质量管理小议
——质量管理、健康、疾病
最近家里出了些变故，家在昆明的岳母被不幸的检查出宫颈癌IIB期，算是癌症的中期阶段了，可以通过化疗放疗手术等方式治疗。全家人忙做一团，跑进跑出昆明肿瘤医院，辗转于各种检查室之间，拿化验单不停地问着忙碌的医生，办理入院手续等等。生活的节奏仿佛突然变的没有了休息的间隙，而质量管理也仿佛离我渐行渐远。在从昆明飞回北京的九千米高空，突然觉得生活有的时候真的总在跟我们开着大玩笑，谁会想到这样的事情落在自己的头上。而这又与质量管理有关系吗？我们的健康和疾病都在质量管理的范畴中，一旦忽略了它，那得到的代价将是惨重的。
岳母的病其实早有苗头了，在八个月前已经有不断身体出血的症状，但是老人家以为是更年期的正常现象，所以也就未加重视，拖到了十一月份才到医院检查，结果如上面所述。质量管理的质量事件的处理如身体健康管理一样，当你发现质量问题的小苗头的时候，需要及时的从系统层面检查是否出现了重大问题，并及时的通过手段彻底解决。发现问题不能够隐瞒不报，若私下用些“OTC药品”草草解决，这样也许就错过了“治疗”的最佳时期，留下的可能是晚期的追悔莫及。当然，这是从发现问题的角度去解决问题。领导们仿佛总在关心战略上的问题，努力寻找战略机会，而忽略了细节上面的点滴。在质量事件中，往往领导能够把事件推往两端，或者草草了事，或者深入展开。
如果从另一个预防的角度，作为母亲的儿女们，应该时常的关注母亲的身体，定期的带母亲去做身体检查，如果每年都做相应的身体检查的话，恐怕就不会拖到病入膏肓了，也许根本就不用吃药，而仅仅调理下食物和多做些运动就可以解决。质量管理的“身体检查”也要定期，为了“身体健康”坚决不能够流于形式，否则，“医生”随便的检查下，专家囫囵的“会诊”下，结果匆匆的诊断下，“疾病”就这样匆匆的躲了过去，也就不断地积累着隐患，随时随地可能爆发。
在质量管理中，预防是根本，控制是关键，消灭是备案。预防疾病的发生，在平时生活中，就注重饮食健康和身体日常保养检查；一旦发现病症，控制病情不能够让病情恶化，从而为消灭疾病做好准备，消灭永远应该作为备案，而不是每天都要拿出来炫耀的资本。因为消灭总是能够让人们看到功绩，而控制看到的也仅仅是少量的功绩，预防将看不到什么功绩。人们乐衷于解决所发现问题的问题，让人们忽略了解决问题背后的问题。人们忿于没有病也要去医院检查身体，让医院赚去了没有病也要为了检查而出的费用。领导们往往不吝于“治疗疾病”的费用，但是却吝啬于“体检”的费用或是为“体检”的结果“调理身体”的费用。
莫要等着病入膏肓，再去专门治疗；莫要等着企业质量陷入危机，再去专门治理；
莫要等着疾病缠身，再去定期体检；莫要等着企业质量危机重重，再去定期“体检”；
莫要等着体检结果，再去平常保养；莫要等着企业质量出现问题，再去紧急调查；
病来如山倒，与其等着病倒，不如在能够站立的时候，强身健体
愿母亲能够早日康复！
愿天下的母亲都健健康康！
愿质量人都定期体检身体健康！ 收起阅读 »

我们公司食品安全管理体系(ISO22000:2005)证书今年12月底到期，为了取得新的食品安全管理体系证书，也为了适应食品安全管理体系发展趋势，公司决定进行食品安全体系认证(FSSC22000:2011)。对此，公司在6月份聘请认证咨询公司培训老师对公司内审员进行了FSSC22000:2011体系培训。

9月份我将《质量手册》、《程序文件》和《HACCP计划》进行了更新，在原来公司食品安全管理体系(ISO22000:2005)基础上增加了PAS220:2008相关内容，完善了《产品防护计划》，并借助这次认证的机会对《危害分析》进行了重新策划，将生产过程中关键控制点由原来的五个减少到2个，另外三个变成操作性前提方案。同时，根据PAS220:2008要求，完善了卫生标准操作规程《SSOP》,让我们的体系符合食品安全体系认证(FSSC22000:2011)标准要求。

第一次进行食品安全体系认证(FSSC22000:2011)认证，必须要进行内部审核。9月底我组织公司内部审核员进行了内审工作，并认真检查了我们公司与这个体系不符合的地方，进行认真整改，做好认证准备工作。（关于这次内部审核的有关事宜，后面会专文记录）

双节过后第一天上班，即2012.10.8日早上8:30，三位审核老师到公司进行这次认证审核工作，经过大家的努力今天12:00审核工作圆满结束。最后，我们以4个min和3个obs不合格项通过这次审核，我们将获得FSSC:2011证书。在这次审核过程中对三位审核老师真的很佩服，既佩服他们的专业水准，也佩服他们敬业精神，真不愧为外资企业的审核老师。8号审核8:40—9:20开首次会议，会议开完，一位老师在会议室开始查看我们的体系文件，另外两位老师去厂区和车间熟悉我们的总体环境。11:00两位老师回到办公司和另外一个老师开始看文件，熟悉我们的生产工艺和质量计划，直到12:00午餐时间。下午13:30半两位老师去车间开始现场审核，他们分工合作。第一位老师L老师在车间审核，从前处理车间开始，进入车间首先和车间主任询问本车间生产基本情况，熟悉车间生产各种物料的流向和工艺控制，待熟悉后再去看文件和记录，每一个生产步骤都看的很详细，询问的也很详细。边询问边和我们讨论并提出建议，直到16:55才出车间（我们17:00下班），这种敬业精神和有的客户审核形成天壤之别。审核老师不只是第一天这样认真，整个审核过程中都很认真、很谦虚直到今天离开公司，这种精神与我今年接待的有的客户审核真的是两个层次。有的客户来审核批评这里不好，那里不好最后自己提不出整改建议来，开出了记录要用签字笔来写；也有个客户审核结束，最后开的不符合项只有一条，请提供年检后的营业执照（我们公司营业执照是每年5月中旬才年间检）。

这次审核顺利通过，我的体会有：第一、公司内部要充分准备。这次审核正好赶上放假，我督促公司各部门在9月28日将相关的资料和日常工作做好，我们从9月30日-10月7日放假8天，这期间我去公司值班1天，其余时间在家度假。第二、在认证审核过程中要放下身价来，尽量亲自陪同审核老师，让他们觉得公司很重视体系，尤其很尊重审核老师，在这两天半时间内，我是每天早上到公司利用半小时处理完自己日常工作，就亲自陪同审核老师。第三、在审核过程中对于审核老师提出的疑问要及时回答和解释，对于没有做好的工作如果有时间抓紧弥补。第四、放低身价主动请教审核老师，体系也是需要持续改进的。我们公司确认和验证工作是在我一手起草计划、起草方案、监督实施和完成书面报告，面对三个专业的审核老师我向他们请教，请他们看看我写的方案和报告还有那些不足之处，这些也得到了老师们的认真指导。
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最后，非常感谢三位审核老师的辛勤工作和公司同仁的认真配合，让我们这次审核工作圆满完成。


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分为四个环节，每个环节的重点不一样，大体如下（已删除负责部门）：第一环节，基本条件及供方寻找

目的：找到供方。



1.1 组织对新供方进行资质评审，评估外协是否满足我司的基本准入条件；

----输出：准入供方名录1.2 组织技术/质量等部门，初步评估待开发每种产品（系列）特点；


----输出：对每种产品所需供方的基本条件，至少包含 生产/检验设施（硬件）、人力资源（软件）、生产/质量管理水平；

1.3 综合上述情况，在准入供方名录中选择

----输出：在该产品（系列）中，有资格的待选供方名单。



注：如准入供方名录中没有合适的供方，则需继续寻找新的供方。



第二环节：准备工作

目的：找到相对合适的供方。



2.1 组织其他相关部门，根据每种产品（系列），讨论所需供方的充分和必要要求；并讨论该供方开发所需的中分和必要资料。

----输出：图纸、技术资料、质量/控制要求、交期限制、成本限制、生产/检测设施的有效性、售后服务 等。

2.2 有选择性将“2.1”输出的相关资料和要求，发布给待选供方名单内的各供方，等待供方评估和反馈，如待选供方认为资料不充足或某些要求可用其他的方式满足，则需及时沟通和补充。

----输出：有意愿，且有能力（可通过我司辅导达到的也算）的供方名单。

2.3 综合评估（参杂成本、交期等）后，组织技术/质量等相关部门，根据每种产品的开发需求，对该产品对应供方名单内的供方，安排进行验厂的最后一次评估工作。

----输出：允许正式进入该产品开发的供方名单。



第三环节：产品开发

目的：找到最终供方。

选择多家外协供方，都进行产品（系列）的开发工作，通过的供方需通过PPAP，并得到PSW的批准；


----输出：a. 针对每种产品（系列），输出合格供方名录；

b. 针对每种产品的合格供方，收集PPAP文件备案，将用于后续定期审核。



第四环节：供方维护

目的：专职人员负责对供方进行有效管理和维护。



3.1 在供方进行新品开发时（OTS\PPAP\量产初期），每次发货前提前验货，必要时在生产过程中，按供方（备案）的文件，进行过程审核。

----输出：供方质量水平，过程缺失，改善建议。

3.2 在批产安排过程中，定期对供方进行过程审核或稽核，对过程予以指导或引导。

----输出：供方质量水平，过程缺失，改善建议；遗留问题的改进情况；

3.3 定期输出供方的业绩考评报告，对必要的供方提出考评意见，对存在问题且拒不整改的，严重的踢出相关产品的供方名单。

----输出：考评意见。 收起阅读 »

首先，郑重感谢以下几位坛友/前辈让我理顺了思路，甚至被我直接借用部分内容，他们的ID如下：

RANTO、steventec 、メ空中☆花园、RANTO、jacd、jcjun、科比



前言：

从我进入质量管理的圈子已十年了，加入现在这个公司也已六年了，回首往事的时候，总觉得心里塞了点什么不吐不快，于是我想到了“为什么我们总是质量问题不断”，这是一个很难的题目。

每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现，质量问题一直不断发生或复发，这究竟是为什么呢？

我大致看了在我到公司的2007-2012六年来，售后质量问题有统计的≥150次，内部质量问题有统计的≥200次，平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事件，而我们公司的业绩却在这样的情况下不断提升，这是奇迹，是所有人共同创造的奇迹。





一、质量管理者的奢望

当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。

天长日久质量管理者觉得：

质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异常要处理；

质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你；

质量人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成绩很难让人看到；

质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。

……

质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。

于是，质量管理者们奢望：

“我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。



二、什么是质量问题？

“质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。……我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。”

----摘选自杨钢《质与量的战争》



说一个故事：

多年以前，我们的先驱者克劳士比先生在做ITT（原国际电报电话公司，现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司）全球副总裁（负责质量）时，在一次高层会议上说：

“……根本没有所谓的‘质量问题’。我们质量人员从来不去设计一件产品，从来不去采购一个产品，从来不去销售一件产品，从来不去制造一件产品……”

“我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。当然，千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决所有的问题。”

“我可以清楚地告诉各位，根本没就有所谓的‘质量问题’！我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，把什么乱七八糟的东西都往‘质量问题’的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。”

“我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题……。”

“我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的……。”



看完了，质量人坦然了，原来根本没有质量问题，原来所有问题都是别人造成的，原来有问题了可以找负责部门去，多简单哪。



三、工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？

老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求……

于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。

于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。

于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？

于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。



我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。

当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；

当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；

当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”

当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。



因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”----质量管理八大原则第一条。



四、为什么我们没有“质量意识”？

机加工车削行业中有个说法，是我们很多主管的法宝，那就是“孔径要往小了做，外径要往大了做，因为当尺寸超差了可以返修”；于是我们永远别指望生产过程能在CP达到2.0以上时，把CPK过程能做到≥1.0，孔径始终往小了做外径适中往大了做，然后我们的返修成本适中居高不下，因为员工说了：都是按主管说了做的，可以减少废品。

多朴实的员工啊，多高效的执行力啊，多坏的后果啊。



当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废，10个领导说应该会报废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。



一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：

“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可”

“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知”

“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”



上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”----质量管理八大原则第二条。

我们扪心自问，

在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平；

当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；

当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。



然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？五、沟通，这是一个问题。某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位常常表现为：说一半和不好意思说，本来需要表达的意思，到了最终就变成了截然不同的结果。（图传不上来）“心里想的是100分，嘴巴只讲了80分，别人听到的是60分，听懂的就只有40，只做了20分”我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；

引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？

于是引申出，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。

我们又学会了沟通这种“过程方法”—质量管理八大原则第四条。好吧，学了“过程方法”，我们有效沟通，制定目标，照章办事，该没什么大问题了吧？结果我们发现了新的故事：

我们问谁愿意买有瑕疵的手机？答复是没有人。

我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞？答复是没人有。

我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马？答复是没有人。

我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见？答复却变成了各种各样

“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”……

台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我们公司的走廊里也有，大家看了却没几个还记得的，为什么？

