做质量难，做质量经理更难，面临大大小小的问题；与生产的纠纷，下属人员的复杂性！但这难处只能由自己一点一点的面对，不能让下属，让同事知道你所表现的情绪低落，是的，当你作为部门的头就泄气了的话，则下面的人一大片子都泄气了，因为你是榜样。所以再难，再困难的时候，也只有默默地对自己说。

前几天，因为生产工艺的问题，被我们暂停了的生产在调试过程中产生的不良，又被生产部门混到了后工序，同大家说好的，需要外发加工，而PMC就这样一句话，混在几千个产品中，因为是很大件的产品，需要大量的人力，物力去挑选。真是气S个人，这是的出差回为的时候才知道这个信息的，QC已经选出来两百多个，还有一部分没有挑选干净，当我质问他们的时候，就推来推去的。哪是管生产的。本来今天在客人那儿都没有好气受，被人的SCQA 经理数落了一顿。这件事情还没有完，我非得找生产总监质问，做质量，一定要强势，客人让我没得退路，我也会逼得生产部的没有退路。

另一个问题就是客人的要求，生产部门不去执行，明明是在计件范围内的事，偏偏需要增加人手与单价，同生产部最高层，最低层都沟通了，嘴上说得好进行返工，但没有执行过，直接打包入库了。我直接发邮件到董事长去，并通知运输部门不准出货。总经理去美国培训了，不然我直接进总经理办公室要求他出面解决，有时候我们是站在客人的立场上去，如果你一定要降低自己的形象，遭到客人的投诉，我是没有问题，但需要老板点头才可以。我现在越来越怀懝生产部的执行力到哪个程度了。是越来越失控的状态。

在这样的环境，真的需要适者生存！强者生存，懂得忍耐的才可以生存！决不妥协，这才是真正的质量人！ 收起阅读 »

如何看待“问题”

在这里不是和大家谈“问题”论，而是谈一谈我自己的切身感受；

“问题”源于比较，我们说一切问题的根源或决定都是由比较造成的。比如，现实和理想的比较，会产生一定的落差，或者，现实的不完美。这个不完美，或许就是我们要解决的问题。比如，我们现在做的产品，或多或少存在一些问题，研发，工艺，设备，材料，操作熟练度可能有问题。比如，生产过程的一致性问题，这些是努力完善的方向，目标。

“问题”成就机会。
几乎所有的问题，都造就了机会，我们公司的产品，多用于智能电网终端。这一机会，来源于社会上的能源问题的日益凸显。我们公司具有高科技水准的自适应智能电源系统，就有了用武之地。而且未来10年，将是智能电网的黄金时期。据不完全统计，我国将用于智能电网建设的投入将高达2000亿。蛋糕很大，但蛋糕不会轻易就会摆在我们面前，需要解决仍是两个问题：一个是管理部门的认可，另外一个是用户或客户对我们的认可。（前者应该应该就是政府部门了）！当然，也有人会说，我们寻找国外客户，这样可以避免政府部门打交道，直接切入客户，想法很好，现实的情况，我们要不要熟悉当地的法律，法规？还有，有没有相应的知识产权要绕过去或寻求许可，不管有没有，我们都得先查寻。如果我们知道哪些我们不清楚问题，问题仍比较好办，最可怕的是，有很多东西，我们不知道的“我们不知道”。这也是很多公司”国际化”（早几年，这个口号比较响，印象最深的是07年夏天在中欧商学院参加一个论坛：民营企业100强评选，数位嘉宾，几乎人人都或多或少的提到了国际化）。问题是机会，都是针对有准备的人或组织的，对于缺乏准备的人或组织来说，可能就是灾难。

“管理好，问题会多”。
“问题是多好，还是少好”，有人说了，按照“问题就是机会”的逻辑，当然是问题越多越好。不错，是这样的。但在这里，我们从另外一个角度来讨论。可能又回到问题的定义阶段或源头阶段。想想看，如果我们针对很多“问题”，如果用“放宽标准，降低要求”的做法，可能大部分问题就会消失或不见了。其实，现实，还是那个现实。不会因为你认为是问题或不是问题而改变。这也是我们会感觉，我们的有些客户的要求太严，对很多问题大惊小怪。如果我们不认为有些问题是问题的问题，到了客户那里，他们却认为是问题，这个就比较麻烦了。客户如果认为是问题，大家可以想象一下，客户的可能做法会是，退货，退单，换供应商？反之，如果我们对自己要求的客户要求的稍严格那么一点点。客户的感受会是什么样？很好的满意度（满意度=现实表现-期望值），客户会选择怎么样？订货，加大批量，持续合作应该是情理之中的了。曾经工作过的一家企业，在当时我们看来，自己做的已经非常好了。但当时的老板，屡次请他的日本朋友（现在还清楚的记得是佐藤一郎）到工厂参观，帮忙看看5S，每次参观后，这个佐藤先生总能指出100以上的问题。（问题几乎都是在看到的地方有一片小小的纸屑），后来老板下决心来改善５S现状，还指定了５S专员，有专门的检查组：当时是总经办），能看到的结果，03年时，当时公司员工只有1000人左右，目前是已达近万人的规模，而且产品远销世界各地，成为业界有影响力的公司，管理水平不言而喻。（稍举一例，客诉响应处理能力相当的快，快到什么程度，接到客诉半小时，从通知到组建到客户处的返工处理小组，涉及到生产，工程，研发部，工具，材料的准备，半小时即整装待发，半小时，或许大家感觉不明显，但处理过客诉的，都知道，要想这么快的临时组织起这样的队伍在绝大多数公司都是几乎不可能完成的任务）。因此，我们可以说，管理好的公司，不是问题少，而是问题多。

问题的处理
在我们处理问题时，大部分会有这种感觉，问题越处理越多，是怎么回事？这个要分两种情况，一种是不断的处理原来没有处理完的问题，这种现象通常与问题处理的方式或方法有关。还有一种，越来越多更细的问题。如果说后一种，则是我们所希望看到的，因为后一种问题处理是完善，完美型的，也是我们鼓励的。如果是前一种该怎么办？其实，这可能是在处理时缺乏系统性的处理。所谓系统性的处理，除了解决当前的问题以外，同时还要对流程，过程作检讨，而且还要针对处理方式进行一系列水平展开。如果还没有流程，就要考虑建立相应的处理流程，如果有，就要完善流程，但前提是，你首先得把它看作是“问题”。另外，问题的思考方式也有关系。

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如何推进“社会责任与社会道德”的质量管理原则

前面笔者提出了质量管理的第九大原则“社会责任和社会道德”，并将其放在质量管理原则的首位（见《质量管理的第九大原则》）。最近，我一直在考虑一个问题：我们应在质量管理中如何体现和落实这条原则呢？
个人考虑到大概有以下几个方面，作为大家讨论的引子吧：
一、纳入质量管理体系的要求之中
希望质量从业人员，特别是高级专家，能认可“社会责任与社会道德”这条原则，并推动将其纳入质量管理体系，如ISO9001或者GB/T19001标准的要求之中，并使用执行此标准的组织按要求加以实施。
例如，建议在ISO9001和GB/T19001标准中，关于质量方针（5.3）的要求增加一条----包括组织对社会责任的承诺，符合社会道德。并把这条放在a或者b的位置。
在体系标准未修订或者不接受此意见修订的情况下，质量从业人员仍应该把社会责任和社会道德原则融入到有关体系要求之中。比如，在与顾客有关的过程（7.2）里，对顾客需求评审时，应保证组织提供的产品或者服务不仅满足顾客需求，而且应不违反社会责任和社会道德，并且当顾客的需求存在有违社会责任和社会道德的原则时，组织应拒绝顾客的需求并推动顾客对需求加以改善。
二、宣贯与培训
企业在进行企业管理、企业文化、质量管理等各种宣传和培训中，应更多地宣传社会责任和社会道德对一个企业、一个民族、一个国家，乃至全人类长远发展的重要性。任何一个企业，都是整个人类社会的组成部分，一个企业缺乏社会责任和失去社会道德的约束，可能会给整个产业链、整个国家、甚至全人类带来严重危害。之前发生的毒奶粉、毒胶囊事件，都是个别不良企业导致了整个行业发生了严重的危机，并且，这些背离社会责任和社会道德的行为恶果，必将给包括那些不良企业从业人员自己在内的人类社会带来毒害。
另外，应让人们明白，社会责任和社会道德，不是在工作的时候才体现，而是体现在每个人的整个生活之中。养成良好的行为习惯，比如，过马路不闯红灯、不占小便宜等，对于社会责任和社会道德这条质量管理原则的有效落实非常重要。习惯才能成为必然。因此，社会责任和社会道德原则的宣贯，不仅在于企业，而且在于家庭、在于学校、在于社会的每一个角落。
三、法治惩处
就像之前很多网友看了《质量管理的第九大原则》后所发表的意见一样，对于违反社会责任和社会道德的行为，应加大法治惩处力度。就像质量管理一样，除了质量预防，也同样需要有适当的检验监督。
四、鼓励有社会责任和社会道德的企业和从业人员
除了惩处，个人觉得，更多的应该是对那些诚实履行自己社会责任和遵守社会道德的企业和从业人员，进行鼓励、表彰等。这种表彰，不一定非得是官方的，民间的、行业的、企业内部的，甚至像6sigma网站的，都是很好的方式（相对来说，目前可能非官方的鼓励和表彰影响力可能更大）。我很相信榜样的力量，我深信涓涓细流可以汇成大海。

个人先只想到这些，而且，可能有些措施还是比较虚的，其效果可能也有些是不可预测的。希望认同这条质量管理原则的质量人，能为推进这条原则落实到实际质量管理工作中而献计献策。 收起阅读 »

昨天晚上与HR经理沟通了之后，话说还可以加多我1K,但老板没能主动提出来，我也不想勉为其难；还是决定离开，那么我的离职书需要老板签署，希望他能理解，也只是一个过渡而已，后面可能被人取代的可能性更加大。在早上找他签辞职信的时候还是比较爽快的，只是希望我能够做好后续的工作，并能保持联系，如果在这短短一个月内不能找到接替我我作的时候。

没有散布我即将离开的消息，但这个消息还是四处传播开来。原因是老板可能没有把住口，同那个生产总监说了，虽然传的是两个版本，一是以前老板重金聘请我回去，另一个版本是在这儿被生产部门的排挤。所以只有选择离开。虽然要离开了，但我还是跟以前一样的工作态度与作风，不能因为一些事情而影响到下面的人的士气。

