众所周知，在已经运营的工厂或组织中实施卓越运营，对现有流程进行持续改进以实现卓越运营，是很常见的。对于投资项目，比如新建工厂项目，是否可以把卓越运营工具应用于其中以作指导呢？答案是肯定的。卓越运营工具和理念可以应用于投资项目中的各个阶段，包括项目设计、项目施工、项目启用。本文以下分别描述若干典型卓越运营工具在投资项目中的应用及其带来的好处，但对工具本身不做过多阐述。

1. 失效模式与影响分析（FMEA）：风险管理是投资项目实施的重要部分，任何方面发生的不可预测的事件都可以称为风险，风险控制是否有效决定项目成败。对投资项目而言，关键的风险控制点包括项目进度（Time Schedule）控制，费用（Cost）控制以及质量（Quality）控制。对于每一方面，都可以运用FMEA工具，分析其可能的风险点，其可能带来后果的严重性，其根本原因，其可能性。对于已经做出判断的风险点，根据其可能性和影响采取不同的措施规避或者消除风险。风险分析定期回顾。FMEA可以应用于整个项目管理，也可以应用于其中一个专业或者一个方面。试想，整个项目过程中，所有风险都能得到有效甄别深入分析有针对性的控制，项目成功的可能性就会提高许多。对于一些特殊行业的项目，FMEA可以用来做专业领域的分析。比如医药行业，FMEA可以用于项目GMP回顾。 
2. 精益设计（Lean design）：精益作为一种理念在投资项目设计全生命周期内都可以发挥作用。在概念设计和基础设计阶段，可以对关键流程进行探讨，用价值流图（Value stream mapping）等工具分析流程优化的可能性，若能在设计前期对流程的深度分析，一方面减少项目交付之后的改善，二是减少项目建设期的变更。在项目详细设计期，可以用专业工具进行仿真分析，提高系统的稳定性（Reliability）。比如，对物流自动化系统而言，有诸多仿真分析专业软件可以分析系统的能力，去除瓶颈，提高稳定性。利用专业软件可以实现项目的空间管理，有效避免建设施工期的空间冲突。在项目建设期和启用期，利用可视化（Visualization）工具将项目阐述成通俗易懂的图形或者视频，提高项目的可视化。 
3. ADKAR：作为变革管理的经典工具，ADKAR在投资项目的启用中有很强的指导作用。对许多项目而言，项目建设本身也许难度不大，但是怎样把建成的项目顺利的移交到最终用户并能顺利投入运营，是重点，也是难点。分析项目本身和最终用户特点，用ADKAR工具做指导，逐步的将项目的内容和进度通报给最终用户，慢慢建立对项目的认识；同时让其预见美好的未来，增加对项目的主动接纳程度。用技能矩阵（Skill matrix）和工位分析（Workplace analysis）等工具对于最终用户需要具备但尚不具备的技能，要有系统的方案来补足差距，比如供应商培训，邀请最终用户参与项目设计及关键问题讨论等。项目结束投入运营之后，要定义一定时期作为特别关注期，主要供应商及关键技术人员要能及时反应。如果项目周期比较长，可以举办一系列的论坛，邀请最终用户参与，逐渐提升最终用户的能力。 
4. 关键绩效指标（KPI）：在投资项目中，对于关键新购系统或者设备，若能定义项目运营后关键绩效指标及量化目标，将能有效控制项目质量。在项目设计阶段，可以把关键绩效指标及标准写入客户需求书（URS）；在招投标中，关键绩效指标及标准可以写入合同；在接收测试和验证过程中，以关键绩效指标和标准为依据；在项目运营爬坡期，验证其实现程度；在项目稳定运营之后，若有必要，把关键绩效指标并入组织关键绩效指标体系。
5. 标准化（Standard work）：投资项目实施期间，对于一些常规流程的标准化作业或者标准制定有利于提成工作效率。项目中典型的一些流程，比如费用控制流程，接口管理，设备验证，文档管理等，大多数时候并没有规范的文档来定义或者阐明，这样执行过程中不可避免的会带来一些混乱。应用流程图和标准化工具，把相关流程标准化，并以文档的形式定义下来，项目经理批准，公示给团队成员，能有效减少沟通障碍。 
6. 绩效对话（Performance dialogue ）与绩效看板（Performance dashboard）：绩效对话可以帮助项目经理和专业负责人有效管理团队，绩效看板使项目信息透明，两者有效配合有利于发现潜在的风险，增加团队成员的凝聚力，营造好的团队氛围，有利于项目成功。绩效对话不一定要有绩效看板，但是要有针对性。比如，项目经理可以组织专业负责人每天一次的晨会，更新各专业进度，发现专业间协作存在的问题并及时解决。各专业负责人可以召集项目团队成员甚至供应商团队，讨论本专业的进度及存在的问题。绩效看板可以展示多种多样的信息，比如项目关键指标，项目进度，项目重大事件。 
7. 5S：5S作为卓越运营最基础的工具，在投资项目管理中能发挥很大作用。其一，5S可以应用到项目管理中，提升办公效率。其二，5S有助于实现移动办公室概念。办公区域的座位只保留必需的公用办公用品，如电话，公用座位不属于个人，项目实施期间，在临时建筑办公室容量有限的情况下，保证流动人员能快速找到办公位置，这样既可以提高工位的利用效率，又能有效支持项目运转。其三，项目实施期，对所有新建区域做5S 标准化设计，交付之前，对所有状态进行5S检查，确保项目完成之时，交付物已高度5S标准化。

