖人，刚开始去外企就当镀金，日后可以骗土大款。
　　但这几年，情况却有了很大的改变，外企的环境日益恶化，金融危机的原因，许多外企都削减年薪，裁减人手，里面干了很多年的老人都因为薪资高而被开掉了，新人进去大多是当炮灰，所谓二十五万年薪根本就拿不到手。
　　而国企就不一样了，虽然底层的年薪高不过外企，但福利却好到惊人，实际收入远超拿死工资的外企，别的如户口、住房等福利，更不是天边的浮云。更重要的是，国企的稳定性远远超过外企，只要不得罪人，几乎没有什么被炒的风险。
　　那么，我们换一个比较方法，如果在外企却是能拿到二十五万，而在国企也只能实拿二十万，在没有别的任何福利的情况下，应该如何选呢？
　　那位同学的选法依然是正确的，二十五万年薪就是一朵浮云，最后到国企历练才是青春最佳选择。
　　为什么呢？
　　大家可以研究一下，从毕业开始就在外企工作的人，绝大多数无论怎么换工作，都是在外企里，而且他在为人处世方面会显得呆板、不通世故，乃至于愤世嫉俗。
　　而国企里生存惯的人，在生活中会很好相处，圆滑世故，有非常好的忍耐力，即使是面对着不公平的事件，也不会太过愤怒。
　　因为很多外企里，有太多的老外，而他们带来了国外的企业文化，这种企业文化脱胎于国外法治、独立的社会精神，在中国社会中自成体系。就好像是一个肮脏世界里的道德老头儿，虽然外企里也有职场恶斗的事情，但大多都是在规则范围内的。 外企呆的时间长的人，对于规则有一种迷信的依赖，万分的相信制度和法律。但众所周知，现在国内的情况就是法律规则都是浮云，越是不合规矩的就越能成功。
　　所以长期在外企的人，几乎很难在别的环境里生存，他们对于国企，有一种戒备心和恐惧心，觉得进去会被人斗死的，会被人整死的。
　　所以长期呆在外企，会让国人失去一种技能，而这技能在中国目前的社会非常有用。那就是你如何在一个复杂的环境生活下去，以及你如何忍耐一个没有规则的世界。
　　就职场而言，外企更像是一个无菌室，虽然里面也有各种恶斗，各种丑陋，但与外部世界相比，已经是一个温室了。在外企里成长起来的人，都是温室里的花朵，他们很好看很娇美，但真的没有抵抗力。
　　温室里的花朵，永远只能在温室里，而没办法活在更广阔的世界上。
　　今天，即使有外企要给你25万年薪，但要记住，你付出的可能是更加惨烈的代价。你的免疫系统被剥夺了，你的生存技能被剥夺了，你成了外企的附属品。
　　哪一个更贵重呢？是那25万的年薪，还是你的人生？
　　 陆琪作品，转载注明 luqi888888@vip.163.com

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    在美国工厂学习，除了他们先进的数据管理外，记忆最深的就是Lessons Learnt。
 
    无论EHS，项目管理还是客服，Lessons Learnt 分析、总结和报告都是他们日常工作的主要内容。记得我第一次看到他们项目管理数据库上对一起事故翔实的分析报告和纠正措施时，不禁问项目经理：“找那位专家写的？”“我写的。”那位70多岁的项目经理很自然的说。我不禁对他肃然起敬：别说报告上反映出的事实数据完整，专业技术扎实，就光那洋洋洒洒几万字条理清晰、排版美观的文笔，都让我自叹不如。要让我们国内的项目经理写写，恐怕比让他去要债还难——每天光那些电话就让他难以坐下来写上一千字，何况像这位老先生这样对厂内的生产工艺和流程烂熟于心，对工厂改进又如此上心的项目经理我还从来没见过。
 
    不过他不像我们国内的项目经理那么忙，确实有时间做这样的事故分析研究。那次项目CoPQ培训从下午2点半到4点，见他一个电话都没有。我们不禁好奇的问他：您每天处理项目问题忙吗？“不忙。只要没有质量事故，我一般到车间转半天，帮助车间及时解决一些小问题，然后就回来写这些报告。现在还没到工地安装时期，客服方面的事情不多。另外我每天的工作多是提前预约了的，比如你们今天的培训。”
 
    老先生的不慌不忙不光表现在对自己时间的控制上。其实我们提出国内项目执行中的困难他们都遇到过，但他们远没有我们在处理过程中的那么多纠纷——当这种事件反复出现时，他们早就规范了事件的处理流程和预防措施。比如，那几天我们厂刚好有一起出厂产品运输事故，我们厂、客户、物流公司等相关单位正闹得不可开交。于是我们就当案例问他如果同类事故他们怎么办？他马上找出几张照片给我们看，是有关他们公司产品装运出厂前的：车牌号、车正面、反面、侧面、货物装箱前箱内物品、装箱后封条。。。。。。还有完整的经过相关负责人验证的装箱清单。。。。。。“如果我们厂在货物装运前的工作齐全，之后再发生的任何事故我们都只需要找保险公司——我们会在与客户签订合同时详细规范保险条款。”
 
    看着我们几个学员对着这些照片面面相觑，默不作声，老先生笑了：“别以为我们处理这些问题天生比你们轻松，我们曾经也同你们一样与客户、物流公司、保险公司有过头痛的纠纷——我们今天的简单轻松也是通过无数血的教训、逐步改进和固化换来的。”
 
    我不禁想起在他们实验室学习时，当我们谈到他们的实验申请、流转、报告数据库大大减少了实验报告文档的工作量时，一位老高级工程师开心拍着实验室质量记录管理员的肩膀说，“十年前，我们的质量记录管理员工作时也不是只用对着一台电脑的。”那位女士也幽默的做个抱盒子的动作给我们看：“十年前我就负责整个实验室的文档记录工作，我那时候和你们的文件管理员一样，感觉自己更像个仓库管理员——整天埋头于一个又一个装文档的纸盒子。。。。。。”
 
    每当回忆起他们的客户抱怨数据库，事故追综数据库，不良质量供应商黑名单数据库等一系列Lessons Learnt数据库，我都感慨万分：同样的事故，同样的教训，我们大多数时间是在进行同样的争吵、同样的推诿，和下一次的轮回，而他们则默默的进行蚂蚁搬家式的改进，持续的，只至达到愚公移山的效果。 
 
    改进，永不停息的话题。
   

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在“高级管理者会议机能慢性麻痹症”之中，经营者新旧任交接时期最容易患的就是“元老管理者障碍症”。新任经营者即使提出他自己的经营方针，元老管理者却倚老卖老，成为经营者的绊脚石，以致无法彻底执行，结果使公司产生新陈代谢不良的症状。


企业中的元老管理者对经营有正面的影响，也有负面的影响，而且影响都很深远。


元老管理者的正面作用是他会把自己过去的体验，以及宝贵的经验，传授给新的经营者。也就是说，他扮演着类似监护人的角色。这时候，一流的元老管理者非但会传授由实际经验中所得到的法则，遇到新经营者要开拓新局面时，也会提出宝贵而且有益的建议。


可是，元老管理者的存在，有时对公司也会出现完全相反的现象。通常有二种情形：一是有意识地阻挠新经营者的运作；二是所做所为一切都在无意中造成不良后果。


所谓元老管理者，通常是指在一个企业的创业期与成长期贡献己力，或和创业者甘苦与共，和企业一起发展至今的资深管理者。他们如果坚持自己的经验正确无误而固执到底，往往成为新经营者的绊脚石。由于他们对辉煌的过去抱无比的自信，认为所做的都是最好的方法，以致于更加顽固不化。即使他本人不怀恶意，有时候也难免造成负面影响。


如果元老管理者有保护自我的心态时，必定会妨碍公司的新陈代谢机能。譬如说，他会反对工厂自动化和办公室自动化，有时甚至否定为了减低成本而采取的新技术或新材料。
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        入职现小私营企业两个月，前天刚刚审核结束，公司通过认证，这次认证活动让我有一种负罪感，这次审核活动中，审核员要了好多内容，工作中都没做到，但都被我造出来了，所有的记录几乎没有一份真真实的，公司中的大型质量改进项目举例，节能降耗提供的数据证实材料，，包括一年的用水用电消耗都出自我的笔下，公司里没一人能拿出具体数字，唯独我能，管理评审，内部审核资料被我造的审核员无可挑剔，工作完成的很理想，所有的谎言都出自我口，我是这次造假活动中最该刀劈斧砍的那一个，在审核结束的时候，我告诉审核员这些都是假的，审核员只是笑笑。不安心的做，却可以安心的过。我突然想离开这种环境，但又仿佛还有希望，做了一份汇报给老板，他如果没反应，我将选择离开。报告如下，望点评。你们说老板会不会有中不疼不痒的感觉呢？还是我有些愤青呀
 
