不如意事常十有八九。做久了质量，也会有职业的心理。去餐馆吃饭，担心菜是否干净，油是否是地沟油。去商场买东西，总是把标签翻过来看过去，检查是否有伪劣成分。上6SQ网站，看到的多是委屈满腹，牢骚满腹。去车间现场，看到的往往是哪里还没有做好，没有做到位。质量人总以批判的眼光来看带周围的一切。没有批判，就没有进步。这也许就是质量人的价值体现吧。但是，往往世间能有多少人喜欢听到别人的意见，喜欢那种总是质疑的目光。于是当别人不能理解我们的苦衷，不能体念我们的忠言逆耳。渐渐的，首先郁闷的是我们自己，伤感的是我们自己，我们心灵的伤痛也逐渐愈深。
以前做工程师的时候，有一次发现线上很多的漆包线绕线后，总有线散开缠在线槽边上，这对于小的电机是不能允许的，这样容易导致漆包线断线，整个电机就不能通电。当我们发现后，立即要求生产线停线，可是产线的主管为了赶产量，没有答应。于是我们便去找生产经理。可是那个生产主管把不良品稍微处理后，便向品质经理和总经理投诉我们，说我们QC胡乱要求生产停线，这明明是合格的。于是总经理把我找过去，当时我看到他们拿的样件，一看就知道是做过了手脚。我便要求大家到生产线去看，生产线上还有很在生产很多的不良品，并没有停线。于是大家到生产线看后，立即同意了停线。并对那个生产主管予以警告。整个事情看下来QC确实尽到了自己的职责。可是多年以后，经常熟读一些佛语，我渐渐领悟到，不能光从事件本身的角度去看这个事情的处理。为什么那个生产主管会存在这样的行为？最后我赢了，他却输了。单赢和单输，都不是好的结果。为什么不能双赢呢？如果当时发现那个问题，我们不能和他沟通好，就直接去找他的上级，他当然非常紧张。如果我们当时去找另外和他关系好的那个PE，一起确认必须停产，最终他也一定会同意的。在那个学历不高的生产主管眼里，QC是和他们完全对立的，所以他的一些行为和言语对QC都抱有不信任，甚至敌视的态度。我们在处理这件事情上没有考虑到他的感受，所以最终导致他受到了更深的伤害。更加觉得QC是难以信任的。
学佛就是学做人。业障深重的人，一天到晚都在看别人的过失和缺点，真正修行的人，从不去看别人的过失与缺点。如果我们是用慈悲心和温和的态度把我们的不满和要求说出来，别人就会容易接受。当每次遇到不快乐的事情时，我就会去读那些佛家精深的语言。慢慢的调和自己。心胸变得豁达起来。
承认自己的伟大，就是认同自己的愚疑。我们总是容易认为我们的看法是对的。结果也可能往往如此。但有多少事情，我们有多少时候是站在别人的立场去想过这个问题。世间的事情，并没有绝对的对与错，黑与白。为什么我们就一定认为自己的看法是正确的？如果我们能够多为对方考虑，以虔诚的阔怀的心胸来好好和对方商讨，取得双赢的结果。这样我们就不会险入纠结郁闷的泥潭中。
能说不能行，不是真智者。见过很多做体系的人，说起对一件事情的看法，他们会条条是道，有N多个意见供你参考，仅供参考而已。实际去分析，没有一点是有用的，可以实施的。去年有一个负责体系的主管，总是要求其他部门的人做文件要符合体系要求，记录要符合规定标准，格式和符号那些要求正确无误。可是该符合怎样的要求，符合怎样的规定，如何正确无误，当你问他的时候，他却不能回答出来。别的部门的人员没有做过体系，听这些话会觉得很有道理，可是每次轮到我再深问他的时候，他却答不上来。他自己做的文件，给我一看，就是照搬他上家公司的文件，有的连公司名字都不换，还要我给他用红色标记出来。所谓的能说不能行，尤其是做体系的人，更加要注重的。质量人容易去发现问题，因为他们知道很多标准和客户的要求，但发现问题后该如何解决，如何帮助他人做得更好？这就是所谓的行，只有会说又会行的质量人，才能为企业发挥贡献，创造价值，也具有长久的职业的生命力。
我们每天的工作，就是在完成那些具有挑战性的任务。所以需要我们炼就更多的真功夫，熟练掌握更多的真技能。有那么多的理论知识，那么多的质量工具。我们具有了许多其他职业人不具备的理论和工具优势，但如何运用它们能够帮助同事，帮助他人，发挥在具体工作中真正的效用，取得成果。这就是我们的价值所在。
如果我们不能改变周遭的世界，我们就只好改变自己，用慈悲心和智慧心来面对这一切。只有这样，我们才能放下，获得心的宁静。 收起阅读 »

收到 Robert 从泰国发来的邮件，说他辞职后首先回泰国参加了一场为期8天的特种兵野战营训练，目前已回到正常生活，在家带孩子找工作，总算为他松了一口气。 Robert 总是这么与众不同。8岁赤脚开着小摩托在美国农村的田地里飙车，18岁因为家贫在美国当兵，念军校，学焊接、无损检测、质量控制，参加过越战、伊拉克战争。。。。。。
第一次在食堂与 Robert 共进午餐，我知道他是我们质量部未来的新总监，很想了解他是个什么样的人，便问他最喜欢什么。60多岁的他掏出手机封面照，自豪的 Show 给我看：”瞧，这是我最心爱的女朋友！"——一辆非常fasion的摩托车。“我每天和她一起在武汉飙车80公里每小时以上。。。。。。”
后来和 Robert 交谈多了，便习惯了他这种跳跃式的思维。每每和他谈到NCR、车间欺负检查员。。。。。。谈着谈着他就开始给我们讲述战场上的搏杀。我时常想，相对与生与死之间的抉择来说，质量人每天“放行“还是”叫停”的纠结对他来说可能真的只是小儿科。我们质量部的同事曾打趣，搞质量的人最好是“不要脸的”，谁都敢得罪；现在来了个“不要命的”，岂不更好。
Robert 的确与几任中外质量总监风格都不同。在我们这个跨国公司的中国工厂，每月甚至每周他都会收到大量的要求提供质量统计分析报告的上级领导邮件，他时常迅速回信：“我这几天忙于外审，很重要，对不起我没时间做报告。”或者干脆把邮件删掉（这也注定了他的总监生涯不会太长）。他这样做，很让我轻松——前几任质量总监常常会把这些头痛的邮件直接转给我处理。但我还是很为他担心：“质量统计还是有必要的。。。。。。” “什么工作都是有必要的，但未见得是最重要的。” 他毫不犹豫：“在产品质量稳定时期，质量统计为质量改进提供了依据；但在产品质量不稳定的时候，纠正偶然因素就是当务之急。我每天坐在这里写半天报告的时间，可以到现场去协调解决一个实际问题了。” 我知道他作为一个老外质量总监每天花半天的时间在车间巡视，对车间工人是个不小的压力，但还是觉得他作为一位职业经理人，对Boss的要求应该尽量满足。"你不怕老板烦你炒你吗？"“不怕。”Robert很淡定。“你们都怕老板不高兴失去饭碗，我不怕。我在泰国有数千亩的田庄，如果下岗，就回家当牛仔去。”
一个性情中人当质量总监，大概每天会遇到太多不开心的事情。但他也会做出很多意外之举。比如，我们工厂有几个德国客户代表，像法西斯一样讨厌，经常无理的要求我们更改工艺方案。前几任质量总监包括前任老美质量总监都对他们没办法，Robert一来就把他们都召集起来开会。“根据合同和相关法规标准，你们是无权变更我们的工艺的！如果这是在美国，根据你们白纸黒字所犯的错误，我一定要把你们送上法庭！” 这次会后，德国监造们都安静多了。
Robert 发狠时谁也无法阻拦，但他大多数时候都非常愿意帮助人。比如，我告诉他我已经从事了近两年的质量统计工作，我实在不喜欢每天面对电脑，让青春在键盘间滑落。尽管他很不舍得我为质量部做出的精美报告，他还是费劲周折，最终满足了我想当一名真正的质量工程师的愿望。记得我在那段想换岗的日子，和我的顶头上司一个老外质量经理闹得很不愉快（他不希望我离开他的部门），每天闷闷不乐的做着报告，看见 Robert 也不想理。我几次找他帮忙，他总是让我耐心等待，要我听经理的话，和经理一起好好工作，好好沟通转岗事宜： “Pls give some time to your Manager. Believe me, you’ll get what you want.”。说实话，我不太相信他，有一次还直截了当的对他说：“我听说你们美国文化是只认白纸黑字，口说无凭的。” 他很尴尬的看着我，不再劝我。
有一天上午，我感冒了正在擤鼻涕，Robert 从旁边路过。他停下脚步，观察我半天，小心翼翼的问我：“Lucy... are you OK?” "啊？I am not crying. Take it easy." 他还是不相信的关切的看着我。那天下午，HR 经理就找我谈转岗的手续了。
记得 Robert 正式通知我我将成为一名项目质量工程师的那天，我像燕子一样轻快的飞出他的办公室，他探出头来把我喊住：“Lucy! Remember, when seeing your Manager, pls smile ...” 然后夸张的做了一个搞笑的微笑表情，让我意识到我应该艺术的对待我那位正在生闷气的前经理。原来以为只有中国人才会这么心细如发呢。
作为一个搞统计的工程师，我和 Robert 工作上的来往并不多。美国人不喜欢越级管理，他们更喜欢只和我们的经理们谈工作。偶尔从其他部门、NoBo、AI 处得知在Robert 的监督下，某瓶颈工艺得到优化，某车间常见缺陷减少了。。。。。。然后，便是听到了上面领导对 Robert 的工作不太满意，他不得不辞职的消息。
Robert 快离职的时候，生平第一次穿上工厂的厂服，在整个质量部走了一圈。他生性自我，平时只穿李宁牌运动服，而且只穿相似款式的。我曾经跟他开玩笑问他是不是没时间洗衣服，他夸张的用鼻子嗅嗅衣服：“衣服是洗过了的。只不过，我只喜欢一种款式的衣服，并把同一款式不同颜色的衣服买回来好几件。”他老是告诉我，“我是一个非常简单的人，只喜欢简单的生活。” 真的，回想和 Robert 在一起的时光，给我最深印象的不是他作为总监的威严，倒是他如孩童般每天能发现生活的乐趣。武汉夏天气温最高的一天，他欢快的跑过来对我说：“Lucy! 告诉你一个真正的笑话——我的邻居，一个非洲人今天早上对我说，武汉太热了，他要回非洲去避暑了！”
。。。。。。
Robert 辞职的那一天，我并不知道。我到他办公室旁边的大办公室办事，他听到我的声音，走出门来，站在我身边静静的对我说：“Lucy，今天我很难受，因为我递交了辞呈。” 我默不作声，不敢看他。我知道这时候任何语言都不能劝慰他，唯有倾听。“我在这里的大部分时候都不开心。”我能感受到他内心的沮丧。“每天要花大量的时间应付邮件，会议，很多人都会来指责我，产品出的任何问题都和我有关，而我辛辛苦苦进行的改进却没有人在意。。。。。。” “可能每一位质量总监都会遇到你遇到的困境。”我轻轻的对他说。“我知道，我做了近20年的质量经理，在很多不同产品的公司。都是我这个同样的人，但只有少数几个公司的质量做得很好。”“那说明公司质量不好不是你的问题，或者说你决定不了公司质量，尽管你是质量经理。’“是这样，一个公司的质量好不好不是由质量经理决定的，是由这个公司决定的。”
我突然很想问 Robert 一句话，也想借此让他摆脱失败的情绪。“Robert，你就职过的质量最好的公司是什么样的？”
“像一副画一样的公司——” Robert 兴奋起来：“那是一家韩国电子公司，走进公司的任何一个人，哪怕是一个纯外行，第一次看到公司墙壁上清楚绘制的所有工作流程和每个人的姓名和岗位职责，也能迅速找到办事所需要的人，所有的工作都是透明无误的有序进行。。。。。。”
Robert 临走给我绘制的”柏拉图质量世界“，就像第一次与他谈话看到他的摩托车女朋友一样让人难以忘怀。不知道久经沙场的 Robert 的下一份工作会不会还是质量经理，祝愿，无论他在何方，身处何境，都还有当年跑步过来给我们讲笑话的心境。 收起阅读 »

