适逢9000标准升版2015版+跨行进入汽车行业，公司主做汽车零配件的服务平台，职位是：供应商质量主管。
以此地，记录我的工作日程，希望各位同仁能给予指正。

刚到公司，了解如下：
公司没有独立的质量部，从属于采购部。公司没有QMS，公司内部管理相对散乱。
能上网的第一件事：

1. 下载iso 9000的2015版、2008版，比较异同点，下载QS9000和TS16949的最新版本；
2. 查询汽车行业对应的可选认证机构、认证费用；
3. 查招聘时公司对此职位的工作内容和自己的工作职责，如下：

3.1负责公司供应商质量管理体系建立、进货检验规范的建立维护和改进等工作；
3.2监督供应商提供零部件的质量状况并及时与供货商沟通解决供应商的质量问题；
3.3评估和了解供应商开发生产零部件时的质量状况，审核供应商的PPAP；
3.4定期对供应商进行审核，对供应商的质量控制体系进行评估，包括产品和流程的质量，质量管理体系等；
3.5参与供应商或新产品的开发；
3.6分析零部件质量问题并协调解决问题；
3.7BOM分析；
3.8建立产品可追溯体系。

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 你问我不是说过要辞职吗，早辞晚辞都要辞，现在老詹把什么事都按给你去做，不管什么仓库库存，售后下线不良件，来料报表，异常处理，净化器外协脚桶什么乱七八糟的都有，你还不走。你不说我也知道，我进来是想做供应商管理，想学习这方面的技能与经验，自己内部的事很多都没开展，也开展不起来，反而越来越趋势于工厂内部质量，自从我们品质经理辞职之后（比我进公司迟一个月），我就意识到以后的事会更多，以前最起码有个挡箭牌，现在需要自己去顶（还好还有个嘎勇），肯定不好受。我也想现在辞了一了百了，不在乎这点工资，但有时候真的很奇怪，一方面开始瞻前顾后，辞职已不是一次两次了，按理说早都应该不干了，每次辞职都是需要鼓起勇气去选择去尝试，有时候我真的累了，觉得在30岁之前尽量可以尝试更多工作的目标好傻，根本没什么，赶快找个工作固定下来，趋于常态，另一方面我也想证明我有这个能力可以把这些事完成（不求完美），不是因为这些任务而辞职，而是这个公司我和你们玩不起，不想玩了，所以老子要走（想法很幼稚）。
毕业已经两年了，真正意义上的工作其实也就两个，众泰与桑乐金 ，期间其他杂七杂八的工作也只是短暂的过渡，在众泰如何去工作（供应商索赔+酱油），也是我正真意义上的第一份工作，呆了也将近一年多，真的很长，让一个刚从学校不断探索的心找到了一个休息的地方，留下了很多记忆，索赔科从无到有，不断的去完善，去尝试，中间经历着中高层领导的更替，有起有落，知道了很多，工作不可能一直顺风顺水，有时候必须要忍受不公正的待遇（还是没忍受的住，离开了众泰），如果当时同意放我进采购中心，做质量工作，或许我依然在那继续工作。那段时间也是我人生的一个低谷，发生了很多事，也迫使我离开了带了近五年之久的杭州，回到了我的家乡。开始着和朋友吃吃喝喝找找工作的日子，浑浑噩噩的时间真的过的很快，也没有遇到什么贵人给我带来转机，狗血的剧情或许也只有在脑海里想想就行了。
三四个月过去了，或许承受不住了，或许钱要没了，或许。。。。不管怎么样找到了桑乐金，开始了人生的第二份工作，虽然是个上市公司，但不管从规模还是公司制度上都无法与众泰相比，但此工作与我第一份工作有那么点关系，或许好接受，于是干起了sqe，干起了这个头疼的供应商质量管理，制度体质的不完善，导致我这个新手根本无从下手，我的前任已经离职了半年。几乎没有什么工作交接，一切都要从头开始，公司对于这方面工作也没有什么严格的要求，混混日子还是可以的，每天的工作内容也就是处理一下物料异常问题，开开整改单考核单，联系供应商，协助来料工作罢了 ，但随着时间的推移，工作的性质慢慢的变味了，开始过着所谓左膀右臂的日子，其实也就是工作责任分摊而已，或许可以这样下去-——保持着这个微妙的平衡，这期间出现两个关键人物，X总（董事长妻子，公司副总），X厂长（芜湖工厂负人），之间的是是非非不再提了，人生总要忍受一些不愉快的事情，这些事也只是坚定了我之前的念头，或许我进这公司就已经确定了辞职的那一天，只是早晚得问题。工作也快一年了，老大的允诺是否可以达成，达成的程度怎么样，可以等待去验证或许没有哪个必要了。。。。。。。
有的事情现在就想知道不想到老了才醒悟，那时候什么都迟了。。。。。。贱人就是矫情 收起阅读 »

1.如果公司对供应商没有控制力，审核供应商制定的产品要求，选取产品型号；核对首样或第一批产品；检查管理体系，确保交付正确合格的产品。

1. 如果公司产品有特殊要求，必须寻找有控制力的供应商，一起制定工艺，质量计划。。。
2. 时刻关注供应商的发展，关注我司产品负责人员的变化，做出相应对策

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最近去一家公司面试。面试时主要被问了以下一些问题：
1.问了一些之前的工作职责?
(l略)
2.新供方评审你主要从哪些方面评价？
答：我主要从以下几个方面评价。首先会看他们以往类似产品的质量表现以及现在质量问题的处理流程质量数据的处理方式。然后会看他们交付方面有没有准备可靠的应急方案，看看当交付出现问题的时候是怎么处理的。然后会看他们的配合度，比如当产品质量出现问题时多久能够感到现场处理。主要大的模块就是这几大块。
3.供方索赔怎么处理？
答：我们有三种方式，首先是轻微的，只要拿回故障件分析原因提交报告。另外在严重一点的就是现金索赔。还有最严重的就是产品降点。
4.当有些问题责任扯不清的时候怎么处理？
答：将供应商叫过来，叫上自己公司的技术质量等横向部门会议讨论处理方案。
5.你觉得FEMA的好处是什么？
答：FEMA可以在识别出的潜在失效发生之前规避或者降低失效的发生。杜绝和减少不良产品的生产，从而节约时间和成本。并且可以集合经验总结和控制计划使用。
6.FEMA分哪三个部分？
答：（……短暂的错愕）小心的问：您是指探测度、频度和严重度吗？
7.你对CP和CPK怎么理解？
答：CPK这个参数主要是衡量稳定过程的过程能力的高低的。CP不考虑偏移。另外他们还和SPC关联。
8.你以前作为SQE的时候一定经常接触像控制计划之类的文件，你觉得它的作用是什么？
答：从控制计划可以看到供方的整个工艺流程。另外，它上面有对每个工艺每个参数的控制方法，特别还可以看到他们对特殊特性的控制和一般特性的控制上的差异。
9.在纸上画了一张简单控制图，其中有五个点，第二点和第四点超出控制限。然后问我你觉得这张图有什么问题？
答：单从这张图看第二点和第四点超出控制线，需要分析原因。如果有更多的点可能还需要运用如A区B区之类的判断法则。（他提醒他仅仅指这张图）然后我补充仅这张图的话只是看出超出控制线的点需要分析原因，然后这两个点所对应的产品需要隔离按公司流程处理。（PS：这里因为较长时间不接触这块，思维短路了一下，定向思维的把它们按照不合格品处理流程来说了。事实上并非分不清CL和SL）结果，这个问题上被人家评价为理解停留在红绿黄区域。（泪奔，真冤枉）
最后做了一些口语面试，口语不大理想。
然而最后人事转述面试官的评价是对一些问题的理解不够深入，并说若干年后回头这些问题应该会有不同的看法。我有些错愕，问道：“不是语言的问题吗？”人事小姐告诉我：“技能才是最重要的，当然英语也不能达到他们的要求。”
有些困惑，请前辈同仁们看看我的回答中真的如此不堪？（除最后一个问题，当时已经意识到）
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现有一个关于家用路由器量产导入的项目：

Project Objective:
- Analyze production line and quality data during New Product Introduction phase, to improve manufacturing metrics through production ramp and into ongoing production.
- Metrics may include:
o Process yield
o Overall mean failure rate, first pass yield
o Line capacity improvement
o Scrap reduction
o WIP reduction
o Outgoing quality control processes
o Line balance
o Waste reduction

Key Deliverable:
- Concrete production line improvement plan, as well as analysis of impact of the improvement

LZ没有路由器行业经验，所以想被科普一下。比如，工艺流程，主要的品质控制点，常见问题点，以及主要可以改善的方向等。

望各位大侠指点迷津，小生不胜感激！ 收起阅读 »

大学本科以上，2~3年工作经验，在fab/CP/ assembly house工作经验者优先，熟悉质量相关手法，工作地点为北京。女士优先，有意者请发简历niobate@126.com

在下本科毕业6年，大学学的焊接技术，为某来华的外资石油公司采购设备，石油设备监理工作。我经常把简历发给各个国家的猎头，期望有一天，某国外石油公司来中国订购设备时候能雇我去做采购检验呢。这种工作的待遇不用说，是各行业最高，每年全世界行业工资评比，石油虽然不上榜，但是它是隐藏的行业富豪，工资第一！！！虽然这种公司一般会用第三方检验而不会直接雇佣个人，但凡事无绝对，我希望我能捡到漏！鉴于最近我手头的工作快结束了，于是就比较活跃的去投简历。盘算着就算不成功，积累点能源巨头的面试经验也是难得的。

果然上月初，幸运之神来了！

深夜接到一通英国来电，谈了半天，某某猎头为某某电力能源巨头招聘一位现场监理，须有焊接 油漆 无损 各经验与国际认可之证书（国内的不行！），电话那头的哥们问我是否愿意一试 ，于是小弟便当仁不让，应了下来，几周又是几此电话，调查背景，搜集信息，终于走到雇主面试，说明一哈，一般的来说，老外的能源公司财大气粗，绝对不会为了在海外招聘一个现场人员而专门安排面试，所以面试一般都是电话或者skype，当然都是从猎头到老外都是外国人，若无法用英语沟通，第一次电话你就挂了，他们会转而去找会汉语英语的新加坡人，马来西亚人！还好小弟英语尚可，坚持了下来。小弟分析：这个职位是4个月的合同，一天800美金左右的薪水，4个月后对这家供应商产品评估，若优秀则再加一年合同订单，我当然希望再干一年了。这个薪水这么短的工期，外国人是懒得来的，光办天朝的VISA 就要三个月等待期！所以我觉得猎头之前肯定尝试找了新马泰英汉双语的人，欧洲人更不可能了，这种短期的活他们最起码一天要2000美金。结果老外没人来，最后转而考虑本地华人，找到我了。闲话少说，直奔面试环节，面试官是要来中国这个小项目的现场经理，我的未来顶头上司，德国人，驻扎在英国分公司。英语说得很慢，一开始一顿装，问我为什么离职考虑短期活，我说钱多仅此而已，小弟一向直接，他说很好。最后问了些焊接 无损的知识，缺点优点什么的，我已经经理这种海外面试最少20次，所以轻松对付，最后说我的英语说得比他好，我感到意外，谦虚了一下，当然西方的谦虚绝对不能说 我的英语很差之类的，，要说 谢谢你的赞美。最后聊了30分钟左右，还聊到了中国的包工队不好对付之类的，，，，，，最后说三天后等消息。

酣畅淋漓，我就当练了次电话英语，揣摩了一次英国心理！不足之处在于，说了过多题外话，每次都有收获和进步，无论结果如何，我是胜利者！

最后说下待遇
4个月合同，然后潜在一年合同，每天800美金左右一周上26天，一月12万人民币左右 比我现在工资翻了两倍多还不上税，我直接找了个朋友的香港公司接受美金再转入我国内个人账户，完美避税，除此待遇之外什么都没有，住宿保险自己解决，我得找个代理公司签假合同交保险。给自己上个商业保险。

剩下就看天意了！


成功不成功 我都是胜利者 我有收获！！！
与所有质量人共勉！！！！ 收起阅读 »

**各位Q达人，小弟马上要进入一家公司，做汽车电子零件方面的，因为客户较多，且车型项目也很多，所以产品都是小批量，多种类的，针对小批量多种类的企业供应商管理应该是什么样的思路？
因为小弟以前是在一家巨型的电子企业的恰恰相反，做的都是大批量的，虽然种类也多但是供应商供货量更大。一旦供货量大的话，在供应商管理方面SQE还是比较占据主动的。
但是现在小批量的话，会不会供应商爱答不理啊？因为供货少，小主顾谁都会太重视啊？当然这只是小弟的猜想，请现在处在这样的情况的达人指教，非常感谢！
另外小弟做SQE一直属于QA部，现在属于采购部，这两个又有什么区别呢？？？

意思，非常感谢！！** 收起阅读 »