以上是根据笔者亲身经历，总结了几种典型卓越运营工具在投资项目中的应用。需要说明的是，每个项目不同，面临的挑战也各不相同，其可以运用的卓越运营工具也是不近相同。同时，各卓越运营工具并不是对立的，其实在每一个具体的方面都是可以有效融合并相互支持的，这在前文也有阐述。

将运营卓越理念贯穿投资项目管理生命周期的始终，能有效提高设计质量；很大程度支持项目管理，确保项目有效运转；有利于项目启用及平稳爬坡达到量产。将精益概念运用于投资项目各个阶段，可使项目交付物就已是精益工厂，而不是项目结束就要做诸多改善。

把卓越运营工具和理念融入到投资项目实施中，可培养既具备投资项目管理知识和经验又具备卓越运营知识和理念的综合性人才。具体的形式，针对投资项目中遇到的具体问题，立项OE项目。每个OE项目由指定OE项目经理负责。OE项目经理接受一定的OE知识和技能培训，完成相关项目，通过相应资质认证。项目结束后，其在组织内部运营卓越相关架构建立和项目实施上会有好的延续。 收起阅读 »

FMEA译为“失效模式与影响分析”，是一种可靠性设计的重要方法。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。分为设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA）。DFMEA适用于产品设计阶段的失效模式与影响分析，PFMEA则适用于工艺设计和生产制造的失效模式与影响分析。其中，PFMEA在精益六西格玛项目中用得较为广泛。


其工作原理为：①明确潜在的失效模式，并对失效所产生的后果进行评分；

②客观评估各种原因出现的可能性，以及当某种原因出现时企业能检测出该原因发生的可能性；

③对各种潜在的产品和流程失效进行排序；④以排序靠前因素为研究重点，消除产品和流程存在的问题，并帮助预防问题的再次发生。
作为一种策划用的预防措施工具，其主要目的是发现、评价产品/过程中潜在的失效及其后果；找到能够避免或减少潜在失效发生的措施并且不断地完善；能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机；帮助项目组对影响因素进行筛选，识别重要因素。
适用情况1.问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话。
2.认识新事物（新问题、新办法）；整理归纳思想；从现实出发，采取措施，打破现状。使用步骤




对于每个流程输入，决定所有输入可能发生失效的模式；
对于每个输入的失效模式，决定此失效对顾客造成的影响（不要忽略了内部顾客）；
确认每个失效模式潜在的原因；
列出每个原因或失效模式现有的控制；
建立严重程度、发生频度和可侦测度的评分等级；
将每个原因的严重程度、发生频度和可侦测度进行评分,并计算每个原因的RPN值；
建议降低高RPN值的改善行动；
执行适当的改善行动，并重新计算RPN值。




操作案例在下面PFMEA案例中，从RPN得分可知，问题主要集中在客户信息录入环节，主要原因包括系统设置、录入流程不标准、检查不到位等，这些要素将结合定量分析结果作为后期改进重点。


——THE END—— 收起阅读 »

       目前在很多企业发现，检验过程的PFMEA的分析都存在问题，往往都将产品不合格当做检验过程的失效模式去分析，这根本就是没有理解PFMEA的对象是什么。我在此简单谈谈我对检验过程的PFMEA分析的看法。
      
      PFMEA主要是针对过程的功能及要求展开分析。
1、检验过程的功能有哪些呢（包括进货、过程、成品、出厂检）？
     检验的功能主要是判定和把关，即放过合格品，卡住不合格品。那么，a）“把关”功能不能实现就是失效模式（功能丧失），b）“把关”功能实现的不够好也是失效模式（功能下降）。
2、对检验过程的要求有哪些呢？
     对检验过程的要求主要有两个：“准确”与“及时”。那么，a）检验无法做到准确（肯定不准确）与及时就是失效模式（要求不满足）。b）检验的结果无法确定准确与否（可能是准确的，也有可能是不准确的）也是失效模式（要求不满足）。
3、针对功能丧失或功能下降、要求不满足去分析后果、产生的原因、目前的预防措施及发现失效模式的探测措施。
     其实，检验过程的PFMEA分析就是简单的工作质量的分析。 收起阅读 »