在这里的风气就是，希望是先得到，表现一下，又懒散了。老板经常用钱来刺激员工，但是只是能起一时的作用，没有办法长久地持续去激励他们；有的时候别人得到，而自己没有得到的时候也会比较失落，但我会很快地自我调整心态。将消极的思想与行为转为正面的积极的态度。态度决定一切，这句话说得一点都没错。我现在不需要再来表现自己的能力，只希望平稳地过渡。 收起阅读 »

今天是小错误遇到大麻烦，所以需要花费较多的时间与精力去处理。搞得我头有点晕！

如何预防一些在家都不关注的小事情，小产品，那是我们作为质量管理人员十分伤脑筋的事情，我们每天经历的产品可以说会有上千种，差不多是为每个生产企业服务的。所以做的产品都是十分的繁杂。

所以我们的客人每次都会抓住一些小的产品质量问题借题发挥来投诉我们。伤脑筋！周五了，好像大家都不在工作状态，都急于将工作交待完成后过一个轻松的周末，但我知道不可以；许多的事情需要安排，做决定。给出方向，基本上500的人公司，到了经理级别，一般都不需要做具体的工作了。只是需要安排工作与做决定；

老板开会说了，品质经理可以有放行的权利，只要你敢承担那部分责任；这就是私人企业与外资企业的差距，企业的老板会说，当经理决定可以放行，也需要几个部门的头头会签放行，有责任大家一同承担。

感冒了，需要早点回去休息一下！今天就写到这儿了，明天还得准备下周去interview. 收起阅读 »

你的那根刺还在吗？

前段时间出差的某一天晚上接到前同事的电话，电话里同事先是叹了一口气，然后说：真不想干，真没意思。我一听好像是发生了什么事，就问他怎么了。同事像打开了话匣子似的，倾诉起他最近的遭遇。原来同事的下属有一天做错了事，但是没有造成任何的损失，被领导知道了，要对同事及当事人处分，本来做错了事要处分也无话可说，同事气愤的是他跟下属一样将被“书面警告”，因为同事之前获得的信息是对他进行“口头警告”，听说是某领导横插一杠决定加码，于是同事在电话里骂起了娘，说又没有造成任何的损失还要这么上纲上线，实在太可恨了，然后他跟我说他决定去申诉，去告发那位领导的“不法”行为，如果申诉不成，那他就等着公司解除劳动合同，领赔偿。听完了同事倾诉，我只问了一句话：这对你有什么好处？？？

同事的情况让我忽然想起了我几年前与当时的领导的矛盾，那时候我脾气也比较硬，受不得领导的故意刁难，经常跟领导当面干起来，还曾经到更上一级的领导那去揭发领导的“不法”行为，但是也是那一次的揭发，让我深刻地明白了不管我们做什么，一定要弄明白“这对我们有什么好处？”因为揭发之后并没有多大的改变，而我所面对的直接领导还是那副样子，整天很喜欢挑刺，遇到问题就容易情绪化，把你骂的一文不值，就想找个洞钻进去。那个时候我还告诉自己，不干算了，就不要受这种气了，但是在我做决定之前，心中有一个声音冒了出来，它一直在喊着：你现在的决定对你有什么好处？于是我权衡了一下，如果我离开，我可以不受他的气，但是如果下一个上司还这样呢？我又逃避？还有为什么我不能够正面面对呢？为什么我要消极对待呢？当我想通了之后，我尝试去改变自己的行为，去接受这个在其他人看来非常难相处的领导，我能做到主动沟通，并且在出了任何问题之后主动承担责任，在他指出问题之后迅速做出整改，结果半年不到，我与这位曾经被人称为“不可能完成的任务”的领导相处融洽，他也不断愿意提供一些成长的机会给我，在我离开这家公司之前，他请我吃饭并表示了他对于我的认可。

我们很多人一遇到困境时就很容易被情绪所控制，心中的那根刺就冒了出来，想的都是别人的错，这时候甚至有一大部分人会这样想：我走了是你的损失，看你还这样对我。于是有不少人在跟领导争执或者遭遇到一些不太公平的对待之后，想的不是我的问题在哪里，而是既然在这里做这么没意思，领导不赏识，环境又这么恶劣，不如走了算了，如果我们做出这样的决定，那么很有可能，我们就丧失了一次成长的机会。

还是回到同事的那个案例中来吧。

在同事跟我讲完他的情况我问他说这对你有什么好处之后，我跟他分析了他所处的现状，我说我不管你的下属做错的是什么事，轻微还是严重，作为管理者，管理责任是可大可小的，因为必要的时候就是要杀鸡儆猴，你觉得申诉成功率有多大？再说，就算理在这边，申诉成功了，对你而言好处是什么？除了不用受处罚之外，你所面对的职场政治的压力会比现在大很多很多，你能做得舒服吗？可能只要你错一点点，哪怕是一点点，都会被领导当成大事来处理，你有本事每件事都申诉吗？另外，如果你消极对待，准备让公司跟你解除劳动合同，我更想问这对你有什么好处？你想为别人的错失而放弃你的前途吗？拜托，你消沉顶多领导在你做错事了叫过来骂一骂，而你则背上了这家伙是扶不起的阿斗的恶名，职场的圈子是很小的，搞不好下一份工作遇上的还是现在的同事，那么你现在的行为会让别人怎么看你呢？很可能因为自己消极的行为给自己以后的职业生涯带来致命的影响。

那么怎么做呢？

同事说他们领导在当天下班前说要找他聊聊，他因为很气愤就说没空，然后他问我那他可以怎么做？我说其实我们在职场里，最需要考虑的应该是我们怎么做对自己最有利，于是我问他们领导会怎么看待他现在的情绪？同事说领导现在肯定会认为他很气愤，搞不好会做出一些难以预料的事情来。我说你们领导找你谈话，他应该是预料到你有可能会跳起来，说不定还会跟他吵，那么你说你为什么要按照你们领导的思维方式去做呢？什么意思？同事有点糊涂了。我跟他解释，我说你们领导肯定觉得你现在对这件事相当不理解，你很可能会不服处分，性格刚烈的你说不定会跟他去吵，所以他做好了心理准备，但是如果你现在去找他，心平气和地跟领导说：“我已经意识到这件事情中我的问题的严重性了，所以，我坚决服从公司的处理意见。”你说你们领导会有什么反应？同事说肯定非常意外，我说然后呢？你跟领导的关系会不会得到缓和？在某种程度上，你被处分就像一个危机，当你用别人意想不到的方式去处理的时候，反而可以化不利为有利，其实核心点还是那个你所做的应考虑到这样做对自己有什么好处。

在我们成长的过程中，都曾有过年轻气盛的时候，遇事情的时候心里的那根刺难免会刺出来，成了带刺的人，这种刺伤别人一分，伤自己却是九分的，只是我们很多人非要到被刺伤多次才能体会到，才能把遭受一点点挫折就跳起来跟对方对着干的情绪控制住。

现在每次看到身边的人的刺出来的时候，我都会回想起自己年少轻狂的时代，有时候也会跟那些带刺的年轻人聊聊，但是在好几次碰壁之后，我才知道要拔出自己内心的那根刺，可能需要摔倒几次才能有勇气去拔。

当我们在面对别人的质疑，在面对别人负面的情绪，在面对不公平的对待时，我们不妨先想想，我们的冲动，对我们有什么样的好处？如果没有好处，那么我们干嘛要去做，干嘛要在别人认为我们会这样做的预想下这么去做，我们为什么不能有一种我为什么要做你觉得我会做的思想去摆脱所面对的困境呢？人要不被别人牵着鼻子走唯一的方法就是自己的鼻子自己牵。

问一问自己，我们心中那根刺可还在？如果还在，或许回想一下这些年这根刺带来了什么？是自己想要的吗？

问一问自己，我们心中那根刺可还在？如果不在，是被我们拔掉了还是它隐藏的更深了？

问题是以上两者都重要吗？

我觉得一点都不，重要的是我们在选择怎么做的时候对自己最有利，想一想，这难道不是一个有趣的话题吗？它所延伸的又岂止一根刺所能涵括呢？？？ 收起阅读 »

从事质量管理十年，自评在第一家公司还算得上成功，不能算失败，到质量部是经理，离开是还是经理；只是经历了十年的风雨，那颗自己知道不安份的心，盛满了尝试的积累和思考的感悟。我也走过了从妄想改进质量，走上了可以改进质量的道路。只是，我不知道这个过程，我个人的贡献到底占了几许，是否是重要因素？是企业成就了我，还是我帮助了企业？跳槽换了一个企业，继续从事质量管理，还是经理的位置，用一年多时间重新认识了自己的份量和各方面的长短，不同企业的经历，有机会换个角度认识自己。
一个成功的质量经理，首先应该是有妄想改进业务的野心，或者叫雄心。当我得到质量部经理位置时，处于亢奋状态，升职了、领导信任、可以大展拳脚。近两周时间，每天只睡4、5小时，晚晚地睡，早早地醒，还不觉得疲劳，进入了一种难得的投入状态。看了本日本质量管理，觉得公司质量发展路径清楚无比：立即形成2年打基础，2年抓改进，2年大变样的工作目标，这种妄想写入了我的质量工作计划（报公司总经理的），以为从此质量管理可以上路了。
上路了？希望很丰满，现实很骨感。理想和现实反差很大。一个成功的质量经理，有了雄心和工作计划，还要有快速推进的工作方法。有人说，一句话让人笑，一句话讲人跳（代表生气了！此句纯属多余）。讲的就是沟通的技巧和方法不同，结果也就不同。当时我只是从技术口出来，对质量管理来说，有少许基层质量管理经验；从来没有完整看过9000系列标准，当时是2001年！2000版都出来了。搞过两个QC小组成果，也只是有了结果编QC活动步骤；对质量老七种工具有点印象，不过在2001年，几乎无人系统使用。大家可以想见，一个充满野心的"新手"，一步就迈上质量部经理位置，全无经验，只有零星的质量管理常识，就想搞好质量，你们相信能成功吗？鬼才相信！
一路撞得眼冒金花，头破血流，骂声相随，我是一意孤行地推进我的想法，试验我的办法和方法。得到了狂妄、疯子、目空一切的形容。面对堆积如山的废品，面对数不清的质量问题，一主让我倍受打击，走到了承受力的极限，甚至面对领导无力地说出，没有希望了，我要崩溃了。
最后我没有崩溃，峰回路转，柳暗花明。在最困难时能坚持下来，是什么力量在支撑？这里讲个秘密，就是想当官。我总结当官有什么好处？最大的好处就是：有机会可以实践自己的想法，这是最吸引我的地方！哪怕是别人看来最荒谬最愚蠢的想法！当官的都可以去推动实践。所以，那时候，白天面对一大堆令人抓狂的问题不断地开会讨论、到现场检查；晚上回家回想遇到的问题，思考解决的对策。后来有个曾经的部下半开玩笑地说，你最大特点，想起什么新方法，就安排大家去试。。。后面没有说，我可以接上，真太折腾人了！
看过一个悬疑片蝙蝠的电影，里面有个人被坏人关在一间屋里，快要窒息了。外边的人不断地问，告诉我开门的密码，。。旁边一个人说，别问了，然后就乱拍一气，门竟然开了。与这个有异曲同工的故事是，我尊重的一个领导，他总结当副总经理时工作方法时说的是：我们就象是被关在一个笼子里，一时找不到出路，我们拿个棒子，乱捅一气，不一定哪下就捅上要害，打开了。这就是当时的工作状态。
不过，借着当时经济周期的上升态势，加上一批干部的全力“创新”，也就是乱捅、乱试一气，还真是打开了一个质量的局面。到了2003年下半年，折腾了近两年的结果是，质量问题确实少了，领导还当面口头表扬了我一次，心里那个美呀，那份得意。
打开了局面，就拥有了强势的心理和地位，阻力变小，合作变多，推进工作越来越顺利了。虽然工作十年也没有实现当初订下的六年目标，可是那又有什么呢，毕竟找到了一些有效的办法。质量艰难起步，开始前进了。
到了新的企业，带着那种干了十年，没有成功经验，还没有失败教训的阿Q精神，开始新的折腾和努力。一个事、两个事。。。。。一年多了，难点问题不断地解决，在新企业试验旧方法，嗯，变通一下还有用，创新新的方法。质量管理上路了。 收起阅读 »