公司现状分析与研究
 
赵总你好：
入职近两个月了别的不想跟你说，只想跟你一叙我入职以来的感想与所见所闻。可能我所描述的现象在你眼里我是片面的或者在你眼里这是正常的，但我看来这些现象对一个公司来说特别是食品加工企业来说是极不正常的，也许确实是我一时还不能适应公司发展的原因，看待问题有些片面。
先说好的方面，公司里的生产硬件设施是毋庸置疑的，可以说达到了出口食品卫生企业注册的要求，公司员工对待工作的态度也是积极的．
再说些不好的方面，通过一个月的观察，印象最深的是公司里的每个员工都很忙，呵呵，唯独我除外，我从一个旁观者的角度观察着公司里天天发生的故事，讲出来不相关的人可能觉的是个笑话，但我认为这是我们公司最大的弊病：故事天天发生着，销售员去车间做技术指导，品控员去做市场销售内勤，车间领导在生产一线打扫卫生，仓库保管员在车间包装饺子，办公室经理天天去门卫盯哨子（每天早起晚归），呵呵，瞧瞧每个人多辛苦。但我看来这是一种极大的浪费，他们每个人的精力是否放在了公司安排的岗位上，他们的工作是否体现了他们的岗位价值。我在考虑着是什么原因导致了这中现象的发生？他们的工作目标是社么，老板聘用他们的主要目的是什么？系统的方面来看也就是从体系管理的角度来说，造成这种现象的最大原因是公司的管理出现了最大的漏洞，谁是造成漏洞的第一责任人，建议公司领导层多问问自己，自己的在公司的作用是什么，该采取什么样的工作方法来推动公司的发展，管理者的职责是计划组织监督控制指导，看看自身的工作方法是正确的吗？针对公司里的生产现状，具体分析一下现象的原因吧。
一、基础管理薄弱　　（一）领导没做好对每个员工岗位职责的划分，员工不知道哪些是自己不该干的工作，认为什么工作都该自己去干，自己不去干别人干不好
（二）过程管理失控，公司只控制结果，对过程并不关心， 管理者对生产过程不了解，实际上，结果由过程产生，有什么样的过程就有什么样的结果。
（三）没有建立完善的以责任体制为核心的规章制度。也就是说公司现有的规章制度是不适合公司发展的。良好的企业规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。公司应该根据自身特点建立起切实可行的管理制度，包括基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、供应、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。责任制度也就是规定每个员工在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的管理死角，通过明确的分工，使这些管理死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。如果公司没有一套切实可行的岗位责任制，那公司的一切宏伟目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣，造成极大的浪费。二、现代管理理念缺失　（一）缺乏方向管理及管理的目标不明确　（二）价值观管理缺失　　1、公司虽然提出了文字性的经营理念、经营使命和价值观等，现在看来这些都没有真正实行，真正实行的公司长期自发形成的价值理念。　　 2、血缘性、情缘性管理在公司里有着明显的特点，家族式管理模式的本身并不存在很大的问题，关键是这个管理模式如何高效运用。
3现在公司的目标就是利润最大化，这在上世纪可能是适合的，但在现阶段已经不合时宜， 现在食品企业应该更加强稳定发展，安全生产，质量第一的管理方式　　　
三、公司人力资源管理存在的问题
1、缺乏人力资源的长远规划。观看大企业与外资企业人力资源管理方式与小私营企业的管理方式最大的区别是前者注重的是人力资源的储备而小私营企业这方面天天寻找的是人员的应急。这种现象在我公司也很典型。
2、员工队伍不稳定，人才易流失。
3、管理者素质有待提高
4、没有人员培训项目，特别是生产与质量管理方面，没有人去做计划培训项目，更别说实施培训，评价培训效果，总结培训经验了
5、企业文化存在很大缺陷，难以培养员工的忠诚感，在这样的企业文化环境下，员工的权利和长期的根本的利益得不到保障，很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感，很难与企业结成“命运共同体”，自然不会考虑企业的未来与发展，结果导致管理人员和员工骨干队伍不稳定，这将会制约公司的长期发展。
6针对公司人力资源现象提出的建议
（1）建立动态的人力资源管理机制。
（2）把人才当作一种资源来进行管理和开发。实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制。依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏，按绩按劳分配，分配形式应多样化，既有工资(岗位工资、职能工资、绩效工资)、奖金(突福利津贴(特岗津贴、医疗保险、养老保险)等物质奖励，又要有职位升迁、教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才，实行不同的分配和奖励政策。
（3）建立严格、公正、准确的考核制度。
（4）重视员工的教育培训。
（5）以人为本，增强企业的凝聚力。具体亟待改善项目，解决留宿公司员工的早晚餐事宜，解决部分员工的社会保险缴纳问题
四、财务方面
1.更新财务管理理念，确立其战略核心地位，促使财务管理工作由被动记账向主动管理转变。
2建立健全内部会计控制和内部审计制度。具体改善项目是公司无人对每天的生产成本进行核算，每天每月的水电煤原辅料包装材料消耗、产出，利润、盈亏以及占有资金进行核算，根据资金运转情况判断资金的利用效率。
3.强化营运资金管理，提高资金利用效率。
4.增强风险意识，加强风险管理。
五 供应部门
依据生产部提出生产原辅料请购单，确定采购物料质量指标，制定采购计划（计划包括商品价格、商品质量、到货期限等）。经公司领导签批后采购。物料到厂后，采购员通知品控部进行验货，检验员对生产涉及原辅料包装材料的出厂检验报告单进行确认，验货合格方能办理入库手续。仓库保管员确认本批物料批号、数量，保质期等，，财务部依据采购计划，入库单办理入库及结算业务。采购过程要考虑资金的利用效率。
六  销售部
开拓市场的同时及时向公司反馈贵客对产品质量的要求，对顾客满意度进行测量，并将结果反映给管理层，签订新合同特别是对质量有特殊要求时通知各部门对合同进行评审，客户对产品的质量特殊要求要反映给品控部生产部做好内部沟通工作。
七  生产部
生产部存在问题：产品质量自身监督不到位，领导食品安全意识有待加强，班组管理混乱，生产现场人员流动性大，交叉污染机会多，人员串岗现象突出，生产记录没人做，工人对食品安全意识认识不够，小组长班长起不到应该发挥的作用，不能识别食品安全潜在的风险，对自身要求不严，明知故犯表现在不按规定着装，头发外露，产品质量问题没有人从六大方面分析研究，造成找不到原因的质量问题天天发生 ，员工不明白自身在整个生产过程中所处位置的质量环节重要性。
建议：1.车间主任每天对小组长开班前会，会议内容涉及产品的质量要求，食品安全意识的灌输，对前一天各小组的质量、产量公开，不符合要求的提出预防措施，杜绝每天犯同样的错误，对优秀小组提出表扬
2制定最多20人为一小组的管理单位，推荐质量意识强的一人担任组长，赋予其职责，对班组内的产品质量产量进行把控，对生产中存在的问题像车间主任反馈，对其生产的产品质量，数量进行记录跟踪，建立质量产量公开制度，一个小组最多20人，小组人员过多不利于产品质量产量的控制，领导必须认识到位，及所谓的量化管理
3 鼓励员工对产品质量的改进献言献策，质量管理，全员参与
5节约资本，减少浪费，对每天的不合格产品分析原因，食品安全放在第一位置。
八  品控部
存在问题：公司产品质量监管不到位，品管员，化验员职责不明确，品管员不能深入车间，对原辅料包装物料，生产质量存在问题，产品出厂都没有去切实的走入工作状态，造成此现象原因，在于管理跟不上没有人对工作进行明确划分，对工作无人计划、组织、监督控制与指导。
建议：1.加大品控队伍，具体可从车间员工中着急质量意较强的人培养为质检员，做到每组一人也可由小组长兼职，品管部负责对其进行质量安全意识培训，品管员负责对其日常工作进行监管与指导，品管员对每天的质量情况汇报品管部负责人2.化验员加大半成品成品的抽样力度，对生产过程中各产品的产生微生物超标现象进行质量跟踪排查原因，把生产中的质量问题反馈给品管负责人。
九  设备部
  建议:对每天运行设备按计划进行检修保养，做好设备运行记录，巡检各个冷库的温度，是否满足生产储存的需要并做好记录，对每天的生产生活用水，用电，用煤数量进行记录，做到天天记录月月报账。
十  仓库
   建议：仓管员一定要做好自己的本职工作，做到入库出库物品账目清晰，物品分类别入库，对储存物品按要求存储，挂好标识卡，做到帐卡物相符，按要求限量发放物资，每周对库存物品进行盘点，配合财务进行库存占有资金的盘点清算工作
十一 对赵总的建议：1.加强对企业管理学的认识，指定每个部门一个第一责任人，加强对各部门工作情况的掌握，部门间每周开一次例会，汇报上周工作完成情况，安排本周工作，部署下周计划，加强与公司内部沟通，只有你的参与公司的发展才有希望。2.针对公司里产品的质量问题特殊情况下的放行要指定一名领导负责，赋予其权利。
十二　对公司生产技术的建议：公司现在产品质量不理想主要有三个原因：第一人员，建议： 禁止车间员工串岗，实行定岗地位，加强食品意识 第二 工作方法 上下级间加强沟通，对工作部署要告诉员工 干什么如何干何时干怎么干为什么如此干，谁来干的基本问题。第三  技术改进，比如更换工艺方法，一定要先在实验室做小型试验 ，试验没问题再去车间放大，还要密切关注顾客对改进后产品质量的评价   第四 车间工器具消毒问题 建议把现在的消毒剂酒精 改为二氧化氯 ，酒精是一种消毒剂，只能抑制细菌表面活性，而二氧化氯是广谱性杀菌剂可杀死细菌孢子，对金黄色葡萄球菌沙门氏菌等治病菌效果显著.
十三 　我的工作汇报：入职50天，前二十天在迷茫中度过，主要从各个部门搜集信息，观察公司运转情况，第21天接到审核通知，开始准备审核资料，从接到审核通知到第一阶段审核到第二阶段审核结束共二十八天，审核结束后一天总结审核中出现的问题。
一周工作计划：国庆节前夕完成各部门特别是生产上记录表格的设计整理工作，简化生产过程中不必要的繁琐劳动，制定公司产品的可追溯制度，争取国庆节前完成部门间的协调工作，国庆节后按照管理体系要求，商检要求推行公司生产，质量工作。
十月份工作计划：此计划必须得到赵总的支持，并且恳求赵总参与，10月份进行《ISO9001质量管理体系要求》内容的宣贯，内容涉及公司的内部沟通，工作方法以及ISO9000带给将带给大家的好处，还是那句话，ISO在世界内得一推行靠的不仅仅是一套标准，靠的是交给大家一套做事做人的方法.方式采取集中会议培训方式，需要各部门间的协调与支持，这是公司最最紧要的事情。得到赵总的支持是改变目前不适合公司发展现状的根本途径。
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从供应链到信任链

邓小初

供应链领域，大家比较认同的一句比较经典的话：未来企业间的竞争是一个供应链与另一个供应链之间竞争。但基于笔者“商业信任链”理论的分析，这句话并没有说到根上，因为实践中，从全链条看，没有哪一家企业的供应链是一条笔直的供应链，也不是所有的环节都能做到独占的，不少环节还是竞争对手之间互占的，而交织在一起常常是整个供应链集群，而最终形成的生态圈，所以供应链梳理的并不仅仅是流程，更重要的是复杂的关系！这复杂的关系其本质就是信任链，供应链每个环节的信任度串起来直接构成整个供应链的竞争力。而企业间的较量直接就是这个信任链的较量，其它一切的商业与技术活动都是以此为基础。或者说企业供应链的较量本质就是信任链的较量。
商业信任链是为了实现商业价值供给而相互合作或可能相互合作的企业之间的显在与潜在信任关系结构。信任链的形成和发展基于组织的信任需求而发生和发展,它能赋予企业优势竞争力量,对促进组织间交互沟通、减少交易费用、提高信任链整体的创新能力和形成供应链的竞争优势具有重要的现实意义。
供应链的商业信任链经营第一要务是长期与稳定的合作，信任链运作良好的企业能从整体上提高单个公司和供应链的长期绩效，对长期绩效的强调表明供应链应该与供应商、顾客、中介和服务性环节等不同的参加者采取长期而不是短期合作。长期定位更看重关系型交换，而短期交换倾向于交易型交换。
丰田所采取的供应链模式与通用、福特的供应链模式一个典型的不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定，把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。现在，福特公司也吸取了一些丰田的成功经验，宣布对其供应链进行相应改革，大幅削减供应商数量。
丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
丰田模式的SCM内涵还远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素；目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议（至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年）。
有人说，供应链的关键：一个是关系（relationship），一个是链接（linkage）。关系从商务层次决定了供应链伙伴之间能否协作，链接从业务层次决定了供应链伙伴合作的效率，即产品流、信息流和资金流在供应链上的畅通。关系处理商业层问题，链接处理技术层问题。所以，关系上升到信任链层面，是整个供应链的基石与本质。
王老吉与加多宝的争斗，表面上看是品牌之间的争斗，而本质上是他们与渠道之间的合作关系的争斗，也就是信任链的争斗，从信任链角度来看，王老吉渠道劣势非常明显，比如餐厅是凉茶饮料的“主战场”，现在绝大多数餐厅供的是加多宝，而不是王老吉，获得“先入为主”的渠道信任比“先入为主”的品牌名概念重要得多，所以，MIGC SCM研究院的专家认为：品牌价值的本质是支撑品牌供应链中信任链的价值。王老吉也不可能在短期内仅靠夺回商标权就能获得竞争的胜利，这无疑给广大品牌经营者以深刻的启示。
而信任链建设在电子商务领域也更显重要，由于网络平台是虚拟的，电商如何获得网络购物者的信任，无论从经营理念与经营细节都是具有决定意义的工作。天猫这个购物平台首先就是一个信任度平台，这是它成功的关键所在。
随着经济的全球化浪潮日趋高涨，供应链从全球范围内协调与整合资源更体现供应链经营的水平，一方面需要我们有全球化视野，另一方面，我们需要认真思考如何从全球范围内寻找服务于供应链的全球信任链资源，协同合作发展。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应，全球性的企业之间或者企业与政府之间彼此在各自的关键成功因素―价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化。这一点上，国内企业的供应链经营是有差距的，有人做出这样的一个总结：欧美供应链管理强调整体协同,类似于欧美人打桥牌,强调协同共赢；日本供应链管理强调舍小顾大,类似日本人的围棋思想；中国供应链管理是盯着上方防着下方,类似中国人擅长打麻将,战略互信度低,个人利益独大。从中也看出供应链经营的本质是信任链经营，丢掉信任链经营的本质，企业是无法做大的。
跨国企业信任链成功经营的案例方面，三星在中国的“国中国”建设，不仅体现了三星的信任链建设与经营的成功，更将信任链概念推及到“信任环境”的建设，上至与中国政府关系的梳理，下至与工厂周边民众搞好关系的“一心一村”活动等，都为供应链的成功运营营造良好的信任环境。
供应链的建设是方方面面的，其目的是通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，参与者包括供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户，它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，更重要的是一条增值链，认清供应链中的信任链建设，可以让经营者能更加清晰地认识与处理供应链经营中利益相关者之间的关系，尽力将这条增值链架设在最佳信任链上，也为众多的供应链管理的技术工具与信息化系统的建设与运用提供根本上的优良信任链基础，以减少障碍，提高效率，降低成本，并让企业获得稳固经营与持续发展的竞争力。


欢迎探讨，邮箱:szdengxc@qq.com 收起阅读 »

《谁动了我的奶酪》讲的是一个关于“变化”的故事。故事发生在一个迷宫中，有四个可爱的小生灵在迷宫中寻找他们的奶酪。故事里的“奶酪”是对我们在现实生活中所追求目标的一种比喻，它可以是一份工作，一种人际关系，可以是金钱，一幢豪宅，还可以是自由、健康、社会的认可和老板的赏识。它只是一种精神上的宁静，甚至还可以只是一项运动，如马术、高尔夫球等等。
我们每个人的内心都有自己想要的“奶酪”，我们追寻它，想要得到它，因为我们相信，它会带给我们幸福和快乐。而一旦我们得到了自己梦寐以求的奶酪，又常常会对它产生依赖心理，甚至成为它的附庸；这时如果我们忽然失去了它，或者它被人拿走了，我们将会因此而受到极大的伤害。
故事里的“迷宫”代表着你花时间寻求着的东西所在的地方，它可以是你效力的机构，你生活的社区，亦或是你生活中的某种人际关系。


老鼠嗅嗅和匆匆，小矮人哼哼和唧唧，用来代表我们的不同方面，即我们简单的一面和复杂的一面。
我们每个人都具有这些不同的方面，不论我们的年龄、性别、种族和国籍如何。
有时我们的行为像：

嗅嗅，他能够及早嗅出变化的气息；或者像：匆匆，他能够迅速行动；或者像：哼哼，他因为害怕改变而否认和拒绝变化，这会使事情变得更糟，或者像：唧唧，当他看到变化会使事情变得更好时，能够及时地调整自己去适应变化!

不管我们选择哪一面，我们都有共同的方面，那就是：

需要在迷宫中找到我们自己的道路，帮助我们在变化的时代获得成功。


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6SQ新网站自有它的优势，要慢慢体会学习，适应变化

旧的网站用了10几年了，新的网站才上线3天目前还有很多不完善的地方，但我们每天都在改进优化了，请适应，参入，学习，耐心，充满好奇！
如果你有任何问题，请反馈，我们会改进！

新网站的下一步计划.