小龙是一位汽车工程师，一个上小学二年级8岁男孩的父亲他们的家庭生活会有什么不同吗？

其实小龙和其他父亲也没什么区别，当然每个父亲都关心自己的孩子，尤其关心孩子的身体健康和安全，这不，父亲正为孩子上学路上可能发生的情况苦思苦想呢。小龙想到了孩子上学路上可能会贪玩，因而上学迟到，被老师处罚，因而耽误学习（小龙认为发生的可能性较大，他选择发生度O=5或6）；也想到了路上有一个马路需要孩子横穿过去，发生交通事故的可能性也有，当然不是很大（小龙认为发生度O=3或4）。当然还有其他可能发生的事情，但发生的可能性都非常小（小龙认为发生度O=1或2），所以不再考虑。接着小龙分析，上学迟到是一件风险不是很大的事情，仅仅影响学习而已，他将风险系数确定为S=4或5，而发生交通事故的确是个大问题，父亲将风险系数确定为S=9或10。接下来小龙开始寻找对策，如何不让上述情况发生或一旦发生后损失最小，当然最好的办法是父亲每天送孩子上学，可是小龙因为工作原因做不到这样，最后小龙想出了办法，他每天写一个纸条让孩子交给老师签字，这样小龙就可以监控孩子每天是否按时到学校（小龙认为探测度非常高，确定D=3或4）；小龙为孩子选择了一条可以不横穿马路的上学路径，从而使发生的可能性降的很低（小龙确定新的发生度为O=1）。孩子不解地问父亲为什么这样做？小龙神秘地告诉孩子他的这种方法是汽车行业非常流行的潜在失效模式及后果分析（英文简称FMEA），孩子不以为然，但还是按照父亲的办法执行了。

小龙还关心的是孩子的学习成绩，因为没有时间照顾孩子，便为孩子每次考试成绩做了曲线图（小龙告诉孩子这叫X-R控制图，是统计过程控制SPC的一种），孩子不明白，问父亲这图有什么用，小龙告诉孩子可以用来监控学习成绩的变化，以便及早做出预防，比如：有超出控制限的点或连续几点上升或下降，都需要作出分析，找原因。孩子笑了，问父亲：“如果连着上升不就说明成绩变好了吗，还分析什么”？小龙严肃地告诉孩子，即使连续上升也要分析，分析的目的是找出变好的原因，以便形成标准并加以巩固，孩子似懂非懂地点点头。

孩子的课外活动也是小龙所关心的，有一次学校让每个孩子做5个手工制品参加竞赛，学校给了制作标准，要求周五上交。孩子做好了一个，并要继续做下去，却被小龙制止了，他告诉孩子先别急着继续做，明天先拿这个给老师检查一下，合格后再继续做后面的4个，孩子笑话父亲太小心谨慎了，父亲同样严肃地告诉孩子，这叫做产品和过程批准（英文简称PPAP），小心使得万年船。孩子按父亲的教导去做了，果然孩子的作品获得了成功，而同班的却有几名同学因作品不合格被取消了参赛资格，这次孩子终于开始佩服父亲了。

期末到了，小家伙因为在各方面的出色表现被老师表扬，当老师和同学要求小家伙说一说成功的经验时，小家伙本想把父亲教他的什么FMEA，SPC，PPAP好好宣传一番，可由于兴奋，竟然一点也想不起来，最后只好说：“因为我爸是个汽车工程师。”
注：资料转自网络ylh1118 收起阅读 »