因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件……



好了，我们又知道了“全员参与”----质量管理八大原则的第三条。



照着做吧，针对每种问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“管理系统化、和持续改进”----质量管理八大原则的第五、六条；



可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用？原因发生在哪里？



六、原因发生在哪里？

有一次，我们发生了一个问题（真事），产品在客户端发现了较多的不合格，我们开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异，我们逐项采取了措施，半年过去了，客户告诉我们不合格更严重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变的更差了？

于是我们推翻了以往的判断，把产品X光、切片，在生产过程中做“三现”（现场、现实、现物）检查，最后发现，客户描述的现象与我们所理解的不一致，我们针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。



事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。



故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”---质量管理八大原则的第七条。



我们还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们承担责任；

然后，我们能够选择的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了；

然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢？公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。



七、究竟谁是谁的供方？

在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。

但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。

有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我们要考虑放低产品标准？不太可能，那样我们会更快被淘汰。

怎么办？换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方？

没有通过ISO认证行不行？ ----有些可以

没有质量管理者行不行？ ----有时可以

没有技术部门行不行？ ----也许可以

没有检验设施行不行？ ----大概行吧

没有过程管控行不行？ ----这能凑合

……尝试那么做试试呢？

似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。

这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；我们也很开心，质优价廉（综合成本低）么。

供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满意了，最后我们发现，其实我们才是大家的“供方”。



然后我们看到了一个新的思路“与供方互利”----质量管理八大原则的第八条。



八、质量者的生存空间

作为质量人在公司，整天面对着频发的质量问题，焦急、愤怒、无奈过。现状依然是我们仍逐个部门去了解、调查、协调、推进；忍着别人说：“看到你就烦”的心态，去帮助别人改进，委屈在心里积累着；因为好了是别人的功劳，坏了是质量人做的不够好。

可是我们知道，搞好了公司的质量，我们才有生存空间。



九、如何减少质量问题？

通过上述八种管理规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”我们就能搞好质量提升公司利润么？我心里没底，因为好的质量水平，应表现出利润的有效上升，这不是一个简单命题。

可是，我们发现了三个事情会对我们有所启迪：



第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是
“员工”à“领班”à“质控员”à“技术员”à“技术主管”à“质量主管”……，该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。



第二个，克劳士比《削减质量成本》中特别提到：质量者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。

成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不直接相关的事情上。他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者；他的责任就是努力维持公司管理方面的标准。在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。那么，他的时间该如何分配呢？

他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作；花40%的时间通工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而采取的控制活动；剩下的30%，则是她与他的下属们一起度过的。因此，他必须准确地预算时间，抓住每个成功的机会；还必须确信他的下属们能很好地安排日程，接受训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。



上面告诉我们，要想减少质量问题，就要“质量者不务正业”，要帮助其他部门，从预防缺陷方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。

第三个，我有幸参加个一次某日企的质量管理会议，他们在研究问题时，首先剖析自我，说我错在哪里了，大家轮着来……相比而言，当我在公司内质量会议上剖析自我的时候，一般问题就都是我的错。

于是，引申出质量者们，在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的质量水平的发展方向。



我们知道质量管理有九段口号，今天我们在哪一段，明天我们又在哪一段呢？

注9段口号：1.喊口号；2.听反馈；3.靠检查；4.抓基础；5.管现场；6、盯关键；7.重预防；8.按标准；9.求完美。 收起阅读 »

昨日处理一起过期料的MRB，在处理过程中发现企划对MRB流程不是很清楚，对MRB的主导责任还需要再加强，于是抽空再次梳理了MRB流程。



大部分公司一般会定企划部为过期物料的持有人，企划在接受到物管部门发出的过期物料清单后根据实际生产情况启动MRB，在这里需要将过期物料的详细信息描述清楚，如物料供应商、物料型号、批号、影响数量，物料有效时间，过期时间、使用客户等。



接下来则将以上信息提交给工程进行特性评估。此部分是过期料处理的核心，在这里一定要用数据来说话。工程可以通过安排一系列试验来确认材料特性，试验过程中搜集能反应物料特性的一些数据，用数据来证明过期料的特性是否有变化，过期料使用的风险有多大？同时工程部还需要根据试验结果给出过期料的建议处理意见，是报废还是继续正常使用或是有条件使用？如果需要使用，使用期限如何？



以上工作完成后则由工程汇总评估报告提交企划划整合MRB报告，企划整合好后则可提交相关部门评审，最终评审部门为品质部门。



品保通过审查工程的报告及最终结果然后从产品品质、可靠性等方面去评审工程意见是否合适？如果合适，则再确认是否有客户特殊要求，如果客户有要求过期料需要通知客户则发给客户确认，最终以客户意见为准，如果不需要通知客户，则以品保评审的意见为最终意见，完成过期料的处理。



当然，料处理完了，还可以根据实际情况再来确认是否需要对为何会有过期料做改善，通常这里也需要由企划来组织处理，可能涉及部门会有业务、物管、企划、生产等，查到根本原因再来对策改善。



其实这个流程很简单，关键是人员要有担当。主观上是否想处理好这些事。还有TeamWork很重要，各个配合部门要积极配合并协助企划处理物料，否则时间越长越麻烦。

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下午，接到一个电话，是我原来单位的一个下级打来的。说是需要我到高速路口接一下，本来是从大连到沈阳，回工作的公司，半道领导要求其回去，于是决定半道下高速，让我在高速口接站，送到高铁站再回大连。今天由于雾锁城市，其实我并没有开车，可是，我还是想提供帮助，因为在原单位其是我最得力的下属，在质量管理中一起努力，从最困难走过来，才到了今天这步天地。
那是在2002年，我在质量部担任经理，公司组织竞聘，质量部一个检验组的组长不想得罪人，提出不担任主任，他下面就有两个工程师，另一个当时在班上，我请其出来竞聘主任，被拒绝了，虽然理由说是能力不足。我只好给当时生病在家的其打电话，结果其很快答应了。于是，其担任了主任。原来那个主任心里很不痛快，其实是想拿一把，没有想到我那么果断地换了人。
其上任担任主任后，刚开始工作开展异常艰难，原主任下来担任工程师，当然是你干这个位置，那我就不上前了的态度，而当时正是质量一团糟的时候，每月都回来几次质量异议，于是安排其出去处理，结果人刚到客户那里，就来电话请示如何解决问题，我要是能解决就不会安排其去了，于是让其自己想办法，结果与客户搞得相当紧张，事情没有处理好又打电话要求我前往。我只好低声下气地求前任主管与我一起去处理，到了那里，检验的结果其实是一样的，但是用户给原来主管的面子，同意留下使用，不再要求退货。当时其站在边上，尴尬地眼泪都快下来了，对了，其是女同志。
回来后，她坐在我办公桌的对面，一边控诉用户的刁难，一边眼泪流着。我只好不断地安慰，没有办法，用了一个菜鸟，刚上路，零起点上路嘛。
随后，她一边工作，一边学习地开始了质量管理的实践操练。我呢，也把很大一部分精力用在其管理的检验业务工作上，不断地根据实际情况调整人员布置，工作安排。其管理逐渐上路，各项工作渐入佳境。
中间有两年，我到另一个分公司工作，有时接到她的电话，说是有时觉得工作真是感到很难开展，可是不好意思打扰我，就自己想办法，查一些质量管理书，结合工作中困难琢磨办法。结果“还是想出了好的办法,结果没用麻烦领导”，呵呵，听了以后我不知该高兴还是生气。两年后，我又回到了原分公司的质量部，又担任其领导，又开始新一轮的工作合作。
新的开始是从给其增加工作量开始的，我离开以后，为了加快生产进度，一些品种的必要检验取消了，这是从用户那里退回上百万元的废品后才知道的。我问为什么？其推说是领导的安排，工艺设计部门决定的。我当时就说出来一句我一直很得意的话“工艺部门没有征求你的意见，敢这么做么！”其沉默了。随后，其开始了针对问题的整改工作，带着检验组增加了很大的工作量逐支检验，认真判定，不再迁就工艺部门的无理要求和压力。09年，公司要求开展质量管理QC活动，其积极组织了几个小组，培养活动骨干，报了几个题目，并拿出很大一部分精力投身其中，结果质量管理改进活动产生了效果，质量异议那一年退货减少了69%，第二年又减少了60%多，在些基础上，写的QC成果报到行业质量管理协会，还拿了一个二等奖。在这个过程中，其从二级专家变成了一级专家，在集团范围内有了名气。这次就是去集团总部参加高级专家的面试。
将其送到高铁站，我们只是简单地聊了几句就匆匆分手，不过我相信这次的面试只是其成为高级专家的一个步骤而已，不久好消息就会传来，因为我相信她的努力和能力。
在质量管理过程中，其实只要根据公司实际质量状况，按照质量管理要求，从最基本的PDCA开始，解决身边的问题，针对原因采取措施坚持下去，就会取得应该得到的结果，个人也会不断地成长，从不太重要的"小喽罗"，逐渐变成独挡一面的主力了。关键是做正确的事，而质量管理所谓正确的事就是，不断地结合问题和工作任务，按照质量管理的基本方法，去不断改进。目标不一定非得定为零缺陷，只要是够得着的目标就行了。
虽然城市在迷雾中，不过高铁没有受影响，其会登上按时而来的列车，向目的地出发。 收起阅读 »

管理别人还是自己
管理这个话题已经被无数人研讨过，管理好自己的同时管理于他人，这是不二分法门，但这个平衡点实在不好把握。
管理史上有许多管理大师，不过多数是学者著书立说而影响别人，不过我总认为这些个管理大师应该是真正的管理者而非学者，因为管理是实践，正如管理大师彼得·德鲁克所言“企业管理是一种实践，不在于“知”，而在于“行”，衡量的标准在于绩效。”那一些为人类发展史做出突出贡献的无论是成功的亦或是失败的，无不是真正的管理者，当然不能局限于企事业单位。
管理的内核在于管理自己，这是毋庸置疑的，管理好自己再用影响力促进别人，这不错。
管理自己在于提升磨练自己的心性，万事纷纷扰扰无不发乎于心，如果我内心澄净，不染外污，斯可为万世师表否？
提升心性，大从磨难中得，人言磨难是一笔财富，但磨难能磨出珍珠者不多，多被磨成卵石介于有用和无用之间。面对磨难，亦可多采取忍耐与不动心的心态泰然处之，一切总会过去的。余多采用的方法多置于自己于不利的地位徐徐前行，以期到达终点。
面对磨难，惟谦是福，并不是每个人都有机会经历不同磨难的，这是一种难得的机缘，繁华过尽总会有疾风苦雨的，世界上没有人有义务对你好，但只有我有义务对别人好，谦谦懦懦以期天可怜见的。这是宗教思想吗？
佛与基督都曾罹难多遭，何况一般人乎？
心正，则行正，无论过往都不能少改行迹，还要时时惕厉不敢稍有懈怠。古法云：“是日已过，命亦随减，如少水鱼，斯有何乐？”，扪心自问，虽稍有悲观无不是这一道理，不过许多人在迷，总认为活在当下即好，殊不知光阴荏苒如白驹过隙，尚未理解当下倏忽之间已是白发染鬓，垂垂老矣，在历史的卷宗里不着一墨。
“为生民立命，为天地立心，为往圣继绝学”读书人的狂狷情怀在这个功利时代何处觅得？
不惑年来，阅人无数，碌碌者不胜其多，真正栋梁之才了了，岂不惜哉？
是教育错了？是体制错了？亦或是人心错了？读书是为了通达宇宙人生的真理大道，但现在只是为了高薪工作，为了一己之私，古圣先贤的旷世警语头颅歃血有多少人还曾念起，有多少人还在践行？达官贵人者高调长谈言非及意，莘莘学子者学非所用，
管理还是要管理自己的，除了自己我们谁也管不了，制度只是一时之用，离开它便不存在，正所谓心外无法。“大道之行也，天下为公”的不变法则依然是根本法，要理解与遵循，我们才能活得自然。
偶尔读到张爱玲一段文字，心有戚戚：“在这个光怪陆离的人间，没有谁可以将日子过得行云流水。但我始终相信，走过平湖烟雨，岁月山河，那些历尽劫数，尝遍百味的人，会更加生动而干净。时间永远是旁观者，所有的过程和结果，都需要我们自己承担。”
2012-9-12 收起阅读 »

