前一段时间，一位朋友们给我来电，向我倾诉他工作上的烦恼。我朋友是从事生产管理，但近期他们的产品质量经常出问题：有一段时间，他也严抓过品质，但是生产效率马上下滑；他又狠抓生产效率，但品质又出问题！
朋友在苦恼之余，也苦读过生产管理和品质管理的书籍，但在工作中，效用一时无法显现。朋友在苦恼的徘徊中，想到了向我求援！本来对于工作中积累的管理经验，我只是用有自己工作的企业中，还未亮剑江湖。但为了友情，我把它总结为三句话：培养三种意识，紧跟过程控制，再加二把武器！传授给了朋友。
第一步曲：培养三种意识
做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用！作为培训者听了，半条小命又气没了。
我也曾在企业培训过什么是质量，其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢？此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了！
一是自检意识。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。
二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。
三是专检意识。做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通；假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导！
第二步曲：紧跟过程控制
在管理中，大家都看中结果。因此，很多朋友跟我在谈管理时，说得最多的一句话就是：不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫。对于伟人的哲学精髓，我是深深的佩服。但是对于和我谈结果主义的朋友，我会反问他们一句，如果没有过程，哪来的结果呢？在他们目瞪口呆之时，我就会跟他们讲，我是挺注重过程，没有好的过程，难有好的结果！对于品质的控制，我认为只有紧跟了过程控制，才可控制住品质；因此在向友人传授中，我让他一定要紧跟过程控制。
一是首检控制。在产品上线前，必须要求班组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实；要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产三只产品，确认产品是否合格。合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。
二是巡检控制。在生产过程中，管理人员和品检要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等。
三是终检控制。在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。本人曾碰过一件事情，现在想想都害怕，一位员工有快下班时，还缺一只产品装箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，没经过检验人员就直接装箱。被班组长立马纠出，此只产品有严重质量缺陷。何况产品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，所要严加控制！
第三步曲：再加二把武器
生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”，管理人员就必须随身携带二把武器：“明刀”和“暗箭”。
第一把武器是“明刀”—“三分析三不放过”活动。俗话说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀。如是一位武林高手，手中拿着一把木刀，我想也没有谁说好躲：但如果是一位没练过功夫的人，手中握着明晃晃的宝刀，你敢说好躲吗？我所传授的武器是有刀谱的“明刀”。每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；在此基础上，分析应采取的措施付诸实施，及时改进不足。整个活动过程要真正做到 “原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”，每天追求质量提高一点点。
第二把武器是“暗箭”—人员质量意识试验法。俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭”，怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的：管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。那些质量意识不强、工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都可能举行的“考试”时，就往往很难得到高分。所以，要想经受住“暗箭”的考验，只有一个办法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序”。 收起阅读 »

读阿米巴经营管理书籍有感
——推行阿米巴经营管理的细节基础
近期通过业余时间对《稻盛和夫的实学》以及《阿米巴经营》两本书籍进行了学习，通过学习了解到阿米巴经营管理与公司日常运作管理之间的紧密联系，狭义上讲，阿米巴经营管理即现阶段各制造企业推行的“独立核算”的管理模式。
在个人从业经历中，2008年的金融危机后，公司高层在一定程度上意识到粗放式的管理已经不能够满足现在公司经营管理的需求，尤其是利润较低的制造业，粗放式的管理意味着巨大的成本浪费，于是公司逐步导入了“独立核算”的机制，当然，独立核算管理与阿米巴经营相比较而言，仍然是比较粗放的管理，但是已经初具阿米巴经营的雏形。
记得大概时间是2009年元月初，公司全体管理人员临时接到了电话通知“立刻到四楼多功能厅开会”。会后得知那次会议除总经理以外其余管理人员事情并不知情会议内容，是总经理参加集团会议后临时通知召开会议的。当然会议的内容就是公司推行独立核算机制，当时会议决议有两项、第一项是由财务牵头确定公司内部独立核算的单位（组织个体），第二项就是各部门确定独立核算单位的负责人及责任状。这也算是公司推行独立核算的动员大会。
会后，公司各部门按照指示确定了公司独立核算的单位个体，当时公司共计6个制造部，7个车间，按照公司管理模式，基本上以最小的生产单位即车间，确定独立核算的单位，另外再加上机修班以及磨具制作班共计9个独立核算单位，当然车间主任以及机修班、磨具班负责人便是独立核算的第一责任人。自此，独立核算的雏形基本建立完成，在确定考核机制后，公司将独立核算工作逐步推进。本以为独立核算工作的推进对公司成本管理可以起到很有效的管控效果。可结果却是事与愿违，在4月份左右，按照总经理要求，我们企管部组织财务部门以及各独立核算单位的人员再开专题会议，专门针对独立核算工作进行专项分析，会议的结果是不欢而散。会议自始至终聚焦在两个问题上，第一、财务部门提供的对独立核算单位的成本分析与各部门的数据存在巨大的差异；第二，核算单位之间的沟通成本不降反升。
虽然专题会议以失败告终，但按照公司的管理要求独立核算工作势在必行。为有效保证独立核算工作的顺利进行，公司专门抽调了内控部审计人员（管理体系）以及财务审计加上各独立核算单位的成本会计对各独立核算单位进行了逐一排查、合适独立核算工作的运作机制，此次排查，从独立核算单位的整体运作模式到每个岗位日常工作记录进行了全面了解并有效记录。
至此出现专题会议失败的原因浮出水面，内控部人员通过调查从管理审计角度明确了以下几点：第一、鉴于先进管理模式下的人员素质参差不齐；第二、工作推进过程中的运作机制不完善；第三、用于传达管理信息的表单、记录等各项数据信息不完善或者不准确，即“支持管理决策”的信息缺乏有效保障；而从财务审计角度提出的各项问题，与管理审计大同小异：第一、成本核算的数据传递不及时、不准确；第二、对于成本核算的各项数据归口不一致，尤其是细节性的数据统计口径。而这一点恰恰是成本核算分析工作的最需要建立的部分。
第三、由于前期成本核算产生的内部结算价格不准确，导致的后续核算工作随意性较大。
经过分析调查后的结果已经很明显，最后公司决定由财务部部长挂帅，内控部体系制度管理人员，各车间负责人、各部门成本会计以及审计部人员组成攻关小组，制定完善的推行计划，确保将此次审计中出现的问题点彻底解决。随后，接下来攻关小组制定了公司全员的培训计划、根据各车间的不同特点有效结合财务结算过程，拟定了各项结算办法（其中涵盖了最主要的，各项数据统计口径），在此基础上由内控部体系制度管理人员针对每个环节形成了管理制度等一系列的推行、管控措施逐一进行了颁布实施。当然在各独立核算单位按照预定计划进入正常运作时，可谓是经历了漫长的时间，记得最后一次召开小组总结会议的时候已经是6月12日。
通过最近对阿米巴经营管理的学习以及之前推行独立核算机制的经历，从以下几点赘述一下对阿米巴经营管理的理解与看法。
第一、 基于整体利益下的推行目的。
公司在推行独立核算工作过程中一般意义上都是在细化核算单位、明确费用中心，即通过实现独立核算单位的盈利来推动公司整体的盈利，也就是将公司内部运作引入市场竞争机制，让各独立核算单位在日常工作中精打细算，这在很大程度上能够有效压缩各独立核算单位的费用成本。这在理论上具有很好的成效，但是在公司推行过程中因为人员素质参差不齐，大家对独立核算的意思不能够有效统一，在工作中出现的问题则不计其数。很简单的例子记得公司刚开始推行独立核算的第一个月，出现某个制造车间投诉设备维修组不配合工作，经过调查后结果让人哭笑不得，车间设备因故停机，订单压力大，需要设备机修组尽快进行抢修设备，因机修组当时是确定的独立核算单位，他们的人工费、材料费等全部费用自负盈亏。于是出现了在抢修设备之前的“砍价工作”，机修组要求人工工时费是8元/小时，所有材料费用由车间承担，而车间出于成本考虑，认为机修组将一直以来执行的维修工时费由6元/小时调整至8元/小时很不合理。双方争执不下，工作难以开展。故这样相对于推行目的而言反而是一个较大的阻力。推行之初就应该通过培训、贯彻向全体人员，尤其是执行阶层的中层管理人员灌输阿米巴单位的成立并非是考核乃至处罚独立核算单位的工具，而是基于整体创造利润的目的而推行的，任何工作不能因为阿米巴为借口不开展，而应该是强有力的执行之后再次进行阿米巴式的核算。从工作执行角度，应该是先有执行后续进行核算，在推动独立核算的过程中，独立核算单位的负责人对于各项工作安排应该是先有核算后续执行。
第二、完善的体系保障与健康的运作模式
同样，这里还是结合之前的独立核算工作的经历。我们在推行独立核算工作期间，大家关注的仅仅是眼前既得利益，这对于执行力不佳的工作，遇到需要协调解决的事情，那简直就是雪上加霜，因为我们不回避，公司管理经营过程中确实有难以沟通的部门。在这里假设能够有效防止该类问题，我们应该在推行之初，为每个独立核算单位制定管理制度，尤其是需跨部门协调的工作结算方式，当然对于结算价格的权限可以下放至各独立核算单位，不过，要建立完善的结算价格审批机制，价格审批期间不单单是审批成本是否合理，更应该关注审批价格中心之后能够给企业内部带来的潜在威胁和利益，这是在公司推行独立核算工作审计期间，个人认为及其有必要的一项。同时，结算方式更值得注意的一点就是各项费用乃至管理数据的统计口径，简单举例来说，无论是独立核算还是公司整体运作，管理数据的统计口径就像我们平时接触到的计算机编程代码，一个统计口径所涵盖的数据相当于一个计算机编程里面的计算机代码，假设数据口径不一致，就像编程代码混乱的后果一样，当然数据口径混乱不会造成死机，但却是对管理决策最大的不负责，因为各项分析的基础便是数据统计，统计口径不准确，何来精确的分析？故数据统计口径对经营管理尤为重要，对要求细化管理的“阿米巴经营”更不用说！
只要是“管理”就要有决策，有执行，就文化管理的基础与特点而言，推行阿米巴的前期应该是懂得阿米巴经营的人员通过制定切实可行的实施方案，其它人员遵照执行的过程。后续管理运作过程中应该是通过强有力的培训、针对性的解决，才是对执行层的培养过程，这样才能将工作有效开展。当然从长效角度考虑，任何优秀的管理工具，只有执行层掌握并且乐于推行，这样才能达到长效的目的。
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伊士曼化学公司(欧洲、中东与非洲地区)副总裁兰德尔·W.鲍威尔博士就六西格玛如何为公司现有质量文化增加价值的问题，发表了独到的见解。鲍威尔博士在位于荷兰的公司总部工作，负责欧洲8个国家共10个制造厂的运营；此外他还是公司六西格玛指导小组成员，负责在本地区的相关实施工作。
 
记者：在谈话开始之前，希望您能为我们介绍一下贵公司的情况。您能简单地讲讲在引入六西格玛之前，伊士曼公司有着什么样的质量文化？
鲍威尔博士:我们继承了伊士曼柯达公司的质量。因为在1994年我们实行剥离独立以前，我们一直是伊士曼柯达的一部分。而就在公司即将独立之前，伊士曼成为第一家荣获美国波多里奇国家质量奖的化学公司。因此，在实行六西格玛之前，我们已经有了成形的质量文化。公司的高级管理层十分注重对持续改进的领导，以流程为导向也得到良好的部署。在内部统计应用小组的支持下，全体员工对各种统计分析工具都有着比较清楚的了解。在整个公司范围内，我们有着非常成熟的质量管理流程（QMP），这深刻地体现在我们的全球运营当中。
 
记者：请您分析一下伊士曼的质量管理流程。
鲍威尔博士：QMP是一个共有11个步骤的管理流程。在企业的各个层次，它通过改进目标和行动，将整个公司的运营、功能和具体单位(部门)联系起来。QMP有着严格的年度规划流程，其重点是客户(包括内部与外部客户)需求、绩效衡量与改进行动鉴定。我们的质量管理流程是全面的，而不是一种简单的局限于以方法论和工具为导向的质量管理。QMP实实在在地帮助我们改善了伊士曼公司的质量管理。
 
记者：那么六西格玛所增加的价值在哪里呢？
鲍威尔博士：通过我们质量管理流程的年度功能规划，我们能够很好地把握进行改进的机遇。重大而复杂的项目，需要团队合作，需要使用统计分析工具，因此目前我们采用六西格玛作为实现突破性进展的方法。它不是我们管理质量的全部体系，也并没有作为持续改进的工具。对于伊士曼公司来讲，六西格玛就是在突破性的项目中创造出价值。
刚开始的时候，我们给自己的黑带们定下了一个目标，就是推出的项目要平均为公司带来五十万美元的纯利润。早期的那些项目都取得了让人满意的效果。这一计划实施了两年时间以后，我们将目标进行了修订。现在我们期望每名黑带每年都能通过他或她自己实施的项目为公司带来一百万美元的纯利润。对于伊士曼的六西格玛来讲，项目是最重要的，这就是为什么我们将自己的方法称为“项目优先”部署模式。
我们不是非常在意受到培训的人员总数，因为我们并不期望六西格玛能够创造出一个质量智囊团，公司早就有这方面的大量人才了。在我们的部署模式中，每位接受培训的绿带和黑带都必须有一个既定义恰当又符合公司价值标准的项目，而且他或她必须要从那个项目中导出相应的成果。我们的黑带们对一个计划好的项目做到百分百地投入，而绿带们也要抽出他们25%到50%的时间关注这个项目。我们的绿带和黑带组成了一个精英团队——公司持续改进与价值创造的“特种部队”。
六西格玛在我们公司质量文化中的价值主要体现在三个方面：
——它给我们公司最具挑战性的项目带来了改进方法论；
——它为突破性改进增添了重点和资源，提高了项目成功率；
——它提高了我们对领导突破性改进项目的相关人员进行选拔和培训的质量。
 