今天的工作十分简单，平平淡淡地过去了；

部门现在虽人数不多，但分布却太广，三个生产厂质量部门有 91人。 好长一段时间没有关注部门人员的分布情况了；公司今年的生意一步一步地好起来。09年来的时候生意没有现在好，部门却有180多人，很不合理；所以第一年的时候，每天都是拿着部门人员编制表到每个一车间的QC工作岗位上，分析人员分布是合理，简单的工作合并，不需要的岗位或是重复的岗位取消。生意好起来之后，各部门都在招兵买马。我们部门也不例外，但现目前为止，我觉得是合理的人数的。但下面的组长与主管还在叫嚣人手紧张。令我十分不满，所以需要重拾一年前的工作了。

最要是检查C厂人员分布情况，25人，以前有好几个组长与一个主管，并合并之前有52人，以前人员的焕散，升迁全部靠关系，下面的人有极大的怨气。以前是生产经理管的，我来之后划给我进行管理，有很多的不适应，开始有许多的抵触，并煽动全体QC进行罢工。（后来那主管走人才知道）毕境我入来了有半年多了，在AB厂改革之后老板尝到一些甜头，才让我动手改革C厂，另外一点他们根本没有数据统计。

在Lean中重复或是多余的动作都是一中浪费，不要讲一个重复的检验工作。他们认为所有的客人不投诉都是需要用QC人员一道，二道全检出来的，这是一种极为错识的思想。我的观点是要堵问题点是在源头，要让做的人开始就要做好。重点工作是在源来上想办法去指导生产，让员工有意识。这样才不费力气可以做好品质。

其二，将QC的工资分二个等级，试用前与试用后的，然后有10%是浮动工资。公平，公正，公开。起点一致，团队协作。不会因为关系而导致收入不均，只会因为KPI （内部损耗 complaint rejection)而在浮动工资上调整。

第三，数据透明，在生产损耗偏高的时候需要第一时间有统计的数据提醒，报警。并召开品质会议进行改善。虽然容易得罪生产部的主管，但改善动力十足，改善效果明显。因为我有数据与事实说话，最重要的开始有叫老板参与。当他看到由一个2%损耗降到0.8%的时候，十分支持我的工作。因为每一次会议下来，都会为他损下很多的钱。Overproduction 就是我来之后由QC报表数据帮公司统计的，公司的放损数（生过程的合理损耗）两年内降过5次。今年开始由财务经理去统计入仓数据。

还有一件事情是仓库发了来的制度是令我十分不满意。因为选取样办的工作是由QC负责，CS每天需要提供的样办十分多。开始由车间开单领取就OK了，前几天定的要求需要老板与生产总监签名才可，老板有先见之明，将这个权利下放到QC与CS负责人。我还是不太满意，一件小事是否要搞得那么复杂。因为厂区分散太开，事务繁琐，叫我签名就需要一个人跑腿。因为一条规则，叫我增加人手我是不会同意的。所以叫下面的人员，如果是其他部门需要样办，需要开具领料单送到取样人员的手上才可以。否则我不选样，我的策略是由CS人员与仓库的人员去打架。让他们的制度能够松绑， 仓库的管理不善不能强加于他人。所以今天的决定惹毛了CS部门的人员。他们才的干起来了，这个决定不是我定的，是他们自找麻烦。所以生产总监找电话松绑制度；否则哥就按原则做事。

因为他们不明白，规则太繁琐会增加人力成本，我是来优化我与其它部门的关系的。而不来制造麻繁的。你懂的，但他们不懂！



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制造现场的五日改善活动
制造业解决问题的方式有两种。第一种是创新——利用最新、最高成本的科技，需要大量资金的投入，局限于少数掌握技术资源的人员；第二种是利用常识性的工具、检查表及技巧，无需花费多少金钱，此种方法称为改善，组织内部从总经理到一线操作人员都可以参与的活动。
针对于日常的企业管理活动，改善无疑是最适合的团队改善体质活动。由于企业经营活动较为紧张，要想使改善活动有效，五日改善活动是最适宜的方法。
一、改善活动的种类和特征
1、长期持续型：长期改善不仅做动作改善，根据工序分析和开动分析作工序改善和设备故障的对策等，进行综合的多种改善。
2、短期集中型：5日改善主要是进行要素作业分析、消除不均衡分析、线路分析、动作改善、布局图改善、品质，６S　等。
二、五日改善活动的特征
一直以来部门内自己改善不了的事情，结合工程和技术、研究等部门的支援，共同协作从提出问题点解析，实施改善、直到效果确认，集中起来进行的活动。
活动的范围 ：作业改善、布局图改善、3定、６S，看板等,
分 析 手 法：消除不均衡调查、线路分析、要素作业分析
构 成 成 员：责任班长、责任作业员、副主任
制造技术、QCD项目组、责任课长、主任
三、改善的分析手法
（1）消除不均衡调查：观测各工序和作业的1个周期的作业时间，抓住引起作业时间不均衡的原因，消除不均衡的分析手法。
①测定调查对象作业者1个周期的作业时间。
②测定的时候注意以下事项，记录必要的事项。
＊关于等待，明确其理由。
＊测定中，尽量把握不均衡的要因。
＊测定30个周期左右的时间。
2）线路改善：线路改善是根据分析作业者一个周期的步行、手移动的顺序和距离，发现零件和设备的摆放方法的问题，以改善步行线路和手移动路线为目的的手法。
①事前准备
・调查零件的布局图。
・根据车型及构造，线路和移动距离不同的情况下，选择生产台数多的车型为调查对象。
②调查
・决定作业开始点，调查步行及手的方向顺序和距离，记录在纸上。
③线路改善的着眼点
・线路远不远？
＊作业台能否靠近些？
＊能不能减为一个作业台？
＊发生了往复步行吗？
・经常使用的零件放在近处了吗?
四、改善的着眼点
动作经济4原则
①减少动作数　（消除动作、减少动作数）
②动作同时进行（工具的改善、方法的改善、零件放置方法的改善、两手同时使用，脚手同时使用）
③缩短动作的距离 （伸手、走路、转身、下蹲等所有时间对比其移动时间，缩短距离　消除浪费)
④动作轻松 (这是指由于作业流畅，有节奏，减轻疲劳，增加安全度)
五、组织机构
要明确参加5日改善的成员
QCD项目组：提出改善建议；
班长改善：追求自己班组的生产效率，改善完毕之后使其维持并固定；
制造技术员：要了解工艺设计的问题点，在制造中解决不了的问题要对它进行改善，使其在今后的工艺中起作用。
六：五日改善的日程
・制作5日改善的日程表，这是5日改善能顺利完成而不可或缺的。
＊组织组员开事前学习会；
＊另外这个活动包括其他部门，为此作应做相关调查，进行事前准备；
＊为了从第一天早晨开始就能按计划顺利实施，遵守计划推进活动是非常重要的；
＊为了在有限的时间内取得最大的成果，责任班长要对整体的进度作管理。
七、五日改善的实施流程
• 第一天（P）：参加人员的确认，现状分析（现状把握及实测，整理问题），目标的设定。 　　　　　　　　　　　　　　　　　
讨论改善方案，（讨论对被提出的问题点做出的所有改善方案，制定对策），整理立即能做的，开始具体的改善。
• 第二天（D）：具体改善的实施。
• 第三天（D）：具体改善的实施。
• 第四天（C）：具体改善的实施，及改善汇总（效果确认，遗留问题的整理）。
• 第五天（A）：今后的计划，发表会（制造现场改善的责任者）
此改善活动到稳定之前的这段期间，第六天至第十天针对遗留问题继续实施向后改善计划。
五日改善活动是目标明确、步骤清晰、分工明确、跨部门协作的工作方式，一次能够闭环解决一个班组问题。这一种有诸多小改善累积而起的改进，随着时间的推移将引起组织机能的改变，使组织更具有生机与活力。
2012-5-8
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感觉这周过得太快，情绪波动虽然有一些大；但周末的来临有一种幸福感，周六上班是这家公司一大特色，因为要需得SA8000的公司很少做到周六上班的，而最大的特色就是把我们的工资拆分到周六为两倍的工资，假如你周六不上主班，那就亏大了。因为像我们这种级别的工资也就4-5百不见了。

今天是外审的最后一天，居然没有审我这个管理者代表，就这样过去了，这审核公司也太假了吧，值得期待的看看他们如何秀末次会议；任何时候都未曾想过如何得过且过一天。同时在情绪低落的时候，我会选择充充电，学习一下新的知识，或是看看以前的一些培训资料，或是以前做的过一些改善报告。从中总结一下经验，或是完全理解以前在学习中没有明白过来的道理。