融入环安标准现场改善诊断案例纪实
文：现场改善专家/曾志明
2012年，重庆市某国内知名汽车、摩托车制造机电公司对现有的主厂区和在郊县新厂区生产现场按照国际标准ISO14001、OHSAS18001要求打造，尤其是离主城区70KM的新厂区要边建设、边贯标、边投产，要求打造成为影响西部汽摩制造产业的具有标杆示范的明星企业。
该企业前两年曾荣获重庆市市长年度质量奖，在国内汽车、摩托车制造业界被誉为没有日本人参与的中国式的日本管理模式的机电企业。
该企业的产品质量好，企业自主定价，外资企业都是现款现货，月月清这在当今的市场活动肯定是最牛的！
该企业的人均劳动生产率年产100多万，在重庆制造业中名列前茅！
该企业家在企业管理方面也是中西兼蓄，且能亲笔撰写文件，不请秘书代写。该企业要求融入环安标准打造主厂区和新厂区现场，并对重庆市内外各企业管理顾问公司发出召标公告，这一下，该公司是门庭若市、车马流连。
市内一家“实力”雄厚的、号称“国家级”的策划大师的老板找到我：有没有兴趣去拿这个标？我当然有兴趣！
我曾在重庆境内一家亚洲最大的汽摩机电企业从事过以上工作，与即将去投标的企业属同类产品、且工艺相同。于是我的个人资料及助手的个人资料就理所当然的取得了该企业的认可。他们看中的是成熟的ISO14001、OHSAS18001的实际能力和行业的专业知识。
基于以上因素，该公司约见了顾问公司老板，并就新厂、主厂改造贯标项目与我面对面沟通。
当天上午，公司质量总监、管理者代表、办公室主任、质量部长、体系专员对我进行面对面交流。我那位开大宝马的“策划大师”在沟通中大谈该企业设备跑冒滴漏，油在流、路面滑，这些设备必须大修，才能解决跑冒滴漏。
因我是首次到该公司，没有调查就没有处方权，只能洗耳恭听。我一边抽着香烟，一边在想，这样大的系统工程，恐怕不会是跑冒滴漏TPM的设备管理问题，应该请设备维修公司，何必请顾问管理公司。
上午11时，该公司才安排我到主厂区看一看，质量部长、体系专员作向导，我边看边作点评。真是不看不知道，一看吓一跳：这个企业已经处在非改造不可的境地，是坐落在火山口上的明星企业，企业有在巨大的环境、安全风险，一旦出事，企业将荡然不存，将可能成为具有轰动效应的媒体头版头条。
我不是风险危机的制造者，我也不想危言耸听，但我的职业责任必须讲真话、讲实话。
1、生产现场电源线私拉乱接，电源线胶套严重老化、接触地面，电缆桥架上多股电源线不规范、裸露在外；
2、整个全公司的消防设施基本瘫痪，安全水箱基本无水笼袋，既使有也是破损的。水箱里的水阀严重锈蚀，可见未进行年度安检试水；
3、车间现场的油桶油料区未陈放消防器材，既使存放的消防器材也未编码管理，且生产现场也无安全器材的定置图；
4、热处理车间氨气和淬火油与明火的热处理炉拥挤在生产现场，且无大型泡沫灭火器具及高压水阀（如消防用水和消防器具、防毒面具）；
5、全公司高危有毒有害化学品没有专门的存放场地，与生产现场无规定的隔离区域；
6、整个生产现场无安全疏散通道的平面图；
7、全公司没有环保安全的值班人员，白天未发现有人值班；
9、全公司未发现职业健康安全方面的宣传看板；
10、全公司安控监控设备没有对全厂的高危风险作业点没有检查监视记录；
11、整个公司、各部门都未建立职业健康安全岗位责任制；
12、全公司所有高压储气罐未见企业编号、未见年度年检合格证；
13、防毒面具未在现场存放，却存放在100米以外的门岗保管箱内。
……
我当着公司各位管理者说道：“问题非常严重，你们主厂区就是给我十万、二十万，我也不给你们干！”幸好！明星企业遇到了我这位郎中、及时发现。否则后果不堪设想。
由于我的诊断给公司高层管理者一声惊雷，敲响了警钟！理所当然，当天下午1点半，开大宝马的老板与该公司签下了主厂区、新厂区改造的合同。此合同时间长，跨度三个年头30个月，要对新厂区新建项目及新投产项目按标准进行指导，要对新厂区工艺布局、给排水系统、空气排风系统、供配电系统、三废物资回收系统的建筑项目进行标准工程监理……
当我把系统工程改造方案提交给开大宝马的老板，可老板却当我是二百五！可惜重庆市十二五规划中的一项重点工程项目，就因为号称“国家级”“策划大师”老板的失误，将我有兴趣的报效国家的社会责任夺标的工程项目转手他人，这将会给企业造成严重的影响。
在这里我衷心祝福该公司2013年大吉大利，新厂区及主厂区的改造项目取得圆满的业绩！否则，此项目因我而签，又因我未参与实施而转手他人造成损失，我将遗憾终生！ 收起阅读 »

今天的日子过得有些戏剧化，今天我们工厂建立分车间二，有十多分钟的车程，今天是第一天搬车间的日子，如果按照现目前的计划，新第二车间又有一千多人的规模；刚巡车间到一半的时间就被call了回来，新车间启动日期需要所有的部门经理过去拜神；还请了一个懂当地风水习俗的人物去请神，拜神的过程，差不多耗掉我大半个上午时间，疯疯颠颠地搞了两三个小时；回来一看邮件一大堆， 需要处理与回复一些新的邮件。

重点不是这个戏剧性的过程；重要的我们还是有一个搬迁的计划，在我们质量部门，新的项目上来了，需要做一些前段的质量控制计划，FMEA, 看板的制作，新年SOP，流程的规划。人员的上岗培训工作紧密锣鼓地张罗着，需要让整个过程能够更加直接有效地得到控制。那才是显示一个部门负责人的能力与本事的时候。

下午就被一个客人来开会占据了所有的时间，现目前是供应商生产的产品，出的问题也是在那边，packout有部分是走的外购模式，SQE是有一个专门的人负责。从高层的意见，是因为外面做得不好，需要转到工厂内部进行生产。现目前是了解与熟悉的一个过程，如何将外购的质量问题不要在公司内部重复出现，那是相当重要，虽然这次take the case leader 是SQE, 我希望通过这些问题点呈现，控制内部的生产，虽有一个QA在跟进，但我十分的不满意他的工作模式，我需要有自己的方式去推动生产改善，但作为一名QA需要真正做到一个桥梁的重用，问题出来了是需要做一个有计划性地做一些改善工作。不能一味地埋恐客人要求高等理由。

开始工作内容不多的时候，感觉没有那么多的事情与压力，当自己更加深入地了解工作之后，就知道了很多的灰色地带，同时也会遇到一些工作上的阻力，停滞，同时也会发现更加多一些的不合理，效率低下的人与事。如何更有效地融入到团队中来，如何发挥与协调部门人员发挥他们之所长，是我接下来工作的重要方向。

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2012的本身是个不平凡的一年，这一年我们经历了太多，也承受了太多，付出了太多，但总觉得收获得太少。原本的计划都是赶不上变化，每个人都在企盼着自己有所突破，而现实还是依旧残酷，每天过着三点一线的生活，枯躁单调而乏味。想学的东西太多，而往往是以工作太忙，没有时间等等来为自己解脱。不经意间，时间又跨过了一年，而最终发现自己没有得到多少值得欣慰的东西。
本来今年想从这家公司做出点业绩，但经过了适应期后却发现原本在公司的根深蒂固的思想并不是一下子就能改变。唯一有效的是一线的员工慢慢地接受了自检的意识灌输，由原来的只是一味地放原料，打开自动开关后无所谓的态度。变成现在的每个人开始注重自己生产的产品质量。这点对于产品的质量至关重要，而这一切的变化还是因为和他们的经济利益挂钩而产生的反应。可能许多人开始都是一副抵触的情绪，因为培养一种习惯至少需要二十一天（这是我在一本书上看到的),而真正起到这种作用的，我大概花了将近半年的时间。从开始罚款时和员工进行沟通，到和班组长沟通的时间，我每次大概都要花费一天的时间。而每周我都会按时地在周五的早上给员工开上一场早会，而原来这里根本不知道何种意义上的会议。从无到有，我也花费了将近三个月的时间让所有人都来习惯这种早会的质量、安全意识的贯彻。而每周我会将几个工序中出现的问题以表格在宣传栏中以《质量周通报》的方式张贴出来，让员工知道自己生产的产品的质量情况。当每次张贴出来的时候，员工争先恐后地看着自己的质量情况并谈论着这次自己有所提高时，我会露出欣慰的笑容。因为这一切都在朝着好的方向发展，我们的质量要求也达到了一些效果。
而同时也不得不承认的事实是，有太多的时候为了赶货，为了降低成本。公司频繁地在原材料方面“下功夫”。公司甚至倡导一种理念，用低成本的原料生产出高质量的产品。这也许是种笑话，是一种对产品质量极不负责。但在中国的私营企业里这种事情每天都在发生，每天都在进行。所以很多人在感慨，究竟是我们的管理水平不行，还是最终的管理理念不对？答案我是无法回答，因为企业之间的竞争已经达到一种白热化，传统产业的利润逐渐被那些高端品牌所挤压。而中国的人口红利正慢慢地消失殆尽，企业的成本从何处来降低是种长期而艰巨的任务。每个企业的管理者无不在各种的成本控制中绞尽脑汁，力图将所有的钱都花在刀刃上。我们可能用的是较差的检测工具，用得是最原始的检验方法，但我们要制造出一流的产品质量，我们的供应商甚至要求我们出厂的产品质量为PPM0.我们为此而殚尽竭律，这也是老板请我们来为公司创造价值的一种体现，否则我们存在企业里还有何意义？
也许这一年还有很多有意义的事情已经做了，但并不是为人所知。也有一些错误和失误的地方需要自己检讨，可能当时并未觉得有太多的意义。八、九月份疯狂的订单，现在又在重演。为了赶订单我们前期付出了昂贵的学费，我们在硫化的三要素上狠下功夫，在员工的培训上和早会上我们用了很大篇副在做，也取得了较为显著的效果。但质量和综合的管理是项长期而费神费力的工作，我们丝毫不敢有一丁点的懈怠，在推动着员工前进，也使自己进步。
2013年即将来临，我们已经准备好了！而新的一年里，作为管理者我们依旧任重道远，前行的路上我不在孤单，因为有我的团队，有我的希望，也有我的目标，我相信，明天会更好！ 收起阅读 »

一直都在忙于公司新产品的质量控制，最新果粉们喜爱的爱疯5成功上市， 多少咱也有一些功劳；以前只是仰幕老乔，虽然他已离去，咱现在的工作也跟他沾上了一点点关系。

最近工厂的高层不断地震动，plant manager 上个月末直接被开掉；VP亲自管我们工厂，因为我们这个工厂的业绩，就是代表着整个亚洲区七个工厂的performance. 所以高层十分地重视我们工厂这边的一切变动。大家都经不起折腾，包括公司高层也一样；经历最近一年人事大变动。好像每一家工厂都变得元气大伤，令到大家现在做事都十分的谨慎。现在让我十分认同一点“亮剑”中的一点，一个团认有何表现，跟与它成立时的第一位首任长官有直接的关系；现在的企业虽然经历了高层人事的变动，但那种精气神依旧存在，现在虽然有一些变弱，但它体现的作用依旧十分重要。

来到新的公司快三个月时间了，大部分的时间都在忙于一线的质量管理工作，更加多的是重新建立一套新的质量管理体系；改变以前质量控制模式。虽然十分辛苦，但还是觉得十分的充实；在新的工作环境中，接触并了解了一些新的人物与事情，从而也在探索与检讨自己的管理风格与模式。我们不能一成不变地跟随以前的工作与生活模式，因为我的经验与见识在不断地增加，同样经济收入也在跟随着改变；虽然是我一直都在外企业工作，但这是第二家同行业的世界五百强。从中还有许多的知识需待自己吸取。

每天工作模式依然是，看数据，建数据，找到改善质量的切入点。现场进行各方面的验证工作。了解客人的信息反馈；推动生产现场的改善工作。让客人的不满意变到满意是我们工作最基本的原则。

工作的切入点，依旧是与生产部门的经理搞好关系，在质量标准立场上依旧坚持自己的原则；有好的私人关系，在工作上有自己的立场，无疑是改善质量工作最大的益处。好在这个企业的质量意识都是十分强；大家都愿意努力地，自觉地去做好每一项质量改善的工作。团队合作的力量与高效的执行力是真的是一个企业发展的成功的关键。这是现在这家企业与以前企业完全不一样之所在。

唯一有失落的地方就是以前被认知度十分高，而现在一个部门经理也同样是一个小小人物，大家都是一个互相协作的有机体；所以成就感与被认知感就变得十分的渺小了。 收起阅读 »

今天这个日子的号特别好，以为工作起来会觉得十分轻松，但居然从早到晚下班居然被纠缠在office, 没有更多的时间去车间，与其它的人进行一个有效的沟通。

开始来的时候，所有的问题大家都想得十分的简单，真的没有那么复杂；以为人际关系就那么一回事。到头来才发现，其实并非我想像中的那样。每一个公司都离开人与人之前的政治斗争；离不开那些站团工作。有人说你居然那么没有自信，到今天才知道也是有那么多人想排挤我，希望我没有办法在这儿工作下去。

