因为出去旅行,没有继续,出门积下来的工作也做得差不多了.

纵观很多的体系,很多的管理方法,似乎都是完美主义的追求者,尤其是一个干质量的.尤其是一个干质量的人对自己的产品的态度.在很多同行的眼里,公司的管理就应该更趋向于标准的完美,严谨,用更多的方法和道理来阐述现实中存在的漏洞,然后用各种各样的方法和制度来弥补和修正.一句话,公司的发展应该向着一个完美的,至少是完善的制度和氛围发展.

其实这种想法是有问题的.做质量这一行就不应该是一个完美主义者.
尤如每一个人都不可能是完美的一样,任何一个公司也没有能力做得所有事情都有法可依,也不可能每一件事情有标准的流程.如果为一个小的新的公司建立质量体系,他的重点绝不会是生产环节,也不是供应链的管理.其实很多老牌公司也同样.当你觉得公司的质量管理有多么混乱的时候,我们是其中一个平衡的棋子,而不是急于去将它改变为理想中的目标.

很多质量理论看上去都是很美的,那些口才绝佳的人说出来也是很打动人的,说出来的流程都甚至都可以是没有瑕疵的,然而只要你脱离了检验工作,作为一名非常规的质量人员,再去讲这些话给别人,其实是很苍白无力的话语.如果你不能分辨,那证明你也一样.
ISO里最有意思的两个字就是"适合",这两个字从另外一个方面说明ISO的制定者在给自己的理论圆一个谎言,他们不如乌托邦的规划者那样坦承,承认它是一个不能企及的美好世界.

就如同没有工作成绩的个人总结,没有工作描述的表扬,都是holiday words.

即使是从理论上讲,也不可能有完美的流程,更别提在现实中可能会发生的多种多样的因子,成千上万的插曲.所以什么是质量?不管是从经营管理,还是产品流程,质量都是以某些理论为指导,去平衡公司的实际情况.以持续发展. 收起阅读 »

纵观各种关于质量来源的言论，有说质量是生产出来的、也有说质量是设计出来的，咋看之下倒也是各说各有理。我也觉得大家都说的不错，也都有道理，但我估摸着说话的人大致分成两类：说质量是设计出来的人多半属于从事生产实施类的人员；而说质量是生产出来的多半属于搞设计的人员。还有一种说法是设计和生产缺一不可的，这类人我估摸着是生产、设计以外的人员，因为毕竟谁都不愿把责任往自个身上揽。

其实，我倒觉得质量应该从广义和狭义两方面去看。从广义上看质量是个综合体，它既不是生产出来的也不是设计出来的，而是出自于团队的协作，它反映的是产品从构思到设计手稿到产品实现的所有过程的整体综合表现，任何一个环节出现偏差都会导致它的降低，因此质量是团队协作的产物。从狭义上看，设计有设计部分的质量，设计的好坏代表有无先天缺陷（这里的设计只独立的产品设计不包含对于过程的设计）；生产有生产的质量，生产是否达按照设计的要求、达到设计的标准，而我们通常所说的生产并不仅仅单指产品的制造工序，它包含了产品的过程设计，也就是说生产实际是过程设计+零件制造的组合。

产品的实现是从产品设计-----过程设计-----制造逐流程实现的，产品质量是三个环节的综合评价，缺一不可，但质量又有重次之分。产品自身的设计是重中之中，设计缺陷在后续环节无可逆转；而过程设计又是制造前的重点，过程设计有缺陷则加工的产品将会出现质量参差不齐，而且同样是后续环节无可逆转的；制造环节虽然在最后，但仍然重要，因为有好的设计有好的流程，但制造时出现偏差同样带来质量的缺陷。

产品设计的好坏决定了产品能否是个好的产品，而产品过程设计的好坏决定了能否将好的产品从设计转化成实物，过程设计的结果就是法律法规，而生产制造则是要按照法律法规的要求实施，最终才能将产品转化为现实，并且达到预期的标准，也就是好的质量。

如果非要将质量在设计和生产之间划分的话，则设计是质量之源，生产是质量之手。 但最终的产品质量不仅仅是某一个环节说了算，需要设计部门、生产部门、采购部门、技术部门、设备部门等等的通力配合才能实现。因此，质量是设计出来的与生产出来的说法可以用来加强设计人员或生产人员的质量意识，促使设计人员更加精准的进行产品设计和过程规划，促使生产人员能严格按照设计要求生产、制造产品，但不能作为质量推卸一种托词。因为质量是团队协作的产物，每个参与产品实现的人均有质量责任，只是不同的部门分工作用不同而已。 收起阅读 »

中国企业制造之惑
创新学习欧美，管理就应该学习日本了，这一点是毋庸置疑的。我们中国是大国，有许多个大公司，但缺少的是伟大的公司，我们也有许多所谓的企业家但他们都是经营型的企业家，而非优秀的管理大家。为什么？我也无数次的问自己“为什么”，中国企业做事情太急功近利了，缺乏长远的战略规划，学什么都不踏实，学精益就更难上加难了。
中国制造虽然过改革开放三十余年的风雨洗礼，虽然说我们自诩为世界工厂，但真正的客观的来讲，中国制造诸多行业仍徘徊在世界制造业产业链的末端，没有什么过多的制造优势。就算劳动力优势目前也逐渐大江东去，技术优势、管理优势仍不十分明显。
些许年来，我调研了一些央企、外企、民企等企业，其中最不努力的可能就数央企了。依靠着国家的资源背景，凭借所谓的垄断汲取着利润，这样的结构及其影响组织的行为，造成人浮于事、部门障碍重重，创新活力不足。
有这样一个悲催的小故事：
一男子在公司干了25年，他每天用同样的方法做着同样的工作，每个月都领着同样的薪水。一天，愤愤不平的他决定要求老板给他加薪及晋升。他对老板说：＂毕竟，我已经有了25年的经验。＂
＂亲爱的员工，＂老板叹气说：＂你没有25年的经验，你是一个经验用了25年。＂
这一故事从侧面反映了中国制造的困境，一个经验用了25年，也就是说我们的工艺技术和管理方法，均没有进步，不仅是个人的悲哀也是企业的悲哀，乃至于是国家的悲哀。不过这一种现象在制造业确实是屡见不鲜。
中国制造业的基础薄弱。国有大中型企业活力不足，公司主要领导的精力在于向国家要政策，在于应付各种检查和会议，用于企业内部管理的实践和关注力严重不足，难怪说他们都是经营型的企业家而非管理型的企业家，为了企业活着他们倾注了他多的精力，而企业的健康长寿他们一般委托于副手管理，因此中国的制造业迅速长大的多健康长寿的不多，更鲜见优秀卓越的公司。基础管理涉及人机料法环测的管理，其实上就是日常管理，事事安体系要求去做，低标准严要求就足以培养出优秀的人才和生产出优质的产品。
撒切尔夫人有一句话读来让国人心痛和羞愧：“你们根本不用担心中国，因为中国在未来几十年，甚至一百年内，无法给世界提供任何新思想。”政治家的视角之尖锐而冷峻，不得不引起国人深思。制造业是国家的支柱产业，在目前经济高速发展的时候，我们几乎上要把它忘记了，许多人和企业都不愿涉足制造业，一旦经济放缓增长进度，制造业想复苏也较困难。
我们与周边国家日本一旦发生摩擦，就抵制日货，如果我们的制造业优势明显，产品优于日货我们的国民就购买我们制造的产品，还需要那么群情激奋的抵制日货吗？我们的制造业就目前来讲整体的技术、制造、管理、人员素质均弱于日本。他们为什么敢于窥觑我们的领土，这还是基于经济实力。日本是一个资源匮乏的国家，他们却能将危机化为动力，这也是一种可怕的力量。我们资源丰富，人员富足却不能得到好的教育和任用，岂不可惜。
有一份兰德报告是这样描述中国人的：“在中国人的眼中，受教育不是为了寻求真理或者改善生活质量，而只是身份和显赫地位的象征和标志。中国的知识分子从别人那里得到尊敬，不是因为他们为了别人的幸福做过什么，而只是因为他们获得占有了相当的知识。事实上，他们中的大多数只不过是一群仅仅通晓考试却从不关心真理和道德的食客。”这一些论断读来也是让人羞愧的，无论我们是否敢于正视，现实也就是这样的。我们的精英阶层真的是通晓考试缺不关心真理，我们的知识分子“位卑未敢忘忧国”的鲜见。什么是真理，什么是国家？按照事物发展的规律去做，就是真理；按流程制度做好自己的本职工作就是爱国。
目前，中国制造的不足至少有三个大的方面，一是质量不好，丑闻不断，没有尊严；二是技术薄弱，钻研不够，没有积累，抄袭现象普遍；三是管理羸弱，重视不够，没有长远追求。中国制造业真的需要从赚钱的功利浮躁主义中反省过来，抓基础管理、抓技术进步、抓质量提升。
2012-10-20 收起阅读 »

得来空闲时间，6西格玛论坛瞎逛一回，看了很多帖子，感慨万千，岂是一言片语了得。因此，也想大放厥词，高亢的抨击一回，以此释放心中的所见，所想，所感。原本做人应该低调点，平和点，简单点，不应与是非纠缠，不然就有人批评你是愤青或青盲了。而有感于自己也是个质量人，应站得更高些，看得更远点。

看到每一位质量人的诉说，就像是一位慈祥的母亲在倾听自己小孩向她诉说过去的种种，有成功时的喜悦，也有失败后的不甘，诚然6西格玛论坛是包容的，开放的。透过此，我突然想到了很多，很多…..

很多人抱怨自己公司的质量没法执行、体系没法推进，一部分人认为是行业的原因，一部分人认为是老板的原因，一部人认为是公司员工的问题等等诸于此。我想，当一个问题演变成为一种现象，成为一种自然，成为一种习以为常的时候，我们不禁会问，为什么？问题究竟出在哪里了？个人认为，这已发展成一个社会问题，不再是什么行业，老板，员工单方面的问题。

先来谈谈民企
在制造实体经济领域，不论行业，目前国内民企普遍都是中小企业，在人力资源上没有什么长远考虑，在新产品开发上没有什么研发能力，在卓越管理上也没有什么战略规划，所谓的质量管理体系也只是摆设，有跟没有一个样，只是一种存在形式而已。因此，也就谈不上什么核心竞争力了，就连最基本的生存都困难。大部分企业都是做着简单粗制滥造的商品，整个社会都充斥着假冒伪劣产品，每个行业都在继续着恶性竞争，就算有点实力的公司也在削尖脑袋想着弄虚作假。所谓的高新企业，也就是打着这个所谓幌子，骗点纳税人的钱而已。这就是这个国家的国情和民企的实际情况。

再谈谈民企的掌管者—老板
在成为老板之前，他们的想法都各有不同，这跟他们过去的经历和曾经所处的环境有关。在成为老板之后，他们的想法都趋于相同，这与他们现在的现实和此刻面对的处境相关。他们都是企业的一手策划者，又是实施者，他们手中掌握着企业的命运，决定着企业将走向何处，去上何方？但在我看来，大部分老板都是暴发户的心态，每天只要有现金进帐，哪管作业是否符合质量体系要求，产品是否有提高质量和性能，是否安全可靠，对老板而言，重要的是结果，是他今天赚了多少。他们只会一边高喊着员工是公司最大的资本，一边精心设计着违反劳动法来克扣员工的血汗钱，一边强调自己是遵纪守法的好公司，一边成天寻思着钻法律的空子来偷税漏税。

最后谈谈任劳任怨的员工
处于最底层的员工，在他们每一个人心中都有一个朴实的梦想，希望将来在这个城市能拥有一个属于自己幸福的家。可是，在这个尔虞我诈、处心积虑、没有未来的社会里，每个人都人人自危，都疲于奔命，都在为自己的利益和前途算计着，哪有人会在意他们的去留。因此，他们每天过着小富即安，做一天和尚撞一天鐘的日子在这个城市里苟活着，哪里还有什么心思去谈什么品质意识。几年后，当他们年华殆尽、青春不在，没有一技之长又没有立身之所，他们也只能离开这个他们曾经为之付出和奋斗过的城市，而衣锦还乡。

社会尚且如此，又何谈企业，老板，员工？体系-你难道又能置身事外、独善其身吗？没有国家政策的支持，没有良好的国民素质，没有净化的外部环境，没有浓郁的企业氛围。体系你能推行好吗？你能惯彻始终吗？

最后，对于国家，我不禁要问：
亲爱的习主席，十八大后，你将以何姿态引导我们走向未来，是继续习以为常习惯着下去，还是不断好好学习练习中改变。一代领导人，你的态度就是国家的态度，你的命运就是人民的命运。你的雄才伟略就是我们走向富强的希望。 收起阅读 »

生产现场改善的另类诊断：表面绣花的5S 文/现场改善专家：曾志明 企业管理工作者普遍都存在这样一种观点：搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。这些指标通过列表评分加以统计，并以此“准确”的测评结果反应5S工作的成绩，反应管理者工作成效的“优秀”数据。 既然通过数据测量统计分析，现场5S工作取得自我满意的评分，那生产现场改善就可以鸣锣收兵，召开评功摆好的庆功大会，隆重庆祝公司生产现场改善活动取得圆满成功！ 说到此处，我们会联想，实施生产现场改善的目的到底是什么？难道就是做现场的清洁和标识吗？企业是靠5S的圆满成功挣钱发工资吗？如果是这样，企业可以多请几个没有技术特长的清洁工天天做清洁，把地扫得干干净净，把设备擦得光光亮亮，把标识牌填得清清楚楚...... 奇怪的是，还真有这类咨询顾问扮演清洁工角色挣钱的，但清洁的结果企业却没有得到多大好处，反而还给套走了一笔可观的“清洁”（咨询）费用。 生产现场改善的目标是什么呢？应该是QCDSPM。企业实施生产现场改善就是实现产品质量的提升，生产成本的降低，满足顾客订单准时交付，生产效率的提高，职业健康安全生产，节能减排低碳环保的和谐，以及职业操守精神素养氛围的营造。 当今时代有一句话叫做“要想富，先修路”。中国的高速公路、高速铁路通车里程世界第一。高速铁路的实现通车、高速的每一次提速就是对高铁所需各种资源的提升。前两年发生在江南的高铁重大事故，从另一种侧面反应出各种资源提升所需求的有效性，实现对称性的重要程度。生产现场改善不可能“先种树，后修路”。本末倒置！企业5S的一切活动尤其是生产改善当中的5S活动必须服从于生产主渠道（生产线）硬实力的产能提升！ 企业实施的生产现场改善的诊断，咨询师既是诊断现场影响提升资源的企业郎中，更是站在企业家的高度上，要对实施生产现场改善的宏观策划乃至资源的匹配对称的更新、改造或者是现场原有的工艺布局的调整，以及工艺流程的优化达到强化生产现场作业生产线的提速，实现产能的增值！实现质量的提升！实现成本的降低！实现节能减排低碳环保安全！实现满足顾客订单的准时制交付。 咨询师在现场诊断中，不能一叶蔽目，要抓住企业的生命线，一定要拿出切实有效的诊断方案，拿出实现改善的逆向拉动策划书，将现场改善的近期目标、终结目标的期望策划呈报企业最高管理者，以获得企业家全面的支持。企业才会调动一切资源积极贯彻咨询师的咨询方案，予以推进实施。 咨询公司的现场诊断切忌不要出现一进入现场就搞清扫清洁，站在企业发展的战略高度上，打造企业生产线的硬实力，展开场地布局和生产线规划，从而取得现场改善的真正的成功！ 收起阅读 »