记者：您认为贵公司所采用的“项目优先”和其他许多公司采用的“cascade”有什么不同？
鲍威尔博士：首先我想要说明的是，我并不认为企业所采取的方法存在正确与错误的分别。问题在于:“为什么你要实施六西格玛？”是想创造或者极大提高整个质量文化，还是改进提高项目流程的管理？在我们这里，是后一种情况。我们已经拥有了一种强大的质量文化。我本人将这两者的特点总结如下：
我特别强调了对于任何企业来讲，质量改进都是成功所必不可少的因素，当然这也是六西格玛吸引这么多人目光的原因所在。
 
记者：就您个人的经历而言，您认为成功地部署六西格玛有什么先决条件吗？
鲍威尔博士：是的，我想这种先决条件就蕴涵在企业文化之中。在开始实施六西格玛之前，我都会问一些公司在以下领域能力的问题：
——团队精神。团队合作是一种日常行为吗？有项目团队、管理团队或者自然而然就形成的工作团队吗？
——数据推动的决策。在公司的各个领域层面，都是根据相关数据分析做决定吗？
——以流程为导向。工作是以流程定义的吗？主要流程都形成文件并有明确的可靠性吗？
——高级管理层。领导层有信誉或者有成功实施整个企业范围内改进项目的成功经验吗？因为这表明他们是否能够保持自己的注意力。
对这些问题回答“不是”或者“有时候”越多，你就会发现六西格玛与企业文化的冲突越大。这并不是说就不要继续实施了，而是告诉你需要花更多的时间为实施六西格玛做准备。
 
记者：在这方面，我们注意到，在实施六西格玛之前，通用电气公司用了六年多的时间创造了合适的文化。伊士曼公司在欧洲通过扩大部门与收购实现了巨大增长。在这个企业扩张的过程中，质量管理流程与六西格玛扮演了什么样的角色？
鲍威尔博士:我们做了一个明智的选择：在全球范围内继续应用我们的主要管理流程。因为我们相信这些管理流程对改进并维持绩效是十分关键的。质量管理流程(QMP)就是其中的一个。在伊士曼公司里，无论是欧洲地区、亚太地区还是北美地区，你都会非常熟悉我们的质量管理流程，以及目前我们对六西格玛的应用。它教给人们共同的企业语言和工具，促进了整合与共享。
 
记者：最后，对于那些本身已经拥有自己的企业文化却又想引入六西格玛的欧洲公司，您有什么好的建议吗？
鲍威尔博士:质量文化是对绩效的一种投资。被除数是客户满意度和价值创造。质量文化有着多种组成部分，能够持续提高；六西格玛可以成为现有质量体系的得力助手。尽管如此，为了避免公司人员将其误认为只是一种追赶潮流的管理方法，你得保证自己懂得怎样利用六西格玛提高当前的质量体系，怎样进行计划部署达成预定目标。
 
【作者简介】
兰德尔·W.鲍威尔:毕业于美国福尔曼大学，取得化学学士学位；后来又在北卡罗莱那州大学获得有机化学博士头衔。他还是欧洲化学工业委员会(Cefic)产品监管委员会和美国化学学会(ACS)成员。鲍威尔博士在伊士曼柯达公司的化学部开始了他的职业生涯。在那里，他担任过各种负责管理技术与制造的职务。1993年，当伊士曼化学公司脱离伊士曼柯达时，他带领公司的研发团队完成了技术分离与整合工作。他曾负责公司全球涂料、墨水和树酯产品的技术与创新业务。后来，他担任设在威尔士的伊士曼化学公司Peboc部总经理。2001年，鲍威尔博士被任命为伊士曼化学公司副总裁。 收起阅读 »

过程管理是卓越绩效评价准则的七大类目之一。它是落实战略目标和战略规划，履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体。
    目前，我国大部分企业都在建立卓越绩效的经营管理模式上下足了功夫，他们为了获得稳定和最大化的增值，总是在不断地探讨和实践对过程管理进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并对其进行持续策划、改进和创新，以期获得卓越绩效的经营管理模式。    过程管理是卓越绩效评价准则的七大类目之一，是组织追求卓越绩效的立足点，覆盖了组织的所有活动，涉及组织的所有部门，并聚焦于主要/关键过程。它包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段，是企业落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对有效性和效率的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。　
过程的策划
    过程的策划包括过程的识别、过程要求的确定和过程的设计三个步骤。    过程的识别是过程管理PDCA循环P阶段的第一步。卓越绩效评价准则将过程分为价值创造过程和支持过程两类，这是因为它们所面向的“顾客”不同：价值创造过程面向的是组织的顾客和组织自身，通常可包括：设计和开发过程、产品生产和市场营销过程、资本运营过程等。而支持过程属于组织的内部服务和支持活动，面向的是所服务和支持的价值创造过程以及组织的日常运作。如：人力资源、财务和设备设施管理等过程。    过程要求的确定是过程管理PDCA循环P阶段的第二步。过程要求是过程设计的依据。过程管理的目的是确保和改进过程运作的质量，而过程质量就是过程满足要求的程度。“要求”不明确，过程质量就无从谈起。过程的要求来自于该过程输出的接受者，即顾客和其他相关方以及后续过程，包括：过程有效性（如质量特性过程能力、准时率等）、过程效率（即单位资源的过程输出，如生产率、成本、周期时间等）等。支持过程的要求通常不太依赖于产品和服务特性，而相当依赖于内部的价值创造过程的要求。    过程的设计是过程管理PDCA循环P阶段的第三步。应当根据过程要求进行过程设计，而不是让过程要求迁就于过程设计。例如，对于某自动化生产过程，应当根据对过程的节拍要求来设计生产线的运行速度。    由于产品和服务性质的不同，过程设计方法可能略有不同，但一般可参照下述步骤进行：列出所识别出的、来自各利益相关方的过程要求；有效地利用新技术和组织获得的有关信息；进行逐个的过程设计及过程试运行；由过程要求转化的过程输出绩效指标。
过程的实施
    卓越绩效评价准则中的“过程的实施”包含了过程管理PDCA循环中的“D：实施”和“C：检查”两个阶段，并要求“有效和高效地实施”。    有效地实施过程是指：过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。高效地实施过程是指：过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值，一方面要使正面的（增值的）输出最大化，另一方面要使负面的（非增值的）输出（如环境影响和安全风险）最小化。    在过程的实施过程中，过程人员应熟悉已设计的过程，掌握过程实施、控制和管理方法。要建立过程绩效测量系统（包括绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据采集及分析方法、责任区域或责任人等）以进行过程的监视、控制和改进。过程绩效可以在过程运行中进行数据采集、测量，也可以通过顾客以及后续过程、员工、社区、管理层等利益相关方的反馈来测量。同时，还要运用适宜的统计技术（如SPC、测量系统分析等）监控过程的运行，确保其稳定受控并具有足够的过程能力。    在进行过程质量审核中，过程人员要收集、分析过程质量损失，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本。要依据过程实施中取得的内外部因素和信息，及时对过程进行动态的调整（如根据供方物料特性的变化，调整生产过程的控制参数），以保持过程的敏捷性。同时还要对过程变更进行管理和控制，以减少其风险。
过程的改进
    过程的改进是过程管理PDCA循环的“A：处置”阶段，包括对过程的评价、改进、创新和分享。    组织应对过程的效果、效率进行诊断式的评价，识别出其优势和改进机会，进行过程改进和创新（包括渐进式的改进和突破性的改进），使过程与组织发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性（即具有更好的稳定性和过程能力）。    过程改进的结果（包括改进的实践和成效）是组织重要的知识资产，应当在组织相关部门和类似过程进行分享，在不违反组织的商业机密政策前提下，还可以与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内外分享（如参加QCC和六西格玛成果发布会等），促进社会进步和发展。分享的目的在于进一步扩大改进的效应，在更广泛的意义上降低改进的成本和提高改进的效率，扩大受益区域，为利益相关方创造更多的价值。    每一个组织在生存和发展过程中都会遇到多种多样的问题，为了解决发生在不同层次、影响程度和难度各异的问题，应当有针对性地实施最合适的改进方式。过程改进可参照下述步骤进行：建立有关评价、改进、创新和分享的程序，包括改进的各种组织方式、各种统计工具以及各自的适用情境；寻求优势的进一步改进或创新的机会；依据影响程度、紧急程度、变化趋势、竞争以及标杆对比，对改进机会进行优先排序，配置资源实施改进；在相关部门和过程中进行分享和移植，适当时对外分享等。    综上所述，过程管理是卓越绩效模式的重要类目，组织在追求卓越的道路上要面向过程，要基于过程管理PDCA循环，进行过程的识别、过程要求的确认、过程的设计、过程的实施和过程的改进，不断提高过程的有效性和效率，通过卓越的过程创取卓越的结果。 收起阅读 »

2013年4月16日，美国联邦航空局下令检查波音737系列客机，原因是其尾翼部分固定螺栓安装不当，可能导致客机失控，这一指令涉及1050架波音737客机，每架客机的检查和维修费用将近1000美元，总共将近上百万美元。报告显示该螺栓没有按照标准要求正确涂上防腐蚀保护涂层，可能会减少水平稳定器的结构完整性，从而导致飞机失去控制。
2011年中国一家知名的制造风力发电机组企业的产品在风场出现了机组倒塌事件，主机从几十米的高空掉落下来，摔得粉碎。最后查明的原因是因为底部的塔基固定螺栓没有完全紧固，达到规定的力矩值。 因为安装几十个螺栓没有完全紧固，最终导致数百万元的机组摔得粉碎。
一家著名品牌的产品被客户投诉电机的螺丝钉没有打紧，导致振动的噪音让人难以忍受。这家公司不得不召回已经出去的所有产品，花费了数十万的代价，且导致客户对这个知名品牌产生了疑问。
而一些企业普遍存在着不就是个装配过程，打几个螺丝钉没啥难度的。相信在了解了上述真实发生的案例后，也许会改变这些企业的认识。
这些看似细小的问题，往往却给企业带来沉重的代价。那么这些问题究竟是怎样出人意料的发生呢？
人们习惯认为，产品的质量没有啥大问题就行。一些小问题是难以避免的。产品出现起火燃烧，短路冒烟，功能性障碍，结构缺陷，安全事故等等应该算做大问题，可是那些有点划伤，字迹有点模糊，标签没有贴好，螺丝钉没有打好都是些小问题，不值得关注的。实际上这种观念的认识往往造就了如上述一些灾难性的问题发生。
质量无小事。也就是所有的质量问题都应该慎重对待，加以杜绝和预防。优秀的企业对于质量问题采取零容忍的正确态度。首先从观念上就树立了正确的质量理念。
事实上，有一家企业的产品开始出口到美国，总部采取全检的策略。开始大家对所谓的标签字迹模糊，标签翘起这种也被美国的检验人员列入质量缺陷感到不可理解。更不用所螺丝钉没有打紧这种被列入A类缺陷了。当美国质量人员解释，如果产品出现了严重问题，最后调查出来因为标签上的字迹模糊或没有标签，则企业没有起到告知的义务，肯定会被追究责任的。所以大家理解了这种正确的概念。因为标签的粘性不足，而出口到美国的产品全部被返工，导致巨额的人工费用。所以企业的老总要求质量问题的报告必须先给到他看。结果这家企业的质量在三年的时间实现了飞跃，被美国总部授予为达到世界级质量水平的免检工厂。
所以，小小的螺丝钉，小小的标签并不是无足轻重的。这些能做好的事情，如果管理者忽视了，则员工必然采取无谓的态度，那么所谓的标准化作业流程也就形同虚设。最终带来巨大的损失。 收起阅读 »

质量管理的核心是什么

-----听黄老师课程有感

每个企业都在做质量提升的工作；很多质量人也在为“提升”二字所奔波。然而，怎么做提升？如何让提升有效？就必须明白质量管理的核心到底是什么。



我们为什么做体系，为什么设立各项检验，为什么做FMEA，为什么做SPC？说到底，就是防止不良产生。而不良为什么产生？都是人让其产生。包括软件行业也一样，还有自动化行业，自动化自动化其实也是人让它自动。所以这里引出一个观点，就是产品不良必然是由人产生！人会犯错，犯错导致各种不良产生。那么质量管理的核心就是预防人犯错。



而预防人犯错，就必须框人，通过制度、标准和流程来约束人。如何约束？引用佛家的一句话，就是世间万物皆有因果，讲究“因果报应”。引用体系里的过程方法理论，输入了因“X”，输出了果“Y”。记住五句话：所有质量问题Y的产生，必然由于X变化引起的！X的变化，引起Y的变化！假定X不变，那么Y就不会变！X的变化量，决定Y的变化量！质量的本质就是控制变化！



我们质量人经常说自己很忙，是忙还是盲，还是莽？我们检验员总是不够用，做来料检，首件检查，过程巡检，出厂全检。是很“忙”！？忙到最后还是会出质量问题。但是看看以上几项工作，有几项是做“果Y”还是“因X”？再回顾上文几句话，“X的变化，引起Y的变化！假定X不变，那么Y就不会变！”现在很多企业都是花20%的精力管控过程变化X,而花80%的精力管控结果Y。抓Y只起到让问题在公司内部发现，还是客户处发现的作用。而不良已经产生，抓Y属于死后验尸，不能提升质量水平。要想提升质量水平，要靠管控X来实现。