公司过一些组织结构的调整之后，很多的关系都会变得十分的微妙。有的人得到想要的职位，想要的地位。有相当一部份人没有得到那一些，所以就会想法设法去表现自己，希望能够得到别人的认可。我始终相信一样东西，就是脚踏实地工作，并努力工作，并做出一番成绩。而不能太在意人家的想法，一定会影响到自己的工作时的情绪。会影响到自己工作的效率。它只会成为我上进，继续努力的动力。

感觉每天的时间有限，又感觉到自己每天的时间很长，十分矛盾；始终没有一种更有效的方法提升自己的能力！没有一种十分有效的方法提升自己的英语水平，那样工作更加有效率。

好久没有写东西了，上次写了一篇文章现在也找不到了。争取每个星期也有两三遍文章出来，总结一下我的工作进展！
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每天外检检验的单据我是都要过目的，对于易出现质量问题的产品，我一般也要抽检。今天有一批外协镀锌的零部件，外检员说有一部分镀锌的厚度、色泽均不符合要求，品种达19种之多，我看过后也认为此问题不能小视。因为这个供应商是车间主任的表哥，前期有一批货镀锌就出现了质量问题，我及时反馈给了供应商，同时也反馈给了车间主任，并立即汇报给了我的上级领导。看到今天镀锌零部件的情况，我挑选几种较差的拿给了领导，领导看后：“先通知车间主任，并让车间主任转达；如果没有承诺并不积极整改，你部门就通知采购停止与此供应商协作另选新的供应商！”只要是我们质量控制的方向没错，又得到领导的支持，工作起来应该也没什么太大的困难！
虽然做了质量的工作，但并不会要求供应商的所有产品完全没有质量问题，关键是供应商对此事的认识及重视程度。比如，前天售后反馈我们已发货的两种机型的机子，其上面配置的电机是一样的，但有一种机型电机的风扇电压是220V，而另一种机型电机风扇的电压是380V。因为我们配备的电控柜与风扇联接的电压都是220V，所以要求电机上风扇的电压均为220V结构。与供应商积极沟通以后，供应商的电机确实有两种配置，因为我们虽然使用上风扇电压是220V，但在采购要求上只对电机电压有要求，对风扇电压并没有明确的要求。所以并不能完全说是供应商的错。经与供应商沟通，供应商积极配合换货处理，并希望我们能对以后的采购提供更详尽的配置要求，我承诺完成此事。给供应商确认过后，又给客户道谦并说明原因，并积极先将合适的电机发送过去。
公司内部通知技术将电机要求细化，采购部门配合跟进。外检在进货检验时加强电机风扇电压的检验；内检质检员试机时关注风扇的接线及风扇的运行情况，自己前期加强对此的抽检，以加强质检人员对此的关注程度！
供应商供货环节出现质量问题并不可怕，可怕地是其对此的认识与配合态度。质量不能保证，又不积极寻求策略整改的，也只有更换供应商了！
本来与供应商就是互惠互利的关系，我们的产品有了质量保证才能有更好的市场与销路，才会使用供应商更多的产品，供应商才能有更大的利益可赚！如果供应商不配合一个个象我们这样的客户，他的利益又从何而谈呢？如果我们不为客户的利益的着想，大家怎么能相信我们的产品，我们怎么会有更大的利益可赚呢？我们就要做会挑剔的客户，更要做会挑剔的供应商（相对我的客户而言）！ 收起阅读 »

说到这个话题，好象和老板搞好关系，不外乎是套近乎，拉关系。遛须拍马等等手段。 其实不然，在职场上，除了私人老板。你的上级是职业经理人的时候，可能这些常用的老套路，是不吃香了。 因为正直的职业经理人，基本上不喜欢这一套的。他需要下属作出成绩就是给他最好的回报。他（她）需要下属最大可能的发挥作用。积极地干出成绩，作出绩效来，完成他（她）的上级交给的任务，他再次分配给他的下属。所以下属能力强，是可以分担他的大部分任务的。 据有关统计资料显示，在职场中有30．43％的人与老板关系很好，容易沟通；57．97％的人与老板关系一般；10．14％的人与老板关系不好，经常背后抱怨；1．45％的人与老板导经常有冲突。 那么，员工与老板冲突的原因何在呢？常见原因有三种：(一)在现实层面，员工和老板的位置确实是不平等的，其经济利益难免会有冲突，这在任何时代都难以完全避免。(二)沟通不畅：职场人士都渴望与老板建立良好的关系，而员工与上司之间存在的最常见的障碍就是缺少沟通，员工不好意思沟通、不敢沟通、不知道如何沟通等时有发生。(三)在心理学的层面，精神分析认为每个人都会有不同程度的自恋，或称自爱，以自我为中心，在潜意识中会假设和要求别人就是“应该”理解自己，“应该”为自己服务，而容易忽略了对方也是一个独立的人，有自己独立的感受和需要。在积极奋进的职场人士和大权在握的领导中，具有精神分析所说的“自恋人格结构”的人又大有人在，这样的人一旦觉得对方没有完全如自己所愿，很容易产生一种“自恋性愤怒”，以直接或间接的方式来发泄，结果把对方推得更远，很多员工和领导之间的冲突，在潜意识中就是这个原因。通俗地说，也就是冲突的一方或双方有意无意中把自己的意志强加给对方，而都没有尊重对方的需要。根据以上的心理学原理，如何与老板搞好关系，减少和避免不必要的矛盾呢？以下建议或许会对大家有所帮助： (一)尝试接受与老板事实上不平等的现实，比尔·盖茨曾说：“人生是不公平的，习惯去接受它吧。”所以，对人生的不完美应采取顺其自然的态度，把更多精力投入自己能做好的事情上，高质量履行自己职责，完成工作任务是与上司建立良好关系的前提，千万不要忽略了这一点。有的人通过消极怠工的方式来反抗领导，并不是明智的做法，反而容易和领导的关系进一步恶化。(二)凡事多沟通，加强与上司之间的互相理解，减少可能的误解，在工作中要善于把自己的强项表现出来，让上司知道你有这个能力去很好地完成任务，让自己的能力得到肯定。记住：老板不是高不可攀的，有事情多和老板谈谈，老板会理解你的。自己有困难，尽量向老板提出来，某些地方做不到，或者近期做不来的，都可以说出来，让老板理解你，帮助你提高，给你培训学习的机会。(三)学会换位思考，理解老板的苦衷，不要遇到什么事首先去抱怨老板的不对，做到老板理亏时给他 留台阶，避免当众纠正老板的错误。对老板的期望别太高，尤其是有明显人格缺陷的老板，尽量积极配合其工作是上策。(四)不要仅仅因为和老板关系不好而轻易跳槽，在跳槽前需要反思一下，自己的哪些认知和行为方式导致了目前的困境，会不会到了新单位，又遇到老问题？自查自省的良好习惯是会让人终生受益的。总之和老板搞好关系是双赢的结局。 收起阅读 »

质量人怎么秀你的成绩 文/军哥 质量人很多都埋怨不得志，为公司的发展站在一定高度尽心出力，然而很悲催。我认为质量工作属于特殊工作，要想不在沉默中死亡，那么就必须发动自己的思维，多动脑子，让老板看到你这个金子在闪光。 质量工作如打酱油，但是也看你怎么打。垄断，你不打，让他们没油吃，让老板感觉没你不行。质量工作属于特殊工作。运用过程方法理论，输入转为输出属于过程。生产人员，从毛料到成品，这个实现过程，老板看了肯定高兴。不要说老板了，就是我们。看见一堆线，变成生产组装后变成有声音的VCD产品，也会惊艳叫绝。技术设计，没他产品无法实现，这个功劳是从无到有的过程，也有公司不负责设计，那么是从平面图纸到立体产品的过程。所以他们的功劳，老板看的见。 质量管理呢，做的好，产品没有问题，那么可能是设计的考虑周到，也可能是生产员工好。如果产品报废多，客诉多，那么你质量人肯定被老板认为工作不到位。所以不管你做的好坏，质量现实情况怎么样。老板看不到你的输入。你的过程体现在哪里？质量人要转变“我做的多，我做的努力，老板一定会知道，老板一定会看到我的功劳”的老观念，而要“让自己的金子所发的光闪耀老板的眼球” 。 所以建议想在企业建功立业的质量人，没事多秀秀你的过程，让老板不仅仅看到质量好坏的结果，也多看到你的过程，知道你在做事，做了什么事，没有你什么不行。要充分发挥这个作用。 很多质量朋友认为QC七大手法无用论，其实这是我们质量人体现工作价值的一把利器，有这把宝剑不用，谁会知道你是武林高手。除了这QC这大手法外，工作中有许多报表，建议多以PPT形式存在，一方面练练PPT水平，一方面任何会议，客户审核都可以拿出来秀一秀，一切数据说话，这些改善问题的过程，都是你的成绩。 不能做悲催的质量人，默默无闻的质量人，要自己做出成绩，也让公司认可，老板认可，员工认可，大家都能看到你的付出。否则你会郁郁寡欢，还有你的默默无闻又能在风雨中坚持多久？ 收起阅读 »

我遇到的客户方质量经理不少了，多是比较 Nice 的，偶尔一两个生性刁蛮的，倒也讲道理，可以对付。我也遇到过不少供方代表，千奇百怪，但难对付的很少——中国的乙方应该算是世界上最可爱的乙方了。没想到最近遇上的一个美国客户质量经理和这个项目的中国供方代表好像兄弟俩，都是60岁左右，倚老卖老，性格都非常偏执，用我们武汉话说，就是都很“结根”。
武汉话方言真是经典，这个“结根”，便只可意会，不可言传，简单理解就是“一根筋”。
我作为供应商代表最怕的就是客户“一根筋”，遇到问题一点回旋的余地都没有；我作为客户代表最烦的也是供方“一根筋”，什么事情都跟我斤斤计较，完全不顾我的难处。我夹在这中美俩老头之间，束手束脚。
项目质量工程师在项目中的主要任务之一就是充当项目的“润滑剂”，可以在遇到质量问题瓶颈时调节各方矛盾，疏通问题的解决渠道。现在因为我这个“润滑剂”的失效，整个项目几乎快停下来了，项目经理、采购每次看到我都是一副心急上火的样子。
怎么办？我只有整天周旋在客户和供方之间，给美国老头不停写信，给中国老头不停打电话，但成效甚微。
有本书上说，当你斗不过某人时，就只有和他交朋友了。我筋疲力尽，只有改变策略。美国老头到我们公司来时，我每天费尽心机给老头准备武汉的特色小吃；对那个中国老头，则在电话里不停地赞美他，说他技术高超，经验丰富，有他作为这个项目的供方负责人真是我的福分。美食和美言的作用真是超出我的预计，渐渐的，俩老头给我写信都不再是一副“没得商量”的态度了。
现在我倒成了“一根筋”，谁来跟我谈这个项目都说不过我了。这个项目从去年投标到今年投产近半年，我每天关注、汇报质量问题细节，遇到问题向各专业人士请教，对产品的性能熟悉多了，现在客户要是提出一些无法实施或质量风险很大的要求，我会很干脆的拒绝，并言之凿凿；而供方要是玩些价格和交货期上的花招我也能猜个大概。当我刚入行质量时，一个加拿大籍质量总监告诉我，干质量的一定要“成竹在胸”，并有极强的说服能力。那时候懵懵懂懂，不太理解，最近好像悟出点道理。
“成竹在胸”其实指的是你要对产品的原材料等级、生产计划、产品的质量特性、制造工艺、制造周期、包装发运等都心中有数，这样才能在和各方人士打交道时“有的放矢”；极强的说服能力是一定需要的，否则质量工程师整天处于重重矛盾之中，如果不能通过高超的沟通技巧说服所有的合作方，工作的风险和难度将更大。唉，还够学呢。 收起阅读 »

