世界上没有卑微的工作，只有卑微的工作态度；我从底层QC做起来的管理人员；每次面试我都会自豪地说，因为我觉得无论从任何的工种，任何的工作环境都不重要，最主要的是你有一个积极面对工作的态度。 很多的时候，我听到的总是一味的报怨上司不放权，公司环境差，人的素质太低，无法管等等，或许有的时候我会从字里行间会透露一些这方面的信息，但在每天的工作中，我绝对不会有这样消极的心态！

前面我讲到，我介结了一们以前在同一家公司，但不是同一家工帮的同事（培训黑带认识的）来我们公司上班。做生产部总监助理，协助生产部搞好整个生产的协调与现场的管理工作。月底来公司报道，除了职位不同之外，我是经理，他是总监助理，工资也是跟我两年前来的时候一模一样。其中宿舍也是一样。一个小房间，只有入了一张床，没有空调，条件是苦了一点；或许对他来讲这样的待遇十分失望。其实我是过来人，我很清楚，他不止地向我报怨过十次，说这不是人住的云云；虽然我内心有火，但也不好发作。因为那也是我曾经待过的地方，现在好很我了，有一个一房一厅的套间，也有冰箱电视空调。 但这是我经过我两年的辛苦努力，坚持不放弃，并为公司的改革取得一些许成绩。否则老板也不会不断改变我的各方面的待遇。

我就很善意地劝他，我以前也是住那儿，也是一步步取得了成绩福利方面才要求得到改善。 而且现目前给他的工资也不是很低，如果表现好，过了试用期也有10-11K,公司可是花了重金，不过也没有关系，从侧面了解到，公司对他的期望非常，如果真的有能力，能handle整个生产部门，我觉得这些老板也是可以给得起并能一步步得到提升的。要求也提了，如果达到公司那种期望， 我知道那样会很难堪。高调进场，是否能够高调地完成公司的任务，我心里没有底，毕境我不是做生产过来的。同时我也知道现目前生产的状况，具有很大的挑战，与我刚进公司的时候一样的那么大的挑战。

经过他的再三强调与要求下，公司还是满足了他的需求了。最重要的还是看他自己的表现。

现目前正上班的时间都在考虑如何离开公司，新公司来了offer, 毕境现目前的公司待我也不薄；至少从个人情感上我还是觉得有些不舍，但从个人人生安全与成长的发展来讲，我更倾向于未来的公司，虽然从整体上一年可能会比现在高出几万块一年。钱对于我来讲是必须的要求，但不一定是唯一的要求。我需要有新的平台去施展自己的能力与才华。并能接受一些新东西知识。 收起阅读 »

最近几天公司的网络的问题，没有将这几天的工作写出来。同时也在昨天向公司提出了离职申请，从现在开始可以说是在这家工厂的倒计时；在自己还有一些利用价值的时候，给两方都会留下一些美好的回忆。我希望能够低调地，平和地离开HY；我轻轻地走了，正如我轻轻地来，不击起一丝涟漪。平稳地过渡；

我的离职申请是叫HR经理同老板讲的，我知道，老板待我不薄，我真不好意思开口，我也不想讨价还价；没有想到老板居然责怪我，为何这么大的事不亲自同他讲。看得出这是出自他的真心话，他还很年轻，是一个诚实不浮夸的富二代，真正为中国实体经济付出了万般辛劳的富二代。跟他的沟通过程他完全在讲他做完GB training与参观了美国工厂后如何改革工厂，希望我能帮他处理Quality management ( QS QC QE QA) 三个工厂的管理,让他有更多的精力与时间去处理好客人与订单，生产流程的改造。

在整个沟通过程中，他说了一句，我的质量管理是以客户需求为导向，推动生产部门去进行改善，并极快落实所有的改善措施。并能真正为公司的进步改善做出正面的直接建议的人；或者我也成为了这种变革的炮灰，但有点非常值得我欣慰的就是我的工作成绩得到了肯定。

刚好今天有重要的客人来公司参观，所以必须检查现场的6S；所以未等写完就需要去现场检查6S，最近生产很忙，所以现场搞得一点都不好。必须得检查一下，不能在客人面前太失面子。不能因为提出了离职，就不作为，我不是我做人做事的作风！安排了自己负责区域的6S整理，发现有一车间必须有客人经过的车间，却十分杂乱。这件事已经提前同生产各级人物讲过，并要求他们去做好，但到客人到工厂的前一小时还没有一点行动。所以必须得让老板出动。所以给了一个电话到总经理汇报了现实情况，因为这是他的公司。在极短的时间，必须要他出面才可以解决现场地这种混乱的局面。

终于发现自己一个很大的缺点，说话太直，给人不太容易沟通感觉，但给人就是有想法，改善效率高。优点在公司得继续发扬，缺点必须得纠正。大半天的时间都是在陪客人，然后想一些如何将现有工作如何交接好，并接受新工作计划。最后写了一封邮件如何拒绝老板挽留如下：

真的很感谢你这两年来能够这么信任与支持我为你工作； 我也非常荣幸，也特别感到自豪在xx的这两年的工作经历。虽然其中有很多的坎坷，我们都一起走了过来。请你能够理解我今天做出离开xx决定。我认为以我现在的能力，或者比较难再为xx做出更多，更大的改善工作；同时我觉得趁我年轻的时候也需要吸取更加多的知识与工作经验，来提升自己。 希望以后如果有缘、有机会能再为你效力！祝愿公司越做越强，生意兴隆!
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每天接触形形色色的供应商，总有新鲜事发生。作为SQE，常有付出与获得不等值的感觉——越是你倾注心血关注的供应商，越是让你头痛。
打电话催一个外地供方项目经理要质量文件，打手机是不接的，写信是不回的，除非抄送他老大。我每次只好打他座机，好容易听到他漫不经心的声音，我还得先客气的向他问好，然后才婉转切入主题：“上次找你要的文件。。。。。。”“好的。。。。。。好的。。。。。。我会发给你的。。。。。。”我知道他放下电话就会忘了这事的，提醒他：“这是海外项目，对迟交的赔款挺重的，你们现在还不忙我们公司的产品，以后误了船期怎么办啊？”然后便听到最雷人的答案：“怎么办。。。。。。交不出货，你们公司赔款，我们公司破产呗。。。。。。”
现在对付这个最牛的供应商，我再也不客气了，一旦发现他们有违约现象，就主发邮件给这个牛人项目经理，贴上证据，声明如不纠正一切后果由供方自负，抄送他老大。他很快回信：“以后能不能不抄送我们老大，增加他读信的负担？”我回他：“重大质量问题必须让你们老大知道以预防项目风险。我也希望你们老大少收到质量问题的来信。”经他提醒，我决定以后任何问题都要增加他们老大读信的负担了。
又一个供应商质量代表站在我面前：“我什么都不知道。。。。。。我们没做过。。。。。。没经验。。。。。。也不太懂。。。。。。”我心里想着，采购部和供方评审部的都瞎了眼了？但还是得好脾气的给他讲解客户要求：“我上次给你们公司来的哪位质量代表都讲过了。。。。。。”“那个人不想干，转给我了，我前期什么都没参与。。。。。。”我又没拿他们公司一分钱，不仅要承担他们公司的内部工作交接，还要承担这个项目的巨大风险。虽然心里恨恨的，可看着眼前这个人比上次来的那个人踏实多了，我以后还指着他支持供方现场的质量呢，只好乖乖的和他一起吃苦受累。。。。。。
好多同事经常打趣我：“哟，天天做甲方，舒服啊！”我可真是打落牙齿往肚里吞，他们哪知道这年头，甲方也不容易啊。好在，每看到工作踏实，名副其实，产品质量从选定供方就基本得到保证的供应商时，还觉得这工作有点乐趣。估计，只有整个中国的质量大环境都上去了，俺们SQE的日子才能稳定一些吧，呵呵。 收起阅读 »

　2012年已过去一半的时间，现实的你如果职业发展遭遇瓶颈，或者产生了职场厌倦感、缺乏工作激情，或者你想到另外的行业去工作，或许你想再提升提升。事为宜迟，即时行动，这时的你需要通过一些方法来帮助自己实现愿景。2012年下半年，你得赶紧做的几件事：
做一次评估：
或许你入职一两年了，但你的薪水并没有跟着资历的增加而水涨船高；或许你想要老板给你加薪，但老板认为你不值那个价儿。要“薪”想事成，你必须首先评估自己的真实价值，然后在你要求加薪之前花些时间提升你的价值—－－唯有如此，老板才能找到为你加薪的适当理由。　　　　　　　读一本好书：　　　　　　　如果你掌握了某种技能、各方面的能力也不错，又是公司的关键员工，恭喜你，你进入了职业发展的稳定期。但危险也会随之而来，比如你会有职业厌倦感。把工作做到出色，几乎是优秀工作者对自己的一致要求。读一本好书,可以是对你专业的，职业规划类的、、、都可以的。做到出色要付出更多的时间和精力，要付出一些泡吧、闲聊的时间。 　　　　　　　考一个证书：
“我现在这点外语水平根本不够用！”经常听到有人这样抱怨，外语能力越高，其薪资的竞争力也就越强。会一门外语真是一大强项，一个外语等级的证书实在太重要了。英语、日语、法语、、、看得懂也行，能说会写更是人才了！你外语过得去吗？快快“恶补” 吧！　　　　　　　学一项手艺： 　　　　　 如果你不是技能型人才，如果你不是企业的核心员工，那你就需要好好努力，用实际的成绩来证明你自己在公司的作用。还不会开车吗？得赶紧学，学会了有资金可以自己买一部车，也可用公司的车接接客户拉拉关系什么的。学跳舞、瑜珈之类的，都还热门啦，关键时露一手你会更出众，一技在手自然自信满满。　　　　　　　定一个目标：　　　　　　　不少白领的工作时间朝九晚五，快节奏，“亚力山大”，太不爱惜身体了！身体是革命的本钱，有健康的身体和年轻的心态，才更有激情和冲劲。所以，你得赶快给自己一个健身的目标。比如：减肥10磅，一次俯卧撑做100个、、、从今天开始，少打的、爬楼梯或
跳一次槽：　　　　　　　　如果你在本单位既不能得到加薪的机会，也没有升职的苗头，而且自己日复一日地混日子，对工作没有了激情。那就请跳槽吧，因为跳槽后，你去了一个全新的环境，新鲜感会刺激你认真工作，使你的工作状态得到调整。在决定是否跳槽之前，先要做好自我定位。跳槽？你准备好了吗？是周末去爬山，这是简单的锻炼，最重要的是要坚持！
上一个网站：
资讯时代，与潮流为伍，跟上网络脚步，找一个对自己专业或者感兴趣的网站，交网友多认识一些GGMM，装扮一下自己的空间，灌灌水拍拍砖， 你的思想才不会落伍，才有资本去接受外面世界的冲击！不过要有 “度
其实时间在弹指间飞逝，一晃眼2012年的一半已经过去，在感慨时间过得飞快的同时也在叹息学的东西太少，值得回忆的东西太少，值得留恋的东西太少，拿的出手的本领太少，问了自己几个问题
1.在专业技能上，英语书面，口语本领如何？质量管理的专业技能如何？
2.在个人的生活兴趣上，除了唱歌，还有一些本领如何？是否会交谊舞、口琴或者其它一些本领？
3.在管理水平和沟通上，是否有恰当的沟通技巧、humor,睿智的智慧，以及一些良好的心理承受能力和表达能力
太多太多的知识面需要去学习
前辈说有计划，但是没有行动的勇气或者坚持的毅力，目标也只会在空中摇摇欲坠，如空中楼阁一般永远悬挂在空中

2012年怎么做？需要什么？需要完成哪些目标？一些尽在你的掌握当中。。。永远记住命运掌握在自己手里。。。。。。。

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职场生存法则五宗“最”
前阵子遇见一个毕业一年多的朋友，他跟我说起了他在这一年多里换了三次工作的情况，我问他为什么换工作这么频繁，他说他也不想换呢，都是没办法的，要么没有发展空间，要么是职场环境恶劣，要么是自己没有太多激情，总是遇不到好的。然后他说你怎么运气那么好，总能找到适合你发展的公司呢？这句话让我不由笑了出来，我跟他说我还没有遇到谁跟我说他所去的公司在自己不付出的情况下就能适合自己发展的公司的，在我接触到的很多职场达人中，几乎没有一个不是在职场里拼出来的，他们总能在不同的环境找到适合自己生存的法则，如果说这些法则有一些共性的话，或许在五个方面能够给我们一些启发。

最不可靠的关系是同事关系
我到现在还记得一位刚踏入职场没多久新手某日跟我说他再也不相信职场里会有什么友情，他说他在该公司与某位同事因为聊得来走得比较近，两个人几乎无话不说，天南地北海阔天空无所不聊，也会聊起公司内的话题，所以偶尔聊到了他们对公司和对上司的一些抱怨，只是没想到的是，在不久后他听到了别人说上司在他们人面前说他心态不好，凡事爱抱怨。他说他的所有对公司和上司的抱怨只跟那位同事说过，而且很多都属于酒后胡言乱语，算不上是很正经的聊天，更何况同事也抱怨，怎么一回头就把他给卖了？这太可怕了。
是我们太傻还是职场太残酷？
好久以前就看过两只刺猬的故事，为了取暖，两只刺猬紧紧相依偎，却发现彼此的刺把彼此都刺痛了，于是分开找到既不刺痛又能取暖的距离，其实这说的何尝不是职场呢？
有人说同事关系是最没有安全感的一种关系，其实也不无道理，因为在职场中，竞争是永恒的主题，有时候一句话就有可能给自己的职业生涯带来变化，这句话有可能是出自你的口，也可能是出自同事之口，当然，也别把人想得太邪恶，这本就是现实。
有一位职场经验丰富的朋友有一次说到同事关系时说我们还是不要太天真了，与同事相处，只要不谈及与彼此有关的利益问题，什么都可以谈，如果说因为言语不慎而导致职场危机，这只能说是我们不够成熟。
任何事物必有两面性，我们在强调其负面的同时，也还是要看到其积极的一面，这样我们也就不会对一个事情失去信心，就如同事关系，其实是一种协作关系，能够在保持距离的基础上进行最有效的合作和情感的交流，这大概也就是同事关系的最大价值。
今天因为同事关系而受伤的朋友们，请不要再埋怨“出卖”你的同事，也请不要再彷徨自己处于一个尔虞我诈的环境，或许，在看清楚现实之后，自己会变得坚强，自己会成熟地看待同事关系，因为这仅仅是一种合作关系。