今天公司在开发区某四星级酒店举行了年终总结晚会。我和其他三位同事报名参加了一个演出节目——小虎队在2010央视春晚上表演的《再聚首》歌曲。按照节目单的安排我们的歌曲被安排在了第一个演出——这之前是另一个节目，只是被该节目的负责人临时和晚会导演说了一下，由第一个演出节目调整到了第二个（事后证明，这个调整是多么的正确）。于是，一场比较失败的演出就开始了……
按照晚会节目单的安排，我们是第一个上去表演的。谁知道，今天的晚会，在老板讲话之后，被临时安排了表彰优秀员工，之后老板开始讲话，持续了半个多小时。之后是对公司的销售精英进行了表彰，之后老板又开始讲话，又持续了半个多小时……这期间，我和其他两个人一直站在舞台的入口处等待入场，就这么站了将近一个小时，才轮到我们出场。
说实在的，可能是我们三个人等待的时间太长，没有了多少耐性；也可能是我们节目准备的不太充分，在节目主持人把固定话筒的支架拿上来之后，我把话筒固定在了支架上（！！！）。待其他两个同事固定好后，我向主持人打了个手势，示意其可以播放MV伴奏带了。于是，小虎队的《爱》的旋律开始响起，我们三个按照之前排练的舞蹈动作开始边做着手语边演唱，但是，当唱到“向天空大声的呼唤”的时候，固定我的话筒的支架突然松动，话筒垂了下去。我急了，赶忙停止演唱和手语动作，开始调整支架（！！！）。待调整完毕后，爱》的歌曲已经完毕，开始第二段《蝴蝶飞呀》的音乐，此处没有什么异常。在开始第三段《青苹果乐园》时，小虎队有个背对观众突然转身的动作，在我和另一个哥们转身之后，站在我们中间饰演“吴奇隆”的哥们却突然定在了那里，或许他也可能是意识到了自己的舞步错误，也慌慌忙忙的把身子转了过来，之后，节奏似乎被打乱了，虽然基本的动作还算协调，歌词还算正确，没有跑调，但整场演出我个人觉得只能打二十分左右。
下场时，我小声的提示了其他两个哥们，把话筒的固定支架带下去，带到舞台的一个角落里，以方便后续的节目正常开演。之后，我闷闷的回到了座位上，可能其他两个兄弟的心情也和我一样吧，如霜打了的茄子般萎靡吧。
晚会结束之后，我和其他两个兄弟道别，回到了家。一路上，我在暗暗总结自己以及这个节目的失败点。
客观原因如下：1、由于是晚会第一个节目，准备不充分（包括舞台道具）；
2、心里没有及时的调整过来，在台下等待了将近一个小时后，那种跃跃欲试的激情被消耗殆尽，剩下的是松懈和疲于应付，甚至是后来的手忙脚乱。
3、节目没有完全按照节目单的顺序进行（或许这个不算什么客观原因）……
主观原因总结如下：1. 我的确认工作做的严重不到位，当话筒被固定在支架上后，我没有进行仔细的确认和检查，没有确认话筒是否固定牢靠，支架是否被拧紧，是否可能存在话筒或支架松动、脱落的风险。——这点是我的失误之一。
2. 我的临场应变能力不足，没有大局的意识。当话筒支架突然垂下后，我没有继续按照原定的舞蹈手语动作和歌词进行正常的演出，而是突然停下来，调整下垂的话筒，严重影响了整个节目的整体性和协调性。——这是我的失误之二。
3. 当被另一个同事延迟的舞步突然打扰后，我明显是受到了影响，有点分心，没有集中注意力，导致也有一个舞步提前做了出来——快了半拍。这说明我的思绪受环境影响较大，属于那种敏感型的。——这是我的失误之三。
4. 这个节目，从整体来看，我的舞蹈动作有些僵硬，不够柔和，歌词记得不太清楚，有两句唱错。这可能和平时练习的过少有关，看来还是没有经过长期的验证，就匆匆上马，虽然偶尔的一两次能侥幸表演的挑不出什么毛病，但始终是个隐患——今天这个隐患就突然显现了出来。——这是我的失误之四。
综合以上的原因分析，抛开客观环境因素的影响（因为客观因素可控性较差，属于偶发缺陷），就上述所总结的四条来看，后续的改进对策如下：
1. 动作或方案的确认工作坚决不能马虎，不能被忽视。必须要仔细和严谨。
2. 在任何情况下， 都必须树立大局观、全局观，以集体利益为先，也就是现在常说的“团队观念”，当个人出现了一些异常情况时，除非情况很严重，否则必须要先坚持完成。看到过这样的足球比赛：某个球员的鞋子被对手无意间给踩掉了，这名球员第一反应不是去赶快穿上鞋，而是继续带球突破、传球、分球，待这次进攻结束后才匆匆捡起掉落的鞋子，穿上。——这就是典型的集体主义至上的案例。我要好好学习之。
3. 任何情况下，集中所有精力去做一件事，往往会事半功倍。抵抗外界的干扰，学会控制自己的情绪，尤为重要。
4. 大量的实践会出真理。工作和学习莫不如此。多做，多练习，反复的对照标准修正自己的行为，这样才能逐渐接近标准，甚至能取代标准。
通过之前学习的FMEA，感觉自己的这次失败，多多少少和对各种失效模式的表现、影响及严重度的认识不足有关。演出之前自己和伙伴们过于乐观，对演出过程中可能出现的突发状况认知不足！FMEA分析的不够透彻啊。。。
写完了这些，郁闷的心情多少得到了一定的缓解。虽然，这仅仅是一场演出，一次娱乐而已。但，从失败中汲取教训，应该是让人得到快速成长的捷径。如果通过这次失败能让我发现并纠正我个人的上述或更多的缺点，足矣——毕竟，事情已经发生，丑也已经丢过，已经无法再挽回，唯有以后多注意，避免再重蹈覆辙才是对这次失败最好的回报。
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FMEA又分为DFMEA和PFMEA，分别是针对产品设计、开发时期的分析技术和产品实现过程的分析技术。近日有质量人询问是否有PFMEA的经验介绍，今天给大家推荐的就是质量前辈自己的一点心得。

1、事前准备工作。要加强数据的统计分析。对与该产品相类似的产品的失效数据做一个分析，给这些失效做个排序。这些数据不但做PFMEA用的找，对开发设计人员也很有用，所以把时间花在这上面，绝对物超所值。