一场误会引发的思考！
——如何开展车间质量管理
文：鲜耀滋
前言：提到《如何开展车间质量管理》这个课题，别说，还真是一时兴起。按道理，早年，还在一线奋斗的时候谈它更为合适，可是错过了，未免有些遗憾！或许，现在才谈，也并不为时太晚，视角上虽然有一些差异，但也不排除别有一番滋味！
之所以称之为一时兴起，是因为就在昨天我都还没有这个念头，它的产生源于一段故事，不！准确地说，应该叫做一场误会！
故事要从昨天讲起，昨日下午，由于没有咨询任务，难得偷得半日闲。说闲其实也没闲下来，帮着家人看了一天的门面。中午时分，无意间发现了一个中意的。考察了半天，正在准备一锤定音的时候，手机铃声突然响了起来。接通电话，是公司业务经理打来了，由于那地方噪音太大，也就听了个二懂二懂。大概的意思好像是：有一个中外合资的老客户，引进了西方式管理，它家的TS16949是我们做了。但现在外方已经撤资了。最近，上了一个新的锻造车间。想把老公司的体系覆盖到新车间去，让我今天先和客户公司的质量经理通个电话。大概意思明确以后，我就匆匆挂断了电话。
晚上，回到家中，打开电脑，业务人员已经把对方质量经理的电话发到了我QQ上。记完电话，我就打起了腹稿，毕竟这种覆盖性的项目我还是第一次遇到。如同《回归质量管理，体系方能落地》一文所述的一样，我不是一个为了体系而体系、为了认证而认证的人，何况人家还有着外资的血统。虽然不能回避体系、认证之类的字眼，但无论如何，我的方案中一定要能体现出“管理”二字。所以，整个的思路都立足于如何搞好实物质量来策划咨询方案。
打完腹稿，我便合衣躺下，不知不觉就睡着了。一觉醒来，已日上枝头，还未来得及反复斟酌的时候，业务经理就发来了QQ跟催。于是，直接拨通了客户企业的电话，接电话的是个女的，听声音大约30多岁。当头就问我了不了解锻造，意思是了解锻造才抓得住质量管控点。好家伙，真是拿壶不开提哪壶！正应了一句古话“智者千虑必有一失”！说句实话，虽然我是学机械的，但锻造也只学了点毛皮；虽然曾经也服务过锻造企业，但毕竟不是锻造从业人员，还是知之甚少；虽然过去审核和帮助过供方解决锻造质量问题，但不管怎么说，也过去那么些年头了，学到的都还回去了。脑了里剩下的只是锻造、模具、锻打、温度、折叠、氧化、探伤等碎片。要和她谈锻造，根本不是她的对手！好在我们是专业体系从业人员，既便缺乏技术上的系统认识，但管理系统化的认识却是我们的拿手好戏。就咨询而言，企业购买的从来都不是我们的技术，如果是技术，他还不如去请一个技术研究院的专家做咨询。从更大意义上讲，他购买更多的是我们组织技术（运用技术）的能力。管理咨询顾问可以不懂技术，但却一定要有将专家技术为我所用的能力。可别小瞧了这个能力！据调查，成功者与失败者的最大区别莫过于此！其实，挖掘别人的东西也并非易事，更何况是在有着“事不关已、高高挂起”“优良”传统“美德”的中国。正如我在《佛渡有缘人——质量之路困惑化解之术》一文所写的那样：“做好质量一定需要产品技术，但获得技术的途径未必只有亲自去做了才有底气，有一种途径是有了格局就可快速掌握技术，复现产品的结构、生产工艺、控制方法的设计原理”。这种快速复现的过程就是挖掘的过程。因此，我有一个惯例，每每走进一家企业，我都会向客户企业提出这样一个要求，希望获得公司技术人员尤其是首席工程师的沟通交流。而且，这个技术人员越专业越好！当然，复现的过程并非原原本本的复制！它是一个启发和疏理的过程，其结果不仅能够明晰设计开发思路，还能找到设计开发中的缺失，进而为质量管控的优化和确认指明了方向、创造了条件。自然而然，一番沟通下来，客户企业质量经理锻造技术熟不熟的问题就此打消了。同时，还顺利获得了选派技术专家予以配合和支持。
接下来，质量经理将提问的主动权转向了我。顺着体系要求覆盖到新车间的思路，就我想感兴趣的方面，我询问了车间的业务范围。询问的顺序我遵循了由核心向支持的顺序，诸如除了制造以外，车间是否具有作业准备验证与过程控制的职能啊？诸如是否需要进一步制定作业计划啦?进而库房是否也在管辖范围啦？再到设备、工装、模具、人事等是否也要归车间管理啦？一直到采购、销售是否也包含在内……得到的都是肯定的回答，越往后问越不对劲，这哪是一个车间？这分明就是一家工厂。最后再问生产开发所处阶段，这才恍然大悟，原来对方要的不是体系覆盖到新车间，而是想要体系落地，想做体系提档升级咨询。好家伙，这不正是我的拿手好戏吗？十多分钟以后，在一片皆大欢喜的问候语中，结束了我们的首次通话。
挂断电话，我兴匆匆地拨打了业务经理的电话，一方面把通话情况反馈给她，让她安排见面和签合同事宜；另一方面想向她澄清这个项目的真正用意和命题。还未等她来得及问谈得如何，我就噼里啪啦地纠正了她的错误，她完全没有插嘴的机会。待我说完以后，听筒里传来了哈哈大笑的声音，原来，是我昨天听错了！我一阵狐疑，这到底是怎么回事？如果大意没听明白，但“新车间”这几个字却是清清楚楚啊？哎！不管它了，过去的就让它过去吧！无论如何，这次经历让我收获了两样东西：一是学会倾听、学会确认对避免误会何其重要！二是歪打正着，让我思考起一个很重要的命题《如何开展车间质量管理？》。
《如何开展车间质量管理？》，这个命题还没有结束，它才刚刚开始…… 收起阅读 »

一、前言
以企业曾经发生事实为基础，于学理融会贯通后，将品质知识活用于企业例行工作
中，其范围包括：检验与抽样、生产良率、质量观念、质量推
行方法、厂商调查与评估、零件及外包质量、统计应用、设计质量、产品可靠度、工程
技术能力、质量和经管之聯结、质量与公司文化等，本篇为此专欄的第三个主题，将从
二个不同角度說明，一为企业常見的观念问题和盲点（采负面表列），另为〝何者方为
企业正确质量关念〞，（正面列举），本篇所有观点和建议，均为作者实战结晶，有许多
实例可左证，參考价值高，欢迎赐教！


二、企业常見质量观念之盲点和问题：
1.产品质量不好是质量单位的责任
于中小企业常见产品质量不好，就责怪品保单位不力，质量不好无法出货就责怪
品保抓得太严，品保单位真是里外不是人，真的有什么〝结果〞就有什么〝老板〞去
造成那个文化而做不好事，产品质量是一种无形工作质量的结果，不是一个单位可以
做好的，从老板开始就要有正确的质量观念，品保单位再竭力使力发扬光大，影响全
体员工把自己工作做好，经营者要实事求是、踏实诚信、以身作则并要求各单位有问
题追根究底、追求完美做好自已份内的工作，有了正确的工作态度，就不用担心产品
品质会差到那里去！无论客户端产品质量有问题或出货前内部发现有质量问题，皆应
〝对事〞不〝对人〞，应先要求分析真因，再找长/短期对策下药解决，若于此过程中
有执行不力，不彻底时，那才是和责任者有关！不要事情一发生就怪别人做不好，这
只是会增加工作阻力，对解决问题并没有帮助，智者〝找答案〞，愚者〝找借口〞，下
者〝找人头〞！

2.品保单位的工作就是检验，有问题挡下來，拒收就是
许多企业经营者仍然有此似是而非的观念，假使长期如此并要求确实执行，则品
保单位应改成〝品检单位〞，〝质量是靠检验出來的〞之缪論，虽然道理很简单但大都
數企业（尤其传统产业）却一直在错误中循环而无法自拔！检验等同〝人的体检〞 心
跳、血压、血液、排泄物….等），是侦测了解现狀的手段不是目的，是改善和改变的
基本工作事项，重要的是〝发现问题后续如何处理〞，有没有建立机制和适当环境使
问题自动发现，自然解决！从制度系统角度叫做〝建立机制和环境〞，从责任单位角
度叫〝联络、沟通和整合〞，此两者相辅相成才是品保单位的工作核心。

3.不知不觉采用事倍而功半的〝质量下策〞
孙子兵法曰〝故上兵伐谋，其次伐交，其下攻城，攻城之法为不得已〞，用于品
质事务的下策可解讀为〝用艰辛的全体动员检验方式完成质量要求，乃为孙子兵法所
言「攻城」之计不可多取〞，而上策可解讀为〝用服务别人获得配合，加上事前防范
减少损失，此乃为孙子兵法所言「伐谋」为上策〞；因此下策所显现的特质是：
3.1 观念上：品保是关卡，把关，只要不良挡下來就可以
3.2 做法上，是已成事实才去挑出不良品，为事后善后的方式
3.3 费用上：高或说资源浪费，成本浪费
所以是事倍而功半，为不得已不可多取！若迫于现实，偶而为之乃为〝下策〞请谨记
于心！

4.质量就是找问题，从他人开始做起
因品保单位几乎每天都在找问题，而造成问题的源头经常是制程、设计、零件等
单一或综合性原因，制程就回馈到生产单位，设计就找研发，零件就和供应厂商有关，
这些单位对质量单位言，都是〝别的单位〞，工作环境如此故易产生错觉，以为「品
质就是找毛病，从别人开始做起」，果真如此则心态有了偏差开会讲话口中带刺或有
情绪性反映，反而把事情弄糟了！因为把〝事〞的问题变成〝人〞的问题，产生人的
无形阻力，事情自然推不动，产品质量成长自然受到限制！至于对外（供货商）或许
需要更有弹性造成对方压力，但也要黑白脸交互运用；从另一个正面角度思维，质量
是〝协助找出盲点并提醒和设法不二过〞，人的问题自然消失，执行者会更积极，责
任者会更配合、主动，那不是很好吗！

5.品保体系认证（ISO/QS/TS/TL）通过，表示产品质量可以放心
品保体系是一种制度系统，在既定的市场、客户下，使营运有一定脉络和章法可
循，除了管理上可预期外，对维持一定水平和持续改进亦有帮助，但它还是要人去建
立、执行、遵守例如：申请体系认证只是为了 1 张证书的心态，做假资料以达目的，
对产品质量是没有帮助的，又如建立的制度并不适于目前环境，以致绑脚，反受其害，
又如有制度并未确实执行充满不确定性，又如未形成文化前的体系易受〝强人〞扭曲
改变为人治，请不要相信获体系认证就表示产品质量无虑，获认证是给外行人看的，
更何况系统制度不等于产品，产品会随着市场、客户、策略、经营者、执行团队和个
人的不同，有明显的差異，其实事业的真正成败在〝客户是否支持和认同〞，其來自
于我方整体的竞争力（产品力、行销力、成本力、整合力），能持续做出客户满意的
产品及质量，其体系才是有效的！因此要反向思维〝持续客户认同的产品质量，表示
品保体系可以放心！〞
6.统计技术可以解决质量问题
记得笔者在学生时代选修一个 2 学分的〝质量管理〞课，期中和期末考题皆为〝试
证明 ××管制图的管制界限为三倍标准差〞，如果數学不好不知如何过，当时还真以为
质量管理就是一些數学！到了社会服务又听一些 SPC（统计制程管制）的课，甚至升



级可以当讲师，以为这些〝统计技术〞真的可以解决问题，但和工程师们讨论问题时，
才发现它是一种分析问题的〝工具〞，尚需要制程技术、产品技术的理解和建立长治久
安的管理制度來配合，才算是解决质量问题；最近十余年來分不同阶段推行的〝6Sigma〞
已逐渐被〝神化〞，几乎无所不能，甚至讲师级还闭着眼说〝 6 Sigma 比 TQM 好〞之
谬论，每一种活动都有它的适用性和范围，只可作比较不可评好坏！为了商机讲一些
违心论，就像股市有人炒作，就有人接手，傻瓜就被烫到；要知道有流行就会有退烧，
要去找〝永恒〞的东西，就必须回归原点，平常心看 6Sigma，它是一种如何减少变异
进而控制制程及产品参数于最佳狀态，最终必须能让客户肯定我们价值而获益，从统
计出发，经由制程技术及产品技术的推论证明，将结论化为管理的行动，单独的统计
是无法成事的，更何况它是一种〝工具〞（可经由软件完成），不是一种〝技术〞，以常
心看待即可，请勿夸大〝神化〞！
7.内视型自我订定质量要求和标准
内视型即作业空间皆于公司内部，客户来访品保单位未能參与报告、讨论，客户
提出问题，由业务出面再转知品保等单位，因产品原因有必要拜访客户，品保单位却
未參与，所以内视型品保单位只是〝内部默默的做〞，没有外面客户的直接资料和感
受，但却必须建立检验标准，这当然会出问题！我们称之为质量认知断差（Quality
Gap） 此存在于〝使用者/经销商〞〝客户/品保〞〝品保/研发〞〝品保/供货商〞之间，
断差（Gap）愈大无效资源消耗（称内耗）愈大，但通常内视型的企业都不会察觉此
问题，其企业文化亦把品保位定为〝小媳妇〞，只管做事（检验）就对，甚至有的企
业主还担心品保直接面对客户会有负面影响（如内部不好的事，会让客户知道太多），
故意安排所有技术人员不能直接面对客户，真是小鼻子小眼睛，当然公司的产品也上
不了国际台面，有这种文化的〝因〞，当然就会有低阶产品的〝果〞，因此要设法解决
Quality Gap 的最好方法是让品保单位了解〝产品如何被使用〞、〝客户对产品期望为
何〞，就需要跑到最前面和客户、使用者共同认知，才能订定适当的质量要求和标准，
减少内耗！
8.产品可靠度是利用数学，來计算故障机率或残存的机率
曾经有一名国立大学硕士主修可靠度，我曾好奇问其〝可靠度修了什么课，做了
什么研究〞、〝如何协助企业提升产品可靠度〞，他居然告诉我〝主要是用数学來算可靠
度机率〞，完全不了解如何和企业的产品可靠度联结！又有一位企业主曾听过学术界讲
可靠度，于我初次拜访时，居然要整理他们产品可靠度和数学的关系，虽然于下次简
报中我安排产品开发到生产可靠度该注意事项及和数学关系外，才悟出〝可靠度不要
用数学也可以做好，获客户肯定〞！可靠度用数学机率（故障或残存）表达是第二境
界的〝见山不是山〞，是深奥的学问，懂得人少，学的人也少，不能普及即〝不能入世〞
当然就不能見其成效（对企业及产品的价值）！这是绝大部份学可靠度的人一般通病，
也是误解可靠度是可以回归原点的第三境界〝见山还是山〞，有形化之于无形融入产品
开发过程、制程设计、保证管理体系之中，甚至可以帮助减少市场退修成本，不增加
成本比同业更经久耐用，对产品形象、营运成本皆有帮助等，任何学理、工程皆要能
〝入世〞，对人類社会有所贡献才有存在价值，产品可靠度也不例外！