先知先觉的人是聪明人，往往能借势而成。先知后觉则恰恰相反，通常是后悔不已，反倒不如不知晓。我就碰到三次先知后觉的情况，也恍然大悟，也曾后悔为何没有早明了，后悔已经无用，只能奋起直追。99年，当时国内的质量管理体系，因为引入了ISO9001:94，所以认证工作如火如荼，我母亲是搞了一辈子技术，半辈子可靠性的老高工，总工，厂长，她读到94版的时候都觉得耳目一新，终于看到了质量管理工作一个方向，要从“检”变成“管”了。我很庆幸，公司很轻松地就通过了9002的认证。我对94版的内容深信不疑。98年11月，公司引入Sixsigma的组织成立，99年中要到韩国参加Coreman 培训同时要通过绿带考试。99年初，Sixsigma在国内，还没几个人知道是啥东东，即便是请教中质协，中质协也无法提供培训课程，好在他们能够找到数理统计专家，给我们补习了70多个小时的统计课程，至少在统计工具这个方面我们有了长足的进步。99年中，我带着2个翻译，2个member，一起到韩国龟尾参加Sixsigma Coreman培训。到了那里才发现，原来培训的老师是从外面请来的咨询老师，据说还是个大学教授，留美多年。课程非常有趣，第一天老师全英文讲课，因为下面有来自印度，印度尼西亚，东南亚一带的同事，第二天就全变成了韩文，由各自配置的通译翻译成各自的语言，原来是参加培训的韩国几乎都听不懂英语，无奈。在培训过程中，老师很快就发现我们这些中国学生，特别擅长计算，对于像CP,CPK这样的简单的工具，我们用笔算的速度要超过用minitab.我们很欣喜，老师却总是摇头。在培训期间，每个工厂的Coreman的Leader都有一次和老师面对面的交谈。老师和我谈的时候，表现出有几个地方对来自北京的这个团队的不满，一个是级别太低，其他的公司来得最低的是经理级别（课长以上）我们至多是兵头将尾，另一个就是我们这个团队，对技巧很感兴趣，但对于项目选定，成果评估，项目管理，组织建立，推广宣传等等都不是很在行，显然我们这个团队太过偏重技术层面，最后一点，他了解了北京公司的体系后，很是担忧，他一再问询，我们是按照要素进行管理的吗？你能不能将要素管理变成流程管理，而且讲了一大堆我从来都没听过的理论，重点是，Sixsigma需要沿着过程进行改进，如果没有过程管理的体系，那么Sixsigma的推广就很难，他建议我们既然是在中国，没必要学94版的9K而是去学学日本的管理体系。99年的我，还是无法理解他所讲的理论，更不清楚流程管理应该是个啥样子，反正公司让我们来学，我们只要能通过GB考试，就算给公司一个交代了，不懂的就都记下带回去。即便是我升职到QM Manager (Quality Management Manager)我依然还是没能理解应该如引入这种流程管理模式。我开始理解的时候，已经是94版升级为2000版，最大的改变有2个，去除了9002，把要素管理变成流程管理，当时国内的很多认证机构，还在推行要素管理，即便是审核，要点也是沿着过程审核不要丢要素，沿着要素审核不要丢过程，还烫不换药，把过程切成一个个要素来对待，但我已经看到了沿着流程来管理的模式了，只是自己的意识还是有时候会不觉地跳回查标准，按条款的要素思维模式。07年进入飞利浦声学，因为飞利浦是完全的按照自己的运营模式构建的体系，是一个个过程构建成的的运营系统，根本不考虑质量认证标准的要求是什么，而且很自己的，自己的体系一定满足质量管理体系的标准的要求，这是我第一理解了，其实完善自己的过程是不需要去考虑标准的类似要素的要求，适合自己的才是最需要，没必要为了认证到处按把手，留盲肠。才真正摆脱了94版对我影响。如果说2000年，全球才开始推行过程管理的2000版，而我确是在99年中就已经被要求推行这种模式，还囫囵吞枣似地被塞进去了一堆理论，但意识到这些理论有用，就已经到了01年，真正理解了这种模式却到了07年。04年我在THTF下的一家中美合资公司做质量经理，这是一个研发中心，但有自己的产品，生产是通过外包来实现的。04年获得了9K,CCC,广电入网证，公司内部品牌审核等等，获得了一切上市，销售的资质。05年做管理评审的时候，负责顾客满意度调查的，应用技术部（包含售前和售后）的副总就向我开了炮，说顾客满意度完全没用，当时之所以要这个，是我和咨询的老师坚持，为了拿证书他才同意的，我们的客户是个大运营商，他们是不会给你填写调查表，特别是他们满意不满意，根本不在产品质量，服务质量，你没办法调查，最终用户，他们满意不满意，也不会影响订单。开箱合格率，要求你提供千分之N的备机，这些机子要折合入开箱不合格率走财务，人家不管你是百分之一，还是万分之一，你如果不提供这千分之N的备机，就没订单，无论开箱不合格率是多少，都没办法改进等等...两个小时下来，我通身是汗，80%的质量目标被否定。05年的时候，我的老大是来自摩托的胡总，中国CMM的鼻祖，质量界的超级牛人。他一边抽着烟，一边给我讲我碰到是什么问题，他说，我知道你是个黑带，也力图建立一个用数字化指标检测的体系，但我的问题是，我是知其然不知其所以然，建立这样的体系的目标是让经营层，管理层能根据事实来决策，不是仅仅有了数据就行，有了指标，有了曲线，有了趋势就有用，对于决策有用的数据并不需要多，而需要准确，真实。顾客满意度99%和100%的差别有多大？对经营有多大的影响？他深深地吸了一口烟问我：“你知道我是学什么专业的吗？”我摇摇头，他说：“我是原来是学日语的，还到日本留学过5年，”他把烟灭了拍拍我的肩，语重心长地讲：“学学财务和运营吧，你身上的技术味道太重，这样下去你走不远的。”我愣愣地坐在吸烟室很久，萦绕在脑海里的是二个问题，02年，LG推行数字化经营（数字创导），我可是主力军之一，当时就怎么就没想明白哪？99年初，总部的姜经理，认为我这个人的思维方式，行为，都更适合去搞技术而不是去搞质量管理。没想到05年，被一个我崇拜的人，当着我的面说出了与99年那个人一样的话。02年照猫画虎地推行数字化管理体系以为自己什么都明白了，到现在被老胡一番话才让我真的明白我其实啥也不是，是的，如果你不懂得经营者，管理层需要什么，你根本没办法建立一个能为公司决策提供依据的数字化管理体系，他们需要什么样的数据？当然是财务数据！这又是一次，先知后觉，尴尬吧？当时我就差找个地缝钻了。在PSS的时候，这家公司在全球有三个制造中心，维也纳，北京和乌克兰，因此会出现这样一种情况，多个中心合作做同样的一个项目，或者互为替代，如公司的实验室，在我们休春节假期的时候，维也纳就可以远程控制我们公司的实验台，进行实验，这样可以确保在休假期间，如加速寿命实验不停机。总部也可以通过网络进行远程监测，产线上的声学测量设备，是否到计量的周期，可以通过远程控制进行远程校准等。公司内的所有的业务都是通过网络上的各个系统相互交流汇报，但也有必须通过纸质文件的。用习惯了，我只是觉得方便，并没有意识到更深的层面。虽然当时已经有很多全球一体化的理论，我也是没怎么注意。到了现在服务的公司，我才发现原来正是因为有了高度发达的信息化，所以公司是可以通过网络这个平台，无缝连接在一起，共享资源，分担工作。如中国人下班了交给欧洲人，欧洲人下班交给美国人，美国人下班了转交给澳大利亚人，很多工作可以并行，重叠，人员的调配更是如此，如我现在参加的投标，我是这个标的质量负责人，但投标经理在意大利，研发团队在意大利，供应链在澳大利亚，我们这些人除了在视频会议中见过面，根本就没聚到一起去开个会，但工作照样能运行。因为交流是立体的，所以对于信息传递的管理就近似于苛刻，如英语，必须使用UK English，所有缩写，定义必须统一，信息的格式要统一。人也要经过考评，分级，避免你被分配到你不能胜任的工作，人员没有集中在一起，怎样考核绩效等等对于人员管理的要求，也提到了一个空前细化的程度，财务要精确的数据，质量管理的重点是Transition Quality。而这一切一切实现的前提就是让我们又爱又恨的IT,流程一旦固化，无论这个流程有多不方便，有多少个错误，你要想关闭一个流程，修改一个流程就非常的困难，因为总有人在使用，你就不能随意删删改改，所有事情必须在IT动手前，因此我们有时会觉得IT简直就是催命鬼，追着我们干。不过这次，我比较幸运，我是先知道有全球一体化的管理模式，这是没有意识到原来PSS已经采用了这种模式，我还能在同事面前吹一把。但我扪心自问，我怎么就没想到在全球一体化模式中，Transition Quality的管理能力是决定这种模式运营成本的关键哪？三次，先知后觉，让我认识到，很多知识不是你学了就能会，你做了就能明了，知识和经验都是需要累积的，时机不到，你就是想不到，即便给你这样一个发财的机会，你也抓不住，不是你没货，而是你不认识它。 收起阅读 »

质量到底是谁的质量
在全面质量管理的今天，质量是全员的质量，质量是公司的质量，质量是全面的质量。而现在的很多企业中仍旧在推卸着“质量到底是谁的质量”
ISO9000:2005中定义的质量是一组固有特性满足要求的程度，而狭隘的质量是产品的质量，广义的质量是包括产品、服务、公司的质量。质量到底是谁的质量？9000八大基本原则已经指出“全员参与”，所以顾名思义是全员的质量。20世纪60年代开始推广的全面质量管理，更说明了依靠全面质量管理达到质量改进。
在中国的许许多多的公司都已经通过了9000体系认证，特别是私立企业以通过此体系为傲。但是，真正做到的又有多少家呢？真正把八大基本原则落实到实际中的又有多少家呢？在企业中往往能够很轻易的听到“这不是我的事”“这不是我们部门的责任”“这是质量部的事情”“这个该归质量部管”“这个是品管部的原因”。质量部顾名思义是和公司的各个环节都会有或多或少的关联的部门，也是很多事情的主导部门。仅仅靠一个质量部去主导能够真正的解决所有的问题吗？答案是显而易见的不能。
全面质量管理在中国也已经推行了几十年，可其的执行度是微乎其微的（也许这有些以偏概全）。从许多质量人的口中也了解到，在每个公司做质量的艰处难处。这两天一直在读一本书《改善——日本企业成功的奥秘》，书中阐述了很多的日本企业成功的奥秘，而书中认为最为重要的就是：以人为本，发挥全员的智慧，全员提升质量。其中的以人为本当然不是我们所谈的，提高工资水平而已，当然这也是其中重要的一方面。11月27日的北京质量人会议中，赵淑清老师的演讲《质量管理就是人品管理》，给我留下深刻印象的也是日本企业对人的管理，包括对人的培训培养，以及人员对企业质量的认真负责。或许很多人对此观念执反对意见，但是，请这些人仔细回去思考一下，往往很多问题的归类最后都会归结到人上面（人的能力，人的培训，人的人品，人的态度，等等）。中国的社会现状决定了其对待企业员工的态度，“这个不行，可以换下一个”“招聘高学历的职员”“员工来到公司就要什么都会，样样精通”“培训员工做什么？培训完了员工翅膀硬了就飞了”“中国人多的是，这个职位有的是人”这些种种话语和思维方式导致了中国企业对待员工的方式，不是培训培养，而是“拿来主义”拿来就用，不去培养不想用了随时可以丢弃。这种对待员工的领导们又同样是人，他们的管理方式，又决定于其接收的管理知识和管理水平。所以，归根结底是人。
质量是人的质量，质量是全员的质量，质量是公司的质量。质量应该作为一个企业的文化，质量应该伸入企业员工的心中，质量应该为每个员工带来提升，而每个员工也会带来相应的质量的提升。质量也是相对的质量，制造产品或提供服务的人的质量决定了产品或者服务的质量。质量到底是谁的质量？质量人都知道，但其他部门的人呢？

附：
质量的一个悖论：质在第一位还是量在第一位？保质还是保量？
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投稿人：张伟 6SQ用户名：vnetter 收起阅读 »