第一阶段， 两周内完善常用的细节和bug，保证网站正常运作，无大问题。

第二阶段，2个月的时间，功能和细节的进一步完善。

第三阶段，5个月的时间，新网站全部功能非常完善
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为公司质量专刊而从多本书和文章编辑而成, 供大家参考:     日本的质量之路
世界公认：“日本之所以能够后来发展成为超级经济强国是同它的优质产品密不可分的。”无论从广度还是深度，上世纪日本的质量管理活动都是一个典范。
事实上在上世纪五十年代初以及之前的日本，产品质量很糟糕，可以查阅到的描述：“他们出口的玩具玩不了多久就会出现质量问题；他们出口的灯具寿命短得让人无法接受。”此时日本企业界开始意识到他们在产品质量方面的恶劣口碑是日本产品进军国际市场的最大障碍。为了改变这一现状，企业界的有识之士着手年复一年、常抓不懈地实施质量变革。
最开始进行革新的是日本的通讯设备制造业，他们从美国引入了现代质量管理的概念和方法，并特别重视质量控制过程中应用的统计方法。而扩展成为全国性的质量变革则紧紧地与一个日本组织和一个美国人联系在一起。成立于40年代的日本科学技术联盟（JUSE）从1949年开始设立由企业、大学和政府人员构成的质量管理研究小组，并定期开办“质量管理基础课程”将小组的成果传达给产业界，至上世纪90年代中期举办约90期，约3万人参与学习，这些人员成为了日本企业质量管理活动的主力军。JUSE于1950年邀请美国的戴明博士（W. Edwards Deming），一位抽样理论和质量管理专家，访问了日本并为JUSE技术专家和各地企业高层举办了质量课程或讲座，通过一年的授课戴明的理论在日本受到了尊敬和推崇。在JUSE的宣传和推动下，日本掀起了质量管理的热潮，定于每年的十一月为“质量管理月”，而戴明捐出了讲义费而设立了“戴明奖”，这一奖项迄今仍是日本企业深受重视的最高质量荣誉。
在头十年，质量管理和统计技术的应用仅限于制造和检验领域，尽管已经取得了良好的效果，但很显然，对于实现顾客满意这一主要质量目标而言，它并非充分条件。为实现这个目标，无疑必须重视制造前的过程，而且还必须强调在检验后的过程中应用质量管理方法。日本从60年代初开始将质量管理的概念拓展为全公司质量管理（CWQC），它的特征显而易见：一方面覆盖范围从市场调查到售后服务非常广，另一方面全员参与。在管理活动开展过程中，这种独创的管理体系突出了三个特点：重视教育和培训；进行“方针管理”；注重内部审核或者“质量管理诊断”。众所周知，这些方法甚至术语被1987年颁布的ISO质量管理体系标准吸收后向全世界推广。
伴随着CWQC活动的深入，人们日益认识到一线工人的重要性：没有这些工人的日常努力，就不可能实现所制造产品的符合性质量。具有创造性的质量组织QC小组(又称为品管圈)诞生了，从1962年5月第一个QC小组在JUSE注册到90年代中期，共产生了约40万个QC小组，注册参与者超过300万人。QC小组组长由工人担任，并建立自主管理体系；小组选择的课题不仅包括减小缺陷、提高生产率、降低制造和检验成本，而且还包括设备维修、生产计划和其它方面的改进；在小组活动中常用的统计工具被称为“七种工具”。随着CWQC延伸到服务业，QC小组活动一样在各类服务业企业中显示出活力和良好的效果。
发轫于50年代的日本质量革命是在全公司范围内应用统计质量控制的概念和方法的结果，最终导致日本的产品质量在70年代追上了西方世界。对于这场革命为什么在日本相对容易实现，通常有三个方面的解释：一是日本是同种语言同一种族构成的单一的社会；二是日本有一个全面的义务教育体系，总体上教育水准很高；三是日本公司实施终身雇佣制，员工跳槽率低。此外，日本在科学、文化以及技术方面的制度非常健全，比如早在1885年实施了《专利法》，也极大促进了日本的质量革命。
日本沿着质量革命的路线继续前行。70年代的两次石油危机促使日本利用日渐成熟的质量体系开展节能活动，包括生产过程中的节能和开发节能产品。80年代大部分日本公司尝试开展多角化经营，并始终保持着对新产品和新技术的浓厚兴趣。此时日本的质量奇迹开始震惊世界，日本产品凭借其卓越的质量大量进入美国市场并加剧了美国的质量危机，美国NBC甚至于1980年6月播放了纪录片《日本能，我们为什么不能？》而引发强烈反响，从此美国公司开始利用各种质量管理理念和方法去改善产品竞争力，包括重视戴明、朱兰等在日本成功的本土质量专家的意见，并在上世纪末在质量管理方面取得了一定程度的成绩。
进入新世纪，在经历了房地产泡沫等国内外经济危机后，部分日本企业特别是海外投资企业在质量理念上出现了一些变化。有报道称，去除过剩质量而“达到顾客能接受的质量门坎即可”已经成为部分企业的质量新观念，这种现象是否具有代表性则有待进一步观察。
总结半个多世纪的质量管理历程，日本不仅创造和延续了一个奇迹，而且为丰富质量管理体系知识系统贡献巨大。日本对来源于美国的质量管理方法进行了发展创新，提出了全公司质量管理（CWQC），首创了QC团队质量改进方法、田口质量工程学、五S现场管理以及TPM全面生产维护、QFD质量功能展开和JIT丰田生产方式等，归纳了“老七种”、“新七种”工具并普遍用于质量改进和质量控制，使质量管理涵盖了大量新的内容。从此质量管理的手段不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。
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1 引 言
    常言道：“质量是企业的生命”。对于重点型号产品承制单位，这句话更有份量。因为质量不仅是企业的生命。甚至是决定未来发展的法宝。
    各重点型号产品承制单位，应该按GJB9001A-2001（或其它相关标准）建立质量管理体系，为产品质量保证搭建基本的框架。但在实际工作中，各单位会遇到或多或少的问题。当然，不能说有了产品质量问题，就否定一切，否则GJB9001A-2001就不会存在“8.3不合格品控制”这一章节。我们希望通过不断地认识问题并有效地整改，将产品质量问题控制到最低限度，甚至达到杜绝的理想水平。
    在一段时期，笔者曾经从事过某系列产品的质量管理工作，对工作中存在的难点以及如何进一步地做好产品质量管理工作，有以下的切身体会。
2 产品质量管理工作中存在的难点
    2.1 某些人员质量意识不强
    产品质量理念，已从早期的检验质量发展成当今的全面质量管理。要做好全面质量管理工作，自然离不开“人员”。GJB9001A-2001所依据的八项质量管理原则，其一就是“全员参与”，说明了人在质量工作中的重要性。但一些人员的质量意识与现在重点型号产品的质量要求准则相比，有一定的差距。产生该问题的主要原因有以下几点：
    1）质量理念不够强，认为质量管理工作只是几个人的事情，与己无关；    2）对重点型号产品出现质量问题所造成的影响和产生的后果认识不足；    3）人员流动性大，不以一项工作作为自己工作的长期目标。
    2.2 个别产品设计质量不完善
    “科技是品质的源泉”，也就是说，要有好的产品质量，首要因素是产品的设计水平。GJB9001A-2001也强调对“设计和开发”的控制，分别从“策划、输入、输出、评审、验证、确认、更改的控制”等方面来规范设计过程。
    多年来，在重点型号产品的研制中，造就了一批过硬的设计师队伍，提升了设计水平，对设计质量的重要性也有了高度的认识。但由于一些客观因素的影响，也不排除个别产品存在设计缺陷。这主要体现在4方面：
    a）订立的设计指标与用户实际的使用条件有差距，这里不是指设计余量，而是产品的实际用途。例如：某产品在实际使用时，先空载激活，后带载工作；而在产品规范中规定的检验条件是带载激活，产品按带载激活条件设计，致使实际使用中发生质量问题。
    b）有时迫于进度方面的要求，忽略了“设计和开发”所必须的控制程序。
    c）由于设计人员专业技能的限制，其综合设计能力提高的速度，赶不上形势迫切的需要。如某化学类产品的设计，要兼顾线路设计（无线电）、结构设计（机械）、热设计（物理）等。
    d）4以上的产品只做设计定型，不做生产定型，批量生产后，一些产品就会暴露出设计阶段存在的不足。
    2.3 原材料/元器件的控制水平有待提高
    目前，虽然对原材料/元器件环节有所控制，但仍存在着不足，表现在以下几方面：
    a）原材料认识的技术屏障    例如：对于某型号产品，原材料中的哪些特性将决定最终产品的性能，还有待进一步认识。目前还不能做到一旦确定原材料的某些特性后，就可直接做出合格产品，而必须经过一定数量的产品性能实效考核，才可反向决定使用哪批原材料。
    b）原材料6元器件的管理问题    原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用，存在多个控制环节，有脱节现象，因此，在管理方面还有待进一步提高。例如：某型号产品，用户指定了所用电阻的规格、型号，但承制单位误将其它型号的电阻装入最终产品中。
    c）产品质量的控制问题    尤其是对外协、外购厂家产品质量的控制尚需进一步加强。
    2.4 操作质量控制尚需加强
    GJB9001A-2001重点内容之一是“过程控制”。落实到产品制造上，应该是各工序人员的操作质量，尤其是对那些部分性能指标不可检验的产品，操作质量更为重要。目前操作质量控制的难点主要有4方面：
    a）人员的流动性。一旦人员岗位稳定性不强，操作熟练程度就会受到影响，因为熟练操作通常需要一个过程，即使是上岗培训考核合格者也须如此。    b）产品的流动性。由于交付进度等原因，个别产品生产时出现流动现象，即不固定组别制作，这样将或多或少地影响产品质量的一致性，    c）部分操作人员的责任心不够强。    d）检验人员的作用需要充分发挥。
    2.5 部分产品的评审力度有待加大
    GJB9001A-2001多处强调“评审”，有“与产品有关要求的评审”、“设计和开发评审”、新产品试制中的“工艺评审”、“产品质量评审”等内容。在实际工作中，部分产品评审力度的加大，可能受到以下方面的影响。
    1）评审（会议）时间短，不易评透；    2）评审过程中，一些评审点容易被忽视（见本文“3.5(2)”条款）；    3）生产前状态评审的频次、力度还不够。3 措施与建议

    3.1 增强相关人员的质量意识
    可采取下列方法：
    a）通过会议或其它形式来宣贯产品质量的重要性，强调人与产品质量的关系，每个人的工作不到位，都可能导致产品不合格。例如，操作人员未按规定操作；设备维护不到位，造成精度不足；产品生产环境维持不到位，导致洁净度、相对湿度等控制不到位；设计人员在产品设计时，对产品性能指标验证不足；未充分考虑产品加工方法；作业指导书（或相应文件）编写不到位；原材料/元器件控制不到位……    在宣贯过程中，如能穿插具体的实例将更有说服力，同时可避免枯燥性。
    b）定期编制“警示”影片，组织相关人员观看，尤其是一线操作人员。
    c）上岗前，对相关人员进行质量意识教育，必要时可签定“质量责任书”，以约束其质量行为。当然首先要让他们知晓其所负的质量责任，并且评价其有能力完成相应的质量工作。
    3.2 提高设计质量
    可采取下列方法：
    a）抓源头，切实做好与产品设计有关的评审，满足GJB9001A-2001中相应条款的要求。同时还需关注两方面的工作：
    1）了解用户如何使用产品，即实际使用时要求产品达到的指标，含产品工作性能以及电器接口、机械接口、热接口等要求，以避免设计/检验指标与用户实际使用情况出现偏差；    2）要让用户了解自己产品的特性，与用户充分沟通，优化产品指标，既要考虑实际应达到的工作性能，同时又兼顾产品的可靠性、安全性及寿命等。
    b）严格执行“设计和开发”程序，对于产品的交付进度有特殊要求的，方式可灵活多样。例如：充分借鉴成熟产品的设计思想，针对不同处进行重点的策划评审、验证等。
    c）注重对设计人员进行新知识培训，且要一贯坚持，方式可灵活多样。例如：派设计人员到专业院校学习、请专业人士到承制单位授课、委托相关专业单位对承制单位设计人员实地培训等。
    要关注设计评审专家的专业性，要与被评审产品特性相关，且应全面，避免对产品性能达到的程度所进行的评审不到位，即未能充分发现问题或对发现的问题不能提出有效的解决方案。
    d）对于生产定型，即使用户没有强制要求，各承制单位也应该做，尤其是对那些批量生产暴露出问题的产品。同时应将相关信息反馈给用户，共同寻求解决方案（甚至涉及技术指标的微调），避免带着问题生产，留下隐患。
    3.3 加强原材料2元器件的控制
    可采取下列方法：
    a）要充分认识原材料研究的重要性，对原材料性能研究应设立专项。可以采取奖励相关研究成果等方式，以激发科研人员对此工作的积极性。    在对原材料性能未能充分掌握之前，可应用统计技术，统计各材料批次及所应用产品的性能，寻求产品质量的一致性。
    b）应把原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用的众多环节贯穿起来，其中相对重要的是采购文件的制定。在制定过程中，要与设计输入类文件作充分的对照，包括用户下达的设计任务书或相应文件，同时，应对采购文件实施动态管理；在产品研制的不同阶段，一旦用户对原材料/元器件的要求发生变化，或者设计指标的变化导致所用的原材料/元器件发生变化时，应及时修改采购文件。    采购文件作为采购的源头，应避免出错，否则后续工作都是徒劳的，而且还会给承制单位带来一定的经济损失或带来其它方面的影响。
    c）要加强对外协、外购厂家产品质量的控制。除了要执行相应的控制程序外，这里主要指要加强对外协、外购厂家生产过程的监督，尤其对那些产品质量暂时尚可，但还没有较完善的质量管理体系和质量保证手段的供方（由于受产品数量、特性的影响，通常承制单位只能选择这样的厂家做其供方）。承制单位要积极帮助这些供方建立完整的质量管理体系，还要不断地将外协、外购产品的使用情况与生产厂家进行沟通，一旦有问题，要促使他们或与他们共同采取相应的措施，并对措施的有效性做验证。切忌采取只将外协、外购不合格品简单剔除而不与供方进行沟通的做法。
    3.4 进一步严控操作质量
    可采取下列方法：
    a）减少人员的流动性，尤其是对那些以手工操作为主、特殊工序较多的产品更应如此，可以针对人员的工作情况采取相应的措施。如对工作出色的员工，给予一定的物质奖励，提升工作岗位对人员的吸引力；也可以使用其它方式激励员工热爱本职工作。这比换人操作导致产品质量波动造成承制单位经济损失、声誉的降低而付出的代价要小得多。
    b）减少产品的流动性。通过合理地编排研制、生产计划，可有效地避免产品的流动性。一旦多个用户提出的产品交付进度重叠，也可与用户先行协调，尽量将交付进度错开。还要加强产品研制、生产前期准备的计划性，避免产品在装配阶段“撞车”。
    c）加强操作人员的责任心。可采取本文“3.1”章节的措施。
    d）充分发挥检验人员对产品研制、生产过程的监督检查作用。应做到3点：
    1）作业指导书（或相应文件中）的检验要点及检验方法要规定到位，使检验操作有依据；    2）检验员亲自操作；    3）保证检验员数量的充分性。
    3.5 增加产品评审力度
    可采取下列方法：
    a）评审会的时间要充分，不能仅限于对会议文件的审查，还要对实物产品进行审查。
    b）在评审过程中，不能忽略下述几点：
    1）将输出与输入的文件、产品进行对照，输入包括用户下达的设计任务书或相应文件，同时对用户规定使用的原材料/元器件的规格、型号甚至是否在指定的供方购买等内容进行审查；    2）除了审查最终产品的性能外（毕竟只是抽样），还要对产品形成过程的控制情况做重点审查，直接到操作现场审查，效果更佳；    3）对解决产品质量问题的措施的有效性进行审查，对是否出现过质量问题的信息，由评审组亲自向用户询问将更加真实可信；    c）除进行产品出所（厂）质量评审外，还应加强产品生产前状态评审的力度，含原材料/元器件、设备、环境、加工方法、人员资格等方面，将产品质量控制点前移，尽可能地避免后续出现不合格品，而给承制单位造成经济损失。
4 结束语
    各重点型号产品承制单位，在实际的产品质量管理工作中，可能会遇到各种各样的问题，但通过不断地认识问题并采取有效的纠正措施，一定能够进一步提高产品质量工作水平，为用户提供更加满意、放心的产品。 收起阅读 »