三、质量源于正确观念，何为企业正确质量观念
1.质量推行的最高境界是服务概念
从质量观念发展史來看，从早期的质量管理以统计方法为基础，到全面品管制以
产品质量（从设计到出货）为基础、全面质量管理（或经营）以大 Q 概念为基础等，
有其当时环境背景的适用性，然各种改善方法、执行方式、架构理念等，不断开发更
新，所需知識也呈倍數增加，员工水平不断成长，管理成熟度不断提升下，该做的也
都做了，员工自主性更高不喜〝被管〞，因此质量推行理念要以更专业的服务概念出
发，即开发过程的产品验证/设计审查要往前升级建立各种设计准则、制程的各种检查
/测试要思考其存在价值加以修正、市场退修要研究如何降低、下一代产品研拟正确的
产品定位/策略、当全球化组织时考虑各地质量是否能始终如一、员工或组织上的弱点
如何设法弥补等，若能以专业化分析及建议，使责任者（或单位）能采用执行，执行
期间再加以协助，自然受到各责任单位的欢迎，质量单位（或质量中心）就有存在价
值，这就是最高境界的服务概念！但事实上几乎都做不到，因有其适用背景前提（员
工及管理成熟度高）及专业化的知識内涵，目前做不到并不代表未來做不到，它代表
的是未來质量推行同仁应努力的方向！

2.质量最终结果是导引出正面的企业文化
质量推展可分为五个层次(1)检验导向，将不良挡下來 (2)制造出來的，把东西做
好 (3)设计进去的，把产品做对 (4)经营出來的，习惯和态度养成 (5)自然而然的，正
面企业文化，前三者指产品质量，通称小 q 范围，而后二者指经营质量，为大 Q 領域；
欲理解此关系并不难，请试反向思考于下：客户认为好产品质量必然是 →内部良率
高的制程及好的设计质量，前提是 →良好的工作态度并养成好的习惯（要持续），必
然是 →融入生活成为自然而然的文化，也就是說〝具正面企业文化，自然就可以做
出好的产品〞，综观企业形象好、产品佳的公司，其企业文化一定離不开：实事求是、
追跟究底、追求完美、主动积极、客户至上等正面企业特质，因此正面企业文化不是
几年就可成形，而是至少十几年以上长期追求大 Q 的结果，才逐渐成形的！


3.正确的质量单位角色、定位及工作范围
因工作关系曾接洽许多大公司的质量单位，问他们都在忙什么，几乎都列出下列
共同特质：处理及回复客户质量问题、内部质量问题争议和判定、參加各种不同型式
会议、工作安排和指示、配合其它单位（如业务、采购）准备事项等，几乎每人皆从
早忙到晚，未曾有人静下心，思考自己的单位角色、定位为何，目前工作范围（或說
权责）是否适当，以致〝以前这样，目前也一样〞几年下來好像质量也没啥改变，这
就是台商企业质量通病！欲突破现狀，就需质疑基本组织机能问题，于此看法摘记于
下：
3.1 单位角色：聯络、沟通和整合各单位，把产品质量做好

3.2 单位定位：短期〝解决问题〞，加速/提高产出；长期〝创造价值〞，对开源/
节流有所帮助
3.3 工作范围：前段的设计质量（产品验证和设计审查），中段的制程/零件质量，
后段的售服质量，加上全球化后，势必建立各种标准、执行稽核、执行和竞
争力/体质提升相关的活动

4.〝人〞是所有质量推行成效的基本要素，没有〝人资素质〞就失去〝企业价值〞
企业是营利法人，需有人营运才会有生命（否则只有空壳），而赋予生命來源有
三：上者经营团队，如同人脑组织，中者管控領导，如同各组织系统，下者执行员工，
如同四肢感官，此三者要能协调合作，才能发挥极致，如高难度特技、手工艺制品等，
三者參差不齐，必以最劣者來表现，如上者不才，必犯策略性、方向性、文化性的问
题，中者不才必犯内耗、效率、执行力的问题，下者不才目标必不能达，因此〝人资
素质〞不能只重视某一层面，应有平衡和整体概念，那里不足那里加强，从人资角度
应注意于下：
4.1 识才选才：多谈多了解需第三者的参考信息，能识人、找对人才是第 1 步
4.2 适才适所：依性向、能力、背景等决定用人，把对的人放在对的地方是一种艺术
4.3 人资发展：除重新定位用人外，应建立员工发展计划及安人配套措施
以大 Q 角度，已超出产品质量范围，其〝人资要素〞更为重要，因为经营质量是需要
各层级员工全面发挥各自专长，且经无数个团队分工合作，所以〝人的素质〞才是最
重要的！

5.质量问题反映模式，正确概念
从问题发现到问题解决，其反映处理模式几乎已定性化，只要依照PDCA四大循环，
独到落实到位是关键。







6.〝三现〞的解决成本最低，才有经营能量
能量即质量 × 速度平方，速度为对市场、客户反映时效，如质量问题从发现到
解决，所需时间愈短愈佳，当然解决成本也愈小！就如同凶案发现已成枯骨，才去分
析找凶手，所需时间长/成本高，若于凶案中即予逮捕现行犯，证据确凿，就不需分析、
辩解即可结案，其时间短/成本低，从企业发现问题角度，若市场产品出问题且无法复
制当时使用狀况，其解决时间长成本也高，能于出货前甚至于制程中问题发生时就即
时予以改善（如同抓到现行犯一样），则企业所花的解决成本自然最低，因此例行工
作要保持高度警觉性和机动性才有经营能量，其基本要素为〝现场〞〝现时〞〝现物〞，
即可〝实时问题解决〞，因问题伤害不再扩大/时间最短/解决成本最低，故〝三现〞执
行程度为企业经营能量的重要參考指标。
7.质量标准建立，源于客户要求及使用环境
若产品为客户的委托设计和制造，则规格及检测标准皆源于客户要求，但也不要
忘记买方客户所订的规格或测试条件、方法也有疏失之处，若发现和使用环境认知有
误且客户未察觉时，应自行提出修改，例如电子产品列入〝低温启动〞特性规格及检
测，于我方设计时即应考虑进去，并通知买方；又如直流偏压电子产品未列入〝低压
启动〞特性及检测，我方设计应予考虑；又如使用室外电源的电机/电子设备产品，应
设法了解当地供电系统的变化、天候狀况等，才予订定输入电源的规格（如电压、杂
讯等），这是设计产品及订定标准的基本观念，于工作中常听到其产品符美军规范，
却不卖给美国国防部，或其产品符 JIS 规格，却不卖到日本，那么依据的规格和设计
又代表什么，真是本末倒置，思维错乱，更何况〝自我品牌〞的规格、标准建立，要
以产品定义下的使用者习惯和环境为之！
8.资源有限，投入要有轻重缓急优先级之分
什么事都做（美其名〝全方位〞）等于什么都做不好（因〝No Focus〞），常看到企
业主具旺盛企图心，却不管手上有多少资源，一直往前开路后面部队却跟不上來，新
投资事业不但成功率低，连目前事业也停滞不前，这是不善利用资源所致！从广义角
度〝经理人的工作就是分配公司的资源，将企业的工作重点，投入能够产生最大经济
绩效的机会中〞(Peter Drucker)，企业活动是非常态现象，20%的资源即可影响 80%以
上的效益，经理人应善于分辨和运用此重要的 20%资源创造出公司最大的利益；从个
别事务角度，有重要和不重要，有已完成和未完成（未做）之分，当然我们的资源必
须用在既重要且未做的部份，不必在意于不重要的事务上，例如行销策略的改变投入
资源少，但对业续效益却很大，又如新技术的开发投入资源多，但对市场营收却不能
确定，又如为了〝安人〞大幅增加福利，但其效益是很难衡量的，倒不如用合约聘用
员工较可看出效益，又如结盟/合并很快就可创造大量业续，任何事都自已做反而成长
有限，又如订出企业目标、策略、方向而后展开到个人的责任，使资源可以有效整合，
减少内耗等，只要多加思考便可找出最大效益的方法（投入少，产出大），因此资源
使用要有轻重缓急，优先级之分。














9.品资、速度、成本三者先后的正确关系
当我们不了解某事物必放慢速度弄清楚，学会了或熟练后才加快速度，如学开车、
学写毛笔字的道理，若事情搞不清楚情况下就往前冲（即加快速度），一定需要
回來善后，其善后资源恒大于第 1 次做对所需资源，这就是内耗，欲速则不达的道理！
同样情况开发新产品时，因新产品所以其特性/质量不清楚，所以一定要很仔细弄清
楚，经掌握可控后，才能进入大量生产求速度，时下有太多中小企业不甚了解此道理，
开发时以时程优先（先求速度），质量却配合性改善（质量为后），以致花更多资源去
处理大量生产或市场出的问题，资源两头烧当然产品寿命短，利润有限或亏损，这是
基本观念不正确，导致走错误的路（选择较耗用资源，利益少的路），应先搞清楚（品
质先）再加强速度才对！于同业竞争中，虽先有质量再速度是正确的，但产品售价通
常随时间而下降，所以若要持续生存就要延长产品的寿命周期，就要考虑成本如何下
降 (通称 Cost Down)，因此这三者的先后关系必须是：「先品质打底，继速度上來，
后成本下降」，其关系必须用心去体会，因一念之差会影响整体公司的发展和命运，
其实于许多起起落落企业个案已获证明，不可不慎！
四、结论和建议
本篇主题〝质量观念〞于许多不同场所、讲师均有相关讲解，但于企业职场中却经
常看到类似此观念问题经执行（错误观念）负面影响逐级放大，小致内耗成长受限，大
到公司亏损，恶运不断！若“个人命运是由自己个性影响”，那么公司的命运是由其文
化所影响，文化的成形是经营团队长期互动的结果，而影响经营团队的是〝基本观念和
价值观〞，本文所列正负面共 17 项质量观念，均为笔者亲身经歷，综观许多成功、失败
案例体会所得，这是目前中国制造面临的问题，若能详予研读体会并付之执行和落实，成
为文化的一部份，小则公司好运连连往正面发展，大则于全球竞争舞台会有一定的领导
能力！ 收起阅读 »

先期质量策划中QFD应用的意义和方法 文：鲜耀滋 在世界经济不景气的大背景下，作为世界工厂的中国也正在遭遇寒头恶劣天气的影响，制造业的利润水平正在受到越来越多的挤压。从供不应求的暴利时代转入微利时代甚至负利时代。 越来越多的企业家们正如惊弓之鸟，寻求突破的呼声此起彼伏。偷工减料的有，减员降薪者众。其实，这样的突破为众人所不齿，于企业长远发展所不利。当然，其中不凡也有很多精明的企业家开始认识到“浪费的都是利润”。在减少浪费的过程中有一种浪费不能被企业所忽视，据统计，产品质量80%的质量问题是由于设计原因产生的，产品成本70%是由设计决定的。设计过程决定了产品的固有质量、成本和生产效率。可以说，开展产品质量设计，事半功倍！ 除了意识以外，比意识更重要的还有方法！就当前先期质量策划开展的现状来说，参与的形式更多的都停留在初级阶段，这样的参与通常都表现为质量部门对设计开发的样件和小批量产品进行检验、试验、问题反馈；少部分企业过渡到了中级阶段，参与设计开发过程的质量控制如评审、验证和确认活动。但就参与的程度来说，这两种参与的程度都还不高，不仅是检验没有参与前期问题的解决，就连现场制造、质量工程技术人员和管理人员也未能参与前期的共同设计。就其原因，无外乎两方面：一是设计开发的组织上存在问题，没有充分发挥各个与其相关的职能部门、及其人员的作用，或者对其参与的职责和权限界定模糊不清、积极性未能调动；二是参与人员本身的素质因素和公司用人、育人方面存在弊端，导致人员没有足够的能力胜任其工作。 此外，设计开发过程本身也存在问题：产品虽然设计和生产出来了，但却不是适销对路或顾客所需的产品；产品虽然定型了、也在受控条件下生产，但其质量缺陷却不能通过过程和过程控制加以消除和解决；工艺虽然固化了，但却总会出现上工序生产合格的产品，过了下工序既便未经加工也会变成不合格品；或者过程也受控了，但顾客关注的特性却不管怎样也达不到给定的要求。 其实，这四大类问题都可以通过设计开发过程本身的变革加以消除和解决：适销对路的问题可以通过QFD的功能规划加以消除和解决；质量控制和改进的天花板可以通过产品规划加以消除和解决；后工序把前工序的合格产品变成废品可以通过过程展开加以消除和解决，过程受控点与顾客关注不一致可以通过控制规划加以消除和解决。值得一提的是，解决问题的过程中一定要以顾客要求为导向，开展系统化设计，将顾客需求进行层层转化，从而展开到生产过程和过程控制中去。声明：版权归鲜耀滋所有，转载本文请注明原作者。 收起阅读 »