因应公司发展的需求，各部门都对自己的人员进行规划，并对相关人员加强培训，以便使人员素质和技能能能够适应和满足公司发展的需求。各单位因为平时处理各种杂事，根本就没有时间培训。培训计划的实施一拖再拖。最后上级单位强制要求并派人下来亲自督导和培训。这是一个TW过来的资深工程师，近四十岁的样子，在培训之前，按照规定他要先对我们受训的人进行摸底。于是就要有一次面对面的交谈。就是这次交谈，让我受到了严重的侮辱。
我们受训的人，首先拿到了一个摸底问卷，大致包含几个方面的内容：公司流程，品质体系，品质知识，专业知识（五金、塑胶类）。虽然其中80%的问题不知如何回答，但我还是认真查资料并作答了。我就拿着这份问卷去“面试”了。
与这个资深工程师在工作上是有些来往的，也算是熟人。我是抱着一种见熟人和将受到重用的心态去的。所以见面后，我表现得极其轻松自然，甚至有点放肆。相互握手坐下后，他说，轻松一点。
于是他开始发问：请问什么是品质？这第一题就把我问住了。我摇摇头说，说不清楚。于是他的脸色阴沉了下来，说，严肃点，请认真回答。我还是摇摇头。确实回答不出来。他盯着我，说，不是我要来找你们谈的，我才懒得理你们，你们平时爱干嘛就干嘛（我课长和他顶撞过，吵了一架），是上面的安排，请你配合点好吗？我看情况不是想象中那样，就尽量想我曾经在哪里看见过得对于品质的概念。说实话，工作了一年多，天天做品质改善，却从来没有思考过什么叫做品质。平时就瞎忙，做一个本分的打杂的，哪里去关注这些理论的东西。我东扯一点西拉一点。完全不得要领。他摇摇头，说，你是干这行的，你连品质是什么都不知道，真不知道你们老板要你们怎么做事。
接着问我：什么是MRB流程？我靠，天天参与做的事情，又无法清晰表达出来。他回以我白眼。当时我真想一下子逃离这个地方。他接着问我：你是如何管理供应商的？我支支吾吾半天，最后还冒出一句，稽核。然后他紧接着问：为什么要稽核，稽核的目的是什么？我又傻眼了。
后来问了质量管理体系中的八大管理原则，以及传统QC七大手法有哪些，什么时候会运用到，Cpk、Ca和Cp值的含义和计算，如何确定管制界限，能说出几条判异原则吗等等。我全答不上来或答不完整。他一边问，我一边摇头，然后他也摇头。如此循环。
到最后，他说，我不知道你们在这里是怎么做事的？到底你们知道些什么？平时还一个二个拽模拽样的，到底在拽什么（指我课长）？我辩解说，我们都是忙着打杂，公司也没有给我们做相关培训，在学校又不是学品质的，当然不知道了。他很鄙视很鄙视地看着我说：#, 公司是请你来做事的，付给你工资的，不是学校，招你来学习的，公司没有收你学费吧，所以没有义务给你教育吧？

他接着又用语重心长的语气说，#, 我不是针对你，不过你们也该想想，自己不学习，再这样混下去，能行吗？当然，在大陆，找工作很容易，相信你在这里做两年，出去就可以随便找个比这里待遇还要好的工作。所以学不学随你们的便。但是这样能混一辈子么？想想吧？

听着这样的话，心里的确不是滋味，这番话比打骂还令人难受，简直是种羞辱。最后，我是抱着严重的羞辱感，以及被开化的感激之情的矛盾心里离开的。
短短一个小时左右的谈话，让我大概有一个月的时间，都一直迷失在这种羞耻感中，心情糟糕到极点。
（但是这次的羞辱，却直接促成了我后面的快速成长。） 收起阅读 »

　之前在光宝工作的时候，随着职位的升迁，工作量也在不断的加大，感觉时间总是不够用，便开始思考时间管理的问题，也得到了朋友很大的帮助。这一两年来，慢慢将各种时间控制得更好些，生活轻松不少，效率也提高很多。有一些心得，和大家分享。其实并无任何特别，都是学来的，不过是学了，然后坚持了。　　　　一、为自己要做的事情分类　　一个人工作中要做的所有事情一般可分为四类：　　（1）紧急且重要的　　　（2）不紧急但重要的　　（3）紧急但不重要的　　（4）不紧急也不重要的　　这四类中，（1）需要去做，（4）不要做。这样的结论一般容易得出。那么（2）和（3）要做哪一个呢？答案是（2）。放弃不重要的事情，可以使你更专注于重要的事物。要努力安排好不紧急但重要的事情，安排好它们，它们就不会出现在（1）的列表中，因为你知道，（1）经常会把你搞得手忙脚乱，事实上时间管理大部分集中在（2）这个范围内。　　把重要但不紧急的事进行分类，原则是：两分钟之内能做完的，马上就去处理；两分钟之类完不成的，按事情的优先级放到TO DO列表中，专门安排时间来处理它们。　　比如，你要给某同事打电话通传一件事，那么，马上就去做。但你要给你的同事整理一份报告，那么就要专门安排时间来处理。　　二、制定工作计划　　专门安排出时间做计划。没有计划的工作容易令人陷入盲目。一个有效计划可以分为长期的、中期的和近期的。比如一个读书计划：我的长期计划是想在3个月内读完整套5本，中期的就是读完其中的一本。近期就是每天利用多少时间来读这本书。　　计划必须要详细到可以量化、执行的程度。“我要3个月读完五本书”是无法执行的。　　做计划时，需要对自己有个充分的估计。包括你每天可以利用的时间，你需要多少时间休息、休闲，陪家人。不要妄想每天都可以做很多事。我曾经制定过一个计划是2个月背完6000个单词，每天2小时的时间。结果，执行三天，第四天就无限休庭了--我根本做不到每天拿2小时来学习英语。这就是对自己没有充分估计的结果。　　计划制定好之后，剩下的就是严格执行。不要抱怨任务怎么这么多--如果你在制定的时候已经充分考虑到你可利用的时间。除非你完全没有执行这个计划的能力，否则不要轻易对计划进行大的调整，那等于是对你制定计划时智商和判断力的否定。在这个过程中，你对自己的认识会更深刻。　　如果能够制定一个好的计划并可以大体上执行它，两个月后，你总结自己的所得，会有很大成就感。　　三、安排自己的工作日程　　我自己使用的是GOOGLE的日历，它的好处在于可以和手机进行同步，方便我在手机上和电脑里安排日程，同时还有短信提醒功能。　　把TO DO列表里的事情按优先级、时间要求等因素安排在日历中合适的时间里。然后清空大脑，不用再保留关于处理这件事的任何记忆，到时看日历就知道自己下一步该做什么了。我们的大脑是用来思考“这件事要怎么做”的，而不是“我下一个小时将要做什么”。　　四、处理电子邮件　　　　每天收邮件，能在两分钟之内处理的马上处理，不能的就转入到相关的文件夹内，再专门安排出时间来处理。收件箱里不要存有邮件，否则你会堆下一堆要处理的事情，以后也不知道哪件处理了哪件没处理。这一点我做得极糟糕，并正身受其害。　　　　五、桌面上不要存放文件　　　　我的做法是，有一个临时文件夹，专门存放各种下载的文件。每周定期清理一次。处理完的工作就归档，无用的果断删除。　　六、做好预约　　如果你的工作需要涉及其他人，那么在处理之前最好预约，以方便大家安排时间处理。不要临时起意。如果有约会，不要使用模糊的时间：比如，明天上午，今天下午2点左右之类。要精确到明天上午10：15的程度。浪费时间不可原谅。　　七、做工作日志　　永远都不要太相信自己的记忆力力，我们很快就会忘掉自己都做过什么。每天做详细的日志可以帮你弥补这一点。你可以记录每天都做了什么，有哪些想法之类的任何你想写之事，只有一点要求：要坚持。　　　　做工作日志还可以用来检验你的工作计划是否得到有效完成，并可供以后查询。一般都会写在笔记本上。　　　　 收起阅读 »

入职现小私营企业两个月，前天刚刚审核结束，公司通过认证，这次认证活动让我有一种负罪感，这次审核活动中，审核员要了好多内容，工作中都没做到，但都被我造出来了，所有的记录几乎没有一份真真实的，公司中的大型质量改进项目举例，节能降耗提供的数据证实材料，，包括一年的用水用电消耗都出自我的笔下，公司里没一人能拿出具体数字，唯独我能，管理评审，内部审核资料被我造的审核员无可挑剔，工作完成的很理想，所有的谎言都出自我口，我是这次造假活动中最该刀劈斧砍的那一个，在审核结束的时候，我告诉审核员这些都是假的，审核员只是笑笑。不安心的做，却可以安心的过。我突然想离开这种环境，但又仿佛还有希望，做了一份汇报给老板，他如果没反应，我将选择离开。报告如下，望点评。你们说老板会不会有中不疼不痒的感觉呢？还是我有些愤青呀