培训，在TS汽车及其零部件行业技术规范中已将其列为7个必须建立并保持形成文件的程序之一，可见培训的重要性。质量管理始于教育，终于教育，管理效果的好坏还是依靠教育培训工作哦。
如今培训存在一种怪象，有的受训者听前心动、听时激动、听完被动、听后不动，为什么会出现这种怪象呢？产生这种怪象与受训者的心态不正有很大关系，同时培训方也存在一定的问题。
“所有一切都是幸福的模样”，这种培训的策划似乎宣传过了头，培训活动就要抓重点给学员提供适用性的信息，而不能偏离了方向。我受邀参加了2次新拓企管举办的培训活动，培训活动都选在装潢精美的大酒店会议厅内，培训内容还不错，有拓展训练和精彩演讲，但培训举办方每次一天的活动都花了5万元左右的费用，费用开销在哪呢？活动场所-过高的场租费用，餐饮-过于丰盛（每桌餐饮后剩下很多，约浪费2/5，怪不得德国客人说培训浪费太厉害，大家是来参加培训活动的，不是来学习如何浪费的），讲师-邀请了培训界的知名专家授课（而受训者是70位左右的中小型私企老板及干部）。培训活动目的是给中小企业老板及干部提供一些管理思路和方法，而不是让受训者来享受生活，听一些与实际工作关联不大的信息。我觉得质量论坛举办的聚会式培训很不错，投资少，同时可以给受训者提供一些有益的信息。“少投入、多产出”，这也是组织培训活动的一个策略吧。
梦想很丰满，现实很骨感，不是培训老师想上的课程，学员就能接受。培训老师要了解学员的培训需求，培训市场不再是老师讲什么，学员就听什么，学员可以说“No”。对学员的培训需求进行调查后，根据他们“点的菜”来“下厨做菜”，做到合学员胃口，这样培训则不致产生“对牛弹琴，牛耳不闻”的现象。
“是谁在唱歌，温暖了寂寞，一路的方向，照耀我心上，伴着我去远方，在你的心上，自由的飞翔”，这是唱一首好歌产生的魔力，培训呢？也是要力求课程有趣，把握培训技巧。记得大学历史课上，老教授在讲台前讲的口干舌燥，台下“鼾声一片”，两个班大班课大多数同学都趴在课桌上睡觉了，没睡觉的几个同学在记大学英语单词。Why？因为大家觉得老教授讲的课枯燥无味。同样的历史课，在初中时，我们的一位历史老师上课时绘声绘色地讲述一场场历史经典战役，历史老师上课把上历史课变成了讲故事课，大家听得津津有味，感觉一节课45分的时间太短，同时大家在听故事时把历史书上描述的一些内容听进去了。
培训要有新意，要有闪光点，现在培训活动也在不断创新，投影片用上了，有的还适当插播一段视频资料，或在培训活动中搞一些游戏互动，这也是为了提升学员学习的兴趣，同时提升了培训效果。我们是电气工程系工业自动化专业的，上非专业课历史课时“鼾声一片”，而上非专业课机械原理却是“聚精会神”，Why？因为这里有闪关点，我们两个班的学生大多时候看的不是黑板上老师写的字，而是我们年轻貌美的机械原理老师，当时堪称“国色天香”。培训活动要想有闪光点，就需要培训方在讲义和培训活动中做相关创新，培训过程中有闪光点，就不会产生“鼾声一片”。
培训是一个双向过程，培训信息的传播者和培训信息的接受者，受训方的心态很重要。上课时要持“空杯”心态，清除已有的记忆，抱着学习探讨的态度参加培训活动。每个人都有自己的优点、长处，在培训过程中去发现别人的优点、长处，吸收为己所用。“狼爱上了羊，它不是荒唐，因为他们有了爱就有了方向”，有了爱就有了方向，我们持“空杯”心态参加培训活动，就一定会在培训过程中吸收到一些有用的信息。“一句话，一辈子”，这种培训效果不要去奢求，每次培训活动中能吸收到一些有用的信息，即便通过培训活动去和老朋友见个面也是一种收获。
听课要适当做笔记，做总结，有的公司要求受训者参加一次培训后要写培训心得，就是为了巩固培训知识。你在培训中学到什么呢？学到了某些工具、方法、技巧、知识点，还是培训聚会中结识了一些朋友，拓宽了自己的人脉呢？
培训活动结束后，我们接受的一些理论知识，要想办法运用在工作、生活中，理论结合实际，才能将理论知识落地生根发芽。“叶子绿了，什么时候开花？花儿红了，什么时候会结果？”，我们要像这样多问几个为什么，将培训知识进行过滤消化，取其有益和精华点，充分运用在实际工作中，通过实践来提升个人或团队技能。
你迷上培训了吗？我们要抱着痴迷培训的心态去做好培训工作。欢迎各位参加宁波的各项培训聚会工作…… 收起阅读 »

关于流程或机制的思考



很多公司都有类似的雷同的地方；比如，一帮聪明人，却干出了蠢事，这也越来越发常见。

这或许是一些高科技企业的一些问题？尤其是民营企业，表现尤为突出；

形不成有效累积的框架；其实，这个框架，也不用刻意去找，许多体系的标准，就我们提供参考；



但在一些更具体的问题上，可能又会千奇百怪； 但如果遵循先分解，后集成的原则，也就不难了。怕之怕，没有框架或框架不清晰下的乱集成。或者干脆合同类项；过早的合并同类项，反而影响了后期的集成。因为，没有一定的高度来看某件事。所以，问题就来了。建立起一套框架式的系统。之后的许多活动，在一定的框架下进行，就不太有问题了。



由于过早的进行集成或合并同类项，可能会交叉的问题出现，或者一定会有交叉性问题出现。这也是比较常见的问题。 有些公司，针对问题不是解决不了，而是在交叉点上，左也可以，右也可以。缺乏更上一层的原则或通理来指导。久而久之，形成或多或少的盲点或盲区；而且，这些盲点或盲区，强制的制度又不太好出台；



但企业人永远都会有方法，采用行政一张单来处理。提交报告，交上级处理。

事情每次做能得到处理，但久而久之，整个组织（而不是某个部门）就会面临隐藏的问题，比如，整个组织的流程概念，会被冲得七零八落，而且协同性也会比较差。这些问题其实，绝对不是新鲜问题，甚至在百多年前，就已经有了。那就是变行政或制度驱动，变为流程驱动。



流程驱动以事件或业务单元为出发点，顺着问题的流向，而牵动所需要的资源（人力，物力，财力，等）。这样做的结果，是弱化了，个人的作用。从而突显组织，团队的协同性。因为，顺着流，我们还会发现一系列问题。或者引入流程后，事件的整个处理过程变得更加清晰了。也利于扁平化的组织，提高效率。



流程化的运作方式，可以有力的降低操作的复杂性及难度；

我们说科学或实用的流程设计一定是尽可能将流程中的每一步的难度尽可能的降低（也就是项目管理中WBS：工作分解），随着分解的逐步进行，复杂性降低，难度也逐步降低。



有人说，走流程会不会使整个过程的周期加长；这个可能性还是会有的。但另外一方面来说，清晰的流程，比较容易发现，哪里的时间长，哪里的难度大。针对时间长的（当然是指非生产性时间，比如，等待）



若干流程，组成了组织的若干系统。这样形成了真正的系统化运作。 当然，也有人怀疑，流程化后，流程会不会变得僵化，呆板？这是一个好问题。当然，不排除这个可能； 我们可以通过不断的流程优化来解决这个问题。

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在论坛中看到很多朋友公司对供应商进行管理，有的公司还专门设立SQE对供应商进行管理，有的公司甚至花几千甚至上万的月薪设立SQE对供应商进行管理，但是很少看到对客户进行分类管理的资料。个人觉得我们应该对客户进行分类管理。


供应商管理我们按照公司要求，可以分为A、B、C和D类，那么我们能否对客户也进行类似这样的分类管理。我们对供应商可以进行考评、作为是否是公司的合格供应商，那么我们能否对客户也做出考评，作为是否是合格的客户，我们就像淘汰供应商一样来淘汰不合格的客户？我认为我们应该这么做。



大家都知道一个公司经营的好坏，与其产品质量息息相关，其实更与这个公司资金链密切相关。如果一个公司资金链断了，相信除了被收购、兼并之外就是倒闭了。那么决定一个公司资金链的问题最主要的因素就是客户的购物款到账是否及时。我们知道有的公司只图把产品卖出去，而忽略了回款的及时性。这样的公司每个月的销售额很大，但是资金回转太慢，慢慢导致公司资金流转不畅，有的公司最后会因货款收不回而打折回收，一打折可能还没有货物成本价高；有的会因收不回来最后成为烂帐，公司白白损失。


公司在发展，我们都希望能找几个大的客户来帮助企业成长。在我工作过程中发现大公司未必就是好的客户。举个例子说明，以前在一家食品添加剂企业上班，公司费了九牛二虎之力终于攀上了国内某行业前三的企业作为客户，老板高兴地不得了“我们以后有盼头了”，但是事实上并非这样，这家企业是这样签的合同都是到厂家，价格签订不能改，每个月发货量是按照客户发的订单进行，货款是到货后一个月内货款到供应商账户。最后运作过程是这样，这家公司全国20多分厂，从某地方往这个公司各分厂发货。订单1号早上订单25kg,发往A地，因为货物紧路途远，只能走邮政快递；5号早上又接到一个订单25kg，要求发往A地，走邮政快递；11号有一个25KG的订单，要求发往A地，走邮政快递；16号有一个25KG订单，要求发往A地，走邮政快递……，这样一个地方一个月总共要货200KG,分8次。全国20多个分厂，一个月要货4000多KG,分160多次。每次要货时，检验报告出三份一样的，都必须是盖供应商红章的原件。这些都不说了，公司针对这个“大客户”专门设立人员负责它的相关事宜。我们货物卖出去了是好事，总比卖不出去好得多啊。最后到结账时，货款是一压再压我们也认了。最后老板一算账每个月的钱都搭在运费上面了，肥了邮局。


我个人觉得客户必须进行分类管理，不能单靠这个企业的规模来定这个公司的信誉。别人公司规模再大，也是别人的。别人的钱始终在别人衣兜内，我们要让他们拿出来我们也要掂量一下自己的分量不要被别人给拖垮、拖死。





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由公交车司机联想到“客户需求” 序： 每天坐4个多小时的公交车，换乘次数在6次以上，有缘经常和深圳的三大公交公司相遇，特别多的体验到公交车司机的风采，不经意间想到了“客户需求”这个词的深层含意.
1.循规蹈矩型司机：车子进公交站台，前面有车时尾随而行，到规定位置后开门、下客、上客、关门，尾随前车离开站台.期间即使没有乘客上下，过程一步不落.司机的执行力让你无可指责,用公交公司的管理程序、或司机的作业规范来衡量的话，该司机一定是优秀员工! 而车上的我如蝇卡喉般无语.

2.敢超型司机：车上没乘客下车，司机即刻超车欲过站，站台上有乘客招手时，有车位便停，无车位则过站。若站台上的乘客投诉，或被稽查碰到时，该司机会受到相应的处罚，而车上的我却会支持和理解他的行为.

3.智能型司机：停下车便有乘客下车或有乘客上车，过站时一定没有乘客上车，回头看时也不会发现有要乘车的客人，该加速时加速，该减速时减速， 可谓同时满足了公司规章制度和乘客双方的要求.我乘车的感觉就像是拼的车而不是坐公交，就两个字“快”、“爽”.

跋：从旁观的角度，用质量人的观点去看我们的交通服务业，感触颇丰! 1.乘客(经常坐车的人)的满意度并不看公交公司的规模、车况、体系构建、系统文件、作业规范等等书面上的东西，而是每次乘车过程中真实和持续性感觉.这可能对公交公司服务质量的改善起不到任何作用. 2.每个司机的每一次驾驶细节如实代表了这个公司的服务质量，公司内部的其他任何行为都不能替代它. 愿质量人从中对“客户需求”一词有新的认识. 收起阅读 »

随着那个”玛雅传说”和2012年一起成为昨天、成为历史．太阳每天依然照常升起，只是岁月匆匆溜走，让人不禁慨叹时光如梭！
2012，这一年我经历了太多，也承受了太多，付出了太多，但总觉得收获得太少。在这一年我从“前线旗手”调至“后勤火夫”，曾经放下的，现在又重新拾起，一切是那么的陌生，却又十分熟悉。如今临近年尾，带着昨天遗憾和对未来的期盼，应该是给2012画上句号的时候了。
2012是我任职QE的第三个年头，曾经“许三多”式的做事的那股傻劲，随着时间的流逝，如今已消耗已尽。曾经，我不断的在问自己，检讨自己，我该怎么做？曾经，我也希望像海绵一样的吸收各种有关的知识，寻找问题的解决方法。当然，曾经也受到过很多的抵触，当发现没有人理解、没有人支持时，开始感到的很孤单。有人说：当一个人到了脱变时，只有孤单的感觉。我脱变了吗？没有！就在这一年我选择了逃避，得过且过。太过在意他人的看法、他人的感受。失去自我、迷失方向。
曾经，有想过放弃，却又不甘心。毕竟承受、付出的太多。逃避一时，却逃避不了一生。那么只有做好现在的一切。这一年，让我明白坚持是多么的重要。多几分策略、多几分自信、多几分坚持、多几分思想……
如今，我已回到以前的岗位——机构工程。这应该是新的开始，至少我认为是这样。虽然还是原来的路，但我已不是曾经的我。曾经的经历，虽算不上多么沧桑。也谈不上有多少的贡献。倒是有几失意。虽然各部门的做事方法还是那样，只是做事的人或部门不一样了，也多了一些执行力。这也许就是领导作用吧。在这个个人主义横行的环境下，也许只有这样的安排是最合理的。多谢领导的及时雨，让我能站在这个位置，清楚的看着他人的”表演”。总之，有过风雨的经历，有过不一样的职业体验。才会有真正职业成长。
2013年，踏实做事的一年。凡事有始有终（凡经手的工作、项目，要事前准备、事中分拆、验证、事后追踪）。 收起阅读 »