宁波的某个雨夜，我在QQ上偶遇远在淮河边工作的一位故人，他在一家民企担任质量部长，我敲击键盘寒暄了一句，“你在他乡还好吗”？
这位老友回复，“大哥，我过得不好啊，我摊上大事啦”。
“啥大事？有上海黄浦江死猪漂浮事件大吗”？
“哎，领导让我下河游泳呢”。
朋友接着介绍了他的工作情况，他最近在按客户GE的要求推行PPM降低活动，但生产部长抵制，想以交期为重，想将一些存在500PPM不良的货发出去。生产部长说，都会谈PPM降低，但PPM高的时候没见到质量部长提出辞职啊？生产部长和质量部长在“产品质量”上产生纠结了。公司老总也考虑短期经济效益，不支持他的一些质量管控工作，有时为了交期常常给他施压“让步放行”。前段时间网络热议的“请环保局长下河游泳”，他就想到了公司领导在逼他“下河游泳”。大家说说，这位质量部长该下河游泳吗？
我们来回顾前段时间的“请环保局长下河游泳”，浙江先后有网友悬赏20万和30万请温州瑞安、苍南的环保局长下河游泳，网友把“环保局长”当作检测设备，让环保局长下河游泳去检测河水的水质是否达标？之后央视记者赴温州采访了某位环保局长，环保局长介绍了环保人力配置不足，环保队伍中很多是非公务员，缺少专业技术人员，执法存在困难，去工厂检查时常常被拒之大门外，他作为环保局长也先后几次带领人员翻越工厂的墙头进入工厂检查。温州一些地方工业经济发展，当初就是以牺牲环境为代价，一些起步的民企开始是不愿意在“环保治污”上投入资金的，一些父母官为了追求自己的政绩和GDP产值，也听之任之，环保局长奈何不得。再看看我们周围的某些质量部长面临的困境：产品设计上存在缺陷，为了追求新品早日上市，产品带病匆忙投产；采购以降本为由低价采购低质原材料和零配件；生产为了追求效率，工艺执行不到位，偷工减料；业务吵着如果误了交期，客户要索赔或产生额外运费；老板如果被短期利益蒙蔽了双眼，质量部长该怎么办？放弃抵挡各种压力？待到客户反馈质量不理想时，是该质量部长“下河游泳”吗？
质量管理体系标准中有“管理职责”和“资源管理”两个模块，强调了职责分明、合理分工、资源配置合理吗？存在上述民企类似运营管理缺陷，质量管理体系运行是充分性、适宜性和有效性吗？答案应该是“否”。
近期电视上高度关注的“死猪漂浮”事件，经记者爆料后，上海在黄浦江上打捞起上万头死猪，这会不会污染黄浦江的水质呢？黄浦江是金山区自来水厂水源地，据说水质检测合格，这次网民没有让环保局长下河游泳来检测水质。记者进行了多方调查，并采访了黄浦江上游浙江嘉兴的养猪村养猪户，了解了养猪利益链相关事项。“死猪漂浮”事件症结在哪？生产和管理上存在严重问题，当然联防联治、区域联动、快速反应环节也存在缺失。这不是一个环保局长所能担当的。产品质量出了问题，该由谁负责？当然还得具体问题具体对待，但不少中小民企存在有功大家抢、出了问题大家推的“打太极”现象，请大家沉思一下，产品出了质量问题，质量部长该下河游泳吗？由质量部长来买单吗？前文说到朋友的领导考虑自身的眼前利益而忽视各个环节的监控力度，为了这位质量部长不致面临“下河游泳”（承担不良后果）的困境，我想给他一点建议，不是什么“葵花宝典”，只是建议他可以挤点时间参加论坛举办的各地聚会交友、学习，修炼内功，从“印象派”发展到“实力派”，提升自己的综合技能不致面临“下河游泳”的困境才是硬道理哦。生活就是舞台，让我们期待精彩吧 收起阅读 »

回归本源，编制质量手册！
文/鲜耀滋
前言：做了几年咨询，总喜欢用流程分析、体系策划来替代体系文件编制一词，并非体系文件编制有何不妥，而是一提到编制文件，就老觉得它是套用标准范本的潜台词、行业潜规则！这和我所一贯倡导的“文件体现管理”的主张甚是违背，质量手册看过不少，但总是不如我意。总想着有朝一日从企业致于力满足和超越顾客需求这一本质出发，策划出有效达成顾客需求的过程和系统的质量手册，为企业质量管理体系策划贡献出自己的绵薄之力！ 一般来说，开篇之时一般意义上的质量管理手册都首先作出诸如“依据ISO/TS16949：2002标准要求结合本公司实际情况，建立并实施质量管理体系。”此类的自我声明。事实上，这样的声明是没有多大意义的，其实企业存在的根本是为了满足顾客的需求、达成企业所有者的使命和愿景。与其说建立与标准要求相一致的管理体系，不如“洞悉本质、理清逻辑”，以顾客需求、企业目标为导向建立其高效有序实现的过程和系统。
除此以外，一般意义上的质量管理手册都旨在阐明公司的质量方针、目标和质量管理体系的范围，定义和描述质量管理体系的过程以及过程之间的相互作用。明确质量管理体系有关部门的职责和权限，引用质量管理体系运行所需的程序文件。如此对质量管理手册的内容进行概要的标准式的作法或许并没有什么不对。然而，照搬标准的结果却忽略了一个事实：质量管理体系其实质是要反应公司对顾客质量要求达成的总体思路和框架；这个总体思路和框架综合体现了一个公司质量负责人对质量保证过程及其相互关系的认识程度；策划的好，它将展现公司各个过程、活动、职能和岗位如何为质量目标的实现作出贡献，是一部很好的质量意识培训教材，它把员工的目光从关注下工序引向对终端顾客的关注，而不需要太多的说教，如能再配合有效的记录统计分析系统，必将清楚地构铸起质量责任链。
此外，简单意义上的质量管理体系是一系列质量控制点的集合，体现的是质量把关、质量控制的层层保证关系，最终生产出顾客满足的产品或提供顾客满意的服务。因此，标准中诸如检验、试验、验证、评审、验证、确认、审核、监视、测量等术语随处可见。然而，为了质量控制的质量控制，往往却与质量管理的初衷事与愿为！不难发现很多公司都是有体系、无管理，除了多出几套质量体系文件和一大堆资料以外，实物质量并没有实质上的提高。其实，我们忽略了质量之外的其它顾客需求项目如交期、数量、品种等要素对质量的影响。品种与质量、进度与质量的关系就如同道路工程建施工中修路和安红绿灯的关系，日常生活中，我们到底是先修路，还是先安红绿灯呢？或许，我们可以同步统筹规划，具体实施中，还是先修路再安红绿灯。管理系统的规划同样如此！
综上所述，质量管理手册的首要问题、根本问题、核心问题是要系统地阐述公司质量管理的总体思路和框架，并以顾客需求和企业目标为导向，遵循“先修路、再安红绿灯”的工程建设规则处理好质量与交期、质量与品种之间的关系，策划出有效达成顾客产品或服务的进度、数量、质量、品种需求的管理过程和系统。
至于诸如“本公司的生产经营、服务提供和质量控制活动的开展，必须符合本手册的要求”等陈述语言则可以写进手册实施要求（应用要求）诸如颁布令、发布通知等条款或文件。而像“本手册还旨在向我们的顾客以及关注我们质量绩效的相关团体和个人展示为保证产品的质量，建立的质量管理体系以及总体的控制手段。”则可以写进手册用途诸如颁布令、发布通知等条款或文件。切忌喧宾夺主或混为一谈，以免混淆视听。在这些陈述对象的先后顺序安排上，这和产品的工艺开发一样，首先安排关键特性的形式工序及其顺序，再考虑辅助工序。
一本好的质量手册，应该具备如下效果：如果你是顾客，通过手册的阅读，你将能够完整地看到您的有关产品和服务的进度、数量、质量、品种需求将如何得到满足的过程和系统；如果你是员工，通过手册的阅读，你将能够体会到身上所肩负的质量责任和顾客需求达成的使命；如果你是公司的一名管理者，通过手册的阅读，你将了解到质量不光是质量部门和质量人员的事，了解到你所在职能与其它职能的服务关系；如果你是一名总经理，你将仿佛听到了公司管理者代表对这套运营系统的陈述，你将能够清楚地感受到这套管理系统是否就是你想要的系统和它存在的问题所在。
回归实物质量管理、正视顾客需求开展管理过程和体系策划已经时不我待！势在必行！标准本身不置可否，但如若本末倒置，就大错、特错了！！！ 收起阅读 »