  “资源拥塞”是造成研发周期冗长的重要原因，利用流程管理方法，可以大大缩短产品研发周期。　  技术一日千里，产品种类不断推陈出新，竞争对手层出不穷，你的产品面临的压力也在不断加剧。在这种情形下，你惟有不断更新你的产品，才有可能超越不断跟进的对手。你需要加强研发力量，增加研发投资，但更需要一个良好的机制，把产品更快地推向市场。只有当你的产品最后进入消费者之手，并为其广为接受时，新产品才算真正占领了市场制高点。 　  用最短的时间推出能为市场认可的产品，是企业在竞争中制胜的关键。很多经理人简单地将产品开发看成几个项目的排列，而不是视为一个在既定研发能力和工作量下的综合运作过程。产品开发必须被予以足够的重视，产品从开发到推至市场的时间和路径越短，企业占领市场制高点的机会就越大。 研发决策信息来源 　  研发方向是首先必须确定的，充沛而准确的信息来源能让你洞察先机，为快速的决策提供坚实的基础。掌握影响研发决策的信息，因而至关重要。让我们看一看通常有哪些信息来源能够为研发工作提供决策依据。 　  1、互联网络。要说今天最为广泛、最为方便也最有潜力的信息载体，当之无愧要数互联网了，但互联网上的信息可能不够具体，深度相对不足。 　  2、科研机构。高等院校和研究所一般都站在技术研究和开发的前沿，但往往缺乏资金，缺少受资金支持的研发方向。而企业的研发部门往往技术力量相对欠缺，两者通过信息沟通、共同开发或项目合作等方式进行合作，可为产品开发提供有效的信息源。 　  3、展览会。在展览会上可以面对面、直接广泛地获得客户及市场反馈信息，但不要忘记的是，竞争对手展位前的参观者提供的意见和要求，是间接获取市场对自己产品意见的绝佳渠道之一。 　  4、订货会。在公司自己举办的订货会上，应邀而来的批发商和经销商，碍于情面，不一定愿意提供负面意见。要利用这一形式为研发提供信息，就必须鼓励他们客观反映所有情况，包括不好的消息。 　  5、专业杂志。几乎每个行业都有专门的技术杂志，介绍和研究最新的技术成果和发展趋势。 　  6、市场调查。要作为一件重要而必不可少的事情去做，可以请专业的市场研究公司去做，在自身力量雄厚的情况下也可以自己去做，关键是要做得充分。 　  7、市场反馈。零星的用户反馈固然重要，但定期的、专门的市场反馈收集工作更能提供全面、系统和最新的市场信息。 　  在方向正确的前提下，速度才有其意义。通过掌握广泛、准确的市场信息，为产品研发设定正确的方向，将使研发工作事半功倍。因此，研发部门需要市场部门的密切配合。市场部门及时向研发部门反馈市场需求信息，为研发部门提供信息来源和参考，是一种自下而上的信息沟通方式。另一种情况是自上而下的方式，研发部门跟踪国际先进技术发展的进程，根据趋势研究和开发出新的技术，从而创造出市场需求。在这里技术引导需求，从而创造市场。
  流程管理 　  为了减少产品开发过程中的重复工作，研发部门管理层常常设立跨功能的技术队伍，迅速和及时地识别和解决问题。但是研发部门同时应付许多的项目，技术、市场及生产部门的人都发现自己在同时操作很多项目。情况更糟的是项目负责人为地推进自己的项目，会自觉不自觉地占用资源，从而使其他项目受到影响甚至延误。这就产生了个“资源拥塞”的问题。“资源拥塞”造成企业资源的浪费和利用效率不高，直接或间接地拉长了产品开发周期。解决“资源拥塞”问题，将会大大缩短开发周期。 　  流程管理可以有效地减少资源拥塞问题。流程管理曾经使生产制造业发生革命性的变化。很多公司都通过研究生产过程的每个步骤和工作量的波动，找出降低波动和消除瓶颈的方法，从而缩短生产周期。产品的研发过程同样可以采用这种办法来进行精简。     公司主管需要知道他的研发部门可以同时进行多少个项目，这些项目诞生新产品并推向市场需要多长时间，这需要他以一个流程的观念对研发进行思考。很多经理人认为研发不同于生产，它主要是个知识工作，不象生产过程具有可重复性，而且一旦实行某种程度的标准化会扼杀创造性。这种观点既对又不对。每个开发项目都有需要独特方案、具有独特挑战性的一面，但研发中同时有很多工作并不独特，很多的任务在各个研发过程中都是一样的。流程管理就是在不破坏创造性的前提下，通过标准化和持续改进发掘出流程中的共通之处。 　  你需要拟订一个综合计划，把精力集中在优先步骤上，这样可以确保不会同时上马超过自身能力的多个项目。但这只是加快开发速度的第一步。更重要的一步是经理人要把产品开发看成一个整体流程。这个流程观能帮助经理人发现和解决由每个开发小组工作量和其应付工作量能力间的不匹配造成的“资源拥塞”问题。 　  流程观还可以帮助经理人消除“资源拥塞”的另一个原因，即工作量的变化。工作量发生变化，是因为每当新的技术和市场机会出现时，动辄上马新的项目。这导致在某几个月里，很多项目启动，而某些月份里没有一个新项目起步。这正是造成开发过程中瓶颈的原因所在。仔细研究如摩托罗拉、通用电气、福特等大型跨国公司可以发现，消除瓶颈可以产生巨大的时间效益，即产品推向市场的时间缩短。消除工作量和工作流程中不必要的变化因素可以消除延误，从而解放研发部门，使其集中精力于任务中的创造性部分。据了解，应用流程管理的企业平均缩短研发时间30%-50%。 　  有些企业的研发负责人试图依赖其高度自我管理、全情奉献的研发队伍来避免资源拥塞，让每个开发小组每次只操作一个项目，并拥有所有需要的资源。这并非一个非常明智的做法，因为从表面上看，资源使用是没有了拥塞问题了，但这种方法过于昂贵，因为这意味着许多的重复劳动而不是分享资源。 厦华电子产品研发的启示 　  1、根据战略发展方向，准确了解市场需求。厦华评估研发项目时，都要用公司的整体战略方向和主销售渠道这两把尺子对其进行丈量。凡是与公司的整体战略方向无关或不一致的，都将其放下或者搁置；如果项目将来诞生的产品不适合通过现有主销售渠道推向市场，需要公司另外投入大资金建立新的营销渠道的，也予以过滤掉。对市场需求的了解强调准确，一旦市场信息不准确，将来的产品就可能与市场需求有偏离，效益就会大打折扣。 　  2、根据市场需求完整考虑产品定位，并根据技术的成熟程度确定设计方案。产品定位充分与市场细分结合，考虑不同层次不同类型的消费者，比如有的消费者非常重视质量，但对功能多少并不介意，那么针对这类消费者就要开发功能相对简单的产品。在评估项目时，还要考虑项目涉及的技术是否已经很成熟了。如果技术尚未发展成熟，投入的资金和花费的时间以及所冒的风险都会较大，即使产品的市场前景很好，这时也要考虑切入的时机。 　  3、一旦决定方案后，合理配置内部和外部资源。有些项目，公司内部有完备的资源，开发自然会容易一些。但有些项目自己并不是非常擅长，就要考虑外部有哪些资源可以利用。厦华习惯于在某些技术细节上与高校或研究所合作，交与他们开发，然后厦华自己在此基础上进行二次开发。这比厦华自己派人先学习再开发要快得多。在八五计划中，厦华在国内第一个与高校和研究所合作开发国家高清晰度电视样机，并在去年由科技部组织的演示中获得通过。此外，厦华投入资金与电子部七所合作，帮助完成GSM手机第一台样机的开发。     4、选择合适的项目负责人。合适的负责人对项目的开发非常关键，所有资源的配置、工作的组织都由他来安排和负责实施，他对研发流程的运筹和管理能力将直接影响开发进程。不合适的项目负责人可能导致开发的延误。 　  5、调动开发人员的积极性。厦华充分重视开发人员积极性对于研发进程的重要性，其开发人员的工资包括两部分，一部分是固定工资，另一部分是浮动部分。浮动部分除了奖金外，更主要指开发成果奖，按照质量和进度完成开发任务就会有成果奖，这个浮动部分占工资的50%左右，有效地调动了开发人员的积极性。 　  6、建立统筹与监督的机制。新产品开发牵涉的不仅仅是开发人员，还涉及元器件的采购、质量的认证、产品投入市场前的策划等等，这些步骤中任何一个环节出了问题都要能及时发现，这需要有一个统筹和监督的机制。厦华跟新品开发相关的部门都定期参加新品开发鉴别会，通常由技术主管主持，对整个开发项目进行调整和协调。 收起阅读 »

　　质量是企业的生命，无论产品质量、服务质量还是工作质量，结果和过程均决定企业成败。从邓正红企业未来生存管理理论来看，质量是资源配置、整合、运作的最终效果，而且是一个从资源量的配置、整合到资源（本文来自博锐邓正红专栏）质并产生新的价值的过程。因此，质量与成本、利润、价值息息相关。连接成本、利润、价值的根本因素是企业独特的质量理念和质量模式，这是企业软实力决定的。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，缺乏企业软实力的质量管理，只有成本和简单利润，唯有企业软实力指导下的质量模式才能为企业创造新的价值。　　在戴明质量管理思想之前，美国普遍流行这么一句话：“质量与产量互不相容，你不能两个都要。”人们一般认为，高质量必然导致高成本，“便宜没好货，好货不便宜。”戴明则完全站在这种说法的反面，强调：“人们普遍认为，制造高质量的产品所需的成本一定高于制造粗劣产品，但这是一种错误的想法。”他的基本思路是，高质量管理，可以减少甚至消灭不合格品，而不合格品会消耗各种（本文来自博锐邓正红专栏）资源，包括原料、人工等等，对不合格品的返工、对错误的纠正，成本更是大得惊人。所以，高质量反而会降低成本，提高生产能力。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，一般的质量管理仅仅着眼于不出次品，高绩效的质量管理考虑了资源的成本运作，这两种质量管理态度都是从企业的环境生存和基本生存的角度出发的，只有卓越绩效的质量管理才显现出企业的核心生存，为顾客创造新的价值，而且把环境生存、基本生存下的质量管理提升到了精神追求，这是企业软实力与硬实力捏合的结晶。　　戴明认为，把质量放在第一位，会给企业带来意想不到的收益。一个有5％不合格率的工厂，如果能改善到不合格率为零时，其生产能力就有不小于5％的立即改善。在大部分有5％不合格率的工厂里，总有一套检验程序把不合格品挑拣出来。除了检验程序本身消耗的费用外，这些不合格品具有同合格品一样的资材费、人工费和设备消耗，而且还会增加企业的库存量。为了弥补或纠正这5％，就必（本文来自博锐邓正红专栏）须以十分高的费用在生产线外重新加工。检验费用、不合格品本身成本、重新加工成本，三者加在一起，会使成本居高不下。如果不合格品到达消费者手中，成本会继续加速上升，尤其是顾客不满造成的无法计算的成本，没有人知道一个抱怨而停购的顾客对企业造成的成本到底是多少，但是我们都知道这个成本很高。一个不满意的顾客到处诉说他为了买这个产品受了多少罪，给企业造成的负面影响十分巨大。本文发表于博锐|boraid|　　戴明坚持认为，提高质量会导致更高的生产能力，同时会降低成本并带来更高的利润，但提高利润并不一定导致更高的质量。提高利润的办法很多，有一些和质量无关。凡是质量受到损害的提高利润措施肯定不能长久，获利率总有掉下来的一天。而改善质量会导致更高的获利率。如果在提高获利率时（本文来自博锐邓正红专栏）牺牲了质量，事情就会走向反面。所以，质量优先于利润，特别是优先于短期利润。以质量为“龙头”，可以在“质量—成本—生产力—利润”之间形成一个良性的连锁反应链。而以利润为“龙头”，则会形成恶性反应链。例如，福特公司把质量放到第一之后，利润上升到了每年6亿美元。而在这之前，每年损失数亿。　　邓正红企业未来生存管理理论指出，企业软实力=共同准则+经营管理模式。质量管理所释放的软实力是什么呢？那就是企业所秉持的质量理念所形成的质量管理模式，追求卓越是一种高境界的质量理念，由追求卓越所产生的卓越质量模式就是质量软实力。　　卓越质量，是在满意质量的基础上发展而来的，它要求顾客对质量的感知远超其期望值，使感觉惊喜，而且质量没有缺陷，（本文来自博锐邓正红专栏）其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。卓越质量的提出，为21世纪企业的可持续发展提供了一种新的发展契机和发展模式，也为质量管理带来新的研究课题。　　卓越质量与满意质量相较而言，保留了降低资源成本，减少差错和缺陷，降低和抵御风险等一些满意质量的完美积淀，同时它更注重顾客需求，追求顾客价值，追求顾客满意和忠诚，依此来赢得顾客，进而争得市场。在卓越质量中其实隐含着一种顾客的主动性，以魅力、信誉、价值性来吸引顾客，（本文来自博锐邓正红专栏）顾客对质量抱以极大的希望与热忱。卓越质量不再局限于追求顾客对产品的功能性满意，而让顾客感觉产品富含生命力，能够更加体现自身个性，同时兼具了许多附加的和个性化的功能及服务。形象地来讲，卓越质量创造的是极具个性化、具备生命力、富含魅力、拥有可靠信誉和服务的“活”产品，这 显著不同于以往所创造出的产品。　　质量内涵随时代、社会经济的发展而不断变化。第一阶段，供不应求，生产者主导的质量：质量追求的是满足标准，限于技术范畴。第二阶段，供大于求，消费者主导的质量：满足标准的产品不一定卖得出去，于是（本文来自博锐邓正红专栏）质量追求的是顾客满意。第三阶段，竞争加剧，竞争性的质量：顾客追求有比较优势的质量。产品质量除使顾客满意外，还应注重差别化，追求具有独创性、有魅力的质量。第四阶段，经济全球化，战略性质量：“质量是顾客价值的核心”概念化，“通过质量顾客价值”被确定为企业的核心战略。
　　追求卓越，就是要把“没有最好，只有更好”的工作标准贯穿于企业经营管理全过程。突出细节执行，不断增强企业的执行力。 “要想时针走得准，必须秒针走得准。”倡导“追求卓越、创造和谐”，就是要立足岗位，围绕工作中的细节，大力提升管理绩效和工作绩效。因此，企业只有把细节管理作为（本文来自博锐邓正红专栏）提升企业管理水平、促进经济发展的有效载体，使细节的触角渗透到企业的每个角落，深入到每个职工的心中，企业的整体水平才能提升，各项战略部署才能得到贯彻落实，企业的整体执行力才能得到保证。 收起阅读 »