朋友间，同事间，论坛好友间，作为从事多年质量管理的我总是离不开讨论或关注“质量管理”方面的话题，其中不乏有成功的骄傲和处境的迷惘。
回顾自己13年的工作历程，其主要工作都是围绕产品检验、质量控制、体系管理、认证管理、顾客沟通处理等。2000年刚参加工作时，由于对检验人员工作向往，开始接触质量检验方面的书籍，从而变成喜欢，认为此路可以摆脱一线作业员的境地，那时自认为自己优势的地方就是责任心和积极的学习态度。随着时间的积累，自信、自满的想法使自己不满足现状，频繁的跳槽，转战多个行业，有失落也有收获，失落的是自己由于高估自己的能力，当面对新的任务和新的知识时不能完成时形成的心理落差，一时间觉得自己一无事处。而心获的就是一种精神上的磨炼和新知识的积累。如今面对多样的质量管理培训和质量管理理论，使我想起之前从事的质量管理工作到底是不是真正意义的质量管理工作，以前的工作给公司带来了什么？如果我现在回头再去以前的那家公司，又能做些什么更好的改变吗？公司的质量管理水平和产品质量水平，到底取决于什么，作为公司的职能部门---质量部应该在公司如何定位？如何体现部门工作的价值？”。借用网站6西格码论坛，想谈一下自己的看法，请大家共同讨论。
1、质量管理水平和产品质量水平的定位问题：公司在不同阶段和面对不同的顾客需求时，其质量水平应适时合理定位，如离开公司实际情况（产品市场定位、产品工艺的复杂程度、公司人员的素质、公司管理文化等)去推行一些看似很先进，实则无意义的质量管理手段，无疑是拔苗助长，在一番厮杀后两败俱伤，多数老板都会选择固有的管理方式，而不会轻易的去尝试一些让他看不到成效，又耗时耗力耗财的质量管理变革。此时，特别是从新来公司的质量主管会认为公司不注重质量管理，没有发展前景而郁闷的选择离开。
2、质量管理水平提高的先决因素：公司最高管理者老板都是希望产品做的好，能够在市场上站的稳，走的远，这一点是不容置疑的。公司成立质量部，就应该是帮助老板做好质量管理，以最经济的手段获得最大的收益。不务实和不能做到持续改进的质量部是得不到公司老板信赖的。少给公司添负担，多为公司省钱，多以公司实际出发，团结公司其他部门，稳扎稳打的推进公司质量管理水平的发展，以最大可能的满足顾客需要，这才是公司老板希望看到的。作为我们从事质量管理主管岗位的人来说，公司质量管理水平的提高其实主要取决于质量部主管的工作能力和工作作风，不要为自己的不作为找借口。
3、产品质量水平提高的先决因素：3.1产品的设计质量起决定性影响，3.2生产者的质量意识和责任考核不可或缺，3.3借助体系管理的日常监审以维护和推动公司各流程性标准化建设非常关键，3.4产品的监测数据科学统计分析，寻找变异，预防控制，3.5不合格品管理和顾客不良反馈的闭环式有效处理，3.6质量主管和质量管理人员多去生产现场，及时掌握生产动态，从中发现一些问题的苗头及时纠正
4、全员质量管理和质量技能、意识的培养，对于公司质量整体水平的提高至关重要，作为部门主管不可大包大揽，安排下去的工作，相信他们处理的更好，不去打扰他们的正常工作秩序，多从他们易疏忽的地方去提醒，培养他们的工作能力，加强他们的思想建设，关心他们工作以外的事情，这样才有利于发挥全员的质量意识，推动整体的质量水平的提高。
质量注册工程师、体系注册外审员、6σ绿带、以及各类质量管理专业性培训，我的这些资历，在当初更换公司时确实给了我不少加分，可现在想起来，想要做好质量管理，专业的理论知识固然重要，但不能自满和迷信理论知识。结合公司实际，利用全体的力量，不断学习提高，做到持续改进，推动公司的质量管理水平的发展才是最根本的。 收起阅读 »

原创：是谁悄悄蒙上我的眼睛？
----不要被双眼蒙蔽了真相，要透过表象看本质
“让我悄悄蒙上你的眼睛，让你猜猜我是谁”？似乎这是一场捉迷藏的游戏；现实生活中常常是我们蒙上了自己的眼睛，猜不到对方是谁。曾经有位老太太退休在家，每天在家通过自家的窗户看对面的邻居—一年年轻的小夫妻。老太太开始唠叨了，这对年轻的小夫妻咋这么懒惰，“我每天看起来对面好脏啊”。后来一位来老太太家做客的朋友给她解开了谜底，原来是老太太家的玻璃窗太脏了，并非对面的小夫妻懒惰，老太太被自己的双眼蒙蔽了真相。某天在运营管理俱乐部内，一位群友从他的电脑中看到我的名片为“团结就是力量（906270628），指出我的名片不符合俱乐部内的命名规则“工作地点-职业-姓氏或其它”，我把30秒前俱乐部内交流的企业运营管理话题复制了一段给他看证明我的命名符合要求。我知道这是“眼睛蒙蔽了真相”，此前我也犯过类似的错，这是因为QQ在打开时电脑屏幕没有及时跳转。
一次美国客户投诉电机噪声大，反馈在生产线装配时发现100只内有7只不良。寄回6只电机，工程师打开电机，发现6只电机内的电位器都有不同程度的损伤，其中5只电机内黑色的PA66尼龙材料的齿轮断齿了，而与之啮合的白色小齿轮（POM材料）却完好如初（齿轮壁厚，强度大）。我推断为黑色的PA66尼龙材料的齿轮强度不够，是看到5只齿轮断齿来下结论的。这是根本原因吗？工程师从仓库抽取10台电机放在模拟测试工装上带35磅负载（电机设计负载为16磅）运行测试，测试60个周期未发现异常，问题出在哪？用户在使用运动器材（这款电机是用在运动器材上的阻尼电机）调速时是通过控制器，控制器是通过电机的电位器变换阻值来调速的，对电位器线性阻值要求高。我们采购的电位器是国内普通型的，也是给其它款型号的电机配套使用的。为什么其它几款电机正常呢？配合的控制器型号不同。当少数电位器线性度低于控制器要求，控制器调速时，电位器内止挡垫片不能阻止内部直流马达换向导致电位器损坏，与电位器关联的黑色PA66尼龙材料齿轮齿被打坏。设计上做改进，增加黑色PA66材料的齿轮壁厚来提升强度；当初送样是被客户认可的，为何现在如此？(由于涉及技术机密，案例解析做了技术处理)要求客户寄2台配套的控制器，更换掉原有通用型的控制器，采用新控制器在生产线做检测筛查，以保证供货的电机与客户的运动器材控制器适配。“用户使用运动器材的控制器要求电机的电位器阻值线性度超过设计要求，控制器与电位器不匹配”才是这个客诉案例的根本原因root cause，而黑色齿轮断齿是表象。我们在运用8D（质量异常处理的纠正预防措施8个步骤）、5W（5个为什么，打破沙锅问到底）、DDDW（drill deep / drill wide，纵向深究，横向排查），在找根本原因root cause时，一定要透过表象看本质，抓到病因下药，采取的纠正预防措施才有效。
很多人经过酒店宾馆时，都会看到大门口都是站着亭亭玉立的迎宾美女，这是商家为了给顾客第一感受印象，吸引顾客，招揽顾客；你见过迎宾帅男吗？在一家名为“阳光会所”的美容美发的店门口就是站着两位帅男，为什么商家采取如此策略？因为该店的顾客都是女性朋友。从一些衣冠楚楚的官员的表象能看到他们勤政为民、廉洁奉公守法吗？不要被双眼蒙蔽了真相，曾经的重庆市公安局长王局长，所谓的“打黑英雄”称号就是我们看到的表象，表象蒙上了我们的眼睛，让我们一段时间猜不到他是谁。我们要做反省、反思，不要被双眼蒙蔽了真相，我们要透过表象看本质…… 收起阅读 »

我现在是一民营企业的质量管理者，我认为作为一位质量的管理者必须是一位懂技术的人，为什么呢？因为现在我们很多的企业管理并不规范，要么没有管理的规章制度，要么现有的规章制度与现有的生产脱节太严重。做为一管理者就是制定制度、推行制度、修订制度保证整个系统的流畅运行！
我刚刚接手质量管理工作之初，内检质检员通报，说车间一批阀体加工发现阀体有砂眼，（阀件是锻件，我们的要求不允许有砂眼，有砂眼必须退货处理）我通知车间添写复检报告，由内检质量人员确认后，交物流中心退货处理！但车间人员因为没有办理过此手续，也不知何处理，本来此批物料领用了60件，可是现场不合格有88件，因为车间人员从来没有办理过不合格品的退货处理，有不合格，就重新领用新的，满足生产需要就行，谁也不盘点这些不合格品，谁也不去处理这些合格品。按着流程我配合车间让他们走了所有的手续。对供应商进行了质量异常反馈单通知,并进行了质量索赔。这一供应商还不配合，下一批又出现砂眼，我就发出质量异常索赔并停止了其供货资格,重新选择了合格供应商。
外购不合格品处理的流程在我担任质量管理者之前一直是有的，但以前从来没有人推行过他，因些很多人就不知道不合格品如何处理。自从这行外协外购不合格品按流程执行了一次以后，大家知道流程了，也就知道如何处理了这类事情了。
还有一件事，我们的外购产品中有一种带座轴承，每次来货后都要对轴承孔进行扩孔，内检的质检员还振振有词地说：“以前都这么干，来一批轴承，扩一批孔。”因为刚来不久，也不好说什么。我查了查图纸，发现轴承选用没什么问题，查了查来货的轴承也没发现什么问题，但装配车间就是反映装配时干涉需要扩孔。我让质量员量了量装配的螺纹孔的位置，将数据记录下来，回来一查看图纸，原来我们自制加工的装轴承的螺纹孔的孔距位置超差，我又到加工车间与质检员量了一下钻孔工装，我的天，我们的钻模已严重超差。我立即通知车间停止使用此钻模，必须重新投入新工装。新工装验收投入使用后，从来没有出现过带座轴承到货后还有扩孔的现象。这种现象说起来非常好笑，可是他就实实在在地存在着。我想不会就这么一个,有可能也不单单我公司会出现也这样的问题。
虽然说管理就是按照规矩办事，但是有的地方，是需要您去制定一个规矩，做为加工行业，这与技术有关，遵守的规矩必须有一些是合乎技术要求规范的。所以我认为，从目前大多数的企业来说，质量管理者必须是一个懂技术的人。
做为一个质量管理者就是要推行制度。外来物料，有的时候由于技术疏忽将一些物料的规格型号写错，到供货商采购时，供货时就会按应该是某某型号，采购员与技术人员一沟通就将正确的物料采购到位了。可是送检时还是按照原来的物料型号送检，虽然货没有问题，但送检的东西与送检的单据不一致，我就通知外检员，技术人员或者采购人员不将送检单据型号与实物型号改为一致，我们有权判为不合格，或者拒检。为什么非得要这样呢？因为现在大家可能都知道，货是我们想要的，我们只是单据上的规格型号错误。可是物流保管人员怎么入帐呢？怎么做标签保管呢？如果时间一长，谁能记得是货采购错了，还是规格型号有问题呢？
我在公司内部推行：发现上道工序有质量问题，上报有奖的制度。如果发现上道工序有问题而不通报，而由别人发现问题，发现上道工序不报者被处罚的力度比生产出质量问题处罚的力度还要大；比如上道工序孔距加工错装配不上，背地里通知上道工序的人整改的，就按这种方式处罚。而如果及时通报的，得到奖励！由生产出质量问题零部件的工序人员承担。
除了加大抽检和巡检力度，我还很喜欢接受售后服务人员的反馈来的信息。因为我们在家能自己发现的质量问题都会尽力去改正与避免，但是在安装现场与调试阶段或者客户在使用阶段有什么质量缺陷或问题,我们还是从售后人员反馈得到的信息居多。虽然他们的反馈直接反映我和我部门工作的不足与缺陷，但也正是这些信息告诉我工作中应该再注意哪些环节与细节！
我希望我买得馒头是可以放心食用的，我希望我买到水果是可以放心食用的，我希望我买到家装家居是不含有甲醛的…… 这些我都不能保证，我希望我公司生产的产品是可以放心地交到用户手里的，这是我希望能做到的，我愿意做到的和我争取做到的。我也这样向我的本部门战友们这样灌输与要求。
我是一民营企业的小小质量管理者，我知道中国有很多很多我们这样的企业，如果我们这些小小质量管理者都尽自己微小力量，我想我们将不会担心馒头的质量、水果的质量、家装家居的质量…… 收起阅读 »