最有效的沟通技巧是倾听
某一次看台湾资深培训师黑幼龙讲沟通技巧，提到一个他自己经历的一件事，他说某一次他在机场候机，旁边坐着一位老妇人，老妇人跟黑幼龙聊起来后说了很多自己的故事，在最后即将登机之际，老妇人说黑幼龙：你真会说话！可是黑幼龙从头到尾就几乎没怎么说话，那为什么还会被说是会说话的人呢？因为黑幼龙在整个过程里都在倾听。
我们好些人一直有一个误区，觉得能说的人都是沟通能力特别强的人，殊不知很多人的困境就是由于能说所导致的，比如说去见客户，只有我们滔滔不绝会是怎样的结果，再比如我们与下属沟通，只有我们在诉说千年的理想又有什么用？因为问题在于我们如果不能够通过倾听去了解客户的需求是什么，下属的想法是什么，那么说再多，都是废话，这种沟通就是我们常说的沟而不通了。
在平常的工作当中，要取得好的效果，最有效的沟通应该是倾听，而不是说话，说的再多，人家听不进去没有用，人家说的再多，只要你用心倾听，就能找到他需求，这个时候，可能仅仅需要简单的那么几句话就把距离拉近，就把问题解决。
当然，能说也绝对不仅仅是缺点，能够有效和准确表达自己的想法，将能够把一个事情说的清楚，这无疑更增强了说服力，只是我们须知道，在说与听之间，学会好好听人说比自己费尽心思讲几个小时要来的有用多了。

最快速的成长方式是思考
成长是许多新人需要面对且必须面对的话题，特别是刚从学校出来的新手，他们一直希望在短时间内能够获得快速的成长，有的拼命赶场参加各类培训课程，有的则通过不断跳槽以获得不同企业的工作经验，但是在最后都发现，身体越来越疲惫，而所学到的却与实际情况相脱节，于是便像求医般到处寻求快速成长的窍门，以期在短期内能够将自己的能力拔高。
前不久遇到一个充满困惑的朋友，他跟我说他出来工作三年多了，看了不少职场的书，也算是“阅历丰富”了，可为什么还是没有获得他所希望的职场能力？在遇到一些问题的时候也找不到书本与问题之间的解决途径，所以他相当困恼，不知道还该不该坚持阅读。这位朋友的情况我见过不少的，书读了不少，但是还是很难在职场中获得更好的发展，因为这些朋友大多缺乏一样东西，那就是——思考。
书籍能够教给我们其实不太多，而且这些书籍都是作者自己的生活经历所总结的，不一定具有普遍性，别人的经历可以参考，而实际的工作方法则是需要自己去思考和总结的。比如我们与领导的相处，书籍中有太多的如何与领导相处，但是问题在于一个人所具有的性格并不单单只有一种，而且每个人的阅历不一样，也就造成了在处事方式方法上的不同，如果不能够去了解这些情况，那么我们要洞悉领导的工作思路是很难的，光光把事情做好明显是不够的，还要清楚领导的想法，才能够将工作做到这是领导想要的，而不是我们自以为的最好的，领导觉得好你觉得不好那都是好的，你觉得好，领导觉得不好，再好也不好。
思考并不容易，这是实话，就像好多好多人跟我说我所分享的很多道理很好，但做起来不容易，这是很自然的，要把别人的经验复制变成自己了，除了知道怎么做之外，还要经历无数次的失败和自我总结才有可能是自己的。所以，我们不要说我明白了，如果可以就说我做到了。
还有一点是很少见到的观点，纵观我们身边的管理者们，几乎没有一个人是没有自己的思想的，他们都有着自我的核心观点，只不过不会轻易表达出来，也就是说，因为思考了，所以才具有自己独特的思想深度。
思考，从现在开始，从自己所看到的事情开始，多问问几个为什么，从正面从反面进行思考，不一定要有结果，但是一定要有自己的思考。成长，就是如此简单。

最悲催的职场心态是抱怨
A是一个很有激情的人，某一年他从国营企业跳出来进入某知名台企，本来想好好地大干一场，可是在同事对于公司不满情绪的影响下，A逐渐也越来越对公司的某些做法心生不满，刚进公司的那种干劲没有了，取而代之的是在同事间的对公司的抱怨，比如抱怨公司的薪酬制度不公，抱怨公司的管理不够人性化，抱怨死气沉沉的公司气氛，在这种相互抱怨的环境之下，A在进入该公司几个月后决定离开公司，因为他觉得在这样的公司没有前途，而且感到压抑，而身为A的上司也希望A离开，因为他的抱怨就像一颗老鼠屎一样掉进了部门的一锅汤里，在很短的时间给新进的员工带来了很不好的影响，让部门的职场环境陷入习惯性抱怨的情境之中。
有人跟我说“抱怨”是职场里最常见的心态，几乎很少人能够对现状满意的，由于自己的期望与公司的现状产生了距离，抱怨就滋生了，只不过有的人会这样想，既然我无法改变，那么我就做好自己的本分，争取获得机会在更高的舞台去获得我想要的，而太多太多的人则选择了用语言去表达自己的不满，只要公司的一些做法与他的想法不太相同他就要跳出来评价一番，让人感觉好像公司存在太多问题似的，而这种人对于周围同事的影响是很糟糕的，特别是对新员工的影响，他们就像一颗老鼠屎一样，把原本还算平静的职场这碗汤搅得血腥无比，从而形成了一个无组织但是却胜似有组织的抱怨团队。
在我的职业生涯中，我见过好多好多在职场里抱怨的人，在观察一段时间之后，我发现凡是喜欢抱怨的人绝大部分从他抱怨开始，就离走人不远了，而且大部分都是自己走的，因为一旦习惯了抱怨，对于公司所抱有的幻想即告破灭，也就失去了做好工作的动力，要么像机械人般完成任务，要么应付了事，这样的工作效果对于公司而言当然是难接受的，所以他们在职场中自然也是困难重重，所以有的为了显示这是公司的问题，他们会通过离职来表示自己抱怨的抗议，只有少部分人在等着公司不予他们续签合同。
为什么说“抱怨”是最悲催的呢？
因为我们抱怨了，可能只是过过嘴瘾，却带来了在职场中的悲剧，比如被贴上心态不好、只懂抱怨不懂做人，因而失去了自己在企业中的前途，有些时候自己十二分的付出抵不上一句话的抱怨，因为只要我们被领导看到了某种不足，那么就算是之后自己在工作上付出了十二分的努力，仍很难获得领导的信任。

最强大的职场武器是影响力
职场中，不是你影响别人，就是被人影响。
如果我们处于恶劣的职场环境，这个时候我们的周围可能都是一些不太好的影响，比如推诿责任、做事懒散、士气低落等，这个时候我们做什么样的选择呢？是逃离？我倒是见过很多一遇到这种环境就仓促换工作的；是顺应环境？这也等于把自己的职场生涯也埋葬到了里面；还是在自己力所能及的范围内，做力所能及的事？这很多时候就像一道没有答案的选择题，做何选择跟自己的人生目标和价值观有关，做什么选择都无可厚非，只是我们该问问自己的内心，这是我想要的吗？
所以我的这个“最”是写给那些在职场中遇到这样的环境，又想有一番作为的朋友的，因为逃离往往不是最好的选择，逃离得了这一次，下次还遇到呢？就像某位看破职场的朋友跟我说的，其实职场环境的恶劣情况都是差不多的，一个人的成功取决于他自己强大的心态而不是遇到问题迅速逃离的无视问题的态度。而且，越是恶劣，对人的磨练就越多，如果你是有着强烈的成就动机的，这点困难岂不是磨刀石？？？
在与好多的职场达人的交流当中，我捕捉到这样的一个共性，他们在自己的职业生涯成长经历中，都遭遇过很多很多的挫折，都有过做不下去的念头，都跟现在的好些新人一样，看到公司如此我还是走了吧的冲动，但是职场达人在最后做权衡的时候，他们内心都有这么一个声音在问自己：我离开这里，是不是这些困难就遇不到了呢？如果可以，那么我就走，如果下一份工作还是有类似的遭遇，那么我走又能解决什么问题？他们在明确了职场环境不可改变的现状之后，开始明白了既然山不向我走来，我可以走向山，于是他们尝试去用自己的努力去影响自己身边的同事，在一段时间后，他们发现他们的不走是为了获得走出去更好的机会。为什么这么说呢？因为如果当时遇到困难就走，那么自己永远会像鸵鸟一样，把头埋进沙子里。但是如果我能够克服现在的困境，在这里获取我想得到的技能或者人际关系等等，那么有一天，我的翅膀硬了，而这里又没有太好的机会，出去获得更好的机会就是顺理成章的事了。 收起阅读 »

职场二十五年，风风雨雨，许多时候身不由己，或为生活所迫，或为欲求所逐，接受了不少被动的安排，这当然是生活的一部分，我不再抱怨，倒也心无翻腾。
不过有过几次主动选择的机会，回头看去，也是改变人生的重要决定，感觉很爽，拙笔记下，与质量人分享。
第一次主动选择，当时我在生产厂基层从事技术质量管理，我当时也算是一下质量人吧，当然叫的是技术专责，负责一个生产区域的技术管理工作，当然也参与新产品研发的工作（配合研究人员评审一下工艺可行性，生产时跟班控制操作质量等等),干了五年。从一个被称为“白帽子”-意思什么也不懂的大学生，到了独挡一面的技术骨干。听到研究所需要我这样的人员时，我心里一动，产生了强烈的换岗位冲动。因为，我们那时要晋级工程师，成天忙忙碌碌地奔忙，我却写不出一篇象样的论文（当然现在恐怕不是一个问题了，不少人晋级写的东西不是在网上抄的，或是借别人的，也有的是连总结都算不上，我后来担任中级评委，有直接经验的，呵呵）。当时我们受的教育，工程师还是有含金量的，觉得要认真地写几篇论文，最好是在专业杂志上登的才算数。在基层写出来一些技术工艺试验的总结，觉得那个实在放不到台面上。于是，我萌发了调到新产品研究所从事研发工作的想法，研发新产品，当然就可以写出象样的论文了。听说我的想法，主管厂长很是不满，当然了，换我现在当头了，我的兵炒我，我心里也不是滋味呀，理解。当时他对我说了一大堆难听的话，我记住的就是一句：一瓶子不满，半瓶子晃。我不为所动，坚持要走。
第二天，厂长问我，听说你要走？不放。为了打动领导，下班后我喝了一听啤酒，用酒精壮胆，直奔厂长家而去。这之前，我从未到领导家去过，不过为了调动，“荷”出去了。
第一次进厂长家门。他冷脸。我怯生生地说要调到研究所。不行！领导回答。第二次、三次、。。。N次，我一次又一次地去厂长家。其中有一次，正赶上调到另一个厂当厂长的前任副厂长在厂长家坐客。他调侃道：哟，从来离领导远远的，也知道串门看领导了？我笑笑岔过话头，并没有说明来意。功夫不负不心人，我的努力打动了厂长的心。终于，厂长抬手放行。
走到了研究所，从事产品从策划到售后服务的整个过程的研发工作，对整个生产过程有了深刻的感性认识，为我打下了良好的工作基础。当我担任质量部经理后，我发现自己的研发技术功底对质量管理工作是多么重要。
第二次主动选择，是担任质量部经理后半年多，为解决公司质量问题，有位资深前公司领导提出技术部从生产部中分离出来独立行使职责，公司要调我去担任部门经理。对我来说，那是一个艰难的选择，我刚刚调整了质量部的队伍（全国的企业都在下岗分流，我们也是一样，干部员工竞聘上岗），想在质量管理上大干一场，当时用豪气冲天并不过分，有一种舍我其谁的使命感在心中回荡。。。呵呵。
领导找我说明公司意图。说完后，领导离开一会，也就一分钟吧。那一刻我想了很多，技术部固然很有吸引力，可是，我下定了决心，不去！我以一种不合作的口吻道：领导，我这个质量部经理不合格呗。领导有点意外地张口骂道：，不知好坏的。虽然挨骂，不过没有调动岗位。其后，以激情和执着去工作，部门成为先进，我得到了领导的认可。质量部从一个三流部门成为最强势的部门，推进质量向好的方向发展。
第三次就是离开熟悉的公司，放弃工作十年的部门。当我提出辞呈，领导与我谈了三个钟头，让我考虑清楚，结果我耗了整整七天后，回了短信表达意愿。一个月后时间到了，最后领导又与我谈了两个小时，讲了不了我到新单位需要注意的事，放我离开了。谢谢开明领导。当然新的工作还是质量管理，职位没动，难度加大，跨到另一个行业了。我在质量路上前行，不过少了几分抱怨和不满，多了几分担当和耐心。
三次主动选择，让我体验新的精彩。我看到一句话：follow your heart,do your best，深有同感，这不正是最佳生活嘛，质量这块地儿上，一天天学习、工作，享受改变的成果，心里涌出欣慰和自豪。 收起阅读 »