中国供应链管理（北京）论坛暨第六次CSCMP中国大会于9月2～3日在北京嘉里大酒店举行，万联网做为特邀支持媒体参与本次盛会的报道。
　　以下是京东集团政策研究室主任张建设演讲内容：
　　张建设：我本人是京东的新员工，更是互联网的新兵，这次演讲题目很大，叫电子商务供应链管理，促进城乡要素的平等交换，为什么用这个题目？这可能是个理想，是个梦想，和我的岗位也有关系，因为我的岗位是负责研究的，不是在供应链管理的一线。
　　我们分享两组数据，第一组数据相信在座的领导和专家都看到了，就是我们非常激动的数据，经过过去十多年的发展，我们的网络交易形成了相当大的规模，电子商务成为目前最活跃的经济活动之一。可能一些媒体和图书经常曝光，2013年网络零售额成为全球最大的经济主体。初步估算，2013年网络交易额突破了10万亿，但是网络零售大概是1.85万亿，美国市场大概是1.57万亿，也就是说我们迅速成为了网络零售的大国。如果我们看一个相对的数据，过去几年网络零售额占社会消费品比重快速攀升，去年比重达到7.8%，有一些中心城市还更高，比如上海达到13.5%，广州大概10%，北京大概11.1%。我看到今年上半年北京市售零额增量部分有63.7%来源于网络零售，也就是说交易部分网络零售发挥更大的作用。
　　第二组数据，感谢供应链管理在电子商务行业发挥的作用，大家知道电子商务互联网它是长尾的一个形态，我这个数据大概取的是在长尾中相对靠前的品类做的测算，数据未必精准，但是大概的差别可以算得出来。从库存周转率，传统百货业的库存周转大概需要半年左右，传统的零售大概能够做到60-90天，而以自营为主的电子商务企业能够做到15-30天，甚至我跟踪了一下我们的一些家电产品，大概能够做到7天，就是电子商务确实实现库存周转个位数。从资金周转率来看，我们习惯于传统的百货大概是半年的帐期，习惯连锁经营的120天的帐期，但是好多自营电商把帐期甚至要突破30天的可能性。所以无论是库存周转还是资金周转，都是因为供应链创造了极大的价值，正是供应链提高了效率、降低了成本，所以我们感受到电子商务为我们消费者提供了优质的商品、优质的价格和优质的服务。为此，把零售业产品和价格、服务这三个关键词演绎到了极致，相信接下来还有更多的发展，但是供应链管理的意义远远超出一般的效率提升和成本的降低。
　　我们大胆的设想，在未来，电子商务借助供应链管理可能会发生翻天覆地的变化。回首一下，我们可以看到由于技术的发展，网络交易首先解决交易的互联网化，无论B2B、B2C还是C2C，互联网技术相对解决信息不对称，让海量的商家、海量卖家和海量的消费者能够在互联网上充分的见面，能够在强大供应链管理基础上快捷享受到产品和服务，这是第一个阶段。第二个阶段，我们看到电子商务的创新，它的创新首先切入的是供应链管理，像亚马逊、京东，包括一号店，依托供应链的整合，形成了供应链的互联网化，它把仓库、配送、客服，以及基于仓配客的设计、生产、销售关联到了一起，把生产、交易和消费在时空上打通在一起，但是电子商务没有停步，新的阶段即将到来，就是城乡关系的互联网化。很有幸听到刘教授谈到改革开放三十年我们取得辉煌成就，但是也留下三个需要解决的不均衡，就是区域不均衡、城乡不均衡、收入不均衡。但是我们有幸看到电子商务供应链它的魅力，能够实现区域间要素的均衡交换，城乡间公共资源的平等交换，还会让贫富之间共同享有互联网的红利，所以我们期待未来靠供应链管理，靠电商，能够促进城乡新型关系的构建。
　　下面分享一下我们最近做的一些尝试，这个名字没有想好，是叫田园城市还是叫城市田园，它具备很突出的条件，就是可以看到我们高铁高速的发展，这个数据大家可以关注到，7-8月份铁路总公司开通三对六列电商专列，它的时速是120公里和160公里，同时也在研发200公里的电商专列，京东有幸登上第一批电商专列。我们和铁路总公司做对接的时候，我们看到全国四纵四横铁路网的规划，也看到未来1.6万公里的客运城际和客运专线带来的物流变化，更看到铁路系统的一些探索。我们在测算，如果从中国最东到最西，从最南到最北，实现了24小时的快速物流，尤其在铁路运输这么稳健的状态下，尤其通过技术手段解决了生鲜冷炼，解决物品保养问题。今天谈到生鲜损耗是15%，我前几天看到的数据是30%，一旦铁路加入生鲜系统，我相信不光提高的是效率，恐怕还降低了我们的损耗。
　　所以我们很理想的认为，一方面我们的城市在追求高品质的生活，而我们的农村正在改善整个生态环境和生产质量。那么有高铁的牵引，十有八九借助电商的推动，可能很好的会出现城市、农村在感觉头痛向的一个融合。我们甚至大胆的在想，像京东、一号店它在社区建立了非常稳健、非常有社区粘性的配送站和配送员，我们跟踪了配送员，有些配送员与社区居民建立非常友好的关系，甚至各家各户老人什么状况、什么生活习惯、有什么孩子、消费周期都摸得非常清楚，这是我们快递员靠双腿是脚建立的稳固关系。同时，随着电商的下沉，也将会在农村开拓出一片天地，有没有可能城市的配送站和农村的配送站形成友好的对接，类似老祖宗创造的井田制一样，我们能不能创造出新型的井田制，新型的井田制有没有可能一份归农户所有，一份虚拟化给城市社区，由电商借助物流实现虚拟化托管，也就是说城市享受自家田地里的生鲜。
　　同样一个问题，农民朋友能够享受到和城市同样的电商、同样的互联网经济。新型的电子经济即将诞生，是基于城市居民对电商和供应链的信任，委托电商和供应链在他虚拟化的自留地里种植出自己想要的东西。同时，站在农村，他可以借助电子商务，包括支付手段等一些互联网便捷手段，根据自己的需要享受到城市同样的定制商品。也就是说，我们可以看到两张时空的消费品、立体图呈现在面前，一个是农产品丰富的三维图景结构，一个是工业品结构，借助供应链管理和电商形成网络对接，在现实世界形成信息流、物流、资金流合一。当然，这是一个设想，但是这个设想随着高铁发展可能很快会成为现实。
　　未来，供应链不会满足效率的提升和成本的降低，因为它还有更大的价值，因为改变城乡关系必然诞生定制经济，必然改变市场关系，在市场关系的变革过程中我们需要一个重要的角色加入，就是科技。所以我在这作为一个外行人发言，在电商和高铁所带动的新型城乡供应链体系中可能有一个角色会突显出来，那就是农业科技。很好的解决了过去农业科技归科研院所、土地耕种归农民兄弟中间一个无法跨越的鸿沟。将来农业科技不仅指导农田生产，更多是为农产品对接电子商务提供检测、检验、认证甚至信任背书的作用。那么一个新型的城乡关系即将形成，那就是现代化的农业、职业化的农民，这个农民为什么叫职业化？他有可能是个种地的，也有可能是个技术员，也有可能是京东的配送员，也有可能是我们的采购员，更有可能的是负责为农村住户提供工业消费品解决方案的产品经理，这个变化是无穷的。最终的一个结果，解决了我们一直担忧的城镇化农村，就是足不出户依然实现城镇化，这是我们理想的设想。
　　在这个设想中，我们发现在过去供应链或者物流中有三个需要克服的问题，今天我想提出来，让在座各位专家帮我们参谋。一个是信息技术的应用怎么来推动信息流、物流和资金流的协同？这句话老生常谈，但我想举个具体的例子，新销法3月15号实施，京东1月1号就实施了，一方面是京东这些年坚持了正品行货，避免不必要的退货，另外，新销法的实施是对整个电商系统的连调，所以我们1月1号开始启动系统内测，其实我们12月初就开始连调了。这个过程中我也走访了几个同行，都面临一个问题，比如订单的逆物流问题，我们如何第一时间叫停或拦截一个逆物流，可能需要信息流、现金流、物流的协同，所以怎么解决这个技术性的难题？第二个，随着电子商务的快速发展，各种各样的仓库，有自己建的区域大仓，还有和供应商协同的仓，还有第三方协同的仓，仓与仓之间如何更加优化布局？或者在物流结构没法改变的情况下物流效率如何提高？第三个，随着高铁的发展铁路、公路、飞机在现代物流中的协同我们准备好了吗？我一直盼望有一天我能够上到高铁站看看我们工作人员怎么把货装上车，这个问题似乎我看到的情况是没有想象的乐观。
　　李少如：谢谢张主任给我们做了这样一个发言，不仅引起了我们的思考，而且有很多的挑战。我们可以看到，京东是一个成功的电商，而且他们还特别关注企业社会责任，所以他们不仅使大家能够享受到电商的效率，而且他们在思考如何把这种电商服务能够拓展到每一个农田，这样能够带来社会的公正和公平，我相信这是一个负责任的企业应该做到的，这种运营效率以及专业知识能够帮助我们做到很多。

转自-仓配沙龙 收起阅读 »

在一个团队大家会一致认为供应链只是企业内部的一种简易运作, 其实这是一种错误的观念。
供应链牵涉到整个制造业的方方面面, 包含供应链前端厂商甚至厂商的厂商, 官方定义：供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络从产品原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式, 它是一个范围更广的企业结果模式, 它包含所有加盟的节点企业, 从原材料的供应开始, 经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户, 它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值, 给相关企业都带来收益。
在目前的国际市场竞争中, 企业的管理逐渐从企业的内部延伸到企业的外部, 即以往的企业与企业之间的单体竞争逐渐演化为一个企业的供应链与另一个企业供应链的竞争, 从而形成了一个崭新的竞争格局, 与之对应的是供应商的管理及其如何管理你的供应商决定了你的企业的未来。
在我们实际工作中, 上个世纪在我们呆过的企业基本上没有专职的SQE、SQM等来进行组织划分进行供应商的管理。而如今即使一个二三百人的加工厂也需要专职人员来管理其前端供应链厂商的品质。
大家在日常工作中是否遇到一些案例：一些供应商配合上态度良好、一些供应商爱理不理、一些供应商催促一下动一下不催促就不动了、一些供应商粘得很, 就是老出问题屡教不改, 但是人们还会跟他持续合作,那么我们如何管控好供应商。
1.供应商控制的目的——成本控制
a.实现价格控制：一分钱一分钱的货,一元的冰激凌跟5毛的冰棍存在的差异显而易见,而一个电镀过的铁壳跟一个塑胶壳在表面上看来没有完全区别,但是本质其可靠性上存在绝对的差异。再一：价格谈判也会起到不可忽视的作用.你看人家大公司的采购总监都是价格谈判的专家,这不但需要掌握整个原材料的市场行情,而且对原材料的加工成本及其利润空间了如指掌。
b.产品质量的保证：即使在高昂的价格,原材料的质量不能满足设计规格甚至不满足客户需求,其一切皆空。产品的质量是企业的命脉,整个制造业的最大困惑莫过于原材料质量的控制不到位甚至管控失误造成,成本是跟质量原则上是对立的,但又相辅相成,质量达到标准及客户需求,通过一些专业管理工具及技术上的投入来帮助供应商达到成本与质量的平衡。
c.物流成本的节俭：一般而言在选择供应商的远近距离是当然近者优先,当然一些垄断物料需要国际采购或者指定供应商供货。
d.有效控制相关损失：包含契约合同违约金的控制与市场风险的控制。
2.完全竞争控制：
a.完全竞争控制的原理
（1）购买上降低成本与供应商的矛盾。
（2）购买方同时降低库存水平的矛盾。
（3）购买商希望能够获得数量折扣与供应商尽量找到更多买主的矛盾。
（4）购买商要求严格而精确的供货周期与供应商要求灵活的供货周期的矛盾。
（5）购买商严格的质量要求与供应商宽松的质量标准之间的矛盾。
（6）购买商希望的免费的附加服务与供应商提供的收费的附加服务的矛盾。
（7）购买商用完采购品后付款与供应商预付款或货到付款的矛盾。
b.完全竞争控制的目的：
（1）控制成本。
（2）信息完全化。
（3）完善市场竞争机制、创造良好的市场环境。
c.完全竞争控制的运用：
对其市场环境进行分析。
3.合约控制：
4. 股权控制：
5.管理输出控制：
6.建立供应商的激励机制：





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刚才在网上看了一个求助的帖子，关于小加工点的。对于论坛上的求助帖子，我已经失去回答的兴趣了。很多求助者想要的是答案，不是考虑问题的思路，方法，不是问题的核心点。这是一种缺乏职业精神的饭碗文化，为了解决问题而解决问题。
不过网上不时有一些号问题值得思考，所以我坚持逛论坛。今天看到的问题是关于小加工点的。

我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。

回答这个问题之前我在思考影响质量的根本因素是什么？似乎就是人机料法环。企业的规模并不是根本原因，但是重要的影响因素。影响什么？可信度。这属于风险管理的范畴。但是它属于第二层次的质量管理，是在人机料法环的基础上对风险点的识别和管控。第三个层次应该是基于企业资源的管理方法和系统系，也可以叫体系。贯穿三个层次的纵向因素是三个，执行，反应速度，技术能力。至于记录，这个东西纯粹是管理的证据，我并不看重，我看中的是数据分析，各数据之间的逻辑关系是否可接受。也许我应该把他总结成一句话，就叫
能力风险和管控，五横三纵一条链。
在这个核心思想的指导下，我会如何管理小供应商呢？
供应商质量管理是供应商管理的一部分，采购战略的地位高于供应商质量管理的地位，在分清主次的前提下，制定供应商质量管理的策略。这主要是在供应链关系层面。在产品层面，采购和质量都要服务于产品的定位与客户需求。这是战术层面的问题，他们交织在一起，但我们必须分清层次，这是供应链管理的基本思路。采购和产品定位是供应商质量管理的输入和资源投放的依据。当然供应商既往历史也是一个重要的参考依据，但它影响的是可信度，并不影响产品质量的风险程度。
总结一句话，采购产品两输入，既往历史一辅助。
总结这两句话的目的在于形成自己的思路模型
能力风险和管控，五横三纵一条链。
采购产品两输入，既往历史一辅助。
这两句话前一句是如何评估供应商已有的能力，与常规的系统查核表不同，我更倾向于能力查核。进而评估供应商的合适程度。这样会形成一个矩阵---五横三纵。还要派生一个管理水平分级和一个数据链合理性评估。管理水平用什么模型呢？虽然我更喜欢卓越标的，但比较可行的仍是iso。数据链这一块我还难以有一个明确的模型。

第二句话是我们确定供应商选择与对策的基本原则。没有差的供应商，也没有完美的供应商，只有合适的。这才是理智的方法。不是所有的产品都要高质量，我们必须给质量，价格，交货和解决问题能力一个基于产品定位的权重比例。

结合上面两条我才能回答如何选择，管理一个供应商。但那也只是确定对合适的供应商的管理原则。具体到开始管理又有新的输入。我的经验主要包括以下几个输入。
占供应商销售额比例与品牌重要度，这个决定我们的话语权。
供应商发展战略，这个决定供应商和我们培养方向的一致度。
供应商和我们人员素质，这个决定我们的工作方法和风格。
双方的互信度，这个决定双方数据共享程度。
既往历史，这个决定我们的工作起点。

这是战术层次的矩阵。不考虑交互影响，可以设计一个下拉表格。加上质量，价格，交货，解决问题的实际表现，由此累积出供应商业绩与成长曲线

论坛上求助的内容可以做一个信息不全的案例分析。
我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，
这句话透露的信息，客户的策略是外包，这家公司的发展策略并没有向上延伸的计划，对应的准备也没做好。采购的策略应该是长期合作，但产品定位不明。采购在没准备的情况下，目前应该是商品交换的买卖关系，未来可能发展成合作关系，长期是伙伴关系。
但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
这句话透露出目前应该是低成本策略。既往历史显示可信度低。业绩表现不良，团队管理是影响质量的第三层次问题，第一第二层次原因不明。只有第一二层次的问题解决了，我们才能把重点放在第三层次。五横三纵的信息无，仅有数据，还构不成链。
采购策略和产品定位不明的质量管理，不是不能做，是难以确定供应商是否合适。

目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。
它需要的是做法，做法的输入条件不清楚，唯一可以肯定的是起点要针对产品。其他的如话语权，一致度，数据共享，工作风格都不知道。

供应商管理的核心在于管，不在于检，检的目的是验证和数据提供。
如何做短期在于检验，驻厂的目的无外乎交期保证的提前预警和减少检验损失，检验员未必有过程监督的能力。如运输途中有损伤，责任划分需要明确。检验前置是趋势，但要考虑经济性，经济吗？
对于小企业质量管理不一定仅仅局限于质量方法，还有很多其他的方法，如采购的付款，质价关联，内线等等。

做法是为了解决目前的问题，但更要考虑对业务和战略的支持。

其实这个日志遗漏了另外两个内容，质量信用管理和上司绩效压力下的风险再评估。过于理论了。
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从“中荣”爆炸事件说企业社会责任