美国通用电气，仓库几公里大，但是没有一个来料检验员。而我们的供应商质量工程师，每日审核供应商都很忙。试想一下，靠你两个小时的审核，能提高其质量水平？与其审核，不如给供应商一个培训；与其按条款一个个看，不如看引起你进料不良的几个参数，然后教会供应商如何控制这几个参数不变化。事有因果！你经常发现进料不良，给供应商打电话说，你们什么毛坯不良，而供应商给你的答案是我们还是和以前一样啊。回顾前面的一句话，“假定X没有发生变化，那么Y就不会变！”那么既然Y不良产生，必然X已变化，只是我们没有发现而已。不能把没有被我们发现的问题X就认为问题X不存在，。这时不能就此了结，要找出X。只有X才是我们审核的重点。还有文件的审批，大家回顾一下，我们按体系里文件的审批流程，我们编写的文件，有多少个没有被审批通过，批准通过的？体系文件里有“是否真正有效适宜”。这里就存在审批流程的不适宜。很多制作文件的是质量经理或技术经理，而审批文件的，批准文件的是副总或老总。副总不懂，老总也不懂，那么何来的有效适宜。在中国的民营企业里，很多公司的管代都是老板，而不是懂体系运行的质量人，又怎会会体系的有效运行以及质量管理的持续提升。



提一个观点“质量不好，就是质量人的问题”，大家可能不认可，但是请记住，对质量提升大有好处。不知什么时候，出现三句话：“质量是生产出来的”，“质量是设计出来的”，“质量不是检验出来的”。这三句话本身没有错。但不能作为质量人和其他部门交流的口头禅。应该是生产管理层和技术管理层给他们部下培训的词；但是如果质量管理层用这三句话给你的检验员培训，那么只会变成你属下做不好工作的借口。况且“质量不是检验出来的”是说质量不是靠检验手段出来的，而不是说质量不是检验部门的事。质量就是你身为质量人的职责，质量不好就是你需要做的工作。质量人要有担当，不能再说为什么质量不好，是技术部没有设计好，是生产部新员工多，是老板质量意识差。我们拿老板薪水，质量不好就是我们应该做的事；把企业的质量提升到一个高度，我们责无旁贷。质量部是要起到串联作用，合理利用资源，发挥才智，劈开万难，用方法管控好质量。



有几个问题需要我们质量人思考：

1.年复一年,我们面对的总是有限的几个质量问题？

2.我们“解决”了很多问题,但我们的质量水平未见提高

3.做PPAP只是质量部的工作,并在量产后进行

4.做了很多培训但就是没用起来或只是用来应付客户

5.大家都认为很有用,很重要.但就是没落实

6.领导经常对下属说:就那么几个问题,解决一个少一个,哪怕半年“解决”一个也应该没问题了.怎么回事?



还是回到质量管理核心上来。质量要提升，没有明白核心，何来的提升。就说PPAP，其实不是做出来的，用“做PPAP”太不准确。这个本身就是帮助我们管控X变化的方法，PPAP不用做，是各项管控X方法的累积；所以要学会方法，不是汽车行业也可以做PPAP，客户没有要求的也可以做PPAP。不需要强行为之，虚假应付。提下FMEA，很多企业是做的失败，变成一个不起任何作用的文件。例如曾经看到一个FMEA报告这样写，失效模式写“孔大”，失效后果写“报废”，失效机理写“刀具磨损”，当前控制方法写“通止规”，建议改善措施
“加强”。这样的FMEA报告，所带来的效果可想而知。如果大家用我们的“因果方法”思维，那就会做出不一样的FMEA。从X为输入来写FMEA,从X导入对FMEA会更有效。还以上例来说明，孔大，如是原因是刀具磨损，那么潜在失效模式写“刀具磨损”，
潜在失效后果写“孔大”， 潜在失效机理写“为什么刀具会磨损比如材料，比如转速，比如进给”，控制方法写“如何控制刀具磨损的参数诸如转速进给”。每个输出，必定有一个输入；而这个输入，又是上一层的输出，这样从原因输出X来研究问题会更好。



在一个企业，人分三类，第一种不能解决问题，第二种能解决问题的，第三种预防问题的。不能解决问题的人干死活；解决问题的人被老板供养着拿高薪；预防问题的人最后是老板发现没有问题，兔死狗烹，枪毙掉。
举个例子，车间机器坏了，不能解决问题的工人只有找技术员来调试，等技术员来后一调，好了。过两天又坏了，技术员又来了，一调又好了。从此不能解决问题的人工资就是死工资，而技术员变成老板公认的热馍馍，养在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有问题即时解决。而我们预防问题的人，到现场研究为什么老是坏，找到原因，每天加一油，机器天天不坏了，达到改善根本。我们就要努力做这样的第三类人。从X角度来预防问题，是质量人需要转变的方向，是后面的大势所趋。新质量人不能再是“品拣”-----跟菜场挑菜一样把烂叶子扔掉，也不能再停留在“品检”------检查测量，而要做“品管”-----管过程X，而不是结果Y。



对于一个企业来说，
通过制度、标准、流程来约束人 ；从预防X上，可以降低成本，同时减少不良。我们吃麦当劳，从来没有吃过一个次品汉堡，而且去500个麦当劳餐厅，也吃不出汉堡的味道差异。为什么？就是老外重视流程，重视过程。请来的厨师水平不需要高，工资也不要太高，第二天就可以上岗，而且汉堡做出来还很好。这就是过程X控制好，所输出的必然是好的结果Y。而中国酒店，大厨师学习培训10年，20年，年薪10万，20万。离了他，别人就烧不出来。大厨凭经验，另外烧一会，尝一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠检验来实现菜肴的口味合格。就是没有把流程的变因参数，作为控制重点，就和我们企业的质量方法一样，依靠不停的检验，犯错概率高。外国餐厅连锁进中国，我们吃的美口，质量好，产品稳定，是否也能把他们成功的管理方法引升到我们企业管理中，通过控制X来保证好的Y输出。



记住质量管理的核心就是预防人犯错，而不是“人海战数”的大量“品拣”
！感谢黄老师的精彩演讲。 收起阅读 »

最近学到丰田模式的两大支柱，跟同行们以作分享：
丰田模式的两大支柱：持续改善和尊重员工。 而持续改善中包含三大基本原则：
1.挑战和机遇。为了实现目标需面对的挑战和机遇，必须有一个长远的愿景，理解该学会什么？比想要做什么更重要？我们该如何把握机遇，在现有情况下做好何种准备，然后就会产生直面挑战的精神力量。基于此，我们不得不每天对自己提出挑战，以检查是否正在实现目标的路途上？
2.持续改善。永不满足，任何流程都不可能设想得非常完美，因此要持续不断地改进，坚持不懈地进行创新和发展。不管是现场的看板、目视化、标准化还是其他的管理，都要发扬员工的积极性和参与热情，共同将持续改进做好，因持续改善是个永恒的话题。
3.现实现场现物。无论何时，都必须亲自到现场去观察事实，做出正确判断，促成共识，以尽可能快的速度达成目标。“三现”原则是现场管理的核心和精髓，没有现场的观察，就没有发言权。
尊重员工的核心包含两大基础性原则：
1.尊重。要重视每一位工作伙伴的问题，尽力建立相互间的信任。每个人都有义务帮助别人完成目标。作为一名管理者，给下属们设定了目标，就要负起帮助他们达成这个目标的责任。如果只是一味地指挥和强调目标，而不去给下属以精神和实质上的帮助，这样的管理者是不合格或是不称职的。
2.团队合作，也称团队精神。通过团队合作来解决问题，挖掘每个团队成员个人的潜力。这个思想就是要鼓励和发动员工将自己的聪明才智贡献出来，融入团队协作中。团队不仅局限于车间里的生产小组，更要着眼于整个部门，及至整个公司。这和我们企业一直推崇地“以厂为家”，“厂兴我荣，厂衰我耻”无形地结合起来了。
企业的发展离不开员工的发展和整体的协作，企业如果都真正地做到了持续改善和尊重员工，我们的企业还有什么问题不能解决，何种困难不能克服？愿管理者也能从中汲取营养，在工作中创出自己的一番天地来！


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回归质量管理，体系方能落地！
文：鲜耀滋
（一）拿什么拯救中国质量
一提到质量管理体系，大家自然而然地都会想到ISO9001之类的标准。曾几何时，企业的质量管理体系成了标准的代名词。似乎有了ISO9001标准，才有了质量管理体系！才有了质量管理！所倡导的有中国特色的质量管理体系建设，原来不过如此！
标准宣贯了20多年，质量管理体系的口号也喊了20多年。打着ISO9001旗号的认证公司、咨询机构，个个也都赚得盆满钵满……。一位认证公司的负责人在介绍其业绩的时候，毫不夸张地说：仅我们一家公司，发出的ISO9001的证书用一节火车皮来装可能也装不完。然而，钓鱼岛争端却彻底暴露了我们质量管理的空虚。“拿什么抵制日货”一度成为那段时间最热门的话题，却也是最苍白无力的话题。“拿什么抵制日货”最终沦为抗议用的口号，慢慢演变成为“拿什么拯救中国质量”。不置可否！上演了一出现代版的蝴蝶效应。“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国”！只不过此处的钉子变成了产品，蹄铁变成了产业竞争力，战马变成了国际话语权，骑士变成了外交部。
爱国教育演说家一横老师在《终极爱国演讲》中呐喊到：“仅仅一年我们中国人购买日本货，就花了1310亿美金啊！而日本一年的军事支出仅仅是不到500亿美金。也就是一年的时间，我们给日本人输出的钱，相当于我们给他们送去了两年半的军费啊！换句话说，他们撞我们那艘船的军舰，都是用我们的钱建造出来的！他们所有士兵的工资，都是用我们的钱派出来的，因为我们每花100元买日本货，就相当于我们给日本送去了十枚子弹，反过来打我们自己！”
如果说这个道理一个中国人不懂也就罢了，问题是我们13亿中国人难道说都会不懂？中国人还没有笨到这种程度！问题是：如何扭转这种局面？仔细揣摩党的十八大报告可以看出一些端倪，报告特别强调“要加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来”。党的十八大把质量提高到了战略层面，产品质量、服务质量、建设质量……等字眼随处可见，但却鲜有ISO9001标准。质量兴国，再提ISO9001标准似乎已经无济于事！ISO9001标准在为我们带来先进管理理念和方法的同时，其认证机制也让企业每年都得背上一个平时并不运作的体系，使得企业迷失了质量管理的方向！为了打破市场准入门槛而贯彻ISO9001标准，为了通过ISO9001认证而建立质量管理体系，本末倒置现象十分严重。如果说ISO9001标准拯救不了中国质量有些言重，但我们至少可以肯定的是ISO9001质量管理体系认证拯救不了中国质量。
“拿什么拯救中国质量？”或许，回归质量管理的本质，为了实物质量的提高而建立质量管理体系才是中国质量的必由之路！
（有待连载）
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作为一个半路出家的质量人，对质量理解得并不专业，也不深刻，虽然专业书也看得也不少，可是专业技能并不太精。这也许就是技术人员搞质量的悲哀吧。不过，虽然没有一个科班出身的扎实基础，却也有触类旁通的思维，并不妨碍我将质量管理知识从工作上向生活中运用，享受由之而来的成果。其实工作上，我每当看到书上的案例，好的，工作中拿过来用一下，反正在部门内可以开展试验，一番运作之后好的可以继续，不好的自然就推不动了，放弃。曾经想推动质量管理的有效性，用课题普及质量管理知识，要将QC小组这个日本质量管理的有效工具在公司内推广，于是张罗在公司里成立大批QC小组，呵呵，主管的部门不感兴趣，说是每个部门先运行一两个小组试试。。。。好吧，我也不游说别人了，在我们部门自己成立了四五十个QC小组，按照那种模式组织起来，现金刺激，三月一个周期，弄完写成果，分几等奖励。工作上还真有了一些效果，其中突出的将成果写成文章，还获得了部级二等奖，据说，要做做工作，就一等奖了，无所谓。其实更让我高兴的是听到员工有人将其用到孩子教育上，也有斩获。
某位技术人员，孩子以前学习不好，想了很多办法，就是没有效果，急呀，愁呀，都没有用。在推动QC活动之余，异想天工，将这种管理方法用在孩子的学习上，帮助孩子分析成绩差的原因，两人找出几个主要原因，想出几条对策，定下来执行。毕竟是亲生孩子的前途，特上心，结果几个月下来，成绩还真有明显提高，于是热情更高，进入新的循环，最后的成果，呵呵，不错。
作为质量人，我也有将质量管理方法和工具应用到生活上实践，效果还真有。
原单位工作时，公司食堂午餐补助2元，两素一荤，米饭管够，当然负作用是我人过四十，面临发福危险。虽然是多吃多占没有人管，可是万一体重大增，再高血压、高血脂、，，，咋办？为了健康节食。坚持一荤一素，有鱼不吃肉，米饭小碗。5年过去，仍然饮食节制，体重还算标准，指标都显正常。呵呵，预防措施还算不错。比如，一人在外独立生活工作，如何管理自己喝酒？刚到新地，喝酒不控制，结果一次喝得太多，出租车上丢了手机，丢的不光是钱，还是面子!夫人一阵训话在，也不能回击。痛苦之后，分析原因，喝得太多了，超出了自己的能力，不行。得采取措施控制。要是绝对不喝，生活少了一些情趣。再说吃海鲜不喝点白的只喝啤的，还担心得痛风影响健康，于是决定一次喝白不过一杯(2.5两)。几次坚持下来，回家清醒不出事。纠正措施有效。
比如健身，早上不愿早起，晚上出去危险(租房人生地不熟，加上地点偏僻)，所以采取特殊措施。晚上在室内进行。仰卧起坐、俯卧撑、跳绳、踢键球，拉力器，周日下午到附近公园暴走1小时。为此，制订了数量计划，还编制了周计划，每周总结，虽然没有完全达到，但是健身的效果还是有的，很少有病。跑绳从150个到260个；仰卧起一次40个。踢键球从开始个位，现在一次可以最多30个。
一人在外，如何安排闲暇时间？让下班后安排得很忙，通过抓住重点，合理安排。吾属宅男性格，于是学习常上6SQ网，借鉴别人的长处；心有所思，动笔写点日志，总结一下心得。开通QQ游戏，斗斗地主，玩玩拱猪。再看看书什么的，时间飞快地到了睡觉时间。即防止有寂寞孤独感觉，也过得充实不苦。日子过得不紧不慢，心态平和不燥
今年将质量管理经验也用在新房装修上，5月开工，9月入住，中间还放味一个月。比起一般人来，装修那个速度够快。有段时间夫人只好喊停，让慢点装修，资金供应不足了。总结上次装修不足之处本次改进，空间利用效果明显改进，花钱实用也没有浪费。几个人来看都说好，还有人看空间宽敞，把面积还多说了二十多平。小小地满足了虚荣心。
做了一次质量人，受益不少。当了质量人，就要念质量人的好处，享受质量工作带来的福利。将质量管理知识和技能用在生活上，让生活得更好，而且还要可持续，不断改进。这不，晚上值班，利用时间，也写成一篇小文。 收起阅读 »