昨晚半夜睡不着起床上网，搞得今天早上迟到，但没有影响到今天的工作质量。

虽说是周一，但工作依旧是排得相当的满，我记得以前曾经在外企的时候，周一应该是最忙的，然后周五是最闲的，因为周一差不多要把周五至周日的事情都处理了，我们工厂以前是三班，周六周日都是轮班的；现在可好，一周上六天班，每天的工作都是满满的，但也有的时候是特别忙的时候。

上午需要审核一个新的SOP，因为是新的QE， 所以一切都需要看得仔细了，不能到车间乱指导人，到客户笑我们太肤浅。所以修改了很多的次数；处理车间的质量事故，教QE 与supervisor如何跟踪处理一些问题。他们的经验是有，在这个工厂与这个行业都有5-10年以上了，但方法就是太欠缺；很多的时候就是顾此失彼。最后还要花时间来擦屁股。这就是方法的问题，想得不够周全。或是也是为何老板会花高薪请一些人来管理工厂。

下午需要还是少不了要开会，新产品，旧产品，我拒绝了一个会议，直接叫QE去参加好了。因为有些人不懂装懂，一个简单的问题搞得太复杂。所以这样的会议还是少去参加。有一个大客户的报告需要我亲自回复，还要中英文，虽然是一个大厂，但这方面的能力还是相当的弱，而且文员做报告的能力也是一般。只有基础的统计数据。下一个问题需要去派人去核查所有统计数据是否准确，因为本来是一个好的东西，由于一次做得不好而没有发现，员工的胆子就越来越大，跟着别人也会效仿。本来好的就变成不好的了。如果有一种监管机制，让他们觉得有一双眼睛在盯着他们，有时候出错的时候被成为了典型 ，那么这种效应就会变得越来越好。所有员工都会按步就班地做好。所以好的习惯很难去养成，坏的习惯不小心就变成了。

每天下午四点都会召集车间QC管理人员开会讨论一下品质情况，而这种效应居然从我这个部门推展开来，很多部门都效彷，突然发现自己没能太多的东西在会议上提出了，是不是车间没能任何问题了呢？最近在忙前端的工作，车间只是针对问题去处理了事情，还没有更深入地进入车间了解一些具体事情。所以这周的任务是需要将重心往后移一些。


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本人依据以往品质部管理经验，大概总结出以下10条QC常犯的错误，供大家参考：
　　1. 我以为
　　当检验员未做到把关的职责时，问其失控原因，总会在开始时说“我以为…….”做Q的人不应该说“我以为”当你在说“我以为”时，你就开始在为自己的过错找理由，找借口了。找了借口之后还会再犯。再者，若遇到问题不能确认时，应先向上级咨询、确认；因此，我要求我的员工在犯错误后，不能说“我以为”我要想知道的只是导致这次未检出的原因及下次检验时你要怎么做，才能把好关。例如：这次检验我抽样方法不对，来了2000个，有5栈板，200箱，按照要求应该抽验32箱，每栈板平均抽样6箱；每箱抽6个；而我只检验了一栈板，共检验了三箱。不良品未集中在这栈板上，导致我未抽到。后续我要按照标准的检验抽检方法去抽检。
　　2. 多一事，不如少一事；这次就算了
　　基本上，所有的检验员都不喜欢开不良报告，因为开了不良报告后，要拿着不良品找这个上司签字，那个上司签字，还要通知采购；供应商来重工时还要对重工方式确认，重工完后还要重新按照标准抽验。等等，拒收一批，比正常检验三批的时间还多。所以，很多时候，检验员在抽到不良品数少的情况下，但不良数已达到了AQL拒收的标准，仍然贴合格标签上线。这是不对的，之前我带的检验员，基本上，每个新的检验员都要吃一次这样的亏：在检验的时候只发现了几个不良品，结果在生产过程中，不良品批量地爆发，导致生产停线等现象发生。所以，当抽检达到AQL的拒收水准，一定要开单，拒收。
　　3. 这个物料不会出问题，免检
　　这是老检验员常犯的毛病，很庆幸，检验员能够对工作进行终结，知道检验重点，但方法不对。一直不出问题的，可少检，但不可免检，至少应该检查外箱标识、拿一个产品来作全面检查。通常，针对不出问题的产品，第一箱和尾数箱必须要检。这样，至少能保证物料不会出现批量性的问题。
　　4. 这个厂商（班长）跟我关系不错，昨天还给我买了水喝，还给我烟抽；这次不良就算了，PASS。这是检验员的大忌，一般公司都会发生。就因为给朋友面子，结果把自己陷进去了。当你放了这批不良造成客户验货时退货、造成生产线困扰，那么，上级领导第一先问的就是你是怎么检验的，为什么这个问题都看不到？就因为一个面子问题，造成公司损失。是不可取的。
　　5. 采购、业务、技术部、生产说这个可以放，于是我就放了
　　要知道，检验员的检验依据就是检验标准，检验标准有图纸、承认书、检验标准书、样品等等；若发现与标准不符时，你应该是给你的上级确认。而非其他部门说了可以就可以。检验员的管理、绩效考核全在品质部，既然你听其他部门的，那直接调去其他部门，你的工资也由别的部门发放算了。曾经遇到过这样的案例，检验员检查到该物料不合格，采购说，这个不影响，我给生产线打好招呼了，他们愿意生产；不会投诉你的，结果检验员也没有上报上级，直接贴上合格标识，上线生产。导致生产线投诉、停线；采购也不会去承担这个责任。当物料造成生产困扰，其他部门只会问检验员是怎么检的，不会去责怪其他部门的人。不合格的结果只有检验员承担。
　　所以，检验员若发现不良时，判定结果只能听从直接上司的，而上司改判允收时，也需在不良报告上注明改判原因。
　　6. 因为物料是急料，采购、生产部的都在催，所以，该有的检验项目还有几项没有检，觉得应该没有问题；贴上PASS标签上线。每个公司，因采购时效等原因，基本上都有急料问题，急于上线的物料均有采购跟催检验员检料速度，生产、仓库的人员在检验员旁等检验员把物料检好，立马发料。这给从职经验并不丰富的检验员造成很大的心理压力。由于心慌，有些检验项目并没有检查到，就直接贴pass标签上线生产。结果因为没有检查到的项目有不良现象，造成生产停线而遭到处罚。
　　急料部分通常都是采购一个一个电话催供应商快生产，采购只要能在规定时间内把货催过来，其它的品质问题都不管的，供应商为了能正常交货，拼命赶货，生产出来的物料品质会好到哪里去呢？越是急料就越要仔细地检查。通常急料更容易出现品质问题。当采购或其他相关单位人员催促检验员赶快检验时，要求他们到规定区域去等，检验员应该按照要求将所有的检验步骤检完。确认没有不良才可放给生产线生产。若检验过程中发现不良应及时通知相关人员处理。
　　7. 在检验过程中发现了一个不良现象A，开单后，经处理（重工、特采等）上线生产后又发现了不良B检验员都按照检验程序进行检验，一般检验顺序为包装、外观、机构尺寸、性能检查。有很多时候，当检验员发现了一项不良，则该检验员很高兴，停止检验，马上开具不合格报告。这个在以前的质量管理工作中，吃了不少的亏，当检验员检验到外观不良（刮伤）；因急于生产，采购特采上线生产过程中，发现了另外个问题：尺寸问题，无法组装…….
　　因此，检验员在检验过程中，若发现不良，也应该把所有的不良项目全部检验完，对检验结果记录，待检验完成后再开单。
　　8. 检验过程中，发现了不良；经供应商或生产重工后，应该没有什么问题了，少检或直接PASS。有很多时候，供应商派出的重工人员工作并不认真，想早点回去，或重工过后出去玩玩，结果，有很多物料看都不看，有些箱都没开放在中间。而检验员去检验时，以为供应商全部重工完成，象征性地抽检一下，就贴PASS，让供应商的人走了，结果上线后仍然遭到生产投诉，来料不良……
　　因此，针对供应商重工后的产品，检验员也应该按照检验要求对物料重新检验，当检验到不良后，要求供应商重新重工，直至检验合格为止。对重工人员切不可相信。
　　9. 发现不良后，采购说，这个问题我叫供应商过来重工就好了，就不要开单了。开单麻烦。
　　当出现这类现象时检验员通常都愿意帮这个忙，和采购将问题压下去，结果供应商处理不及时，导致生产线没有物料停线的情况都有，有的物料进料已三天，还未签单等等。上级不知道的情况下，视为检验员未检验；就会说检验员的时效性问题。
　　因此，检验员在检验到不良后，应该及时开单。
　　10. 这个问题上次开单都被改判、特采了，这次就不开了，直接贴PASS。
　　有时候，因物料急于上线，会出现很多改判情况，导致检验员误以为此现象可以接收。第二次检验时发现有同样问题，就不开单了，上线后导致生产投诉。
　　上司会改判此批会有上司的考量，依据实际情况而定，有的与客户沟通，有的与生产沟通，挑选等等，均是限此批。所以，在发现不合格后，虽然上批被改判，但应该同样地开单，拒收。 收起阅读 »

在质量管理先进的国家，如美国，质量管理的书很多，朱兰、戴明、克劳士比。。。他们的书不少，真正你全要读下来，也得几年吧!朱兰的质量管理手册，千页之巨，不知道好学的质量人有几人读过一遍？汽车钢用的五大工具，又有几个看过之后，然后笑曰小儿科，我都懂，我都会做。英语不会、专业不精，做质量如何让人尊重？不是在美国、德国和日本的世界级企业里，只是在中国的大型点的企业，质量人提升能力，知识和阅历积累也是需要时间的，不算成天到晚的需要救火般的质量难题和急事，就是第二象限的事，那些重要但不急迫的，只好在业余时间平时积累了，这种积累是量变到质变的过程，如果功利心强恐怕难以接受那种夜夜的读书、看专业内容的度日方法。有效的积累是走上坡的过程，势能不断增加，辛苦自不必说，有时要是生出为什么要这样努力的困惑，一时糊涂以致于放下积累，玩起来，恐怕时间随之流逝。没有几个人会为那遥远的梦想吃尽眼前的苦头，放弃娱乐，成天看书，这种人本身就是令人害怕的稀有物种。
所以，武侠小说里的英俊主角总是偶然之间掉到某个神密地方，正好有一本速成项级高手的书，几天之间，再现江湖时已然是一览众山小。神奇是神奇了，只是不太现实。质量人如果希望走这条路，迅速成才，想来还是不大可能的。既使你几月内通读了百余本书，一时间觉得一切尽在掌握，这也只是纸上谈兵而已。没有实践的磨砺，谁知道书上那些经典之谈，隐去了多少放不到台面的真相？
质量人，先当质量工程师，弄出质量检验或检查的可行办法，指导员工去干，然后看看方法是否可行，这不失为一种不断积累的方法，这个岗位简单点的也得需要2年时间成长吧。不过且慢，当质量工程师前，还需要当检查员或检验员，有个象样的学校本科文凭的，最好忘记自己已经不太值钱的文凭大帽，踏实地向师傅学习，第一步，听懂；第二步看懂，第三步做对，然后不断重复，直到熟练可以独立项岗作业。这个过程，复杂点的企业没有2年恐怕也不行。4年时间已经没有了。天上掉下来个机会，质量主管离开，轮到你上了，学习质量管理理论，熟悉人员、接触各单位的人，解决一些难题。这个时间又用去2年，你就成为一个高手了，这也许是最短的时间吧。6年了，你已经30岁了。
可能是悲观之见，许多青年才俊20多岁已经是经理，30岁前在某大公司成为质量部门经理，这种机会如果没有意外的话，以质量人的学识积累的要求，恐怕只能是梦想，当然个别不典型事例也有，只是那是不可复制的意外，小概率事件。如果你走上了质量人的路，奋斗6年成为主管，也许就是一个飞速的发展。如果你用更少的时间，不但成为主管，而且成为部门经理，除了佩服之外，相信你需要补课的知识也不会少，而且只会在那种小一些的不正规企业里才有这样的机遇。基于这种看法，当你爬上部门经理的位置，相信你的工资也不会太高，你只会用这个岗位见识多，成长快来宽慰自己，让自己怀着感恩的心，夜以继日地劳作，以赢得老板的器重，以回应别人的怀疑。
所以，我同意年轻的质量人刚工作时尽可能多动手，多些实际操作，积累一些感情认识，按照正常成才周期一步一步发展的思路，先成为一个出色的操作员(可以话)，检查(检验员)，然后成为一个出色的质量工程师，然后成为一个出色的基层质量主管，然后，继续努力，看自己喜欢什么工作了。这种看法是否正确不知道，不过一步一步走过去，起码这种经历的质量人独挡一面的能力是不缺的。
质量人的成功，有个大家给了一个标准，那就是擅长、喜欢，还挣点可以的钱；如果你是上述说的那种正常发展的质量人，你会擅长、喜欢，收入也不可能太低，除非你在一个不咋地的企业，如果是这样，赶快跳，跳了以后，到一个小型点的企业，不那么正规的企业，也许部门经理的职位都可以就会呢。不知道这算不算是扯淡。
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入职培训也可以做得好看

有人跟我说，他们有一门“必睡课”，我让他先不说出来，我们一起写到纸上然后同时拿出来看看是不是一样的，结果当我们纸纸相对的时候，那“入职培训”四个字格外耀眼，这倒不是我有什么先见之明，而是我曾经也睡过不少场次，乃至于一听到入职培训，由心底往上冒的睡意就极浓极浓。

但是回过头来想想，为何会这样呢？如果不能够把原因找到，是很难有对症的措施的。

于是有人说，是新员工的问题，他们对这种培训不感兴趣，是的，这一点我有同感，那是因为每次参加入职培训都睡着了，我们能期待他们对由此的睡眠感兴趣？？？

还有人说，这是没办法的啦，入职培训就是要填鸭式教育，要让员工逐条了解公司就得这么讲，要不然我们就开茶话会了。这个说法得到了相当部分做入职培训的人的附和，但是我想问的是如果我们从结果导向来看，这样做是有效果还是基本无效果？如果是基本无效果，那么这么做的意义又何在呢？我们做入职培训无非就是要让员工熟悉公司，了解公司的文化，让员工尽快融入公司，但是一场培训下来，人家连点感想都发不出来了，因为很多压根就听不进去。