在三个鸡蛋上跳舞，哪个鸡蛋也不能踩破！
——认证咨询为哪般？ 文：鲜耀滋
前言：写这样一篇文章，旨在对那些认证咨询的从业人员诸如咨询公司业务人员、咨询顾问、体系管理人员、高层管理者、管理者代表、认证审核员等给出一个有关体系认证咨询的正确导向和认识。
周末，呆在家里、闲来无事就看了一部抗战题材的电影《忻口会战》，其中，老奸巨滑的乱世狐狸阎锡山的一句“在三个鸡蛋上跳舞，哪个鸡蛋也不能踩破”印象最为深刻。
看完电影，又看了一下影评，阎锡山的明则保生被万人所唾弃、为后人所不耻！不免又生出怜悯之心。其实，阎锡山出此下策除了其本身贪恋“土皇帝”以外，还有一个很重要的原因就是实为形势所逼、实属无奈！当时，日本皇军势如破竹、血口大开，大有侵吞之势，但日本又深暗“不战而屈人之兵”的道理，在打击的同时，又暗中拉笼，施予好处，阎锡山也就乐得个来者不拒；蒋介石呢？因为数度交手，阎锡山对他一直怀恨在心、耿耿于怀，希望有朝一日能够虎口扒牙，又因实力悬殊，抗战在即、奈他不活。何况正值借力之机，私人恩怨，自当日后再议！最后就剩下一个小小的共党。虽然兵不强、马不壮，但却大有趁虚而入之势！因此，“在三个鸡蛋上跳舞，哪个鸡蛋也不能踩破”也就在所难免，不得已而为之。
如此处境，这和当今的认证咨询何其相似？认证咨询顾问也同样面临三个利益集团：咨询公司、客户企业和认证机构。三个机构代表三种述求：咨询公司要求在一定时限内一次性顺利通过认证，而客户企业又没有多大抱怨；客户企业则要求在认证通过以外，获得管理上的提升；认证机构呢？则要控制认证风险，要想通过认证，标准要求的你都得满足。咨询公司也好，客户企业、认证机构也罢！任何一方咨询顾问你都得罪不起，每一方要求你都得满足。难怪！，有人会说，认证咨询顾问是神，而不是人！
往往咨询机构为了签定一个咨询合同，对客户企业提出的一切条件也都满口应承。相对咨询报价，当中很多条件既便根本满足不了。这可难为了咨询顾问，咨询的结果既要提升企业的管理水平，咨询的周期又不能拉得太长，更主要的是，还要兼顾那自以为是、生搬硬套的认证老师，很多事儿还得按标准的要求来办。
谈到认证，就不得不说说这个经历。有一家客户，他的内审是我主导的。内审编制了检查表，详细地列出了内审的项目，问题就出在内审完了以后，只记录了内审所发现的不符合项，而内审后要求与实际相符的项目就简单地填了个OK。轮到认证审核的时候，外审员连看都不看，就直接给开了个大大的不符合项。义正言辞地说：“审核的目的是要通过符合性的审核记录证实体系和标准的符合性，而不是像你这样，只列出不符合项，这让我怎样让你通过认证”。或许有人会说，照着认证老师的话去改不就完了。其实，改是小事。姑且也不说这样改有多大意义，最重要的是认证老师的一句话，毁了我在这家客户企业的一世英明！要知道这是一个有着一定知名度和影响力的客户，咨询公司可怠慢不起，当时为了签单，硬是应承了客户企业所有关于管理方面的一切述求。真可谓无所不能、包治百病。后来，经过我的百般努力，项目进展较为顺利，也找到了认证咨询和管理提升之间的平衡点，既便咨询周期大大加长、咨询人天大大超标、咨询报酬盘成了豆腐价，但无论如何，客户的满意就是我最大的回报，咨询公司的认可也给了我心理上的慰籍。然而，认证老师的当头一棒、致命一击，却让我在客户企业、咨询公司老板的心中大打折扣。看来，这出舞没得跳了！这不得不让我就认证咨询对客户企业、认证机构两个舞伴的关系进行了重新审视：“认证咨询不是客户企业说了算，而是认证老师说了才算!”
除了认证机构以外，咨询顾问蛋上共舞的还有咨询机构！相对咨询公司的业务人员，咨询顾问可没那么轻松！业务人员签单就算完事，剩下的就是咨询顾问的事了。不管生死如何，不管白猫黑猫，也不管客户企业的要求有多刁酸，你咨询顾问都得自己去搞定客户企业。有时，咨询顾问就好像在为咨询公司擦屁股。为了控制咨询成本和人天，就要想办法把客户企业的要求降下来，而且要降得合情合理，客户企业没有抱怨，否则，咨询公司反过来还要发难你咨询顾问。像这样的故事也有很多。这不，前两天，我就接了一个电话，是一个客户企业打过来的，这家客户企业是我刚接手的一个案子。咨询计划刚报过去，客户看了计划提了一大堆要求，什么节能降耗、减员增效这些项目指标没有写进去啦，什么全期培训课程大纲没有附上啦！……。结果，费了我好大一阵功夫，才把客户企业给安抚住了，最后还得麻烦我单独跑了一趟，专门就计划内容等进行沟通。
搞这么复杂！说穿了！不就是个质量体系认证咨询项目吗？不可避免地要将是否通过认证作为项目的最终评价标准。其根本不就是要搭建质量管理的总体框架，搭建的结果要能满足标准的要求吗？虽然会涉及到销售、生产、采购等职能管理，但仍然有别于以专项改善为目的的管理咨询项目。同样，顾问式培训的目的也有别于职业培训师的培训，它是围绕咨询解决问题、输出东西为目的展开的培训，解决问题和推动咨询项目的过程缺什么才培训什么。顾问式的培训未必只有课堂面授才能解决问题，能示范的未必要演示，要演示的未必要领着做，能领着做的未必要上课。其实，有些话，在签单之前本就应该把话讲清楚。俗话说：“道不同，不与为盟！”。客户企业也不是个个都不通情达理，为什么就不能出自咨询公司业务人员之口呢？何必等到咨询顾问来和客户企业共舞？
如此看来，如果说阎锡山的蛋上共舞实属无奈，也是其高明之举！那么，咨询顾问的“在三个鸡蛋上跳舞，哪个鸡蛋也不能踩破”就有点贻笑大方了。它的存在本身就是一种变态！一种畸形！一种社会病态！它不是不能化解，也不是不能踩破！它根本就没有存在的必要！只是事在人为而已！蛋上共舞完全可以通过达成共识、统一认识加以消除和避免！！！ 收起阅读 »

此客户是第一次与我们合作这么大的单子，数量每次都是整柜整柜出货，因之前从别的供应商处买的产品出现质量不合格情况，导致损失几十万，故转而重新寻找供应商，这不就找到我们，一朝被蛇咬，十年怕井绳！这不就非常小心，步步为营！
每批货在生产过程及出货前都要来我公司跟踪抽样检测，因食堂饭菜实在拿不出手，于是就外出用餐，故事由此拉开序幕！
第一天中午，来到一家咖啡馆，环境非常优雅，灯光昏暗，播放着舒缓的音乐，放松而慵懒。坐下等待好久，服务员才慢悠悠来倒茶，小抿一口茶水还不错，是柠檬水，资源配备足够，但是服务速度滞后。服务员拿到菜单后，客户提出要求，能否换个座位，这个地方有点太冷了，硬件资源不足，空调设置不能满足需求。于是我们被带到空调出风口的座位下入座，目前为止姑且满意。开始点餐，菜谱配合图片，非常诱人眼馋，点好餐后，我们等了20分钟后，仍未见上饭菜，客户开始着急，不停的按召唤铃，要求服务员加水，客户喝水超级厉害，应对不同客户应当采取不同的方式。半小时后，客户终于忍无可忍，催促服务员快点，将近一小时后，饭菜才陆续上桌。客户吃着石锅拌饭，说为什么没有泡菜，没有辣酱，服务员回答，我们这的饭菜就是这样的，从来就没有你说的这些东西。客户气呼呼的将就吃着，客户生气了，问题很严重。服务员应该收集客户要求，不断改进，方能吸引更多的客户。用餐完毕，客户觉得没过瘾，又继续点饮料，拿铁咖啡，水果沙冰，结果又是一小时过去，速度之慢让客户到了崩溃阶段。
我解释到，因为这个地方就是给那些不赶时间的人来用餐的地方，有些人带着电脑直接在这坐上半天一天的，不太适合我们赶着做事的人来用餐。
最后结账，结账人员竟然说不会刷卡，叫来老板帮忙，我这才发现老板换人了，怪不得，我来就餐4、5次，从来都是很愉快的用餐。故一个企业的成与败，与老板的经营理念，管理方式有着密切关联。员工培训尚不到位，就上岗，给后续造成了很多客户的埋怨埋下伏笔。
当天晚上，补请客户去另外一家上海有名的连锁酒店就餐，饭菜的味道及上菜的速度都是无可厚非的，客户吃的心情舒畅。这家酒店位于景区湖中心，灯光迤逦，在就餐一小时时间内，酒店已经坐满人，生意爆好！
这不同的光景，来源于不同的管理！ 收起阅读 »

你的责任是什么？（论责任）

——原创：冰封-缘粉

众所周知，无论是政府单位还是其他事业团体，基本单位都是由不同的成员组成。而对于一个团体或团队来讲，成功于否取决于什么呢——取决于参与团体的人：基本成员、领导人员、技术人员等。

深一步论，每一个人既然在这个团体中，都会有自己具有一项或多项功能、任务或职责。并且这些内容基本上都会有白纸黑字相关文件或规定，细述你基本的、特殊的权力、责任和义务等。同一个岗位的人，也许资历、经验的不同会导致做事结果的不同——这一点在技术工程类人员身上最能显而易见；然而在其他人员身上，如一个文职人员，一个行政管理人员、一个单位领导、主管、经理、甚至政府单位的公务人员的区别则在于另一个方面——那就是对自己责任的理解与把握的概念。

责任是什么？顾名思义，就是你必须、应该、份内的、需要坚持原则的行为，抽想一点可以说是态度、思想。用一句最普通的话讲就是“做好你该做的。”而当你没有履行它时，就会产生一定的负面影响，有的会影响别人、别的单位、严重的还会触犯法律。

你的责任是什么？无论你是做什么的！

如果你是一位交通警察，那么你就必须依据交通规则来指挥交通，否则就会发生交通事故；如果你是一位厨师，你就要确保烧出的菜可吃，并且要让顾客满意、、、、、、

2013年在广东的某一个城市曾发生过这样的一件事：

有一个人乘坐市内公交车，当在一个十字路口时，他要下车，司机说公交车都要到站台才能下，但这位仁兄却非要下车。司机就打开车门，哪知他刚下车，后面一辆摩托车刚好驶过，结果把人撞伤了。出了事，需要有人承担责任：开摩托车的认为应该是公交车的责任，而公交车司机认为是摩托车司机的责任，被撞的仁兄也追究开摩托车人的责任。而事情的结果公交车司机还是得承担一部分责任。

原因很简单：有明文规定，市内公交车只有在站点才可以上客、落客。虽然乘客有要求，但那并不是合理、合法的要求，司机不具备开门让其下车的权力，那么也就是司机没有尽到自己的责任，所以你必须为自己未尽的责任而负起责任。

其实很多时候就是这样，就因为没有坚持原则，没有操守自己的职责，而导致了很多不应该发生的事。没事就和平共处，一旦出了事，就各扫门前雪，个个成了“踢球”高手。

在2011年，我个人也曾在原公司遇到这样一件事：

有位做生产的人员，晚上加班要到仓库领取一套模具，而当天模具仓库的管理员并没上班，生产的这位仁兄就跑去找仓库管理员，仓库管理员说自己忙等半小时再去，而生产的这位仁兄说想早点做完下班，就硬把锁匙要了过来，自己到仓库把模具取了出来。没想到结果是这位生产的仁兄拿错了模具，做错了产品。第二天公司老板开会，追究责任。

这时候仓库管理员就说：“我不让他自己拿，他非要自己拿，是他自己拿错的，与我无关，应该由生产负全部责任。”

生产的人员却说：“我们对仓库的模具摆放不熟，相类似的模具很多，仓库的人应该把模具找出来给我们，这事应该仓库负责、、、、、、”

双方争执不下。

老总最后讲了这样几句话来定论：“仓库属于仓库管理员的地盘，你有权拒绝其他人员进入拿模具，他硬要拿你就得硬的阻止，没有阻止就是你的失职，你的岗位职责是什么，就是管理好模具仓库，如果每个人都硬要去拿东西，你都不阻止，你的工作就没任何意义、、、、、、”

我很赞同老板的话。这就要像警察与犯罪份子遇到一起时一样，在危急时刻身为警察就必须冒着一定的危险与犯罪份子斗争（当然我们工作中不会有这样的危险），以保证人民的安全，如果你看到一个人在偷东西，你劝他不要偷，他非要偷，你能说“他非要偷东西我能怎么办”吗？不能，当然不能。

你的责任所在，你的责任又是什么？

曾经看过一部欧美电影《蜘蛛侠》，有这样经典的一句话“能力越大，责任越大”：道理很简单，既然你要做人们心目中的英雄，你就必须肩负起英雄的角色，做英雄应该做的事，这就是你的责任、不可推脱的责任，否则你就不是“蜘蛛侠”。

对责任的认知与负责，是一种人生态度，也必会是每个人人生中不可或缺的一部分，所以无论你是做什么的，为了你亲人、或是朋友、同事，或是你身边的每一个人，请面对你的责任，并坚持下去。

无论是在平日生活中，还是工作中，当你是一位伟大的母亲，那么你的责任就是养护自己的孩子；当你是一个兄长时、你就要负责保护妹妹的重担；当你是一位质量管理的经理时、你的责任就是保证你公司产品的品质；当你是一个公务员时、你就得为自己的人民服务，当你是一位警察时，那么请赶紧云抓住正在你面前偷东西的那个家伙、、、、、、 收起阅读 »

回归本源，开展指标设计！
文：鲜耀滋
前言：在此之前，压根没有想过拿这个话题来做文章、发表点看法。然而，咨询的过程中，它却不仅一次地给我带来了烦恼。因此，一直以来都想把指标设计的过程进行标准化，但却一拖再拖，相关讲义的编制一直未能付诸实施。作此小文，权当是个伏笔！作个铺垫吧！
谓之指标设计，是沿袭教科书上的提法，和大家熟知的ISO9001标准可能不太一样。ISO9001标准要求质量目标要在相关职能和层次上展开，至于展开后的叫法却没能将其点破。因此，产生了各种各样的叫法，但不管怎样，指标的提法相对更多。
说到指标设计，就不由想起咨询顾问随身携带的工具包----指标库。可别小睢了这个指标库，里面的指标工具可是应有尽有、五花八门、林林总总。仅一个职能，其衡量指标就可能不少于十来项，也的更是高达近百项。按道理，这么多宝贝随便挑几个就能满足你的需求。而这恰恰就是当今咨询界甚是流行的“捡宝”行动！大家伙坐到一起，从工具箱里只要挑出自己喜欢的宝贝，就算完成了指标设计的工作。除了捡宝以外，就指标设计还有一种惯用的作法，那就是拍脑袋！美其名曰：“头脑风暴”。它和捡宝很是相似，也是召集大家伙坐到一起，想想自己的衡量指标，想得越多越好，只要大家伙一致讨论通过即可。
其实，捡宝也好，拍脑袋也罢！只要不是为了指标而指标，为了设计而设计，又何尝不可？俗话说得好：“条条大路通罗马”嘛！问题就出在这里。这个罗马是通过认证，而不是企业管理水平的提升。因此，也就闹出了很多笑话：诸如首检的首检执行率啊！文件更改及时完整性啊！文件有效性啊等等！更可笑的不是指标名称，而是指标的计算公式。拿文件有效性来说，它的计算公式是抽查文件数和抽查文件总数进行相除。至于目标展开、统计目的和意义之类的就更不用说了，哪有什么展开啊！就一张表格，依序罗列出每个过程或部门的指标及其计算公式等等。问及原因？指标覆盖到过程不就是标准的要求吗？
哎！该“死”的标准！该死的符合性审核！该死的南郭先生！
我常常在想：如果把符合性审核这一认证罗马，如果把只懂符合性审核的罗马负责人换成懂管理并关注管理有效性的审核人员；在此基础上，如果认证审核再能少一些潜规则，多一些客观公正。或许，情况就大为不同了！指标设计将可能回归管理需要这一本源，设计出的指标也才能更为有效！ 收起阅读 »