中午又陪三个审核员吃了一中午饭，只有陪过两次，一次是第一天的中午，今天是最后一天，给点面子也要去陪陪；毕境他们也要结束了今天的审核，期待已久的末次会议终于在下午的三点钟的时候终于开始了。

三个审核员的分批次发言，这样的会议我是参加了不少，但觉得这样的素质能在审核这行混，觉得也不是很复杂的事，从中午与他们的交谈中得之，好像他们都是为了考试而做的审核员，整会主题都是在谈论审核员如何的考试，虽然我是在这个行业做了很久，前两个好像是例行公事一样，淡淡的发表了一下意见，真还是一般。第三个好像是组长，类似比较强势的那一种。得理不饶人那种，她主要是看三个体系的现场， 我们公司的现场是做得最差的那一种，而且执行力非常差的那种，所以现场是最容易发现致命的问题的部份，开始把我们工厂批得体无完肤，结果是象征性地开了三个不符合项，我们部门有一个。CS一个，行政部门也有一个，是十分容易改善的问题点。

得了呗，也就那个样子！全部都是为了拿证而审核，审核公司是为了通过而审核，为了那一部分的审核费用。没有真正为了更好推进公司管理上另一个台阶而审核。

有了一个这样的决定，在这家公司两年了，对这家公司的了解与文化有较深的理解，程序文件真的写得有一些肤浅，帮公司更改并完善作业流程吧！ 收起阅读 »

从事质量管理多年，做为一个公司的质量团队的带头人也有近7个年头，刚开始成为近10个人的质量部主管的时候，心中还是有些忐忑，总是担心他们对我有意见，比如：
1、想高调行事，又怕他们说我外行，不切实际；
2、想和他们和谐相处，又担心他们太过放松；
3、想提高他们的工作技能和工作内容，又担心他们说工资不是很理想；
4、想让他们学着自己去沟通解决一些质量问题，又担心他们说其他部门的人员不配合；
5、想树立质量人员的权威，又担心他们乱用而造成更大的矛盾；
6、想就某件质量事故，对他们进行一次处罚或警告，又担心他们将来带着情绪工作
7、想经常在一起聚一下，提高团队凝聚力，又担心其他部门的人说我们搞独立
总之，那时还略显单纯的我，处处小心，谨言慎行。可是，正是由于年轻，嘴巴总是比脑子快，免不了给别人一些不愉快，或许那时总觉得自己年轻，一切都无所谓，大不了离开再来。就这样辗转了一些公司，因为自己在工作中从没有掺杂一些个人利益，总是想着为公司能更好，所以在离开一个公司的时候，总会得到挽留，得到多数管理人员的送行和祝福。现在回想起来，在公司工作一天就好好的干一天，带好这个团队，终会得到部门里成员的认可。
从事了多年的质量管理以后，心态成熟了一些，为人也低调了许多。特别是我现在服务的公司，我们质量部17个成员80%是本科生，其他都是高中以上，作为一个通过自考得来的大专学历，如何去领导他们，我还是自信心很足，想要带好这个团队，我认为：
1、质量管理方面理论知识要不断学习，我从2年前就制定了学习计划，虽没有完全按计划实施，但也着实让我了解了不少；
2、质量控制统计技术的应用要更加的专业化和深入，可以解决数据统计分析中的多数问题；
3、不停留现有应用和所学的内容，从多方面储备管理知识和品质技术，我从09年开始接触TS并喜欢上了TS管理思路，也在3家公司做过实践，对TS条款的要求和其中的5大工具也可以应用自如，可以解释其他人在应用时的一些疑惑，所以我成为了2家公司的管理顾问；
4、虚心学习并接受新的事物和建议，特别是检验人员的建议更应该进行引导和鼓励；
5、为质量人员的利益着想，当质量人员的合理权益受到侵害时，应据理力争；
6、纵使质量人员在工作方式和检验判断上出现偏差，和其他人员发生争执的时候，也要迂回的维护其颜面，对一些自觉性较高的人员多采用提醒和冷处理的方式去解决；
7、敢于且积极的承担质量人员所造成的失误，内部错误和检讨，关起门来自行解决；
8、对一些屡教不改的人员，应及早清除，以免造成团队内部的不和谐；
9、布置的任务得到大家的认同后，坚决执行，对不能及时完成的人员，给出警示；
10、质量绩效考核要做到心服口服，公开公正；
11、工作之外，以朋友相处，开怀相待；
12、关心同事的生活，对不如意的地方及时发现并给予合理的建议，让其感觉到我们这个团队是在一起的，即使是工作之外；
13、避免和某一个下属保持过甚的来往；
14、多进行部门间人员的互动，部门里的事情征询大家的意见，共同讨论，不管作为领导的是不是早已胸有成竹；
15、不完全干涉部门主管或检验组长的管理工作，有事多沟通协商；
16、协助检验人员处理好同其他部门的关系；
17、人员调休和请假，由他们内部自行协商后再交由我批准即可，不过多限制他们，只有他们内部协商好后可以替代其工作即可；
18、劳动纪律方面，做到以身作则。
以上是我个人的观点，工作之余，写出来供大家参考，同时也对自己的工作思路梳理了一下。
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今天上午连续开了四个会议，一个是由我主导的品质会议，新产品会议，质量，环境，职业健康安全的外审首次会议，还有一个由我主导品质会议的延续（因为开始我设计这个会议其实很简单，没有想到被老板参与进来，迁涉到了更多的部门与责任，所以第四个会议成为了第一个会议的续集，能否想像到我们公司部门之前的衔接问题是多么严重。

因为一般我主持需要召开的品质会议都是十分重要与严重了，其实也是老生常谈的旧话题，工程变更，也是ISO9000中用一个程序来规定我们如何做到工程变更，因为客户变更得多，所以出的麻烦事情就很多，还有有大部分问题被QC及时发现了，虽在工程部未变更到，但信息有传递到QC部，所以未给公司造成太多损失。所以召集了工程，生产与客服共同解决问题，生产主任休假，总监永远都是在忙一些无理头的事情，因为下面还有一个PMC经理，但生产进度永远不在掌控范围之内。生产部门的缺席，只能将这个会议的前半部分开完。

只是我认为的简单问题，突然牵涉到生产部门就是一个麻烦的事情了。我个人认为还是在工程部门变更模具执行力的层面上。客户变更的信息到达了各个层面，但是生产部门永远都不会核对新旧之分，如果没有QC在过程把关，工程开发部门没有更新到新模具就会造成所有的错误发生。我解决问题总是希望从源头上努力解决。不能老让我们部门去堵漏。所以我才如开了一个小的品质会议，牵涉出大麻烦的会议。所以最终第四个会议如期如开，经历了第一次的会议，大家思考的内容与想法与之前更加有条理了一些，但执行力的程度需待考验。最近有一引起客户变得非常多，是最好的一个验证方式。

下午就是跟踪一些生产车间品质问题，涉及到客人投诉方面亲自进行了验证。并亲自回复了一个较难处理与改善的客户投诉。 收起阅读 »

今天是五一假期的前一天，又是周六，照以前的惯例，今天没有认真做的事冲动，因为昨天太多的客户的到访；打断了我们的正常工作的进展，所以本周的经理会议改为今天的，在放假前，也有太多的事情需要计划好。不然，放假也不得安宁！

会议上总经理谈到两点新的容易，因为我们也算是有一定规模的工厂，每年都有一些招一些实习生作为储备干部进行培训，五月年决定明年各部门的人员名单。在这批大学生产中，我是最有发言权的经理了，虽说只有三个大学生，但没有一个能留得住的，清晰地记得去年跟这批大学谈的时候，他们都愿意从最低层开始做起，不怕吃苦；时间验证了一切，跟我们那个年代完全不一样，没有一个坚持下来了，一个是因为辛苦问题，一个是无前程，工作太单一，一个是因为工资低。所有的一切都被推翻了，这三种情况我都经历过，并且也挺过来了，并从中学到了知识与经验。现在给他们的平台好N倍，但对他们来说是一个不可越于的坎。现在一个实习生也没有了，至于明的年实习生，我决定再给自己一次机会，再招一个试用。给别人也给自己一次机会。相信还能找到一个勤奋，刻苦，踏实的年轻人。

第二点就是年终奖金问题，这也是我一直以来的痛，听说过其它公司年终奖是如何的丰富。我很久都没有享有这样的待遇，老板决定提升最低层员工的年终奖，因刺激他们服从上司的安排，不再罢工闹事。钱是能收买人心，但是我觉得是比较短暂的。无法长久地维持那些无法满足的欲望。来这家公司两年了，处理了将近一百多人，也遇到一些麻烦的人。但一般都被我清除掉了。接下来，就是将QC人员的工资调整成为两个级别，一是新员工，二是试用期之后的，公平公正，如果再有能力好，负责任的提作为管理人员进行提升。还有将全员调薪部分作为奖金方式，掌握在管理人员手上。不听话的员工也服贴了，因为只要不服从安排，将有10%-20%的月工资处罚掉，这部分也是我进行head cut cost saving. 我的工作方式，就是先为老板节省，再大胆为员工蒙取一些福利，老板乐意，员工也开心。我处理事情起来也顺手。

其它部门老是说我们部门加人工，做绩效工资都是走在其它部门前面，员工服从，与积极性也是我们先调动起来。可以说是一呼百应，觉得老板偏袒我们，试想我有数据说明，有工作表现在先，而且方案合理，老板自然处理起来快很多，开会的时候其它部门都是由老板逼他们出方案。我觉得这是意识与效率问题。很多的其它部门应用的方案都是抄袭我的，或是以前我的建议再帮他们推的激励方案。其实好多现在也在生产个别部门取得了很好的效果。

只有管理者有想法，并大胆地去实施，再一步步地修正。任何的部门，公司都会有进步。我是一个主动积极的管理者，任何事物都愿意去尝试，不像这个企业很多的经理，不愿意也不主动去接受一些新的观念。并排斥一些改革，因为会给他们增加很多的麻烦。在改变中当然有较多的冲突在所难免。