公司现状分析与研究

赵总你好：
入职近两个月了别的不想跟你说，只想跟你一叙我入职以来的感想与所见所闻。可能我所描述的现象在你眼里我是片面的或者在你眼里这是正常的，但我看来这些现象对一个公司来说特别是食品加工企业来说是极不正常的，也许确实是我一时还不能适应公司发展的原因，看待问题有些片面。
先说好的方面，公司里的生产硬件设施是毋庸置疑的，可以说达到了出口食品卫生企业注册的要求，公司员工对待工作的态度也是积极的．
再说些不好的方面，通过一个月的观察，印象最深的是公司里的每个员工都很忙，呵呵，唯独我除外，我从一个旁观者的角度观察着公司里天天发生的故事，讲出来不相关的人可能觉的是个笑话，但我认为这是我们公司最大的弊病：故事天天发生着，销售员去车间做技术指导，品控员去做市场销售内勤，车间领导在生产一线打扫卫生，仓库保管员在车间包装饺子，办公室经理天天去门卫盯哨子（每天早起晚归），呵呵，瞧瞧每个人多辛苦。但我看来这是一种极大的浪费，他们每个人的精力是否放在了公司安排的岗位上，他们的工作是否体现了他们的岗位价值。我在考虑着是什么原因导致了这中现象的发生？他们的工作目标是社么，老板聘用他们的主要目的是什么？系统的方面来看也就是从体系管理的角度来说，造成这种现象的最大原因是公司的管理出现了最大的漏洞，谁是造成漏洞的第一责任人，建议公司领导层多问问自己，自己的在公司的作用是什么，该采取什么样的工作方法来推动公司的发展，管理者的职责是计划组织监督控制指导，看看自身的工作方法是正确的吗？针对公司里的生产现状，具体分析一下现象的原因吧。
一、基础管理薄弱　　（一）领导没做好对每个员工岗位职责的划分，员工不知道哪些是自己不该干的工作，认为什么工作都该自己去干，自己不去干别人干不好
（二）过程管理失控，公司只控制结果，对过程并不关心， 管理者对生产过程不了解，实际上，结果由过程产生，有什么样的过程就有什么样的结果。
（三）没有建立完善的以责任体制为核心的规章制度。也就是说公司现有的规章制度是不适合公司发展的。良好的企业规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。公司应该根据自身特点建立起切实可行的管理制度，包括基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、供应、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。责任制度也就是规定每个员工在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的管理死角，通过明确的分工，使这些管理死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。如果公司没有一套切实可行的岗位责任制，那公司的一切宏伟目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣，造成极大的浪费。二、现代管理理念缺失　（一）缺乏方向管理及管理的目标不明确　（二）价值观管理缺失　　1、公司虽然提出了文字性的经营理念、经营使命和价值观等，现在看来这些都没有真正实行，真正实行的公司长期自发形成的价值理念。　　 2、血缘性、情缘性管理在公司里有着明显的特点，家族式管理模式的本身并不存在很大的问题，关键是这个管理模式如何高效运用。
3现在公司的目标就是利润最大化，这在上世纪可能是适合的，但在现阶段已经不合时宜， 现在食品企业应该更加强稳定发展，安全生产，质量第一的管理方式　　　
三、公司人力资源管理存在的问题
1、缺乏人力资源的长远规划。观看大企业与外资企业人力资源管理方式与小私营企业的管理方式最大的区别是前者注重的是人力资源的储备而小私营企业这方面天天寻找的是人员的应急。这种现象在我公司也很典型。
2、员工队伍不稳定，人才易流失。
3、管理者素质有待提高
4、没有人员培训项目，特别是生产与质量管理方面，没有人去做计划培训项目，更别说实施培训，评价培训效果，总结培训经验了
5、企业文化存在很大缺陷，难以培养员工的忠诚感，在这样的企业文化环境下，员工的权利和长期的根本的利益得不到保障，很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感，很难与企业结成“命运共同体”，自然不会考虑企业的未来与发展，结果导致管理人员和员工骨干队伍不稳定，这将会制约公司的长期发展。
6针对公司人力资源现象提出的建议
（1）建立动态的人力资源管理机制。
（2）把人才当作一种资源来进行管理和开发。实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制。依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏，按绩按劳分配，分配形式应多样化，既有工资(岗位工资、职能工资、绩效工资)、奖金(突福利津贴(特岗津贴、医疗保险、养老保险)等物质奖励，又要有职位升迁、教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才，实行不同的分配和奖励政策。
（3）建立严格、公正、准确的考核制度。
（4）重视员工的教育培训。
（5）以人为本，增强企业的凝聚力。具体亟待改善项目，解决留宿公司员工的早晚餐事宜，解决部分员工的社会保险缴纳问题
四、财务方面
1.更新财务管理理念，确立其战略核心地位，促使财务管理工作由被动记账向主动管理转变。
2建立健全内部会计控制和内部审计制度。具体改善项目是公司无人对每天的生产成本进行核算，每天每月的水电煤原辅料包装材料消耗、产出，利润、盈亏以及占有资金进行核算，根据资金运转情况判断资金的利用效率。
3.强化营运资金管理，提高资金利用效率。
4.增强风险意识，加强风险管理。
五 供应部门
依据生产部提出生产原辅料请购单，确定采购物料质量指标，制定采购计划（计划包括商品价格、商品质量、到货期限等）。经公司领导签批后采购。物料到厂后，采购员通知品控部进行验货，检验员对生产涉及原辅料包装材料的出厂检验报告单进行确认，验货合格方能办理入库手续。仓库保管员确认本批物料批号、数量，保质期等，，财务部依据采购计划，入库单办理入库及结算业务。采购过程要考虑资金的利用效率。
六 销售部
开拓市场的同时及时向公司反馈贵客对产品质量的要求，对顾客满意度进行测量，并将结果反映给管理层，签订新合同特别是对质量有特殊要求时通知各部门对合同进行评审，客户对产品的质量特殊要求要反映给品控部生产部做好内部沟通工作。
七 生产部
生产部存在问题：产品质量自身监督不到位，领导食品安全意识有待加强，班组管理混乱，生产现场人员流动性大，交叉污染机会多，人员串岗现象突出，生产记录没人做，工人对食品安全意识认识不够，小组长班长起不到应该发挥的作用，不能识别食品安全潜在的风险，对自身要求不严，明知故犯表现在不按规定着装，头发外露，产品质量问题没有人从六大方面分析研究，造成找不到原因的质量问题天天发生 ，员工不明白自身在整个生产过程中所处位置的质量环节重要性。
建议：1.车间主任每天对小组长开班前会，会议内容涉及产品的质量要求，食品安全意识的灌输，对前一天各小组的质量、产量公开，不符合要求的提出预防措施，杜绝每天犯同样的错误，对优秀小组提出表扬
2制定最多20人为一小组的管理单位，推荐质量意识强的一人担任组长，赋予其职责，对班组内的产品质量产量进行把控，对生产中存在的问题像车间主任反馈，对其生产的产品质量，数量进行记录跟踪，建立质量产量公开制度，一个小组最多20人，小组人员过多不利于产品质量产量的控制，领导必须认识到位，及所谓的量化管理
3 鼓励员工对产品质量的改进献言献策，质量管理，全员参与
5节约资本，减少浪费，对每天的不合格产品分析原因，食品安全放在第一位置。
八 品控部
存在问题：公司产品质量监管不到位，品管员，化验员职责不明确，品管员不能深入车间，对原辅料包装物料，生产质量存在问题，产品出厂都没有去切实的走入工作状态，造成此现象原因，在于管理跟不上没有人对工作进行明确划分，对工作无人计划、组织、监督控制与指导。
建议：1.加大品控队伍，具体可从车间员工中着急质量意较强的人培养为质检员，做到每组一人也可由小组长兼职，品管部负责对其进行质量安全意识培训，品管员负责对其日常工作进行监管与指导，品管员对每天的质量情况汇报品管部负责人2.化验员加大半成品成品的抽样力度，对生产过程中各产品的产生微生物超标现象进行质量跟踪排查原因，把生产中的质量问题反馈给品管负责人。
九 设备部
建议:对每天运行设备按计划进行检修保养，做好设备运行记录，巡检各个冷库的温度，是否满足生产储存的需要并做好记录，对每天的生产生活用水，用电，用煤数量进行记录，做到天天记录月月报账。
十 仓库
建议：仓管员一定要做好自己的本职工作，做到入库出库物品账目清晰，物品分类别入库，对储存物品按要求存储，挂好标识卡，做到帐卡物相符，按要求限量发放物资，每周对库存物品进行盘点，配合财务进行库存占有资金的盘点清算工作
十一 对赵总的建议：1.加强对企业管理学的认识，指定每个部门一个第一责任人，加强对各部门工作情况的掌握，部门间每周开一次例会，汇报上周工作完成情况，安排本周工作，部署下周计划，加强与公司内部沟通，只有你的参与公司的发展才有希望。2.针对公司里产品的质量问题特殊情况下的放行要指定一名领导负责，赋予其权利。
十二　对公司生产技术的建议：公司现在产品质量不理想主要有三个原因：第一人员，建议： 禁止车间员工串岗，实行定岗地位，加强食品意识 第二 工作方法 上下级间加强沟通，对工作部署要告诉员工 干什么如何干何时干怎么干为什么如此干，谁来干的基本问题。第三 技术改进，比如更换工艺方法，一定要先在实验室做小型试验 ，试验没问题再去车间放大，还要密切关注顾客对改进后产品质量的评价 第四 车间工器具消毒问题 建议把现在的消毒剂酒精 改为二氧化氯 ，酒精是一种消毒剂，只能抑制细菌表面活性，而二氧化氯是广谱性杀菌剂可杀死细菌孢子，对金黄色葡萄球菌沙门氏菌等治病菌效果显著.
十三 　我的工作汇报：入职50天，前二十天在迷茫中度过，主要从各个部门搜集信息，观察公司运转情况，第21天接到审核通知，开始准备审核资料，从接到审核通知到第一阶段审核到第二阶段审核结束共二十八天，审核结束后一天总结审核中出现的问题。
一周工作计划：国庆节前夕完成各部门特别是生产上记录表格的设计整理工作，简化生产过程中不必要的繁琐劳动，制定公司产品的可追溯制度，争取国庆节前完成部门间的协调工作，国庆节后按照管理体系要求，商检要求推行公司生产，质量工作。
十月份工作计划：此计划必须得到赵总的支持，并且恳求赵总参与，10月份进行《ISO9001质量管理体系要求》内容的宣贯，内容涉及公司的内部沟通，工作方法以及ISO9000带给将带给大家的好处，还是那句话，ISO在世界内得一推行靠的不仅仅是一套标准，靠的是交给大家一套做事做人的方法.方式采取集中会议培训方式，需要各部门间的协调与支持，这是公司最最紧要的事情。得到赵总的支持是改变目前不适合公司发展现状的根本途径。
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之前各个部门一直在说我们公司的体系文件版本都不统一，存在错误等情况，所以发生标准不一互相扯皮的现象也是很常有的。在管审会议上，虽然管代和老总都说找个时间有空把文件都更新一下，但是谁去做？什么时候完成？这些都是很明了的事情，当然是QA做，然后最好是在外审之前结束更新，这样在外审的时候就不会有那么多的问题了。
很可怜的我，只能一边忙活外审的准备，一边着手更新体系文件。就我一个人的部门，不过总比之前单位里无所事事要好，至少充实了许多。
体系文件之前是总助在管理的，他肯定只是抽空把文件之类东西做一下，虽然我不得不承认，其实他做的真的很不错，很有条理，但是他和他的下属两个人毕竟精力有限，况且他们不是专门搞质量这块的，造成目前文件版本不一的情况，以及不符合实际的情况也是很正常的。所以，首先，改动更新文件需要得到他的大力支持。总的来说，这次工程中，总助对我的帮助也不多也不少，把一些之前他知道的不一致的地方标了出来，然后告诉我都要更新哪些。我再根据这几个月来的了解，沟通生产部等各部门，把一些其他的情况也加入进去。
收齐了各部门的文件，修改、打印、装订，一个不停的忙活，终于把本来书本式的文件改成了装订式的，这样以后修改文件就不用盖修改章了，换页就行。闭门整整干了3天半，别人都以为我没来上班，才把事情全部做完，发放完毕。
期间最郁闷的莫过于我没有配备打印机，得从四楼跑到二楼去打印。真不容易，一天要跑十几趟，因为我做一本文件，打一个封面，而且还用的是回收本来文件的封面。最后二楼的打印机都被我打得没墨水了，只能到生产部去打印。每次都是一叠新的纸过去，打满了才回来。还有一个，原文件的纸张比A4稍微小一点，得裁剪，这可要死了，拿了个裁纸台在那里切啊切的，每次又不能切多，多了就别了，纸张就切歪了。2000张纸的样子啊，都是靠手工切的，幸亏后期办公室里的液相坏了，实验员空下来帮我切了一些，不然进度更慢。第三点，打孔机也不能打多纸，10页左右就很累了，打得手都酸了···
不管怎样，终于完成了任务，管代拿到新的文件的时候连声说好，当然好了，这么麻烦的没人喜欢干的事情这么快就解决好了，当然开心了。呼呼···稍微可以休息下了，善待下自己··· 收起阅读 »

人人都希望自己拥有超人的工作能力，但是，达到这一点又谈何容易！工作能力只有在积累中，才能不断提高。
积累工作时间，时间的量变是能力的提高的基础。没有一定的工作时间，当你机遇好时，你以为工作永远是晴空万里；当你运气欠佳时，你看到的都是这个世界最黑暗的一面。其实，世界不太白，也不太黑，这个世界的水，不深也不浅。正如那个小马过河的寓言，没有经过的事，不象老牛说的河水浅，也不象松鼠说的河水深。其实积累的过程，就象瞎子摸象的过程一样。这是个你不知道的世界，你如何知道？看书，也许增加你的认识，但是，有诗曰，纸上得来终觉浅。听家长的言传身教，也是很有局限。而老师传授的，更多是仁义道德，把世间的许多真相，刻意地隐藏起来，向一个个纯净的心灵，描述出美好但空灵的乌托帮。害人呀。而只有那笨拙的一点一点体会，一点一点感悟，才能不断地让你认清世界真相，得到世间真经。
要有起落沉浮的体验，那些得失喜悲的体味，会让你深刻地认识工作的深层知识。有时候，我们以为我们知道了，但是事实上我们并不知道，我们以为找到了工作的真谛，可是，转身间，又让新的问题把我们的思维搞乱。大胆假设，没有三起三落，那位伟人恐怕也不会开辟新路吧？不过，这个猜想有点过份，因为，许多事，你无法重新来过。可是，我们在工作中，有时顺利，有时艰难，体会是不一样的。当你拚尽全力，却一无所得，眼睁睁地看着成功离你而去，那种无奈的感觉，无疑是苦涩无比。而有时，当你咬咬牙，坚持了哪怕一会儿，成功不期而至，让你惊喜。在质量管理中，有时面对那些看上去无法解决的难题，真是欲哭无泪。可是，坚持了几年，产品质量、工作质量不知不觉间，有了明显的变化。所以，困难时要坚持，顺利时要低调，这就是有经历人的作法呀。
最让人能力大幅提升的，是遇到一个好导师，或者，有个突然的改变。只有遇到一个挑战你极限能力的难题，战而胜之，你都会真的感到能力提高了。只有你遇到一个真正的高手，展示了他的过人能力，你都会知道天外有天，人外有人，原来能力还有许多提升空间。有时候，你觉得你仿佛是具有了无坚不摧的核心能力，可是，看到别人的水准，那一刻，自己的能力就是花拳锈脚，好看而不好用。而这种时候，你才真正地知道了人认知四层次：不知道不知道，知道不知道，知道知道，知道不知道。你还处于不知道自己不知道呢。呵呵呵。这也是我的体会呀。
每一次人生变化，每一个工作难题，挑战的不仅是你的IQ，还有你的情商，有时，还要你的逆商足够高。困境最能试出人的斤两，所以积累一些处理困难的能力，可能是必有可少的。我们都不希望这个世界充满困难，可是，真的困难来时，可是最能试出谁是真的英雄呀。
积累自己的各种构成能力，尤其是核心能力的要素吧，知识、阅历、经验、体会、包括挫折。向前走着，不断积累着，突然有一天，发现自己已经是不太多见的高手了。 收起阅读 »