2、 关于团队。我们经常讲，做FMEA要讲究CFT的方法，这点固然重要，但如果组建一个不负责任或者说和稀泥的团队，不是没完没了的吵下去就是无休止的耗下去，还不如单兵作战。可以在单兵的基础上做成一个讨论版，大家再拿来讨论，这样可以提升工作效率。

3、 关于打分。发现很多公司（人）在PFMEA的打分上很不严谨。同一个失效，同样的失效影响，前后的打分能相差很多，目视确认打到3或4。要打的严谨很简单，仔细对照下手册就可以了，但是偏偏很少有人愿意时不时的去翻看手册，那么把手册上的打分表简化到你的PFMEA表单中来不失为一个方法。这也体现了poka yoke的思想。可以把每个打分的单元格都设置成下拉选择的类型，可以在选择数字的时候看到对应的文字说明。

4、PFMEA可以以类做区分。不必细分到每个品番上去。前提是同类化的设计。

5、PFMEA是个动态文件。从它身上，我们最能看出持续改善的影子。看过很多PFMEA，要么后面空空如也，要么给我写上“加强员工教育”，坑爹啊，人的因素就不要作为改善点了，人的技能能够满足要求，是我们做任何事情的一个前提。比如说，漏组装这个失效，你可能分析它是因为“员工的疏失”，此时如果你的对策里写“加强员工教育”是不妥当的，如何来防止漏组装、漏组装后如何检出，才是你施策的重点。

6、很多人一直疑惑PFMEA有什么用？制造现场吧，是根据控制计划来作业的，与其做好PFMEA还不如做好控制计划。PFMEA之功用在于：1、警示设计人员，防微杜渐；2、警示过程开发人员，预防第一；3、警示操作者或作业者，安全第一；4、警示作者，动脑第一。

以上就是质量前辈做PFMEA的一些经验，希望可以帮到有需求的同学们。 收起阅读 »

从飞马说开去
由于工作的需要，笔者常需要在项目开发的过程中参与FMEA（potential failure mode and effect analysis,中文名飞马）活动。就像每天都要吃工作餐，吃的多了，对厨子（们）和饭菜也有了自己的看法。说来惭愧，目前的想法也仅是管中窥豹，写下来做个学习笔记吧，也为提醒自己，stay hungry, stay foolish。文中仅代表个人目前认知水平，望高手轻拍。

先从几个基本的概念开始

1. 什么是FMEA
中文名失效模式和影响分析。是在项目开发过程中对产品设计（顾客需求转换为产品特性并固化在产品上的初始idea）和过程开发时（设计开发已完成并冻结，进行讨论如何实现的过程），对可能出现的风险进行识别和评估，做出优先顺序排列，并持续采取相应行动，降低风险的活动。目的是集中项目有限的资源，降低那些对项目威胁最大的风险。一般分为设计FMEA（DFMEA），过程FMEA（PFMEA），系统FMEA（好像是SFMEA）

产品开发流程


产品设计：相当于顾客说想吃酸菜鱼，服务员需要问清是小份还是大份，口味要清淡还是稍重，然后大厨根据服务员的回馈开始有个概念，开始准备材料，如鱼的大小，佐料多少，几分熟，用什么盘子盛放等
过程设计：如大厨准备开始做酸菜鱼，在哪口锅上面做，什么时候做，做完需要多长时间，火候如何把握，怎么盛放进盘子里等

2． 为什么要做FMEA
但凡做一个项目，总会面临各种风险。相信没有项目成员愿意带着各种风险的项目投产。为了全面识别出在以上两个过程中的所有风险，尽早的进行预防，防止到项目后期木已成舟，酿成大错。笔者就常听说“要早知道这个问题就好了”（未能及时全面的识别出所有风险）以及“要是重视这个问题就不会这样了”（识别出来了但是没能科学的评级）
3. 适用范围
（1） 新产品，新设计，新工艺，新流程
（2） 现有设计和工艺的改善
（3） 现有设计和工艺在新环境下的应用
4. 如何做FMEA
这个在2008年第四版中有详细的描述，包括每个条目的解释和例子，在此不再详述。
5. DFMEA和PFMEA有何异同
工作过程中很多同事问到，D和P飞马有何不同。目前个人看法如下
不同点：
　 DFMEA PFMEA
目的 识别设计是否合理，合法
是否能满足顾客需求 识别部件制造和组装过程中的风险
阶段 开始于项目早期 早于生产工装和设备的采购
对象 设计过程中的风险 生产过程中的风险
前提 QFD,P图，方块图 设计是符合设计意图的，工艺流程图
方法 对部件功能的分析和失效进行分析 对部件生产过程中失效进行分析
输出 设计评审计划和报告 DVP&R 过程控制计划（WI,TPM,AM）