那么真正的原因是什么呢？

在这两年，由于工作的关系，我开始接触入职培训，从课件的设计到实际的培训，我一直在找寻如何能够将培训落实到实处的方法，也在寻找为什么做培训的说入职培训就是他们的必睡课，而参加培训的新员工却宁愿干活也不愿意来参加这样的课？终于，有一天，在暖和的春天，太阳不那么猛烈，而我看着茫茫人海，突然一激灵（以上纯属虚构哈）想到了答案：那就是我们的入职培训缺乏的是换位学习。

让我们一起先来思考这么几个问题吧。

我们有没有想过新员工他们想了解什么？我们入职培训的教材的设计依据是什么？一个人学东西是学他感兴趣的还是学我们想他知道的呢？

有一位专门负责企业内训的朋友有一次跟我分享他的看法，他说其实现在很多的企业说是重视入职培训，但是事实上却不是那么一回事，首先，从来不了解新员工想了解什么，其次入职培训总是交给人事专员去做（很多人会反问这难道不对？），第三，一个课件用好几十年，第四，睡了就睡了（习以为常了），从不寻求改进。他的话其实说出了很多人的心声，但是关键的问题在于既然我们知道了问题之所在，那么要把入职培训做好，究竟有什么方法吗？

经过我长达一年对入职培训的方法方式的观察，综合很多经验丰富的HR朋友提供的真知灼见，我觉得要将入职培训做好，应该是可以从以下几个方面进行的。



识别新员工的需求点

我不知道有没有公司会去做这样的一个调查，找几十个新员工，交一份调查问卷给新员工，让新员工自己填写感兴趣和想知道的方面，当然，这不是随便弄张A4纸就能做的，而是需要好好设计下调查的内容，从新员工的角度去挖掘他们感兴趣的内容，然后再去设计入职培训的教材，尽管最终的教材并不完全按照这样的需求去设计，但是我们得知道我们觉得员工的兴趣在那里与员工实际的兴趣点是否有很大的差别呢？这个是课程设计的输入，也是我觉得最基础的，要知道我们不知对着冬瓜西瓜在培训，而是对着这么一群对刚加入公司对公司有着无限的期待的新员工，如果培训对他们而言是非常重要的，甚至重要过其他的技能培训，因为在一张白纸上描画相对而言是比较容易的，但是要在一张已经混杂过其他图案的纸上描画，则会让画更加的难看，以至于看不出画的内容究竟要表达什么内容。



课程设计的视觉化

看过相当多的入职培训教材，均以文字居多，一个页面看上去密密麻麻好不拥挤，很多人一看到页面的文字，就已经进入了睡眠的准备状态了，我们先不管讲授效果如何吧，但是从吸引眼球和授课效果最大化出发，我们还是应该在课程设计上多注意课件的制作水平，而不是把那些我们觉得应该让大家知道的文字充斥整个页面，这样的多还不如没有。现在的时代已经不是那种你讲我就听的年代了，在注重内容的同时我们也需要关注形式的技巧，因为这些技巧能够吸引到新员工关注的眼球，从而对授课的效果起到辅助的作用。

越来越多的培训师注意到了这一点，我在跟很多年龄已经五十几的老师打交道时发现，他们的PPT越做越漂亮，而在一年两年前，那些课件完全就是文字的堆积，而在他们改变了授课的方式后，他们用超强的学习力用行动诠释了“少就是多”、“视角营销”。

所以，不要紧抓着十几年前的课件当宝贝，全部摔烂了就是新的建设。而新的建设才有新的未来。



找一个好的授课者

有一次去某企业交流入职培训，一场培训下来我也几乎睡着了，坐在我前面的新员工有一个还打起了有节奏的呼噜，培训结束后我与该公司的培训专员交流，我问他做入职培训多久了，他说才几个月，我问他之前有人教过吗？他说他入职就听过别人做的入职培训然后领导就让他接手，他只也能照着课件的内容讲，虽然知道这样的效果很差，但是不知道怎样做才好。

我们先抛开做培训的本人自身的问题，还是能看到这种状况是很多企业都存在的，很多的HR们从助理、文员或者专员到主管、经理甚至总监，他们一路走来可以说相当不容易，但是一旦走上高位，就将大部分的时间用在了企业内部的职场政治上了，很多来关注这些基础性的工作，入职培训也往往被当作一块烫手的芋头，只要有新手进来就丢给他，而新手在做了一段时间之后成为了老手就又抛出来，反正只要不是在自己手上就可以了。

在我们做培训的那么几年里，我深知道要做一个技能培训是不太难的，因为有很多的案例、游戏、互动等，这样的课其实讲起来并不太多，相反要把一个知识类的培训做好却不是一件简单的事，而入职培训则是知识类培训中的难中之难，为什么呢？要讲好入职培训，讲授技巧是不够的，更多的还有对企业自身的认识和理解，这不是一个新员工能够熟知的，但是我们的好多领导们在成为领导后却不愿意去做这样的基础性工作，而是把这种培训扔给新手们去做，结果自然是多了一门睡眠课。

很多时候课件的好坏不太重要，课程好不好是看谁来讲，要将一门睡眠课讲好仅仅靠好的课件肯定是不行的，还是要领导的重视，而领导的重要绝不能仅仅停留在口头上，如果领导能够亲自来做那是最好的（在《世界500强人力资源总监管理笔记》里作者在某公司就亲自做入职培训，因为他觉得这是一件领导应该极度关注的重要事项），如果我们的领导们忙，那么能够百忙之中抽一些时间去教导新手如何做好入职培训我想也是很好的，毕竟授之以鱼不如授之予渔。



把企业文化讲透

很多做入职培训的HR跟我说，他们做入职培训的时候最怕讲企业文化，其他的倒还好，直接按照文字读出来再加点解说就好了，而企业文化则会越讲越不知所云，每次讲到这一块的时候，没有不犯困的，但是又没办法不讲，所以为了避免用太多的篇幅（其实也是在扯）讲这一块，一般都是念着就过去了。

于是，企业文化中“使命、愿景、价值观”的讲授就成了一块鸡肋，讲不好又不得不讲，其实话说回来这也怪不了我们的HR们，因为从一开始可能也没有领导会教你们怎么来讲这一块，更何况我们的很多领导一谈到企业文化也陷入了迷茫，就更不用说我们奋战在一线的HR了。

对企业文化的讲授如果不能建立在对公司使命、愿景、价值观的透彻理解上，则完全有可能带给新员工一些似是而非的观念，这样的培训不做还好，一做反而更容易混淆了。

我曾经跟一位做入职培训的HR分享对于使命、愿景和价值观的理解时这样说：使命其实就是一家企业生存的意义，这就像我们为什么而活着一样，只有确定了譬如周总理的“为了中华崛起而读书”的使命感，我们才有可能清楚地知道自己想要什么，那么这就是愿景的内容了，因为我们清楚了自己活着的意义，那么我们一定会给自己设定一个活着的目标—我要获得怎样（企业发展的前景），当目标愿景确定以后，是不是光说就可以？不是，要用行动去实现，用什么的行动可以实现？这就是价值观，价值观讲白了就是行为的产出，我们每个人的行为方式不一样，就是因为价值观不一样，而企业要能达成自己的愿景，那么起决定性作用的自然也是其价值观。

当然，这仅仅是一种思路，毕竟条条道路通罗马，只有透彻理解了企业文化的意义，任何的讲授方式才能化有形为无形。



多问问题和互动

很多企业做入职培训的HR一直有一个误区，觉得入职培训应该很严肃，所以一培训就从头到尾都是在讲解，全然不顾下面的人的感受。其实不论是那一种培训，最重要的是培训的效果而不是形式如何，用什么样的形式不重要，有什么的效果很重要，所以如何在培训中调动起新员工的兴趣，让他们更多的参与到培训中来，这个是很值得我们HR思考的。比如在开场部分，为了让大家不会那么拘谨，是可以通过一些游戏来带动大家的情绪的。

好多人跟我说做培训真不是人做的，一次入职培训下来，嗓子都冒火了，本来嗓子冒火了没什么，只要培训有效果再累也没关系的，问题是上面在冒火，下面则在闭目养神，真是冰火两重天啊。

其实我个人是喜欢问问题和互动的，因为人是因为有触动而改变，而不是因为听了多少知识点而改变，只有让新员工在这个过程里思考起来，并参与到培训中去，才能够真正去了解企业，所以在培训中多用一些触动性的问题，在讲解中带动大家去思考，这样的培训或许能够让大家有所感触。



一直听到很多人跟我说做入职培训是一件痛苦的事，如果我们用流水线的作业方式来做入职培训，痛苦，是完全可以预见的。

一直听到很多HR说做入职培训是一件没有出息的事，因为这个他们要换工作，如果我们不能在困境中找到拨开云雾见青天的思路，那么确实，我们会一直埋没在每天的枯燥讲解中。

一直听到很多人在问培训的技巧性的问题，说有没有一劳永逸的培训技巧，今天学明天就可以用的？我得承认偶很笨，因为我是花了半年的时间天天练习，才算是踏入一个门槛（一只脚还在外面）。但是我绝对不怀疑这个世界上有天才的存在的。

一直听到很多HR负责人苛责下属不会做培训，我想如果我们的这些领导总喜欢将自己办公室的门紧紧关闭，那么苛责会成为永恒的主题曲。



本文仅仅是一种思路的分享，所以大家不必迷信于其中的秘诀，因为我深信真正的秘诀存在于我们每一个人的心里，此刻如果您有所触动，那么或许心中的秘诀会由此而清晰，那不是别人的功劳，那是自己的感悟。

所以，文字是我的，感悟是您的。文字不重要，感悟很重要。

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对于一个质量人，什么是他前进的最大动力？
质量专业路上奔忙，有的意气风发，从一个默默无闻的小角色，一路奋斗，成为成功者；有的历经磨难，心生厌倦，怀疑前程不再努力；更多的是积累着知识和经历，期望着成功的到来。不同的想法不同的结果，不同的思考不同的结果。
有一次，陪同一个外地同学，参观雷锋纪念馆，走出来时视角不同，对英雄有了新的解读。由于是周日没有别的事，我们走得很慢看得仔细，下马赏花当然与走马观花效果不同，注意到许多以前没有发现但引人思考的东西。离开后，脑中除了雷锋热心助人外，发现雷锋还是一个励志榜样。他当过农民，尽管不是安分种地的；当过工人，还是大企业鞍钢的；是名军人，在那个年代，这三个角色绝对主流社会角色，代表着成功和荣誉。领袖的题词让他成为最出名的士兵，成为了一个“主流偶像”，身后的荣誉扑天盖地。虽然有人说，这种结果有其特定的历史条件，可是不可否认的是，雷锋走过的，是努力成长之路，自我实现之路。当雷锋的“成功”不再是当今社会成功的梦想，我感受至深的，不是成功，而是不断地成长。
说了一大段与质量人无关的事，只是想引出成长两个字，对于一个质量人，如果想不断成长，那么他就会不断前进，这是一个质量人的最大动力。
其实质量人在外人看来，并非是一个光鲜的职场角色，原因嘛，角色不重要，收入不高薪，升职渠道窄，企业里，干的是垃圾活，面对的负面问题多，质量稳定时那是干得好，质量出问题质量人要但责。外人看来，质量人不引人侧目就算不错，要引人瞩目，好象挺难。照镜自评，质量人知识面要宽，综合能力要强，化质量管理理论为解决实际问题的成果，属于饱读诗书（质量专业）之有高深能力之士。而变动的时代，让原来闭门自负的质量人找开国门，睁看眼睛看世界，顿生要恶补基础，回锅重来的感觉。回顾质量人走过三十年之路，随着国家的开放，与世界的接触扩大，国外的质量管理理论引进，质量人处于一种不断学习的状态中，80年代学习全面质量管理，刚出校门几天的多，留下最深印象是QC成果，把工作内容按PDCA“格式化”要注形式，写成所谓管理成果，然后换来公司奖励；90年代中期9000将全面质量管理踏在脚下，那是美式管理打倒日式管理，西方管理打败东方管理的时期，大批的资料，成熟的管理方法被扫入垃圾箱，一群对生产流程不太熟悉的人，按照条文，照猫画虎地弄起了体系管理；二十一世纪，随着9000的贬值，什么扁平化、16949、6西格玛等等蜂涌而至，从一花独放到百花争宠，那是市场竞争剧烈，企业渴求成功的时段。质量人身陷时代漩涡，要学的知识有海啸般流量和数量，猛烈而大量，有时痛苦地感到，做为一个质量人，其实我懂得并不多，我需要懂得的更多！就说体系管理，那厚厚的五本16949工具书，令人极度纠结发狂，做为质量人，应该是逐一精读并深度掌握，还是一掠而过，了解大概？不学，质量管理知识不系统；学习，又感到公司这个现状，是否有点屠龙有术而世无龙？学或是不学，是个问题。
近期组织了一次生产厂的内审，从策划阶段的审核重点，到制订计划时的人员安排，直到审核后的报告编制，令我痛苦不堪，反复地讨论，大量地修改，结论如何确定，都需要一点一点亲力亲为。回头看看整个过程，反思前进中的重重困难，以日本人的思维方式检讨：我错了，我还有很多不足，我的动手能力（亲自操作）还差，我的管理理论素养不够，我的做事综合能力需要提升。我在新的企业里，面对乱象，我需要改变，而改变需要相应的能力，我需要提升自己的能力，换言之，成长。
当质量人不愿意继续成长，面对各种困难听之任之，那只能得到一个结果，停止前进，然后对事业的激情不再、对知识的渴求不复存在。曾经分析人类创造发明两大高峰年龄带，一个是二十多岁，一个是五十多岁，前者称为少年成名，后者为大器晚成。我愿意相信，年少成名是一种天分，或机缘巧合，五十多岁的成功则是人生积累的结果，这种积累包括知识、阅历和对过往的思考。前者感情引导，后者理性相伴。前者不可学，后者可复制。
支撑质量人前进，还是需要有颗成长之心，否则会中途停下，慨叹之余，怨天尤人，把自己不努力的责任推向别人。其实人生成长，这种前进不是一颗树的年轮自然增长，而是根据工作需要不断在知识储备、问题解决方面有所提升，或一人独守穿行于书林汲取知识，或穷极心力思考解决问题办法。有人在我最困难时，短信发来“永不放弃”，而坚持的结果是不断成长。所谓的成功虽然遥远，可是每天的成长实实在在，质量人的价值也会不断升涨。 收起阅读 »