我发现人的很多的行为都是一种习惯的表现，而习惯的过程就是一个理所当然的到顺其自然的过程。
这段时间在车间里面做事，有意识的做了个实验。首先在一个星期里，我教他们，每2小时要测验一下拉力，并且给员工讲清楚为什么要做个东东，以及做这个东西是怎样怎样的重要，让他们谨记在心里，并且一直保持这种模式一个星期的时间。在这一个星期里，我发现有时候还是要提醒，他们才会不自觉的去测拉力。他们有很多时候还是会很厌烦，然后呢会反问我很多的问题。当然呢，就是不想做之类以及否认这个重要性的等等。呵呵....在这个时期，他们会变得比较没有精神，总是感觉是在被动的做一些义务之外的事情。(本来就做的累你还折腾，(^__^) 嘻嘻）然后我尽力让他们相信这是一件灰常重要的“外来的事情”，不仅会减少他们的工作量，也会提高很大一部分的效率！最后的结果就是虽然排斥，但是可以接受！只是不自觉的在完成义务一样的对付我。嘿嘿。。。算是有点成效吧！
再后来的一星期她们呢就慢慢的成为一种模式，可能就是说，我应该要这样做，只知道重要。其他的不管。。。再后来又过了一个月的时间，我决定做一个实验来验证我所说的。那天早上我去检测了拉力之后，就一直呆在车间里面的一个俺们的小位置上。看着时间过去了快两个小时，我站起来，到车间里面巡视了一番（并没有走到压接那里去），然后就径直回到自己的座位上。然后又过了十几分钟，压接的员工叫我了，说现在是测拉力的时间了，是不是测一下。我说不用了，看着样子拉力是可以的，然后又回去了。我呆在那边喝水，然后就观察他们的举动，会慌张，交头接耳，我假装没有看到。只是待在那边（那个时候你可以感觉到他们是多么的希望你可以去测试一下拉力）。在他们徘徊几次之后，有一个就把其他人的材料一起收集拿着，拿着东西去测验了拉力。自检完，合格之后，会心一笑！大家方是松展了一口气的样子。看来现在不是认为应该做了，而是必须这样做的事情了。
自此之后，即便我不在车间里面，他们也会自觉地去完成曾经他们以为的“外来的事情”，甚至可以说i是麻烦的事情！呵呵。。。ok！实验验证完毕！在之前我一再强调的事情，首先只是说理论上面，我们应该要去检验拉力，你在他们不接受的情况下，让他们慢慢的按照那个模式来做。以后的时间你只需要慢慢的培养这种模式，后续自然就会形成一种习惯，这就变成了顺其自然的事情！
其实并不是说他们会很笨什么的，我觉得大家都是灰常聪明的。每一个企业，个人的岗位不一样，思考的东西就不一样。员工在里面做事情，更多的时候他们喜欢不会更改的模式，怎么说呢，就是说你把许多的事情去安排好，定式思维！因为他们是在计件计时，你所做的就是如何将他们的效率以及工资提高的事情。然后他们被员工人认可以后，以后的时间里，你就算没有时间去监管，这个模式也不会有缺失，更重要的是他们也会监督你是否做了这个事情。这样，在公司里面就有一种相互监督，共同协作的氛围。
将行为变成一种习惯，将事情变成顺其自然，我们会节省很多的时间以及精力！-----行为习惯模式我看好！ 收起阅读 »

也许是因为这几年一直从事企标制定备案的工作的原因吧，对标准中的一些技术指标的制定过程比较了解，所以对里面的一些指标会比较敏感。
首先来个新旧对比：1986年《生鲜乳收购标准》(即老国标)规定，生乳蛋白质最低值每100克为2.95克，细菌总数为每毫升不超过50万个。而2010年6月施行的新版《生鲜乳收购标准》(即新国标)则把每100克生乳蛋白质含量下限从2.95克降到2.80克，菌落总数上限已改为每毫升200万个。
这个引发了巨大争论！特别某些所谓的砖家，为了部分企业的利益而进行的误导性的言论，更是加剧了这些争论。首先这个是生奶的标准（原奶），不是最终销售的产品的标准！打个比方：从水龙头出来的水也是含菌量很高的，但我们不会直接去喝它，至少会烧开再喝，道理是一样的，从奶牛挤出来的原奶，也没有谁回去直接喝，都是经过消毒处理的（比如煮牛奶）。因此最终的产品是经过灭菌处理的，所以原奶的含菌量多少对消费者影响有限（完全可以忽略）。至于蛋白质含量 ，大家觉得每公斤奶的含量蛋白质降低0.15克，对人体的营养吸收有多大影响呢？六分之一克而已啊！！！每公斤鸡蛋的蛋白质含量大概130克，也就是说一个鸡蛋的蛋白质含量约10克，如果大家只是想吃蛋白质，那吃鸡蛋好了，不过小心蛋白质吃多了会结石。
大家都想想三聚氰胺是怎么回事先，再评论吧！如果为了调高蛋白质含量 ，很快就会有非法添加其他物质进去的（因为目前大部分的原奶达不到）！如果硬要不顾实际情况调高原奶的蛋白质含量要求，最终只会出现两种结果：1、非法添加含氮化合物，使仪器检测显示蛋白质含量合格；2、把不符合要求的散养奶牛杀掉（目前主要是散养户的原奶蛋白质含量相对较低），然后奶农失业，最后由于国产原奶供应不足，只好大量进口，从而催高整个市场的价格（三聚氰胺事件后，相信大家都体会到奶粉涨价的威力了。）最终国外农场获利，中国消费者买单。
都醒醒吧。企业的争斗把消费者挟制进来是非常不道德的！

附：一新浪网友对该事件的评论：“希望媒体不要忽悠百姓，应该让百姓明白几点，一）所谓的的标准之争只是收购奶农的生乳标准，不涉及消费者喝的奶的标准。消费者消费的是按照国际标准生产的奶制品。所谓“中国牛奶标准世界最低”，我不知道是指收购标准还是产品标准，如果是前者没有任何意义，如果是后者就是造谣。二）生乳收购标准最差是一个不准确的说法。 媒体最好不要忽悠。因为降低的仅仅是蛋白质的含量，仅仅降低了10%，这相当于100毫升的鲜奶的蛋白质等于原来的90毫升的含量。仅仅就这样这一个差别。如果是奶粉、乳 酸制品则没有任何差别。三）三聚氰胺事件就是奶农不能适应高的收购标准而故意添加的，降低标准有利于抑制奶农参加添加剂的危险，保障食品安全。四）有些人不喝国产奶不要紧 ，这不过是某些高等华人的卑劣。因为几亿人的奶制品才是乳业生产者最应该关心的。中国的国情不允许奶农进口高品质的饲料生产高蛋白的奶，也不可能全部停产，都去喝国外的奶 。要按照国情，让几亿百姓喝上安全放心品质逐渐提高的奶。不是为个别高等华人生产少数高蛋白高价的乳制品，当然企业生产一点可以。媒体应该把这些基本事实告诉网民和舆论。” 收起阅读 »

最近看到的质量事件比前些日子多了，不过在我看来这些质量事件是可以避免的，先从来料说起吧，我们的来料是物料部自己选择供应商的，而且物料部就是老板娘主管，她可能也是为了利益最大化吧，有的时间也不怎么对品质太放在心上，不好的来料就修修，返返工，将就用就用，也可从供应商那拿到一笔不小的费用，这来料就有问题。
其次就是仓库的管理，不管什么料都没有具体的防护措施，有的料要求很高，但还是随便放在那里，不做什么防护措施，结果到生产时也不合要求，那做出来的产品品质如何保证，现在就有一批呆料。
第三，工装也有很多小问题，都需要修整与保养，做出来的产品大多都要返修，何谈利益最大化。
第四，操作工的培训不到位，很多时候就上去就开始生产，没有进行很好的培训工作，怎样去自检与更好的生产，做出废品也是浪费。
综上所述到成品出来时那就得全数全检，费时费力，全检不能增加副加值，而且还有风险，不可能100%的产品都OK，也会导致客户的抱怨，工程师还要进行大量的工作，得到客户的谅解，8D是肯定不可少的，如再有发生，客户就会对你公司产生不满度，反感，可能会终止合同，没生意，那有利益。
我们做质量的只能提出意见，并进行跟踪，确认，要各个部门一起讨论，一起解决问题是很重要的，团结合作，一个公司要发扬团队精神，每个部门都要积积配合，才能把事情做好，不过现在的高层领导牵头，希望以后会好做些吧，质量会有很大的提高，这也是很多企业的通病，都希望我们质量人在工作中顺顺利利的，有一个团队的支持。
再说一句，质量是企业的生命，源泉。 收起阅读 »

我从来都不是六西格玛（Six Sigma）的忠实拥趸。在业务流程改进和管理方面，六西格玛一直存在一些非常明显的缺点。
首先，它所隐含的都是一些繁琐无聊的统计学术语——绝大多数企业都很少能够对其进行实际应用。
其次，它没有与信息技术融合到一起——而后者被证明是目前在流程改进方面最强大的力量。
第三，它被过度神化了。正如我上星期所说，每一名企业员工都应该是流程改进者，而不是依赖所谓的六西格玛“黑带”专家来进行企业流程分析和设计。
第四，它其实只能逐步改进企业流程，不可能产生根本性的突破。
第五，也是最后一点，它不适合用于以创新为主导的工作。即使是杰克•韦尔奇（Jack Welch），现在也承认六西格玛不能应用于企业管理的所有方面。
不过我认为，它应该仅仅用在产品制造方面，因为在这里，把次品率降低到六个标准差中的一个，这一理念还是非常有意思的。
那么对于流程改进来说，什么方法是六西格玛的最佳替代品呢？事实上，没有什么最佳替代方法可以应用于所有流程和所有情况。企业需要不同的工具和方法
组合。在流程管理方面做得最好的企业已经采用了这样的组合。你一定听说过精益六西格玛（Lean Six
Sigma），这是在丰田汽车（Toyota）的生产系统和六西格玛中发现的一些精益生产方法的组合，但实际上这个组合所涵盖的范围应该比前面两者更大。
例如，强生公司（Johnson & Johnson）在其“流程优化”（Process
Excellence）项目中，加入了突破性变革这个要素。即使是六西格玛的诞生地摩托罗拉公司（Motorola），也在其中加入了一种方法，以推动突
破性流程改进。
企业应该运用一些方法，把流程变革与它们正在安装的信息系统融合到一起。业务流程再设计（business process
reengineering）是唯一真正着重于把流程变革技术和信息系统结合起来的流程改进方法，但是它在其它方面却存在不少缺陷，而且这是一个需要群体
通力合作才能够应用的方法。
我希望当大多数企业再度热衷于流程变革的时候，他们不再把目光盯着六西格玛。混合型、结合式的方法才是真正明智的唯一方法。在宗教里，很多人都只崇拜一个神，但是在流程管理方面，我们还是都应该选择当泛神论者。（本文系转载，有删节） 收起阅读 »

（注：这是我重新写的，第一遍直接在空间写，结果完蛋了。。。泪水ing）

以前那个公司的经理虽然对我也很严格要求，可能是女人，对细节要求比较吹毛求疵，反而忽略了大的要求。而这次被民企的总监批了几次文件，前后改了五版文件，深刻理解到了他的严格要求与宏观微观兼顾的特质。