咨询团队作为咨询顾问，负责诊断企业管理中存在的问题和提出解决方案。同时咨询团队作为企业兼职管理者，运用一定范围内的资源支配权、绩效考核权，通过参与企业与咨询项目有关的日常管理工作，确保方案的落实并取得实效。
嵌入式管理咨询与传统管理咨询的区别
咨询师身份不同：传统咨询中咨询师只是外部咨询顾问；而嵌入式管理咨询，咨询师不仅仅是外部咨询顾问，还是企业的兼职管理人员。
咨询师责任不同：传统咨询中咨询师只提供工具和方法，对结果不承担直接责任；而嵌入式管理咨询，咨询师不仅仅提供工具和方法，还通过指导管理实践，切实提高企业管理水平。
咨询师权力不同：传统咨询中咨询师只有建议权，咨询人员对企业影响有限；而嵌入式管理咨询，咨询师拥有资源支配权、考核权，能更好主导项目推进。
服务时间的多少不同：传统咨询中咨询师只能提供蜻蜓点水式辅导，服务时间较少；而嵌入式管理咨询，咨询师要参与企业日常管理，服务时间较多。
咨询方案的适用性不同：传统咨询中咨询师与企业接触时间少，方案照搬，难免水土不服；而嵌入式管理咨询，咨询师与企业有充分接触，量身打造的方案更适合企业。
咨询方式的不同：传统咨询中咨询师以培训的方式为主，不负责培训到实际应用的转换；而嵌入式管理咨询，咨询师采取“培训＋诊断＋辅导＋管理＋效果追踪”多重方式，确保咨询取得实效。
咨询效果的不同：传统咨询中咨询师只注重项目期间的短期效果，搞运动式推进项目，不考虑长期效果；而嵌入式管理咨询，咨询师从企业内部管理出发，循序渐进推进，既关注企业近期实效，更关注长期效果。
项目投入的不同：传统咨询中企业需要投入大量人力、财力和物力，企业人员疲于应付项目；而选择嵌入式管理咨询，企业是逐步分批投入，人、财、物的压力都较小。 收起阅读 »

参加了“双11”的质量交流峰会后，有了一些感悟，写出来后方感到自己在品质方面的认识还是有很多的差距。学习了有一些收获后，关键是如何将这些所感所想真正应用到日常的工作中去。 给员工灌输品质意识说起来是个很难做的事情，这里谈有些班门弄斧的感觉。自己这方面做得离耀华王经理说的“灌输到清洁工的程度”还有很大差距，但毕竟我们在努力，目标在前方，任重而道远。我个人的理解，自检、巡检两方面中，自检的重要性和紧迫性更大于后者。因为作为每个工位上的员工，自己生产的每件产品都不知道质量如何？是合格还是次品，如何判断？怎样判断？前期一定要有我们质检人员做深刻的培训，甚至要做到将一些极限样品放在现场。这样，我们的员工才能有依据，才能判断产品的好坏。这里又有了前期的规则制定，殊不知，在很多企业里，不要说样品、小批量试产，就是大批量生产时，产品的质量要求方面质检部门还没有完全吃透。这中间就会有一些矛盾的地方，你检验标准都还没制定完毕，用什么方法来判定产品的好坏呢？这样就导致了后面的一大堆问题，生产和品质争执不下，而最后的结果呢？你争你的，我生产我的，蒙受损失的是企业。而我个人的见解是，对于新产品的质量要求，不管是品质还是生产，都应有大局意识，共同来沟通做好质检标准的制定工作。因为企业的本身是要有利润产生，你不能在不管生产成本的情况下，一定要做出世界级的品质；同时你也不能因降低成本而不做质量方面的管控。这中间就要把握一定尺度，根据企业现在的技术、生产能力，做出切合实际的品质要求，这才是至关重要的。回到前面的问题，质量标准确定了，给员工培训到位了，后面就是实施和检查、改进的问题了,也即我们所说的PDCA的实施阶段。 结合我现有的公司，我们的一线员工每个人都要有自检。为什么？如果我们在后面的检验中，发现成批的不良，受到惩罚的第一个是员工，因为产品是你生产的，你跑不掉。第二个处罚的是班组长和巡检，因为批量不良，这种管控上肯定出了问题，失控管理造成结果是大批量的次品产生，原材料、水电费、人员工资等管理方面的损失等。而我们更采用了从后往前推的质量管理模式，后道监督前道，哪道出现问题在哪道处理掉。小问题由员工直接承担，批量不良，管理人员承受连带责任。如此循环，让每位员工和管理者都承担各自应承担的责任。就是这样就能说没有问题，不会出现质量问题了吗？不尽然，毕竟产品品种各一，员工的素质和检验员的工作范围等因素的制约，企业里还会出现这样或那样的问题。出现了问题并不怕，怕的是老是在同一种问题上出错。这样下去，我们的客户会对失去信心，最终导致企业无法生存，这样的结果不是所有人愿意看到的！ 综上所述，个人的理解：品质意识的灌输是每个管理者都要去努力的方向，因为只有全员参与、全员关注，我们的品质才能最终提高。每个员工都知晓企业的品质要求和品质理念，这样的企业不怕没有客户和订单。因为这也是张无形的名片，客户会奔着你的良好品质而趋之若鹜。而对于每个管理者来说，这不是句口号，需要付出千倍万倍，甚至是长久的一个工作方向。愿每个企业都能将品质意识成功地灌输入每个员工的心中，进而在工作中做到良好应用。 收起阅读 »

说起平衡,很多人眼前都会有这样的画面感,在对立的,两难的位置去寻找一个点,去寻找一个两全的处理方式.而这只是其中之一.因为万事万物的成因不会只有两个.平衡,需要明白每个处境的意义,每个方向的终点,才能做出更理性的决策.
我之所以想记录下现在的想法,就是要把每一个想法都留住,以待后日为鉴,以百尺竿头更进一步.
也许这些与质量没有直接的联系,但会有用的.

大视野,大局观,类似这些词不知道有多少种说法.经常看到某些影视,小说等中的某领导谆谆教导:"要以大局为重啊!",现实中也有人说同样的话"要看得远,才能走得远".很多时候,不理解这些话倒底是什么意思呢?牺牲小我,成就大我.凡事要以从大处着眼,小处着手.呵呵,看来中国语言里想说服人有很多种说法,很多个词汇,让我们无所适从,无言以对,好像我们必须要按着它们的心境去走.

可有意思的是很少有人只会呆在一个地方,只会守候一个年龄.等到换了一个领导,他教导我们说:"细节决定成败",不只一次听到有人这样教育人,"你只要把自己的事情做好就可以了,其他的事情不需要你担心".认认真真,踏踏实实做好每一件事,成功是由每一个细节,每个点点滴滴组成的.还记得那个成功公式吗?99%的汗水.

我们倒底是要看眼前的东西做呢?还是应以更大利益为着眼点?他们之间的关系是怎么样的呢?
有一个问题,过程和结果哪个更重要?有一个说法,方向比方法更重要.解答它们的人的每一种解释都是堂堂正正,也都是那么堂而皇皇.甚至能给你举出那么多生动的例子来说明.

一家之言:看得远,看得全,就是要把小问题都要看清楚,想明白,这样才能够注意到细节上.不是只有目标和大视野就足够,而需要对他们进行细致的分析,大局观不仅仅要均衡每个方向的利弊,还有一个要做的是怎么分析出各个方向上的利和弊,决策只是最终的一个署名而已.

一家之言:如果只关注一个细节或一个问题的重要性,是无法从更多的方向去理解问题的,这也是我要做这个<平衡>记录的原因.从更多的方向去理解事物,去理解问题.某个事物,某个时间,某个地点,普遍的重要性可能会变得微乎其微.
来料主管更能看明白来料,过程主管更能看清楚过程,而经理需要的能力是全部都要想得到,看得清细节. 收起阅读 »

步入公司已经有八个年头了，可以说我和公司在一起成长。记得八年前刚毕业的我只有十八岁，青涩的不得了，那年公司成立两周年。我背井离乡带着行李从兰州跑到山东。在公司叔叔是公司的副总，从正面来说这么小，也是适当可以照顾的，可是为了锻炼我还是被下车间了。
在车间的生活也是很丰富的，认识了和自己相仿的好朋友，也在车间体会到挣钱的不易，刚开始我去的是包装车间，其实针对当参加工作的我这份工作的确很累，虽然我只是在那负责产品的全检（包括产品外观、尺寸）通过两年不屑努力，我被评为了公司的优秀员工。2007年我开始了自己的奋斗历程，很幸运的是也被公司评为了优秀员工，通过自己的不断摸索和进步2007年我当上了包装班的班长，做为个女同志能走大这一步也是很不易的了。当然，自己受过的苦只有自己心里明白。2008年国庆节公司技术部的一位好朋友给我介绍了男朋友，嘿嘿，第一次见面感觉还很好，也可以说我两是意见钟情了吧，通过两年的磨合我们结婚啦！婚后以的小日子也很幸福，婆婆对我如自己的亲闺女，我们相互扶持，共同勉励，相互进步老公也做上了他们公司的技术部副主任，这也少不了他不懈努力和我的支持呢。我也去任了班长的职位，真好公司招聘IQC，这个工作也是比较体面的，通过竞聘我胜任啦，这一路走来还是比较顺利的。2011年3月份我们的宝宝出生了，从此后老公也整天幸福的洗着尿布，三个月的产假满了之后我就继续上班了。
在我们质检部有五位工作人员，一个负责原材料包装的、两个负责检验钢背的、两个负责检验附件的，我们这边是属于制造刹车片产品。我刚请完产假我的老师就有事请假了，就是前年的事情，这号赶上她能内退所以直接就办了内退，案例来说部门走一个人必须要再上一人才对，可是公司的决策是坚决不上人，哎！没办法只有我自己一人顶着，那时候孩子还小公司我自己也特别忙，每次找领导申请人时他们的态度都是那么坚决，说白了就是：能干就自己干，不能干想来干的人也很多，哎怎么办、怎么办？这售后也不能去车间干活啊，在者说现在车间也有夜班了，想想自己还是坚持吧。应为公司一直是外加工的产品比较多自己的订单少，不管啥样的理由自己还是慢慢往过来挺，那时候我也是背奶族，早上孩子吃饱我八点就要上班了挤些奶放冰箱，到孩子饿了婆婆在给用热水温好，里面在加上蛋黄、旺仔小码头等喂给宝宝吃。中午急急忙忙回家喂饱宝宝在挤些奶留着给宝儿两三点在吃，哎那时候我是累及了，工作上的一摊子自己真是头大了，但是回家看着可爱的宝贝，这些烦恼也在了脑后，宝宝就是希望。 我想遇到什么样的困难我都要坚强！我要为宝宝做好榜样！通过自己的经验积累从以前初出茅庐的质量新手到现在的老练精干，我还是挺过来了，逐步的得到了领导的重视与重用。
前两天部长找我谈话，对我的工作表现作出了很高的评价，部长说今年公司评比三八红旗手他推荐的我，同事也给我讲了很多大道理部长要求我多学习管理方面的知识，也许明年竞聘主管这个位置我会有优先权被选用，我一听心里美滋滋的。 也是，自己的付出肯定是有收获的。昨天领导找我说：公司评比的红旗手名额全部给车间了，哎，部长再三说：你别忘心上去，有的是机会！呵呵怎么说呢，不管我在工作上付出多大的努力只要领导认可就是我工作最好的回报了吧。为了生活、为了工作、为了一切我必须加油！我相信只要用心付出都会有收获的。 收起阅读 »

原创：不是我不小心，只是……
------资源配置很重要
“不是我不小心，只是真情难以靠近；不是我存心故意……”，座位边一个小男孩的歌声惊醒了沉思的我。翻开ISO9001：2008质量管理体系标准，各位看官可以看到“资源管理”作为一个质量管理体系标准的模块放在“管理职责”和“产品实现”之间，可以这么去理解，职责明确了，还需要进行资源配置，才能实现产品，要想“产品实现”还得先过“资源管理”这一关，可见资源配置的重要性。客户投诉个别电机的外垫片开裂，经调查为某工序作业员操作不当，个别电机上的外垫片没有放平，在压装外垫片时把外垫片压裂。对责任人进行批评教育？经济处罚？也许责任人会说，“不是我存心故意不把外垫片放平”，这时候技术人员想到应该制作一个辅助压装工装，让外垫片在压装过程中有一个缓冲校平过程。试想，如果当初加入这个辅助工装，就会避免作业员没有放平外垫片产生的不良后果，当初FMEA的风险识别和CP存在先天不足，辅助压装的工装这个防错措施的运用就是给作业员配置的必要资源，经验证该工装的使用取得了有效的作用。
有些女生喜欢做面膜、面部按摩、喝乌鸡汤，以期获得美白姣好的面容，看来美女的美容养颜也是需要配置适当的资源。喜欢看国内足球超级联赛和CBA男篮联赛的朋友都知道，各个球队都试图高薪聘请高水平的国内球员和外援加盟，一些球队引入引入高水平的国内球员和外援后实力大增，取得了很好的联赛排名。可见给球队进行合理的人员配置（教练、球员），可以增强球队的战斗力。每年年底和年初是很多企业的离职高峰期，各企业有出招救局吗？采取哪些留人策略呢？当你发现一些员工上班花很多时间在忙于抢票时作何感想？一方面抱怨铁老大的运输能力不足，另一方面是否想到该给员工进行相关资源配置来解决员工春节返乡的交通困难呢？为了留人，有的企业组织专人抢票，组织购买农民工团体票，有的企业包车将员工送回各省市，有的企业在尾牙时搞抽奖活动，有的企业报销员工返程的车票，有的企业为了感谢员工一年的辛苦工作，提供丰厚的年终奖……，各种招数被不同的企业运用，这些不是HR都可为的，需要高层配置相关的资源来留人。
某ABS材料的注塑件在客户处低温情况下开裂，你能将这个质量问题推给作业员承担吗？你有给他配置合适的资源吗？设计人员选材不当，当初考虑ABS材料比PA66尼龙材料便宜，为了降本而设计考虑欠缺所致。恰当的零部件设计（产品设计和过程设计）输出，可以看做是给生产线配置的一项资源，生产线作业员才可能做出合格的产品，产品的质量要靠设计来保证。作为企业的管理者，不能一出问题就责怪作业员做事不小心、不细心、不负责任，怀疑他们存心故意捣乱，首先应该去做检讨，资源配置是否到位，资源配置真的很重要哦 收起阅读 »