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从工作的异乡到家居城市，两城奔走大多时间我是开车来回。开始时全程高速，虽然多花点钱，但是路好走，车速快，一路跑下来，快速便捷。前几天，沈阳环城高速封路修整，两城奔走就变成了140千米的高速路和60千米普通路。在高速路上开车，一般需要一小时二十分钟左右，而在普通路，虽然长度只有高速路的一半不到，用的时间却与高速路大致相当，有时还会更长些。比如这个五一节从家到营口，花了2个小时才进高速路口。
在高速上没有信号灯，不需要停下来等待，一路高速行车（除非在服务区小休一下），时速在一百一千米左右。而在普通路面，下了高速到家，一路五十来个红绿灯，平均下来时速也就四十千米。巨大的速度反差，让我首选高速行车，而不是省那二十多元过道费。
开车在不同路上的体验，与质量工作在不同单位的推进有相似之处。过去，在一个有60多年历史的老企业工作，多年来管理正规，各种规章制度一应俱全，虽然也有思想观念不易改变、现代管理方法有待推广的诸多问题，可是质量工作推动起来还是比较顺利，犹如在高速路上开车，几乎没有遇到"红灯"停车的时候，虽然当时上上下下也有领导不重视质量工作、过程控制不执行规章制度、员工素质低等等的抱怨，可是回头看来，一步一步质量提升的阻力相对还是小些，质量提升的速度还是不错的。
新的企业，质量部的质量人员来自不同企业，也有一些新从校门出来就进厂门的新手，不同的工作经历导致了不同的思维方式，感觉质量工作的推动变得象是在普通路上行进的车速，明显慢了下来。一个新的管理制度下发了，质量工程师的说法是，各单位都会认真执行制度，因而不去监督检查落实情况；当出现问题才发现管理制度实际就是没执行时，主管的质量工程师竟然进出，新制度既然没有漏洞，下面不执行那不是他的责任，他没有检查落实制度、监督制度执行的义务！面对他的说辞，开始我还不断地与其辩论说服，不过一直没有明显的效果，他并不认同我的看法，最后，我只能无奈地看着他摇头，放弃说服他改变的努力。体系内审本是对质量管理工作的全面检查，保证体系顺利实施的重要工作，当组织了十多人的内审队伍对一个单位内审时，发现内审检查表表记录问题并不多，而这个单位产品存在很多质量问题。内审不能有效查出问题及根源，如果发现体系推动存在的问题呢。当一个产品出现质量问题后，安排的查找原因工作进度也一拖再拖，迟迟拿不出分析报告。
赶上这种“慢速“路况，遇到红灯就得停，遇到车多就得谨慎，质量推进想快速也是不切实际的想法。只有一个事一个事地解决，按领导的说法每解决一个难题，相应培训一批人员，总结形成一个工作模式。管理者也只能放下身段，在现场与大家一起审核，检查问题所在；与大家一起分析，找到原因和办法，与大家一起努力，落实各项对策。
环城高速终有重新运行之时，有待完成整修任务；质量推进终会进行高速路，需要付出更多的努力和心血。通过更换主管人员，使相应质量工作推进更加顺利了；通过对内审及时总结分析，对另一个单位的内审效果有了明显改进；通过组织专业讨论会议形式，清楚地找到了质量问题产生原因和下步对策。质量的进步在于思，更在于行，在不断地摸索中，效率不断提高。

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当自己在考虑可能面临一次职业的决择的时候，可能想得更加多一些；自己将来的定位，现在所处的环境；即将所面临的风险；工作上是十分的正常，只不过是老被忽悠，几个重要的会议都是改来改去。将自己的工作计划完全打乱；

今天不想再谈工作上的具体的事情了；有个QAE今天离开了，挺聪明的一个小女孩子；虽然性格上有些亏张，工作态度还是OK的，但为了她自己成家问题，需要跟随老公，所以也没得选择。这是第三次辞职申请，我也没有太多的挽留，只是遗憾的事情是没有将公司的年终奖金给到她手，这也是我承诺她给到的，虽然不是特别多；也是一份心意。但公司推迟发了，所以不知道离职人员是否会取消。尽力而为，帮她做最后一件事情吧！

有了别一个职业规划的时候，会总结自己现目前工作的情况，有无更加好的发展；有无提升的空间。我自认为做任何的事情是积极向上的，比一些更加老练的人从一份冲劲，敢去尝试新东西；或许会涉及到别的部门经理的感受；会觉得有些多管闲事。让会觉得十分失望；公司有许多的改善空间，不能单靠老板一个人的能力去解决所有的问题。

固步自封的情形在任何的企业都有，但是这个企业却是十分的严重，开始选择这儿就是看到有较大的改善空间，能帮助公司进步，也能够印证自己的能力；来得这里，将自己部门番然一新，并监督其它生产部门作出一定的改善。但终就自己势单力薄，改善自己的东西或是自己部门的东西非常容易，但要改善别人与其它部门是一件非常困难的事，下面的人找到我，工作如何难开展，生产如何的不配合；但是做好自己的工作，改善不了也要影响他们。但最终或许自己会做出一个决择，是离或是留。猎头找我时候我一直在思考这个问题！工作十多年，找工作来讲我是越来越自信，一般没有特别大的变动的时候，这一两年，我拒绝过较多的面试与新工作的机会。包括一些公司的约定，如果出了这家公司与他们取得联系。

另一个原因，这两年来，只有自己知识的实践更加多一些，没有在自己能力的提升，没有系统的提升各方面的知识。只是自己得到了一个更加大的舞台煅炼的机会。丰富了管理与lean + six sigma的经验。

即然有了自己的选择，就应该积极准备！抓住每一个新的工作的机会。 收起阅读 »

昨晚下了大雨，所以今天早上就很大的太阳；今天的工作是需要推动生产部改善的一天；一天一个进步，但我觉得今天有好几个方面的工作都取得了不少的进展。

因为公司在材料缺料而导致其它材料代替造成了客人投诉的事情也已经取得了实质性的进展，用我们的专业知识说服了客人，并跟公司领导层达成了一致的意见，有其它材料取替一定要知会我们。因为物理性能的方面的参数一定要经过测试才知道，我们的测试都是抽检式方式，也不是每一个批次都测试到。所以必须得将变得的部门知悉质量部门，我们方可以做后续的跟进工作。 我们这个行业决定了有较多的替代材料。有一家工厂已接受了我们的产品，另外一家投诉的工厂也正在商量之中。接受的可能性较大！总算这两天的努力没有白费；

现在的客户的专业知识也越来越全面了，并且很的大型的企业都有自的试验室，并能测试到我们的产品，以前的客户的检测设备没有这么多，也没有这么完善。证明社会与时代都在进步。想投机取巧的机会越来越少！

经过昨天的品质会议，虽说在会议上没有得出结论，但老板把方向已经指出，我们做质量的必须得将后续的情况继续跟踪下去，并督促继续改善；会议不成功，但并不代表我们后续的工作就不再做了。即使有的会议很成功，记录得很完善，每一项都有负责人，但是没有人去跟进。也未必能达到理想的效果。

我着重现场与数据相结合的管理，哪一个车间，与机台出了解决不了的问题，我会一直在现场亲自查看，并了解整个过程，不良现象，并结合一些数据分析。重要的工作必须有跟进的结果，并伴随一些数据分析，所有的问题都会经过你不断的深入了解迎刃而解，这样的舞台更能适合发挥我的特长与专业知识。

昨天改善车间的机台的不良率是11%，经过努力改善，期待明天的结果。

晚上又是一家猎头公司找我，有一个更好的平台（世界500强的企业）去做QM. 聊得太多；影响了今晚的写作思路。今天就到此为止了！
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又是忙碌的一天，但也有许多的感触，因为各部门的各阶层的人员的认识不同，观念不一样也会造成在执行上的偏差。

因为生产线的品质问题，发起了一个有关的品质会议，召集了生部门的人员，包括老板，与生产总监；因为问题延续了一个多月了。还是没有得到更好的解决。今天产线的不良情况更加明显。虽然是机器问题，但最重要的另外一点就是机器问题也总是拖着，不去维护与修理。

虽然准备了很多样品与数据的分析，但是我认为开会的效果与意义不太好；E-mail 会议的通知是提出了我们需要讨论的问题，但是一上会议就因为没有控制好节奏，让老板掌控了主动权，我只成为了一个对生产部控述的一个表现者。生产部门将所有的问题解脱成为了机器与材料的问题；没有一个执行与控制的人员，时间限制。所以这个会议是一个不成功的会议，只是让他们知道了问题之所在，而没有一个改善的措施；没有责任人与时间的限制，造成一个问题一拖再拖，给公司造在了较大的损失。

在会议快结束的时候品质与生产留下来讨论另一个主题，自从老板去美国培训了绿带之后，许多细节上的问题有所提高。我一直在跟生产部的主任强调（以前是做的品质主管）产品的直通率的问题，我们的企业是做包装的企业，产品多元化，改动也非常多。所以每天车间需要完成50款不同的产品。一直以前车间很多不见产品，或是少产品，一个订单生产一半，又放置没有人进行处理，过一段时间就成为了呆滞品的时候。显得生产车间的6S极为不好。

特别是做生产的，产品的流转是十分得要的，也就是产品投入----------加工---------入库这条链，中间的时间越短就是流通的速度更加快，懂价值流图的人就非常清楚这个过程，一些不必要的与不增值不流畅的工序与动作，尽量少或是无。但我们的生产部门不懂这些，因为搞生产尽量简单最好，产品合格进入了仓库整个生产就完成了，如果放置在车间一天，都是生产部门的责任。何不将这种对产品的保管责任交给仓库部门去做呢。

老板要求的是需要做到统计生产不能直通的产品状况是如何的？对这些问题进行统计分析并找出原因。同时也给生产造成了较大的损失。只有原因找到了，我们方可以一步步地对其进行改善。

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从质量经理到质量总监难吗？

——一位质量小兵的心得

相信大家都有这个体会，就是从工程师或科长到经理这个层级相对而言还是比较容易的，只要时间的历练和经验的积累就可以办到，当然还必须此人有良好的语言表达能力，而不是纯技术的人才。只要是在品质行业做上5年以上的人还没有退出，要么就是随波逐流要么性格都比较外向，都善于表达、善于开会、善于与各个部门的人员打交道解决一些品质异常和客户投诉。如果是做体系管理，那就更把所有部门的人都利用起来，更需要超常的统筹能力。但从质量经理到质量总监就没这么容易了。我此处说的质量总监是指1000多人以上的民营企业中或者5000人以上的外资企业中的品质担当人。至于几百人的民营企业或两三千人的外资企业中的质量总监充其量也就是个经理而已，不在此提。