一、编写文件要明确目的
无论写什么文件或者报告，都要写目的吧？从小写到大，有什么感受？觉得目的不重要，随便写写？要么就觉得很难写目的，很纠结！我估计大家和我一样！呵呵。咱家总监可是不这么认为！他说，看一本文件先看目的，目的写清楚了，文件就八九不离十了。
目的是什么？目的就是简要叙述为什么要编写这份文件，从5W1H来说，就是why。
拿咱们公司HR写的《招聘入职管理程序》的目的来看看：
为规范公司职员从人员需求计划审批，到招聘渠道选择、招聘过程实施、员工入职的管理，保证招聘的计划性和有效性、以及人员的有序流动，实现公司人力资源的合理配置和有效使用。
1） 文件名称是招聘、入职。入职的概念可大可小，如果放在名称里面，就代表要写很大一部分内容。可惜文件内只有一个办理入职手续的环节而已。而且，在目的的四大过程中，也有“员工入职的管理”，这个写法也不合理。不如写成“办理入职手续”，这样就很清楚地定义了入职的概念，仅限于办理手续，并无其他岗位任职方面的内容。
2） 目的另外三大过程“人员需求计划审批、招聘渠道选择、招聘过程实施”，真正有写具体的仅有第三个过程，前面两个过程都只有一句话“各部门提出人员需求计划，总经理批准”、“招聘专员负责选择招聘渠道”。合理吗？如果目的有写，那就代表后面的内文一定要具体描述了。
3） 目的中“人员的有序流动”，公司只是外部招聘而已，并没有写内部招聘，哪里来的人员有序流动？外部人员通过招聘进入公司，那叫有序流动？
4） 目的中“实现公司人力资源的合理配置和有效使用”，招聘并不能实现人力资源的合理配置，如果只要招聘就可以实现，那HR就简单多了。

二、编写文件语言要专业，不要口语化，不要前后矛盾
我在编写《制度管理办法》时，这么写“制度非常重要”，当时开会时总监自己说的，我就原文照抄了。结果他改成了“该制度将有可能对公司的经营管理产生重大影响”，说偶不专业，口水话。。。还有一个地方我写“参加讨论会议必须是部门负责人，但因特殊情况…”总监说，既然有例外情况，那就不要写“必须”，改成“原则上”。
我们再看看之前那本招聘程序，有一个招聘原则，如下：
1.1.1 先内后外原则:各用人部门出现岗位空缺或新增职位时,原则上先进行内部招聘，在无适合人选时才考虑外部招聘。
1.1.2 亲属回避原则:原则上不招聘有直系亲属关系的员工到公司上班（工人级别除外）。
1.1.3 离职回聘原则:公司不提倡离职人员再次聘用；如有优秀员工离职后再聘公司时，聘用按此管理程序相关规定执行。
既然是原则，那就是规则，必须执行。结果每个原则里面都有活口“原则上、不提倡”，既然如此，那这个原则还是原则吗？没有效力了！

呵呵，截止到今天上午，我的ISO文件程序、制度管理办法都出台了，现在发给各部门负责人审核，后天签字罗。。。终于有了一点点工作成果了。开心。 收起阅读 »

产品质量无外两点，质量等级的高低和质量稳定性维持水平的高低。其他如质量如何管理、体系的建设等等，都是围绕着这两点进行。要搞质量，首先得要有搞质量的需求。毋庸置疑，现阶段的需求除了关乎国计民生、国家安全，其他的基本来源于资本逐利的需求，所谓市场的需求要转化为产品，仍然依赖于资本的发现和支持。搞质量是需要成本的，质量等级和稳定性维持水平的高低和成本投入之间有个平衡点，这个平衡点在哪里，关乎需求，关乎成本的投入产出比，具体讲就是老板的需求或者说资本对投入和产出的考量。当前国内经济还处于粗放式模式发展，资本还处于原始积累的阶段，马克思对资本的逐利性和原始积累的方式特征有着很深刻的描述。国内的情况，产品质量等级的高低都可以以欺骗的手段获得而承担很小的风险，质量不稳定造成的损失，绝大部分情况也是可以转嫁给消费者的，等等等等，总而言之，资本所承担的质量风险与它对自身原始积累和扩张的紧迫性相比重要性很低，它在质量方面的投入产出比相对于它的逐利性需求而言不够高。另一方面，国内混乱的市场次序，消费者对质量问题的宽容（相当部分是由于弱势地位而不得不宽容）以及由此对混乱市场的纵容，实际资本经营者的道德约束和制度约束低下等等又进一步削弱了对于质量的需求。说到底，目前国内，无论是资本拥有者、资本经营者还是消费者对质量的需求都很低，所以说在国内，老板们主要还是以成本为先，质量为辅的。只有当经济发展到一定的阶段，资本越过了原始积累和高速扩张的阶段，才可能有所谓先进的质量理念。在这方面，国家政策可以起到一定的引导作用。
顺便说一句，国内为什么产品的质量总是与国外产品有差距，因为产品做出来容易，如果是模仿就更容易，但是做好、也就是提高质量等级不容易，因为很多是需要理论基础做指导的，而国内的很多行业的理论研究都非常欠缺。理论的研究对资本的需求更高，资本的即时性的投入产出比更低。国内产品质量等级做不高的原因是与前面所述相一致的。在现阶段，所谓先进的质量理念只能是小众化的思想理念，所谓先进的质量管理只能是小众化的探索实践。现在的质量工作者只有认清形势，结合实际地开展工作，就如当初周总理在文革期间保护老同志一样的维护产品的质量，尽可能地维护消费者的利益，静候大气候的改善。 收起阅读 »

很快适应了台资企业的文化氛围和日常工作，突然有一天早上，吴工告诉刘副理，让我从今天开始学管ISO文件了，其实就是俗称了ISO文控。当时的ISO文件修订流程如下：
1、各部门提出<系统文件变更申请书>及文件修改的纸本档案（只需要打印有修改的段落，用红色字体标示新增的内容，用红色删除线标示删除的内容，原文都是蓝色的）
2、ISO文控收到申请，如下执行：
1）被修改的文件版本是否与现行的一致？（避免有些部门在旧版的文件上做修改，或同时间有另外一个部门也在申请修改这本文件，那就需要将收到的第二份申请修改的内容增加到第一份修改稿上）
2）整理电子档的文件，修改文件的版本号、履历表、调整版面、行间距等，甚至是标点符号、断句都是被审核的对象。因为严苛的吴工，会不时地挑出一些毛病，例如上面有标点符号而下面没有，行间距不一致，下面一行没有对齐上面那行，等等。当时觉得她是太严格了，现在很感谢她，养成了我一直对文件排版方面的要求完美的癖好，没事就美化文件格式。
3）与申请部门确认修改的内容，如果是简单的修改一些说法，就无所谓；如果是涉及到具体的工作或流程，要么电话确认为什么要这么改弄清楚前因后果，要么去现场实际查看更改后的状况，总之心中有竹（胸有成竹），避免被吴工一问就哑口无言而被批评了。
4）与其他相关部门沟通：如果修改的文件内容涉及到其他部门，就用电话或email方式与相关部门主管确认他们是否已经清楚这个事情，并且同意？如果是申请部门一厢情愿，则要退件，或者主动召集各部门一起会议检讨并确认。
5）ISO文控在<系统文件变更申请书>上填写申请单的编号、ISO的意见，勾选应该签核的部门主管等，然后提交给管理者代表（吴工）审核，她郑重地（有时问了我后，还会亲自再与申请部门主管及相关部门主管电话确认）签核；
6）然后是签核：送给公司的文件传递员帮忙按照楼栋顺序来送给主管签核；如果是紧急的文件，我就先电话确认然后自己跑去直接请主管签字。曾经有一本非常紧急的文件，我在半天内找了10来个主管签字了，跑了五栋楼，最高级别的是一个副总，当时他正在接待一个客户，真是不太好意思打扰他！可是，我还是硬着头皮找了他，幸好他很体谅，没有为难我！
6）全部签核完毕后，送呈总经理签核，最后就是生效发布。那时，我们还是打印纸本的文件，我就将有修改过文件打印出来换页、换封面、履历表（上面填写生效日期），并盖ISO生效章后，存档。被更换下来的旧页，再存放在作废的文件夹里面，标示好申请单号码，以便查询。申请部门的申请单及签核单、原稿也保存起来。
7）在ISO文控的系统文件变更登陆表中update相关资讯。
这是我从2003年上半年一直做到2005年的主要工作。我最大的收获是：养成严格的文件排版习惯；对word排版、格式化等从一般升级到了比较精通；与各部门沟通的习惯；今日事今日毕；以及，通过慢慢的积累，我对公司的大部分文件，都了如指掌，一提到什么内容，我都知道它出现在哪本文件的大概什么地方！因为吴工的严格要求，迫使我每次修改文件，不是只看被修改的地方，我是全文必看，不懂的就问。而在日常的内审中，也是验证不懂之处的最好方法。
（明日预告：第一次内审） 收起阅读 »

风雨人生

----我的质量管理之路

刚来南方的时候-----就是香港回归的那年，一个人，漫无目的找工作找了半个月。发现很多厂都要求有经验，而我是刚从家出来没进过厂，连工厂什么样都不知道，谈什么经验。在深圳这地方呆了近半个月的时间，眼看腰包一天天瘪下去，工作无着落，心里有些慌张和郁闷。那时找工可不像现在，一家厂招几个工外面有上百人争抢。

一天，去宝安西乡的大街上闲逛，看到一家厂外面在发放招工简章，因急于找事做，就捡起一张简章来看，发现上面写的一家公司招储干，中专以上文化，不要求经验，于是就去试试，进厂先通过文化考试，好在我学习底子好，高中程度的试题难不倒我，考了个高分，招聘的人当时就拍板录用。于是进了这家公司做了储干。

后来才知这是有名电脑生产厂---大名鼎鼎的富士康集团，我误闯进了集团公司在西乡开设的华南干部培训中心，现在想来挺幸运的，豪无经验就进了这家国际知名的大公司。

在中心培训了两周被分到龙华的子公司，当时龙华的厂房刚修建，很多都新的，环境较艰苦，需说名为储备管理干部，还得从基层员工做起，我被分到冲压厂二课做了一名冲床操作工，冲压课的工作就是将一块块钢板经冲床冲压成电脑的外壳，称PCE事业部。车间没有空调，噪声很大，每天不停地用钢板冲压成型，这活够苦够累，有几个一同进厂的储干没做多久就辞职了，我选择了咬牙坚持，因为我知道无经验的人要从零开始，要能吃苦耐劳才能成事。虽说工作又苦又累，但我乐在其中。我用心工作，表现较好，多次得到上级的表扬。

机会总是留给有准备的人。没多久，公司品管课内部招聘品保，我认为这是一个机会， 于是我主动找到当时负责的品管课长，自荐想做品保，品保课长是一个眼镜，瘦瘦的台湾人，听说我是以储干招进来的，并且在生产线表现较好，面试后当即决定要了。于是我从一名生产操作工转做了质量工作。

公司对这批转职的品保进了为期两周的脱产培训，学习了系统的品质管理知识，现在记得当时培训了几门课程，有《工程机械制图》、《品管七大手法》、《品质管理》等。我还清楚记得，给我们培训的是台湾一有名的品质管理方同的专家，让我受益颇深。他当时说了一句话我会永远记得：“品质的品字，是由三个口字组成，意思就是众人说好，很多张嘴都说好的才称为品质好。”这么多年，
我一直把这句话作为我的工作座右铭，并且一直用这句话来激励自己用心工作，用心做好质量管理。

后来再到外面找工作的时候，因为我有工作经验，面试有了几许份量，后来我进了一家五金厂，生产电器、音响的五金件，我是任职QC组长，就管三四个QC，我之前培训的理论和实际的工作经验发挥了用处，工作起来得心应手，频得上司的信赖和同事的尊重。所以我一直都有很庆幸自己当初的坚持。

再后来从QC组长做到品质主管、品质经理，一路走来，经历了许多风风雨雨，有了今天。。。。我坚信：机会，把握自己手中；学习，使人进步；吃苦，是为了不再受苦；坚持，才会成功；用心，定能做好工作。人品最重要。