最近論壇上感覺老是看見一些帖子：什麽體系的前途在哪？客戶服務真沒意思！現在感到茫然，沒前途，等等！1.我個人做過體系，做過客服，現在在一家臺企（作塑膠包裝的）馬上跳槽去汽車行業做客服。16949是自己掏錢學的，五大手冊也是自學。IE是我大學專業，做質量是自己找工作時想好了才選的！2.誰說做體系，做客服就沒有前途？有這種想法的應該都是和我差不多大的（我83年出生）。以前我也茫然過，但是很快就找到自己的定位了：我不會在一個崗位、這樣一個濫公司做一輩子！那么我現在要做的就是要學到我想學的東西（針對自己的職業規劃）3.所以做體系時，去學各部門的具體運作，每個部門的知識都懂一些（財務除外。。），甚至現在主持月經營會議時，很多部門作報告時會問我的意見！做CS、客訴時，去了解公司產品、工藝，知道一些技術和現場管理（IE原因，5S、TPM等比較了解），更加得到鍛煉的是與公司內外打交道的技巧，起碼我做了一年的客訴沒和別人鬧僵過，特別是後半年，和現場、客戶關係一直很好。4.以上是個人的體驗，總結：現在做什麽和你的前途有關，但是不是決定性的。我們在中國不是日本，你不是一輩子都只做這個。我們要做的應該是首先知道自己想要什麽，想學什麽，想做什麽。之後才能有的放矢，在學校只能讀死書，現在雖然你會感到你做的事情很難，很煩，甚至沒有作用，沒有成就感等等，但是更加說明你這個崗位要求高，能學到東西，別人不配合說明你要加強與人交際的能力，客戶不滿意說明你本身水平不夠（技術上、‘忽悠’人上），老闆和上司不滿意說明你做事不能抓住重點，不能很好把握他們心理；你自己不滿意，說明你不夠上進，不夠進取，不夠自信！！5.說了那么多，其實就一句話：出現問題，先從自身找原因！不要抱怨工作、公司、別人！ 收起阅读 »

目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
2、目视管理三要点：
①无论是谁都能判明是好是坏（异常）
②能迅速判断，精度高
③断结果不会因人而异
在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例：
•交通用的红绿灯
红灯停、绿灯行
•饮水机
红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水
•排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行
在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。
国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既\"效率高、不易错\"正是很多情况下目视管理所带来的结果。
★以人为本的工作方法
笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。
★高效率的管理方法
对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。
★对错一目了然的方法
很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
★目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
①初级水准：有表示，能明白现在的状态
②中级水准：谁都能判断良否
③高级水准：管理方法（异常处置等）都列明
在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。
★目视管理的实施方法
目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。
在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家\"都能用、都好用\"是实施目视管理的重要之所在。 收起阅读 »

最早提出全面质量管理的是美国通用电气公司质量经理菲根堡姆。1961年，他在著作《全面质量管理》指出，质量职能是公司全体人员的责任，应该使企业全体人员都具有质量意识和承担质量的责任。后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目，20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(Total Quality Contrl)演化成为TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。在世界范围内，这些思想和理念发展到现在已经相当的完善，我们应当学习别人的长处，身为一位质量部长，应该把这些优秀的思想和我们企业的具体实践相结合，努力找出适合顺威生产的质量管理方式。    20世纪50年代以后，市场行情发生了重大变化，产品质量已经从卖方市场逐步转向买方市场，就是产品的质量以客户的希望为中心，强烈的关注顾客，并持续改进，长期达到客户满意之目的。所以全面质量管理要从产品设计的源头出发，发动全员关注，从来料到制造、检测及使用进行全面的监督和控制。关键是要强调以全员为中心，鼓励和培训员工自觉主动地去发现和解决问题。一般来说，企业的质量管理包括：来料检验（IQC），制程检验（IPQC），出货检验（OQC），品质工程（QE），品质体系（QS）等；很明显，以上每一个部分几乎都是为检验、发现问题而存在的，可以说企业品质部的核心工作是发现问题！当然还需要解决问题，但是只有发现了问题才能解决问题。许多重大问题的发生，不是解决不了，而是根本就没有发现！或者说发现了，没有引起足够的重视，结果使产品流向客户，引起了严重后果。    在一个生产制造企业，作为一位质量部的主管，要保证和控制好产品质量，我认为要带领品管人员从以下几方面做好：    一、首先要了解客户，深谙客户需求，不论从现在还是未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母，顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键。不了解客户就像夜晚行车无灯光一样，猛闯猛撞，心中无底。了解顾客，才能胸有成竹，大胆裁决评判，遇到棘手问题不会束手无策，正如兵法所云：知己知彼，才能百战不殆。    二、产品设计的参与和协助，一般来说，一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础，设计不好，生产就会问题百出。当然没有一个产品设计好后就不会出问题、不用持续改进的，重要的是在产品小批量生产前期做好足够的非正常测试以及寿命测试，并且重视每一个可能的隐患，在产品前期就把产品改好！这就是QE的责任了，一定要做好新产品的交接工作，实验改善到位才能避免生产时大量问题的出现。    三、进厂材料的控制，这关系到供应商的选择、评审，要及时到厂家进行指导，光电话沟通是不行的，有些事情当面沟通会减少很多误会，工作进展会快很多。而且还可以到现场了解工艺，深入供应商的生产车间，还很能找到许多问题的真正根源。对一些很少出问题的配件或厂家也可以实行免检或放宽检查，具体问题具体分析。像我们顺威这样发展了15年风扇生产厂家，本身的实力也达到了一定的阶段，对于那些固定的供应商，必须定期派一些技术人员到厂家进行持续的指导和改善，而且要意识到这些帮助指导是长期的。要和供应商共同发展，指导供应商生产，甚至帮他们调整工艺等等，这也是自身发展的需要和保证来料质量的根本做法。    四、生产中的制程控制。一般来说，如果前面三部分没有出现问题，后面是很少有问题的。主要是注意对一些关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控就OK了。这只需要做一些定时的、常规的检查就行。但是，一般情况下，设计、来料很少是没有问题的，很多特许放行也就给制程控制带来了许多工作。所以制程控制人员要对产品设计缺陷、来料放行情况有一个清晰的了解，以便及时针对问题拿出应对措施。    五、推行PDCA循环管理法。PDCA是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。 PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。    PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。并且每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的像车轮一样滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均会提高一步。    PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。最后，要发动建立QC（Quality Controller）小组。质量管理小组(QC小组)是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理的方法开展活动的小组，它是职工参与全面质量管理特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。开展QC 小组活动能够体现现代管理以人为本的精神，调动全体员工参与质量管理质量改进的积极性和创造性，有利于增加团队合作，提高员工士气，可为企业提高质量降低成本创造效益。通过小组成员的共同学习互相切磋，有助于提高员工素质，预防质量问题和改进质量，塑造充满生机活力的企业文化。全面质量管理是伴随着精益生产方式一起成长和发展的，而精益生产是强调各职能岗位之间，员工与管理者之间相互协作，而具体的分工内容和划分则相对模糊，这样就消除了原有组织上的障碍，通过彼此交流与相互合作解决问题，在互相理解的基础上共同完成目标；同样，TQM其核心思想与精益生产理念有着异曲同工之妙。我们也许都知道，产品的质量不是检测出来的，而是生产制造出来的。所以，从某种意义上说，质量部门不仅仅是一个检测部门，应该发挥其主观能动性和创造性，提出更多设计或其他而不仅仅是产品本身的质量问题，并且要在某种程度上能解决问题。    一个企业的精神和文化在很大程度上是受领导人的气质和思想影响的；同样，一个部门的理念和精神面貌往往是的部门主管的意志来决定的。产品质量的优劣关系到一个公司生存和发展，身为质量部的主管更是责任重大，要时刻想着产品质量改进和创新之道，最大限度地解决现实存在的问题。正如克劳士彼在《质量无泪》中所述，产品是否改进质量就取决于领导的意念，如果领导发自内心地认为质量就是生存之道，那么他一定会象爱护自己的生命一样关心产品的质量，只有这样，我们公司的产品质量发展之路才能越走越远。                                                       2007年5月13日 收起阅读 »

2008年2月29日，朱兰研究院发表公告，朱兰博士于2008年2月28日逝世，享年103岁。这位现代质量管理理论和实践的先驱者为改善人类社会的质量作出了巨大的贡献。朱兰在中国留下了怎样的足迹，他的质量管理思想对我国产生了哪些影响？近日，记者采访了朱兰博士的中国友人———中国工程院院士刘源张。约瑟夫·M·朱兰，美国质量管理大师，也是举世公认的世界级质量管理大师，被誉为质量领域的“首席建筑师”。在70余年的管理实践中，为世界质量管理的理念拓展和方法论发展作出了卓越贡献。他提出了著名的质量计划、质量控制和质量改进的“朱兰三部曲”；由他主编的《朱兰质量手册》更是集当代质量管理领域的研究和实践之大成，被誉为“质量管理的圣经”，为美国制造业在过去30多年中所取得的成就作出了重要贡献，对战后日本的经济复兴和质量革命的推动也起到了巨大的作用。他也因此获得了包括20多个国家、专业协会、大学和企业所授予的100余枚勋章和会员资格、名誉会员资格等。启发探索的两句话“我不会忘记，我想，中国的质量工作者都不会忘记，他对中国的质量所给予的关心和忠告。”谈起朱兰博士，刘源张院士回忆起了一段记忆犹新的故事。上世纪50年代初，刘源张在美国读书期间，《朱兰质量手册》是必读的参考书。1956年他到日本时听说，有两位美国的质量管理大师深受日本企业界的欢迎，一位是1950年到过日本的戴明博士，另一位就是在1954年来日本讲授过质量管理课程的朱兰博士。同样是深受日本企业界欢迎的质量管理专家。“他们两位讲的有什么区别，对日本的企业界产生的影响有什么不同，我很想弄清楚这个问题，也总想能见见他们两位。”如他所愿，这一天终于到了。1982年3月21日，朱兰博士访华。22日晚，中国质量协会设宴招待朱兰博士，刘源张作陪。“这是我第一次见到他，当时他已78岁高龄，但精神抖擞，谈吐爽快。”3月22日，朱兰博士上午作报告，下午去首钢参观，刘源张全天陪同。“报告中有两句话给我印象很深。一句是，工人已不再是决定质量的重要因素了；另一句是，标准化虽然很必要，但是它有阻碍创新的缺点。这两句话着实让我苦恼了好一阵子。” 原来，那几年正是刘源张努力宣讲和推行全面质量管理的时期，他的观点是，质量掌握在工人手里，标准化和质量管理是表里一体的关系。“但是质量大师公开说了如此相反意思的话，我应该怎样去理解？”带着疑问，在陪同朱兰参观首钢的路上，刘源张向他讨教。朱兰推荐了他的几篇文章给刘源张。“看了那几篇文章后，我幡然领悟。”刘源张说，朱兰眼中的质量不只是个技术问题，而更是个经营和管理的问题。企业的管理层不应把质量仅仅看做是技术人员的职责，而应该是自己的首要职责。“但这并不是置工人于不顾。”刘源张回忆说，1999年美国的《质量文摘》杂志发表的一篇《朱兰跨世纪近百岁人生采访记》中介绍，朱兰认为工人不应只是独立地干管理层交代下来的活儿，而是应该参与计划的制定。朱兰主张要培养团队精神，要组织质量管理小组，要把教育培训重点从工人转向经理层，尤其是总经理，以便使工作在上下道工序的连接中完成。“我很感谢朱兰博士，他的两句话启发了我对中国质量管理的思索和探索。”刘源张说。醍醐灌顶的质量定义1982年3月的最后一个星期，朱兰博士在首钢为中国的质量工作者举行了正式的讲习班。第一堂课，朱兰博士是从介绍他的身世开始的。刘源张介绍，朱兰出生在罗马尼亚的一个犹太裔贫苦家庭，父亲是一位皮鞋匠。8岁那年，全家移民到了美国的明尼苏达州明尼阿波利斯市。依靠半工半读，他完成了大学学业后去了芝加哥，进了当时的西方电气公司霍桑工厂检验科当检验员。他说因为从小受穷，又是犹太裔人，处处受人歧视，使他逐渐养成了不合群、要独立的性格。“20多年后，当我读到朱兰博士在2004年出版的《朱兰自传》时，更加深刻地领会了他努力用知识武装自己，最后成为质量管理领域巨人的原动力。”刘源张介绍，在后来的讲学中，朱兰对质量的重新定义，更让他们有醍醐灌顶的感觉：朱兰把以往对质量的“符合性”定义阐明为“适用性”的定义。“1982年还是计划经济时期，他的定义让许多听课的领导同志也大为赞赏。”刘源张说：“当时中国产品的大多数用的标准依然是原苏联的，随着社会的发展，标准急需改进，而改进标准的理论正要基于‘适用性’这一定义。他的质量管理思想甚至对我国质量管理机构的建设也产生了很大的影响。”朱兰博士生前，上海质量管理科学研究院院长唐晓芬曾到美国拜访过他几次。每次回来，都要给刘源张说一说见到朱兰的情况。有两件事令刘源张深受感动和鼓舞。一是凡是从中国去的人士，朱兰都愿意见；二是每次见面，朱兰都会祝愿中国的产品质量和质量管理好上加好。“我希望，我们中国的质量工作者要记住他的祝愿，把我们的产品质量和质量管理做得更好。”刘源张说。 收起阅读 »