DFMEA的输出：DVP&R（表示这东西寡人从未见过，囧~）

PFMEA输出：过程控制计划

相同点
最终目的相同，都是为了降低项目风险，提高顾客满意程度。
都需要全面的评估和及时的更新
6. FMEA常见错误
（1） 认识错误
很多人认为FMEA只是一个质量工具，应该有质量部负责制作和跟踪。大谬！须知传统的职能部门的边界思维乃是现代企业的大忌。不仅在项目开发过程中制造摩擦，当产品上市后一旦遭遇问题也多是踢皮球，最终只能由个别部门独吞恶果，其他人看笑话。FMEA应作为项目工具，识别和跟踪项目风险。并且，FMEA不仅适用于制造业，在很多服务行业也同样适用。
（2） 时效性
其一，开始的时间太晚。前文已述，然而实际情况是很多项目快做完了，为了完成FMEA而做，变成了paper work，完全没有起到作用
其二，只做一版，不及时更新。制定了行动计划和责任人无人执行，形同虚设。
（3） 积累性
随着企业发展，新旧更替，之前积累了经验的老人走了，随即带走了know how。这些know how很多是通过市场不良反馈，企业用大把金钱换来的。如果没有把所有以前项目的FMEA统一起来学习，甚至不重视之前的经验教训，只能是平地起高楼，很多时候还会走前人的弯路。相反，如果珍视每个项目的FMEA，定期整理和总结，为后来人或引以为戒，或开拓思路。十数年后，即便人来人往，企业无损失，终会在同行中脱颖而出。否则，每天都犯以前犯过的错误，岂不痛心？
（4） 改善措施
在对应的栏目里常见的是“加强检验”“全检”。须知控制措施里分为防范性措施和探测性措施，此二者中应优选前者。只因后者存在探测程度低，探测成本大等问题。人言，防范甚于救火。
（5） RPN之祸（惑）
笔者初及FMEA，也觉得很是简单，SOD三个数字相乘，设置个极限值，高于极限值的想办法降低，低于的可以不用管了。现在看来，只知其一，不知其二。举个例子，公司忘了发这个月的工资，这事件的发生概率很低且可探测度很高，然而严重性几乎爆表，因为事情十分严重。哪个企业敢发生一次，管保你的人事部被围得水泄不通。像安全性事件，法律法规的要求等，虽然发生概率小，但后果严重，此类项目应该强制要求改善。而RPN乘积的意义在于当确定了项目是否需要采取措施之后，再对需要采取措施的风险进行排序，主席言”集中优势兵力，各个消灭敌人”。
在第四版的FMEA中，对此也有特殊说明：
“对于确定是否需要措施，不建议使用RPN极限法”。那如何是好呢？好像没有人要求一定要三个数字乘起来吧？那么S X O呢？好像也没有人要求一定要乘，那么三个数字并排呢？组成个三位数，不就恰恰证明了三个数字的优先顺序了么？来看例子：

妙，甚妙！
7. 由FMEA延伸出的问题
QFD的重要性
质量功能展开，来自日本。其法目的在于准确把握顾客需求，并根据当时竞争对手的水平进行突破，将顾客模糊的需求描述转化为具体的可测量的设计需求，进而开发出更容易被顾客接受的产品。甚至能找到顾客潜在需求，创造顾客需求。QFD的重要性对整个企业而言在于找准目标顾客，找准顾客需求，找准自己在行业内的定位。否则，犹如无的放矢，纵然努力拼搏，也是竹篮打水。笔者教训，在FMEA实施过程中，QFD常被忽略，通常是一群人用头脑风暴的方法，不仅事倍功半，且分析不全面，为以后的功能失效埋下隐患

8. 工具和思维
工具：
FMEA，QFD，质量老7工具（五图一法一表），QC新七法等，众多方法不计其数，但终究只是大侠手中利器。若想驰骋江湖，必修武德，必修心胸，必修心智。

质量是什么？
先来看看质量不是什么，或者不仅仅是什么？
不是手持一把卡尺，终日在产线上巡逻，随便抓个部件一通测量，然后打上pass或non-pass，然后用红色标记笔mark一下。不是整天被召唤到生产线，被逼迫填写让步放行单，被询问这件产品能不能放行。不是没有分析到根本原因的问题，从看到的现象被划归为“质量问题”。
质量即是符合标准。标准从何而来，其一来自国家法律，行业规范；其二来自顾客需求具化而来的产品特性；其三来自企业内标，或者是“业界的良心”。以上三者合而为一即是产品标准，一旦被管理层和各方接受，必须严格执行。否则来看一下后果，违反国家法律，行业规范，轻则被通报罚款，重则勒令停产。不按顾客需求生产，要么顾客拒收，要么顾客抱怨不满，品牌形象受损。不符合企业内标，更是影响甚广，今天让步放行，明天厂里所有的员工都会知道不符合标准没什么大不了，因为可以让步，标准建立形同虚设。