作者 杨益新

企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。

2014年8月2日上午七时半，江苏昆山台资工厂中荣金属制品有限公司轮毂抛光车间发生粉尘爆炸，当场造成七十余人死亡，近二百人受伤的重大安全事故。
中荣产品的最终用户，美国通用汽车公司第一时间发布声明称，通用公司由一级供应商中信戴卡公司直接供货，而中荣是给戴卡公司供货的二级供货商，通用公司和中荣之间并没有直接联系，也不直接签约，“我们和直接供应商签订合同，要求他们监管其二级供应商必须遵守所在国家的环境和安全标准，保证提供合乎质量的产品，我们对在这一惨烈事故中受伤和去世工人们的家属表示深切的同情，保障顾客、雇员和供应商等的安全是通用汽车公司在全球生意中一直坚守的核心原则。”
通用的声明撇清了中荣公司爆炸事故的法律责任，但他们能撇清必须承担的管理责任和社会责任吗？
首先，我们理清通用汽车公司、戴卡轮毂公司和昆山中荣公司三家公司的关系。通用是采购商，与众多的零配件一级供应商（包含戴卡）签订采购供货合同，直接向他们采购汽车零部件。中荣是戴卡的一级供应商，戴卡与众多的工厂（包含中荣）签订采购供货合同，直接采购零部件或进行工序协作。通用公司定义中荣这样的厂商叫二级供应商（分包商）。
无论是供应商或是采购商，无一不实施运行ISO9001质量管理体系，ISO14001环境管理体系和SA8000社会责任体系，还有汽车行业的特定标准TS/16949管理体系。而作为采购商，在开发供应商的初始阶段，就是基于这几大标准的要求来制定供应商评审准则的，满足评审准则的企业，才能进入合格供应商名录。供应商还定期对合格供应商进行审核检查，以保证供应商满足标准要求并提供合格产品。

ISO9001标准“7.4.1 采购过程”中规定：
应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购产品的控制类型和程度应取决于采购产品对随后的产品实现或最终产品的影响。
应根据供方按要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持（见4.2.4）。

ISO9001标准“4.1 总要求”中规定：
如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定。

虽然通用汽车公司对昆山中荣的爆炸事故不负法律责任，但必须承担相应的管理责任。中荣公司是通用的二级供应商（分包商），按常规，通用也要对中荣进行年度审核和评价的。审核和评价的方式是多种形式的，可以是通用直接到中荣现场进行，也可以雇请第三方机构到中荣进行，更常见的是通过对一级供应商戴卡的现场审核，查阅戴卡的《合格供应商名录》，查阅戴卡对所有合格供应商（包含中荣）审核评价记录和相关文件。除非戴卡提供虚假的供应商审核和评价的相关记录和文件，否则通用公司的免责声明不会被社会接受。
再说戴卡轮毂公司。2003年戴卡进入通用全球采购体系，2010年度获得通用公司最佳供应商奖。2014年6月16日，戴卡登上了美国《汽车新闻》公布的2013年全球汽车零部件配套供应商百强名单，它也是这个名单上唯一的一家中国内地零部件企业。尽管他在业界的声名显赫，我们还是怀疑他的社会责任担当、他的管理体系的运行是否有效、他对供应商管理是否合规？

ISO14001环境管理体系4.1 总要求”中规定：
企业要：a) 制定适宜的环境方针；b) 识别其过去、当前或计划中的活动、产品和服务中的环境因素，以确定其中的重大环境影响； c) 识别适用的法律法规和组织应遵守的其他要求；d) 确定优先事项并建立适宜的环境目标和指标；e) 建立组织机构，制定方案，以实施环境方针，实现目标和指标；f) 开展策划、控制、监测、纠正措施和预防措施、审核和评审活动，以确保对环境方针的遵守和环境管理体系的适宜性；

据媒体报道，中荣公司轮毂抛光车间粉尘超标问题由来已久，员工不知道粉尘在特定条件下会爆炸。生产空间狭窄，没有单个工位的吸尘装置，长期超时工作，下班不清扫粉尘，最终酿成群死群伤惨剧。
戴卡主管常来工厂视察，不过他们强调的只是产品质量……
我们不仅要问：中荣公司是怎样进入戴卡的合格供应商名录的？戴卡又是怎样监控中荣的生产运作的？

“昆山中荣金属公司坐落于昆山经济开发区，创办于1998年，已有10多年的历史，主要从事铝合金表面处理，表面镀层有铜镍铬，对高低档的铝合金制品均可以进行电动加工。公司通过了相关的ISO和美国的OEM认证，厂房面积达到五万多平方，职工有五百多名，已经建成了4条现代化全自动电镀生产线……”
百度“昆山中荣”，有海量的信息，笔者就不赘述了。上面说的“通过相关的ISO认证和美国的OEM认证”，应该是通过ISO9001,ISO14001，TS/16949和SA8000管理体系的认证吧。OEM认证，笔者推测是通过通用汽车公司的代工厂的验厂审核吧。

ISO9001标准“4.1 总要求”规定：
企业应确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程（质量管理体系所需的过程包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析和改进有关的过程）的运行和监视。

中荣公司仅抛光车间吸尘装置的严重不足，说明中荣公司的资源投入不足以支持其管理体系的“运行和监视”。那么，中荣公司是怎样通过ISO认证和年度审核的？
中荣的实际表现着实给认证机构和通用汽车公司一次反证。量变引起质变，这次中荣公司要为爆炸事故承担的不仅是管理责任，还有法律责任。


SA8000标准“I. 目的与范围”中规定：
公司应该考虑到产业中普遍认知的危险和任何特定的危险，而提供一个健康与安全的工作环境，并应采取适当的措施，在可能条件下最大限度地降低工作环境中的危害隐患，以避免在工作中或由于工作发生或与工作有关的事故对健康的危害。
公司应该保证所有的员工都接受定期和有纪录的健康与安全训练，并为新进的和调职的员工重新进行培训。
公司应该建立系统来监测、防范或反应可能危害员工健康与安全的潜在威胁。

笔者在此呼吁，企业家们，在企业内部审核和对供应商进行审核时，不仅要关注产品质量，也要关注是否遵守法律法规和创造安全健康的工作环境；在制造产品创造利润的时候，不要忘了承担更多的社会责任。








（本文作者系企业管理咨询师，欢迎交流指正。houdao-ren@163.com)
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优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，而优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节。那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是限制该组织效率和能力的桎梏。

　　要达到构建优化供应链的目标，单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的，有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合，通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。采用优化供应链的“ABC”方法来设计和改进流程，是模型和新技术取得成功的关键。

　　本文首先介绍了供应链的基本构成，然后详细分析了优化供应链的“ABC”方法：即确定一个组织当前的(As-is)供应链状况，生成该组织期望的(to-Be)或优化了的供应链类型，并在优化过程中注入协作(Collaborative)这一关键的成功因素。

　　供应链的基本构成

　　1、了解供应链

　　了解供应链首先要了解供应链的构成。如果一个组织制造产品，那么其供应链流程就是利用供应商提供的物料进行加工并把成品提供给顾客。这么说是正确的，但它只表述了供应链定义的一部份，不足以成为一个有效的定义。那些不制造产品的组织或许会因此而认为他们没有供应链，因为他们不生产产品。这显然是不对的。

　　在服务或制造环境中的每个组织，无论是国有还是私营，都有供应链，人们能够用系统的、行之有效的方法对其进行识别、评估和优化。如果一个组织识别了它的供应链，并通过评估、分析和监控来管理它，那么我们说这个组织正在使其供应链工作在一种更便于了解、平衡和尽可能获得最大绩效的状况。相反，如果一个组织不认识到它有供应链或不重视供应链如何影响其商务，那么这个组织的供应链就工作在一种被忽略的状。供应链是客观存在的，它影响着各组织的生产率，成本和利润，如果对供应链缺乏认识、评估和监控，那么这些组织就无法知道对供应链一个环节产生影响的行为对另一个环节会有什么影响，因而当他们面临生存抉择而需要做出方向上的调整和改变时，也就无法响应并做出正确的决断。

　　每个组织首先必须知道，无论其多么独特和前沿，它都具有与大多数相近行业相同或类似的核心流程。固守现有流程，认为这是自己所做的唯一最好的方法，这一观念是流程改进中普遍的障碍。走出思考的条框，并不是让一个组织排除自己带给市场的专长或摈弃已证明是有效的流程，而是要让其接受这样一个事实：即实现同一目标或许存在多条途径。这一思想足以使流程走上正轨，并使人们对那些长期以来被认为是实现目标的唯一途径的共同流程和实践产生新的看法。从最简单、最基本的形式看，所有组织所共同的核心商业流程可表述如下：

　　-所有成功的组织都要制定计划来实现他们的商业目标和目的(PLAN);

　　-每个组织都有一些“输入”类型的供应商(SOURCE);

　　-每个组织对那些“输入”都执行一些增值的内部流程(MAKE);

　　-每个组织都有顾客来接收他们所增值的产品(DELIVER);

　　-因此，所有组织都有一个可共识别、评估、分析和优化的供应链。

　　计划(PLAN)、采购(SOURCE)、生产(MAKE)和交付(DELIVER)正是供应链运作参考模型(SCOR)所包含的四个基本核心流程。

　　2、识别供应链

　　识别存在于一个组织中的供应链是优化供应链过程中的关键步骤。为了有效地识别一个组织的供应链，人们首先应当了解下面一些与供应链优化相关的概念。供应链优化。目的前期培训工作是开发协作方法的关键，也是决定取得全面均衡和优化的供应链方法的关键。

　　供应商：供应商可以在一个组织的内部和外部，他们是被组织接收来完成其工作流目标的信息和/或物料的供应源。

　　产品：产品是一个组织执行流程的顶点，一个组织接收信息和/或物料，使其增值后成为自己的产品交付给顾客。

　　顾客：顾客可以在一个组织的内部和外部，他们是下一个流程的拥有者，也即是被前一个流程增值后的信息和/或物料的接收者。

　　供应链：供应链是一个组织需要来实现其商业目标的信息和/或物料的流动渠道。

　　供应链管理(SCM)：供应链管理是指监控、评估和调整一个组织用来实现其商业目标的信息和/或物料的流动的一整套方法。供应链管理方法用于认知供应链中每个元素的影响，优化和保持尽可能高效的供应链流程，从而取得成本、响应和柔性的均衡。SCM理论建立了各种衡量和方法来评估、监控和调整从供应商的供应商到顾客的顾客整个流程中的各元素以及它们之间的各环节。

　　优化：优化是指对事件，过程或任务进行系统的评估和分析，从而有目的地去除非增值元素以取得最高的实际效率和效益。

　　因此，供应链优化是优化一个组织的商务活动中纵向或横向事件链的过程，这些事件引起活动或物料流程从一种配置转到另一种配置。供应链优化的思想就是通过评估和分析供应链中的流程元素和活动来认识供应链对实现既定商业目标的影响范围。成功的优化过程必须从了解当前供应链流程的状况开始，然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。

　　“As-Is”供应链

　　“ABC”中的A代表当前的(As-Is)供应链状况。你现在在做什么?当前的供应链流程涉及哪些步骤并包含哪些元素?谁负责组织中每个业务流程步骤的输入、输出和支持?一个组织的供应链优化过程只有在完成了当前流程的建模之后才能向前推进。供应链流程的构成可分为不同的层次，每个层次都可以用系统的有序的方法进行分析和评估。没有这样一个系统而有序的流程模型，一个组织识别当前供应链只能是根据书面规程，或者更遭，只能是按照管理人员认为的工作方式进行。建立当前的供应链模型是优化过的关键步骤，它必须是通过与真正的专家--那些正在执行具体流程任务的人，紧密协作来完成。从一开始就建立一个包括这些专家的团队来执行“As-Is”供应链的分析和建模有助于更好地协，随着“As-Is”过程的展开，更多的专家需要纳入识别当前供应链的过程中。

　　对As-Is或当前供应链的检查将揭示所有组织都有两个构成其供应链的工作流，一个是“信息流”，另一个是“物流”。信息流是从一个业务活动到另一个活动的数据传递，它可以有各种形式，包括文件、指令、想法、计划或核审等，这些都是从所识别的流程进行到下一个流程必须的信息。物流是实现流程目标所需要的物料流动，物料可以是电子的(如报告，图表等)、物理的(如各种产品)，甚至还可以是一个服务过程(如清洗，喷漆等)。当信息流和物流在As-is供应链中显露时，就应当分别对其进行评估，以便建立它们的价值和相互依存性。

　　识别当前供应链以及实现这一任务的分析过程不仅是优化供应链成功的关键，而且也是最棘手的地方所在。要取得识别、评估、分析和优化供应链项目的成功，必须遵循一套科学的方法。现在已经有许多工具和机构可用来帮助完成这一关键任务，然而这一点却常常被人们所忽略。供应链协会(SCC)开发的供应链运作参考模型(SCOR)就是这样一个工具。SCC是一个由700多个成员组成的、全球范围的非营利机构，它的唯一目标就是开发和维护一个用于优化各行业供应链的分析工具。与其它许多工具不同，SCOR是一个运作参考模型，它提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的进阶方法。SCOR对核心商业流程使用共同的工业术语和方法，因而也适用于那些专门的行业。SCOR模型的一个显著特点就是能改变术语以匹配各组织的需要而不会导致结果的混乱。

　　在SCOR模型中，人们被一系列的“流程步骤”引导着去了解和识别一个组织的商业流程。SCOR模型应作为一个大纲，对每个流程步骤必须逐步完成。SCOR使人们有蹈可循，为人们提供了一个合理的流程框架并识别了使供应链工作的“使能”元素(enablers);此外，SCOR还提供了最佳实施(bestpractices)和供应链每个元素的衡量指标。然而，SCOR毕竟只是一个工具--一个非常好的工具，用SCOR来成功实施供应链优化项目仍需要了解供应链管理和优化的基本方法。

　　“To-Be”供应链

　　B表示“To-Be”，是指组织所追求的、期望的或优化的供应链状态。每个组织必须评估这一优化的供应链状况，决定它的回报及当导入这种优化状况时的影响和机会。就优化可能带来的影响--由相连的元素所引起的相应变化以及对商业实施和组织目标的全面影响，必须对每个要优化的元素进行评估和分析。在供应链一个局部中优化的元素可能对整个供应链并没有任何好处，如果它是流入或来自一个“瓶颈”元素的话。整个供应链的均衡才是终极目标，而非供应链单个元素的优化。

　　正如在“As-Is”或当前供应链中一样，构成“To-Be”或期望供应链的也是两类元素--信息流和物流。两者互相关联，不能优化一个没有另一个，也不能评估一个而没有另一个。对信息流和物流的流程和元素的优化需要优化项目的执行者使用各种协作工具和资源，在优化过程中的每次会议或任务安排都必须充分而准确地与整个项目的每个成员沟通。优化就是流程和信息元素发展到这样一点：即不存在非增值环节，同时流程应尽可能切合实际地实现商业目标。