质量文化是企业文化的基础——在首届全国质量文化建设论坛上的主题演讲中国质量协会副会长   艾丰  2007年4月25日质量文化和企业文化是局部重合的关系。质量管理质量经营质量文化，是一个递进的过程。质量文化，是全社会范围的文化，从政府到中介组织，从企业到消费者，都有质量文化问题。质量是整个民族素质的体现，质量文化溶进了企业文化。企业文化，包括了企业处理各方面矛盾和关系的准则，内容是很丰富的，但其中基础部分应该是它的质量文化。我今天主要从第二个角度讲一些看法，所以题目叫做“质量文化是企业文化的基础”。第一点：质量文化是企业社会责任的基础。企业的最高宗旨是什么？这是企业的首要问题。凡是成功的企业，特别是持续成功和持续发展的企业，几乎无一例外，都把社会责任作为自己的最高宗旨。赚钱不是最高宗旨，更不是唯一宗旨。我们中国成功的企业，绝大多数都是把“产业报国”作为自己的根本宗旨。它们发展的动力也来自这里。美国的安然公司出了问题，为什么这么有名的大公司会出做假账的问题呢？研究的结果，它的企业文化有问题。它的企业文化是把业绩甚至是奇迹放在第一位，要求人们要不断地创造奇迹般的业绩。奇迹般的业绩不是永远可以创造出来的，创造不出来怎么办呢？这种文化就把人逼上了做假的道路。我们中国经历过大面积的浮夸风，现在也还有数字不实在的问题，其实都是文化问题。企业要尽到自己的社会责任，一般都认为是多做一些公益事业。其实这只是一方面，最重要的方面应该是在它的整个经营过程中都贯彻社会责任。在我国，从上世纪90年代以来一直提倡的“质量效益型企业”，就是这种责任的体现和落实。企业的主要社会责任是什么？就是用最小的代价创造最多的社会财富。质量效益型就是这样的道路。质量不好，就是用过高的代价生产劣质的产品，这就是最大的浪费。质量不高，就是用比较大的代价生产价值不高的产品。质量优良，可以解释为用最小的代价生产价值最高的产品。所以，我们可以说，质量状况是衡量企业是否尽到社会责任最重要的标准。目前我们中国经济面临的最大问题不是速度问题，而是增长方式问题。我们用过高的代价换取经济的增长。2005年，中国的GDP占世界的1/25，但我们消耗的钢铁占世界的1/4，消耗的煤炭占世界的1/3，消耗的水泥占世界的1/2。再用粗放方式增长，中国的资源和世界的资源都难以支撑。解决粗放增长方式的基础仍然是质量问题，包括宏观经济的质量和微观经济的质量问题。即，无论在宏观和微观上，我们都要力争用最小的代价去创造最多的财富。没有科学的质量观，也难以建立科学发展观。企业的质量观一定要和宏观的质量观连接起来。企业管理不是有一句众所周知的话吗——“首先是做对的事情，其次才是把事情做对”。我们企业首先也是要把社会和经济发展需要做的事情做起来，其次才是把产品做好。这就有一个产业选择和调整的问题。济南有个大的企业集团，它有48企业，包括四个大的产业。我给它咨询时候，首先就提出要明确你大力发展的主产业是什么。我给它定的是太阳能产业。为什么？因为这个选择把企业的发展和国家的发展、国家的政策导向结合起来了，也就是把社会责任和企业发展结合起来了。在发展太阳能产业过程中，又把社会需求放在第一位，帮助农民利用太阳能，解决建筑节能问题。两年过去了，已经充分证明了这个选择的正确性。由于有市场的需求，由于得到了政府的支持，它们的太阳能产业发展得很快。从微观的角度说，质量是满足消费者需求的程度；从宏观的角度说，质量就是满足社会需求、适应边发展的程度。而对国家和社会需求的把握，首先来自企业的社会责任。第二点：质量文化是诚信文化的根基企业文化最重要的内涵应该是诚信文化。所以海尔把自己的品牌总是和“真诚到永远”联系在一起。诚信对于企业来说是什么？从直接层面看，它是职业道德。但从深刻内涵来说，它是企业最重要的无形资产。没有诚信，既不能很好地与合作者合作，更不可能得到消费者的信任。一个企业失去了合作者和消费者的信任，也就失去了生存的基础。诚信包括三个层次，第一个层次是法律层次的诚信。遵纪守法，信守合同。第二个层次是道德层次的诚信。卖方不利用信息不对称去欺骗买方。第三个层次是风格层次的诚信。在交易行为中首先为对方着想。例如饭店，吃饭的人点菜越多它赚钱越多，但讲风格诚信的饭店会告诉你，“您点的菜已经够吃了，再点就破费太多了。”这三个层次的诚信，并不是凭空建立起来的，不是靠空洞的宣传建立起来的，都要靠实实在在的质量包括产品质量和服务质量去落实。用质量造就诚信，分三个层次：可用。产品一定要具备它应该具备的合格的乃至优良的实用功能。简单地说，电视一定要能够很好地收看，空调一定要能够制冷和制热，汽车一定要方便驾驶，等等。可靠。产品的实用功能是稳定的，一定能够承受环境的变化和一定范围内的使用的变化。经得起时间的检验。不能有安全问题。可信。厂家承诺的都要能够兑现。不夸大宣传，不过分承诺，企业的诚信存放在哪里？存放在你的品牌里。造牌子有三种路线：第一种，主要靠宣传，甚至过度的广告宣传。第二种主要靠质量，但不宣传。第三种，主要靠质量，同时配合以恰当的宣传。第一种是下策，第二种是中策，第三种是上策。品牌的成名，实际是靠三个度——信任度、美誉度、知名度。信任度、美誉度是基础，没有这两个度的知名度是空中楼阁。而这两个度都是靠质量建立起来的。秦池的教训，三株的教训，值得我们记取。没有信任就没有企业的生命。而没有质量也就没有人们对企业的信任。所以，我们说，质量是企业的生命。对某些产品来说，质量就是生命，不仅是企业的生命，而且是用户和消费者的生命。医药、食品、飞机、汽车都是如此。第三点：质量文化是人本文化的体现。企业是市场竞争的主体。企业文化是市场竞争主体的文化。那么，怎样理解市场竞争？有人说“商场就是战场”。这句话只对了小一半。因为战场的两个基本特点——对手之间直接伤害、一方胜利以另一方失败为前提——商场都不具备。市场竞争的核心和争夺消费者和用户。怎样争夺消费者和用户？人们归纳说：市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争。靠质量去争夺消费者。那么，什么是质量？现在中国的企业大多数还停留在消极的质量观的水平上。什么叫消极质量观，就是主管机关检查合格，就是好质量。主管机关检查的是什么？是产品的理化指标。认为理化指标合格了，就是好质量了。我认为，这比原来进步了，但没有真正到位。应该继续提升到积极的质量观，那就是质量是满足消费者和用户需求的程度。就这种意义上讲，对于一般的消费品，我认为，理化指标只是构成质量的要素，而人文指标才是质量本身。我买鞋的事便很能说明这个问题。……就这个意义上说，我们的质量问题，很多不是科技问题，而是观念问题，即质量观念不到位。电视机的遥控板问题。饭店的枕头问题。因此我们搞质量不能只有物，没有人，物是为人服务的，必须要花最大的力气去发掘、研究和满足人们的需求。访问日本送礼品的故事。需求成为我们创新的根据：亚都加湿器的故事。中国移动三个品牌“全球通”、“神州行”、“动感地带”的案例。第四点：质量文化是科技文化的落实。提高质量的根本途径是靠科技进步。科技进步是质量提高的最稳定的保证。许多质量问题，只有科技问题解决了，才能真正解决。科技进步带来的质量的提高是革命性的提高。这个道理大家都很清楚。科技落后，研发薄弱是中国企业最薄弱的环节。所以中央把自主创新作为我们今后的主要努力方向。怎么理解自主创新？第一点，“自”是谁？我理解，从个体理解，“自”就是本单位。从群体理解，这个“自”就是中国。所以，应该是个体和群体结合的创新。许多创新的成功都是中国的多个主体彼此结合的创新，是企业和企业的合作，特别是企业和科研单位结合的创新。青岛金王的蜡烛，淄博一个民营企业离子筛的创新都是企业和科研单位结合的成果。第二点，“自主”不等于“自己”。中央提出的创新有三种：原始创新、集成创新、消化吸收再创新，后两种其实都不是自己创新，原始创新可以理解为自己创新，但操作上，也不一定完全是自己。第三点，自主的“主”是什么意思？就是要提出自主创新必须要导致“自主知识产权”。“主”是归谁所有，归谁支配的问题。不是所有的自主创新都会拥有自主知识产权。创新的同时和之后，都有知识产权问题需要解决。从以上论述就可以得出认识上的链条：现代的质量意识，必须具有科技意识——现代科技意识必须具有整合意识——整合意识又必须具有知识产权意识。我说过，企业家是利用市场手段整合资源的能手。一个企业的文化，也应该是具有比较强的整合能力的文化。第五点：质量文化是管理文化的核心。企业管理的核心是什么？应该是质量管理。质量管理上不去，其他一切都谈不上。这方面人们已经说得很多了。我就不在重复。通过这么多年的对质量管理的推广，人们对质量管理又在逐步深化。深化的结果是把“质量管理”的提法，改变为“质量经营”。质量经营的概念对质量管理的概念要更加深刻广泛了。第一、企业管理必须以质量管理为基础。第二、质量管理贯穿到企业管理和经营的各个领域之中。第三、判断质量工作的好坏还必须以经营状况为标准。第四、必须通过恰当的经营把质量效益发挥出来。因此，中质协每年评“全国质量奖”的时候，我们推行的是美国“波德里奇的卓越绩效考核体系”。这方面质量协会马林等同志是专家，我就不多说了。但应该明确的是这是企业质量工作提升的重点。第六点：质量文化是职工素质的检验。邓小平同志说，质量是民族素质的体现。质量文化也是企业职工素质的体现。没有高素质的职工，不可能有高质量的产品和高质量的服务。职工素质主要分心理状态、知识眼界、操作技能三个层面。我举几个例子：一个例子：90年代初我到日本去，在大商场看不到中国货。在一家大型百货点，我到了瓷器部也看不到中国货。于是我问老板，中国的瓷器很好，你们为什么不卖中国瓷器？他回答说：中国景德镇瓷器的瓷土很好，但做出来的茶具，六个茶碗不一般高。难道中国没有水平把六个茶碗做一般高？完全有能力做到。为什么没有做到？就是心态问题，责任心问题。一个例子：那次访问我还向负责日本出口的一个部长谈到日本不把好技术给中国的问题。他说，日本开始的也遇到这个问题。美国也不把好技术给日本。但日本主要靠自己通过素质解决这些问题。他在60年代到过中国北京，看见昌平手表厂的设备，他大吃一惊，当时世界最先进的加工设备，瑞士没有卖给日本的，都卖给了中国。他用放大镜看这些车床加工出来的元件，刀口切削得都很好，但就是粘上不少脏东西。他让工人清洗这些油污。清洗之后，原来脏的地方不脏了，但原来不脏的地方又脏了。这不是技术和设备问题，而是人员的素质问题，工人认为脏不脏无所谓。根本没有这种意识。这就是知识问题，不知道手表的清洁度这么重要。一个例子：北京长安街东段有两个大饭店，一个是国际饭店，一个是中国大酒店。两个饭店施工质量相差很远。从厕所就可以看出来。中国大酒店的瓷砖贴得很整齐，而国际饭店厕所的瓷砖贴得就不那么整齐，缝隙不直，小便池弧形部分的瓷砖常常有意外敲出的裂缝。国际饭店是由中国工程队施工的。在那些农民工看来，厕所搞这么好已经不可思议了，因为他们家的厕所是最简陋和肮脏的地方，为什么要搞这么好？这就是眼界问题，他没有见过高级厕所，根本不能理解厕所为什么要这样严格要求，所以你说什么他也不明白。海尔抓质量是从人素质抓起，他们首先抓的是不许在车间大小便。如果职工认为在车间可以大小便，在工厂可以随地吐痰，还谈得上什么质量？一般人认为我国汽车企业和外国的差距主要是技术问题。但吉利的李书福告诉我，主要是职工的素质问题。职工素质跟不上，先进的设备用不好，好的技术发挥不出来，质量仍然上不去。所以，他花了很大力气抓职工的培训。为了能够满足培训的要求，他们首先自己办了学校。现在要求职工必须达到大学和大专毕业的水平。所以，质量文化应该是学习文化，应该把职工培训作为最重要的事情来抓，要把企业建设成学习型组织。第七点：质量文化要提升到品牌文化最后我要说一点：质量文化一定要提升到品牌文化。我通过质量万里行形成了两点认识：第一点，质量问题主要不是认识问题，而是利益问题。谁不知道应该搞好质量？谁不知道搞假冒伪劣不对？都知道。那为什么他不好好搞质量而去搞假冒伪劣？就是利益所致。所以解决质量问题一定要解决利益问题，让搞好质量的获得相应的利益，让搞假冒伪劣的不仅不获利，还要倾家荡产。第二点，搞好质量的怎样获益？就要明白这样的道理：市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争，而质量竞争常常是通过品牌竞争来实现的。质量竞争的障碍是信息不对称。克服信息不对称这个障碍最有效、成本最低的办法就是信用。而企业的信用是存放在品牌之中的。企业不仅有好质量，还有响牌子，才能获得应有的质量效益。更不需要说产品的文化含量带来的效益了，那更需要品牌的支持了。文化含量是垄断利润。质量的基础是制造，或制造方面的问题。我们要全面认识制造和品牌的关系。我用写文章做一个比喻。写文章有三种方式：第一种方式：自己写文章，用自己的名字发表。第二种方式：自己写文章，用别人的名字发表。这就是秘书方式。第三种方式：自己出主意，别人写文章，用自己的名字发表。这就是首长方式。从知识产权的角度看，第一种方式制造者不吃亏不占便宜。第二种方式只吃亏不占便宜。第三种方式，署名者只占便宜不吃亏。我们应该提倡第一种方式和第三种方式。从一个角度看，质量支撑了品牌。从另一个角度看，品牌又支撑了质量。从自主品牌获得了更多效益，这是对质量的直接支撑。用自己的品牌可以把别人的技术和知识产权综合使用，就是对质量提升更重要的途径。在我国汽车界曾经有过一场大的争论。一部分人认为，中国汽车技术不行，所以中国汽车的质量肯定不行，汽车质量肯定不行，中国汽车的自主品牌也肯定不行。因此对中国汽车的自主品牌做了非常悲观的结论。另一部分人认为，目前中国汽车技术和世界先进水平相比肯定是有差距的。但正因为如此，更要发挥品牌对技术和质量的能动作用。我们有了自己的自主品牌，我们也就有了可以整合世界先进技术的平台。以自主品牌为依托，综合全世界的好东西，这样我们的技术，我们的质量都可以很快地提高。奇瑞、中华采取的都是首长方式，很快地提升了自己的技术和质量。上海汽车集团公司更直接收购了英国罗福汽车公司的全部技术，打出了自己的荣威的品牌，也是一个捷径。“中国的品牌，世界的智慧”，华晨汽车这个口号是很好的口号，它真正理解了什么是世界经济全球化。上面一共讲了七点：第一点，质量文化是企业社会责任的基础。是企业宗旨问题。第二点，质量文化是企业诚信的根基。是企业的品格问题。第三点，质量文化是人本文化的体现。是企业的精神问题。第四点，质量文化是科技文化的落实。是企业的水平问题。第五点，质量文化是企业管理的核心。是企业的管理问题。第六点，质量文化是职工素质的检验。是人员素质问题。第七点，质量文化要提升到品牌文化。是企业整体提升问题。总之，质量文化与企业的宗旨、品格、精神、水平、管理、素质、提升密不可分，所以我们必须在质量文化的基础上建设我们的企业文化，提升我们的企业文化。 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　　ISO9000族标准是国际标准化组织为适应国际经济技术交流和国际贸易发展的需要而制定的质量治理和质量保证标准，现已有１００多个国家采用。非凡是２０００年最新版ISO90001：２０００质量标准，具有适用性广、通用性强，对与质量有关的活动进行系统控制的优势，其核心内容是“使客户满足”。如今，贯彻ISO9000族标准已被众多企业所看重，成为企业证实自己产品质量、工作质量的一种“护照”。有关专家认为，“贯标”为广大企业完善治理、提高产品和服务质量提供了科学指南，同时为企业走向国际市场找到了“共同语言”。随着中国加入ＷＴＯ，各行各业将加快推进国际标准化进程，“贯标”变得更加迫切。毋庸置疑，“贯标”不是万金油，不能包治百病，但通过“贯标”，增强了企业全体员工的质量意识与治理意识，明确了各项治理的职责和工作的程序，促使企业的治理工作由“人治”转向“法治”，真正做到了凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督，实现了“以预防为主”；规范了企业的作业程序，明确了各部门和全体员工的职责和权限，预防并控制了不合格的发生，降低了企业质量治理成本；通过定期组织质量检查、质量审核活动，能够及时发现和找出经营治理活动、服务质量方面存在的问题和薄弱环节，并进行有效纠正，提高了企业整体经营治理水平和质量监控能力，为企业实施全面的科学治理奠定了基础；贯彻了“以人为本”的原则，全面提高了员工的业务技能和综合素质，为企业长远发展打下了坚实的基础；围绕“让客户满足”及时认真地处理客户投诉或意见，不断满足客户需求与期望，赢得客户信任，提高客户满足度，提升企业的社会形象和市场竞争力。
　　但ＩＳＯ９０００族标准在企业的实际运用中存在很多问题，在对近10家企业重点调查的基础上设计了调查问卷，发出问卷100份，收回有效问卷62份，在被调查的企业中，其中国有企业22家，合资企业22家，外企14家，私营企业4家，调查结果表明，95以上的企业获得了ISO9000认证结果表明，但半数以上企业认为推行ISO9000效果一般，甚至无明显效果。国有企业在质量工具、方法应用、培训和治理层推动方面与外资企业相比有明显差距，80以上的企业仅有零星的质量改进项目，但执行效果一般。究其原因，认为主要在于以下几个方面：
　　1.缺乏质量理念支持。
　　2.缺乏监督考核制度支持。
　　3.企业的执行力度低。
　　现分别对以上三点进行讨论：
　　1.治理层只有真正熟悉到客户满足是企业生存发展的根本，才能从客户的角度开展质量工作，才能真正建立客户驱动的质量体系。质量治理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括企业外部产品（或服务）的消费者、代理商、销售商等；在企业内部，根据工作流的划分，上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。但要树立这种一个质量理念，不是朝夕之间的事，需要我们长期的不懈努力。当然在这方面领导作用就显得异常的重要，需要我们的领导不断地给员工去灌输质量思想，可以通过制定企业文件、质量方针，并不断地给员工培训的方式来提高员工的质量理念，大力打造CS的战略系统。当然只有质量理念还是不够的，质量工具也是必不可少的工具，这就要员工主动地去学习质量工具方法并实际有效地运用到平时正常的工作当中去。
　　2.一个好的监督考核体制能刺激质量治理体系良好的运行，那么监督考核制度如何来制定呢？企业应该充分利用好“目标治理法”，并将目标治理法与监督考核体制结合起来治理，将企业的方针目标逐层分解并建立监督考核体制。可以以部门、课和个人为单位来分解，部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标，结合本部门业务的特点来确定部门质量目标项目，目标值应依据以往的历史业绩、公司质量目标值、结合目前技术现状综合确定。目标值应该是可量化、可衡量的、具有一定的挑战性，可通过努力能够实现，切记不要将质量目标值夸大或不切实际。针对每一项质量目标，应制定实现的具体实施措施和实施计划，并落实负责人，并且应制定衡量质量目标实现状况的方法和评价的依据。同时要策划好一个监督考核体制，贯穿于整个质量目标实现的过程，制定每一阶段的考核方法。以用来考核部门、课、个人的目标达成率以及为达到目标采用方法的有效性，可以充分体现出部门、课、个人在工作方面的效率以及能力。这样可以激起员工的积极性，发挥出员工平时工作的潜力，以促进个人与公司得到共同发展。对于企业其他的质量活动(如：QC小集团活动等)可采用奖励的方式。任何再好的制度，假如没有一个监督制度来进行监督就不能成为最好的制度。正如毛主席说过：监而不严，不如不监。但监督制度不能过于繁琐，要不然会影响制度的和监督制度的执行力度。
　　3.执行力是一种能力，是内涵广泛、包罗万丈的各种学科、方法、思想的概括，执行力的要害在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。ＩＳＯ９０００族标准要求全员参与，但如何让全员积极地加入到质量治理体系中来呢，这就要公司领导来动员大家，要求大家一定要按公司的规程来办事。执行力不是仅仅要求员工按公司的规程去做事，更重要的是在这种的规程下做事的同时，想出更好、更有效的方法。执行力度对一个企业来说是至关重要的，正所谓：一流的点子和三流的执行力，不如三流的点子和一流的执行力。假如执行力度不够就是再好的质量治理模式也不能够有效的运行，所以我们需要着手解决执行力度低下的问题。纵观全国中小型企业普遍存在执行力度低下的现象，其原因分析后可总结如下：
　　a.制度贯彻不够，虎头蛇尾。
　　b.治理制度不严谨
　　c.制度本身不合理，缺少针对性和可行性。