本人经历过好几个企业，之前在深圳台资企业中做，后来在浙江民营企业中做，作为下级，经历过好几个品质总监，要么是空降兵，要么就是元老级。每当上级新上任，我就详细观察他们的做事风格和工作方式。向他们学习一点适应新环境的本领。得出以下心得与大家分享一下：

空降兵到一个新的环境有两种方式：一种是自己带一批人过来把之前部门的人员逐步换掉，然后逐步推行的自己的管理思想，这往往容易上手，毕竟自己的人马比较服从。但这也存在着不足，就是原有的体系和经验没法传承，一些暗礁看不到，容易触雷，容易受到其他部门的排挤，孤军奋战，风险太高。做品质的人不太容易成功，倒是做工程、开发的人容易成功，因为这一类工作基本都是创新的工作。需要原有人员传承的东西比较少，况且这一类工作基本不需要旁部门大的支持，独立性比较强。一种就是在原有的基础上改革，通过改变架构流程，植入自己的新思想。但这容易受到原有人员的抵制，特别是一些元老级人物，所谓的“台湾岛“就是这样形成的。往往是自己的思想刚推出，就受到冷嘲热讽，消极支持、或表面上支持暗地里给你打折扣或根本不做。这就需要你不厌其烦的监督和施压。往往还没等改革成功，自己却失去了耐性了。如果碰到急功近利的老板更是，内外交困，很容易失败。当然如果碰到一个多由年轻人组成的团队，富有激情、勇于创新，并且老板很有远见，放权让你做，理解改革的难度。成功的机率就很高了。但我上述说的是改革，而不是改良，大多数人做的事还谈不上改革，最多是一种改良。改革是一种质变，而改良只是一种量变。

元老级调到品质系统做品质总监，不用说了，利用它的人际关系在他手下做经理好多了，出了问题上面有人担着，但你要做创新就基本就没希望了。那些人一辈子在工厂做，除非经常派出去培训充电洗洗脑，否则就是墨守成规。兵来将挡，水来土淹。一切按照公司最高领导人的意志做事。年轻人如果想有所作为的话还是不要在他手下做为好。但对于初次做经理的人却有个好处，这样你就可以慢慢的适应这个职位所要承担的一切，为以后的职业生涯道路铺平道路。

本人觉得，无论是空降兵还是元老级你都要去适应。并且在形成的框架内，慢慢形成自己的做事风格。如果领导大胆授权，不妨自己主导一些工作，否则自己得不到进步的。年轻人终究是要向上走的。要做到总监，个人觉得做事方式一定要正确，不是自己的工作坚决不做，能够让下属作的事情一定让下属做。你要思考一些宏观的事情比如说组织架构、工作程序、产品战略也或人才战略。内外环境一定要清晰。你的角色是一个监督者和决策者，而不是执行者。你不要把自己当作是与他们对立的医者，而是应该把自己当作是他们的一部份，当他们需要你指导时，你无处不在。一旦你是医生，他们是病人，那么他们什么都听你的，失去了自主创新能力，机械性的执行你的方案，久而久之，系统失去活力。但他们把你当作无处不在的指导者时，他们就会在你的框架内，尽情施展自己的本领，把工作做得超出你的期望。有时甚至可以在他们的带领下做事，观察每个人的做事风格和性格特质，充分发挥每个人的长处。为什么会得出上述心得呢，因为本人尝试过，实践过。实践证明确实是这样。

你刚来到一家公司要不断观察，至少要观察一两周，这一两周不要做任何事情，不要做任何决定。等你诊断结果出来时就知道如何去运作，如何去按照自己的方针去贯彻执行。并且在此过程中观察总经理或总裁的思想观念和期望值做适度的调整。当然调整是适度的，不能违背自己的原则。也有孤注一掷的人坚持自己的意见，但要莫大的勇气和超常的思维，这样的人很少，我是没碰到，在外资企业中或许有，在民营企业中估计没有。因为民营企业的老板基本上都是白手起家，没有经过良好的教育，不会理解你的理念。况且存在的都是合理的，民营企业的一些做法还是有可取之处的，外企的一些做法并不都适合。

夜深人静，独坐窗前，思绪飘飞。想想自己的质量工作生涯走得很是坎坷崎岖，到底还有没有发展？自己的终点在哪里？特别是当自己打开6SQ网时更是会想一想，自己到底适不适合做质量总监或者是自己有没有做总监的特质？如果不适合，那就也不奢望自己能再往上爬，需要转型了。朋友你呢？

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今天是周一，习惯性的不温不火的工作节奏在周一；或许都是大家过完周末还未投入到工作中吧！所以今天的事情还是比较简单。

任何的时候都有两面性，大家都在不警惕的时候滋生一些质量方面的问题，所以在闲的时候也需要有一种危机感；经常去车间询问一线的管理人员是否不好的情况出现。有知道在自己平静下来的心的时候方可以用另一种心态与眼光去看待平时都习以为常的问题。

在车间的时候有一个小插曲，三月份整个公司的品质做得非常不好，虽然是生产非常忙，同时也体现了平时末暴露的问题，所以我对生产部门主管的绩效奖金进行了扣分，同一个客户不同品名的产品分在三个车间进行生产， 所以生产出来的品质也不一样，我虽然非从生产一线出来的管理人员，但也从事这个行业有十多年，未成专家， 也在了砖家了。能辨别质量好与不好，能指出问题的根源，只有小部分不知道解决方案，今天就遇到一个我自己也无法解决方案的case，虽然客人没有退货，但也有不少的报怨的声音。

所以需要在班门面前弄斧，因为跟生产高层提了好多次需要改善，没有一丁点的反正，所以需要自己深入了解。只要有了对比，就比较容易找出问题的所在。但生产部门的主管都仗着自己的经验，（因为我是经理，他们自认为我是他们的上司）一致认为是没有什么区别。将我的发现置若枉闻，哥是来帮他们解决问题的，他们却以为我是来的挑刺。真是好心当作驴干肺；或许是因为我扣除了他们的真金白银。有时候改善自己部门的工作比较容易推行，如果是跨部门的工作就存着一些阻力。

同时也体会到质量管的的矛盾无处不在。要消除这种隔阂需要的是自己认为对的就需要坚持跟踪下去，直到所有的问题都已改善好。我以前的一位上司曾经说过，我们工作的一天完成一个小改善就OK， 一周完成一个中型的改善。到一个月之后相信无论是对自己，对公司都是一个很大的改观。我一直坚信着这个信念。每天的日常锁碎的工作非常多，除了完成日常工作之后，还需要做一件在现有基础上的改善工作。
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全球最大客户昨天和今天来公司验厂，客户集团是我们集团全球的最大客户，客户集团也是其行业排名第一的企业，我们集团也是我们行业全球第一的企业，可谓是强强联手，两个集团共享很多资源也在共赢。今年是该集团第三次来公司审计，客户集团也很重视这次审计，客户集团中国公司质量经理于3月中旬就发来了审核计划，告知我们公司要准备的相关资料。

集团公司接到客户审核计划后都很重视，整个集团都很重视。亚太区运营总监于4月初专门来公司检查指导，主要进行硬件的处理，借助于5S把硬件方面的进行规范。此运营总监以前是法国工厂的生产厂长，对公司管理可以轻车熟路，加上是法国人对西方人的审核方式和审核重点也可谓熟悉，经过此总监的认真指导，公司的整体面貌得到了很大的改观。在这里要谢谢运营总监，由于其专业的审核技巧和特殊的身份，来公司检查时发现问题马上拍成照片，并整理成条找出相应的责任人，列出整改完成时间，发送给各个部门经理和公司总经理并抄送给亚太区总裁。这样存在的问题很多马上就得到了很好的解决，减少了我们质量部的工作压力。

为了迎接本次客户审核，本公司曾进行了多次的预审核，其中最重要的就是总经理着急大家进行的预审核、亚太区质量总监进行的预审核和全球质量经理进行的预审核。总经理进行的预审核是以公司的各个部门各自展开的部门工作审查，查找各部门内部是否存在漏洞，是一次查漏补缺的审核。亚太区质量总监进行的审核是一次与客户相关的整个质量管理体系的审核，从每个流程进行的流程审核和各个部门工作环境的审核。在陪同此总监审核过程中知道我们的领导专业性和产品的熟悉性，不愧在我们行业干了20多年，对生产和检验每个环节都了如指掌和工作的敬业，我们公司下午5点下班，总监一直在车间审核到6点半，这个时间段是车间员工最容易出现失误的时间，在审核过程不放过每一个检测仪器和试剂，甚至于垃圾桶。在亚太区质量总监的督导下，我们的软件也做的更好一些。亚太区总监是上周日来公司，在本公司一周内给我们提供了很多有实际改进意义的建议。
全球质量经理是本周二到公司，真的佩服这个领导精神，周二从法国来公司，周三一上班就组织我们进行最后的冲刺，先是现场检查和纠正，再就是软件的检查，确认我们无误后准备迎接我们尊贵的客人的到来。

昨天早上8:30客人就到公司，到公司就是首次会议。客户来的是全球采购总监、中国区质量经理和QA主管，我们公司陪同的人员是全球质量经理、亚太区运营总监、亚太区质量总监、公司总经理、质量经理和生产经理。公司最近几年加大投资，新建和扩建的厂房，更换和新增的比较多。所以变更成为公司的一大亮点也是一大难点，亮点在于随着生产条件的不断改善和提高，产品的产量和质量得到不断地提高，难点就是这么多的变更，公司如何进行管理，进行确认和验证。经过两天的严格审查，最后的结果是我们公司质量部QA工作做得很好，每个确认和验证环节都做了很好的准备，虽然文件格式不是很完美，但是效果已经达到。最后客户3人通过长达2个小时内部协商，给了我们一个高分通过。这个高分是这个客户给集团13家工厂中中国4家工厂的最高分。成绩的取得都是付出的结果，真的感谢我们每个辛勤付出的同事们。
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2012-4-20 雨