标签： 5s管理 精益生产 企业管理 杂谈
分类： 日本企业质量管理
管理要看得见而非可视化
原创：赵淑清 http://www.wabei.cn 2012-06-08 22:47 来源：《中外管理》 作者：赵淑清


人们常说知易而行难，但实际是知更难。
制造业要真正做到精细化管理，一句话，就是要重视现场、重视过程，随时发现现场、过程中的问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都“看得见”的问题能够得到及时确认，以提高解决问题的针对性。
在这一过程中，更重要的，是要能把生产现场变为充满活力和创造力、不断改善改进的地方，成为尊重人、激发人、塑造人、成就人的生动道场。惟有如此，所有员工和各级管理者“发现真理”的本能才能被挖掘出来，解决问题和创造的意欲也才能被调动起来。
说一个差异吧，国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但从笔者在日本丰田等企业工作十多年的体会看，这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。
“看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。
什么是“看得见的”？
“看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种以发现问题和及时改善相结合为基本特征的管理方法，就被称为“看得见的”管理。它既适合于制造业，也适合于服务业，是很值得借鉴的做法，这也正是我国企业普遍缺乏的管理方式。
必须说明的是，日本管理模式和西方管理模式是两个根本不同的体系。日本管理模式不考虑那么多的经济学、管理学理论，换句话说，管理中要放弃使用诸如短期结果、量化指标等这样的考核思路，而应深悟一点：真正实现“看得见的”管理，就要想方设法让人“思变”，发掘并导出管理者和员工的无限可能性。
日本企业有一个改革成功方程式
成功的企业改革＝日常改善＋人财培育＋感动经营＋长期利润增长目标及其它目标值设定
等式右边的这四个变量，既是并列关系，也存在一定的递进关系，在实践中，往往是后面变量的实施依赖于前面变量的落实程度，而最初的落脚点和基本条件则是一线员工真正有意愿并且有能力推动和深化日常改善。
这里特别值得一提的是“人财”这个词，它是日本企业里一个特殊的惯用语，它强调：员工是企业的宝贝和财富，他们超过了企业其它一切有形无形的资产，企业要保证日常改善、推进感动经营、实现利润增长和长远发展，无一不靠企业的“人财”，靠他们发挥潜能、精勤乐业。
企业一旦进入这种经营轨道，企业老板只需紧紧抓住“人财培育”和“目标管理”这两个点，偶尔到现场走一圈，适当作出些指示就足够了。这就是日本企业里所谓的“高效巡回经营”。另一方面，企业员工则只需从“自觉投入”和“日常改善”开始，便可日益契入工作，发挥能动性和创造性。这就是所谓的“自主展开工作”。在这种“看得见的”方式下，充满活力的职场便开始形成，生气勃勃的团队也由此诞生。
“看得见的”有什么好处？
企业实施“看得见的”管理，其核心在于随时发现问题并抓住最佳时机解决问题，而这就等于抓住了企业发展的机会，从小处、近处说，这可以确保机会利润不流失，从大处、远处说，这可以打牢企业做强做大的基础。
其实，企业在正常时是不需要管理的，只有在出现“问题点”、“异常”的时侯，才需要管理。简单地说，企业管理就是针对“问题点”、“异常”而进行的管理。
只要及时发现问题并抱有积极的态度，至少在两点上会给企业带来利益：第一，因为员工或管理者看到了问题发生的那一刻，“也许这样做就能解决”的想法便可能同时萌生，这就为迅速拿出对策方案提供了可能；第二，就对策方案来看，也必须“有针对性”才能保证其有用性和有效性。换句话说，只有在面对具体问题或情境时，才能显示出某种对策方案的必要性、迫切性。
正是由于问题点、异常能及时浮出水面，员工或管理者才能感觉到“这个不同往常”、“有点怪”，认识到对这种情况“不能放置不管，要抓住这个最佳时机，以最好的解决方案来加以应对”。这和“初期灭火”的道理一样的。反之，如果错过最佳时机，着手既晚又慢，最后一切都会变得不可收拾。
在企业现场，对事态的应对是否恰当，经常决定着企业将获得机会利润还是蒙受机会损失。所谓“机会损失”，是指在本可通过适时适当的管理手段避免不利事态发生以至恶化的情况下，反而无作为、不作为或举措失当而导致的损失。如果企业导入“看得见的”管理，便能够防止很多机会损失的发生和扩大，这种通过事前预防而避免的损失，就是“机会利润”。而一个企业管理者最重要的任务就是两个：一是育人，二是把机会利润最大化。
现场要时时处处“看得见”
实施“看得见的”管理，其出发点和立足点就是如何把企业现场的问题、异常随时显现出来，使它们变得一目了然。所谓现场，是指制造产品或提供服务的场所，现场是企业获得收益的底盘，所以日本企业从很久以前就开始重视对品质、交货期、价格、利润等设定明确的目标值和管理控制值，并进行扎实的现场管理。
现场管理的法宝就是让一切环节都成为“看得见的”，为此日本企业一般着重抓好以下三方面的工作：
1.确定最适宜的工作场所或位置，这是基础中的基础，对制造业来说尤其重要，其中适宜的场所固然要适合机器设备的运转，但更重要的是要适合员工的操作和协作，要处处体现尊重人、爱护人的现场布局原则；
2.形成可持续的支持性管理体系，比如导入看板管理，即将每项作业的负责人、时间要求、任务要求、标准要求等等都详细地写在看板上，并放置在显眼的地方，以便随时进行监督和控制，此外作业手顺书、始业和终业点检表、设备维修记录、品质检查表、每隔一小时产品质量检测记录表等书面资料，张贴在作业台前，可进一步强化员工对相关工作信息或技能的把握；
3.将在看板前开碰头会变成企业上下的共同习惯。在日本企业里，各个部门几乎每天都要在看板前开早会、晚会、例会、报告会、发表会等等，以“看得见的”方式加深每一个人对现场的整体理解和深入把握，而且这种方式在对细节问题的解决上更加显示出它无与伦比的优势。这也是形成团队作用、发挥团队凝聚力以实现企业日常改善的最重要的手段。
“看得见的”目标是感动经营
中国企业现在都了解5S。所谓5S，就是保证企业生产或服务的良好秩序，特别是现场秩序五个方面的工作：整理、整顿、清扫、清洁和人的教养。这五个方面如果做不好，其它事情就更难做好。尤其是前三个，即整理（将有用的东西和无用的东西区分开，不要的废弃）、整顿（将要的东西按照缓急合理定位、排列组合，像超级市场的货架一样随时取出、缺货明显、补充迅速）、清扫（保持良好的环境卫生，既利于人的健康，也利于生产条件的改善），更为重要。
5S特别是3S的彻底实施，就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。笔者在日本某电气企业车载事业部工作时遇到过这样一件事：
该事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂，虽然大部分工作由机器人完成，但也有人工组装车间。正是在这个车间里，熟练的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查，所以，这里对环境卫生有着极高的要求。
我们除每天下班后必须打扫卫生外，早上及中午开始工作前也要抽出五分钟时间，以各小组为单位仔细清扫。其目的：一是防止灰尘混入产品，二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误以为已经组装到产品中了。这里要说明一点，组装车间，所有零部件都是每60个装一盒配送的，不会出现多一个少一个的现象，而作业完成时，盒里的材料也正好用完。但这时还要注意地面上有无遗漏，有时少一个部件，在短时期从性能上是显示不出来的。
那么，清扫过程中发现了遗漏的零部件如何处理呢？对此，该公司严格规定：如果是中午发现的,应立刻组织人员将上午生产的产品全部检查一遍，检查的方法包括：用耳朵听，用眼睛看，用手转动，用秤量，在这一过程中还要仔细记录各种测试值，并进行汇总分析，一直要查到水落石出为止。
有一次，一位汽车厂商来现场看我们组装，恰巧当天中午我们打扫时发现了掉在设备底下的部件，于是停机排查整个上午的所有制品，对这全过程都看在眼里的那位厂商感慨地说：你们的产品确实值得信赖！试想一下，如果不进行这样彻底的清扫，问题和异常如何能显现出来，又如何能变成“看得见的”呢？
所以，在日本企业，所谓人才，是指具有5S的良好习惯并能很好地实施到位、还能带动周围同事共同执行的员工。而所谓好的企业，就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落实的企业。相反，若只是偶尔实施5S或者半途而废又再投入其它改善的企业，就不要指望能导入“看得见的”管理了。
国内许多企业都自称把满足顾客需求作为经营的最大目的之一，但我们能不能真的让顾客满足呢？这有一个我不厌其烦到处要跟大家分享的故事：
日本某企业是一家生产汽车电气配件的厂家，它们在1993年进入中国大连建厂，直到2009年，大连厂家生产的产品一直没有直接出厂的权利，即使是深圳要货，也得先运到日本本部，经全数检查后，贴上总公司的标签再发货。对此中方员工特别不满。
有一次，我正带领中国实习生在现场，一位指导老师指着正在被检查员检查并更换标签的产品说：“这是你们生产的产品，正在接受检验，不过比以前好多了，不良品少了，有时几个月才出现一个，很不错，加油！”中国员工很不服，当即表示：“你看，明明是我们大连生产的，为什么却要换上日本制造的标签？”
指导老师耐心解释：“大连厂家虽然已经17岁了，可对本部来说依然是孩子，孩子没有长大，做父母的本部当然要担负起责任。换上本部的标签就意味着一份责任，一旦有问题时，本部要承担风险的，对外是不会把责任推给你们的。当然，本部也希望你们快一点长大，把权力移交给你们。总部规定：只要在全数检查中连续三年没有一个不良产品，直接出口权就是你们的了。”
可直至我2011年离开时，大连厂的产品依然要经过总部检查才能发货。有时为了赶上交货期，该企业还不惜代价，通过空运将产品送到客户手上。
我们不必要争“虚荣”，而要真正让顾客感动；要全员有“看得见的”努力，而不是僵硬的“可视化”管理。那么，利润只是随之而来的一个结果罢了。 收起阅读 »

工作不能只关注过程，同时也不能只注重结果。两者需要同时兼备，才可以能进能退；今天 讲讲以前那个质量经理离开公司的原因，从我的立场上来看，或许是政治斗争的产物。大公司的高层会有经常的更新换代的时候，因此，管理层也会跟着有些改变。在这个时候大家的表现是相当重要的，许多的人被扫出局，许多的人留了下来，继续适者生存，我认为不是每个空降的领导都喜欢一来就把下面的人换个遍，有时候也是迫不得已。
我的前任是一个在现在公司做了九年多的时间，并且从最低层一步一步做到经理的职位。经历了公司不同的部门的管理工作，他一切的行为是根据自己的喜好兴趣来工作，虽然转了集团内部的几个工厂，面对的人与事物都是一样；没有经受过外面职业生涯的斗争。我是从不同的职业的火炕滚出来了，经历了许多，很多的事情自然很容易看明白，我虽然不是一个十分喜欢玩弄政治的人；但还是可以看懂其他人如何在一家公司玩政治斗争，并也看到一些结局；我更加多的是希望通过自己的能力与工作的实际表现去赢上司或是老板的欣赏。
上一任就是一个典型报表office男，不太喜欢去工场了解员工的声音（VOE ）,也不去看看工序的质量控制是否合理（VOP），也不知道下面有什么问题与流程上的缺陷；因为他是做工艺出身的，对下面是绝对的授权；是一个绝对不太重视质量与过程的人，并且对生产过程 的浪 费与问题一概忽视不理。
报表与数字的游戏在大企业很重要，外资 企业也特别看重这个，即便是一笔实质上很不好的数扰，如果经过你的图表做出一个避重就轻，在报告中将致命的问题所掩告，你的上司不知道内情的情况下也会对你十分的欣赏。如果是知道公司内部情况并且了解各方面的问题的人，你可能就不会相信你这一套，特别是一个不同行业背景的上司，并且特别清楚内部的情况的时候，这一套就会行不通。那么我们必须得改变自己的行为，从另一个方面寻找突破口，改变自己工作的方式。并达到新来 上司的要求。确保自己的地位可以保住 ，古人云：识时务者为俊杰，也就是说环境在变化的时候，我们不太适应现在的环境的时候，就需要改变自己来适应新的环境。
我喜欢变革，我以前那个上司（Boss the owner of company）也喜欢变革，有的时候是为了适应社会大环境，有更加强的竞争力，有的时候是为了适应公司内部的小环境；从变革中锻炼自己，提升自己；未尝不是一件十分美妙的事情。
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之前写的一篇理论篇，好像还比较受欢迎，将实践篇补齐吧，去掉了一些公司项目相关的信息，附件和图表没法上传了，是一种遗憾啊。^_^§实践篇§

做QA应该是水无常形，兵无常法。Checklist、指标仅仅是冰山一角，最关键需要建立的是人对产品质量态度和责任感。我们经常分享结果（模板、流程），为什么做和如何思考做这个事的思维方式更加值得分享，明白当初为啥做这个事，才可以促进态度和理念的复制，否则只能模仿形而失去了最重要的神。当然，各个优秀实践，可以作为一种案例可以进行货架化知识管理，便于查询。

一、
确定项目质量工作的思路：

认清现状: 项目立项伊始，最关键的是认清现状。在工作中很容易被鼓动的也是一种职业幼稚心理的表现，只有在工作开始之前瞻前顾后的才是帅才。^_^ 企业总是以“活下去再发展”为首要前提的，因此配置的资源一定会存在这样那样的缺陷，当然也有配置给你最好资源的情况存在，那个时候就要小心进度陷阱和人员使用陷阱了。^_^

换位思考，明确工作思路：

“项目团队不是不希望改进和提升，更多的时候是他们遇到问题不知道如何去改进。”

手机是强项目交付牵引，但是项目运作又是强资源矩阵（至少目前是），项目交付应该还是第一位的，整个项目团队的成员都还是希望能够按期交付，按质量要求交付。新软件平台，新硬件平台，新项目定位，一定会遇到问题，而且是一堆的问题，拿着质量的要求、标准去要求团队达成，是一种质量人员的做法；融入到项目运作中，切实的协助项目组识别关键问题，解决运作过程中的问题，也是一种质量人员的做法。

项目按期交付，拼命往前冲的大势无法阻挡，那我宁可选择融入到项目团队中，实实在在的将产品质量做好，切切实实的将项目运作过程中的问题解决。虽然将面临一堆的问题，但是我阳光总在风雨后，不经历痛苦，哪能感受幸福。 ^_^