　　d.制度在执行过程中，流程不合理。
　　e.工作过程中缺少良好的指导方法。
　　f.工作中缺少科学的监督体制。
　　企业在制定相应的治理制度的同时要充分考虑以上的几点因素，才能制定出好的治理制度，才能更有效的推动质量治理在企业中的有效运行。
　　从以3点可以看出：质量理念、考核制度、执行力度之间是相辅相成的，缺一不可。企业在运行质量治理时要正确利用质量理念、考核制度和执行力度，不可只利用一项、二项或重点突出其中的一、二项而使它们之间失去平衡。 收起阅读 »

　　过去10年间，欧洲和北美工厂停的停，关的关，其资金和设备均被制造商迅速转移到中国、印度、越南等地，其目的就是最大化利用亚洲国家制造业和服务业等廉价开发运营成本。与此同时，全球贸易蓬勃发展，集装箱贸易运量与日俱增，物流供应链不断延长，在几乎达到全球每一个角落的同时，供应链自身结构变得越发复杂。　　目前，全球大部分国外投资，尤其是劳动密集型的制造业，生产装配流动线和供应链服务等投资多集中在中国，可以说，国内众多廉价劳动力和低价土地使用租金是促成这一现象的关键因素。以制造业为例，中国已经掌握全球玩具产业和服装产业总量超过90%和60%的份额。1997年，中国出口至美国和英国衬衫分别为7100万件和2400万件;2006年，中国出口到美国和英国衬衫则分别为1亿1200万件和3400万件，增幅为58%以及42%。

　　但目前，包括衬衫出口贸易在内的中国对外贸易经济运营机制中仍存在软肋，即路程时间越来越长、结构复杂、风险无处不存在、成本居高不下以及难以稳定的供应链。中国贸易企业与海外客户之间的买卖交易，是不是建立在成本低廉、稳定可靠的供应链渠道上，包括分拣包装、交叉配送、存货控制等环节在内的中国外贸物流成本是年年居高不下，还是逐年有所下降等问题均成为关心中国经济，尤其是中国外贸经济发展的业内人士最为关注的话题。毕竟，成本一高，收益必然下降。据英国伦敦《国际集装箱化》杂志的数据资料，类似一件衬衫，从意大利出口到英国，其供应链成本仅仅占劳动力成本的0.2%，而从中国出口到英国的衬衫供应链成本相当于劳动力成本的8%。与十分低廉的中国劳动力成本相比，中国供应链成本无疑成为昂贵的代名词。
　　供应链成本过高将延长中国产品交易周转期，扩大供应链操作风险，额外提高产品成本，降低中国产品国际市场竞争力，从根本上削弱我国经济增长力。
　　目前，中国制造的衬衫总成本大约高出洪都拉斯同类产品的7%，也高于墨西哥同类产品。所以中国制造的衬衫在美国，乃至国际市场的优势并不突出。其关键问题就在于中国供应链成本居高不下。虽说上述现象的存在有物流基础设施相对落后、经营管理理念并不先进等方面的原因，也有地理位置的问题，但是诸如中美洲自由贸易协定等优惠待遇恰恰也是部分国家享有而中国所缺的。所以从该层面上讲，中国供应链运营成本所承受的压力远比其它同美国有贸易关系的国家大得多。《国际集装箱化》副主编约翰·福赛表示，未来中国只有进一步瘦身供应链成本，大打翻身仗，充分调动一切积极因素，与相关国家和地区合伙人扩大合作，最大化使用全程供应链优势，从而在供应链成本方面转被动为主动，才能更有效促进中国外贸经济的增长。此外，中国必须高度重视东欧国家或地区加速发展的经济步伐。例如，已经加入欧盟组织的罗马尼亚正在扩大投资，积极生产与外贸出口的相关产品;土尔其也在积极发展纺织品、服装和鞋帽产品等中高档消费品;西班牙和葡萄牙等老牌欧洲制造业国家也在扩大纺织品、服装和鞋帽产品等中高档消费品出口贸易。毫无疑问，这些国家或地区交通运输渠道基础设施网络功能以及海洋和陆地物流供应链效率和成本优势等等不亚于中国。目前由于空运成本过高，中国出口货物大多通过海上运输。即使将中国出口货物空运到目的地，例如每件衬衫提前一天到达，也仅节约了物流机遇成本的0.2%。而类似衬衫的出口贸易产品利用航空物流模式的优势十分有限，因此在国际市场上，中国颇有几分腹背受敌的态势。约翰·福赛表示，目前中国唯一可行道路就是牢牢把握中国供应链优化经营管理，奋起直追，加大力度，最大化提高其供应链经营管理操作规程效率和质量，持续降低供应链成本。惟有如此，作为对外贸易重要基础的中国供应链的前景才能更加光明。
　　同时，中国不可轻视正在奋力赶超中国的印度。目前印度的物流供应链机遇和劳动力成本等方面的优势不亚于中国，甚至其产品总成本低于中国同行。但《国际集装箱化》副主编约翰·福赛乐观地认为，尽管中国物流成本仍然居高不下，但近期不会在整体上给中国出口贸易造成巨大的负面影响。只要中国供应链应做得更好，改革开放业绩将更加伟大。 收起阅读 »