公司二月份下发了庄恩岳著作的《管理语录》一书阅读学习。书中语言简短精炼，内容通俗易懂，读后耐人寻味、深思！

本书开篇提到了“管理就是沟通、沟通、再沟通”，这充分体现出在企业管理中沟通的重要性，如上下级间的沟通、部门间沟通、与客户的沟通等等一系列工作开展离不开沟通。有效沟通到位对确定的事宜就要不折不扣的履行。作为部门、企业领导如何带好一个团队不但要领导个人优秀，同时需要部门、企业领导人通过个人领导魅力整合团队资源，建立一个富有激情、凝聚力、向心力、创新意识的团队。在团队的建设中要根据队员情况扬长避短，对做的好的多给予肯定与赞扬（包括队员提出的意见、建议），在品质改善、攻关过程中要多深入现场，了解工作进度情况本着现场问题现场解决的原则（三现主义）。

作为部门、企业的领导人而不是高高在上，而是与团队成员保持“适当的距离”了解队员的心声，充分放权与指导队员独立、积极的去完成相应工作，让队员有成绩感和自豪感。当然，这里的放权而不是放任不管（责任领导负责），而是时刻做好监督与指导工作，就像放风筝一样手中的线要不断的松、紧，以保证风筝飞的更高、更远。各级管理人员要坚守岗位职责，充分做好检查、指导工作，可以越级检查但万万不要越级指挥，让执行层的管理人员有十足的信心与动力。管理人员在与员工沟通交流过程中要充分的放下自己的“架子”倾听员工真实的声音，切实为员工解决实际工作中遇到的实际问题，切记沟通是双向的，而不是单向的发号“施令”。作为部门、企业领导人就是要让部门、企业健康发展的服务者，找出阻力问题并及时诊断给予解决处理，让部门、企业趋向良性健康发展！

书中提到了作为部门、企业的领导人要有正确的决策，让部门、企业沿着正确的决策路线发展。同时，把计划、决策事项让团队成员了解，让成员清楚发展方向，了解当下和未来的情况，让每个成员都有主人翁的感觉，把被动的工作变为主动。

从《管理语录》一书个人认为：管理是不断沟通交流的过程，同时作为管理者要言传身教，做到以德服人，为全体员工“服务好”，选择合适的“人才”，并因人而异分配工作，组建具有战斗力、竞争力的团队。管理者根据团队成员的贡献值，“公平”的分享劳动成果，让自己部门和其他部门信服。管理者的成败评价不单单局限在上级，我感觉更多是非管理者对管理的评价。

庄恩岳先生对管理的精髓进行了详尽阐述，以上是个人阅读后一点感想，因个人知识所见理解的还不够深入透彻。 收起阅读 »

原创：赵淑清


团队让我成长（1）
多年来，我对日本企业充满感激，日企给了我很多东西，使我的生命状态发生了“质”的改变，给了我很多的震惊和冲击。同时我也将日本企业的管理细节一一记录了下来，写在的我书里。这就是2009年，我与旅日学者<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />秦大忠博士共同出版了《亲历日本企业管理》一书。
以前的我，和很多年轻人一样，对工作没有兴趣、愁眉苦脸、眼睛无神、工作是一种无奈，总之一句话，对所从事的工作没有兴趣。而我现在，对工作带有好奇心、挑战心、带着热情和诚意、全身心的投入。每一天都有收获。
记得松下社长曾这样讲过：你要感激伤害过你的人，因为那是磨练你的心志；你要感激欺骗过你的人，那是增长了你的见识；你要感激遗弃你的人，那是教导你应自立；你要感激绊倒你的人，那是强化你的能力；你要感激斥责你的人；那是增长你的智慧。
这十几年，我收获了很多很多，像我现在这样，今天不再是昨天的复制，明天也绝不是今天的翻版，每一天都是崭新的开始。现在我来介绍我的三个刻骨铭心的转变。
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大和建设让我知道什么是责任心
大和建设是日本首屈一指的建筑企业。也就是生产外墙内墙的企业，因为有8年在国内建筑行业的管理经验，我非常有幸成为了他们招收的第一个外籍员工。
三个月的试用期，合格就接收我为正式员工，不合格，让我自己辞职。这个企业对我有着极大的吸引力，专业对口，工资高，如果能成为正式员工，一年两次奖金是很高的。这里对我最大的诱惑是“钱”，带着这个目的，我拼命去熟练我的业务，同时领导还告诉我，把自己的工作干好后，要帮助其他员工完成工作。对这一点，我不能理解，为什么要我帮忙？分配给我的任务我能完成，让我帮周围的人，没有这个意识。就是去帮忙，也找不到活。可我需要这份工作，也只好无条件服从。但没有这个习惯和意识，也就不会产生协作力，帮忙的意识一会就忘了。说我几次也记不住。那时的状态，可以用一句话概括：人在职场，没有把心带去。
一次同事叫我帮忙,气愤无法宣泄，对着桌子踢了一脚，同事把目光投向了我，我才知道自己太失礼了。同事们很能理解我，这样的活对我来说没有干过，于是就把他们自己积累的工作经验和技巧告诉我，很耐心的教我，逐渐我自主意识有了、对工作有了几分热情，感到工作也不像以前那么累了。
一个月后，社长来生产现场考察，从下午一点开始到五点，一边考察一边记录。在休息时，他说：你太伟大了，比我们日本人学的还快，你是如何记住这么多类型的？经他一夸，我心里有了底，我要的结果，一个月就给了我。从此不用担心了。经过社长的夸奖，我更卖力了，同时也增长了对工作的一份热情。有了这份热情，工作不像以前那样无奈、疲惫，从中我又发现日本企业的员工对工作的认真态度、一丝不苟是前所未有的。管理的方式是我从不知道的。我当时就下定决心，用心体验，记录下来以后写成书，告诉我国的人。于是我就发现了这样一件事。
外壁是由槽钢、方子木、保温棉、面砖用螺丝固定而成。在用螺丝固定时一不小心螺丝就可能打断，一半断在里面。（这样的事经常发生，但每一次都取出来）以我的经验，不取出来完全可以，可日本员工不这样认为，一定要去出来了。取这一个螺丝，要花很多时间，约半个小时，凿子等工具都要用，先将外壁放在地下，员工跪在地上取螺丝，这个时候其他的员工在等的过程中，有的补充材料、有的打扫周围卫生，没有一人有不耐烦的表示，那时的齐心协力、认真、诚实的、真诚的改正工作中的过失，是我从未看到过的，这哪里是制造产品，简直就是在完成一幅作品，交给使用方的是一片真诚心。我被他们诚实和真诚打动了。如果我们反思一下自己：在工作中，是否能及时改正自己的过失？制造产品拿出就是给自己制作的心态，是不是不良品就不会发生？
再后来。又发生了一件事。年底到了，公司大扫除，这也是我看到的最彻底的清扫。就连设备的上面、日光灯的上面都要打扫。我和另外一名员工被派去打扫仓库。其中有个地方放了近20个台车，上面放满了材料，要想打扫地面必须要把宽1米、长1,2米的很重的台车推出来方可打扫，于是我就建议说：下面不用打扫了吧？“不行，一定要打扫”，这个时候我已经很了解日本人的责任感，只有服从。
打扫完在总结会上，领导出了这样一道题：没有告诉你打扫的地方你打扫不打扫？我一看题就知道这道题冲我而来，也就是说我被员工告了，可我并未生气，日本人都是这样，他们不容许一个团队里有人思维方式不同，汇报是为了随时调整团队的思想。正如一台机器的正常运转，依赖所有部件毫无故障地发挥作用，假如某个齿轮或螺丝突然失灵，整台机器都会连带受损或停转。企业和员工的关系也是这样，如果员工对工作没有激情、消极怠工、不负责任，对整个工作进程和效益必然产生不利影响，有时还可能会误大事。
在大和住宅的这些日子里，我明白了：为了生存需要钱，可我们更需要的是工作，当我们拥有这份工作的时候，那么企业也就我的家，这个时候，我们不应去考虑企业能给予我多少，而是因该考虑我为家做些什么？这就是一份责任，那就要负起这个责任，带着热情和诚意工作。我们不是向客户递交我们的产品，而是上交我们的一片“真诚心”。
在这里我学会了诚实、树立了责任心，当有了这份责任心的时候，我就不会把相同的错误犯第二次，也不容许自己犯第二次。日本企业正是因为有这样高度责任感的员工，企业不敢作假，可以说是由于员工的监督才使企业发展壮大。
2
精工株式会社帮我渡过难关
精工是制造食品袋的企业。生产规模占全日本销售量的48%。这里的每一个生产管理者都要全面掌控一套设备并进行全流程生产，即从所需材料损耗率的计算、材料投入，到产品的质量控制、质量检查，再到打包出厂，全由一个人完成，甚至连基本的机器维修技术都要求必须掌握。这对我来说难度相当大，可对我来说，这份工作因为有难度、又陌生而感兴趣，从中我能学到很多技术，也是强化日语的好机会。
带着这个目的，2000年入社，三个月的试用期，合格就录用，不合格就走人。我开始了三个月的拼搏。工作几天后，我才知道远比我想像的要难得多。机器以每分钟160个的速度出食品袋，每100个是一沓，将一沓再装入一个外袋，每10袋再装入一个小盒、每10个小盒再装入一个纸箱，这个时候还要注意原材料的是否用完,最难的时候，台上的制品来不及装袋往下掉，桌子上堆满了来不及装箱、装盒的制品，原材料用完、机器无法回位，设备管理人员大发雷霆。其实也不能怪他发火，一旦原材料没有预留3到4米长的余地、全部用完，就意味着设备管理者要花费30分钟以上的时间趴在设备下部将材料一点点如穿针引线穿过设备才行，那时真是苦不堪言。给别人添麻烦已经导致我的去留，这样下去，只有我辞职了。
这个时候，员工考虑到用这个方法磨练我不行，就自发的来帮我。我也是多亏和我站在一排另外七台机子上的女工。距离我最远的4到5米，有的员工跑过来帮我装，有的帮我装盒，还有的帮我装箱打包。站在我左手的人，密切注视原材料的进展，随时提醒我停机。那时候，我从心里感激他们，只有一次又一次道谢，而他们却说“这是我们的工作，如果我们不帮你，看到你痛苦，我们也难受。假如被领导看见了，会说我们没有同情心。如果被来厂里参观的客人看见，会认为我们没有团队意识、产品质量难以保证，也许会取消订单，就这样简单，加油！”。在大家的帮助下，经历了三个月艰难历程后我被录用了。现在想起那三个月，如果没有大家的全力协助，我就不会有后来的发展。
我在这里还看到一种现象，每当有员工休假，这位员工一定会把机器的注意事项和产品进行到哪里等等一一写在纸上贴到工作台前，第二天无论是谁看到这个留言，就有一种亲切感，安心感。这种做法我也曾问过他们是不是要求这样做的，回答是：“不是，只是想帮助其他人，想方设法多替他人考虑一点。”这个办法让我受益，因为日本企业有种做法，通常不让一个人在一个岗位干得太久，也就是说，干久了、熟练了、疏忽大意的时刻就到了，一旦大意、出次品的时刻就到了。为此时常调换岗位、让员工具有好奇心、挑战心、紧张感是日本企业普遍做法。而我最怕调换岗位。因为做事顺序还没有养成习惯、有些技能还没有培养出来，所以，就有一种恐惧感，但是一看到留言，便也就放心了。通过这个例子，想说明作为一个企业人“多为他人想一点，多为他人做一点”的思维方式是多么可贵，一名员工都应该具备这样的品质。
有过这样一次经历后，我开始是一种感恩全身心投入团队中，为他人想，帮助他人，无意中我感到了帮人的快乐，并和我的小组一起参与企业的管理。记得一次改善方案，有五人组成，我们先商量这次活动团队的名字，然后分工，研究对策、对策方案出台后，在设备上测试，结果再商讨，一个课题的完成花费近一个月时间，最后发表。记得那时，我们的社长会从大阪赶来参加发表会，当结果公布，我团队获二等奖，当社长把奖金递到我们手里的时候，激动极了，大家就商量去哪里去会餐、卡拉OK等等。（团队奖金，就是团队活动经费，这个经费管理，轮流坐庄每人都参与管理）。
经过这些团队活动的参与，我提高的很快，自己也感到从未开发的智慧被开发出来了。我变得更加自信、坚强。遇到解不开的难题，只要说出了，一定有人帮你。一年后厂领导就派我培养刚进厂的新员工及对中国和台湾市场的业务往来。
但是，要我真正认识“团队”含义的是下一个企业：团队不仅仅是你帮我、我帮你，而是还要忘掉自己“私心杂念”的一种配合、同事之间的一种默契、一种尊重、一种真诚。
3
阿尔卑斯团队让我懂得什么是配合
ALPS是电气企业，主要生产丰田汽车电子配件、还有电脑、手机等等配件。也就是编码器、电位器的生产企业。号称是产品已绕地球7周，每7人中就有一人拥有他的产品。
2002年我进入阿尔卑斯车载事业部，主要生产丰田汽车安全保护气囊装置。这个企业，在东北地区很有人气，几乎所有企业人都羡慕这个企业的员工。我也一样，有一天能成为他的员工该是多么的自豪。但是，不招收外籍员工，我也曾应聘过一次，没有被录用。这次是二次应聘，我告诫自己：一定要取胜。面试官听完我的二次面试叙述、看完我的简历后，也许被真情打动，录用了我。我被分配到车载事业部。
在入场教育时，教育科的老师是这样告诉我们的：我们生产的制品是人命关天的大事，每天每人的岗位都备案15年。比如我们生产的丰田汽车的安全气囊，该弹出来的时候不弹出，不该弹出时，到弹了出来。一旦关系到人命，追究起责任，就会查到这个产品生产的人员，很可能要负刑事责任。经老师这么一讲，虽说有些害怕，但并未削弱我要来这家企业的决心。
我被分配在流水线上。每个人的工作全部量化。第一天工作，同事就告诉我，5S有一个特殊的要求，早上5分钟打扫、中午5分钟打扫。我看到我的同事几乎是趴在地上用一次性湿巾擦地面，手伸到工作台底下擦并问我“你知道这是为什么吗？”，我摇了摇头，接着就告诉我：两个目的。一个是为了保证制品不会沾上异物、保持清洁。另一个是为了检查零部件是否有掉在地面上漏装的，早上是确认一次后没有，中午打扫如果发现有，就说明上午有漏掉没有装上的，这时就要把上午的制品进行全部检查，查找的方法是按部件的大小来决定方法。大一点的用称重量的方法，查到后将制品解体确认。
后来，我又被调换到配料上，也就是给这个小组供应零部件，还要给最后的一道工序配置装制品的箱子。日本是地震国，对制品的摆放高度有严格的要求，箱子的高度不能超过7个。我的工作是很繁琐的、也是很忙的，要抽空去取箱子，尤其是赶上品种切换时，根本无法照顾到，最后一道工序上的女工很着急，一次一次催我，我也是为了省事、少拿一次，就拿8个箱子给她，一个放在她的脚边上，她按制度坚决不要，可我认为她是在难为我、欺负我是中国人，几个回合，意见升级。也许有人会问：是不是工作量大的缘故，不是这样，我们的工作量都是考核过的，所作的一切都是可行的范畴。闹意见，当时是很痛苦的，开车回家路上几乎都是这位女工的影子，抹不去理不清。无耐我要求调换岗位，不伺候她，其实就是告她。这位女工可能也是太累了，把我也告了。我一见她告我，闹意见等级升级，我下决心刁难她、惩罚她。下班后，我想了一个晚上的对策方案，第二天准备和她斗。早上在走廊里，我一边和员工打着招呼，一边走向更衣室，在楼梯的拐角处只听一个熟悉的声音：“赵，早上好”，顿时，我茫然不知所措，日本人为何会这样，为什么不和我斗到底？在思考中，我觉得自己的心放平静了，不太生气了。要是这样的心态，不调岗位也可以，一边想就到了车间。管理者带来了一位叫渡边的女工对我说：“你和她换一下，你到她的团队去。”。渡边是来替换我的，我很后悔，完全不用调换，但是已无法挽回。这个时候渡边就问我：“吉田（和我闹意见的女工）都有什么要求，如何做，她就满意了，是不是只要满足了要求，她就不生气了？”。一边问一边记录，我当时吃惊极了，日本人干工作是忘掉自己的一种配合，而我们是我行我素、以我为核心的、先满足自己的心态，然后干工作。这个时候让我想起我们车间入口处的墙上挂着车间的经营理念：好的产品是客户说了算。我们只是按客户的所需源源不断地提供合理的、满意的产品，这就是我们的责任。这位渡边女工就是把这条理念贯穿到自己的工作中：我的工作是配合团队完成任务，那么就要满足团队的一切合理要求，这就是工作，这就叫责任。
我一直不能解释我以前在精工时，那里有100多名女工，从未红过脸、闹过意见，背后没有人说三道四。只记得有一次我说一位男修理工太笨了，当时就被在一边的科长训斥道：“太失礼了吧。”。后来我才知道，说员工的坏话，就等于是说企业的不是，就等于是在说父母的坏话。这是不允许的，是一条铁的纪律。
通过这件事，我有一个很深的体会，我们应该时常提醒自己：工作上的事不能赌气，不能与人争短较长，这样一来你快乐，我轻松，对大家都好。凡事闹意见，自己不好受，对方也不会比你强。工作如拔河，只有齐心协力，才能取胜。同时我也悟出了我的企业理念的含义：“好的产品是客户说了算，我们的工作是按照客户所需、源源不断地提供合理的、满意的产品，这就是我们的职责。”
这个和我干着同一个工作的员工，就是把这个理念贯穿在自己的工作中，懂得自己的工作是配合团队完成任务，如何配合？就体现在满足对方的合理要求就是我的工作上。 收起阅读 »