　　开发“To-Be”或期望的供应链需要每个项目涉及人员提供详细输入信息和不拘条框的思考，需要所有相关人员的共同努力去分类流程，从而发现所评估流程或事件的真正目的。那些开发应用了相当一段时间的流程和事件，其最初的目的通常会遗失或变得复杂而不易认清。对那些不能满足期望目的的当前流程元素应当去除，并代之以只实现其在供应链中期望目的的优化流程。这也正是项目实施人员需要勇气去摈弃无效流程和克服“我们总是按这种方式工作”想法的地方。“To-Be”供应链状态必须基于实际高效的、使用有效工具的最佳实施，同类最佳(Best-in-class)的实施应当作为“As-Is”的比较基准。当然，对最佳实施也不应盲目采纳，优化的目的是产生新的最佳实施的供应链元素，而不是对已有的完全拷贝。

　　“To-Be”要求对当前供应链中的每个元素进行评估、分析和优化，因为供应链是一个事件链，整个链条的强度、有效性和效率不会比其最弱的一环更好。如果不遵循A，即广泛了解当前供应链，弄清每个元素对下一环节的影响以及整个供应链如何影响组织实现目标的能力，那么开发B的工作将会令人怯步。

　　“Collaborative”供应链

　　C代表“协作”(Collaborative)，它是优化过程取得成功的关系因素。没有协作，项目必将失败，而其结果对组织而言比没有开始项目更为有害。协作是把SCOR模型保持在一起的粘合剂，它是一个不能很好地归类以便于分析和评估的元素。正如SCOR模型本身，它不能实施，但使用其原理的结果是可衡量的也是必须的。

　　协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。协作看起来像是一种趋势，事实上，它是寻找更有效的途径来管理资源这一持续过程的顶点，这个持续演化过程也被称为四“C”演变。在70年代，供应经理采用“Competition”(竞争)来驱动成本下降和选择伙伴。80年代，供应经理转向“Communications“(通讯)来促进和建立与内外部合同商更好的关系。90年代，供应经理把“Cooperation”(合作)作为与影响他们的外部组织更好地同步组织目标和目的的手段。现在在21世纪，借助于那些有效地排除了时间和距离障碍的先进技术，供应经理已经达了Collaborative”(协作)的层次。“合作”可以最好地描述为是对彼此的容忍，而“协作”则是对彼此承担责任。“付出和获得”的原理体现在一个组织愿意牺牲一些自己的需要来取得整个联合组织的更大成就这样的组织关系中。这种协作关系不可能一夜之间产生或没有局部利益的牺牲就能建成，但它是所有成功的供应链优化项目中的关键成分。如果干工作、做决定和对供应链有影响的那些人不是抱以合理的期望，使他们所做的努力，所促进的变革，和所产生的思想导致一种对整个供应链更好的变化，那么项目从一开始就注定了失败的命运。

　　有许多电子协作工具可为供应管理的专业人员所使用，对每一个工具都应当认真考虑。通讯或许是协作过程的中心，但信任才是协作的核心。为了成功地优化供应链，你必须在组织内部和外部的工作团队中建立起信任和信心。协作关系的建立可以从组织内部开始，先建立一点信任，然后在原有信任的基础上建立更多的信任，这样逐步推进。当供应经理在组织内部建立起了协作关系后，就可以逐渐移向构成供应链的外部团队，建立供应链各组织之间的协作关系。

　　每个组织都应当开展供应链优化项目，没有例外。除非供应经理评估了他们的商业流程，了解了流程与组织目标和目的的依存关系，以及学会了在必要的时候控制和调整流程，否则，这些组织将很难在不断变化的商业环境中生存。只有不断地监控和调整才能减少风险和改进效益。供应链优化的“ABC”方法能保证供应链经理了解“A”-现在在做什么;“B”-将来要做什么;和“C”-怎么样充分利用各种资源协同来实现有意义的变革。供应链优化的“ABC”方法，能帮助你把握组织的未来。

来源：中国贸易金融网
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当全球运筹进入供应链对供应链的竞争纪元，各企业大多策重在发挥一己核心优势的领域，而倾向于把有关运输、仓储、报关甚至组装、发货等物流功能，外包（outsource）给专业的物流服务提供者（LSP，Logistics Service Provider）。由于这些LSP公司是买卖供需以外的第三者，其提供的专业物流服务型态就被称作第三方物流（3PL，Third Party Logistics）。在物流或供应链管理的领域，3PL已是一个相当普及的名词。但相对于3PL，第四方物流（4PL，Fourth Party Logistics）对许多人而言，仍然是一个有点新鲜而又模糊的名词。有鉴于此，本文介绍第四方物流的缘起与4PL名词的定义；并讨论其引起的争议以及其对物流管理者的启示。
　　第四方物流是美国Accenture（原Anderson Consulting）[1]管理顾问公司，首先在1996年提出的名词，该公司并且对4PL这个术语注册了商标（trademark）。

　　他们认为企业由70年代以自行营运（insourcing）各项物流功能，到80至90年代转变为把物流功能外包（outsourcing）给3PL提供者的趋势，会继续发展为企业专注在其核心事业，而把其在全球供应链上有关物流、金流、商流、信息流、的管理与技术服务，统筹外包给一个可以提供一站式整合服务（single-point-of-contact integrated service）提供者。这种多元整合的服务不是单独一个3PL能力所及，必须结合3PL（一个或多个）与管理顾问及科技咨询甚至金融服务等公司，而整合这个服务联盟的主导者就是所谓的4PL。依据Accenture的定义，第四方物流提供者是“一个整合本身与其它组织之资源、能力与技术，来（为其客户）设计、建构其供应链并提供广泛的解决方案。”（”an integrator that assembles the resources, capabilities and technology of its own organization and other organizations to design, build and run comprehensive supply-chain solutions”）[2]
　　由以上的定义，可发现Accenture主张从一个类似他本身的顾问公司，来扮演整合其它3PL与服务业者的企图是十分明显的。不可避免的，这引发了许多3PL业者的排斥。首先，在90年代已高度发展的LSP行业里，已经存在有类似4PL提供一站式整合服务的方式。这种方式是由ㄧ家主导的3PL，扮演LLP（Leading Logistics Provider）的角色，替其委托企业客户组成团队，提供整合的服务。因此，从传统3PL的角度看来，4PL好像是画蛇添足，不过是巧立名目要替顾问公司争取新的市场机会罢了。进ㄧ步从客户关系管理（CRM）的角度来分析，4PL对传统3PL业者的威胁就更大了。大家都清楚，谁掌握到客户谁就是赢家。但若Accenture不断灌输4PL的观念给企业界，3PL业者就会流失其客户。然而随着1996年至今时空背景的转换，全球因特网的发达与电子商务的蓬勃发展，使得企业界发现信息科技在整合供应链管理服务上的重要性不断提升，他们对4PL的需求也逐渐超过了原有LLP提供的范围。另ㄧ方面，3PL业者也体认到除了他们在传统物流，如报关承揽、运输仓储、配送发货等领域的专业实力以外，他们也必须在信息技术、知识管理与策略联盟各方面加强，以迎战4PL的发展趋势。当然这对3PL业者是一大挑战，但危机同时也是转机，4PL的格局确实大于3PL，其创造的价值也更大。
　　关于4PL的意义与启示，可归纳以下几点提供参考：
　　(一) 3PL是专业服务，4PL是联盟领导
　　3PL基本上就是一家公司提供专业服务，而4PL提供者则必须要领导一个具备不同专长的服务联盟团队，其中包括3PL、顾问咨询、信息科技、金融服务等。4PL亦提供委托客户整合服务的窗口。

　　(二) 4PL强调客户关系与长期绩效
　　Accenture主张4PL应与委托客户建立深厚的关系，为其设计重整长期运作的供应链管理系统，并且要有与客户分担风险（risk-and-rewards sharing）的合作机制，与客户着手共建长期获利的创新供应链。

　　(三) 4PL的关键成功因素
　　2002年，Accenture再度定义其4PL的模式，指出一个成功的4PL必须具备以下四项要素[3]：
　　(1) 建筑师（Architect）与整合者（Integrator）
　　4PL必须要扮演设计创新供应链的建筑师，也必须能够成功地整合供应链伙伴，扮演整合者的角色。
　　(2) 情报指挥中心（Intelligence Control Room）
　　4PL必须要为其客户建立一个随时监测与辅助相关决策的情报指挥中心。
　　(3) 供应链信息中介平台（Supply-chain Infomediary）
　　4PL必须要构建与维护一个信息平台，提供其联盟企业与供应链上下游，随时交换信息。
　　(4) 资源提供者（Resource Providers）
　　4PL也要协助客户提供发展构建其供应链所需的相关资源，包括资金、人才、知识等。

　　(四) 可能扮演4PL的角色
　　依目前发展趋势而言，未来可能扮演4PL主导角色者包括：（1）管理顾问公司，（2）目前的3PL业者，（3）信息业者（IT Service Providers），（4）电子市集（e-marketplace）厂商，（5）金融业者，（6）集团企业。

　　总之，3PL基于专业服务的概念，4PL则是联盟服务的概念。4PL服务提供者，不但要有整合物流、信息、管理等专业的能力，还要建立与维系持久的4PL伙伴关系，以及协助客户不断求变创新的知识能力。做一个成功的4PL，当然不是一件易事。务实的做法，不是贸然使用4PL亮丽的名词去招揽客户，而是先精进实力成为未来4PL不可或缺的伙伴。如此，就可踏上随4PL发展成功的第一步了。

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13年最火爆最精彩人气最旺的动漫作品，无疑是年底突然杀出的黑马《进击的巨人》。人类迫于天敌“巨人”的威胁，胆战心惊的生活在“壁”里，在统治者和贵族的控制下的选择性的遗忘外面的世界。恐惧向瘟疫一样蔓延，使得多数人失去勇气，安于现状，甚至把走出去的想法，视为异端。直至百年后巨人再度来袭，“壁”被巨人打破，龟缩于“壁”里面的人们惊慌失措了。。。
当然，实际的动漫讲述的故事比上面简单的描述更加深刻，它讲述的是少年的梦想与安于与保守的主流的冲突，讲述的是勇敢与懦弱，信任与背叛，抉择与羁绊，大局与牺牲，放弃与抗争，生存与死亡，真的佩服日本的大师们，把如此丰富的内容与元素，集中在这么短的故事里。生活在“壁”里的人们，真的能永远安全么？外面的世界，真的危险么？巨人的出现到底带来的人类的灭绝，还是抗争变革后带来的巨大发展？
这些思考很虚幻么？不，这些问题很真实。如果我们把角色转换一下。。。
难道我们没有被磨砺成圆滑的SQE工作不求有功但求无过？难道我们没有形成一成不变保守的工作风格？难道我们没有被动的或者主动的选择更容易的任务或者更不容易犯错的方法?是的，我觉得有时候我们就是躲在“壁”里面的SQE，在“巨人”没有出现的时候，我们安于现状，我们不去看外面的世界是什么样子，我们已国内的供应商现状就是这个样子来麻痹自己，我们失去了刚刚工作时的理想，我们似乎躲避在“壁”的安全里。我们不断的欺骗自己去相信“壁”是绝对安全的，这是我们工作数十年来总结的规则。事实果真如此么？巨人永远不会来么？当巨人来临之后，当“壁”被打破之后，我们有勇气战胜巨人么？我们有能力生存下去么？到底是“壁”内的狭小世界和规则是真实的，还是“壁”外广大的大千世界才是真实的？到底是“壁”内的规则是真实的，还是“壁”之外的规则？

2013-11-13 “调查兵团”
老大再一次在部门会议中提出了他的终极问题。
“供应商绩效这么差，你们SQE说说，怎么做才能有效的改变这个现状？尤其是宁国的这两家主要供应商。是否有必要安排你们四人轮流到这两家供应商去蹲点？”老大严肃的对我们说。
算上这一次，已经是老大第三次非常正式的提出这个问题了。宁国XX和XX是我们最主要的两家供应商，采购额能占我们的总采购额的30%，这两家供应商的绩效直接影响到我们几个SQE的年终业绩。对于如何提升供应商，也许每个人心里都有自己的小算盘，但是如果搬到台面上来说，却没有人有足够的自信。所以一桌子人低着头沉默不语，犹如犯了错的孩子面对板着脸的家长。没人说话自然不能冷场，所以老大来暖场。先是强调了这两家供应商的重要性，然后明确指出提升供应商绩效是SQE获得优秀年终业绩的唯一出路，再然后高瞻远瞩的说明与这两家供应商加深合作对企业的重大意义，进而对我们几个人进行战前总动员。简单来说就是这活必须干，嘛溜的。
面对全新的任务，我们的心情是“龚琳娜”的，是无助的，同时还有点小小的激动的。有人选择传统而稳妥的方式，在供应商处由审核的问题和新发生的问题点入手，督促供应商改进；而我则暗下决心，打算挑战一下自己，以SQE的优势，尝试推动一下供应商系统的改善。
“调查兵团”第一次出发，将会面临什么样的挑战？又将有哪些发现？敬请期待。。。
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(更新于8月17日)
写在更新前的话：
定义质量目标+供应商绩效跟踪+供应商年度审核+供应商年度评价，已经是一套比较成熟的供应商管理办法了，至今为止，没有哪个方法能够绝对的，全面的管理好供应商，让供应商向小狗一样乖乖的跟在你屁股后面跑。哪怕金字塔顶端的通用，大众，一样面临着供应商管理的困境。一个方法或者手段最后是否奏效，最后取决于多方，SQE的心态，SQE的努力，供应商的心态，供应商的努力，对供应商的策略，供应商行业水平等。说这些，是想向大家说明，完全按照我这样去做，不一定会有同样的效果，成功或失败，无法预知。巴西可以被德国踢7：0，哪儿说理去？做“调查兵团”，就要做好失败的心理准备，哪怕在外撞得头破血流，总比躲在“壁”里看到的世界要精彩。只要去做，总会有收获的。

2014-1-7/8/9 第一次的出击

出发前往的第一家供应商是XX，“暴发户”这个词就是专门用来形容这类老板的。这家供应商的问题非常明显，企业发展壮大了，人员，设备，场地都没有跟上。过程不稳定，监控不可靠，有限的场地更是限制了物流。老板对本企业的定位也是做些价格低、要求低的产品，好在在竞争日益激烈的环境下，老板的想法也在改变，买了新场地，同时终于决心投资新的生产线了。它和我们公司的关系错综复杂，13年底刚刚被我和Freidhelm联合审核C级，取消了报价权。按照常规的说法就是：必须在限期内通过整改提升到A级，否则将如何如何。我到达当天现场走了一圈，提出的要求简单明了：增加加手，增加设备，合理规划和安排新场地。在缺少资源的情况下，企业维持运转都捉襟见肘，谈什么提升？所以第一次出征几乎什么都没做，把主要时间都用在和XX的老板磨嘴皮子，定时间节点上了。自我感觉如果满分10分，这一天的成果只有0分。