客观对待TS16949认证
——认证是必要的，但仅仅通过认证是远远不够的 文/鲜耀滋
前言：本文是几年前认证通过后写的感想与警示录，回过头来，当时的一些观点我现在仍然认同。因此，不妨把它分享出来！由于文中内容没有抽象，涉及到企业产品和实况部分，坛友阅读、理解起来可能会有点困难。特此说明！ “通得过不”、“通过没有”，认证前后常有人问到这两个问题。曾几何时，认证似乎也成了我们公司贯彻TS16949的唯一目的？
短短三天的审核，查出了200来个大大小小的问题。业界权威，果然名副其实。即便推荐认证，也自有其理。绝非二三流的认证机构所为！君可曾听说：有证书、无体系的企业？不置可否，一纸证书自然难于界定孰优孰劣！为何申请认证的企业却如潮水般蜂拥而至？什么原因使其认证如此大受欢迎？要想打破国际贸易技术壁垒，进军国际市场，获得世界汽车巨头配套的侯选资格，取得国际互认的TS16949证书是企业早晚的事。
侯选资格毕竟不是配套资格。为了发展经济、谋取自身利益，国家、认证机构不得不大开绿灯，通过认证的企业成千上万但却良莠不齐。国际市场的通行证是取得了，但它们中又有多少最终获得世界汽车巨头的全球配套资格？认证通过了，而我却高兴不起来！前后主导／参与16949认证的几个企业中，这样的感受已经不是第一次。我们应该清醒地认识到“认证是必要的，但仅仅通过认证是远远不够的”。
审核进行到第二天，一位有着无数优质名企审核经历的专家如是评价:“要想代表中国制造业水平，与国际一流为伍，还得面对现实”。认证指出的方方面面的问题，有的是重复发生，有的是普遍存在，有的是相互关联。从质量策划、质量控制到质量改进，问题无所不在、无处不有。大至供方管理流程理不顺，事业计划展开模式不成熟，业绩改进缺乏系统性思路…...。小至标识不到位、产品乱堆乱放等。
诸多问题，发人深省。但相对以往，此次推行经历平添了几分成就感。调查显示，通过认证的国内企业，几乎无一例外地存在掺假现象，认证使他们每年都得背上一个平时并不运作的体系。“切忌做做而已”、“质量管理体系高效有序不走形式”的指导思想使我们终究与众不同，并没有因为应对认证而做某些特殊的准备。专家的肯定足以表明近几年公司取得的巨大进步，管理水平上升到了一个新的台阶。虽然我们走在通向成功的大道上，但我们仿佛看到了振兴中华民族工业的希望，我们仿佛感受到了一个与世界一流为伍的民族品牌即将诞生。“我们要代表中国的制造业水平，这些问题迟早要改到位。整改要过专家关，先要过好他这一关。”我们需要深刻落实总经理在末次会议上的重要指示，我们必须重新回到深化内部管理的轨道上来。深化内部管理的过程就是不断地发现问题、分析问题和解决问题的过程。
大凡问题，都无外乎源自四大方面：无法可以依、有法不可依、有法不懂法、懂法不依法。看看以下认证不符合项事例，不难发现，四大方面我们无一幸免、比比皆是。
事例１（无法可以依）：在与设计部门领导面谈时，设计技能的需求需要包括：五大核心工具，可制造性与可装配性设计（DFM/DFA），价值工程（VE），质量功能展开（QFD）等。但是这些要求并没有定义在设计人员的工作描述上，设计人员的基本培训要求也没有确定。
事例2（有法不可依）：在项目二组的剃齿工序看到，KVC 125-18控制计划要求的加工速度为0.3-0.7，但实际现场值为0.01。
事例3（有法不懂法）：项目三组产品JS135-1701052，过程检验员不知道要对特性cba 作判断。
事例4（懂法不依法）：在热处理车间，处理后的产品在机械性能检验报告没有得到的情况下产品已经进入下道工序。例如2008年10月15日托盘为3-36。
四类问题中，懂法不依法属于人的意识形态问题。除非提高自动化程度，否则这类问题通常难于根除，我们必须做好打持久战的心理准备。就事例4来说，操作者并非不清楚状态不明产品不能转序或转序后应能追溯的要求，但又为何知法犯法呢？它的解决不仅仅是靠创造缩短检验周期的条件可以实现的。其实，任何一类问题的解决都绝非易事。有法不懂法绝非培训一下即可了事。无法可以依、有法不可依也不是（重新）立法那么简单。拿示例1而言吧：“设计技能要求没有定义在设计人员的工作描述上”。假定它是一个个例，或许健全法制即便解决问题。但如果是一个普遍的现象，那这样还能解决问题吗？大概这是一个机制问题。技能要求作何沟通？用人部门的需求是否考虑？快速响应公司发展的新需求的机制是否建立？16949作为系统工程，其配套保障功能是否跟得上将严重制约着它未来的可持续发展。
当然，这四大方面绝非总是独立存在，一类问题的产生可能是另一类问题引起的根本原因。如果将企业管理的运作关系也作一个FMEA分析，不仿给出一个宏观点的失效链示例！假定事业计划制定的模式不成熟，与其配套的年度培训计划肯定无所适从，随之而来的管理评审必将无法围绕事业计划展开层层评价。
通过认证并非完事！我们面临的挑战还有很多……。
在解决了认证提出的方方面面的问题之后，有一天，我们离标准要求越来越近的时候，我们是否就该满足了呢？要实现“制造世界通用产品，实现与世界一流为伍”的宏伟目标，我们必须战胜世界范围内的一切竞争对手。不难想象，它们的管理水平早已超越了16949要求。我们在进步，别人也在进步。这种战胜是否就遥遥无期了呢？答案是否定的。我们须要摸索出有特色的与世界一流为伍的道路。日本产品为了打入美国市场，他们发明了全面质量管理。而美国人面对日本的竞争，他们诞生了六西格玛。发达国家每一次管理科学的革命都是客观历史条件下的产物。而我们呢？就不能再这样去重复别人走过的道路：推了16949，再推六西格玛、卓越绩效管理。我们必须“博采众长、融合提炼、为我所用、自成一家”。缺什么、学什么、用什么。兼收并蓄的结果我们还叫16949，但我们16949的内涵早已延展开来，它包容了世间一切对我们有利的东西。
16949：只有起点，没有终点！
16949：只有更好，没有最好！ 收起阅读 »

私企‘空降兵’

今年9月初换到一家私营企业工作，转眼已经满3个月了，回头想想时间过的真快啊。从一家外资企业转到私营企业，从一家手机产业转到稀土产业，从一家法治环境转到人治环境，要在这片熟悉而又陌生的战场上，找到一个合适自已的位置，真的很难！说它‘熟悉’是因为质量管理的套路一样，说它‘陌生’是因为生产制造的管控方式和公司企业文化完全不同。今天我把这3个月的感受总结出2个方面：

对待上司‘弱势’，但不能‘弱智’。 ‘我就是这个脾气，你要是不适应，你可以走。。。‘这是我刚进公司第一周，我的老板给我讲的。其实，这个道理非常简单，当你不能改变环境的时候，你只能改变你自已。我的上司在这个行业做了几十年，进这家公司也已经10年了，对这行业中的所有问题都非常熟悉，丰富的专业知识，加上敏锐的洞查力，‘自信’是必然的。因此‘批判 ’就成了他的工作，不管你怎么做，都达不到他的‘满意’。每次与上司谈话，都跟不上他快速跳跃的思维，在他一套连一套的语言下面，让我不知道怎么回答，有时只好沉默或微笑，感觉自已像个不懂事的孩子。但是上司耐心教导的背后，是他对下属的不放心。长达半小时的‘批判 ’后，走出他的办公室，一定要静下心来，了解上司真正的意图，制定出下一步的计划，千万不能让抱怨迷失了自己的方向；同样的‘批判 ’不能再有第二次，让‘批判 ’减少，才能让自己快速成长。

对待下属‘强势’，但不能‘强制’。到一个新的环境，管理一个陌生的团队，别人做的好好的，为什么要听你的按排？大家一直都配合的很默契，为什么要让你来管理？大家相互需要一个磨合期，下属对新上司有‘敌意’也是很正常的。俗话说：新官上任三把火，这团火可千万不能乱烧，团队内的政治运动最消耗资源，相互信任是非常重要的。团队每个人都有自已的优点和弱点，正确的人放在正确的岗位，发挥他们应有的潜力，这是管理的精髓。在做任何一个决定或安排之前，双方的沟通是必需的，应用自己的口才和智慧，再加上质量专业的知识，说服下属接受自己的观点；或者让团队内部自由发表自己的意见，找出更佳的解决办法，总是站在公司的角度和全局的利益，做出‘平衡’的决定。和谐的团队才能正真的团结，大家都往一地方使劲，再大的困难也不怕。

目前，中国物价高涨，社会资金链紧张，私企在追逐企业利益最大化的同时，发展和壮大遇到很大的阻力，他们渴望更多的社会精英，帮忙企业成长，渡过这个关键时段。以上我总结的2点，希望对新加入私企的‘精英们’有点帮助，有看法不对的地方请见谅，谢谢！ 收起阅读 »

当初跳槽的各种情况已经在日志中进行了交代，最近一直想提笔写写，记录一下近段时间工作情况，疏于时间太紧外加住的地方没有装网就此搁置了。抽国庆节的时间总结一下。
现在企业的老板一个胸怀大志，的确又是非常有实力的人，我很佩服能从他身上学到很多东西，宏观的思维模式，判断事情的敏锐，还能深入细节，前瞻性比较强。我在网上搜了一下，对于流程梳理这个职业只有沿海少数企业有，或者世界500有。对于一个民企有这种境界确实感觉佩服。当然我只能算是个菜鸟正在学习中。
民企----很多论坛的兄弟姐妹们都在说不是个地方，不是个人呆的地方，的确我也是这么认为，的确不是人呆的地方，是神呆的地方。因为你要试着去了解老板的意图但是民企老板的通病就是嗓门大，很多人受不了。同时你还要把事情干好，占掉你所有的时间巴不得你一直在干事情。被吼了还要去理解老板。估计很少有新人能坚持下来（公司之前走了很多人）
最开始的两个月非常的痛苦，完全就想放弃了，5月来的一个同事是我下属已经辞职了。适应不了公司的氛围，当然我也一样“以惩罚为主，培训不多，教育体系不完善，整体待遇不高等等太多了”，你们能想到了全都有。当我好几次想离开的时候我身边的人都给我沟通聊天，帮我缓解压力，上到总监，下到部门经理，还有我的下属和一些员工。他们的话对我是很好的勉励。（那两天做了两个梦，一个是吐痰，一个是拉肚子，周公解梦大吉，其实从佛洛依德的解梦上看，是我压力太大了又抽烟所致，不过我宁愿相信好的心理暗示，这对我来说是支持前进的正能量）有一天我坐在房间里，抽着烟。我扪心自问：“我到这儿来是为了什么？如果不给我想要的薪水我会坚持吗？难道我就是为了薪水高一点才在这儿工作的吗？”反复的问反复的问，坐在窗台看着月牙般的月亮似乎在预示着满月即将到来。我的思索也想星星一样忽明忽暗。我的答案却在我脑海里了若薄玉般清透“我来这儿就是要通过体系的改善来完善这些公司存在的缺陷”“不给我我想要的薪水我同样会留下来，因为我能学到东西，同时和公司一起成长。”“我来到公司的决定性原因不是工资而是这个平台”这又让我想起了稻盛禾夫先生的话“爱上你的工作”其实就像我当初喜欢质量管理一样，现在我也非常喜欢做流程梳理和改进，看着公司一步一步慢慢的规范，经营越来越稳健。我热爱着我的工作。工作了6年我有一个体会，人真真正正提升的时候是不太看重金钱的时候，是为自己的目标和责任感努力的时候，当你坚持一段时间之后，你回头看，你的回报超过了你当年的预期。
想进民企工作：
1.找一个好老板，老板决定公司的未来，老板要有能力，有胸怀，有气魄，同时非常敬业，没有太多恶习。
2.公司有发展，能保持盈利。
3.放下自己以前的优越感，用空杯心态去学习和融入。
4.做好减压工作
努力的干，其他的都无所谓，干出成绩是你的也是公司的，不要为一些小事计较，可能是我做的工作不一样，我对公司反应出的小事比较敏感，因为这些是公司的问题，也是我要去解决的问题。对于发生在我个人身上的小事就没太多计较。
其实从我个人的角度说在民企有个好处就是压力大了之后你会愿意去学习（个人观点），以前的公司相对这种劲头要差一些，因为领导没有太明确的方向，能教你的比较有限，而且有国企的通病。但不管你身什么企业，做什么工作，努力学习永远没错。
我在民企的2个月是我迅速提升的两个月，因为要梳理流程就要定公司的组织架构，要定组织架构就得了解公司的战略规划，要了解战略规划你就得知道战略规划是怎么来的！学习战略规划的方法！要想流程顺畅就得把流程和绩效挂钩，如何挂？在学习！如何流程梳理？继续学习！太多需要学习的了，现在一有空就在书店，花钱买书，一点都不心疼，反而觉得很畅快。为以后的自己充电。
买了本关于乔布斯的书，里边提到热爱工作的章节居然和稻盛禾夫先生如出一辙“爱上你的工作，带着目标和责任感使命感去工作”
我的理想（和当初做质量一样），把我学到的东西传递给所有需要的人和企业让他们的能越做越好。