在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。那么如何避免这种不必要却又一定存在的隔阂、冲突和企业内耗呢？
新老员工的冲突在哪里？
　　新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的……”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，我们应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里？
如下所示，新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。
　　寻求新老员工冲突内因：
　　新老员工的冲突造成的根源在于三个方面，有机制也有文化的原因。
首先，在于老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。
　　其次，在于新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。考虑问题容易直观化；反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。
　　最后，最根本的原因在于，公司的管理办法和管理机制上是否能够支持新老员工的合理相处。一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机(见下图，一般高成长企业都处于第二阶段和第三阶段)，如果不尽快完善和完备相关的管理机制，新老员工的冲突增多或者升级，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。
　　解决新老员工冲突的出路在哪里？
　　1、从根源上去预防新老对立关系的形成
　　制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。
　　不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。
　　2、平衡新老员工的利益关系
　　新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。如下图所示：
　　以上是笔者在某家企业看到的数据，可以看出：即使处于同一级别同一岗位的人员工资仍存在较大的薪酬差距，最高工资差距可达近2000元；入职一年内新员工的工资较1-3年的同岗位人员工资普遍偏高。通过了解得知，出现这一现象的根源在于薪酬体系的不规范性，由于是谈判工资的原因和外部人才的稀缺性，资方在薪酬谈判时处于弱势，为了吸引人才，往往对薪酬上的允诺一再退让，最终使得新员工的工资一涨再涨。而由于公司的调薪体系并不规范，怎么调整没有说法，企业内的老员工工资有的两年未动，有的涨速还跟不上CPI，老员工甚至抱怨说，自己离职出去再入职，薪酬都比自己现在高。
　　因此，当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法；也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。
　　同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。此外，利益的平衡还体现在岗位晋升上，一般而言，岗位的晋升一定会得到明确的依据，不排除新员工的能力突出而突击升职领导老员工的情况，在这一点上，要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上，降低不公平感。在机制上，通过流程上的公正性，比如公示、宣传等方式，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。
3、打造双赢的人才激励机制，变对立为统一关系
　　如前表所述，新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异，但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要达成的，而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能，因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新，激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效的帮助减少新老员工冲突，同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。
　　具体的做法是，首先在公司层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向；其次，提倡互帮互助，在学习中，需要明确讲师和学生的角色定位，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升，拉近双方的情感距离；再次，对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定，必要时，通过物质激励的方法和手段对老员工进行嘉奖、此外，还有形成学习型团队，打破部门、新老差异组成新的学习团队，促进不同人员之间的交流和沟通，防止老员工抱团成长。
　　除此之外，在构建新老员工和谐统一的关系时，也要注重根据不同人员的特点，选择好的激励手段，防止一刀切的现象。特别是在精神激励和非现金激励上，体现新老员工的差异。针对新员工，非现金的激励更多的在于提供各种培训机会、考察机会等；针对老员工，非现金的激励更多的体现在提供各种考察和休假机会等；而在精神激励上，新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、领导谈话的方式获得激励；老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。这些激励手段可以更加多样化和丰富化，满足不同层次人员的需要。
　　4、平衡新老员工的优势和劣势，使他们成为促进企业发展的互补力量
　　第一、从部门设立的角度而言，如果内在管理层次过多的组织架构，容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱，也容易造成老员工抱团、新员工举足无措的局面；通过过多的职位头衔可能会无端的引起企业的内部人员争夺，资源内耗。从这个角度来说，扁平式的组织架构更适合这种新员工存在一定比例的组织架构，不会人为的造成职位争夺、论资排辈或者相互挤兑，开放的组织架构和部门关系将有利于新老的情况，在这一点上，要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上，降低不公平感。在机制上，通过流程上的公正性，比如公示、宣传等方式，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。
5、打造双赢的人才激励机制，变对立为统一关系
　　如前表所述，新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异，但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要达成的，而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能，因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新，激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效的帮助减少新老员工冲突，同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。
　　具体的做法是，首先在公司层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向；其次，提倡互帮互助，在学习中，需要明确讲师和学生的角色定位，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升，拉近双方的情感距离；再次，对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定，必要时，通过物质激励的方法和手段对老员工进行嘉奖、此外，还有形成学习型团队，打破部门、新老差异组成新的学习团队，促进不同人员之间的交流和沟通，防止老员工抱团成长。
　　除此之外，在构建新老员工和谐统一的关系时，也要注重根据不同人员的特点，选择好的激励手段，防止一刀切的现象。特别是在精神激励和非现金激励上，体现新老员工的差异。针对新员工，非现金的激励更多的在于提供各种培训机会、考察机会等；针对老员工，非现金的激励更多的体现在提供各种考察和休假机会等；而在精神激励上，新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、领导谈话的方式获得激励；老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。这些激励手段可以更加多样化和丰富化，满足不同层次人员的需要。
　　6、平衡新老员工的优势和劣势，使他们成为促进企业发展的互补力量
　　第一、从部门设立的角度而言，如果内在管理层次过多的组织架构，容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱，也容易造成老员工抱团、新员工举足无措的局面；通过过多的职位头衔可能会无端的引起企业的内部人员争夺，资源内耗。从这个角度来说，扁平式的组织架构更适合这种新员工存在一定比例的组织架构，不会人为的造成职位争夺、论资排辈或者相互挤兑，开放的组织架构和部门关系将有利于新老员工的沟通。
　　第二、从人员配备的角度而言，更多的将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中，在相互共事中，更多的看到对方的优点，而不是靠猜忌去了解他人，这样可以发挥互补优势，促进员工发展。
第三、从人员招聘的角度而言，注重应聘人员的团队合作精神和创新力的考察，尽量去性格更为开放、活泼、宽容度高的应聘者，在新员工入职时，指定一位老员工作为导师，并且不定期的组织新老员工的活动，加强相互的互动。
　　第四、从人员考核评价的角度而言，对于同一岗位的价值贡献尽量用统一标准、指标去衡量，对于指标要量化清晰，防止出现相互推诿和互相扯皮的情况，尤其是新员工表现出色，而老员工业绩平平时，要及时进行绩效的沟通反馈，找出绩效不佳的真正原因。对于部门绩效不佳的原因要从多个角度找原因，切忌怪罪在某个员工身上或者某个员工群体身上。
　　第五、从人员的职业规划和提升发展而言，对于新员工的职业发展道路的设定和沟通是必不可少的，更重要的在于跟老员工的沟通和发展，了解老员工的发展情况和个人的志趣，帮助老员工调整职业规划之路，使老员工在公司整体中感受到温暖和推动力，从而更忠诚于企业，也给新员工以良好的示范作用。
　　7、构建宽容、开放、平等的企业文化，促进新老员工的良性沟通和互动
　　企业文化对新老员工的影响是潜移默化的，如果制度为骨，文化就是肉，骨肉交融才能促进企业的快速成长，脱骨或者离肉都不是明智的做法。因此在文化上，领导者要起到身先士卒的作用，提倡进取、创新，同时也要强调民主、充分参与以及平等，通过领导力的魅力吸引下属干活，而不是通过职位的权威去命令下属干活。一个有领导魅力的人，在新老员工的眼中都会成为学习的典范，也就能加快新老员工的融合、促进奋发。
　　同时企业文化中也要涵盖公正、公开，包括领导者从上至下提倡公平的工作氛围，坦诚的沟通气氛，在出现新老员工冲突时能够具体问题具体分析，不偏不倚，不急不躁，才能帮助新员工顺利度过适应期，帮助老员工顺利接纳新员工。
　　当然，以上的种种举措都是为了更好的促进新老员工的和平共处，但是需要指出的是一团和气、安宁的企业氛围对于组织的变革和创新也会有负面影响，包括员工对待革新的冷漠态度、不配合甚至躲避。同时过于安逸的企业文化也会造成员工不思进取的工作态度，这一点一旦形成，新员工将很快被同化，企业的发展就很可能出现迟滞。因此，一部分冲突可以帮助企业发展管理中存在的问题，激发企业改变现状、突破困境的愿望，可以通过鼓励员工提意见和建议的方式来默认冲突，就像鲶鱼效应一样，对企业的生长活力有促进作用。 收起阅读 »

针对公司的产品客诉率较高，老总比较重视，把销售、研发、生产、采购、品质等几个部门的领导都叫了过来，让大家分析分析，找找原因，确保产品质量能有所提高。
机会比较难得，销售经理是这样认为的，为此会议一开始，其产品质量决定市场的论调铺天盖地的轰炸了半个小时，让老板下决心，一定要将产品质量搞上去。
质量部经理本就为各部平时的不配合，素质差而烦恼，面对这种隐隐而来的指责，腾地火大，接过销售经理的话头，先承认公司产品质量不高的客观的事实，然后就从研发、采购、物料、生产等各部门身上指出一大批针对产品质量的不作为现状，结合品质部天天救火的事实，得出结论：品质的提高不是一个部门能完成的，是全员参与的结果，我希望后续大家全力以赴，搞好公司的产品品质。
研发部经理一听品质部经理讲了半天，得出的结论全是其它部门的不作为才产生公司的产品品质差结论，要不是碍于老板在场，恨不得飞过去揣几脚。其认为，作为质量部门的经理，不但不对产品质量差负责，还诿过于其它部门，明显是个尸位素餐式的花架子人士，怒批之。
采购、生产、物料等其它部门虽然也存在着一定问题，但是大家对产品品质被客户投诉的主要责任都指向品质部。会议开了半天，核心问题未得到点解决，下面的人还吵得一踏糊涂，解决问题的方向被束之高阁了，老总不可避免的被牵进去了，最后会议变成了战场，高层人员之间的隔膜又加深了一点，公司的品质提升方略还在千头万绪中飘摇。
个人认为，高层会议，尤其是老板亲自主持的会议，一定要把会议主题和要求先期通知到各部门主管手上，让他们在会议之前，写好自己的见解和解决问题的报告，老板在收到这些报告后，就可以评估各部门领导人的解决问题思维和大局观。对哪些有真知灼见的人员要进行先期充分沟通（寄于厚望，是对这种人的最佳奖赏）；对哪些不明所以的人要做出岗位评估（这种人做部门领导就是对公司的伤害）；对哪些直来直去、业务精湛但不善于团队合作的人要进行大局观培养和经常性沟通（经常性沟通使他们感到受到重视并能改正与其领导职位不匹配的缺点）；对哪些四平八稳的人要多加督导，以确保他们的处事原则向符合公司期望的方向靠拢。当老总板将以上工作作好之后，我相信再开这个会议时，所有人的发言及会议进度都会朝其预定的方向发展，会议的结果就是各部深感自责，并明确后续工作目标-------各部门先解决好部门内部的工作品质问题，经得起品质部监督审计；品质部确保审计的有效性和及时性，确保发货产品的品质达到预定目标 收起阅读 »

生产现场改善常见的另类诊断——识别程序文件缺陷
文/现场改善专家：曾志明
　不同企业有不同的生产现场！不同的产品就会有不同的生产工艺布局！既使相同的产品，也会有工艺上的区别。所采用的设备工装也不相同，呈现出不同的现场作业手段。其实，现场也可以分成初级版、中级版、高级版、升级版。
咨询顾问不是百科全书，不是七十二变的孙悟空。只不过是经历多一点，阅立丰富一点，掌握的知识面宽一点，尤其是熟悉的企业管理模式及国际、国内、行业技术管理标准广一点……
现场改善由于企业的文化背景不同，企业家的风格不同，呈现在咨询顾问面前的也会各有不同。
现场改善没有现成的固定模式，因此，考量的是咨询师的综合能力。
我们看到的有着“著名大师”称谓的咨询师，一接手现场改善，就要求企业提供最新版本的质量手册、程序文件。就像企业标准认证的第一阶段文件审核一样，去找寻理论化的标准文件的不符合。
拿着文件与识别出来的问题，就可以作出程序文件不符合标准的判断。指出文件不可能指导生产现场，名曰：没有标准文件指导，就意味着现场乱劈柴！
开出管理上的不符合项：标准某款、某条、某点与现场不符合……，涉及责任部门是A部、B部、C部、及D部、E部……
要求涉及的责任部门立即学习标准，结合现场进行上挂下连，去重新修改文件，直到文件与现场的理论实践相一致为止。
企业的各级管理干部通过学习一下豁然开朗，咨询师掌握的标准高啊！一下就审出程序文件的不符合；请来的专家，外来和尚念的经真能改变现场的缺陷。实在是高人！
更有甚者，企业学习标准、修编程序文件有些需要咨询师点拔，可他们会说：好好学习，读一遍不行不会懂，要多学几遍读懂了就可以自己解决了，这叫调动企业整改的群众积极性！有的咨询师从进驻企业那一天起，就开始重新修改质量手册，程序文件；还成立文件修编领导小组，企业各部门也同时成立。文件修编完了，咨询师就要求企业及各部门按新修编的文件规范生产现场整改。有的咨询师还得意的讲：今天又忽悠了一天！
这样的生产现场诊断，企业肯定不满意！员工肯定不满意！顾客肯定不满意！于是就发生了企业，员工，顾客喊中止合同、清场走人的事件。
问题出在咨询，公司领导的经营理念：
人有多大胆，地有多在产！只要是企业干过，就可以当咨询师。
美其名曰：在实践中增长才干； 只要把项目拿到，把钱拿到！
更重要的是，咨询顾问师是现场改善的教条主义和本本主义，造成了企业生产现场诊断的严重失误。对现场诊断不能盲目的照抄标准，要结合企业的实际，要善于发现生产现场存在的缺陷，那才是真的！拿着标准、抱着本本是改善不了生产现场的，这才是真的！ 收起阅读 »

管理体系换版，是需要按新版的体系进行一次内审和管理评审的。

质量是企业的生命线，这是一个永恒的话题。也是决定企业成败的重要因素，确保质量符合技术要求、国家标准、行业要求等就已经成为企业一切工作的出发点和归属点。
企业不会忘记，曾经因质量遭受的挫折、支付的巨额赔款。它时刻都在提醒着我们质量是企业的生命线。进口奶粉与过期奶粉掺杂，并重新罐装成新产品，更改奶粉的保持期。这完全是不遵守企业道德和社会良知的。这样的企业以遗臭万年告终这是中国所有父母共同的心声。
上游下游、各个省市、各个地区、各个县镇都是一个共同体，都是环环相扣的链接，哪个链接出了问题都不行。水与空气都是由着时间而流动的，我们不能只关注问题的事发地，而忽略了问题的根源、演化的过程。鱼骨图分析法告诉我们的从人、机、料、法、环和测六个方面来分析问题。不论是因此事带来的用水安全，还是北京的雾霾引发的呼吸焦虑，他们时刻都在提醒着我们，环保安全重在眉头。水和空气都是流动不居的，我们的关注焦点不能只盯在事发地，而忽略了问题的根源、演化的过程。近2300多公里的水路，我们不能只想着上海用水安全，更要想着这2300多公里的平民百姓的用水安全。囿于一隅、只顾自己，就会导致“跨界污染”久拖不决、愈演愈烈，最终埋单的还是平民百姓。美化生态环保需要所有城市、所有部门共同治理，建设美丽而又繁荣而又环保的中国，这更是全体中国人民共同的心声。
民以食为天，食品行业是个良心工程。食品安全关系到中国人民生命安全和身体健康， 不论是食品行业大佬，还是街道小贩，都必须以消费者的利益和消费者的生命安全和身体健康为出发点，向消费者提供安全、可靠的食品。控房价、重保险都比不上食品安全更为重要，这必然是当今的一个重大的民生问题。
李克强总理强调，食品安全是天大的事，直接关系到人们的生活质量和身体健康，政府应该对假冒伪劣和黑心食品坚决查处，并且让不法分子付出高昂的代价。“要打造中国经济的升级版，就包括在发展中要让人民呼吸洁净的空气，饮用安全的水，食用放心食品。全国人大代有三全食品董市长陈泽民，在两会期间接受记者采访时也强调“食品工业是个良心工程，过去都讲“民以食为天”，但现在食品企业一定要“食以民为天”，老百姓就是你的天，就是你的上帝，不能缺良心、缺道德。食品安全对于老百姓来说它是比天还要大的事，它是人们生活中的必须品。“中国驰名商标”食品行业大佬为何会在三个月里被投诉了7次（2012年12月至2013年2月底）？老百姓吃出肥皂味、绳线还有铁片等问题，请问你们又是如何改善? 你是否能够圆了我们中国人民共同的心声。
企业发展如逆水行舟，不进则退，退则消亡。企业百年，就必须依赖质量，没有质量就没有明天。“凝聚心声、共话质量”期待着您的回帖，共同而讨论。 文章出处链接：http://blog.sina.com.cn/hechangjun2011 此文归西楼赏月——何昌军（Aaron）所有，转载请注明原作者和文章出处 收起阅读 »