然后8号前往第二家供应商YY，其实在出发前，“如何提升供应商”这个问题已经折磨了我很久。每个企业在管理方面都有自己的长处和短板，如何才能准确的发现并“揪住”短板，并制定出合适的方法来提升呢？纠结，思考，无果，上论坛，翻资料，再思考。。。不知到底哪天上班的路上，头脑风暴突然跳进了我的脑海，让我如见曙光，一条新的道路在我眼前伸展。这家供应商连续3个月来有一个顽固的问题，随货附件总是不清晰或者缺少，我们4人频频投诉却一直没有得到解决，按理来说这只是一个很小的问题，本不该成文顽固性问题。所以我选择以这个客户端的“输出”作为切入点之一，在供应商处邀请与随货附件有关的所有人员一起展开头脑风暴，这些人员包括：报告准备的人员、报告传递的人员、发货信息的传递人员、我们投诉后的处理人员、司机等11共人。头脑风暴开始前，我先做了简单的自我介绍，并简单说明了头脑风暴如何进行，再说明主要来意后，给所有人发了小纸条，让所有人按照自己的思路来展开造成随货附件问题的可能原因。
收集好小纸条后，我又与供应商的质量经理进行了交流，她觉得仅对这一个问题做头脑风暴不过瘾，她发现头脑风暴能充分调动有关人员的积极性，即起到了信息交流作用，又让所有参与人员感同身受，认为自己与事件有关，想要增加讨论一些企业内部的顽固问题。而且分析得到的措施，有我以最主要客户身份在背后推动会更容易获得资源。我表明也有这个想法，但是一次推动的问题点不能多，可以让他们管理层参多人参与，头脑风暴一下，然后汇总筛选出当前比较头痛的问题点。两人一拍即合立即排好了会议时间，由她去约人。

高手在民间一点都不假，有潜藏在供应商中的“民间高手”以非常幽默的写法在小纸条上写下：将在外军令有所不受；团队作战，小兵阵亡却没有增兵等。“随货附件”事件是否得到解决？头脑风暴能不能找到供应商当前的短板？大家可有什么好主意？敬请期待。。。
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原帖

各位大师，小弟不是懒人，之前粗浅地接触过一些统计学的知识，但是苦于一直和民营企业打交道，这些东西都荒废了，短时间内没有时间搜索，自学，来到这里还是希望各位能帮我尽快解决一下这个实际问题，先谢谢了。

我有这样一个零件，如图这个地方是装轴承的精孔90H7（+0/+0.035），因为附近有焊疤，精孔容易变成椭圆。厂商经常超差，现我想评估其制程能力，然后决定是否需要和国外争取放大公差或是逼迫厂商重新更改工艺（焊接后再进行精加工），于是做了一下研究，不知道对不对，然后如何根据结果去和国外和厂商沟通？用Pp来说明制程能够达到的范围（>1.33可接受？）用Ppk来说明制程能力有偏斜（需要调整产品往上限做？）是否可以？


尺寸公差 90 90.035
产品数量 椭圆短边 椭圆长边
1 90.005 90.025
2 89.995 90
3 89.995 90.015
4 90 90.015
5 89.995 90.035
6 89.995 90.015
7 89.995 90.025
8 90 90.015
9 89.985 90.02
10 89.996 90.01
11 90.005 90.015
12 90.005 90.015
13 89.99 90
14 89.995 90.015
15 89.99 90.015
16 90.005 90.015
17 89.996 90.012
18 89.995 90.015
19 89.995 90.01
20 90.005 90.015
21 90.005 90.01
22 89.995 90.015
23 89.995 90.01
24 90.005 90.01
25 90.005 90.025
26 90.005 90.015
27 89.995 90.015
28 89.995 90
29 90.005 90.025
30 89.995 90.015
平均值 89.99807 90.01473

短边制程能力评估 分组数选的是1


长边制程能力评估 分组数选的是1


我把C1，C2长短边共60组数据又合在一起搞了一下：


我是这么算的，不知道对不对

回帖

旷野 - 质量相关

问题的主次关系被你弄反了。
你们的需求是保证空的精度以实现轴承的正确安装效果来达到使用功能的实现。你陷在spc数据里想通过spc解决问题是不可能的。解决问题靠方法的改变。
申请放宽公差的原因不是供应商的能力，而是轴承安装不需要那么高精度的孔，你觉得可能吗？
2014-01-10 09:18 4 条评论

回复 jacd • 2014-01-10 17:21
谢谢你的答复。那么如何保证孔的精度呢？还是很迷惑。
而且东西是国外设计的，很难和设计人员沟通。对应的轴承应该搭配多大的孔，机械手册里应该有，我相信设计人员不是拍脑袋想的，肯定是查了机械手册的。

删除 回复 旷野 • 2014-01-10 18:22
h7是很普通的轴承孔要求，不会更改的除非有特殊原因
你可以问一下在国外生产时的工艺，合格率，比较一下差异，还有你说的先焊后钻，也是方法。先钻后焊是否可以采取保护措施来改善变形呢？比如焊接时孔内套轴，水冷减少热量与应力传递，等等。
方法你要用供应商的脑袋去想，不是用你的脑袋替供应商去想，SQE是管理为主的职位，你不会用供应商的力量你会累死的。
实在不行，你应该正确评估供应商的能力，然后建议他们寻求外援。短期采取额制措施。同时修改其评分，从质量角度要求更换此产品供应商，其现有设备工艺方式无法满足公司要求。
我觉得你的问题不是知识，而是管理能力，供应商在领导你，不是你在领导供应商。当然如果你是STA，那又是另一回事。
记住你的立场，站在公司的立场把压力传递到供应商，不是把供应商的压力传递到公司。
你可以用辅导，帮助的手法，这是为了维护关系和保护供应商自尊，是手法不是目的。
你可以列一下为解决这个问题，供应商提出了那些方案，实施了那些措施，你提了那些方案，供应商实施了哪些措施，汇总后让供应商利用他的智力资源，你借用国外智力资源共同探讨一下可能的方案。
不要把自己变成一个技术工作者，而且要坚定立场分清责任。

删除 回复 旷野 • 2014-01-10 19:03
不想让你误会或丧失信心，我回答你的问题是因为对你态度的认可。
评价SQE的原则我用ASK原则，A action S skill K knownlege，
你的AK不错火力强劲，S 欠缺。可能是阅历吧。继续努力。
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春秋战国时期有一齐国的贵族，名叫吴远建，吴远建是当时的中国医学鼻祖扁鹊家族的一个远房亲戚，吴远建与扁鹊家族每年间相互都有来往，逢年过节都会串门走动。扁鹊家族是当时齐国非常有名的行医之家，扁鹊的大哥、二哥和扁鹊均是行医的，但是当时最有名气的还是扁鹊，被称为神医。其实，正真医术排名，第一当属大哥，其次是二哥，再次才是扁鹊。因为扁鹊的大哥，在常人还没有发病时，就已经知道并且帮人把身体调理好了，所以人家根本不知道他的高明；而他的二哥，在常人还处在发病初期时，就已经意识到并帮助人家治疗好了，所以人家即使知道，也感触不深；而扁鹊他之所以被称为神医，是因为别人都是病的快要死了才来找他，疾病的潜伏期和发病初期，他是看不出也拿不准的，只有到了后期才确诊病人真正得的是什么病，然后对症下药，起死回生，把病人从鬼门关拖回来，故此病人当然感恩戴德，崇拜非常。
一天，吴远建来扁鹊家作客，扁鹊的大哥在聊家常时，通过观察和交流发现吴远建与前几次串门时身体方面有些细微的变化，扁鹊的大哥看出其有一种疾病隐患，顺便给其号了一下脉，并建议帮其调理；这个吴远建是当时的一名剑术高手，自认为自己身体一直很棒，所以就拒绝了扁鹊大哥的好意。半年后的一天，吴远建感觉身体偶尔有点乏力，并且伴有偶发性的头疼，于是就抽空来扁鹊家找扁鹊看看，因为扁鹊出诊没回来，所以扁鹊的二哥接待了他，并给其号脉诊断，根据诊断结果，扁鹊的二哥建议开几幅中药治疗一下，吴远建一听要吃药，心理嘀咕道：“不就是一点小头疼吗？扁二哥是否有点小题大做，想显摆显摆他的医术呀？”，开始不同意吃药，并且为了证明自己身体还行，还给扁鹊的二哥舞了一通剑法，扁鹊的二哥从医生的角度还是劝其按照要求服药，吴远建碍于情面同意了，但出来扁鹊家门不远就将扁鹊二哥开的药给扔了，并大笑说“扁二哥也太小题大做了，这点小毛病也给我开药，真显摆！”。大约又过了2个月后的一天早晨，吴远建突然感觉头部疼痛无比，并且持续高烧，家人连忙将其紧急送到扁鹊家，请扁鹊给予诊疗。扁鹊认认真真仔仔细细对其进行了全面的检查，半天没有讲一句话，并一脸沉重的喊来两位哥哥一同会诊；这时吴远建和家人都急了，连忙问出了什么毛病。扁鹊稍微安抚了一下吴远建后，悄悄的将其家人喊道诊室外面，并告知实情，吴远建得了一种当时没法医治的绝症，并且解释由于初期没有听从他两位哥哥的诊疗建议，导致病情恶化已至晚期，存活最多不会超过15天，并嘱咐家人准备后事。当时扁鹊有个怪癖，治病有几个不治，其中有一个就是“不听从医生吩咐的不治”，再说他的这位亲戚已病入膏肓，无法医治了，所以为了安抚吴远建，扁鹊勉强给其开了几幅药算是打发。吴远建从扁鹊家回去后身体状况越来越差，家人在其去世前方告知实情，此时吴远建后悔不已，后悔当初没有听从扁鹊两位哥哥的忠告，最后在懊悔中去世，存活期确实没有超过15天。
这个故事告诉我们一个哲理：1）身体健康也好，企业管理也罢，重在预防！这是人人都懂，但大部分人很难做到的一点。2）旁观者清，当事者迷。为了你的身体健康或为了你的企业健康，当旁观者的专业人士或你的下属等人给你提出”良药苦口”的建议时，虽然有点不中听，但不妨多反思并采纳一下，千万别自恃才高过人，否则病入膏肓之际即为企业弥留之际。这一点也是很多自恃才高八斗的管理者无法真正做到的。
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时常听公司的个别领导质问公司里负责供应商认证的团队：“你们做供应商认证，做了很多工作，每年也花了公司不少钱，但供应商提供的物料还是经常发生问题。供应商认证的价值在哪？”
我想，这样的疑问，其它公司的领导，甚至包括我们做质量管理的很多人，可能都同样普遍存在吧。大家有没有认真思考过这个问题呢？
我先谈谈我的看法。
如果仅仅把供应商认证看成是一种考试式的把关，肯定是很不够的。假如我们设定供应商引入的分数是60分达标的话，那如何体现60分供应商和99分供应商的差异呢？如果说以99分引入的供应商的物料能做到99%合格的话，那以60分引入供应商的物料能做到70%合格自然就超出我们的期望了。果真如此吗？显然不行，70%的产品合格率，我们谁也不可能接受。那我们就提高供应商引入的门槛，改为90分合格，行吗？也肯定不行！
另外，做了供应商认证并合格才引入，与不做供应商认证直接引入，这两种供应商的供货质量水平就一定要有明显差异，前者就不能有问题，否则供应商认证就没有价值，这种想法也是不正确的。这就好比我们做了来料检验合格接收后，物料在生产线、在市场上还必然会发生这样那样的问题是一个道理。我们不能说，反正有没有IQC，来料都会有问题，IQC就没有价值了吧？
我觉得，供应商认证工作的价值，肯定远不止于60分达标线的控制，至少可以体现在以下几个方面：
一、向供应商传递客户组织的关注焦点。
由于每个公司所处的行业不同，所处的行业地位（影响力）不同，以及所处的发展阶段不同等因素差异，各公司对自己的供应商的要求，肯定是千差万别的。而反过来，供应商则同样需要了解其不同客户对自己产品及管理和过程方面的要求，从而做到“以顾客为关注焦点”，去满足每个客户的需求。供应商认证，正好是客户组织向供应商传递在管理体系、过程控制等方面要求的重要步骤。比如，有的组织要求自己的供应商必须通过ISO9001体系认证，而有的则不一定；有的组织注重供应商快速处理不合格产品的响应速度和技术能力，而有的则注重对不合格品的原因分析及预防控制能力，……。客户组织的这些要求，自然会，也必须体现在供应商认证工作中，体现在供应商认证的评价表、打分项里。透过供应商认证工作，把客户组织的要求很好的传递到供应商那里，从而为后续双方的合作打好基础。
二、考察供应商的长处与短处。
如上文所说，供应商认证，绝不只是打个分而已。每个公司，既然它能够生存，就一定有它生存的理由。在这个竞争如此激烈的时代，如果没有一些适合自己和业界的长处，恐怕是很难生存的。同样，人无完人，每个公司，也或多或少有其薄弱的地方。所以，供应商认证工作，很重要的内容，就是考察供应商的长处和短处，以便日后有针对性地利用和管理。从内容来说，这些包括技术能力、质量管理、运营管理等方面。这种长处和短处，有些是可以通过打分直接体现的，比如，有无通过质量体系认证、有关实施来料检验等。而有些则是很难通过打分直接体现出来的。比如，车工做同样的加工，同样是按作业指导书操作，一个工厂指导书规定每次切削量是0.2mm，另一个规定的是0.5mm；又如，一个工厂规定刀具每500个小时要更换，而另一个规定刀具坏了才更换；再如，一个工厂的加工中心的某一精度是0.005，是新购入的，而另一个是0.01，是二手的；……这些信息，都需要负责认证人员到供应商现场加以认真的考察才能获得和利用。供应商的长处，我们日后要加以借鉴和利用，而短处我们则需要加以规避和辅导改进。
三、考察供应商的内部执行力。
在这里，我姑且把供应商对客户显性要求的执行力称为外部执行力，把供应商的员工对其公司要求的执行力称为内部执行力。外部执行力可能可以不需要现场考察，但内部执行力是很有必要进行现场考察的。内部执行力，不仅体现在各种人事规章制度的执行，更体现在产品规范、作业要求的执行。看一个公司的内部执行力是否好，从其现场的5S状况，作业员遵守作业指导书情况、过程记录等方面可以很容易加以判断。一个执行力好的公司应该是这样：标识为“工具箱”的盒子，肯定不会出现一根从产品上拆下来的线头；工作台上，肯定看不到员工的私人物品；作业指导书说拧螺钉的顺序是1、3、2、4对角的顺序，员工就肯定是按1、3、2、4的顺序拧；各种记录，肯定是清晰、认真的，编号规范的；改进措施，肯定是可操作的；……反之，一个执行力差的公司就会这样：工具和零件混在一起；生产线到处是员工私人物品（如水杯、纸巾等）；员工操作怎么顺手就怎么来，根据不管作业指导书怎么规定；记录是残缺不齐的；改进措施不是“加强培训”、就是“提高人员的质量意识”；……对于这种执行力状况，只能通过现场考察的方式加以了解。而且，即使供应商对客户的现场考察有所准备，但只要是执行力不到位的公司，就一定会露出马脚。供应商的这种执行力，对于产品质量的长期稳定，具有重大影响。因此，考察供应商的内部执行力，也就是一项必须的工作了。
四、考察供应商的诚信度。
供应商的诚信问题，是供需双方合作的基础，没有诚信的企业，是绝对不能与之深入合作的。然而，尽管诚信问题如此重要，它却无法用分数去衡量，也不是体现在供应商对到访客户人员的接待热情和规格上。一个诚信度高的企业，当我们去考察时，会发现----人家该生产就生产，该休息就休息，该加班还加班；桌面干净则抽屉也比较整洁，不会桌面很干净而打开抽屉乱七八糟；不会近半年的质量记录都很好而之前的记录都找不到；对于我们发现和指出的问题，公司领导不是现场叫员工纠正或者把员工训斥一顿而与我们讨论时则百般推诿寻找借口，而是很坦诚地承认自己的不足；……这些情况，也是需要通过对供应商进行认真的现场考察才能获得真实的一手信息的。而且，对于这种“软件”的考察，往往最能体现一个供应商管理人员的能力和价值。
五、减少质量问题和业务纠纷，规避重大风险。
前面四点价值，归结起来，最终是为了供应商的供货质量和业务合作，减少质量问题的发生和业务纠纷的出现。如果前面四点价值得到了实现，其实，这一点价值也就自然实现了。有些人把供货质量的保证寄希望于供应商认证，应该说是对供应商质量管理不全面的理解。质量管理是一个系统工程，供应商质量管理当然也不例外，它需要全过程、各环节的协调统一和管理控制。对于供应商的管理，绝不仅是认证而已，必须与后续的日常管理相结合，从而保证我们无论是以60分引进的供应商还是以99分引进的供应商，都能满足公司的需求。供应商认证之于供应商管理，就好比IQC之于生产过程控制。IQC多数情况下是必须的，却不是万能的，不能赋予它过多的职责。供应商认证也是如此。它的实施，对于规避重大风险，具有重要的作用。如果不做供应商认证，我们很可能今天收到一批金子，而明天可能就收到一堆垃圾。但经过有效认证引进的供应商，肯定不会出现这种情况。对于公司存在的很多物料质量问题或者个别供应商内部管理不佳的问题，我们需要检讨的不仅仅是供应商认证，而是应该就事论事，寻找根本原因，才能加以改进。
六、借鉴先进管理方法，提高公司管理水平。
俗话说，百闻不如一见。通过实施供应商认证，特别是对供应商进行第二方认证式的现场考察，对于提高公司的供应商管理人员的个人能力和公司的管理水平，具有重要意义。通过对众多供应商的认证考察，我们可以很直观地对不同的管理方法（不仅仅是供应商管理）进行比较，会很快清楚什么样的管理方法是好的、什么样的是不好的，我们可以从中得到很多有益的启发。另外，很多供应商，其管理水平并不比我们自己公司差，甚至可能是业界的先进样板。就算是总体管理水平不如我们自己公司的供应商，也多少有值得我们借鉴之处。比如，一家相对我们公司来说，规模和管理水平都较低的供应商，其对客户支持的快速响应能力，却是非常值得我们学习的。还有，我见过有的供应商，他们对于供应商管理，制订了要求全面、明确的供应商管理《绿皮书》，也值得我们借鉴。这些有益的信息，有人可能会说，通过其他日常管理也可以获得。确实是这样，但日常管理中对供应商的调查，其深入程度和全面性，往往都不如供应商认证那么到位，所以得到的信息自然也会有所不同。
总之，供应商认证的价值，在一定程度上体现在对供应商准入的把关，但更重要的价值，却是作为供应商管理体系当中的一个不可或缺的环节，向前端（供应商）传递客户需求，向后端（公司）提供管理输入。
当然，我也并不否认，在实施供应商认证工作中，很多公司的做法流于形式，评价标准从其它公司生搬硬套，并不清楚自己公司应有怎样适宜的关注和评价标准；而且有的公司供应商认证团队与供应商日常管理团队完全不同，信息也不传递。这必然会对供应商认证应有的价值大打折扣。对于如何做好供应商认证，我想后续找机会与大家一同分享和讨论。 收起阅读 »