找到问题关键的20%，集中优势兵力重点突破，采用小循环的方式逐步改进，成为和项目团队一起奋斗过程中的主要工作思路。

二、
扮演好几个角色：

1）刹车人（狂热队伍中的冷酷者）

如果说质量中最不愿见的是“变量”，项目管理中最不乐见的是“变更”，那么项目运作过程中最害怕的是“狂热”，团队一旦开始狂热，如果不及时的刹车，那么项目运作必然失控。

前段时间我们HR和我交流时说：“如果别人离职，我可能还会想法挽留一下，但是你小子太冷酷了，要么不干，要干就一定想清楚了，而且是无法被动摇的。”
没错，在狂躁的项目运作过程中，你一定要冷静，甚至冷酷，要仔细观察，认真分析，拨开迷雾看到本质，因为真相永远只有一个。^_^

Tips：

各部门的研发兄弟都有一个向上的心，都希望自己的领域没问题，往往容易犯顾头不顾腚的毛病。我们希望各领域优秀，但是我们更加希望产品是优秀的，因此就需要取舍和平衡，作为PQA(质量人)应该系统的去思考问题，要引导产品达到最佳的平衡，当然建议在平衡的前提下，也可以获取某方面的最优化（卖点、亮点）。

在交付压力的牵引下，一定会想方设法的去赶试制，但是多次试制更多的可能是带来资源的耗费，毕竟华为公司每个项目上的资源并不充分。要冷静对待问题，珍惜和把握每一次机会。


——《风云》中聂风的冰心诀:
心若冰清，天塌不惊； 　　万变犹定，神怡气静；

　　 尘垢不沾，俗相不染；

　　 虚空甯宓，浑然无物；

　　 无有相生，难易相成；

　　 份与物忘，同乎浑涅；

　　 天地无涯，万物齐一；

　　 飞花落叶，虚怀若谷；

　　 千般烦忧，才下心头；

　　 即展眉头，灵台清幽；

　　 心无罣碍，意无所执；

　　 解心释神，莫然无魂；

　　 水流心不惊，云在意俱迟；

　　 一心不赘物，古今自逍遥！……



丰田的案例：

　　大家都知道丰田汽车公司，可能这家公司是当今社会被人研究最多的企业之一。该公司的经营和管理哲学独树一帜，其中最著名的管理模式是“丰田生产方式”（TPS），业界称为“精益生产”。“丰田生产方式”的核心是PDCA。有人说，当一个典型的美国公司遇到一个问题的时候，如果这个问题必须在一年内解决，该企业会用3个月来做计划，用另外3个月来执行，再用6个月来做微调，处理遗留问题。而丰田在面对类似形势的时候，会用11个月来做计划，用1个月来实施（根本不会留下任何遗留问题）。这种说法虽然比较夸张，但是它体现了丰田对于PDCA的独特理解和经验总结。丰田人认为：计划至关重要！只有彻底的计划（从多个角度全面了解了形势、准确地发现了问题产生的根本原因、考虑可能发生的各种变化、以及参与者的认可或者上级的批准后），实施、检查、处理的结果才能高效达成预期的目标。



2）公正的中立人(公正公平，但是一定要保持中立)

PQA（质量人）的定位是中立的，因此总会有这样那样的纠纷问题要质量人来仲裁，希望得到中立的评价意见。当然在研发内部出现类似情况仲裁还可以，因为我们毕竟还呆在研发区。但是对于出现跨研发领域的时候，和大供应链体系（制造&采购）交流的时候，供应链体系经常认为我们是属于研发体系的，容易存在略带敌对的和我们交流。如此情况下，我们应该如何的处理？

Tips:

我分享一下我的做法：

1、首先是澄清具体问题，不要和对方陷入到度量指标，考核指标的漩涡中去（影响产品的具体问题都已经解决了，指标不满足要求也难）。

2、对于问题要制定应对措施和具体责任人，从问题后续的实际表现去评估活动是否有效和相应的进展（避免出现活动做了，但是没有效果）。

3、该踢一脚的还是要踢一脚（忍无可忍无需再忍），当时言辞要客观，避免采用主观类的语言（这个时候就需要体现质量人的专业素养了 ^_^）。



直通率问题 案例：

转量产的时候最容易遇到的就是因为直通率问题，制造体系和产品较劲。为了解决直通率问题，研发体系一直是有人制造现场的（具体的派兵布阵也有一个小实践，在后面和大家分享），组装段的一次直通率从爬坡的20%，一直稳定到了85%以上，而且还有不断上升的利好趋势。当时因为SMT段的一次直通率低，而且不稳定，直接导致全工位一次直通率就被拉到了80%以下，而且极不稳定。

客观公正的给制造体系的各位老大分析了一下直通率趋势，和转量产一些要求，SMT段的问题很快得以控制和解决。 （图像上传不成功，往来邮件就只有省了。）

三、
一点点实践，一点点认知：

1）
关于产品质量评估：

产品质量评估是QA是一定要做的，但是如何做，各地有各地的模板，各人有各人的习惯，我的思考和写作方式分享给大家，请各位方家拍砖。

质量评估对于领导们来说，是希望看到一份产品质量状态的全貌，能够包含产品各方面的完整信息，它除了用于领导的监控，其实也应该是很够很好的引导版本经理规划后续的重点工作，因此可以联合版本经理一起来写，在写的过程中，同时也是对项目状态的一个梳理。第一期可能比较困难，当时后面的只要逐渐更新即可。

我们写一份报告，首先需要列清楚需要体现的维度，然后是收集写作素材（往往会有现成的素材），最后再用客观语言来表述。原始的素材不一定需要重新开始，往往周围的领域已经有人在做了，因此要注意积累渠道和信息源。 积累人脉和渠道的最好方式是分享，将你的工作成果和他人分享（包括业务部门的人），尤其是提供信息给你的那些兄弟，并且要心存感激。
—— 有感于李志《其实你不懂项目管理》

对于产品质量状态，我通常会从如下的角度思考，当然针对不同的项目背景，所处阶段进行调整，这个需要从实践中积累经验。

需求实现：在TR4之前需要重点关注，尤其是软件需求。可以联合SQA做些事情，组织软件、测试、SE等领域做了三次需求实现梳理&排序，明确下来哪些必须在啥时间点完成，哪些需要裁剪。因为需求的颗粒度不同，很多细节上把握不到，那就想办法建立一种机制，把权限下放到最懂业务的地方，例行运作，QA参与并监控就行了。

软件单元测试：现在项目都敏捷了，单元测试如何做，如何评估充分性，没有啥心得，我一般都咨询SQA。

硬件单元测试：主要关心没有测试通过的项目，对于新器件的验证情况也需要重点关照，我没有现成的Checklist，更多的是和开发人员、器件组负责人交流验证方案和结果。建议多看看硬件组器件相关的案例，测试对于器件替代的方案，供应商器件出厂的测试要求，带着疑问去和器件组的兄弟们交流（我作为QA参加过LCD、音频的器件组工作，梳理过音频流程、整理过音频小组的运作方式。），花点功夫在平日，积累交情的同时也能学到不少东西。

硬件测试（含可靠性测试）：除了关注测试的结果和发现的问题以外，我更关心的是测试的覆盖度（所有用例是否都覆盖，V试制和VN试制是否都完成应该的测试覆盖）和问题发现趋势（如果前几次测试没有问题，但是后面有问题，一定会追问一下为什么），历次修改方案也需要和测试用例进行一个比对，防止方案遗漏。工作可以借力哦，但是要采用合作的态度参与其中，帮助解决其中的相关技术问题。^_^(这个工作其实是我提供想法，提供工具表单的支撑，数据整理工作基本上都是硬件测试接口人做的。)

软件测试：前期更多地都是关注缺陷管理系统中的的题，如果涉及同软件平台同时开发产品，最好修改的问题一起评估，尽管工作量大点，至少避免了遗漏。其实还有一个不同软件版本的关系树可以参考，我前期基本上是通过交流获取方法，去确定评估方案，最后看到这个树的时候，后悔了好一阵子。这个树可以帮助QA理清楚问题评估方案，以及关键问题的修改合入策略，简单有效。 准入测试、Beta测试、现网测试：这个是测试经理制定的，只是在方案确定的时候，需要和测试经理交流一下，我是借用的信息。就是在识别和评估发现的主要问题上和测试经理交流了不少。

试制问题：DFx or 试制代表手上有非常完整的试制问题清单，最好Review一下，根据经验判断一下那些是TOPn和必须解决的。我有几年制造端产品质量管控的经验，所以判断相对比较容易，其实就是判断此问题是否影响产线效率，因为产线进行的是机械的、重复的操作，简单的才不容易出错，高效的才容易落实，对于产线问题处理要记住“简单就是美”，所以解决方案重点要思考工具&方法的辅助，尽量减少配置或者选择。其他的问题比例、危害度之类的需要辨证的看，不要被数字欺骗，PQA有机会还是多去产线转转，经验还是需要积累的。

我们产品开发过程中有一个关于返工的优秀实践：对于产线上出现的故障机维修后，统一升级软件到PT测试之前，然后直接往下走流程，深得制造兄弟的喜爱，因为没有那么多状态需要控制。对比每个测试工位的工具都有返修流程设置，我们研发的角度想，是给了你很多的选择，可以从不同的工位进行返工，但是我们似乎忘记了，产线玩的是海量制造，不是手工作坊，原则越多，产线不同的产品状态越多，越不容易控制，越容易出现疏漏。如果简单的到只有一种返工方式，那么我们核心需要改进的点就是如何减少返工，而不用关注如何增加返工的途径。

物料问题&器件验证：影响产线的制程问题从试制问题清单中单独拎出来，还要关心的是器件验证的情况（新器件引入&器件替代），直接在PDM上看BOM编码的发放情况就能知道器件验证的进展，然后有针对性的去咨询相关的责任人。

问题清单：对于质量评估而言，要体现一个整体的趋势（问题发现趋势，遗留问题趋势，DI趋势……），根据展示即可。不要忘记了，调处你认为最关键硬件、软件、制造类问题明确的写出来。
问题评估的记录一定要有序，如果有系统是最好的了，但是如果没有的话，可以采用Excel表单跟踪，但是最好能够增加一定VBA统计功能，可以省不少工作量。^_^ 后面会详细讲，这里简略点一下。市场：这个基本上是版本经理在关心，我了解相关信息，只是用于调整相应活动的开展方式。质量评估上基本不涉及。 ^_^

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一份好的质量评估报告，其实是可以被复用的，我写的质量报告就被用于给老总的汇报，早期发货的评估。一份好的质量评估报告，首先要有一个好的框架，第一份可能困难点，但是后面的话就是不断对信息进行刷新。（多么希望后续产品的信息可以集成化在一个系统中，方便查询和展示）



2）项目问题&风险跟踪：

对于功能机时代，产品开发规模小，一个项目组例会就可以Cover，但是我们已经步入了智能机时代，开发一款旗舰机，曾经开玩笑的和版本经理数过人头，FP的30个人，已经演变成了300人以上的队伍，还是一个项目周例会解决问题的效率会比较低下。

我们采用的实践是每日站会的方式，各领域代表将各领域前一天的工作进行总结，将这一阶段的主要问题进行反馈，五角经理轮流主持（虽然能够起到练兵的作用，但是也有不好的地方。），统一写在白板上，进行信息共享和展示。

项目问题、事务、风险统一跟踪，采用Excel自带的共享工作簿功能（不会的同学自己百度、Google，打电话给我也行 ^_^），项目组全员共享，每个责任人对自己任务进行进展更新，支持多人同时更新。



3）问题清单：

每个QA都需要关注的问题清单，那么应该怎么看？


1、
问题单看是要看的，对于智能机那么多问题咋整，首先要学会的是增量的看。问题单号都是体现了一定的顺序，上次看到哪个了，下次从下面一个看起。或者借助工具标示出来哪些是新增的。（自己写了一个小工具，后面会有共享）

2、
问题要学会分类看，可以按照当前责任领域看，可以按照问题模块看（虽然测试和研发的分类不太一样，当前填写的也不准）。

3、
对问题状态有变化的需要关注，特别是状态往回退的。（当然都可以借助于工具）

但是最最最重要的，是将产品的问题单跟踪和统计规则归一，过多的方式，只能够产生混乱，大量的时间浪费在澄清和扯皮中，对我们已经被压缩的不能再压缩的进度是一种极度浪费。

我们在都做了什么？

A、问题单作为数据源的运用：

1、
问题单统计工具归一：

软件有软件的统计方式，测试有测试的统计方式，产品有产品的统计方式，OK，我们首先做到的就是工具表归一化，做了一个工具表，这个世界平静了。其次，统计规则统一，公软件平台类同时开发项目的问题合并在一起统计（优先将试制提的问题直接剔除，其他的评估时候再判断），评估为不修改、非问题的直接不统计，问题单继续走。

2、
问题单排名方式归一：

以前做QCC的时候，有一位同事说过，如果要让这个活动搞起来，就要让马赛起来，要形成竞争。OK，规则和统计方式已经统一了，按照资源组的方式（软件细分到各小组），进行当前问题单状态排序，每天通报。工具相对比较傻瓜化，自己先发几期，后面找一个慧通的兄弟，教会他使用方法，都是他来发，软件问题就这样活性竞争起来，大家也知道如何做了。

3、
问题单评估记录归一：

智能机问题实在是多，新平台旗舰机，问题尤其多啊，排序找重点问题，通过会议纪要的方式记录，后面跟踪有困难。OK，没问题，会议纪要照发，但是每个问题单的结论统一记录到工具表单中，评估结论直接放在里面，便于查询、筛选，状态也一目了然，简单&直接，大家都喜欢。

上面说的天花乱坠，其实就是一个Excel表+Vlookup函数，所有需求都搞定，而且尽可能采用自动化处理，每天0.5-1小时工作量，大家方向很一致。


（日志中添加附件确实比较麻烦，放弃了。 ^_^）

B、问题单数据如何展示：

数据源既然已经有了，如何用呢? 做一个有心人，看看我共享的“咨询工具”系列吧，里面会给你灵感的。

1、
展示问题发展趋势： 二维折线图——最常见的展示方式，大家大家最爱用，大家也都能看得懂。 将已发现问题，关闭问题，新增问题固定的按照时间顺序展示出来，具体情况一目了然。