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零点研究咨询集团的报告认为，90后具备的特征包括：一是拟成ren化，他们有孩子般可爱的神情与语言风格，却能像成ren一样算计、讲究社会交易规则与实际利益实现机会；二是松圈主义，他们不像多生子女那么有团体意识，也不像80后那么自作主张，希望赢得圈子里面的发言权又不代表他们乐于听从组织的要求，希望自己成为一群人中的亮点但又不希望做其中的异类；三是在蹦极式体验中寻找自我，他们喜欢自我定义生活的各种元素，欣赏提供给他们体验机会与尊重他们意见的做法，愿意在比较极端的、新鲜的、风险的体验中自己来确定适当的行为点。
今年是这个群体大规模进入企业的元年。人力资源公司SHL董事长DavidThorpe认为，这是全球企业在人才管理上都要应对的挑战。正略钧策管理咨询副总裁、合伙人苏钢提醒，对待这个群体，“信任、快乐、开放、平等、独立”的企业文化尤为重要。德勤华永会计师事务所有限公司中国区招聘总监王文佶则觉得，90后对于成为社会人的转型准备不足，应该意识到自己与企业的契约关系，除了雇主的帮助，自己也应该做好准备去迎接职业上的挑战。而要求匿名采访的两位90后大学生，既对企业有理想的期待，也对现实的残酷有理性的认识。
个性标签迥异，转型准备欠缺
作为员工，90后非常积极主动，乐意接受新任务，愿意贡献自己的见解；他们会很快建立起各种新的非正式组织，活跃的沙龙主义者与志愿者；他们觉得自己已经是成ren，特别反感倚老卖老的管理者，觉得谁也没有教训他们的权力。90后身上与80后有着不同的个性标签，这将对企业现有的管理体系形成挑战。
苏钢：90后比80后更渴望独立，表现出更多的行为差异，具有较强叛逆意识，但缺乏独立生存的能力；自我意识特别强，不太考虑别人的感受，缺乏团队忠诚感。
他们的思维模式独特，思想更为早熟，对事物有自己独特的见解。讨论问题时，观点深刻，逻辑严密，善于表达。信息和知识丰富，但内心空虚，单纯而又脆弱。而且他们更喜欢以朋友的平等身份去交流沟通，但情绪化倾向明显，思维情感很单纯，容易冲动，离职率偏高。
90后的思想和价值观更加趋于功利性。他们对自己的人生更有规划，社会现实让他们很早就明白应该把价值取向关注于具体的事情，而不是抽象的东西。他们认为社会是在要求他们成为更加工具的人、更加务实的人。他们敢爱敢恨，但却是无法真正判断是非对错。90后平均智商高、好奇心强、接受新生事物能力强，更富有创造力和创新精神。他们对网络依赖程度高。互联网在满足他们的求知欲和表达方式的同时，改变了他们的成长历程。网络化生存影响他们成年后的思考方式，充满创意，但缺乏凝练和耐心。
王文佶：我个人感觉，70后在工作上讲责任，80后的经济意识比较强，90后是看有没有感觉，都希望像乔布斯那样followmyheart.此外，90后承受挫折能力相对较弱，在模糊环境中做决策的能力不够。
对我们这样的事务所来说，做项目会照顾到个人的兴趣，但不会太让人挑三拣四，但是有的90后员工对这个项目不感兴趣就不想做。大学生进入职场需要经历转型期，但是90后似乎对这个转型准备不足，没有意识到进入企业之后与企业是有契约的，雇主和上级是要帮助他，但自己也应该做好准备去迎接职业上的挑战。
表达自己的兴趣是没有错的，但是当双方不能达成一致时，是以工作为重还是以兴趣为重？
当然，我们也在尝试让员工尽可能做自己更感兴趣的工作内容，比如在新员工入职后进入诸如金融、高科技等不同组上，开沟通会，会让大家填写自己的意愿，分组时尽量考虑个人的需求。
Thorpe：就我们观察而言，中国的毕业生教育背景和技能等方面更加强，弱点在个性方面；欧洲学生个性很强，但是技能等比较差。我们的调查显示，中国的毕业生在做事所应具备的能力上的得分，远远超过全球平均水平，全球平均水平为100分，则中国的得分为154分，也远远超过金砖四国80分的平均分。但在愿意去做的主观能动性上，中国仅为87分，比金砖四国的平均分还低2分。而且在中国，前25%和后25%的人群，在愿意去做的主观能动性上的得分，其差距非常大，前者为138分，后者仅为60分；就全球而言，这个差距之大令人惊讶。前不久，在德勤发生了这样一个事情：八名今年春季入职的90后员工在培训课提早结束的情况下，在培训中心玩起杀人游戏。尽管培训中心的管理人员向他们提出，但他们依旧不听从管理。之后相关业务部门合伙人就此事与他们谈话，后者的理由则是：第一，这不是在安排的工作时间内；第二，这不是玩，这个团队游戏是为了大家相互了解，以便今后更好地工作；第三，当时并没有影响到其他人。这件事情让管理者疑惑，原本是理所当然的基本职业规范，难道还要详细地向90后员工一一培训？90后员工对于进入职场的准备是否充分？
王文佶：企业要运作，员工应该有一个更清晰的规则，在规则范围内可以尽情自由地发挥。但是我们也困惑，原本认为这些基本的职业规范是大学生进入职业长之前就应该知道的常识，70后和80后的反应会是“这还要讲啊”，但是90后确实不知道，他们可能确实没有意识到不应该在工作时间玩，更不应该在工作场所玩。
陆文：现在学校对学生管得比较松，老师比较迁就学生，处罚的严格程度也比以往降低了，学生觉得犯个错误没人骂，到工作中也就理所当然地这样认为。平时上课拿电脑装作记笔记，其实在看电影，老师对此也不管，就会把坏习惯带到工作中。比如有的学生在实习中一边工作一边刷微博，领导可能觉得是实习生也没有多说，但也有的人被老板骂过，这样就会比较懂得守规矩。而且，学校的就业指导中心，也就像一个后勤部门，在职场礼仪、职场规范上并没有给予学生充分的指导。
王文佶：这也不是对或错的问题，但是对企业的管理体系也许是一个挑战。我们也在思考，岗情教育是否要做得更细致？日常教育、绩效管理能不能细化到这种程度？在某种程度上我们是无法做到的，所以还需要更多通过教育疏导的方式，激发他们内心的认同，尽管这样成本比较高。
我们除了今年三四月入职了一批90后新员工，大批量入职到岗还要等到9月。但是今年我们对还没到岗的90后员工做了一个行动学习计划，就是由各部门提出一些不需要在办公室里就可以完成的项目，请90后新员工自己认领，发出这些项目的老员工则成为项目的辅导员，这个活动的效果很不错。其实90后虽然不服管，但是对自己喜欢的事情，做得真是不差。我们这个项目也是为了培养90后对工作的认知和体验，让他们还没有进入德勤就能有实际的感受。
有形的是技巧，无形的是境界
接受《世界经理人》采访的两位90后大学应届毕业生要求匿名，怕被企业查到自己的相关言论，从而对就业产生不利的影响。
据其中一位透露，有一个应届大学生在面试的时候表现非常好，但最后没有被录用，因为企业在人人网、Q*空间上看到他的言论，觉得他太幼稚。这个事例从另一方面也说明企业已经开始改变，正在用90后的方式观察评估他们。
Thorpe：目前全球经济都处于比较艰难的时期，企业更加要考虑自己的竞争力，如果要保持原有的竞争力，就应该在企业文化、价值观上针对新生代员工进行调整变化，而这种变化将会是非常巨大的，也会在全球范围内发生。这也是对企业在人才管理上的潜在挑战。
王文佶：对90后，一定要让他们感受到，要用他们的语言、用他们的方式说企业的事情，在风险可控的范围内尽可能把主动权交给他们。与其我们不断去教育，还不如让他们自己感受，自己讲。比如我们最近开展的德勤奥斯卡活动，就是让员工拍自己眼中的德勤，并且最终集合公司内员工的公投和网上网友的投票，选出获奖者。其实今年这是我们CEO自己提出的，也是希望用这样的方式与新生代员工有更好的沟通。虽然我们也有担心会拍德勤的负面，但这样的风险是可控的，从结果上大家的创意确实都很棒。这样做的最大挑战是如何在尽可能授权下企业依然有序运转。文化，真正建立起人性化的“信任、快乐、开放、平等、独立”的企业文化。因此，70、80后的管理层要走进90后，要放下所谓的尊严，用他们能接受的方式与之交流和工作。要多聆听少说教，根据他们的心声加以引导、鼓励；要重结果少指挥，过程由他们自行决定，不做太多的干涉；要常激励少批评，激励要及时、分明。对于90后员工而言，薪水是基础，但每天工作的快乐感觉才会激发他们真正的执行力。
企业该如何调整以适应90后员工的管理需求？无论是刚性的制度上，还是柔性的管理上，先知先觉的企业都在有意识地调整。但90后也清晰地认识到企业与员工之间有严酷的一面，也并未对此有天真的幻想。
苏钢：企业应该重新审视与员工的关系，敞开胸怀，调整心态，客观认识90后，学会包容多元化的价值观。重新调整控制与激发的平衡关系，给90后以更大的空间施展作为，激发参与和创造力。
比如，分配岗位时企业要明确不同群体的优劣，发挥各个群体员工的优势，使各岗位互补、和谐协作。以一家房地产企业为例，有诸如研发、策划、营销、施工管理以及前期工作等岗位，基于不同人群的特质，营销策划、前期部门、施工管理技术类岗位，一般都是新生代员工，因为这类工作的时间比较灵活，自由度也比较大，员工想少受约束、对外沟通、及时展示个人能力等需求，都能够获得满足。但是，这个群体工作热情高却耐力差，立场不够坚定，原则性不强，经验缺乏，因此，管理者要事前提醒而不要事后诸葛亮，提前明确底线和原则、风险和注意事项、难点和解决方案。
而且，企业组织也将面临由“约束人的权力型组织”向“学习型组织”转变。后者的组织特征在于，一是层次扁平化，各种等级制度逐渐弱化，员工之间由原来的彼此顺从关系转变为伙伴关系；二是组织咨询化，整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼次询问、学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽；三是系统开放化，组织本身形成一个系统，而这个系统又是社会系统的一部分，能与社会有机地结合起来。王文佶：在柔性管理上，德勤对各级经理到合伙人级别都有领导力培训，培训内容之一就是请外部专家来讲对新生代的管理，让大家了解90后的特征，了解90后获得信息和做出决策的方式，从而加强管理者的管理技巧。
此外，在德勤有辅导员这样一个位置，也就是管理新进员工的一年绩效表现和职业需求。以前我们都是指派辅导员，现在有些部门也开始尝试新做法，允许新员工在一年之后有正当理由要求换辅导员。
德勤是开放、包容、人性化的管理，宽松的工作环境、相互信任的上下级关系、更多授权也是美国企业的文化特征。但是，这都基于企业相信员工已经明了基本的职业规范。对于没有太多自我约束的90后而言，这样的管理模式是否奏效？对企业而言，还是应该加强核心文化的灌输和培养，让大家在共同的意识和价值观下更有序地做事。
Thorpe：企业应该更加注重人的发展，加强员工在商业意识和技能、人际交往等方面的培养。当然企业不能盲目的调整，不同的企业有不同的价值观，所以调整没有统一的模式。但是一个基本的步骤则是，首先要基于全球经济去确定自己的商业目标，将其作为一个基准；同时还要知道当前企业的人才处于什么样的水平和位置，找出其中差距，制定合适的发展计划。
转载自：http://www.ceo.hc360.com2012年09月07日08:35《世界经理人》作者：张凌 收起阅读 »

何为培训？培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫的行为。
组织培训首先要清楚培训的原因和达到的目的。培训的原因可能会有国家相关部门或者企业出台了什么新的法律法规需要在企业进行宣贯而进行的培训；或者企业通过培训需求调查得到信息，需要对相关人员进行培训；或者是某些人员的岗位职责发生变化需要进行培训；等等，总之培训的原因就是企业存在这种需求，而培训的目的就是为了解决相应的问题而进行。
要组织好一场培训就必须明白三个字“要、想、能”，解决好这三个问题是组织一场培训的前提条件。“要”即要求，它可以是国家的法律法规、企业的相关制度或者岗位职责；“想”即愿望和目的，它可以是国家颁布法律法规的强制要求或者企业管理制度的硬性规定或者岗位职责规定必须达到的标准；“能”即能力，企业员工对国家法律法规的熟悉程度、对企业文化的领会能力，对岗位职责的熟悉水平。
选对培训的课题后，需要筛选培训老师。培训老师的选择，首先要对培训的内容精通，最起码熟悉。最好的培训老师不但有很好的理论知识，还需要很好的口头表达能力，更重要的还要熟悉自己要培训的内容。企业培训与学校老师讲授知识不同的是：学校老师主要讲授知识，是理论知识的讲解；企业培训老师除了理论的讲解之外，更重要的是操作，就是能给被培训者做一次示范，并带领学员进行操作。这种师傅带徒弟的方法个人觉得最适合企业培训，因为培训者和被培训者身份差距比较少，容易割除学员心里压力，同时师傅会把自己犯得错误以及采取的措施进行总结，教授给学员，这些其实是企业和员工的财富。
挑选到合适的培训老师后，需要培训老师组织培训材料。这需要培训老师和培训者多次讨论才能确立好，并且培训材料需要审核与批准后才能进行。在组织培训材料时还需要考虑培训后的考核问题。这涉及到谁来考核以及考核的方法；对培训老师的考核和对学员的考核。
培训老师和培训材料准备好就是组织培训。组织培训表面看起来是小事，其实不然。第一、培训时间的选择对培训效果影响很大。有的企业选择在上班时间进行培训，有的公司选择在下班后利用一段时间进行培训。一般上班时间培训员工容易接受，下班后培训员工抵触比较严重，尤其是下班后既没有加班费有没有任何补偿的培训。第二、被培训者认为培训的重要性不同，培训的效果也不同。试想如果这项是升职必须具备的条件，参加完这项培训才能升职和一般法律法规的培训。员工更喜欢那些能给自己带来直接利益的培训。第三、培训后考核方式不同，对培训效果影响也很大。试想培训后采取闭卷考试和培训完不了了之是有很大影响的。
培训之后就是考核与总结。任何工作都需要总结，只有总结才能发现不足，培训工作也一样需要总结。 收起阅读 »