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突然感觉论坛里的工作日志多起来了，探讨理论的少了好多，呵呵。
我去年上班，开始是车间工人的角色，整个公司就没有一个好的质量氛围，上级安排给我的工作，我差不多都能很快完成，一是因为他们给的工时很多，二是我工作时尽量分析，找到更适合我的工作方法。就这样做完工作就没事干，总是闲着。经常被领导看见，因为我多多少少有点关系，也没怎么被管。然后又转到线长手下，是新产线，虽然还是普通工人，但要对新员工进行工作指导，有时候线长不在，我要安排工作（我刚进厂的时候就在这线干了一段时间，；因某种外因自己申请调离这条线）。这个时候就要准点到岗了，也不那么随意了。现在申请做了公司第一任QE，差不多天天加班，有的工作是二三周后要求完成的，我也尽量早做完。 我分析了一下我这大半年的公司经历，又想到公司员工现在的质量意识，总结了一下。 一、原来的工作不是我喜欢的，肯定能动性就差。虽然产品质量没问题，但闲着浪费了时间，也就相当于变相提高了质量成本，这也是质量意识的表现。现在的工作是我喜欢的，就愿意做，提高了工作的积极性。 二、原来的工作也不知道在做什么东西，就是重复操作，当把操作方法改进为适合我的之后，就没有了目标，而现在的工作对公司来说简直是开天辟地的，原来根本就可以说是没有质量部！能动性有了方向。 三、原来的工作做完了就OK，当然也可以问领班换别的工位，自己不知道将要做什么。现在呢，不是人找事做，而是挑着事做，挑急的做，挑重要的先做。能动性是被逼出来的 四、原来的工作没有标准，完全是老员工的经验，有的操作都不知道怎么判定符不符合，现在的工作虽说没质量手册，岗位职责，但至少心理有个大致的质量体系，有个大致上的标准。
一切只是想说，能动行也是改变质量质量意识的条件，质量意识的提高也能提高能动性，我司从经理到普通员工（总经理还好些），质量意识都差得很，员工不知道自己为什么这么做，不想怎么把它做得更好，完成产量就是任务，有时候还不知道什么样才合格（新员工更是这样，老员工教的都是经验，操作指导书都没有），这样怎么会有能动性？人不动起来，怎么提高？感觉6SQ从这方面讲似乎就是提高员工的能动性，积极性，从勇士到绿带，让每一个地方先有一个动起来的榜样，再带去大家动起来，去改善质量。有些质量问题完全是可以预知的，尤其是一线员工，因为他们最接近过程和产品，更容易发现问题，然而质量意识的淡薄，导致能动性差，不思改进。而能动性差，质量意识也不会提高，就这样浑浑恶恶的混日子，对质量问题都快麻木了。而管理层大致上是通过分析一些数据，得出什么结论，甚至都不分析，发生问题了才忙着去解决，也是能动性的问题，质量意识的问题。
有了质量意识，才有能动性，员工才能活起来；有了能动性，质量意识才能提高，这样才能更好的预防而不是改正问题。公司才有更进一步的能力。精益上也讲不要浪费，包括通常意义上的，也包括等待浪费等，那么要去掉这些浪费，就别闲着，动起来吧。
PDCA也是持续改进的过程，也是个循环运动的过程。
那么多文件都是动态文件（我们都不去更新），连死的东西都要动，何况我们活着的人呢！

以下是我对XUSHI的回复：
戴明十四法其实对工作有很好的很具体的指导性建议，连续长期的培训似乎也会引起员工的反感，也会影响正常的生产及工作，我打算在每半个月作一次质量工作的总结，对发现问题和解决问题的人进行书面表扬并张贴，当然我没权利实施什么奖励，只是要说公司在关注员工，在肯定员工的工作。另外有些根本性的东西还是要培训的，我所在公司几乎所有人都没有真正的质量意识，我打算首先要做的就是针对公司现状做一次针对性的培训，分管理层和车间员工二部分，只谈意识，结合实际案例。还打算弄些真正能引起员工思考的话张贴。
这个东西要交流才更好，才更有收获，谢谢。 收起阅读 »

工作半年，不知道什么原因，我们的主管前后共换了3个。现在的主管在我们公司做了十年的客服,现在调到SQE部门做副理.她应该是一个追求完美的人,目前33岁左右,未婚.
她刚来这个部门2个月,要求我们做到完美.最近被她的要求弄得比较烦,列举一下.比如:
1.线前不良率要为0.如果每天打下常规不良,且不良率不高的情况下,她也要我们FLW厂商提出改善,说明原因.之前的主管在的时候,像这种情况,我们不需要管控的,除非某项不良飙升了.我小声的说:不良数为0是不可能的.她回答:我知道,但这是我们的目标.估计每天打下一片不良,她也会要厂商进行改善.
2.前几天在投产过程中有家供应商的一箱COB少装1片.供应商刚开始不同意补货,说他们厂内流程是如何如何管控的,不会造成短装.我说流程是一个方面,但作业过程中毕竟存在人为因素,短装是不可避免的.之前在IQC入检时还少过1pc呢.后来他也比较配合,就补货了.我们主管问:他承认他们的问题吗?"承认"我回答得不是很肯定."让他们提出一份改善报告,查找原因."真郁闷,这家供应商去年到今年就短装2次,每次1pc.难道这样的状况也需要他们提出改善报告?是我对工作要求不严格还是主管她老人家要求有点过?
3.有时候某家供应商因为某项不良太高，需要厂商线前sorting。这时候主管要求我们让厂商把所有的不良都要sorting，以免厂商sorting后产线还有另外的不良。这怎么可能？外观不良就很多，异物，胶框破损/变形，刮伤，背板变形，这么多都要看，厂商派2个人sorting也跟不上产线速度啊？就算多派人员，一个人也不可能把所有的不良项目都查看一遍。再说厂商也不会同意多派几个人员的。
之前的主管是大事化小,小事化了,我觉得她现在要求的刚好和他相反,生产/工程那边不FLW我们,反而我们自己把自己搞得很 累.
以上,请各位给点意见. 收起阅读 »

据说在我进入公司前几个月，我们公司还是做5S的，后来变了6S了。作为部门的一员，我们必须个个能说会道，给新员工讲课是必须的。于是，在我进入该公司一个半月的时候，我开始了第一次讲课，给新进员工讲6S。
从阿欢那里拿到现有的教材，发现教材真是惨不忍睹，字体大小不一，没有美观可言。于是，我开始改教材，边改边学习什么事6S，还跟着阿欢去听她如何讲这个课程，学习一下经验。终于到我讲课了，那天晚上，我战战兢兢地站在讲台上，一抬头看到下面黑压压的一片，脸“腾”地一下就红透了。（其实我胆子很小，我记得以前读书就不爱举手回答问题，因为很怕；大学上讲台发言，两只手不知道摆哪里，最后双手叉腰了！）好在，我熬了过来，用带着小小颤抖的声音在规定的时间内讲完了课程，这时才发现，后背全是汗，全身有一种放松感（太紧张了，绷太紧了），声音沙哑。
我们日常上班，要完成6S稽核任务，吴工和刘副理都带我去了一趟产线，她们说问题点，我就开红单（6S的问题点记录表单叫做“红单”，目的是“关心您提醒您”），刚开始不懂，慢慢就知道怎么写了。后来又跟着阿欢她们去过几次了，试用期满后就是我自己独自去了。我还记得一个小插曲：有个车间主任姓潘，他性子也比较急。又一次我去稽核他的车间，开了几张红单，他很不服气，后来给我倒开了一张红单，内容大概是“开红单不规范，涂涂改改”。我以前有个不好的习惯，如果写错了，就喜欢涂个墨团。吴工收到那张红单后，笑着说教了他几句，然后也教育我以后要记住不要乱涂改了。我谨记了，而且一直到现在。
当时公司有二三十条产线，为鼓励产线6S的积极性和热情，公司设立6S奖励制度。用红单数/产线人数，月底排名，第1名给予10产线总人数的奖励金，倒数第1名扣5产线总人数的罚金，除此以外所有产线还有例常的2*产线总人数的固定6S基金。我们很有压力，如果到了月底还有2个甚至更多的产线没有红单，我们必须全体出动去巡查那条线，至少要破掉0的记录！最后留下一条最好的实在找不到缺点的产线，作为第一名。当然偶尔也会出现2条或3条产线同时作第一名，这种情况比较少。
因为有钱，全体产线都非常支持做6S，也应此将我们部门的人都称为6S。每次我们一进生产大楼，保安做第一件事情就是拿起电话通知上面车间的人“6S来了！”等我们上去车间，还没有到车间门口，就看到产线上的干部前前后后教训、要求员工改这改那，员工都是收拾自己的桌面卫生。看到我们进去，线长、车间主任立即迎上来，大家会心一笑，开始了稽核与被稽核。
当我进公司3个月以后，我就开始有了名气，因为红单数量够多，逐渐成了“杀手”级的人物。没有别的方法，就是多看文件上的6S要求，去到现场对比，要有敏锐的观察力和宽广的视界面，一扫视就可以发现问题。我想，可能是在稽核上凸显出的能力，让吴工和刘副理对我开始重视起来。
（明日预告：开始接触ISO了） 收起阅读 »

职业生涯就是一个人在企业或者组织里的发展计划。职业生涯从宏观角度来讲，是一个很大的方面，但是就个人而言并不是那么难，在于你是否用心去规划你的职业。

很多人的职业生涯都是基于企业来帮我们规划的，除了有些人是自主创业的或者有更大的目标。企业为员工做职业生涯规划是有动机的，因为企业要实现盈利是要靠员工的。企业的目标是要留住员工，帮员工规划是为了让他们有归属感、成就感，员工才能高效率地为企业工作，为企业赚钱。企业会尊重员工，为了留住员工与同行打人才保卫战。

我们也要为自己做职业生涯规划，不然我们就会像失去航标的船在大海里航行，找不到自己的目标。如果你在一个企业里或者自己创业的时候，不对自己的目标进行设定，不对自己的生涯进行规划的话，你很难会有安全感，感受不到成就感。我们为自己做职业生涯规划，是对未来进行投资，做好及时应对危机的准备。

职场危机有四个方面：初到的时候找不到定位；定位好之后企图在人群中脱颖而出；到事业高峰期之后又要考虑我这位置能坐多久；当上司把你调到别的部门时又要考虑接班人找谁最合适。职业生涯中的职场危机都会按这四个的顺序来发生。

职业生涯规划的有效途径：

第一是建立正确的心态，要突破限制，开放心胸，了解他人的专长，虚心地向别人学习。

第二是选择学习的领域。就个人而言，我们要选择有发展潜力和高附加值的行业，例如新能源，还要从个人兴趣出发，与工作相关的跨业领域。

第三是善用学习渠道。个人在进行职业生涯规划的时候，难免会遇到不知如何去获得经验、怎样去学习相关知识的情况。一个是从同行中交流学习。但是关键的是同行不跟你交流，因为公司对研发人员是有限制的，会对他们进行监控。第二个是向有经验的前辈学习，理论上这是学得最快的，向前辈学经验时要注意取其精华去其糟粕。第三个是利用资讯，利用相关的信息、媒体、网络，还有参加一些社团和今天这样的交流活动等等。

第四是采取有效地方法。一个是善于向优秀者学习，但他不是老师。其次，在进行职业生涯规划的检查思考时，我们一定要找出关键的成功因素。六西格玛不能作为一个职业来做，如果你把六西格玛作为你长期的职业规划的话，成功的几率很低，毕竟它只是一个工具、一种解决方法。另外，我们要计算学习和时间成本，抓住机遇，还得坚持不解地努力。

第五是要突破思考盲点。要想你的职业生涯规划有价值并对你的人生有意义，首先要改变你的思维模式进行创新，同时我们要懂善用逆向思维和换位思考，系统地考虑问题，还要有价值导向。

个人职业生涯规划管理，要用“归零思考法”重新认清自己。例如：我是谁？我想做什么？我会做什么？所在企业环境支持允许我做什么？我的职业与生活规划是什么？我们还要进行职业生涯规划相关训练，把握各种学习和训练的机会，多与有经验的人请教生涯经验，并学会利用各种生涯工具。工作时要积极进取，与公司协调发展，做出杰出的成就，积累成功的经验；还要跨行业、企业学习，开创新的机会；我们要学会定期检讨自己的生涯状况，了解自己的特点与条件，检讨自己的工作履历，订立事业和人生目标，对现处组织的评价分析，把握目前的工作机会。

在职业生涯中，我们在选择职业时要考虑性格、兴趣、特长和内外环境这些方面，如果这些方面都不理想，那职业生涯的实现就会打折扣。职业生涯选择的路线：我想往哪一条路线发展？我能往哪一条路线发展？我可以往哪一条路线发展？我们要对自己进行SWOT分析，利用优势，创造和把握机会，改进劣势和消除危机。我们的愿景是通过短期、中期、长期和整个人生的计划和目标慢慢实现的。 收起阅读 »