2、
展示研发和测试的PK：

折线图也可以这样用哦，研发解决问题和测试发现问题可以这样对比，是推研发解决问题还是测试发现问题，很清晰。

将研发每日解决问题和测试每日发现问题（每个软件版本也可以），对比起来，看看到底谁牛逼。^_^

3、
展示研发解决问题的速度：

地层图的使用，这个是和总体组一个GG学的，研发能力基线也可以得到验证哦。(没法上图，有需求的同学，去百度一下就行了。

4）试制现场质量控制：

几个现象：

1、
大家都很忙，各忙各的，一旦是重大项目，各部门都出差，出差日报就满天飞，后端的兄弟很郁闷，到底应该看那份信息，哪份信息最准确？

2、
DFx或者试制代表统筹组织，但是“布朗运动”比较明显，问题攻关全面开花，对于本次试制而言到底哪个问题需要重点解决，优先解决？兄弟们很困惑。

3、
我们在现场改善了很多东西，需要落实的要求很多，EMS的技术员一个人接口我们很多人，我听谁的？EMS的技术员很郁闷。

4、
我们落实了不少方案，效果咋样，有没有新增问题，产线报表、数据咋没有人看呢？

我的项目上的实践：

产线跑不顺，出现的各类问题无非是物料、制程、设计三类。物料问题直接进行筛选，和供应商明确后续的交货和验货要求，基本可以告一段落。制程问题关键是看提升员工的熟练度和核心工位操作的正确性，这个是需要一点点看，一点点纠的，只看报表而不在现场是解决不了问题的。设计问题一旦出现，必然是高比例的不良，那攻关一定避免不了。针对上述的认知，进行了如下人员布局：


跟线人员分为两个职能组：巡线组和攻关组，各设立组长一名。
巡线组：量产爬坡EMS配得都是新手，因此要加强巡线动作，重点关注关键工位的操作正确性和可能由于操作、夹具不良导致的潜在问题。巡线组比较辛苦，跟着实际生产班次走。
攻关组：负责关键遗留问题的攻关。
信息交互方式：每日9:00早站会，小组长将两组信息总结并交流互通，制定新一天的工作计划。
改进效果确认：每日产线问题的梳理，各种问题的趋势判断，识别需要重点关注的问题（之前是我主导，后续教会DFx或者试制代表）
成果及时落地，关键工位识别，相关注意事项增加到伟创力IPQC的巡检要求和操作指导中。


待改进点：

当前试制开工会关注度不足，每次试制需要关注啥，上次遗留的哪些问题已经解决，具体落实了哪些措施和活动，哪些问题不解决，一定要试制前达成一致。

试制的资源是有限的，试制的次数应该是需要受限的，版本经理需要珍惜每次一试制机会，QA能够制止试制，当然是最好的。^_^

其他类：

5）EWP分析

EWP分析的目的应该有两个，1）早期发现问题，将后续会影响故障率的问题扼杀在摇篮中（判断准确需要经验）；2）解决的问题作为经验优化到设计规则或者经验案例中去，未解决的遗留问题合并到FFR改进中跟踪。 当前我们更多关心的是第一个目的，这个无可厚非，也是正确的，但是我们手头的资源是有限的，问题一定要排序解决，不能全线作战，否则一旦产品过多，紊乱场面无可避免。

6）FFR

FFR应该是所有PQA心中永远的痛，但是我觉得FFR分析是每个PQA必须掌握的工作技能，同时通过FFR分析，能够更好的积累经验，知道哪些问题会成为用户不可接受的问题。但是FFR分析不是指简单的数字分析，一定要找到数字背后的东西，因为数字会骗人。^_^

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其次，要改进FFR，最关键是解决主要的故障，那么最好对维修工单原始数据有所了解。

原始数据中可以细分到国家、外包服务商、产品、维保类型、故障（单台最多有3种）、维修方式、维修备件、购机日、接受日、修好日，通过PSN和工单号进行区分。根据上述的分类，我们可以知道故障的分布/排序，故障常发生的时间段，主要损坏的器件，DOA&DAP在所有故障机中的占比……
我利用这个原始数据做过一些实践: FFR趋势预估（根据对公式的理解+发货计划）、同一器件在不同产品中的故障率评估、浴盆曲线中早发时间段的估计（没有写成胶片）、北美市场故障比例分析、FP CDMA在不同国家的FFR分析…… 模仿仅仅是起步，理解分析的思路，逐渐形成自己的思路和方式才是你最终的目的。

对我来讲，TCS中的原始故障数据就像是一个待发掘的宝库，每次仔细琢磨后，总可以从里面看到不少的东西，能够帮助我更好的去做判断。

有好的工具平台和数据源仅仅是开始，关键在于使用。毕竟数据是死的，你用不用它都在那里，你用了，帮我们更好的去分析和判断问题，才能发光和发热。

关于工具的忠告：如果遇到工具不好用的情况，请先冷静，毕竟每种工具都有局限性限制，我们首先应该认为是我们没有理解好工具和用好工具，其次再是看看是否有啥工具可以进行组合，补充这个工具的弱点。世界上不存在一种通吃所有需求的工具，因为工具也是人开发的，合理的组合和正确的使用工具，才是王道。

7）800分析

800热线分析也是一种数据分析，它算是和TCS原始数据一样的东西，但是我的理解这两种数据需要站在不同的角度进行分析。如果TCS数据告诉我们的是用户无法忍受的故障，那么800热线就是告诉我们当前用户的偏好和一些使用习惯。换句话说，TCS中记录的故障，客户更加不能容忍；800热线潜藏的更多是商机（改进后可以用来吸引用户的）。千万不能用800热线数据去求证漏测问题，但是用来指引我们改进测试用例，是一个比较靠谱的方向。

我也算是800分析的一个鼻祖了，好像是2009年吧，我是第一个做800热线分析的，当初从中提炼出的UCWEB，QQ的需求，第二年就被落实到FP CDMA低端机上，很好的切合了中国电信的需求，有效支撑FP CDMA xxx万的出货。^_^

关于数据分析：

数据分析是一个枯燥和繁琐的工作，如果没有IT平台、自动化工具的支撑，但是数据分析能够帮大家找到规律，找到最关键的20%。作为QA一定要有意识的培养自己这方面的素养和能力，它能够帮助我们更理性的判断问题。但是也要记住，一切数据也要用实践和时间去验证，因为不同的数据处理方式会有不同的展示效果。腾讯公司就是一个很关注数据分析的工具，专门有一个团队是进行数据分析的，而且非高等级的专家不能进入，通过数据分析，去找到用户的使用习惯和最心动的点，持续优化，不断地吸引用户使用腾讯的各类增值服务。

《统计数字会撒谎》虽然比较浅显，但是大家可以瞅瞅。 ^_^



§后记§

QA流派的解读：

实战流：

【描述】快刀斩乱麻派，遇问题灭问题，人挡杀人佛挡杀佛，属于猛将型人物。

【特点】直觉感强，思维敏捷，反应快，能够快速提供解决方案，快速决策。

流程理论流：

【描述】对IPD流程烂熟于胸，倒背如流，对各类质量的理念，管理的理念有相当的理解，针对问题总能够找到理论依据，旁征博引，滔滔不绝的大道理。^_^

【特点】记忆力超群，对书本知识理解透彻，逢考必高分。流程意识强，遇事必流程。^_^

工具方法流：

【描述】对质量工程方法，具体质量工具有偏好，总喜欢用工具或者方法去解决问题，

【特点】典型左脑逻辑动物，喜欢倒腾，有完美主义倾向。 ^_^



作为QA，你属于哪个流呢？你想成为哪个流呢？ ^_^

没有一个QA会成为某个纯粹的流派，都应该是一个综合体，仅仅是更多偏向于哪边而已。以我个人而言更多的偏重于工具方法流，实战流和流程理论流也会占一小部分，但是不多。

但是不管你是哪个流派，我认为，最为QA最重要的是实践，因为作为QA需要人们去改变心智和习惯，而改变人心智和习惯最强有力的方法就是行动。记得一个科学数据表明，要让人改变一个习惯，需要持续的坚持新习惯68天，单靠宣传产生的改变的力量，我们都不是乔布斯或者马云，效果应该是有限的，还是行动实在些。

学习是为了更好地应用！ —— 毛泽东 收起阅读 »

机会不是等出来的，是需要努力做出来的；我一直坚信这句话，来到新的公司上班已经是第三个周五了，也就是这一周上班的最后一天。无论以前的决定到底是对或是错，已经没有任何的退路可言，虽然有时候想到以前的好会有些小后悔。每天有都需要有更多的加班时间去熟悉公司 的流程 与文件；下班后还要学习两节new concept 以提升英语的听说写的能力。令到自己格外的充实！
有机会去体现自己的能力与价值， 是需要一个辛勤汗水付出的过程。我不会急功近利地去做一些不着边际的事情。是有计划，有步骤地去完成一些工作，任何的改善工作都需不可能一步到位。
今天 早上的时候，跟以前工厂的一个组长见面聊了一下，因为以前工厂货物发到我现在这家工厂对面工厂来加工， 不知道她在哪儿知道了我的电话；了解了一下以前公司 的一些情况，所有的一切都是按照我的预期变坏，走的时候，老板是认可我的改革结果，但是现在被 他们全部推翻。增加了主管，组长，QA经理，QC经理，并且员工的工资 需要增加二成。人头数也增加了二成，一个月下来部门又增加 了至少十几万的成本。听说品质也没有什么好转，如果是增加品质控制人员来控制质量的行业那是最蠢的行为，而不是会想办法去推动生产从根本上去解决。挑出来也是一大堆 的质量损失成本。虽然我是做质量的经理，但我知道我们不会给公司带来任何产品的增值，只有维护公司质量方面的形象，并对生产部门做到一个监控。让质量的材料与时间，公司形象等的无形质量成本有所降低，来抵消老板付给我们的质量人工成本。最直接最有效的是如何推动生产部门去改善。从根本原因上解决问题之根本。
旧的不去，新的不来；我现在需要做的工作就是如何推动生产PE部门对质量的改善工作。以便立稳脚，在这个公司 的质量管理体系中树立自己独有的一面旗帜。以我的学识，经验，能力需要再加上努力才可以；任何的企业都有一定有内部的政治斗争；更多的需发掘一些以前没有做的工作。从而提升公司的内部质量管理。
我需要的是树立的如何以平和的心态来对待这些工作，如何理解各级之间的关系，做事同事也需要学会处理了各部门之间的关系。否则没有人配合，没有人支持你做事也是白搭，没有成绩，没有效果出来。
做质量一定要懂统计学，如何收集数据，分析数据十分的重要；这样就能够找到切入点；然后再根据你的知识，经验，推动生产部门的改善工作。做质量不仅仅需要注重结果，以结果为导向，同时也需要关注过程 ，不能让过程 的action plan 偏离你的要求，向你的结果导向去发展。只注重任何的一方面都会迷失自己。


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6月18日-20日公司进行了为期三天的外审，有小感。
自己接触ISO9000有1年半时间，说是质量体系工程师，但一直处在忙公司琐事，对标准却不慎了解，可以用糊涂一盆浆糊一盆状态，只愿快点儿“脱贫”，听老师的话，让我多写感悟：“原来怎么做的 后来提高认识了 又怎么做的 有什么变化 有什么好处 有效性有什么变化 特别是满足顾客要求方面的有效性 有什么变化”，试着来写。
本次外审两个审核老师，分两组进行，我负责陪同其中一个老师审核采购、生产、质保。
原来自己做内审，无头绪的，以检查表为靠山，多问些“这个你做了吗，那个做了吗，做了记录呢？”还有就是自己也不知道该如何回答的话“采购文件是否包含了所采购的必要信息”有时也问些高级的“
对没有作业指导书就不能保证质量的过程，制定了哪些作业指导书，如对关键和比较复杂的过程，制定了哪些作业指导书之类的文件？”感觉很不系统，像是为了完成内审而问问题，很是浮在表面。
外审老师审核的时候，给我的感觉是，鉴于时间很短，先抓住关键性的地方；
采购、质保串联：查物控中心（负责供应商的管理），询问采购产品用处（便于后续检查进货检验记录），记录的供应商名称，直接告诉采购把这些客户的采购订单拿出来，然后针对每一个供应商分别记录了一些采购订单编号，去查看实际到货期，还会查什么呢（这个需要问下）？供应商、采购单编号、采购产品名称，到货期均已记下，在IQC查看检验记录，建议检验记录中加入采购单编号（便于追溯），查看检验用图纸，根据图纸找出所用检验仪器，并记下仪器编号（为后续查看仪器校验做准备）。原来自己查看IQC仅限于进货检验是否做，有记录，然后记下，怎么着被审人员肯定拿他做的好的进货检验记录来应付，但通过从他的上游来带引出下游，这样如有问题，是怎么都逃不掉的，这是不是叫穿线审核法呢？
生产：主要为查看的装配过程，以及调试过程。任意抽查2台产品，装配，先查看的自检记录表（其中标有重点控制项），以此为切入点，1、如果关键项标有参数，则请人现场测试参数是否达标；【如用到仪器测量，则记下测量仪器的编号，主要为后续查监视与测量设备的管控做准备】2、如果有用到的材料，则记下规格型号，查看其bom表，然后问其装配依据（图纸），三者相对应的来查，如查到“按2012-007Z的BOM和PID的要求，需要使用BAHR ELVZ100-3250的导轨，而根据R&R的自检报告，使用了BAHR ELVZ100-2950的导轨。”“按2012-007Z的BOM和PID的要求，应使用供应商JSCC的型号为90YS90GY38+90GF20H的转盘减速电机，而实际使用的是Siemens的电机。”违反了条款7.5.1；3、查看调试时发现“设备2011-039C~040C的设备调试报告中记录了一些缺陷，且已经验证关闭，但没有记录相关的处理措施。例如第21个问题点在6月19日进行了关闭。”违反了条款8.3 应保持不合格的性质的记录以及随后所采取的任何措施的记录。4、焊接：自动焊处，查看现在正在做的这个管道的开工样件，收工样件（公司没做，本想随便拿一个糊弄过去，很绝的是那老师很注意查看管道上的日期，当然没糊弄过去），问其焊接打印记录做什么用，答曰提供给顾客，但记录无法追溯到具体的焊接点；根据焊接作业指导书，查看相关参数“.按SOP-009 Rev.1.2的要求，管道自动焊接的氩气流速应设定为45~50L/min, 但在审核现场发现其流速为7L/min，不符合规定的要求。”【此点之前如果是我，我会因为自己不懂焊接而不去仔细查看，其实很简单，有焊接作业规范，根据规范中要求，来查看实际工作就好了，自己再不知道，就问，让其自己说】。最后查看焊接工作者资质，问其姓名，去人力资源部查看其焊接资格证书。
作为被审核，查看了我的不符合项报告的设计，其中很重要的一条，没有“原因分析”因是在内审中查出的，就近原则，判为8.2.2 负责受审核区域的管理者应确保及时采取必要的策划、措施……（见8.5.2 b） 确定不合格的原因）
说了这么多概况下了即是：
第一：审核技巧上：1、抓住企业应该做所写的，也就是在对企业不了解的情况下，就根据企业提供的文件开展审核；2、从上游带动下游的审核串联的审核方式，如此减少抽查的盲目性；
第二：标准与实际工作结合起来，也是对标准的熟悉，如7.5.1,7.5.2,8.2.2,8.5.2。
另外有以下疑点：
1、审核采购，重点都审核些什么？