今天的计划被打乱，每周五早上9：30公司的经理例会参加不了；我的今天一个上午的时间都被一个大客户野蛮地占有了。它是国际知明电脑打印机的品牌。惹不起，与公司的业务助理一同去；因为人家主持的集团副总，总经理等几个称号，来头不小，也就认了。
虽然担搁了整整一个上午，觉得还有一些收获，让我慢慢道来。
7：50上车从公司出发，因为担心迟到，所以提前了十分钟，到客人处就8：50，去会议室等待高层来开会。开会核心内容有三：HP在中国的动态与发展方向，代工企业的命运，我个不是我关心的问题；跟国家政治相结合，太敏感所以在些不能发表太多的意见。最重要的是一块讲到质量成本，分三块，内部质量失败成本，外部质量失败成本，预防质量成本。然后就讲了PONC: （price of nocomforment cost）讲这么多就是要我们供应商做cost down, 我晕倒！
然后就是最佳进步供应商发表获奖感言，看得出来，做报告与讲报告的人都是民企出来的。官方的语言文写太多，有一点被大家认可，就是走动式的管理。但我认为它只是我们工作的中必须的，但只有一小部分的时间来构成我们质量管理。数据统计与目视化，标准化管理是质量管理比较核心的几大模块。
第三个环节就是去客人的车间参观，看看各供应商的产品在客人工厂如何使用的，结果一条生产线有自己的不良品，然后带路的PE一顿狂抱怨。发狠回到工厂要狠狠批批下面的主管与QC.
最后又是发现走厂的感言，整个上午4H就过去了。 中午吃饭，坐车回工厂。

14：30回到工厂，一大堆事情就来了，虽然感觉自己没有处理几件事，但只要有半天不在工厂，接下来的日子是比较痛苦的事，又有半天是非常繁忙的了。以前在外企那种日子又会怀念起来。
15：00刚处理一个客人投诉，是国外的，了解整个情况之后，BOSS call me, 肯定没有太多的好事情，质量部的与生产部门对立的事情，为了几元的事情生产部针对，但为何我们部门做的改善与人员的精简不做比较，月底生产部门的工资与QC人员的工资不作比较。如果生产部人员计较这种事放在生产管理与改善上，我想成效那不是一般的好。最后老板还是要我介绍生产主管的时候，我感觉老板也有些忍受不了生产部那些主管们了。

如果要如何评价生产部门的主管，我觉得有时间的时候好好分析一下。如果有一天，我成为了他们的上司也可以对症下药。对自己开个玩笑！

最近部门统计人员变动得较多，三个月内人员全部换了一批，部门的统计工作不太顺畅，造成有部分的工作遗落下了。最近比较头痛！希望尽快建一个数据库，来代替现目前统计的复杂繁琐。（让人见笑，这套统计方法是自己两年前建的，但来这个公司之前的统计工作真的是惨不忍睹！）
一直致力将复杂工作简单化是我对统计工作的目标。

16:00部门管理人员日例会，了解了一下生产品质状况。处理与安排rub testing quaility issues.
17:30吃完晚饭还要回复国外客人的投诉。
今天预计需要等到19：00才可以下班。因为需要做一个明天的工作计划！ 收起阅读 »

我2012年2月27日加入我人生的第3个公司，这次和以往不同的是，环境的跨度比较大。以前几年的工作都是在数万人的大公司，这次来的是一家总规模还不及原来一个部门大的小公司。经过一个多月的努力，已经顺利提前转正。公司周年庆，hr的mm请我作为新员工代表发言，我想来想去还是觉得分享经验比较合适。 我认为新员工如何快速成长可以总结为以下十点： 一 迅速调整好心态 每个新员工刚到一个陌生的环境，不论是否有工作经验，或多或少都会不适应，但如何缩短不适应期，快速适应环境呢，我认为心态是最重要的。或许公司跟期望的不一样，跟想象的或者上家有差距，但一定要接受现实，相信自己的选择，不能让负面的情绪影响自己太久。只要还能提升自己，我认为好好做就没有错。 二 解决问题而不要抱怨问题 可能会认为怎么公司有那么多这样那样的问题，甚至会痛恨前人把怎样一个烂摊子交给自己，但是，不要让这样的负面东西影响自己。自己不就是为解决问题而来的吗？问题就意味着机会啊。不要过多的只提问题而不提解决方案，老板或领导能不知道问题吗？ 三 主动积极 新员工一定要有主动性，主动学习、主动思考、主动承担责任等等。我觉得主动性很重要，如果你能做到这一点，那么肯定会把工作做的很好的。 四 学会学习 公司不是学校，也不是培训机构，自学能力很重要。我认为学习的时候需要注意方法，把握重点，学习之前可以先确认下哪些东西需要重点看，哪些东西了解即可，毕竟公司都希望新人能够尽快上手干活，刚去又有太多的东西需要学习，是不可能一下子全部学精通的。另外，需要注意细节。尤其做自己即将接手做的工作，一定要弄透彻了，不明白的地方一定要弄清楚，不懂就问。学习的过程中一定要多主动思考，才能将知识转换为自己的。 五 学会独立解决问题 新人刚开始的时候往往由于不自信，担心自己出错，不想独立解决问题，这种想法应该尽早克服。因为看着别人把问题解决和自己摸索着去解决问题收获是完全不一样的。不要一遇到问题就去问这个问题怎么解决，好的做法是自己先想想办法，如果实在没有能力解决，再去请别人指点。因为新人迟早得独立解决问题，所以应该尽早的尝试自己去解决问题，不要怕出错，不要怕不会，第一次不会可以问，第二次遇到同样的问题就不能够说还不会了。只有当自己能够独立解决问题了，才说明成长了。 六 勇于承担责任 工作需要我们每个人都要承担责任。不要太依赖于别人，不要总希望有人替你承担责任，如果这样的话，你就不能真正成长。新人需要勇敢的接过接力棒，然后努力把工作做的更好。 六 学会沟通、协调 工作中我们随时需要与人沟通，因为很少有工作是不需要沟通就能完成的。需要学会沟通，这是必须的。工作还需要我们有良好的协调能力，协调能力对于管理者要求是很高的，对普通员工来说也是需要的。当你没有完成工作需要的资源的时候，就需要想办法协调，而不是在等资源。 七 学会反馈 工作中我们要善于反馈。领导给你安排了任务，如果你不反馈，他就不知道你的进展和困难。千万不要等着领导主动来关心你，主动来找你沟通。领导每天需要处理很多各种各样的事情，这就需要我们自己主动一点。有问题及时反馈，尤其任务可能不能按时完成等，一定要提前让领导知道，领导也好重新安排计划。不反馈领导就默认你没有问题，一切在按照计划进行，等任务到期了你再来反馈困难就晚了。 八 善于总结 我们总是在成功的经验和失败的教训中成长，常常总结会让人进步的更快。把看过的文档内容copy到一起，这不是学习总结，能把学过的东西用自己的语言描述出来，这才是进步。工作的时候也需要随时总结，做的好的地方继续发扬，做的不好的就想办法改进，这样肯定能够进步。 十 态度 新人需要勤奋、虚心和坚持。态度比能力更重要。新人刚去的一段时间领导不能很快的知道工作能力，往往就看勤奋程度。尤其是在胜任工作之前，一定要勤奋。虚心向周围的同事学习，不论你的工作经验多丰富，周围的同事一定有能让你学习的地方，多跟同事交流，能更快的融入公司。坚持，不论你有多少次不想再做下去的想法，请一定要多想想当初自己选择公司的理由，只要还能提升自己，我认为就值得做下去。 以上是我个人的体会，欢迎讨论。 收起阅读 »

今天是汶川大地震的第四周年，四年前的今天刚好是我接触绿带培训第一周的开始。第一天大地震，第二天就要去培训，在培训的过程中看到很多的捐款仪式，转眼间四年就过去了，前两年是培训学习阶段，绿带两周，黑带四周的课程，这两年是施展阶段所学到的一些知识，真的非常好用；

想想下周一又要准备一家的世界五百强的企业ineterview; 今天主要也没有太多的事情要做，安排下去即可以了；不需要自己的过多跟踪了。今天在自己的思维方式上需要理清楚面试的情形，以及需要如何回答面试管的答问。工作已经十多年了，大大小小的面试也经历了很多。事前的准备功夫一点都不能少，没有把握与向往的公司自己也是没有啥兴趣。因为这家企业是行业中的龙头公司。所以即便不成功，也需要清楚自己哪儿有不足之处，以便下一步的提升自己的工作能力！

QM做到一定的阶段也成为了自己工作的瓶颈了。需要重新调整一下自己，并发掘一下自己的不足之处，否则实难突破这一个平台。公司也给我培训的机会，但我自己真的找合适的培训项目，我知道如果要进入一流的企业需要提升自己的英语口语表达能力，但这一点相信公司也比较不太认同给我这个机会去培训。只有靠自己；缺少了那种环境与氛围很难坚持并有较大的提升。
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第一次与质量亲密接触，仍让我感怀。
那是一天，我正百无聊耐着，被人叫去办公室开会。
那是是我第一次参加质量会议，内容就是我们公司有一款显示屏，被客户老是投诉，有污点。
此款型号，面积很小，只有手指甲那么多，检查时需要使用放大镜，产生的问题点主要是贴污。
也就是在显示屏与偏光片之明有污点，也就是灰尘，这是无可避免的。
本来这是很平常一种缺陷，但是由于显示屏小，像素也就小，所以客户对灰尘大小/数量要求很高，具体就不记得了。
操作员贴附后，QC有检查，OQC有抽查,还是使用放大镜检查，但是由于要求高，在放大镜下，污点自然就多，如果不良多,那么自然漏到客户那也就多。
所以我被主管交待的工作就是，在贴片房呆上一个星期，改善贴污率高的问题。
那时我没什么经验，只有硬着头皮上，领导也许看我太闲了，找点事给我做，而且要我每天汇总情况。
但凡改善一种缺陷，必须抽丝剥茧，去找出主因，来加以改善，需从人、机、料、法、环全方位进行分析。
去找出最直接最容易解决原因，从而实施直接有效临时控制方法及以及长远的改善措施。
那时，我是不懂的这些的。

第一天，完全没头绪，只看着她们那些操作员，忙个不停的埋头的贴片，因为是计件，不做多点，那有钱啊，
而后QC检查，而后检出好多不良，OQC又检查，又退货，又查又退。本来贴片房就在洁净室，至少万级，而做这种
型号，又在特殊的层流罩下作业，就更洁净。但是即再洁净，灰尘还是无处不入的，我自己也上去贴了，也亲
身体验了，没什么感觉，一天下来，一点进展都没有，也自然没什么好汇报的，领导就不高兴了。

第二天，我想着要汇报，总得有些数据吧，就收集一些数据，统计一下每个人贴了多少，QC检出多少不良，OQC又
退了多少批，数据整理出来，写个报告，幸好我写报告的能力还不错，还做了图表，虽然没有找到原因，也总算有 个交代，都是些离散的数据，也看不出个所以然，不过有了数据报告给领导看了，领导脸色有些好看了，让我加油，
分析一下原因，找出改善措施。