第二个项目主要是产品生产由外国转到中国，老板的意思是由于国内的需求在增大促使这次生产的转移，后来才知道这只是首因，二因原来是国内的成本低廉，主要是员工工资低，运输费低再加上有税收上的政策。

不管什么原因，项目上马了。大概用了一年半的时间来完成，去年刚刚结束了小批量生产的通过。我是半路插进去的，项目经理的意思是前面没有我什么嘛事，领导跟我谈了要我负责该项目的质量管理的一周后，就开始安排我到外国去学习去，我就在懵懵懂懂的状态下杀到外国。一到那边从零开始，先用一周的时间看资料，用外国人的话说就是先把时差倒过来，接下来的事情让我大失所望。第二周开始培训，令我震惊的是他们就培训了我两个小时就把仍在哪里不管了，他们简单的介绍一下生产的流程，每个生产如何做的，然后就叫我自己在产线上学习安装，我刚开始觉得挺好的，当我用了两周的时间按部就班、有条不紊的熟悉安装的方法后，我实在忍受不住就去问他，按照培训计划，好像要进行下一个内容了。外国人其实很有礼貌的，他们很客气的对我说：“我们正在安排，由于培训你的人现在休假，所以在等等吧”。我同意了，我在想：“他们应该会安排很好的”。但是一周周过去，我还是在原地踏步。我也问了好多次，得到的答复是人家现在很忙，抽不出时间来。就这样我在外国就呆了一个半月，终于我受不了，就向我们的项目经理大吐苦水，以为这样可以得到好的培训，谁知后面的日子更加不好过呀。外国人不像中国人，经理大就可以命令别人干事情，他们只能商量的，如果下面的人不想干的话，因为培训不是他的本职工作，只是额外的工作，他们可以拒绝领导的要求，我听说他们因为要来中国指导的事情，还闹出了辞职的事情，搞得总部人事部问责经理呢？后来才知道，他们有些人觉得中国还是以前的样子，很乱很脏。就因为这样的事情，他们的项目经理跟我讨论了下面的培训如何做，说会帮忙联系谁谁给我培训的，听得心里高兴得很，当天晚上吃了两块Pizza和两瓶黑啤。可惜又两周过去了，一点声音都没有。直到我将要回国的前两周，才匆匆忙忙的给我把下面5大项培训完，计划赶不上变化。我其实一直不解为什么会这样？后来还是中国的留学生告诉我的，原来他们底下的人不希望把这个产品转到中国来，如果转了，他们担心他们的一部分人会失业，最高层的决定他们又无法否定，只能用自己的行动来抗议了。

其实转到中国生产的产品最重要和最核心的部件他们还是掌握在手，没有给我学习，我只是被带过去瞄了一下，中国人在哪里还是受到不少的冷落的，虽然说其它待遇都是平等，我也在火车站中心看到不少的东方人，惊奇的是有时候还听到了白话的声音。

不管怎么样，我最终还是回到熟悉的中国，对比冷冷清清的外国街道，我还是喜欢热闹的人群。外国工作就是享受，而我们还是需要更多的物质来满足未来。仔细思考了一下，我觉得出国培训自己做的很不好：一是沟通方式没有做好；二是没有很努力的去追自己为完成的事情，总是以为外国同事会按计划进行的；三是没有好好享受，去其它国家玩玩。

后来中国的项目经理对我说，外国同事说我表现不错，我不知道是说我学习能力不错还是没有给他们太多的额外培训。现在都不重要了，我们的大批量马上就要开始了。希望今年可以有更大的收获。 收起阅读 »

就像中国的培训行业一样，越做越烂！现在一些企业被培训公司搞的晕头！听着激动、想想感动、但是回去后就没有行动了！质量人都有万丈豪情去提升企业的品质，但是大多数都是热脸贴在了冷屁股上！而且自己感到很委屈，特别是本土的企业也觉得质量无所谓！再这样下去的话，质量人很容易走进死胡同的！
作为质量出身的自己，发表一些观点作为参考，希望各位口下留情，欢迎扔鲜花，也欢迎扔鸡蛋、石头！
如果作为质量人，要想有更宽阔的发展空间的话，应注意以下几个方面：
第一，心态。一种职业做长了会有一些不好的习惯做质量的人比较喜欢较真，或者是挑剔，这本身没有对与错之别，但是要有度，如何把握这个度，需要有一个良好的心态，不论你承认与否，这就像个天花板，你突破了就会有提升，否则永远在底下！容忍别人的缺陷，帮助别人去改过，而不是去指责和抱怨，抱怨的结果只会使你在工作中走钢丝绳，稍有不慎就会粉身碎骨，国内很多企业的质量管理做的确实不理想，但这正是你存在的价值，不要抱怨，需要你做的是改变！不能改变环境就需要改变你自己，这时你做的是潜移默化，出了问题要手指向内！
第二，眼界。做质量久了就会认为只要将SPC、FMEA等搞精就行了，其实不然！质量人一定要有团队精神！你所在的组织是一个整体，质量与生产、技术决不可水火不相容的！佛家讲只有站在别人的角度思考问题、看问题才是真正的慈悲！那些仅仅盯着自己的自留地的，既不会让团队接纳你也不会使自己有更大的发展空间！
第三，财务知识。现在老板你给他们讲通过质量管理不合格降低了多少他们根本不重视！最重要的是你给他节省了多少资金，这是能够触动他们的最有效的地方！如果将合格率、直通率换成毛利率、利润率更会引起老板的注意，这也是克劳士比质量管理理论中的一点。资金就像血一样足以引起那些像狼一样有灵敏嗅觉的老板们的重视的！
第四，管理知识。你只懂质量管理不懂企业管理就是单条腿走路！平时多接触一下企管知识对自己有益，无论是克劳士比还是德鲁克、彼得斯、菲德勒等，对拓宽你的职业面有巨大的益处，不论你信与不信，我反正信！
第五，传统文化。现在很多老板为了包装自己或者是提升自己吧，参加了很多有关于国学的培训等课程，不可否认这些课程对弘扬传统文化起到了很大的作用，但是老板们能够真正将国学运用到企业管理中的寥寥无几，企业文化是老板的文化！老板学习提升了，你再不去提升自己的话，你们就很难尿到一个壶里！所以了解甚至学一些孔子、老子、孟子、庄子、墨子、荀子、鬼谷子等，对提升自己的心态和管人处事的技巧，有很大的帮助！
第六，体系做精。我们很多做体系的，一定要跳出来看体系！就像有一些人参加了某些培训班以后，进了这个班就出不来了！不要关门造车！要有横向看问题的思维，如做体系时系统的管理思想与《第五项修炼》中系统的思考有什么关系？体系中的汤普林定理是什么？就像修禅一样，修禅之前看山是山、看水是水，修禅时看山不是山、看水不是水，修禅后看山是山、看水还是水，尽管大家都玩体系，但是玩法、看法是不一样的！
第七，以一种统驭全局的观点看问题。质量人不要仅限于自己的那一块自留地，要想真的把质量工作做大做强，必须有前瞻性，学会用总经理的眼光看问题、思考问题，不要带着挑剔的目光审视别人，要知道组织是一个整体，相生相克，一个都不能少、一个都不能做的不好，别人做的不好是自己的责任，你有责任帮助别人去提升，这种成人达己的事情为什么不多做一点你呢？
第八，培训要做的比江湖更专业、比专业更江湖。做质量的离不开培训学习，中国的培训何至于烂至此！？就是一些人像搅屎棍子一样，将这个平台给搅混了！没有实战经验，也不懂企业运营之道，就敢抱着个笔记本电脑在台子上进行传道授业！你得输入都不一定是正确的、连你自己都没有整明白，你还有什么理由告诉别人去如何做？培训要来自于实践，实践要经过归纳总结。
当然了，还有一些观点比较尖锐，说出来大家不容易接受！作为质量人，在一个好的组织中可以向着自己梦想的地方发展，但是更建议有这一种系统思维之后，以一个职业经理人的目标、向着经理人方向发展，我觉得这会成长的更快！
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今天到一个供应商处访问，遇到他们另一个项目的日本监造。
和热情接待我们形成鲜明对比，他们公司的人都躲着这个日本监造。他们质量部的一位女工程师和我谈话时，忍不住抱怨这个日本监造把他们折腾死了，真讨厌：“我对他非常冷淡，一般不理他。如果他问我什么问题，我都是停好长时间才回答——因为你无论说什么，他都会刨根问底。。。。。。”。我是第一次和他们见面，也不好多问。吃午饭时，我们公司几个来访者和那个日本人被安排在一桌一起招待。席间，除了他们的项目管理部长礼节性的问候了一下这个日本人，再无任何人跟他说话。我们这边亲切交谈，相互敬酒，不亦乐乎，更显得那个日本监造无比孤独。
我们今天因为只是来看看厂况，谈谈技术文件，他们公司质保部的人没有压力，便和我们轻松聊天。“那日本人怎么得罪你们了？”“他什么都要问，什么都想知道，还要到所有现场检查，可麻烦了。”他们的质保部长言谈中对这个日本监造是又烦又敬：“日本人真是敬业，他每天工作到晚上十一点半，我要回家，他把我拉着，说我不走你怎么能走？”
我们参观车间时，带领我们的质保部长走走便提到这个日本监造。“为那日本公司做的188件产品，有一件上面有个钢制小零件断裂了，那个日本监造非要问我是为什么断裂的。我怎么知道，我想忽悠他，就随便说是仓库转运零件时机械损伤断裂的，他居然马上要我带他到仓库去证实仓库里是不是还有其他同类现象，有多少。。。。。。我的天呐，我随口说的，没想到惹这么大的麻烦。。。。。。”
走到一处水压试验工作台，我们发现有两块并列显示的压力计，很新鲜。问他们为什么这么设置，他们解释这样可以防止一块压力计失误而造成整个水压试验压力错误。“噢，这也是被那个日本人逼出来的！”质保部长告诉我们，那个日本监造看到水压试验台上的这唯一一台压力计时，问他如果这块表计不准确，他们如何控制水压压力。质保部长当时答不出来，被日本人逼了几次，就想出这个放两台压力计同时运行的点子，这几天刚装好。我忍俊不禁：“他可真是你们的质量改进动力啊！”“你说对了，他待在这里的几天，比我们公司过程改进部几年让我们改进的东西都多。。。。。。”
不讲情面， 不计成本，不怕麻烦让供应商不断改进大概就是这个日本监造给他们公司所有人的印象。怎么说呢，从供方质量控制的角度，我倒有几分佩服这个日本监造的敬业精神——特别是顶着所有人对他的反感；但从另一方面，与供方打交道，毕竟是跟人在沟通而不是纯粹的机器调试，可以一板一眼按程序执行。“有理、有利、有节”恐怕更能让供应商心服口服，实事求是的按照你的要求纠错和改进。质量过剩和无止境的要求供方提高质量成本，只会招人厌烦，让人避而远之。
想起那个孤独的日本监造，我就不禁警示自己：千万不要做让供应商厌烦的SQE，哪怕出发点是为了保证公司产品质量。至于怎么做一个既能顺利完成工作任务，又能和供应商友好沟通的SQE，我还在思索中。