2、怎么问出采购产品一部分用作生产一部分为服务部所用（如何获取此重要信息）
3、如何由审核采购部时更好的过度到质保部？
4、根据bom表，自检记录表、实际安装相对应起来，这个属于什么审核方式呢？知道这样不对，但属于条款的哪一条要求的呢？ 收起阅读 »

工厂概况：首先这是一家做薄膜太阳能电池的工厂，与半导体行业息息相关，总项目投资10几亿，厂房占地面积很大，长500米，宽300米。厂房里的机器设备价值超过5亿元RMB。整个产线设计成自动化，只有最后进出高压釜需要人工搬运，及装接线盒需要人工辅助粘贴外，基本上都是机械操作。整个公司人员当前为240人，直接生产人员80人左右。年产量定位60MW，按当前国际电价0.8美元一瓦算（具体多少不是很清楚，只知道不会高于这个数值），如果全部销售出去，年产值为3亿元RMB。这是一家新工厂，整线设备上个月已安装完毕，当前处于试产阶段，而我，作为一名外来户，来协助这家工厂建立ISO9000、建立可靠性实验室、通过TUV产品认证、设计过程控制方案、新材料的验证。作为一名协助角色，我感觉我做了很多，又发现我什么都没做。这时常让我感觉很恍惚，身处这家所谓的高科技企业，一名质量人员的价值该如何体现？ 质量进展：1、ISO9000质量管理体系。老板只看结果，不关注过程，所以，不管通过什么方式，只要能获取到9000证书就行。这样老板对外宣传的时候，又多了一个宣传的筹码。现在负责体系推展的老余（该工厂质量管理部经理）整天搞的是焦头乱额，时常跟我抱怨，不知道当初是哪个领导头脑发热，一定要选择SGS做体系认证，就算选SGS也没所谓，却要在当前混乱的局面下强行推行认证。当前无订单、无生产计划、无良品产出、 无入库记录的状况下，伪造订单状况、生产计划、良品产出、入库记录去应付SGS审核，老余经常说的一句话是明知不可为而为之，拿人钱财与人消灾。如果这样也能通过认证，那也算是一个奇迹了。站在我的立场，作为协助方，我也只能尽我所能，提供一些力所能及的帮助，范围也只限于质量管理部了，其他部门属于禁区，很难介入进去。很快，7月初就要请SGS来审厂了，作为局外人，我也只能祝愿他们顺利通过了。在这一环节，我发现我是打酱油的。 2、产品认证。在这一点上，老板的观点是一样的，只要顺利获取证书就行。对于薄膜太阳能电池的认证，颇为繁琐，认证费用高，认证周期长，涉及的理化范围广，这也是导致产品认证难过的一些主要因素。当前认证遵循的两个标准是IEC61646和IEC61730，前面是对性能进行验证，后面是对安全进行验证。之前找TUV莱茵和TUV南德交流的结果，认证周期为6个半月，这么长的认证周期，对于任何一家企业来说，成本都是很高的。当前选择的是TUV北德进行产品认证，周期为3个半月，这么短的时间就要完成那么复杂的认证项目，我个人认为是对客户不负责的表现，不过在这个利益至上的年代，谁有把顾客利益当回事呢。这次选择TUV北德认证，我认为就是花钱走形式，不过这也算是符合双方利益。你想快点拿证，而我也想快点赚钱，一拍即合，何乐而不为呢？ 3、可靠性实验室。原本规划是做成一家国家认证实验室，不过当地成立了一家光伏检测中心，所以这个计划由于多出这么一个竞争对手，已宣告流产。但是产品可靠性验证最基本的一些仪器设备还是具备的，有测试环境方面的、测试机械性能方面的、测试光性能方面的。到现在为止也小具规模了，但是买这些设备都花了几百万，却不肯买卡尺内校用的标准量块，不肯将万用表送到外面去做外校。这让我感觉很像旧社会的财主，家里装潢的是金碧辉煌，却不肯修葺浓烟四滤的灶炉。现在像直尺、钢卷尺、卡尺、千分尺、万用表的校准方式采用比对。至于怎么比，就是先将每种仪器送外校，其它未送外校的仪器与这些送外校的仪器进行比对，如果比对值在一定的误差范围内，就判定为合格。当我问及这些外校的检测仪器如果出了问题，那不是所有的仪器都会出问题？校准是字下而上的溯源行为，经过外校的这些仪器能作为“源”吗？还得到一种让我哭笑不得的回答，我们有内校资格证书？据我了解，确实获取到长度和电气类的职业资格证书，但是这就说明可以任意去校准检测仪器吗？ 4、过程控制。按照传统行业的分布方式，现在设计的过程控制包含几大块。进料检验、制程巡检、最终检验（包含成品全检&包装检验）。进料检验相对好做，最终产品包含的物料总计才10几种，并且产品形式单一，也可以说当前的成品只有一种类型，区分良品和次品的方式是通过整个组件的最终测试功率。进料检验也许是当前做的最顺的一块，主要原因是当前选用的原料基本上是行业内最好的供应商，所以整体质量水平相对较高，省去了我们不少的精力。其次是制程巡检，由于是自动化产线，对制程的巡检点不容易把握，这也是导致当前处于纸上谈兵的阶段，虽然检验点及检验项目确定下来，但是实际的生产状况不具备检验条件，这需要后续批量生产时进行验证。最后是成品全检和包装检验，至于为什么定义为全检，主要是领导的意思，完全把质量人员当成搬运工人，主要检验项目是外观，只要保证外观OK就行。从整个产品的价值上考虑，我对此并无异议，只是怕最终流于形式，质量人员转变为搬运人员。 5、新产品验证。上面也提到原材料检验很舒心，主要是选择的优质供应商，但是优质不优价，所以刚接到的一个新活就是验证新材料，说白了就是选择便宜的厂商，然后通过试验材料来评估相应风险，我的理解基本上是一个变相的可靠性试验。对于这块我还没有什么想法，相应的流程、程序仍然处于不确定阶段。需要花时间去磨合这一块。 个人想法：我作为合作方的质量管理代表，很多时候只有建议权，没有决策权。相关事项跟进的只是进度，在长达半年的磨合当中，眼看着事项一点一点的在推进，我却产生了一种恍惚，我发现我只是尾随着他人的脚步在前进。事情圆满完成，是别人的功劳，事情出现问题，我要帮忙擦屁股。所以，感觉做了很多方面的工作，却发现什么也没做。 也许你能从此文中了解到一些光伏企业的现状，也号称高科技企业、新能源企业，身处其中，如何能体现出质量管理的价值？？？ 收起阅读 »

谈部门内部培训

引言：看到公司第一季度的品质表现被华为评定为C级，我并不感到惊讶，甚至觉得，以公司目前的品质水平，能被评到C级已经相当不错（5月份我们截止今天收到和处理的客诉就已经达到25件）！
在23日有幸给部门的QC进行一堂《客户抱怨纠正和预防行动》的课件，但是，部门60多个QC，参加培训的居然只有9个！让我情何以堪，我真的想不出为什么会这样。或许，大家已经麻木了；或许，这么多的客诉，大家连改变的心都已经被泯灭掉了。但是，从培训中了解的情况看（一问三不知），我们的部门内部提升已经到了刻不容缓的地步，我们的QC缺的就是好的训练。
针对QC的培训，我认为首先我们要提升的是QC发现问题和反馈问题的能力，然后通过培训使QC具备初步的分析能力和跟进处理问题的能力。如下：
1>.发现问题的能力包括外观不良的检出能力和制程巡检发现问题的能力。
外观检出力可以通过外观检查辅助的培训并进行陷阱测试或百分考核完成，在发现QC对某类不良检不出来或没有感觉的时候，要通过观察去纠正QC检查该类不良的方法，使其明白要领，最终要能快速的将不良品检出。
制程巡检发现问题的能力需要工程师做足辅助的工作，比如建立所有产品的履历，包含制程变更、工程变更和客户投诉，列出每条线各个工站需要管制的重点等。QC每天只要拿着这些清单对生产现场进行稽核，能及时发现生产线的问题并纠正它，就能防止批量不良的产生和重复性不良的产生。
2>.反馈问题的能力需要QC养成好的工作习惯并保持公平公正的心态。之前也遇到过，我们在被退货或被客户投诉后的追查时，QC往往回答说，这个那时发现了，也做了处置，但是限于QC的能力，处理不彻底，再被客户抱怨。甚至QC因为感情因素，帮出问题的人瞒着不报，造成被客户抱怨。所以，QC每天在制程发现的问题点，不管自己能否处理，都必须及时的向QA或主管反馈，目的就是防止QC处理不彻底形成隐患再次被客户投诉。
另外，QC在现场要想赢得尊重和威信，处理问题一定得公平公正。在发现问题的时候，不能说我跟这个人感情好就不提报了，跟他不熟，有问题我都写出来报上去。这样，容易使现场作业者心态失衡，激化矛盾，对自己管理现场非常不利。
再次，反馈问题的能力还包括，QC在反馈问题时要能准确的将事件描述清楚。比如，常遇到QC给我们反馈问题说XX产品变形了，但是进一步追问：不良率多少，变形能不能过Gauge，变形后尺寸超出规格多少，QC都不能及时、准确的答出。所以，我们要逼QC养成好的习惯，在反馈问题时要能准确的将事件描述清楚，以便我们及时的掌握现况并切入处理，比如，什么时候哪个料号的哪个部位出现问题，生产数量多少，不良率多少，规格怎样，差异多少，物料的D/C多少等等。
当然，QC反馈问题的时候，我们一定给予足够的帮助，不要只是一味的指责，要教会正确的方法；在遇到与其他部门沟通问题时，要及时协助QC处理。
3>.初步的分析能力。一个好的QC，在发现问题的时候，通常会对生产现场的设备、物料、作业的手法等进行确认，甚至通过对各工站的排查，确定不良产生的原因在哪里。同样，一个好的QC，可以通过描点的趋势对生产线的品质状况作出准确的判断，并及时切入管制防止或减少不良的产生。
4>.跟进处理问题的能力。我们有些QC能发现问题，并会提报问题，以为这样事情就做完了，实际并不这样。对上级而言，QC是发现问题并上报了，但是，仅仅是将问题丢给了上级,并没有帮他处理或解决问题。我们要使QC能在发现问题后，及时通知生产线其他工位的员工切入管制，及时排查问题产生的原因，及时跟进问题处理的进度，及时对改善的效果进行确认，那些重复性出现的问题是不是会离我们而去？
要做到这一步，可以通过设立表单，将问题发生后QC要做的事情全部列入，要求QC填满了交回，防止QC在处理问题的时候漏流程、漏工序而出现处理不彻底的情况。

改变可能就在一瞬间，但是改善是一个长期的过程。我们要想得到好的结果，任重道远。首先还得从我们自身开始，提升部门整体的能力才是当前最主要的工作。 收起阅读 »

工程师是企业的栋梁和和技术核心，那么作为一名工程师，应具备哪些职业素养呢?下面就我所想到的，和大家进行探讨。
一、要以事实为基础，具体问题具体分析。凡事要以事实为基础，不能盲目凭经验。经验固然重要，但是不分析具体环境和条件，盲目的凭经验做事，往往会适得其反。在出现问题时，工程师要做到“三即三现”，具体含义为“即刻前往问题现场”，“即刻了解现场实情”，“即刻处理现场问题”。切忌经验主义做出“拍脑袋”决策，更不能隐瞒问题，知情不报，以免延误解决问题最佳时机。
二、要用具体数据说话。工程师严谨的态度体现在用具体数据说话，避免使用“大概”、“差不多”、“凑合”等模棱两可的词语。具体的数据能够使人清晰的了解事件的进展状况，严重程度等，以便采取相应的正确措施或做出相应对的决策。
三、描述分析问题要详尽。为了更好的阐述问题及因果关系，工程师应做到“事无巨细”，应用“5W1H”、“8D”等先进工具对问题进行详细描述和分析。描述问题时候使用“5W1H”工具，列出问题出现的时间、地点、人物、事件、原因、途径。在分析问题时使用“8D”工具，对问题进行描述，成立问题解决团队，采取紧急措施，分析问题原因，提出改善对策及预防对策，对策效果确认，对策标准化。通过“5W1H”、“8D”工具可使问题分析结构清晰，逻辑严谨，并使问题分析做到标准化。
以上仅是我所想到的一点拙见，作为一名优秀的工程师还应该具备很多职业素养，不断学习先进的技术知识和管理知识，完善自我。用先进的管理指导技术实践，不断提升自身能力，从而使企业保持生命活力和竞争力。 收起阅读 »

这几天比较紊乱，不仅仅是工作，而且是一些情绪上的波动。它的爆发点也是由于工作的在引起。

太强势，会得罪很多人，原则性太强， 也会令到很多的人不满意！如果没有担当，只会让人瞧不起！这两个月生产内部品质不良率非常低，有25%的绩效是由我来评审，当然，质量不好，我们绝对不会的软，所以造成了直接冲突，生产部总监没有担当，并煽风点火叫下面的主管直接来找我晦气，这不是明摆着没有原则，不负责任的表现。其实公司对高层管理还是比较好的，不会因生产，品质部做得不好而扣我们的绩效，但为了提升下面一线管理人员的工作积级性与效率，针对他们做了奖励措施，如果做得特别好，老板会另外拿出一部分奖金出来，如果做得不好，不仅没有奖金，而且也会造本来的工资部分的绩效奖金也会被扣除。这种初衷我觉得是很好的，但是这种制度可以说对至少有一点明白事理的人，与有一点素质的人都会是一个很好的激励措施。可是遇到一些流氓级的管理主管，就是无效的，做是好拿到钱开心，如果做得不好，扣钱就闹事，什么天理！

做质量管理自己应该有一个度的衡量，标准与立场一定要坚持。同时也必须得有担当，不可以人云亦云。认为对的，与公司的利益一致必须要坚持向前行。无论有多少阻力也不能退缩。立场一定要坚定；最近我是在想退出这个圈子，我的压力不是来自止面，而是对立的一些人与事。

去了RRD终结面试，也处理了客人的一些投诉，客人的验厂，才知道专业，行业，职业的知识的重要性，工厂运作的熟悉程度也是为工作得心应手而必备的方向。
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