        截止到目前，我已经成功为公司挖了两个人了，都是在之前那个台企。其实是偶然，并非必然，可是结果就是必然成功。先自豪一下，那些总监们一致认为本人前家公司的人，素质都很好。
 
        最初是在一次讨论研发中心的架构职能的会议上，研发中心待招数人，其中一个是品保经理。我们总监说，不如从xxx(我的名字)以前那个公司挖人好了。于是就叫我介绍，我想到一个挺熟的同志，之前还跟他两个在超市门口长吁短叹过，分享不得志的郁闷，于是立即电话过去帮公司约了他面试。在此之前，研发总监已经面试过一个我之前那个公司的另外一个QE，还不是很满意，想两个人对比一下。结果比来比去，我失败了，他们仍然选择了第一次面试过的那个QE，虽然不是我介绍的，可是也曾经是偶同事喔。。。即使，我和他没有打过交道。^_^
 
       有了这第一次，就有第二次了。我们总监说，以后公司要成立IT部门，暂时挂企管下面，你从以前公司挖一个，主要做ERP的IT经理吧！于是，我又像一只硕鼠一样，帮忙托人寻寻觅觅，结果找到一个我还挺熟的一个，结果自然是成功了，可是过程是复杂的，道路是曲折的。都怪我们总监为难人！叫那个IT的做一个PPT，做我们公司的未来IT部门规划什么的，还要用之前公司的具体案例来解说，为什么要那么规划！反反复复几次，后来面试第二趟了，皆大欢喜，搞定！
 
        第三次，某日一个事业部总监偷偷摸摸把我叫出办公室，说请我帮忙，原来是帮他介绍一个生产经理。于是我又帮他挖了一个做过IE目前在管生产的代理课长，面试结果是：总监非常、极其满意。那个课长跟我说，那总监实在太真诚了、求贤若渴，搞到我都不忍心拒绝了！虽然工资跟他现在差不多，他决定还是过来！看来，人格魅力也是挺好感动人的工具呢。
 
        以后还会不会继续帮公司挖人呢？呵呵，如果再有，希望公司帮我颁发一个“突出人资贡献奖”，以鼓励偶在公司挖人上的“突出”贡献。呵呵。。。 收起阅读 »

　　今天看到了论坛上“企業為何在倒閉前夕，不找顧問(企業醫生)救一救”，其中提到了关于团队力量和TPS。说的非常有道理，但理想状况与现实有着一道不可逾越的鸿沟，所以有感而发。
 
　　我所看到的管理层希望得到员工团结，但是看到事情的时候总是把员工当成奴隶般使唤，没有任何颜面的在当中批评甚至带着骂人的脏字，然后是想办法处罚，当下属对一个问题有不同的看法的时候总是耿耿于怀，而这样的公司业绩很好的，但是氛围很不好，遇到事情都是推诿，很多事情没有理清也理不清该谁干，而企业要是规定每类临时工作的显然要编制泰山般的文件。在这种情况下，对于一类事情，只要你第一次干了，以后都是你的，而且一旦出错就是处罚。处罚文化在劳动密集型企业还是很有市场的。
　　从管理角度讲，每个问题的发生都与企业管理者有着密不可分的关系，而管理者不愿意承担责任，总是用憎恨的眼光去看到员工，结果造成上下脱节严重，有的时候感觉就像媒体中报道的某某县领导下基层漂浮在马路上。我非常庆幸的是我依然保持着一个质量人的良好心态，对于问题我从来没有推诿，即便发发牢骚，采取一些技巧，但是我希望看到的是结果，不管过程如何复杂，或被误解，或承担不该有的责任，我已让积极的向改进和结果前进。也许，为了生存，我也要学会推诿和不负责任。
　　在这样的公司工作不能完全发挥员工的主动性，层次稍微高一些的领导还有点儿这个基本素质，低一些的员工或新员工干脆就是等、靠、推、溜。靠某一个人、某个部门很难改变这个状况，不管学习什么先进的系统，如果管理者对待员工的心态保持如此，也不会在企业中发生质的改变。
　　虽然也学习丰田管理，但是都是表面文章，已经做了5年了，现场、设备、安全、品质，没有任何质的飞跃，我在想，是不是这种上下之间的缺乏真心相待才造成了如此恶果。
　　看到楼主提到了团队和TPS，我才有感而发。不知是否在推进企业改进的时候也捎带改进企业文化和管理者的大脑？也许有的企业在不良的企业文化下，经营一旦恶化就马上土崩瓦解，而丰田把每个员工当成自己的家人，就连墓地都为员工准备好了，所以。。。。。。 收起阅读 »

　　公司生产的产品，很多都会使用到面料，面料色差和外观缺陷都讲会直接影响到产品的外观，在客户投诉和生产线异常中占的比例是比较大的。
 
　　公司出于利润和成本的考虑，把原先一部分面料制品转到厂内制作，组建了一条缝纫线，专门进行面料制品的生产。因为是新建的生产线，在技术储备、员工培训、工艺规划、质量管理上都不是很完善，当时公司内部的政治斗争斗的很厉害，而那条缝纫线就是最好的一个手段，时不时的闹下，挑战下质量部，而现在要说的这个事件，是比较大的，也是我离开那家公司的导火索吧。
 
　　缝纫线分为白班和夜班，整个工厂只有缝纫线有夜班，质量部在夜班的时候安排了一个检验员，这个检验员也是新来的不到3个月的小女孩，在夜班接受到的挑战是不小的。事件起因是，成品下线检验，发现有批量性的外观缺陷，描述为：抽丝，就把当晚所有的成品进行了隔离，缝纫线的班组长就把情况反映到了他们生产经理处。第二天上班刚好是星期六，我就接到了生产部缝纫线的制造工程师打过来的电话，说：昨晚生产的成品都被检验员隔离，不能使用，问我该怎么处理？，我就向他了解了一些情况：主要的缺陷是什么，占的比例有多大。没过一会儿，我就赶到工厂，跟制造工程师一起到现场确认情况，车架上贴着一张黄色的隔离标签，我把他撕下来了，看了下标签上填写的内容：时间写的是昨天晚上的，缺陷描述：抽丝，数量没有具体写。我在车架上也抽了几个面料制品看了下，制品主要位置上存在一些面料抽丝，连续看了十几件都是几乎在相同位置，相同的缺陷，ME问我，怎么去处理该批成品？这个时候，另外一条线的生产组长也过来了，说等着这批物料上线使用，当时我的压力是很大的，晚班的缝纫线的检验员已经下班，这个时候向她了解情况不是时候，再说，她的缺陷描述跟实物也是符合的。
 
　　物流、生产都已经围过来了，其中的有些人，在下面也在嘀咕，准备看我的笑话，批量质量事故，看你怎么处理，当时我的压力是有的，我再了看了些哪些缺陷，前面提到过，新建的缝纫线，在质量管理方面还不完善，特别是向这样的外观缺陷，基本上是靠人的经验和感觉判定，并且每一个人得出的结论都是会不一样的，也没有与客户签订比较详细的外观定义，即外观手册。我拿了十几个面料制品，模拟装配下看下效果，其实，这种外观缺陷，是不容易发现的，除外你特意仔细去看，才能发现的了。
 
　　十几件面料制品模拟装配下来，看效果都差异不大，这时我已经有了主意。走到人群当中，宣布了我的决定，该批物料可以继续使用，由白班缝纫线按照极限样品分拣上线使用，缝纫线QC进行配合，外观缺陷是由于供应商提供的原材料---面料产生的，分拣、产生的停工工时和返修工时算入供应商处，总装产品对照我给的极限样品，作特殊检验，符合极限样品，下线入库，外协检验员和缝纫线检验确认该批次库存面料是否存在类似的外观缺陷，SQE向面料供应商反馈该批次的面料缺陷，当我说我这些的时候，他们也不会感动惊讶，正等着我另外一项决定，那就是对检验员的处罚，该事件发生前，质量部发布了质量处罚条例，专门提到批量质量事故，检验员和质量主管也要接受处罚。随后，我说了：外协检验员、缝纫线检验员、缝纫线生产组长、操作工、ME要接受质量处罚，处罚通告将随后发布。
 
　　这件事件之后到我离开那段期间，是生产部与质量部斗争最厉害的时候，并且矛头都指向了来料质量上。事后，了解到了那天晚上缝纫线检验员，是受到缝纫线上的人的恐吓，说：缺陷的制品，不能流出去，贴上隔离标签，等白班来处理。善良的检验员，还是听信了，后面的处罚是对她挺不公平的，其实那时，她只有把黄色标签改成绿色标签就行了，只是那时候，她没有外援。是生产部设立的一个局，专门来挑战质量部刚发布的《质量处罚条款》，看你是不是会按照里面的条款来执行。这也是，我当时处理的时候，为什么没有把黄色标签撕掉，换成合格的绿色标签，如果是这样做了的话，质量部推行质量改善遇到的阻力越大，刚好又中了生产部设的局，因为那位ME很清楚那些缺陷是不是可以流到下一工序中继续使用的，而不是这样有兴趣找我来商量处理的办法的。
 
　　外观好不好看，是人的眼睛说了算的，我说外观好，她就是外观好。正是这样模糊的东西，日后成为了扯皮的导火索，并且很多事件已经不能单用规范来去衡量它了。
 

　　后来，离开那家公司之后，整个生产部的从生产经理到班组长全部被干掉了，并且GM也被派到其他分公司去了，质量部团队也基本上是换了一次血。 收起阅读 »

至高层 发表于 2011-7-5 19:07 我们这种情况适宜用SPC吗？我这边产品类型很多。有的产品20分钟就生产完了。有的产品可能要1天，或者几天 ...　　怎样回答你哪？如果我说不能，肯定有人反对，如果我说能，也肯定也有人反对，因为SPC中包含了像单值极差移动图这样的可以为小样本，小批使用的图，所以这又需要具体情况具体分析了。Xbar-R图是为了大批大量用的，似乎不太适合贵公司这样的使用环境。　　从你的提供的信息来分析，贵公司应该是小批多品种，可以推测没准很多订单还是属于新品，首批。从使用传统控制图或SPC的理论来讲，由于批量过小，或者更换过于频繁，导致很多noise factors无法消除，甚至还没能进入判稳的阶段，如果过程不稳定，确实用SPC来控制就不太适宜，这个时候不是剑间隔抽测，省人省力的时候，必须要确保每一个产品都能被客户接受。　　我以前的公司有全自动线，每天每条线7万只产品，一天24小时不停的运转，几乎从来不换型号，一天能生产100万只，每条线有4个技工负责上料，搬运，检查，维护和故障处理等等，也就是说，你想让他们记录下每一个参数的变化，这都是不可能的，因此，采用SPC是刻不容缓，没有这个东东，就没办法工作。　　因为国产化和客户定制化的需要，那家公司也有手工线，半自动线，特别是手工线，去除noise factors的过程就特别难，因此需要一个相当长的时间去了解哪些是noise factors，如何去消除影响。在没有完成这个工作前，生产线是不稳定的，最好的办法是使用run chart, 或预控制图（彩虹图）也就是一张图只有中线，公差带，和绿区，黄区，红区，规定落入不同区，的基本行动规则。在规定的间隔让操作人员把测试值描进去， 记录下来，或者制定一个不良率目标，每隔一段时间，去记录，这样的目标管理图，同样需要制定基本行动规则。　　时间长了，行动多了，你就可以知道，哪些是noise factors,譬如平均每生产10000只产品，员工才能够成熟，不良率会出现拐点，因为气压的影响，同时开机时，某个工位的头几个产品压合不好等等。 　　如果换型了，就换相应的run chart,有3年时间，你们的数据就足够建立一个，OCAP库了，然后再去考虑哪些线可以用什么图，哪些线只能用run chart等等。　　这个工作是一个精细活。我在LPD的时候，因为要把坐下工位变成站立工作，就用了2年的时间，一直在寻找Noise Factors，比如人站立工作多久必须休息？该穿什么样的鞋才能减少员工的疲劳，是完全站立，还是有支撑站立，如坐地铁靠着车厢，如果有依靠支撑，应该是什么样子等等，这些都是做P的人必须做好的，也是需要做S和C的人配合。　　总之，这是一个需要人下功夫去做的工作，而不是看书就能说得明白。 收起阅读 »