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时间若白驹之过隙，不知不觉中， 2011 年的帷幕已悄然合拢。站在 2011 年的终点上，穿越时空的回廊，回首一年来的方方面面，内心感慨良多。无论是年初伊始为了深圳最底工资弄得焦头烂额，还是年中为了客户不断的投诉，或者在即将结束的寒冷岁末掀起一个所谓的小高潮，我们都辛勤地忙碌着、期待着，我们期待公司的业务量越来越大，我们期待车间的生产越来越顺，我们期待公司的效益越来越高，我们期待着老板与员工的皮夹子越来越厚，我们期待着每一位员工脸上洋溢着满足、幸福的微笑，闪耀着快乐的光芒……然而，对于公司来说， 2011 年注定是持续、朴实的一年，是夯实基础、解决生存争议的一年，是一个痛苦与快乐相伴、泪水与欢笑相随的一年。一年来，我们一直怀揣收获的期望，于激情中挥洒汗水，于开放中谋求发展，于进取中追求成功。但是，我们说拥有良好的愿景未必就会有良好的结果，尽管我们努力了，尽管我们付出了，尽管我们日夜期盼，尽管公司取得了一定的发展，但这与我们年初的目标还是相差太远、太远。因为，我们没看到老板盈利的喜悦，看不到员工收获的笑容，更没有看到陆氏钮扣大放异彩的光芒！
过去是现在和未来的基础，忘记过去就等于背叛未来，总结过去可以使我们更好的把握现在、开创未来。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”在 2011 年即将结束的时刻，我们很有必要对一年来的工作情况做个认真的总结，使自己做到：忆往昔、知得失、明方向、举大业！

1. 车间安全生产管理

车间生产对我们企业的重要性不言自喻，可以说，车间的生产运转是否顺利，车间的生产成本控制是否得当，车间的生产效率是否合理……对我们陆氏钮扣的效益提升和进一步发展都会产生直接、重大的影响。换句话说，车间生产搞得好不好将直接决定企业的生死存亡！一年来，回眸我们的车间生产工作，我们既心有所慰又满怀忧思！心有所慰的是，我们的车间生产工作是志坚行笃、日渐进步；满怀忧思的是，车间生产左支右绌、受制于人！说到这里有人要奇怪了，不会啊，我们不是一直强调“一切工作以生产为中心”吗？谁敢制约生产啊？然而事实上是，我们的生产一直是在“戴着镣铐跳舞”！其左脚的“镣铐”源于营业部门订单量的不稳定和不连续，其右脚的“镣铐”来自生产计划的执行不及时。但是，尽管如此，我们的车间生产还是在“三饥两饱”、“束手缚脚”的条件下给我们上演了一场差强人意的“舞蹈”——车间生产安排日趋有序，车间生产效率日益提高，车间生产成本控制逐渐改善……这些点点滴滴的变化，这些日甚一日的改进，让我们心有所翼、倍感欣慰！但是古语有云“金无足赤，人无完人。”一年来，尽管我们在车间生产管理工作上取得了相当的进步和众所周知的成绩，但是依然存在诸多不足：
第一、产品生产常有错误情况发生。一年中，尽管我们要求在产品加工质量方面越来越规范，但一些问题依然是天天发生。譬如说，我们的营业部明明就给了 2000 只产品的订单，但生产上却根据“经验主义”硬生生给做出了 4000 只。问之何故，回答振振有词：“这个产品以后总归还要做！”令人哭笑不得、啼笑皆非！又如，我们辛辛苦苦、按时按量的做好了 500 只产品，可是到了包装上却出了问题。什么问题？把矩形做成了梯形！ 再如，产品的着色前后批次存在一定的差异，技术人员看错图纸打错了样品；品管没有测试产品，少了一个配件，弄得公司要开大车送一车人到福建去拆货，公司还赔了钱等等。所幸的是，这些错误的发生，没有给我们造成什么较大的损失。但我们仍然不能疏忽大意，一定要精益求精。
第二、生产工序交接尚存不畅现象。虽然前面讲过，我们的车间生产安排日趋有序，生产部在敛手束脚、时饥时饱的有限条件下给我们上演了一出勉强使人满意的“镣铐之舞”，但是前后工序交接不连贯，“流水线”流着流着就断了“线”的现象依然时而发生。固然，业务订单量的不稳定和不连续，对我们的有序生产作业存在直接、明显的影响，但是我们的生产工作安排是不是就真的做到无需改进、至善至美了呢？我们并不这么认为，我们相信生产工作“没有最好，只有更好！”，我们说“革命尚未成功，同志仍需努力！”
第三、生产安全事故时有发生。今年，我们的车间生产安全情况，总体上看不算差，但也不算很好，虽没发生什么较大的安全事故，但是小事故却时有发生。一年中，有的员工啤货时啤伤手指，搬车间时员工头上撞了大口子，缝了好几针 ……. 其中，最为危险的一次是，我们的一位员工上模时顶针穿透手掌，值得庆幸的是，最后是有惊无险、化险为夷！但是幸运的事情向来是偶然的，我们不能仅靠幸运搞生产。我们必须时时刻刻、切切实实重视生产安全，树立“防范胜于补救，安全重于泰山。”的安全生产意识。
车间生产是我们所有工作的重中之重，是我们企业赖以生存、赖以发展的根本！如果生产搞不顺，我们就失去了根本，失去了前途，进而会失去一切！所以，对于车间生产工作我们必须抱有一种“再怎么认真都不为过”的“牛角尖”精神！我们希望生产部门要戒骄戒躁、持续改进：
第一、要加强沟通工作。车间生产工作不仅仅是按图索骥、按部就班的进行产品加工，同时还需要做到前后衔接、上下沟通。首先，生产部门必须要与营业部保持沟通，否则你就不能了解订单要求的“高、低、缓、急”，就不能根据业务发展状况进行有目的、有计划的安排生产并对营业部的接单工作提出合理建议；其次，生产部门还必须要与产品设计人员进行产前沟通，确保投产前彻底弄懂、弄清产品的构造和细节；再次，生产部还必须忙里抽闲时而去库房看看，必要时给库房“敲敲警钟”，做到对库存情况能大致了解；最后，生产部必须要经常进行内部沟通，特别是投产前确保每个生产工序对产品的构造、质量、数量、生产方法和生产要求都明白无误、一清二楚！唯有如此，才能实现生产过程的“做不错、做得好、做得顺。”进而在此基础上不断研究生产方法，改进生产工艺，降低生产成本，提高生产效益！
第二、加强生产管理，尽可能避免生产事故。如果我们说常年完全杜绝任何生产安全事故的发生，那是不现实的“白日梦”，是深度睡眠状态下的“呓语”。所以，我们不夸那个海口，也不喊那个口号，我们强调以务实的态度从实际出发，尽最大努力避免生产安全事故的发生：其一，我们必须树立牢固的安全生产意识，随时随地提醒自己和他人注意生产安全 , 套用一句流行语“你的心有多安全，你的行为就有多安全。”其二，我们必须时刻注意自己和他人的工作状态，杜绝“疲劳战”、“梦游战”，确保操作机器时自己和身边人是清醒的、可控制的；其三，我们必须严格遵守作业规范。做到工作开始前确认机器安全无故障；工作进行中注意动作规范有条理；工作结束后核实机器完全关闭、不运行。只要我们能认认真真、不折不扣落实这三个“必须”，我们相信生产安全事故的发生概率会越来越低，最后会无限趋近于“零事故”！
一年来，我们的车间生产工作经历了几多艰辛、几多曲折。由于未能及时准确把握客户对产品的质量要求，生产管理人员和质量管理人员的经验匮乏、认知局限……我们接连收到客户数个超大投诉和退货，在那个春寒料峭的日子里，我们亲身体会到“雪上加霜”的真实含义，我们倍感迷惘、寒冷、失落！我们迫切期望车间生产又好又快的发展，能够“百尺竿头更进一步！”