从检验质量，到统计控制质量，到全面质量，ISO9000八大原则里明确“全员参与”，大家也都贯了标，有多少知名企业还是认为质量只是质量部的事情，吾辈任重而道远啊！

其实质量很简单，看一个公司单位数量的产品售后维修人员数量就行了。比如平均每1000件产品只有1名维修服务人员和平均1件产品需要10个维修服务人员在不同时间答复顾客提问，上门服务才能解决问题。孰优孰劣，一看便知。

质量存在的意义并非擦屁股，而是为公司创造利润。如何创造？从尊重顾客开始，从对全员进行质量意识培训开始，从少犯错误开始，从减少浪费开始。。。

第一次发文章，图片和表格不会弄进来，诸君将就看看吧 收起阅读 »

古代相马家伯乐看儿子一年一年长大了，便开始教他学习《相马经》，儿子十分勤奋，早晨起来就抱着书读起来。一天，他对父亲说：“我已经掌握全部的相马技术了，要找千里马，只要看额头是不是端正，眼睛是不是闪闪发光，四个蹄子是不是又大又正，你要是不信，我就给你找一匹回来。”

他在池塘边见到一只癞蛤蟆，一看，对！额头丰满还隆起来，眼睛也闪光，腿有四条，再看蹄子，可惜太小了，他摇摇头，但转念一想，父亲不是经常说瑕不掩瑜吗？

他兴高采烈把它捉回家里，大声喊道：“父亲，我找到了一匹千里马，只是蹄子不像书上说的又大又正。”父亲见是癞蛤蟆，非常生气，但想到这个儿子向来很笨，便转怒为笑：“孩子，这匹千里马喜欢跳跃，但不能奔驰，更不能拉车。”

儿子听了连连点头：“就是嘛！我也看出来，都是因为蹄子不够大。”



说完了千里马，再来说说“飞马”，即FMEA：潜在失效模式与后果分析(Failure Mode and Effects Analysis)，是质量管理常用的一种分析工具，说它常用，是因为在我过往应聘质量经理的经历中，我感觉总经理对于质量管理基本都不在行（也可以说质量管理出身当上总经理的不多），但有关“飞马”的问题却常被问及，看来了解“飞马”的管理人员确实不在少数。

我总觉得，任何工业的技术或工具与我们高中时所学的数理化知识比起来，简直就是小巫见大巫，不足道哉！培训资料的那些工业的案例都过于枯燥，且随意举一个简单的例子：

一个8级地震的FMEA

严重度(Severity)： 家破人亡，10分 (越严重分值越高)
频度(Occurrence)： 千年一遇，1分 (频率越高，分值越高)
探测度(Detection)：不可预测，10分 (越难探测，分值越高)

风险顺序数RPN(Risk of Priority Number)=严重度(S)频度(O)探测度(D)=10110=100分

不论是严重度为10还是RPN=100，都必须进行改善，那该怎样进行改善呢？

频度：与其说取决于地壳运动及你是否处在地震带上，还不如说是看运气；
探测度：自从张衡的候风地动仪失传以后，就再也无法提前预测了；
严重度：人不能像鸟一样住在树上，一有风吹草动就可以展翅高飞，但人可以把房子建得结
实一些，以及训练逃生及自救的能力。

所以用FMEA分析的结果是：改变频度和探测度非人力能为，只有采取措施降低严重度才可以降低地震的破坏性。

其实你会发现：

地震很可怕，但可以把房子建得结实一些（降低严重度）。
飞机高空失事必死无疑，但可以想办法不让它掉下来(降低频度)。
台风来袭很厉害，但可以提前预报（提高探测度）。

这些不过都是人所共知的常识罢了，如果用FMEA来分析，也是这样的结果，这样看来，FMEA是本无所谓有，无所谓无的。知识要从常识和经验中来，也要回到常识和经验中去，不然就会犯前文讲的按图索骥的毛病。

看看FMEA的定义：

是在产品/过程/服务等的策划设计阶段，对构成产品的各子系统，零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重度，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量可靠性，确保客户满意的系统化活动。

这不就是现代版的《相马经》吗？

不论“飞马”还是其它的管理工具或方法，都不是什么绝世的秘笈，武侠剧里的武林高手行走江湖向来是不带秘笈和兵器的，草木皆可为剑，只因心中有剑。

人之所以为人是因为人发明了工具，但在发明工具之前一定是先有了意识。
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各位高手，新入电源行业，求助份通信电源的PFMEA，先谢了