　　供应链，从世界整体意义上讲就是一家企业整体的中心。如何让这个中心的各项工作保持正常运转，物流服务商以及供应链上的每一个合伙人，所扮演的绝非原始角色那样简单。
　　说起供应链运转中断、瘫痪、延误和损毁等故障的预防，首先必须高度理解供应链各个部件相互连接共生，也就是物流服务供应商与其客户、托运人或者利益关系人之间的“合伙人关系”可持续优化的重大意义。供应链合伙人需要协作教育，目的是增强供应链每一个环节上的包括制造商、供应商和客户在内的合伙人必须和谐团结，密切合作，共同努力，强化供应链回报，从而不断推动供应链良性循环，产生最大化效益。美国智能决策公司总裁和供应链专家特雷西·梅勒特曾指出，在全球化经济发展的今天，制造业、进出口贸易业和各行各业经营管理服务范围外包不断扩大，促使供应链持续向邻国，甚至全世界各地延伸，环节越来越复杂，但偏偏很少有人注意到，供应链合伙人教育，其中包括客户教育，对于企业生存发展的重大意义。美国波音飞机公司一体化防卫系统供应开发部总经理利克·伯伦斯指出，波音飞机公司之所以发展迅速，其中一个重要原因就是波音公司一直把供应链每一位合伙人看成是波音公司的一员，凡是波音公司的供应商就是波音公司一家人，在扩大投资，通过供应链合伙人相互协作机制，最大化发扬合伙人团队精神教育培训方面，波音公司似乎从来没有吝啬过。
　　物流服务供应商与其客户、托运人或者利益关系人之间的“合伙人关系”主要集中在五大块：开发整体资源战略; 销售和运营规划;存货管理规划;销售预测; 配送规划。 这物流服务经营管理的五大块操作程序全部为了进一步做大做强运输规划管理，优化贸易交易关系，促进经济可持续发展。而其生存发展基础就是物流服务核心信息共享，不断扩大透明度和确保物流服务机动灵活和时时更新。
　　目前世界各地大大小小规模的物流服务供应商多如牛毛，如果把物流服务相关的咨询公司和软件公司包括进去，数量就更多。问题是这么多物流服务公司中真正理解和完全懂得供应链关键结构的人并不多，尤其是在具体经营管理实践中，重视供应链各个环节必须相互配合，物流服务供应商和托运人必须建立合伙人紧密关系的物流服务从业者就更少。这种不正常情况存在于欧美等发达国家，在发展中国家则更加严重，因此不重视物流服务供应商与托运人之间建立合伙人关系应该是全球性问题。
　　在许多情况下，物流服务供应商是从自己的立场，一厢情愿地看世界，缺乏物流服务全球观念。实际上，物流服务赖以生存发展的供应链操作规程相当复杂，供应链从世界整体意义上讲就是一家企业整体的中心。如果供应链垮掉，那么企业也无法存货，更不可能有后续发展。此外供应链又是企业竞争的基础，供应链运营业绩不良，相关企业的日子就更难过了。供应链就是当代产业的核心组成部分，因此从2007年以后的20年，世界各地企业经理人必须改变观念，高度重视建立和坚持优化物流服务供应商与其客户之间的合伙人关系，最大化扩大物流和运输产业功能。他们必须做到。 收起阅读 »

        戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。
　　威廉。爱德华兹。戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。 在美国本土的成长 戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。
　　戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。
　　1917年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。
　　读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。
　　戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》（Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control）一书。
　　统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。1939年，戴明出任美国人口统计局的调查顾问。在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领域。从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产。
　　但是，战争时期的生产，只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”。尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达三万人。当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色。1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己开业成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。也许，离开政府，正说明戴明的某种无奈。 在日本的成就“墙里开花墙外红”，似乎是一种普遍现象。第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟中崛起。战后美国扶持日本的国策，也给戴明提供了在日本大显身手的机遇。
　　1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程。所以，战后的日本产品，以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。
　　戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。日本科技联盟（JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家（控制着日本80％的资本）传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。” 同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”
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      　　品质管理原则
      　　品质管理的原则是一种广泛而基本的规则或信念, 用以支配及运做一个组织, 旨在致力于满足所有组织的受益者需求的同时, 以客户为中心长期持续改进绩效.
      　　原则 1 － 以客户为中心的组织      　　组织依存于其客户, 故应理解客户当前和未来的需要, 满足客户的要求并努力超过客户的预期.
      　　原则 2 － 领导作用      　　领导为组织建立统一的目的及方向. 他们应建立和维护内部环境, 使所有员工充分投入到组织目标的达成中去.
      　　原则 3 - 人的参与      　　人在任何层次上都是一个组织的根本, 只有他们的充分参与, 才能使他们的才干为组织创造效益.
      　　原则 4 - 过程方法      　　将相关的资源和行动作为一个过程管理会更有效地达成期望的结果.
      　　原则 5 - 系统管理方法      　　针对预定的目标去识别, 理解和管理相互联系的过程构成的系统, 将改善组织的效率和效果.
      　　原则 6 - 持续改进      　　持续的改进本身应成为组织的永久目标.
      　　原则 7 - 以事实作决策      　　有效的决策基于对数据和资料的分析.
      　　原则 8 - 互助互益的供需关系      　　一个组织与其供方之间的关系是相互依存, 互惠互利的关系, 这种关系提高双方创造价值的能力.
      背景简介      　　这八项原则, 是国际标准化组织工作组ISO/TC176/SC2/WG15所拟订的. 它们获得了成员国高度一致的肯定, 在1997年5月共36个成员国的投票表决中, 获得32票赞成, 4票反对, 其中反对票并非针对其内容而是文件形式等方面的技术性原因. 收起阅读 »

　　越来越多的企业采取了"水平整合"的业务模式，它们想方设法在本企业内部运作核心业务，而将那些非核心业务外包出去。在生产制造业，这意味着企业不再建设自己的厂房，而在国内外寻求合同生产厂商。这同时凸现了从全球各地进行采购，依赖第三方提供必要的物流服务。这种作法和以前"垂直整合"的方法大相径庭，以往是从基本的原材料采购到最终销售给终端客户都是在一家企业手中完全控制之下。　　随着水平整合的发展，供应链拉长了并且变得日益复杂。这带来了一系列全新的挑战。你如何管理全球供应链同时能保证速度和灵活度？你如何能在整条供应链中削减成本？企业如何能够互相合作带来双赢效果？企业如何能够满足全球客户的需求同时不增加多余工作量和存货？　　一些企业领导人发现了新的解决方案--精益思维和理念。在生产中，他们依赖精益生产方式，同时运用此原则来管理它们的全球供应链。　　一、精益供应链　　关于精益生产的基本原则已经有许多方面的论述。其中最重要的两本著作是James　Womack和Daniel　Jones合作的《精益思维》和《改变世界的机器》，后一本书主要描述日本丰田汽车公司的制造体系。作者指出：精益的最重要目标是削减原材料和流程中的浪费现象，以期创造价值。请记住，价值是从消费者的角度来定义的。如果一项活动或流程不能增加消费者的价值，那么这就被认为是"浪费"。　　尽管在生产制造业已引入精益原则几十年了，但有关精益供应链管理的思想相对较新。近期三位专家Kate　Vitasek，Karl　Manrodt和Jeff　Abbott专门进行了调查研究。APICS是"供应链和资源管理专业技术人员协会"的缩写，三位专家对APICS成员进行了深入细致的问卷调查，了解精益供应链的特点以及如何建立的流程。专家们发现了各企业想要真正建成一条精益的全球供应链就必须首先建立"六项基本要求"。　　精益供应链要求上下游共同努力消减整个流程的成本和浪费情况。单个的行业能够在内部实施精益生产，但精益供应链要求上下游企业共同合作，并不是简简单单将诸如存货和成本推给供应商就万事大吉。实际上，这是所有供应链参与者协调一致的努力结果，只有合作才能建立精益供应链。　　二、精益的优势　　为什么要全力以赴建立精益供应链？这毕竟要花费巨大的人力和财力。　　为了回答这个问题，三位专家将受访者分成三个组：　　■最低端组--没有实施过任何精益供应链行为；同时没有计划实施，这组人员占总调查人员的60％，被称之为"不采用者"组。　　■第二组是精益供应链的实施者，占总样本的15％左右，称之为"采用者"组。　　■第三组则是"中间派"，采用了部分精益原则，并正在向供应商和客户推广，占总样本的25％。　　通过对以上三组人员的详尽调查，专家们得出了以下结论：　　■精益作法采用者认为：数据交换是一项战术优势，今后极可能和合作伙伴共同努力建立数据标准，加强信息整合。　　■精益作法用者认为：员工是一项有价值的资产，并强调了员工的发展。而非采用者则不提供员工发展项目，在日常工作中并不重视员工。　　■精益作法采用者更可能建立持续改进方案。在非采用者组，43％的受访者表示企业并没有这样的方案。　　■精益作法采用者更可能和供应链上的合作伙伴协作建立标准的流程。相比之下，非采用者这种做法的可能性较小。　　■精益作法采用者更可能强化公司产品标准（63％的比例）。有超过50％的非采用者组人员表示公司标准并没有得到强有力实施，或者根本就没有标准。　　■精益作法采用者的存货周转率要明显高于对照组。由于存货水平低，从而货物销售成本更低。成本目前已经成为各企业建立竞争优势的有力武器。　　总体而言，精益作法采用者组能更成功地和供应链上的伙伴合作和沟通，在流程上有更高的标准。　　三、精益供应链的特点　　如何才能建立一条精益供应链？通过上述的调查分析，三位专家给出了以下答案：企业需要首先建立以下六项核心能力：　　1、需求管理能力　　精益原则的基础是产品是由实际消费者需求而带来的"推力"；并非是企业竭尽全力将产品"推向"市场的结果。最理想的状态是销售终端（POS）的数据能实时地传送到整个供应链中的所有合作伙伴那里。从而每一层的供应商都能接收到消费者的需求信息。　　我们以吉利公司为例，该公司从零售商那里的POS系统中接收真实的需求数据，通过这些数据建立补货订单，将合适的产品数量送往每一家商店。目前该公司正在研发RFID技术（即平时所谓的电子标签），目的就是为了持续监控存货，并且当需要补货时计算机系统能提供自动通告，提醒工作人员留意。　　这种作法实际上是解决供应链中广为人知的"牛鞭效应"，即最初的需求信息在供应链流转过程中由于信息失真而让原始需求最无限放大的过程。这只会导致厂商无法对需求作出快速和准确的反应。　　2、浪费和削减成本　　削减浪费是精益供应链管理中的关键信条。"浪费"的含义涵盖比较广，包括时间、存货流程冗余、数据垃圾等。请注意，这里的重点放在了"削减浪费"而非成本上。这主要是为了供应商和消费者能感受到"少些威胁"方面的困惑。实际上，削减浪费常常产生一个重要的副产品--对供应链中的所有成员都带来成本的降低。如果目标是削减浪费，那么大多数参与者都愿意互相考虑整个流程。　　我们以戴尔计算机公司为例，该公司按单生产的模式就非常符合第一项核心能力--需求管理。实际上，戴尔公司和供应商们紧密合作削减存货，改善流程。公司的存货周转率是以"小时"计算！从而戴尔能够比竞争对手更快地引入新技术和产品，比如在CPU更新换代上，不会在销售上向市场推出要么过多要么过时的处理器。既然公司不需要保留未完成的产品（根据订单按需生产），由此节省了成本和削减了"浪费"。　　3、流程和产品标准化　　流程标准化能够让产品和服务在整个系统中进行无间断的流动。这里可以借用管理学中非常有名的"价值链"理论，即整个流程中每一项活动都能给消费者带来价值。流程标准化能够减少以往的错综复杂性，换言之，企业应首先决定什么是管理流程的最佳方式，然后将此做法标准化。　　我们以丰田公司为例。该公司非常强调流程和工具安排标准化，这极大地削减了每辆汽车的生产时间。同时丰田和供应商合作，帮助供应商采取类似的精益作法，这相应在整个供应链中推行了标准化。　　建立产品标准化，企业也能受益匪浅，特别是零部件的标准化。在整个生产链中如果零部件标准化，可以节省生产、仓储和研发成本。　　4、采用行业标准　　建立行业产品标准不但有利于消费者而且有利于生产厂商，这样可以减少产品差异的复杂性。在消费电子产品中就大量存在着行业标准化的问题。比如说USB接口的记忆类电子产品，在行业中就有标准的USB接口规范，各生产厂商只要按照规范生产就可以在全球通用。我们可以设想如果每一个厂商都推出自己的USB接口要求，那么结果会是怎样？实际上由戴尔、惠普和联想等公司生产的个人电脑功能和质量都差不多，最大的区别在于产品名称、市场营销战略售后服务等。　　对于供应链上的各合作伙伴，采用行业标准能够有效地节省成本（包括生产成本、沟通成本、信息成本），并且上下游之间可以"心照不宣"地按照行业要求生产和进行物流服务，即各企业之间用"通用的语言"互相沟通。　　5、文化变革能力　　想要成功实施精益供应链，其中最大的障碍之一是来自企业员工的阻力。那些按照老办法行事的人一方面不愿意变革，另一方面可能存在即得利益。因此文化的变革就成了能否成功实施精益供应链的关键挑战了。　　成功的文化变革需要企业首先制订一份清晰的路线图。在面临变革的时候或动荡不安的时期，员工们想要知道今后公司的发展方向，未来究竟是怎样的？路线图中应该清楚明了地向员工们阐述采取精益方式的目的和益处，以及今后的发展方向。　　6、跨企业合作　　通过互相合作的实践以及流程，供应链中的合作伙伴必须共同努力，以让"价值链"最大化，满足消费者的需求。为了达到此目标，首先要了解消费者是如何定义价值的。企业所提供的任何附加服务，只有消费者认为是有价值的，那么这些服务才能物有所值。　　在供应链上建立跨企业团队是让"价值链"最大化行之有效的方法。在精益供应链中，这些团队即不能是功能导向型的，也不能只是关注本企业内部。它们应关注整个供应链，并且群策群力找出对所有参与者都有益处的解决方案。最有效的团队应该包含来自所有端对端供应链合作公司的成员。而且团队成员应来自主要的供应链功能部门，比如规划、采购、制造、交付、财务、技术等。供应链合作方面最好的案例来自于零售业。比如沃尔姆公司和其供应商之间的合作。　　三位专家表示以上六项能力应该同时同等重要地加以关注。如果谁想建立精益供应链，那么就必须以相同速度并且同等地对待这六项技能。　　如今的世界舞台不再是各企业单打独斗的时代了，以往各企业为了利润争夺你死我活的场面不会成为舞台的主要曲目，《大染房》式的竞争今后必然让位于企业联盟的竞争，合作伙伴之间如何加强合作，共同参与整个经济竞争浪潮的洗礼？这将一直成为现在每位企业家心中思索的问题！ 收起阅读 »