每三天，得到领导的鼓励，我自然更卖力做，以期找出有效改善措施，所以我一边统计数据，当一发现某个人贴废
率高了，我就马上过去提醒她注意，还吓唬她们，再贴不好，就找你们组长投诉你，果然第二批贴废率就有所减少，
搞得那些操作员说我很讨厌，说我打她们的小报告，那时我就想，贴废率就是纯属人有关系，认真的一点，贴之前
多擦几次，看清楚有没有污点再贴，这样贴废自然就少,经过我一整天，不断的统计，提醒注意，总算努力没有白费，
贴污率有所下降，又写了份报告给领导，统计了一下当天数据，并对每个人贴污率进行排序，并建议把贴污率最后
几个人调离那个岗位，换些细心认真的人去，领导看了很高兴，表扬了我，并让我继续改善，还把那个叫来那个工序
的组长，把报告给了她，让她安排换人贴。

第四天，人的因素暂时是控制了，但是通过统计数据，发现高了再去提醒，又不能这样整天盯着人做事，这些很累，既然
QC检出不良，为什么不去提醒操作员注意呢，这不是她的职责之一吗？为什么她只管检查出来不良，而不管提醒改善呢。
这个问题，当时我不能理解，所以我就和他们的组长说，每个QC检出记录本，都要让操作人本人签名确认，好让她们知道
自己贴废的情况。能起来自我提醒的功能，这个意愿是好的，但是当时那种计件的工作体制决定，只求快不求好，是所
以操作员的通病。第四天下来，我盯得不紧了，贴废率又有所回升了，汇报时我向领导提出一个建议，这种产品贴废率要
实行奖罚条例，领导同意让我去制定方案，给他签名。

第五天，我综合这两天收集的数据，取了一个平均数，写了一个奖罚方案，超过5%就罚5元。低于就奖5元，拿到领导那，
领导改了一下，1~4%（奖10元），5~6%（不奖不罚），超过6%罚5元，当然我看不出里面的玄机，领导也没多给我解释。
N年后,我才有所感悟其中玄机,罚少奖多，这样员工才有积极性，和促进改善的作用。取中值不奖不罚,按正太分布大多是这样的比例,
不奖不罚为了防止奖罚太多，太失意义，总结来说就是罚最差，奖最好的，大多中间不奖不罚的比例，就是非人为因素，
还是需要靠其它工具来改善，比如作业方法以及工具，也就是人机料法环全方位。

第六、七天，奖罚方案领导签名公布了，根据领导的提示，我着点改在改善作业方法和改良工具，如果以那时现在经验，我想我
还是很多可以改善的空间的，但是那时由于经验太少，制约我空间，不过最后，我还是想到了，找了一种专门玻璃的玻璃水
给她们试用，效果还不错，就是贵了点，但为那型号很重要，领导也批了。 收起阅读 »

如何做好外协检验工作
外协检验科是公司服务窗口，从四面八方到来的供应商把货运到厂里，首先接受服务的就是外协检验科，作为公司投入产出的第一个环节，如何做好对公司而言起着非常重要的作用。本人在外协检验科工作，谈一下我的工作看法，我觉得要做好外协检验工作需要做到以下几点：
第一：流程要清晰而不乱。常规情况下，检验员（IQC）要拿到票（送检单）之后，才能进行检验，因为票可能开错，供应商可能送错货，不开票先验货，危害甚大，当然特殊情况下，如物料很紧急的情况下是可以这样操作的，但必须要去跟踪，以落实检验工作的真实有效性。
第二：检验要及时，方法必须掌握。当天来的货，最好当天要检验完，日事日毕，如果物料来晚了，生产晚上要用，加班加点也要把它检验完毕。质检部是一个服务部门，要围绕生产展开工作。方法掌握说的是要掌握良好的检验方法。首先抽样要随机，可以分层抽样，如每筐抽10只，也可以随机任选几筐从几个方位进行抽样，考虑到全面性，不仅表面要抽，里面或底层更要抽，以最大限度地反映真实的质量情况；再就是抽样的数量要按照标准抽足，如要求抽查32只，则必须抽足32只。检验必须要按检验规范检验，以往的经验有些只是一种妥协，不能从根本上解决问题，作为外协检验员还是要把问题反映出来。
第三：信息沟通要畅通。发现不合格，第一时间向供应部或者供应商沟通，并尽可能了解一下为什么会出现不合格，不合格的严重度是A、B或者C，要跟相关人员说明，以便他们采取相应的对策。很多事情经过沟通之后，大家就都很明确了。
第四：服务要热情。作为第一站，检验人员每天跟各种各样的供应商打交道，有些是老板亲自送货，有些是销售人员自己送货，有些是司机送货，每个人都有自己的工作习惯和做事风格，但万变不离其宗，待人必须要热情和气，良好的氛围让我们的工作心情很愉快，对待仓库或车间人员等同事间沟通也应该这样。只有这样，工作才真正体现出其意义。
第五：辅导要抓重点，原则应掌握。对于那些屡次送货不合格始终未得到改善的供应商可以协同策略采购部或供应部去厂家调查辅导下，看一下问题究竟出现在哪里。出去一趟就必须要有一定的收获，当时制定或约定的措施，回来之后，要继续跟踪，巩固辅导成果。如果通过辅导仍不能有改进，那就应该提出重新更换厂家。原则只有一条：控制提升原材料质量，为生产提供合格的物料。这一条主线作为外协检验科必须要牢牢掌握，否则一切工作都失去基础。
最后要加强学习，要有“空杯心态”。电动工具物料看似简单，但要好好检验它也非易事，自己不仅要懂得材料方面的知识也要明白每个零部件的作用。机械制图，量检具使用方面就更不用说了。物料合格否的判断必须要有良好的检测手段和方法做基础，有些物料适宜用检具测量，有些物料适宜试装，有些物料则应该对封样等必须要了然于胸，这样经过自己检验过的物料才能真正放心。但无论怎样作为一名检验人员要基于事实做出判断。
外协检验工作周而复始，往往是做重复的工作，难免会倦怠，但只要在工作过程中深入学习并向旁部门如技术部门多请教，就能真正体会到工作和学习的乐趣。公司目前处于飞速发展的阶段，作为年轻人我们更应该好好把握机会，在自己的工作岗位上实现自己的价值。 收起阅读 »

你的卖点在哪里？

最近经常接到很多咨询管理公司课程销售的电话，经常听到这样的话：某某先生是吧？我是某某咨询管理公司的某某某，我这里有一份最新的课程表发给您看一下，您方便将您的邮箱告诉我吗？当听到这里的时候，我一定会打断她，然后问几个问题的，第一个问题是：你们是做公开课还是内训？第二个问题是：能告诉我你们公司的优势吗？第三个问题是：这样的课程能够给到我们怎样实实在在的好处呢？这三个问题问了之后，鲜有人能够回答得好的，大都是支支吾吾，要么就告诉我他们公司的师资力量怎样，要么就是告诉我他们的客户群，最雷人的是告诉我好不好试了才知道（这跟那个“谁用谁知道”的广告语不相上下啊）。

其实我并不拒绝任何课程销售，因为我觉得这绝对是一个资源，如果我们有需求，有一天一定会用得着，但是更重要的是我觉得与每一个课程销售的交流都能让我看到不一样的一些东西。所以，每次只要有课程销售打电话进来，我都会耐心听完介绍，然后问上面三个问题，看看每一位销售的回答是怎样的，看看有没有人在做这份工作上所耗费的心思，因为我觉得如果他们不能将他们公司的卖点告诉我，那么我对于这样的公司是不感兴趣的，尽管有可能他们的课程很好，但是一开始就吸引不了人，那么是很难让客户有兴趣往下去做深入了解的。

在我们的工作生活中，其实我们无处不存在销售，因为我们就是自己的销售员，不知道大家有没有想过，我们自己的卖点又在哪里呢？

前两天一位朋友找到我向我咨询一个问题，说他想跟领导争取加薪，问我的意见怎样，我就这么问他：你凭什么让你的领导给你加薪？他说他做了几年了，在公司也是老员工了，凭什么那些新来的跟他的工资一样高，所以他要加薪。朋友的情况在我们的职场中比比皆是，因为我们看到的经常是“我要怎样”、“我应该怎样”，而很少去剖析下自己工作的价值，很少去问问自己，如果把自己兜售给公司给领导，自己的卖点在哪里？如果自己确实是有卖点的，那么值不值这个钱？如果自己对于现在的工资是工作价值远大于收入的，那么我觉得如果所在公司给你加不了薪资，何必怕找不到能够给你两倍甚至十几倍工资的公司呢？

我们经常会提到我们需要别人的认可，也经常需要去说服别人，但是却往往看到好些人一直只能看到存在于别人身上的问题，而无法去改善自己的问题，突出自己的卖点，让别人去欣赏。最近认识的一位朋友，经常在QQ给我留言，告知我她在公司所处的困境，她是一个有想法的人，希望能够做出改变的人，但是我每次看到她跟我说都是公司环境的问题，上司对她不够赏识的问题。前两天她突然找我，说她有点待不下去了，说公司的某位临时领导妒忌她，总是刁难她，再做下去根本没发展。我相信她跟我说的一切情况，但是我不认同她的看法，因为我们好多好多人总是把自己放在了跟别人的对立面，这样所看到的问题都是别人的问题，而很少去思考自己在这个职位的价值何在，很少去用行动去说服别人认可你，很少去挖掘自己在为人处事的卖点，于是乎总是觉得自己怀才不遇，没有遇到好的领导赏识，如果是这样的心态，我觉得可能她还有很长的自我探索的路要走。不能够洞悉自己的长处和在工作中用以说服他人的卖点，我觉得没有困境是偶然的，出现困境是必然的。



某天与某课程销售交流问她一天需要打多少通电话，她说少的二十几个，多的四五十个，我于是继续问她效果如何？她说50%说很忙就挂电话，30%听了一半不到就挂电话，10%听完说没需要，5%会因为她是女的开开玩笑也不了了之，不到5%会认真听完她说的，而且还愿意留联系方式的。我再问原因为何？她答不出。我于是再问，既然你每一天都重复着昨日的工作（打电话）而没有效果，为什么不想想问题出在哪呢？这句话我也想分享与各位：如果我们每天都在重复着在我们领导和自己看来没有效果的工作，为什么不想想问题出在哪里，怎么去改善呢？

其实真正的卖点是给到别人想要的，而不是自己想要的。 收起阅读 »