晚上看了2个小时的书，把FMEA基本内容浏览一遍。
先看了下FMEA定义，觉得这个字面上的意思很容易理解，说白了就是预防，跟小孩子打预防针一样。不自觉就像到和社会上的一些运作手段有些类似。
由于个人的爱好，我喜欢先看实例，带着自己不懂的地方在去看相关的内容，看着制作的案例头就懵了，我怎么做才可以想到别人的想法。很多东西自己不是很明白，别人可以想到的为什么自己就想不到，自己做着SQE，每天只知道去处理不良，去救火，在这里我沉默了，我是不是该把日常的不良统计起来，根据每个产品的特性去做一个框架，然后在到后面去细分，统计起来，这样那是不是我的FMEA就出来了。
看到FMEA的制作方法，就想到做一件事情是需要很多人来提出问题，分析问题。想到这个我又沉默了，很多问题我解决了，但是我付出的确是比别人多，比别人辛苦，我哪怕稍微借助下别人的力量，我是不是可以提高办事效率。
回过头在看看实例讲解，FMEA不就一直在自己身边了，QC工程图是和FMAE有多么的相似，以前审核供应商只知道对着流程图一顿审，我缺忘了，是不是可以这样问，你这个QC工程图是怎么出来的，为什么要这么做。
看了那么多，我要是带着材料表，制作工艺，以及以前的出现不良的纠正措施，那么我是不是可以问问自己这就是制作FMEA的经验。
写道这里我激动了。。。。。。彻夜无眠。。。。。。。
晚安吧！！！ 屌丝们。。。。。。。 收起阅读 »

FMAE 学习小结
一、概念介绍
FMEA = failure mode effect analysis 失效模式后果分析

FMEA 分为 DFMEA、PFMEA 和EFMEA。前两个用的比较多，后者用的比较少。

二、FMEA功能和作用

FMEA作为风险评估方面的一种工具，被认为是一种识别失效潜在后果严重度及减轻测量风险提供输入的一种方法。
FMEA是一种可靠性提高方面的仪器性工具，用于APQP过程将潜在问题都给予考虑并明确，用于防止有可能发生和有可能不发生的所有问题。

三、FMEA过程应用于三个基本情性
一）新设计、新技术或新过程（FMEA的范围是完善设计、技术和过程）
二）现有设计和过程修改（FMEA机会聚焦于设计或过程的修改，及由于修改和市场上历史反映可以引起的交互作用，这还包括法规要求的更改）
三）现在设计或变更在新环境、场所、应用的使用和使用概况（包括工作周期、法规要求等、FMEA的适用范围聚焦于新环境、场所或应用的使用，现有设计或过程影响）

四、DFMEA
一）识别的最佳时机—— 开始于一个设计概念最终形成之前
二）DFMEA关键日期——不可以超过图纸设计完成日期（若图纸完成日期是2013年8月15日，那么DFMEA 的Key date 必须在2013年8月15日之前）
三）DFMEA的优点：
1）帮助确认已经列出的潜在失效模式及他们的后果
2）指明相应的起因、机理、降低或消除失效出现的机理措施
3）辅助设计要求及方法的客观评价
四）DFMEA制定时需要准备资料：
1）组建小组（Q 、工程、设备、业务等）
2）准备过程流程图
3）准备图纸
4) 由于过程缺陷引起的产品潜在失效模式DFMEA识别的关键和 重要的项目
5）新款设计功能
6）质量功能展开（QFD）—即把客户的要求转化成内部的要求去执行
五、PFMEA
一）PFMEA识别的最佳时机—开始于可靠性阶段之前或过程中，在工装制造之前。
二）PFMEA的优点：
1）帮助确认已列出的潜在失效模式及它们的后果
2）指明相应的机理和起因
3）指明可以降低消除失效出现的机会措施

六、DFMEA 和 PFMEA联系：
1）DFMEA可以作为PFMEA的输入
2）对于DFMEA中标明的特殊特性必须在PFMEA中作为重点进行分析监控。
备注：FMEA的核心是预防；FMEA的关键是分析和采取措施

七、FMEA 过程重要步骤评价风险，其风险用三种方法来评估，严重度（S）、发生率（O）、探测度（D）
备注：S 严重度，一般是不改变的，除非设计发生变更

RPN= risk priority number 风险顺序数=SXOXD

八、PFMEA的现行的过程控制三通防线：
1）防止或减少机理发生的可能性
2）找出失效的原因、机理，找出纠正措施
3）查明失效模式

九、有两类设计控制应予以考虑：
1）预防，消除失效的机理的要因或失效模式的发生或降低发生率
2）探测，在项目放行到生产之前，通过解析方法或物理方法识别要因，失效机理或失效模式。

十、预防控制需要考虑：
1）基准研究
2）自动防故障装置设计
3）设计和材料标准
4）文件，类似于设计最好实践的记录、以往发生教训
5）模拟实验，确定设计要求的概念分析
6）防错

十一、探测控制需要考虑：
1) 设计评审
2) 原型实验
3) 验证实验
4) 模拟实验，用于设计的验证
5) 设计实验，包括可靠性实验
6) 使用类似零部件的模型
十二、APQP对开发过程识别的5大步骤：
1） 项目策划和确认
2） 产品设计和开发
3） 过程设计和开发
4） 产品和过程识别的验证
5） 反馈、评估和纠正措施活动
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