这些，你知道但不一定能做到



每天提前10分钟

我经常看到那些每天上班就赶上班时间的那个点的，比如八点半上班，你在八点二十五分之前基本见不着他人，然后你拿着一个秒表，在最后一两分钟开始计时，一般情况下在进入最后三十秒的倒计时才能看到他匆忙的身影，疾跑到打卡处打卡，然后心里又庆幸自己这一次的时间掐的刚刚好。当然，我们看到的还仅仅是不迟到的场面，在一个月当中，他也还是会有那么几次掐的不够准而迟到的，在上司那里，他也总是要变幻几个迟到的借口的，只要不罚钱，什么都好说。如果我们是这样或类似的员工，换作你是领导，你会怎样看待？

每天提前10分钟，并不是一种姿态，而是一种态度；并不是一种讨好，而是一种良好的习惯。



比规定限期提前完成工作任务

有一个事实很容易被我们忽略，我们经常提及职场压力，很多人都感觉到被工作压得喘不过气来，其实如果我们去分析自己的工作，自然能够发现，很多的压力都是自己造成的，为什么这么说呢？

我们经常接受工作任务，这些任务可能确实比较难啃，我们很多人的工作习惯是既然难就放到最后再来做，如果说一个工作任务领导给了一个星期的时间，我们很多人可能会在最后2天才快马加鞭拼命去做，这样压力自然就来了，而且如果2天时间内做出来的结果不是领导想要的，那么加上领导的苛责，压力就更大了，这个还不仅仅是我们在时间管理上的问题，还有对于领导心思的把握问题，因为尽管你在预期内完成领导也不会说什么，但是如果你是在领导要求的限期提前1-2天完成，那么对于领导而言，他显然更乐见。有人说，工作任务那么难怎么可能提前？其实我们能够专注于任务，而不是将时间过多关注在哪些琐碎无聊的事务上，提前完成是完全可能的。

提前完成工作任务，在让领导认可的同时我们也会发现，我们很轻松。



那点激情

某公司的一位部门经理最近跟我闲聊时提及他们最近招人的情况，看得出来他对招人的状况不是太满意，我跟他了解症结在哪里，他说最近招了几个相对而言还不错的人，能力方面还可以，就是感觉少了一点东西，而这点东西才是他想要的。

我明白他的意思，那点东西可以说是员工的灵魂，很多时候比能力更为重要，也是很多管理者所看重的，那就是工作的“激情”。

有些人，我们看到他的任何时候都是富有激情的，他们的激情表现在乐观积极主动上，表现在对生活与事业的更高追求上，这样的人你可能不需要去催促他做事，他们每时每刻想的是我可以做什么，而不是等着我的是什么事。

激情不是与生俱来的，而是我们热爱生活热爱工作和对未来有着更高追求的一种体现，一时的激情容易，但是能够持久的保持对工作的激情，那就不是一般人能做到的，那已经是职业化了。



不要跟周围同事相处过密

同事关系是职场中最为微妙的关系，有的人说同事关系不要太紧密，因为很容易被咬一口，有的人说如果同事都要防那太可怕了，其实我们看到的可能还只是某一个角度，很多时候我们可能还忽略了领导的感受，作为领导，其实是比较缺乏安全感的，这就是所谓高处不胜寒的感觉，所以领导对周围的事物相对而言都是比较敏感的，不是领导不自信，而是职场太残酷了，稍有闪失则有可能英名尽丧，所以领导虽然希望团队和睦，但是可能并不太情愿看到下属之间的关系过于紧密，因为如果下属们关系紧密，更容易让领导没有安全感，感觉下属们之间的紧密行为都是在密谋什么。



让别人看到你的上进心

有人问我，上进心怎么表现？

我说上进心不是说出来的，而是做出来的。上进心不是你告诉别人说你一年看多少书，参加多少培训，而是你在实际的工作中用行动来让别人知道，怎么行动？比如报考什么，比如写文章，比如去参加某某培训，比如积极分享等。

为什么要体现你的上进心呢？上进是为了什么？难不成上进是一种爱好（当然，所爱好的可以是上进的一种表现）？我们为什么要这么上进？无非是为了事业能够更成功，这也就是告诉别人你更渴望机会，只是要注意的是，这很容易走向极端，也就是很容易让你的上司感觉到威胁，所以你的上进表现应该是在获取领导充分信任的基础上的，而不是各种猜疑之下的展示，那样只会死得更快。



不一样的你

每个人的成功很大程度上是来源于你的不同。

有人曾问我，在这个弱肉强食的职场环境中，如何脱颖而出？

我说，做不一样的你。当然，这不是标新立异，而是不随大流的一种工作方式。

试想，如果我们的团队中，大家的工作方式都一样，比如都一样的懒散，都一样的勤快，那么又怎能展现出你的优秀来？除了比较明显的帅与不帅之外。

要不一样，也就需要不一样的思维方式，比如在一个要求细致的上司那里，你可能需要比别人做得更细致，你考虑的需要比别人更全面；在工作中，你可以更主动，你可以更有激情；同样是写报告，你可以更有逻辑，更简洁，更有层次，更美观；同样是汇报，你可以用数据，用图表，用PPT。所以，简而说之，你的不一样其实是建立在更高的工作标准之上，建立在卓越的工作要求之上的。



追踪进度

很多工作都是项目工作，你可能是项目负责人，需要去跟进进度，由于项目牵扯到好几个人的工作，你会发现，要求的进度往往会被无穷无尽的借口无限期拖延，甚至作为项目负责人的我们还会换位思考去理解他们，认为换你了可能也会拖延，但是，要知道你是项目负责人，项目没有按时按量完成，所有的责任在你而不在于项目成员，他们可以有借口，你不可以，他们可以懒散，你不可以，但是这不是很矛盾的事情吗？一点也不！

你如果容忍别人有借口，那么你就要承担别人的借口给你带来的责任，你如果容忍别人的懒散，那么你就要为别人的懒散负责，所以，很多时候在职场中，对别人无限度的仁慈就是对自己的残忍，这句话我们很熟悉，但是很抱歉，还有下一句我们可能没留意到，那就是对别人无限度的“仁慈”其实也是一种的残忍。因为从利我的角度出发，好像做少一点对自己有好处，但是事实上每一个优秀的人都是在痛苦的事务上成长起来的，也就是说，你的仁慈可能剥夺了别人成长的机会。

想想，我们曾多少次，生生了剥夺了别人成功的可能啊。



有些事，你想到了或者知道了，这并不重要，但是比对自己的行为，发现我们原来做到了，这很重要。学习改变思想，思想影响行为，行为创造结果，有结果，才是最重要的。 收起阅读 »

老板给部门BOSS（质量总监）布置了一个主题【建立公司的质量意识】，于是BOSS与基层QE讨论要把这个主题任务分配给QE负责：QE在反弹：“愿意承担策划工作，不愿意负责简历公司的质量意识”；部门BOSS说：“策划都可以做了，为什么不能去推行呢”各位有什么想法？下面是我的想法： 我的想法是，屁股决定脑袋的同时，也决定了你所能够承担的责任和权利；QE也只是基层的员工之一，没有足够的权利去建立类似“ 公司文化 ”一样的“质量意识”；说个极端的例子：QE跑到生产总监那里说，你要有质量意识 --->后果是 总监会说一声“给我滚”而质量总监到生产总监那里说，你要有质量意识 --->后果会变成 “好的，给我点时间”而老板到生产总监那里说，你要有质量意识 --->后果就是“好的，马上想办法做” ---------我给BOSS的建议也是QE策划，BOSS推动；毕竟这存在一个权限问题。老板可以把一个看起来很复杂的要求提给各总监，但是作为领导的总监在向下传递要求的时候，需要考虑到各层面员工应该负责什么 收起阅读 »

团队的力量强大，我不想多做评论，我从一个资料上面了解到，团队整体的工作能力是成员个人能力的1.3次方。什么概念呢？团队的力量并不是我们原来说的龙和虫的问题，他是一个整体，如果少了这个前提，就不用说团队精神和团队管理了。而团队的定义，我也从一个资料上找到：A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.团队是一小群具互补技巧的人，对共同的目的、绩效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责的小集体。-------摘自「团队的智能」。 每个人的能力和优点都各不相同，所以团队是一个互补的集体，每个人都发挥出各自的特长，都将自己的优点发挥出来，这样的团队才是一个好团队。而每个团队不可缺少地要有一个带头人，而整个团队的效率的高低无一例外地由这个“队长”的资历、掌控能力、管理才能决定。我个人认为，作为一个团队的“队长”，首先自身要有很强的业务能力，资历要具备一些，其次我认为最关键的是沟通协调能力和处理事情的魄力，再者就是对团队建设有很好的认识及掌控能力。“队长”自身更要严于律已，宽以待人，经常能发挥出标杆和榜样的力量，试想你经常都做不到以身作则，凡事以应付的态度来做事？最终的结果是团队成员对领导人失去信心，导致一盘散沙而使团队无效率。经常我会遇到这种情况，一个部门或一个车间的人员，在上级在的时候做事的效果还有，上级领导不在就没效果。调查后得知，很多人对这个团队的领导人有意见，几个人可以数落出一箩筐的问题来，都是跟这个领导人的做事情况、不能以身作则、凡事只严格要求别人，对自己往往放低要求，结果导致下面人员对其产生逆反心理，而使团队中的合作精神下降。而另一个极端是领导人凡事都要过问，亲历亲为，屁大点的事情都要自己做决断。长期如此，团队的人员形成严重的依赖心理和不会拍板的情况，结果领导人累得要死，下面的人还落得轻松自在。这种情况不妨让我们很多经理人深思。 而带好团队，不是一两句话就能表述清楚，我也不能大言不惭地强调自己在这方面做得极为出色。这里我只能以自己以往的经验来做一些分享，给后来和同道中人一些借鉴，这是我写此文的一个出发点，能否达到这点？我只能说尽力地将这些问题做逐步的很粗浅的分析，最终的结果如何？只能是仁者见仁，智者见智了！ 想管理好一个团队，我认为要“大棒”和“胡萝卜”并举。作为管理者，你首先要制定一定的游戏规则，不管这是否要形成书面的，或是口头的，你要传达给你团队的每个人知道，要让他们知道在你的团队里，哪里可以做？哪些不可以？触“雷”后会有什么后果？这点其实很重要，一个没有约束的团队是不可能有效率和有激情。你要一直给你的队员灌输你的目标，你的要求，潜移默化中就形成了你的团队理念。你要制定相应的考核机制，做好达成了就会有“胡萝卜”的奖赏；做得不好或偏离了轨道，就可能有“大棒”落下。开始的时候，肯定会有一些抵触和不配合。没关系，作为管理者，你自己首先要有充分的自信心和坚持力，不能以一时的阻力而改变初衷。结果只有两种，别人适应这种管理方式；你未坚持而使自己的初衷改变，被同化。另外，作为管理者，你还应有很好的兼容并包的心理，你要善于听取下属的意见。作为部门和车间的管理者必须具备良好的辩别能力，你要有双“火眼金睛”，对下属汇报上来的情况有很好的甄别能力。因为你可能事情很多很忙，需要一天之内处理很多事情，内部的外部的。但下属给你汇报时，你首先要清楚他来汇报的主要目的，有时是为了让你拍板，有的是让做参考，有的是让你直接给他们做安排。也有个别的员工是缺少专业的技能，对某一事物做很好的判断，他是无心地想让你给他一个意见，但又担心你会骂他笨蛋而采取一种“只报喜不报忧”的心情来给你汇报，结果会导致你误判的事物的可能性。这些情况，我的建议是到现场看到现状、现物，方才做出自己正确的判断。因为这方面，我是深有体会，因为现场来的东西受到“人、机、料、法、环、检测”六大方面的制约，只看一两个产品，你很难判断准确。由于判断失误而导致结论错误，最后使得批量不良的严重后果产生或重大的质量事故，我是交了一些学费了。 团队的团结是团队又一个重要指标。因为团队是要发挥所有人的聪明才智，这中间不可避免有一些言论和认识上的不同，而团队成员由于受教育程度和素养的不同，可能在某些方面会有一些冲突和心灵碰撞。做为团队的管理者，就需要一些管理的技巧了。很多时候，你不能“和稀泥“”墙头草两边倒“，也不能保持沉默，不发表你个人的意见。你要根据不同人的情况和心理状况做一些很有必要的调整和调解，做好这种管理工作在实际工作中有很大很多的难度。这中间也需要一个度，不能让他们因此而互相指责，也不能在一个问题上长期争论不休。你要从各自不同的角度来做好调节疏导工作，让团队的凝聚力朝着健康向上的方向发展，这才是管理者的高明之处。 ” 收起阅读 »