# 供应商认证的价值

时常听公司的个别领导质问公司里负责供应商认证的团队：“你们做供应商认证，做了很多工作，每年也花了公司不少钱，但供应商提供的物料还是经常发生问题。供应商认证的价值在哪？”
我想，这样的疑问，其它公司的领导，甚至包括我们做质量管理的很多人，可能都同样普遍存在吧。大家有没有认真思考过这个问题呢？
我先谈谈我的看法。
如果仅仅把供应商认证看成是一种考试式的把关，肯定是很不够的。假如我们设定供应商引入的分数是60分达标的话，那如何体现60分供应商和99分供应商的差异呢？如果说以99分引入的供应商的物料能做到99%合格的话，那以60分引入供应商的物料能做到70%合格自然就超出我们的期望了。果真如此吗？显然不行，70%的产品合格率，我们谁也不可能接受。那我们就提高供应商引入的门槛，改为90分合格，行吗？也肯定不行！
另外，做了供应商认证并合格才引入，与不做供应商认证直接引入，这两种供应商的供货质量水平就一定要有明显差异，前者就不能有问题，否则供应商认证就没有价值，这种想法也是不正确的。这就好比我们做了来料检验合格接收后，物料在生产线、在市场上还必然会发生这样那样的问题是一个道理。我们不能说，反正有没有IQC，来料都会有问题，IQC就没有价值了吧？
我觉得，供应商认证工作的价值，肯定远不止于60分达标线的控制，至少可以体现在以下几个方面：
一、向供应商传递客户组织的关注焦点。由于每个公司所处的行业不同，所处的行业地位（影响力）不同，以及所处的发展阶段不同等因素差异，各公司对自己的供应商的要求，肯定是千差万别的。而反过来，供应商则同样需要了解其不同客户对自己产品及管理和过程方面的要求，从而做到“以顾客为关注焦点”，去满足每个客户的需求。供应商认证，正好是客户组织向供应商传递在管理体系、过程控制等方面要求的重要步骤。比如，有的组织要求自己的供应商必须通过ISO9001体系认证，而有的则不一定；有的组织注重供应商快速处理不合格产品的响应速度和技术能力，而有的则注重对不合格品的原因分析及预防控制能力，……。客户组织的这些要求，自然会，也必须体现在供应商认证工作中，体现在供应商认证的评价表、打分项里。透过供应商认证工作，把客户组织的要求很好的传递到供应商那里，从而为后续双方的合作打好基础。
二、考察供应商的长处与短处。如上文所说，供应商认证，绝不只是打个分而已。每个公司，既然它能够生存，就一定有它生存的理由。在这个竞争如此激烈的时代，如果没有一些适合自己和业界的长处，恐怕是很难生存的。同样，人无完人，每个公司，也或多或少有其薄弱的地方。所以，供应商认证工作，很重要的内容，就是考察供应商的长处和短处，以便日后有针对性地利用和管理。从内容来说，这些包括技术能力、质量管理、运营管理等方面。这种长处和短处，有些是可以通过打分直接体现的，比如，有无通过质量体系认证、有关实施来料检验等。而有些则是很难通过打分直接体现出来的。比如，车工做同样的加工，同样是按作业指导书操作，一个工厂指导书规定每次切削量是0.2mm，另一个规定的是0.5mm；又如，一个工厂规定刀具每500个小时要更换，而另一个规定刀具坏了才更换；再如，一个工厂的加工中心的某一精度是0.005，是新购入的，而另一个是0.01，是二手的；……这些信息，都需要负责认证人员到供应商现场加以认真的考察才能获得和利用。供应商的长处，我们日后要加以借鉴和利用，而短处我们则需要加以规避和辅导改进。
三、考察供应商的内部执行力。在这里，我姑且把供应商对客户显性要求的执行力称为外部执行力，把供应商的员工对其公司要求的执行力称为内部执行力。外部执行力可能可以不需要现场考察，但内部执行力是很有必要进行现场考察的。内部执行力，不仅体现在各种人事规章制度的执行，更体现在产品规范、作业要求的执行。看一个公司的内部执行力是否好，从其现场的5S状况，作业员遵守作业指导书情况、过程记录等方面可以很容易加以判断。一个执行力好的公司应该是这样：标识为“工具箱”的盒子，肯定不会出现一根从产品上拆下来的线头；工作台上，肯定看不到员工的私人物品；作业指导书说拧螺钉的顺序是1、3、2、4对角的顺序，员工就肯定是按1、3、2、4的顺序拧；各种记录，肯定是清晰、认真的，编号规范的；改进措施，肯定是可操作的；……反之，一个执行力差的公司就会这样：工具和零件混在一起；生产线到处是员工私人物品（如水杯、纸巾等）；员工操作怎么顺手就怎么来，根据不管作业指导书怎么规定；记录是残缺不齐的；改进措施不是“加强培训”、就是“提高人员的质量意识”；……对于这种执行力状况，只能通过现场考察的方式加以了解。而且，即使供应商对客户的现场考察有所准备，但只要是执行力不到位的公司，就一定会露出马脚。供应商的这种执行力，对于产品质量的长期稳定，具有重大影响。因此，考察供应商的内部执行力，也就是一项必须的工作了。
四、考察供应商的诚信度。供应商的诚信问题，是供需双方合作的基础，没有诚信的企业，是绝对不能与之深入合作的。然而，尽管诚信问题如此重要，它却无法用分数去衡量，也不是体现在供应商对到访客户人员的接待热情和规格上。一个诚信度高的企业，当我们去考察时，会发现----人家该生产就生产，该休息就休息，该加班还加班；桌面干净则抽屉也比较整洁，不会桌面很干净而打开抽屉乱七八糟；不会近半年的质量记录都很好而之前的记录都找不到；对于我们发现和指出的问题，公司领导不是现场叫员工纠正或者把员工训斥一顿而与我们讨论时则百般推诿寻找借口，而是很坦诚地承认自己的不足；……这些情况，也是需要通过对供应商进行认真的现场考察才能获得真实的一手信息的。而且，对于这种“软件”的考察，往往最能体现一个供应商管理人员的能力和价值。
五、减少质量问题和业务纠纷，规避重大风险。前面四点价值，归结起来，最终是为了供应商的供货质量和业务合作，减少质量问题的发生和业务纠纷的出现。如果前面四点价值得到了实现，其实，这一点价值也就自然实现了。有些人把供货质量的保证寄希望于供应商认证，应该说是对供应商质量管理不全面的理解。质量管理是一个系统工程，供应商质量管理当然也不例外，它需要全过程、各环节的协调统一和管理控制。对于供应商的管理，绝不仅是认证而已，必须与后续的日常管理相结合，从而保证我们无论是以60分引进的供应商还是以99分引进的供应商，都能满足公司的需求。供应商认证之于供应商管理，就好比IQC之于生产过程控制。IQC多数情况下是必须的，却不是万能的，不能赋予它过多的职责。供应商认证也是如此。它的实施，对于规避重大风险，具有重要的作用。如果不做供应商认证，我们很可能今天收到一批金子，而明天可能就收到一堆垃圾。但经过有效认证引进的供应商，肯定不会出现这种情况。对于公司存在的很多物料质量问题或者个别供应商内部管理不佳的问题，我们需要检讨的不仅仅是供应商认证，而是应该就事论事，寻找根本原因，才能加以改进。
六、借鉴先进管理方法，提高公司管理水平。俗话说，百闻不如一见。通过实施供应商认证，特别是对供应商进行第二方认证式的现场考察，对于提高公司的供应商管理人员的个人能力和公司的管理水平，具有重要意义。通过对众多供应商的认证考察，我们可以很直观地对不同的管理方法（不仅仅是供应商管理）进行比较，会很快清楚什么样的管理方法是好的、什么样的是不好的，我们可以从中得到很多有益的启发。另外，很多供应商，其管理水平并不比我们自己公司差，甚至可能是业界的先进样板。就算是总体管理水平不如我们自己公司的供应商，也多少有值得我们借鉴之处。比如，一家相对我们公司来说，规模和管理水平都较低的供应商，其对客户支持的快速响应能力，却是非常值得我们学习的。还有，我见过有的供应商，他们对于供应商管理，制订了要求全面、明确的供应商管理《绿皮书》，也值得我们借鉴。这些有益的信息，有人可能会说，通过其他日常管理也可以获得。确实是这样，但日常管理中对供应商的调查，其深入程度和全面性，往往都不如供应商认证那么到位，所以得到的信息自然也会有所不同。
总之，供应商认证的价值，在一定程度上体现在对供应商准入的把关，但更重要的价值，却是作为供应商管理体系当中的一个不可或缺的环节，向前端（供应商）传递客户需求，向后端（公司）提供管理输入。
当然，我也并不否认，在实施供应商认证工作中，很多公司的做法流于形式，评价标准从其它公司生搬硬套，并不清楚自己公司应有怎样适宜的关注和评价标准；而且有的公司供应商认证团队与供应商日常管理团队完全不同，信息也不传递。这必然会对供应商认证应有的价值大打折扣。对于如何做好供应商认证，我想后续找机会与大家一同分享和讨论。 收起阅读 »

当SQE拿到供应商的FMEA的时候，需要对供应商的FMEA做审核，那么如何快速的审核一份FMEA？今天我们将FMEA审核中关键的关注点一一列出，各位结合自己的工作将下面的条款逐一确认，那么按照你的审核修改后的FMEA基本上是满分的FMEA。
FMEA文件
1文件版本更新清单
2当前文件的版本号是最新版本
3零件号必须正确与图纸保持一致
4FMEA小组成员名单和各自司职任务清单
5FMEA的S,O,D 3个参数定义必须合理充分<参照本期FMEA中S,O,D指数的定义细则>
6FMEA必须和flow chart 保持一致，flowchart 中规定的步骤，在FMEA中必需进行失效模式分析。
7RPN的可接受范围和超出范围的反应计划必须清晰定义。
8如果RPN超出极限，必须定义有效的措施并保证措施实施后的RPN可以接受。
9FMEA的制定是源于DFMEA的输出的，尤其是设计中定义的关键特性。
10CC/SC 项目必须在PFMEA中明确定义和标识。
11下级文件控制计划/作业指导书/检验计划必须依照PFMEA项目逐级分解下去。
FMEA与现场生产的一致性
1PFMEA中定义的措施必须与生产现场的实施措施保持一致。
2PFMEA中识别出的潜在失效模式必须清晰的定义在作业指导书/维护保养计划/缺陷记录表中
3产品的SC/CC特性必须在FMEA中清晰定义，影响到CC/SC特性的失效模式必须列出来。过程中涉及到SC/CC特性成型的工站必须清晰标识。
其余相关联
1在PFMEA中，临时存放/临时周转箱/人工周转/上下料等都需要分析在内，供应商也可以单独制定一份物流FMEA详细分析上述项目。
2生产过程中涉及到的模具，治具，刀具等的工装都必须在PFMEA中分析潜在失效；供应商也可以制定一份工装FMEA详细分析上述项目。
针对工装治具的FMEA分析中必须包含预防性维护保养的潜在风险分析，工装的洁净度/磨损/变形等的潜在因素必须考虑到。
3润滑油，脱模剂，砂轮等的耗材也需要在PFMEA中分析相应的风险；供应商也可以制定一份耗材FMEA用于分析其潜在的风险。
4PFMEA中必须分析原材料或者分零件的潜在失效；供应商也可以制定一份原料FMEA用于详细分析原材料的潜在失效。
5人员方面的潜在风险也是必须要分析的，上错料/漏工步/混料等的因素必须考虑，并制定有效的防错。供应商也可以制定一份人员操作FMEA用于分析人员潜在的风险。
6返工，挑选等也要在PFMEA中考虑到。
7线上的不良品和调机品的混入在FPMEA中也要考虑。
8标签和标识也需要保证，这个项目可以在物流FMEA中一起被分析。
PFMEA是动态文件，随着事故学习经验卡或过程的更改要不断的更新。上述的要点是一份FMEA能够有效预防异常产生的提纲挈领，希望能对大家的工作有帮助，祝大家周末快乐。 收起阅读 »