挺复杂的一天，人如果活得没有脾气是否会被人看扁；当一个问题纠缠不清的时候我们是否需要静下心来思考。冲动是无法化解一切矛盾与理顺杂乱的思绪。冷思考、冷态度在我们的实际工作中运用得越来越多。
今天周一，上午的早会时间因为明天客人的security audit 占去了一半；到十一点钟才从会议室出来。把今天其中的一个计划打乱。
九点半之前去分车间巡视的时候，发现外购的WI居然不良率占80%以上，因为外购部分有SQE Team负责，他们有人专门在supplier验货。所以进料的IQC就不再重复验货，但到工厂的实际情况相当的差，令到生产无法正常生产；因为以前跟SQE team协商好，由他们的SQE去负责处理，我能做的就是开一个报告出来告诉他们的不良状况。
结果是多管闲事之类的结论，我也跟production manager 沟通希望这个事件可以由他们提出向SQE施压，将产生的 问题提出来。但最终结果他都没有提出这个事情，看来也是我太多管闲事了。这个project是今年工厂做得最为糟糕的项目，看来可能还会继续下去。
After meeting for the plant tour I found a quality accident. 新人进来上岗生产出来的都是不合格的产品，这是IPQC与现场 生产线的失职；召集他们进行现场的讲解要求并实施下去。总而言之，取消IPQC到对重要关键岗位建立IPQC是一个更加困难的工作；所具备的是需要有能力，有意识的QC进行现场跟踪产品的质量。并需要向现场管理上一级进行反馈并要求他们follow up.
如果做到质量的系统化与数据化管理的实现，是我到新公司一直考虑的问题；没有这样的系统去管理所有现场 的质量问题。基础数是有，但如何有效地进行筛选有用的，并能反体现出来推动相关部门改善的工作依旧艰巨。
2013 Quality r budget 已经提上台面，需要各个部门对末来的一年的费用进行的一个预算，Plant director也提出了更加高的要求。
下午去客户开monthly quality meeting ；曾经是独霸一时的Nokia，以 前是它忠实的粉丝，现在还是用的WP版本的手机。让我更深一步地了解到他们的质量要求；不单是对质量的要求，同时也是对人的质素的要求。同时也对自己也有了更加高的要求，明天他们也会对工厂的一些改善行改的落实情况进行下一步的验证工作。Face to face communication is very important.
回到工厂四点多的时候，开了一个超级郁闷的会议，是跟SQE的产品标识的问题；中途我实在无法听下去就扶袖而去。根本不是来解决问题的会议，有的人，有的事我们更多的是需要一个冷静的思考；用一个冷的态度也同样适用在任何的工作中。它是指对那种无理的，思维乱的人与事处理的一种方法。
晚上加班做一些部门人员的沟通与交流；与生产经理出去吃饭的时候刚好碰到plant director, 几个人一起，了解了一下他的思维方式，比以前的plant manager 思路更清晰，见识更加宽广一些；并且更能够容易沟通，达到一个高效的工作氛围。
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品质行业内外有人有观念认为所有行业的品质管理工作就是得罪人的差事，从世俗观念的角度看是砍断自己的人脉链，是剥夺自己的生存空间。但我觉得这项工作重在认识其内涵，简单说，开展此项工作重点在于：
一是对问题分析引导，认同问题存在；
二是对问题指导，制定改正措施；
三是对问题督促，效果跟踪落实；
四是PDCA循序渐进。让其明白这项工作目的是协助他更好的完成工作，使其支持配合工作开展。
企业生产管理的一事一物皆品质，品质管理提出的要求或标准成为贯穿整个生产过程的主轴，是生产管理过程的方法和手段，品质管理方法有很多种，最根本的是建立管理企业的品质管理文化。
一、 有赖于企业最高管理者的领导 品质文化方面的建立，在于领导的重视与支持。没有领导的倾情支持和身体力行，品质文化将是空洞的或不能持续的。领导的品质意识是生产管理企业文化的核心。可见最高管理者对推动企业实施质量管理的重要性。最高管理者建立组织统一的方向和宗旨，还应创建和维护一种内部氛围，使员工能够合力完成组织的目标。
二、 建立合适企业的品质文化 品质管理工作的开展，在于建立适合本企业的品质文化。别人的品质管理制度拿来就用是不合适你的，根据公司生产工作内容的重点和要求，把能量化量化、不能量化的细化、不能细化的简单化、制度流程化。品质工作犹如剥笋子，需要层层展开。如：制定“两级培训、两级巡检、两级考核”为核心的品质文化，建立一级公司级品质管理流程和二级管理处级品质管理流程（既部门自查自检）。
三、 执行中上下贯通现场抽检 品质管理工作的执行，在于上下两级配合得当。不是品质部负责人一人就可以抓好企业的品质文化，开展公司现场抽检和管理处现场自查自检相结合的形式。让全员参与自查自检是自我纠偏的过程，现场抽检，把督促和引导两方面同时结合，而不是单一的挑毛病、使用权力惩罚、打击报复，而是设身处地帮助或引导，指导发现问题的方法、引导分析问题、提出处理问题建议、制定改正措施。
品质管理中，部分公司不注重开展工作的方法和技巧，导致员工与主管、主管与品质部的相互抵制，相互不理解，让这项工作无法开展或只能断断续续开展，形成负面的壁垒，更无法达到品质管理有效的循环流程。现场抽检不仅要发现问题，更主要是培养团队的自我管控能力，其中沟通是相互支持的基点，这里的沟通分为向上级的沟通和向下级的沟通两方面，让上下整合，方向一致，铸成人的理解配合，事的分析纠错，推动整个工作及时有效的运行。
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引言：坛友发了一个贴子http://www.6sq.net/forum.php%3 ... 36254，抱怨公司的流程分析、体系策划存在诸多问题，引起了我的共鸣！回贴的时候有很多思绪，于是干脆借题发挥一下，将平时零零碎碎的体验归纳如下：

话说流程，楼主的情况是普遍的，也是正常的。要把流程识别清楚其实也并非难事，但也不是什么易事！从哪里来，再回到哪里去。就是流程的输入、输入。说到这里，我也说说我对于流程的见解。
企业因顾客的需求而存在！都旨在提供满足顾客需要的产品或服务。其中顾客需要是输入、提供是输出。如果把企业看成一个整体，画一个圈，那么可以发现输入、输出都在圈的外面，所谓两头在外。而流程却在圈的里面，它是一个大大的流程，如果把顾客需求不能满足衍生出的流程或商务等流程除外，只看顾客需求本身，这样大大的流程主要有两个，一个是新品订单实现流程，一个是量产订单实现流程一。而这两个流程恰恰是企业最核心的流程，它决定着企业存在的意义。如果将政府、社会团体、社区等其它相关方除外，只看顾客这个相关方，不难发现，企业中绝大多的职能、活动都是围绕这个来开展。这样的两个核心流程可以称之为销售需求管理与交付作业。它存在于企业组织内，由组织内的人来实现。由于这样的一个大大的流程，书面化以后会比较复杂、比较大型。因此，有必要把这样的一个大大的流程拆解开来，形成销售计划过程、生产计划过程、生产作业准备过程、生产过程、交付过程等等，但不管怎么拆，都必须确保每一个流程必须有输入、输出，输入输出又需保持一致，每一个流程都必须输出对应输入可以验证，验证输出是否满足输入。在大的流程拆分为小的流程时，也要兼顾到流程归口管理、以及专业技能独立作业等特征。拆解以后，为了保持流程间的紧密相连，必须对文件与文件间的接口、界面进行处理，这个处理尽量遵循上一流程提出的输出作为下一流程的输入。上下之间相互引用其文件名称。上一个文件要阐明其形成的输出输送到哪些下一文件或相关文件中去，而下一文件又要引用其输入的上一文件名称。做到每个流程都有顾客需求（输入）、提供满足顾客需求的产品或服务。这个需求和满足需求的对象可能是内部顾客。
同理，支持流程、管理流程的疏理与此类似。唯一不同的是流程需求的源头不同，它服务的对象不同，它产生于并建立在顾客订单实现核心流程的基础之上。当然，支持流程也可能会派生出支持流程，或者支持流程之间产生相互的需求和满足需求的关系。
当然，要策划出一个好的体系，仅仅知道如何进行流程分析，了解流程分析顺序和流程拆分原则是不够的。我们还必须掌握流程分析方法。谈到开发流程，大家印象最深刻、最熟悉的莫过于众人坐在一起，共同想象做事的逻辑，然后根据逻辑确定先后顺序。其实，管理流程本身也像工艺一样，不外乎顺序、选择、循环三种模式。流程和工艺存在异曲同工之妙！工艺有输入也有输出，它的输入是产品特性要求，输出是经检验满足输入要求的产品质量特性。开发一个工艺时，每一个产品特性都有若干种实现原理、实现方法。有的原理或方法可以实现产品特性的一步到位，而有的可能需求两道甚至多种才能到位。我们必须做出选择，如此，将每一个产品特性的实现原理或方法全部选择、确定完成以后，再对其基于基准排列出最佳顺序，排序时要遵循多个原则，如后序不得影响或改变前序的特性、能同时加工的尽量同序完成等。说完了工艺开发，再回到我们的管理流程，管理流程同样存在着类似于产品特性的要素作为流程开发的输入，这个输入是顾客需求，而顾客需求的具体反应同样是进度、数量、质量、价格等要素，我们也同样分析、选择和确定实现这样要素的方法。当所有的要素的实现方法识别完以后，同样要进行排序。排序时同样要引入并行工程等理念。值得一提的是，进度、数量、质量、价格等要素在分析和排序的时候，建议优先考虑进度、数量的实现原理和方法。在此基础上再考虑质量、价格（转换为成本）。因为开发一个流程的过程，就如同修路和安红绿灯一些。进度、数量如同修路。质量、成本如同路上安装的红绿灯。
现实生活中，到底是先修路呢？还是先安红绿灯？ 收起阅读 »

培训心得
2012/11/03再次学习了“质量改进的十大利器”感触颇多，培训老师李华是我六年前的老大，本来一个礼拜的课程，我们的培训老师压缩成了一天，李老师把质量管理工具的每个利器比作一个个珍珠，关键是贯穿这些珍珠的那条“绳子”，针对这条“绳子”李老师花了3H把自己的经验与我们分享，其中一些例子再次让我引起共鸣。

1. 走动式管理。李华在新亚由质量部经理升为总经理的时候，经常会用“走动式管理”进行工作，无论多忙他每天都会到车间转3遍，比如发现一些车子或箱子没摆放到位，都会用脚稍微搞一下（当然不会把它搞到位，关键是让负责这个的人知道总经理关注这个，后面总经理没向负责人提，这个问题就被解决了。如果总经理关注到了，负责人还像个没事人那他就惨了。）；比如一次发现3个搬运工躲在楼梯底缩成一团用大衣包着，本以为他们在躲懒，一了解原因是他们刚搬完东西，浑身是汗，担心着凉了，等汗干了再穿衣服，于是李华第二天就给他们配了2个取暖器，过了几天李华又走到搬运工休息的地方，发现他们的取暖器没有用，于是就问他们原因了，他们回答今天天气不算很冷，给公司“省点电费”。“2个取暖器”感动了3个员工,“省点电费”感动了李华，有了这样的归属感，可想他们对本职工作肯定尽职尽责。
2. 书友会的分享。之前在南方新亚（即现在的雷勃电气）的书友会名字叫“南方夜话”，10个人左右，出于自愿，目的都是为了提高自己的业务能力，增加自身的知识面，培养中层的归属感。每个礼拜的周五18：:00~21：00分享知识成果，每天换一个主持……“书友会”在我离开新亚的时候已经解散了。
3. QC小组。也就是项目小组，利用头脑风暴、鱼刺图、推移图等专门解决产品、棘手的质量问题、公司制度不合理等，改善前和改善后作一个比较，QC小组成功了公司为他们举行庆功宴、发项目经费。一方面可以为公司降低成本，另一方面成功案例公示出去客户参观看上去相当像正规军，也增强了员工的归属感，不过在我离开新亚的时候也已经解散了。
4. 电脑的使用。很多人使用电脑时都是上网页、Email、聊天忽略了电脑的统计、计算的功能，很多人在输入数据在Excel里的时候旁边再算着计算器，既浪费时间又增加了出错率，“人和动物的区别就是人会使用工具，动物不会。”，我们可以把电脑、QC7工具（即质量改善的十大利器）适时的运用在工作上去。
5. 当然像李华的很多工作方法和技巧如交叉培训、处理员工问题等……

还有李老师提出来的一些影响质量的观点也很独道：

1. 对ISO的评判——如果哪个公司或哪个部门的文件还是A0，说明他们肯定有问题，没有一个部门是没有出现问题的，出了问题不进行改进仍然是A0，说明ISO就发挥不了自身的作用，趋于教条。
2. 不要欺负供应商。ISO中的八大原则的最后一条就是与供方互利，供应商不会做赔本的买卖，一分价钱一分货，李老师讲述了自己怎么欺骗客户的（将好的产品放在上面），现场很多人都干过这样的挫事，当然供应商也包括内部的，记得当时有句话让我特别有感触“如果你不提供相应的资源，别想让人家给你你要的结果，因为巧妇难做无米之炊。”让你的供应商感动，你的供应商也会让你感动。
3. 中国民企计件制的不合理。人性的本质决定操作工肯定把数量放在质量之上的，计件制肯定影响质量，100个外资企业有95个以上都是计时不是计件的。世界上质量大师很多戴明、朱兰、费根堡姆道奇和罗明等等没有一个是中国的，就是QE、SQE、QA、QC等也就这10年才从国外传进中国，外国淘汰了20年的计件制被中国的民营企业当个宝，李华预计5年以后中国的民企的计件制将会被质量管理改变。
4. 其它的一些理论，如一些问题如果改变就是找死，不改变就是等死；全员参与不能只停留在口头等

具体的质量改进的十大利器具体内容太趋于教条和6年前他讲的一样，我就不多说了，具体可以查阅PPT文档，最后感谢公司给我们这样一个机会提升自己。






总结人：
2012/11/04 收起阅读 »