回答了一个SQE的问题也整理了自己的思路

原帖，略掉数据部分

各位大师，小弟不是懒人，之前粗浅地接触过一些统计学的知识，但是苦于一直和民营企业打交道，这些东西都荒废了，短时间内没有时间搜索，自学，来到这里还是希望各位能帮我尽快解决一下这个实际问题，先谢谢了。

我有这样一个零件，如图这个地方是装轴承的精孔90H7（+0/+0.035），因为附近有焊疤，精孔容易变成椭圆。厂商经常超差，现我想评估其制程能力，然后决定是否需要和国外争取放大公差或是逼迫厂商重新更改工艺（焊接后再进行精加工），于是做了一下研究，不知道对不对，然后如何根据结果去和国外和厂商沟通？用Pp来说明制程能够达到的范围（&gt;1.33可接受？）用Ppk来说明制程能力有偏斜（需要调整产品往上限做？）是否可以？

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旷野

问题的主次关系被你弄反了。
你们的需求是保证空的精度以实现轴承的正确安装效果来达到使用功能的实现。你陷在spc数据里想通过spc解决问题是不可能的。解决问题靠方法的改变。
申请放宽公差的原因不是供应商的能力，而是轴承安装不需要那么高精度的孔，你觉得可能吗？
2014-01-10 09:18 2 条评论分享编辑没有帮助收藏

回复 jacd • 2014-01-10 17:21
谢谢你的答复。那么如何保证孔的精度呢？还是很迷惑。
而且东西是国外设计的，很难和设计人员沟通。对应的轴承应该搭配多大的孔，机械手册里应该有，我相信设计人员不是拍脑袋想的，肯定是查了机械手册的。

删除 回复 旷野 • 2014-01-10 18:22
h7是很普通的轴承孔要求，不会更改的除非有特殊原因
你可以问一下在国外生产时的工艺，合格率，比较一下差异，还有你说的先焊后钻，也是方法。先钻后焊是否可以采取保护措施来改善变形呢？比如焊接时孔内套轴，水冷减少热量与应力传递，等等。
方法你要用供应商的脑袋去想，不是用你的脑袋替供应商去想，SQE是管理为主的职位，你不会用供应商的力量你会累死的。
实在不行，你应该正确评估供应商的能力，然后建议他们寻求外援。短期采取遏制措施。同时修改其评分，从质量角度要求更换此产品供应商，其现有设备工艺方式无法满足公司要求。
我觉得你的问题不是知识，而是管理能力，供应商在领导你，不是你在领导供应商。当然如果你是STA，那又是另一回事。
记住你的立场，站在公司的立场把压力传递到供应商，不是把供应商的压力传递到公司。
你可以用辅导，帮助的手法，这是为了维护关系和保护供应商自尊，是手法不是目的。
你可以列一下为解决这个问题，供应商提出了那些方案，实施了那些措施，你提了那些方案，供应商实施了哪些措施，汇总后让供应商利用他的智力资源，你借用国外智力资源共同探讨一下可能的方案。
不要把自己变成一个技术工作者，而且要坚定立场分清责任。

删除 回复 旷野 • 2014-01-10 19:03
不想让你误会或丧失信心，我回答你的问题是因为对你态度的认可。
评价SQE的原则我用ASK原则，A action S skill K knownlege，
你的AK不错，火力强劲，S 欠缺。可能是阅历吧。继续努力。


也许自己是技术出身的质量人员，也是因为技术能力善于解决问题才得到提升进而学到了管理。自己也在解决问题和组织利用别人的力量中间苦苦挣杂了很久，才明白自己的服务对象是谁，自己的责任是什么。质量服务的对象是老板，方法是替老板监督，监督的标准是客户需求。自己的责任是让别人更有效的工作，方法是帮助他们，判断标准是效果。
从质量工程师出身的人往往陷在自己以前的技术或独善其身的思维模式里出不来，不明白质量是借力，借公司的力，借其他部门的力，借其他人员的力。这时真的需要帮助，不然害了下属，也害了自己。
不懂借力，在质量领域高级工程师和初级经理就是你的极限。 收起阅读 »

首先介绍一下本人接触GE EHS审核两年来的经历，请大家多多提一些宝贵意见和建议。 本人目前所在的行业是从事专业钣金加工的OEM工厂，民营公司，成立至今5年，员工不到200人，客户群都是外资（这与老板的经营理念有很大关系，客户无要求，能赚钱的客户都不愿合作），老板是苏州人，50岁左右，浙大的研究生，在苏州房产数套（之前投资过），之前在国企做CEO，确实有才华（从心里是佩服他的经营宗旨与理念）。目前公司通过9001及14001体系，我只是维护而已，没有申请18001认证，无形当中也为EHS审核带来一些困扰，就公司实际情况是很难通过通用公司（医疗设备）的审核，当然跟平时合作的业务交往关系也有一定的关系，有些地方也是采取合理的避规，毕竟通用公司每年的订单也不是最多的客户，只是想通过规范的流程来提高公司的管理水平及业务水平，每次的审核也不能马虎，毕竟老板很看重每一次提升的机会。公司简单的情况如此，所以想从以下方面谈谈2年审核的准备事项及一些细节,如下：1.员工的个人防护：按GE要求需佩戴3M防尘口罩（包装需防有机溶剂口罩），劳保鞋，手套，口罩，眼镜。平时很多时候都没有按此要求进行操作，如：3M口罩不舒适，太紧，无法呼吸，普通口罩比较方便；焊接带上眼镜看不清，不利于操作等等，执行效果不是很好。职业病的预防体检也只是抽取部分人员去做体检，未将接触关键设备操作人员（噪声）及焊接人员（烟尘）全部进行岗前，岗中，离岗后做职业病体检，只是做了部分人员的岗中体检，这个一直是个棘手的问题，并非完全费用的问题！！！2.消防：年度的消防演习一定按实施方案进行，包括平时消防培训（灭火器，消防栓，警铃，应急灯等），日常点检维护都是由管理部负责；安全通道的标识，逃生的演练，人员疏散，人员救护，急救员的急救演练，常用的急救药品配备要齐全。3.劳动法律法规：法律法规清单，许可证清单，包括：环境影响评价报告及批复，三同时，三废监测报告，危险废弃物处置商资质及协议，排水许可证，职业病竣工验收批文，室内空气职业卫生监测报告，特种设备许可证，特种设备作业人员上岗证，化学品MSDS，危险化学品运输资质及经营资质，消防验收批文，逃生路线图等。4.食堂卫生许可证：本公司食堂未达到要求（食堂面积等客观因素）无法办理卫生许可证，审核当天关闭，管理部联系快餐公司送餐，提前收集快餐公司资质及协议。5.特种设备备案及按规定要求进行年度检测，如压力表，安全阀，行吊等。6.员工工资及银行对账单：员工工资的合理避规，根据银行对账单进行重新计算薪资，加班时间控制在36H内，总额不变，计算方式变化，考勤采取手工帐进行（可能不适宜较大规模），保证银行发放薪资与运行保持一致，特别注意实习生的管理。7.反歧视，骚扰的书面政策：及时传达并张贴于公告（其实很难实行）8.危废的处理：危废处理协议采取合理避规，因每年交5000-6000员买五联单，老板觉得很浪费，所以采取其他途径处理，呵呵！9.危险源识别：目前只是简单填写相关表单，没有办法完全系统去完善，这也是考虑后续推行18001的原因。 综上所述，是本人浅薄的一些做法与看法，
由于时间关系，只能写到这边了。
请多多指教！ 收起阅读 »

转眼即逝，从学校出来从事SQE的职责已经有6个年头了，不算太长，到也是到了向管理层发展的时候，不能成天抱着SQE工程师的观念去想事情和对应老板。借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个回顾和总结。

想了想，如果从现在的职位往SQM经理职位走的话，自己还欠缺些什么？

[]如何建立团队及团队的管理[/][]与上中下级关系的处理[/][]管理知识的欠缺[/][]各个材料制程和成品的熟悉程度[/][]如何建立系统的供应商品质管理制度[/]

哪个是最总要的，也许面试的时候直接会问你的是，你如何管理你的团队和你是否符合我们这个行业的要求，即你的材料知识是否有用于我们这个行业。
如何管理团队，浅浅的从一些文章上阅读到，做人？做事？4个字就概括了团队管理的重点？看来要好好的用鱼骨图或者树状好好的分析一下了。

如何建立团队及团队的管理：就我的理解，应该是团队文化的建立，针对不同的团队，其中的准则有稍微的调整。SQE全意为供应商品质管理，作为一座沟通的桥梁连接与供应商和公司内部客户，其本身的专业知识必须能达到相互沟通的水准，不能一边对着供应商，人家怎么解释就是听不懂，面对内部客户的抱怨或者询问，专业的用品质的角度去回答专业的问题，这是我们所希望看到的SQE。这样的SQE需要多年在某一行业多年的摸爬滚打并且具备一定得品管知识，如果没有，我们就要建立这样的一个团队。1. 我想前提就是必须有足够好的培训系统来支撑我们，首先，叫行业领先的供应商对我们进行培训，叫不同的SQE写自己材料的教材（可以写process mapping, PFMEA, Process flow diagram，CP来完成教材，最好是图示化，简单明了），写完后和材料工程或者产品工程进行讨论，一来熟悉了材料，二来和工程人员进行了一对一的熟悉。2. 内部分享，组织周会分享各自的心得，在会议上，不同材料的SQE可以询问该SQE材料问题，什么是经常发生的问题，对成品的影响是什么，有回答不上的问题，记录下来，会后该SQE寻找答案，下次分享。该会以学习为主，注意讨论的方式。另外积极鼓励SQE在完成公司内部任务后多去供应商端熟悉制程,建议其独自完成QPA（quality process audit checklist）,期望这样建立一个学习型的SQE团队.

SQE多数时候都会面临着和供应商或者内部客户谈判或者争吵，怎样更好的维护自己的利益及说服客户，这样要建立以数据/证据为依据的谈话机制。以个人经验来说，很多时候由于没有足够的证据或者数据，SQE很多时候都面临着内部客户的challenge，对供应商还好，可以强压着他们，一旦碰上国外的鬼佬或者需扣款的时候，就需要很完善的数据及证据来说服。记得有个QA经理说过，保留客户投诉的样品，在拆解客户投诉的样品是要做好充分的准备，每一步都需要拍照以便佐证自己的实验步骤(就像半导体行业进行分析的步骤一样)。对他的话印象很深，因为曾经碰到一个国外供应商，需要退他30W美金的材料，由于他的不良样品全部寄给他，自己没有保留样品，吃尽了苦头才把材料退回去，一共耗时3个月，每天的邮件就像打仗一样。期望建立以事实说话的SQE团队。

最后，良好的沟通态度：说实话，做了这么久，没有不碰见不和产险QE吵架的SQE，各自有各自的立场，各自有各自的压力。还是从我一个培训中所学到的知识来引出什么是良好的沟通态度，记得参加工作3年的时候，公司内训了一堂课，《客户应对技巧》，上课之中不乏欢声笑语，相互放松的小游戏，给我们培训的是有多年经验的业务主管，成稳之余富有朝气，穿着打扮说话都很得体，不愧有做业务的范~欢笑之余，我不经在想，我是做SQE的，干嘛要来上客户应对技巧，向来都是我来提出要求，别人想尽办法来符合。所幸的是，当时只知道要多学点东西，没想到后来在在意识及行为上都受到了影响。她说的也不多，我其中记得几条：1. 站在客户的角度思考问题 2.身体前倾 3. 眼睛直视对方 4. 不时的回应 。。。我记得，我也做了，在面试中，在和老板打交道中，在和各级部门协调中，让他们感受的我的态度，倾向于解决问题的态度。只要你做了，就能在一定程度上争取到对方的理解，建立起良好的沟通途径。说的俗点，就是你把别人当回事，别人也把你当回事。期望建立沟通良好的SQE团队。

以上是我期望建立的团队以及如何构成的初步想法，己所不欲，勿施于人，必须要从自己做好，才能使其效之。

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　　本人工作5年多，说句实话，SQE虽然都挂名在做，但都不够专业。新进这家公司之前，我问面试我的经理，有多少个SQE，说有两个，我想有同伴一起可以互相学习，这样很好。等我进来了，发现，只有我一个SQE，说两个还没招进来。晕ing，原来是这样。观察了一下公司存在一下一些问题：
&nbsp;
　　1.质量部的人基本上不太懂质量，做事没有按照制度，总是哪里着火救火。包括我们经理，对SQE的工作不了解，方向有点偏差。想让SQE做统计的工作，然后将统计的数据发给供应商，追踪报告，不用出差。有不用出差的SQE吗？供应商都在国内呢。
　　2.部门与部门之间斗争很激烈，采购部不把质量部当回事，技术部在供应商那里最有分量，供应商把技术部当爷爷，把质量部当孙子。互相不配合，做事不沟通，导致很多事情我们去追踪的时候供应商说已经跟技术采购沟通过了，处理完了。好像我们是多余的。
　　3.部门内部沟通也不太顺畅，就拿统计数据来来说，部门有四个统计，他们各顾各的，加起来的数据，IQC的数据没有，生产线上的数据不完整，不能保证是全面真实的，这样的数据，而且他们属于四个不同的经理管。没有全面真实的数据，我不知道怎么分析，怎么去找供应商改善。
　　4.8D报告描述很过瘾，本来我们只要求描述问题就好了。我们经理硬要我们把处理方案，处理结果写到上面去。把问题描述给忽略了，问题描述很有问题，没有具体的料号、批次号、不良率、严重后果等。一堆文字描述，如果追根究底的问就答不出所以然，自己这关都过不来，怎么拿给供应商？
　　5.公司的体系文件在仓促之间赶出来的，从别人那里拿来一套，不管适应不适用，直接给套上去了，有的地方连名字都忘了改。最郁闷的是，审核供应商的那套表格，要求质量、采购、技术一起打分的。结果每次去的时候，只有质量部拿着在打分，他们根本不搞。等我们把质量部分的表格给采购时，他们也不总结，好像没有这个表格一样。在供应商那里，采购说话前后不一致，质量部成恶人，而且没有什么分量。那套表格，很多条款不适用，有些分数没有一个人知道该怎么计算。听说是小日本的表格，别人发展的那么正规，我们一起步就用一个连自己都不知道是什么的表格，怎么打分？
　　我们经理叫我写一些程序出来，看看怎么做SQE，然后整整这个局面。我很想改变这个局面，可是现在只有我一个SQE，看到这个局面，有点郁闷。但工作还得做吧，工资还得发吧。没办法，尽力吧。所以我有这样的想法，希望大侠帮忙提建议，灰常感谢！
　　1.既然我们经理把我们定位为统计数据再找供应商改善，我想从这方面入手，以后工作也好做。想把IQC、PQC、FQC等的资料整合起来，每个月整个月报出来，分析供应商的情况，前提是要怎么想办法让他们配合我做一个真实全面的数据报表。
　　2.公司原有2份关于供应商管理的程序，我想增加几份，包括《供应商管理标准》、《供应商分析改善追踪流程》、《来料不良处理》、《供应商季度品质会议流程》，这里要加上SQE的权力问题，比如有权退货、禁用等，大家帮我考虑SQE应该具有哪些权力？
　　3.各个部门沟通是最难的事情，我打算找上面的领导，让他们去处理，要求采购跟我们出差的时候把行程安排好，最起码表面上要一致对外，别丢人。一起审核供应商，审完要给我们大家报出分数和结果，而不是不了了之。
　　4.做一个定期审核计划，这个定期审核一定要叫上采购和工程吗？之前我们都是SQE自己去审核的。
　　5.积极追踪供应商改善已经发生的问题点，如果这样，一个SQE又怎么能做得完？
　　如果有更好的建议，望各位大师、大侠提点，感恩~ 收起阅读 »

【目录】

一、 组织架构及设置
二、 工作职责及定义
三、 团队建设及学习
四、 工作内容及重点
五、 监管机制及反腐

【一】 组织架构及设置
SQE职务的设置，依据企业发展的规模及需要而有所不同。不论哪种组织架构，形式是次要的，重要的是能适应企业发展并能为企业有效解决问题。

1. SQE组织的初期发展：在我早期所经历的企业，原先是QA部下设QE，QE身兼SQE,PQE,CQE角色于一身，依据机种项目负责,从新产品开发品质验证、厂商物料异常处理、制程品质异常处理到客诉全程负责，我称此是品质项目负责制；后来SQE设置在IQC部门，IQC主管兼任SQE, 此所谓IQC主管负责制；然后与QE一个部门不同组别，后来才独立成一个部门，这才有独立成熟的SQE编制。据此可以看到SQE组织的初期变迁和发展。
2. SQE组织的成熟组织架构---矩阵组织结构：

部分公司划分事业部编制后，各事业处(Lob)品保部都有独立的供应商管理部门，负责相应事业部物料异常的处理，中央品保处(QA)也下设供应商管理部，主要负责公司策略供应商管理（如新厂商开发评鉴、供应商年度大会、年度稽核、QBR）、重大物料异常处理、跨事业部物料管理方案制定、供应商专案管理、供应商管理系统维护以及周月品质会议主导等，并监管各事业部供应商管理状况。此种模式为大中型企业所通用，有良好的监管机制及专业人才储备，但是也存在组织设置复杂、人力臃肿浪费、分工职责模糊的问题。

1. 民营企业的SQE组织架构现状：

目前比较成熟的中小型民企中，SQE组织有两种设置：一是和IQC一个部门两个组，这种组织分工明确简单，SQE管理厂商，并直接指导IQC检验；另一种形式不同，但功能一样，就是和QE一个部门，作为独立的品质工程师单位(QA)；也有将SQE和策略采购合并为一个部门称供应链管理部，此为供应链/采购主管负责制。优点是供应商管理的好坏直接评价供应链的KPI,而不是品质部和采购之间模糊不清；缺点是SQE形式上和品质部及IQC脱节，形成跨部门沟通。上述组织形式存在的通用问题是：对SQE工作的监管不够，除了直属主管，全凭个人自律。

1. 民营企业SQE组织架构的建议：

(1). 可以这样认为：SQE不仅仅是工程师，需要有技术分析基础，同时也是管理人员，应该更加重视管理这个功能；SQE不仅仅是运用专业技术处理物料异常，还是品质系统的执行者及维护者。有系统的执行及维护才能确保供应商管理系统正常运作，而不仅仅只是救火员，只消不防。
(2). 综上所述，在SQE组织架构中不仅仅需要安排处理物料异常的功能，同时需要维护供应商管理系统的功能。供应商管理系统涉及SCAR立案及结案率、禁用物料及解禁率、年度稽核的立案及结案率、周月会议及QBR的立案结案率追踪、月度评分及供应商的奖惩的执行等等，如果这种系统维护的功能只是由处理异常的SQE同时负责，则形成监守自盗的状况，实际上并非不可行，而是追踪管理的效果不佳，故可在SQE内部设置此编制，作为系统维护及内控管理，至于此功能是专人负责还是由助理或副主管兼任，须企业及部门主管视需要而定夺。这种架构可以认为是简化了的矩阵组织架构。系统的监管不只是来自外部(QSA的内审)，也有内部(内控)；不仅来自上级(垂直管理)，也来自同事(横向管理)。在公司整体的品质管理体系监控下，供应商管理部门的体系也自行监控，避免漏失。 （限于篇幅，具体组织图示省略。）

【二】 工作职责及定义
组织架构应该是依据工作职责的功能而设定，实际上对于SQE的工作职责，台企、民企并没有太大差别。只是对于SQE的职责分工，稍有不同。

1. 现状：诸多民企在SQE工作职责中只有描述SQE通用的职责，如新供应商评鉴、年度稽核、物料异常的处理等等，而无具体说明。比如负责不同物料的SQE，因为物料属性不同，其具体负责的事项和流程是有差别的。如负责机构物料的SQE和负责电子物料的SQE,其具体职责有明显不同。同时对应的KPI也是有差别的，以进料拒收率(VLRR)为例：CPU的VLRR和PCB的VLRR数据差别绝对天壤之别，不可能以统一标准衡量。
2. 建议：KPI是工作职责展开执行的结果，和工作职责的定义息息相关。所以，必须明确SQE工作职责，需要形成各种物料SQE的岗位说明书。在同一个部门，服务于通用的工作职责基础上形成各个负责模块的功能定义，而不是模糊或缺省。具体定义视企业物料的属性而定。可由各SQE整理自己负责事项的内容，然后交由负责系统维护的内控人员或助理汇总，呈主管审批。

【三】 团队建设及学习

1. 现状：目前民企电子行业的SQE主要来自于台企，而各SQE早期在各自前任公司接受的训练及实践参差不齐，形成的文化并不统一，虽然经验充足，但各自为政。如果没有良好的归零心态，固步自封，极易在新任公司的团队建设中形成阻力。
2. 建议：

(1). 增加公司及部门教育训练，以便让新任SQE迅速进入新公司的角色；
(2). 适当安排户外拓展训练；
(3). 定期安排部门活动，如聚餐或郊游等。
以上三点形式上部分企业执行，但实际结果并不理想。因为企业将培训及活动丢给讲师或教练，讲师或教练只是完成任务，而企业时候也并没有验收。建议完成后需要补充心得报告，在周月会议的时候予以交流。否则，只是为训练/活动而训练/活动，没有任何效果。
(4). 安排经验交流，互相分享成功经验，以周月会议的形式进行。周月会议主要是对KPI及重大异常的检讨回顾，同时可以安排经验分享。大部分SQE应该还是比较乐意分享自己成功的经验，并且在分享中获得成长并实现自我价值。不过，有处理失败的案例也可以拿出来分享，以方便其他同事吸取前车之鉴。但是只做总结，不做批评，以免打消交流的积极性。
* SQE是一个学习型、团队型并倾向于业务型的职务。产品日新月异，物料日益更新，如果没有持续学习，SQE很容易淘汰。SQE也是一个专业性较强的职务，如果单凭个人各自为政，没有团队的支持如RD、CE及采购，在工作中极易处于被动的局面，故需要有团队精神。同时，与供应商的沟通必须专业、平等，有业务交流及谈判能力。不能在供应商面前霸道，也不能在强势供应商的面前卑微，做到不卑不亢，合情合理，奖惩分明。

【四】 工作内容及重点
SQE的工作内容依据工作职责而定。但是只是依据工作职责，并不能说明工作就已经做好。
现状：
民企中SQE日常的事务主要就是疲于应付突发的物料异常，造成预防工作难以展开。实际上处理物料异常只是SQE工作的一部分，更关键的管理重点应该在供应商端的预防。
如何在供应商端展开管理？
建议：
在管理供应商的过程中，个人认为，SQE的工作重点可以从三个方面展开对供应商做控制及预防：

1. 品质系统：对品质管理系统必须专业。在对供应商的品质系统稽核时，应该等同第三方稽核的形式。系统稽核可以参考QSA checklist，但是check list应该是动态的，而不是固定的形式。在发现物料品质异常后，如涉及品质系统的问题所引起，如果Checklist中没有明确说明，需要补充修订，增加稽核要求。在年度稽核或日常稽核时重点注意是否有改善或是存在隐患。
2. 制程能力：供应商的制程能力由其管理人员、工程师及设备决定。故此部分重点注意其工程人员及作业人员的资格及设备(生产设备及检测设备)能力。同时明确关键岗位作业人员的名单，并经过审查，如工程及作业人员、工序、设备等有影响生产的任何变动，须经过SQE同意。并籍由不定期的QPA以及产品CPK数据的收集，观察厂商制程能力的变化。
3. 产品技术：

供应商的产品技术即是产品开发的能力，供应商的A产品良率99%，但是B产品良率60%，此时，是其B产品的技术能力不足导致。所以即使厂商制程能力一直良好，也不能忽视厂商不同产品的品质，尤其是新产品开发阶段。 SQE需要介入供应商的产品开发阶段，以免出现量产时产品良率极低的状况。SQE如何介入供应商的产品开发阶段？这需要看企业新产品开发的流程规定，如果没有明确说明SQE在先期需要介入NPI，SQE需要主动改变观念，召集RD/CE及策采说明，否则，在量产后诸多问题纠缠不清。如果在开发先期介入解决，在量产后则极易处理。如小批量良率不达标，SQE须联合RD/CE及采购要求厂商改善，不要被动的等待量产。同样，以此要求供应商QA介入NPI, 不要等到问题出现，供应商品质人员却告知并未参与。此尤为重要。

【五】 监管机制及反腐

1. 现状：SQE及采购由于涉及和供应商打交道，都是比较敏感的职务。腐败行为既影响公司形象，又影响公司和供应商的双赢互利的配合关系。如何做到有效反腐？除了个人自律，公司的廉政建设及监管机制尤为重要。
2. 建议：

(1). 高层主管重视，设立公司廉政建设组织，健全监管机制。如设立举报信箱、专用举报电话等。
(2). 明确公司制度，签订廉政建设协议，说明腐败行为的严重后果及处罚措施。如一经查实即开除，情节严重的，报送公安机关处理。
(3). 设立供应商管理事务的监管，对于供应商日常的表现，奖惩执行须独立，由当事SQE之外的人员追踪执行。避免当事SQE因腐败而规避利益违规操作，造成该罚未罚的现象。此监管职务可由负责供应商系统维护的内控人员执行，也可视企业内部组织的设置而定。
(4). 在不影响正常工作的情况下，适当轮调职务。

Copyright &copy; 2012 WangKewu.

附：台企八年职业分享：《品质论语》
http://www.6sq.net/article/40704

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原帖


我这边有这样一个问题，供应商提供的来料报告中，部分非关键尺寸超差，甚至是部分关键尺寸（直径超0.005mm），因为是唯一供应商，又不能不接受，零件测量也很复杂，数量也蛮多的，100%挑选不可能。
给供应商提过，供应商产能有限，不可避免会有超差，让他们挑也没这个时间人力；或者就是给假报告，这又是我不愿意看到的，遇到这种情况怎么处理？？

备注：图纸不能改，不能临时让步已经是常态问题，无法再推动供应商改进，已经装机很多台都没出问题


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旷野 - 质量相关

楼主，我们逐条分析
产品，
部分非关键尺寸超差，甚至是部分关键尺寸。零件测量也很复杂，数量也蛮多的，100%挑选不可能。
结论，说明的问题点是有制造能力但过程不稳定受控。
对应的措施，
可以明确目前实际Cpk。
明确产品遏制计划（是否能执行）可以再说。
进行过程纪律检查，
进行参数优化实验设计。
同时比较PPAP批准文件，找出差异。

合作关系
唯一供应商，又不能不接受，供应商产能有限，不可避免会有超差，让他们挑也没这个时间人力；或者就是给假报告。不能临时让步已经是常态问题，无法再推动供应商改进。
结论，你认为这是一个合格供应商吗？
措施，改变供应商评级和供货状态
合作关系是采购主导质量辅助的工作。这需要证据，切实有效的书面证据然后你才有发言权。
思考，唯一供货商是否是战略伙伴，因低成本选择成为唯一供货商还是知识产权限制。
低成本原因说明产品本身重要度有限，图纸不能更改是因为这些参数是为了确保那些功能能，功能的限值是多少，超差产品是否可以达到？你有数据吗？降低的成本与风险比较的意义大到可以让你们接受吗？如果没有，限期解决，寻找备用。若果有意义，更改产品标准。
知识产权限制比较简单，图纸规范属于供应商，其自身不能满足设计要求，改变设计规范。
设备人力不足，查Run@rate发现差异。
人手不足不能执行遏制计划，经济手段处理。
不得不用谁来申请特采，你不可能但这个责任，担下就是失职。责任人自然会督促改进，借力吗。
报告作假，你又确实证据吗？这个不能乱说，要有事实证据，性质不一样的。这是双方互信程度的问题。你可以要求将对方检测产品编号单独提供产品与测试数据，你们复测。

这是合作关系主导权之争，没法退缩，只能达成妥协。

主导权其实是采购的核心权利，但是作为客户，没有主导权也不少见，丧失主导权的企业，SQE只有一招了，把事实摆出来，我是关卡，想过关，可以，谁站出来说我对风险负责？没有主导权的SQE，可以眼不见为净，但是，这是鸵鸟政策，出事的时候就是替罪羊！SQE的底线是发现问题，不是隐瞒问题。
对供应商SQE没有决定权，但不能没有否决权，没有任何权力的SQE，那是摆设。
SQE在不同规模的公司里作用是有差别的。在小公司，SQE是协助者，协助风险评估和能力评估为主，经营业绩导线。在大公司，是监督者，制度的设计是为了防止滥权失控为主，制度监督为主。当然两者的基本工作相同，监督，协助，指导供应商正确理解我们的要求并有能力满足我们的要求。不同的是设定底线的目的。

2014-01-12 08:18添加评论分享编辑没有帮助收藏 收起阅读 »