1. 人力资源管理

对于 2011 年的人力资源管理现实，我们只需用一句话来概括：铁打的营盘、流水的兵！铁打的营盘是什么？就是我们陆氏钮扣！流水的兵是什么？就是我们陆氏钮扣的每一位普通员工、每一个技术工、每一个管理层人员！那么，这问题就来了。为什么营盘铁打不动，兵却川流不息呢？有人说，陆氏钮扣工作环境、管理不好、工资待遇不高，留不住人，所以，一些老兵流走了！我说错！也有人说，因为公司发展了，需要新的血液，所以，一些新兵流进了！我说错！还有人说，工厂嘛，有人走就有人来，流进流出很正常！我还说错！为什么？因为，这都是片面的看法，都是“盲人摸象”，没能抓住事情的本质！如果说，陆氏钮扣真如一些人所说，工作环境、管理不好、工资待遇不高，一无是处，留不住人，为什么有些员工却没有流走，数年来仍然坚守在岗？如果说因为公司发展了，需要吸收新生力量，那么我们的员工数量应该逐步增多，可是为什么我们现在还仅仅是一个营的兵力？如果说，工厂人进人出很正常，那么我们的流失率是否正常？员工的稳定性是否符合我们的期望？那么，原因究竟在哪？我们认为主要在以下几个方面：
第一、工资安排稍欠合理：由于部门管理经验匮乏、知识欠缺，在公司的经营管理上存在诸多漏洞和欠合理的地方，这就导致，我们的产品报价未必合理，我们的生产用料未必合理，我们的人员使用未必合理，这就导致了我们的人力资源成本和生产成本在无形中浪费、增高，使得公司的效益无法得到较大提高，公司未能盈利，从而员工的工资也无法与时俱进、合理增长，不少员工很不满意。
第二、管理方式存在不当：我们的管理层除了少数具有较高学历外，绝大多数都是技术型员工出身，他们在各自的技术领域堪称为一流人才，但在管理知识和管理技巧上存在相当的缺陷，更有甚者自诩为“大老粗”，并引以为豪，美其名曰“直率”。这些都使得他们在管理方式上呈现出粗暴的“家长式”作风。对员工无论是鸡毛蒜皮的小错，还是不可原谅的原则性错误，动辄就是瞪眼、吹胡子、扯嗓子吼，不懂得和风细雨的与员工交流、沟通，使得员工产生不受尊重感，缺乏归属感。
第三、人事管理配置不到位：公司的人力资源管理完全是“放牛式”的，某个工序反映缺人了，好，就写个“招工若干名”往人事行政部一放。有人来了，很好，门卫指个方向说：你去找某某某。然后，还没过门的媳妇就自己找公婆去了。没人来了，无所谓！整个就是一无人值守状态。而且，新员工来了，没有任何的作业培训，更没有任何的试用期跟进、考核。最后，搞得一些新员工来了我们也不知道，走了我们也不知道，宛如武侠小说中的“独行侠”一般，神龙见首不见尾，来去自如。
第四、少数员工缺乏职位意识：这一点，在一个正常的公司里本不应该单独列为一个因数，但是，恰恰在我们这里又成为一个不得不列出来的因数。因为，尽管我们宣称“在公司里不存在特殊人物”，但这只是掩耳盗铃，再加上董事性格温和，没脾气，好说话，不是有员工说过嘛，“不管合理的还是不合理的，只要你不停的跟老板磨，老板总归会答应的！”因此，使得少数某些“特殊人物”，自恃有关系、有靠山，行事颐指气使，说话盛气凌人，对不属于自己职权范围内的事务也薄唇轻言、指手划脚、越权指示。当然，除此之外，我们公司同时也存在极少数“八卦人物”，他们天生的癖好就是捕风捉影、闲语流言、搬弄是非、挑拨离间。这使得一些为人正直、个性较强的员工难以理解、无法忍受。
我们认为，以上四点就是造成“营盘不动，兵流如水。”的主要原因。当然，还存在着其它种种因素，但那都不是最重要的，更不是根本性的。所以，只要我们能解决好以上四点“人民内部矛盾”，我们相信“兵流如水”的局面肯定会得到很大改善。那么，怎样才能解决以上四点问题呢？我们认为应该从下面四个方面入手：
第一、合理增高工人工资：一听说要增加资，大家都心花怒放。可是怎么才能增加工资？首先是公司肯定要盈利，老板都不赚钱了他拿什么给大家发工资呢？更何况是增加工资呢？所以说，公司要想赢利，大家要想增加工资必须做到这几点：
1 、营业部对于产品的报价应该多向公司内部有经验的老前辈“取经”，同时兼顾同行业竞争对手的报价情况，努力做到使产品报价既具备一定的竞争性，又实现有利可图；
2 、营业部必须想方设法增加业务量。毛主席说“手中有粮，心中不慌。”只有我们订单量充足、饱和了，车间生产才可能运转正常，才可能实现员工工资增加的比例低于公司利润空间增长的比例，才可能实现员工与老板都赚钱、都满意；
3 、陆氏钮扣的全体员工要树立一种“进了陆氏门，就是陆氏人。”、“以厂为家”的主人翁意识，认真维护公司的方方面面利益，具有成本意识，努力提高生产技巧，培养一种开源节流、节约生产的良好工作习惯。从节约一颗小撞钉、一片透明胶做起，坚决杜绝、制止任何挥霍浪费、损公济私的现象和行为，切实降低生产成本。
第二、管理层必须加强自我约束，努力学习管理技巧，提高自身素质，要学会在与下级员工的沟通管理中不单是狂风暴雨式的轰炸，同时也会阳春细雨般的润物细无声，做到“晓之以理，动之以情，奖惩有度，恩威并施。”
第三、人事行政部配置要合理，岗位责任明确到人。这在一些自认为天资聪颖、经验丰富的人看来，根本是“画蛇添足”多此一举。然而，事实并非如此！人力资源工作绝不仅仅是写上招工二字，也不仅仅是一叠填的满满的登记表！倘若如此简单，那么，我们的大学就不必开设人力资源管理这门专业的学问了。正确的人力资源管理必须根据公司发展的实际情况和未来发展的需要制定详细的预见计划并付诸有效的实施，并在这一过程中根据实际发展需要不停地对计划进行修正、落实。人力资源管理不仅仅是某些人所理解的招聘、录用和辞退，这些都是小儿科（当然，即使这小儿科也未必人人都能做得好。），人力资源管理更涉及到优秀人才的甄别、选拔和培训，其最为重要的作用是能够为公司建立一套让“能者上、平者让、庸者下”的有效用人机制。唯有如此，公司才能实现“请得来人才，留得住人才，用得好人才。”的良性用人状态。
第四、设立明确的人事责权定位。陆氏钮扣是一家公司，是一家具有明确发展方向和远大抱负的公司。“没有规矩，不成方圆。”我们的部分员工不能明确自己的职务定位，长期以来总有那么几个所谓的“人物”，在日常生活、工作中“指点江山、粪土王侯”，该自己管的管，不该自己管的也管，整天看似里里外外、忙忙碌碌，实则什么也没做好，什么也做不了。因此，我们必须要设立明确的人事权责划分，该你管的你管，而且必须管好，不该你管的你就“沉默是金”，最好连想都别想。这样可能会显得有些矫枉过正，但是我们说即使如此也总比混乱无序来得强！
还记得《非诚勿扰》里面有一句经典的台词：“ 21 世纪最重要的是什么？人才！”这句话的正确性世所公认、毋庸置疑。当今社会，大到一个数亿人口的国家，小到一个三两人的杂货店，都处于各种激励的竞争中，诸如成本竞争、质量竞争、技术竞争……，但说到底最后还是归结为“人才竞争”。人力资源管理不善对于一个企业来说绝对是一个不堪承受的重负。所以，我们陆氏钮扣要想又好又快的茁壮成长就必须重视人力资源管理并且做好这个工作。有人问，怎么才算重视并做好人力资源管理工作？我们回答，先认真正视前面所诊断出的四大“痼疾”，并把几大治疗措施不折不扣的贯彻落实！

1. 行政管理

昔日毛宁以一首《涛声依旧》风靡大江南北，那引人悠思、令人神驰的美妙旋律时时犹在耳边回响，拨弄着我们内心深处的怀旧情结。然而，对感情我们可以“涛声依旧”，那是重情重义，但对企业、对工作我们却不能“涛声依旧”，否则就是裹足不前、停止进步。不仅 2011 年，而是数年来，陆氏钮扣的行政管理工作几乎一直是原地踏步、罕有建树，我们可称之为“在徘徊中听涛声依旧”！为什么这么说？“徘徊”说明我们的行政管理工作老是在原地兜圈、没什么进步；“涛声依旧”是说我们的行政管理工作日复一日、年复一年毫无变化、未见改善。长期以来，行政管理工作弊端多多、缺陷多多，现择其要者列举如下：
第一、没有严格的行政职位序列。公司已成立并运营几十年，但至今为止，我们都未能建立起一套等级分明、职权相应的行政职位序列。正如前面人力资源总结中所言，很多情况下，我们的行政工作开展是职权管理者说了不算旁观者说了算，行家里手说了不算一知半解的说了算，更有甚者扬言“大家都是打工的，分什么上级下级。”一个行政命令通知下去个个都能说三道四、指指点点，这些毫无序列层次的、混乱的行政管理现象导致我们的行政管理工作完全无法正常、有效的开展。再加上一些自视甚高的“角儿们”长期闲语流言、尾大不掉，行政管理工作的开展是错综复杂、举步维艰，就更不必提什么富有成效的行政革新和落实了。
第二、奖惩不行、恩威全无。我们的行政管理从来都是缺乏“糖”和“剑”的，该奖励的时候很少有奖励，该惩罚的时候更罕见惩罚。长期如此，导致部分员工误以为提前进入了“共产主义”，常年幸幸福福的吃着“大锅饭”，“干多干少一个样，干好干差一个样。”整天恍恍惚惚、稀里糊涂的沉醉于自我编织的“大同世界”。总归，大家都已习惯：惩罚仅仅是止于口头或书面的文字，毫无威胁；奖励则是寥寥无几、微乎其微，不屑一顾。如此少有“糖”和“剑”、缺乏“奖”和“惩”的行政管理行为，致使部分员工对我们的行政管理毫无顾忌，同时管理者在执行管理中也底气不足、难立威信。
第三、行政效率低下。我们的行政办事效率向来大家是有目共睹：每次通知开会总是有人拖拖拉拉，“千呼万唤始出来”；车间停电了可以报修十来个小时不见丝毫动静；奖惩一个员工能够数月悬而不决、无法执行……诸如此类一个行政命令、决定通知下去数天不见有人办理的现象在我们这里是司空见惯、不胜枚举。每次领导问起某某事为什么还没办理、没办好，借口是随意捏造，理由是花样百出。总之就是要达成一个目的、让别人相信：“不是我没认真办理，是事情实在不好办！”
当然，除了以上三大弊端我们的行政工作还存在许多其它不足，但这三大弊端是行政管理工作中最大的“顽疾”。只有彻底正确认识并革除这些人人都知却又令人无奈的弊病，我们行政管理工作才能真正走上正轨，进而实现层次分明、硬朗干练的行政作风，为生产的运转和公司的运营塑造迅捷、高效的行政服务。有鉴于此，我们的行政管理必须下定决心、排除万难做到以下几点：
第一、确立严格的行政序列。在以后的行政管理中，我们必须确立、并严格实行职能有别、层次分明的行政序列。主要从两个方面着手：一、划分明确的职能序列。你是门卫，你就做好门卫工作，不必费心工厂盈亏的多寡；你是后勤，你就做好后勤工作，不要多言产品质量的优劣；你是品检，你就做好品检工作，不劳费心食堂开销的高低……这就叫“不在其位不谋其政”，这就叫“各司其职”。二、执行严格的职务序列。我们强调员工就是员工，组长就是组长，下属就是下属，领导就是领导，大家职位有序、权责不同。员工不做主管的事，主管不作厂长的主，职员不当经理的家。下级对于上级的决定、命令要“先干不争论、先试不议论、先做不评论”，这就叫“权责相应”，这就叫“层层管理”！
第二、实行严格的奖惩制度。严格的奖惩制度向来是企业执行力的重要保证。缺乏奖励的管理，使员工缺少动力；没有惩罚的管理，使员工毫无畏惧。可以这么说，“没有奖惩就没有管理。”我们的员工因各自的出身、所受的教育、成长的环境、个人的禀性等都存在一定的差异，如果没有奖惩手段的制约和激励，最终只能是一盘散沙、乌合之众。所以，要想把员工管理好，要想企业运行平稳顺利，我们就必须学会并合理使用奖惩手段，“奖励，奖的心花怒放；惩罚，罚的心惊胆寒。”用“奖”为管理立“信”，以“罚”为管理立“威” , 认真利用“奖惩权杖”为行政管理的稳健运转保驾护航。
第三、努力提高行政效率。行政人员既是管理人员，更是服务人员，行政人员办事效率的高低对公司的整体良性运转具有很大的影响。在以后的行政工作中，我们必须强调“行政速度”和“行政质量”，尝试把行政人员的待遇与其处理事情的“速度”和“质量”相挂钩，彻底摒弃松散、拖沓的办事习惯。我们的企业行政管理要的是“又好又快”的最终处理“结果”，而不仅仅是准时上下班的形式化或者一天忙到晚的劳而无功，我们应该牢记“形式不代表实质”、“苦劳不等于功劳”，一切看实际办事效果说话。
行政管理革新工作“任重而道远”，尤其是在数千年讲人情、讲关系的传统文化面前更是势单力薄、跮踽难行。但我们若想改变目前混乱无序、效率低下的行政管理局面，创建一个行动迅捷、办事高效的行政管理新体系，我们就必须下定决心、大刀阔斧地针对前面所讲的缺陷和不足克丁克卯地自我变革、自我破立。我们要勇于对不应该讲的人情说不，勇于对不应该讲的关系说不，勇于对不应该有面子的面子说不，并且长期落实、坚持到底。唯有如此，我们的行政管理工作才能实现破旧立新，才能塑造出符合我们期望、满足我们要求的行政管理风格。

1. 质量控制管理

目前品质的工作很被动，虽然所有的品质人员都很忙，但效果一点也不好。而且继续目前的方法和程序，我也无法对未来的品质工作有乐观的预测。下面从几个方面阐述现存的主要问题，并提出解决方案。
纵观公司这两年的质量管理，可谓是“步步惊心”每年的投诉超过往年很多倍，公司基本上每月都要为客户投诉投入大量人力、物力及费用。就今年以来公司是三天一小诉，五天一大诉。不是坐飞机到浙江处理客诉，就是拉整车人去福建和珠三角。品管主管疲于奔命，应接不瑕。那么，原因究竟在哪？我们认为主要在以下几个方面：
第一、品管经理到底要做些什么？据我知，主要就是完成投诉的回复，而且大部分时间都消耗在文案上，而不是车间里。没有良好的品质管理思路和品质控制计划，更加没有安排人员完成计划，并去车间监察计划完成情况。同时部门内令出多门，这样不只会在军事上导致失败，在质量管理上也会导致困境。两个优秀的将领分别按自己的思路给同一支部队下令，还不如一个平庸的将领，一致的指令来的好。如公司认为仍要按原先的思路进行品质管理，就请公司不要再提工作计划，监察督促执行就可以。
第二、品质经理的时间应该消耗在哪里？继续上面的话题，品质经理的时间都不应消耗在文案上。而不去车间，就能把品质工作做好吗？到底哪些文案工作是必须的，哪些完全可以删减呢？我认为只有花 20% 的资源能取得 80% 成绩的工作才是有必要的，那些花 80% 资源只占 20% 成果的工作必须取消。企业经营不是科学实验，必须要考虑成本，浪费过多资源，取得微弱效果是得不偿失的。
第三、首检和巡检记录，填写格式混乱，同时，有些填一些没用的东西，有些有用的又没填。由品管员提供的数据分析、画图表、写报告等，有些勉为其难，这些事他们做不好，坐下来写这些东西十分消耗时间，干扰了正常的首检和巡检的工作，十分怀疑这些结果的可靠性和参考价值。
第四、品管部工作没有很好的条理性，不能很好的把握细节，可能是现场的工作很杂而不能抓到工作的重点，但这不是借口，只有一步一步的把固定工作作好并对其他一些杂项工作做出很好的规划这样就不会有工作问题的遗漏。一些需要沟通解决的问题处理不及时，包括外协不良的传达，现场不符合的指正与确认等。
第五、品管部工作没有了创新性，创新上其实就是主观能动的体现。也许是经验的不足很多问题不能想的很周全，对自己的工作没有主动改善的想法不知道该从何处着手开展工作。产品工艺知识了解还不够透彻，遇到问题不能及时的作出判断。虽然在工艺知识方面也积累一定的经验但需要要加强的还很多，产品工艺的学习也是以后工作的重点只有这样才能准确的分析问题所在。
第六、缺少相关工作的管理办法和质量工具的运用，管理方式的欠缺。体系，程序文件等标准化知识的匮乏。
如果问题不能及时的处理，进而就会对日常的各种质量问题点失去控制，现场的实际情况不能第一时间掌握这样就拖延了我们处理问题的时间增加了不必要的质量成本损失。沟通协调的及时性也是相当必要的。通过工作实践，逐步意识到质量管理工作依附在其他工作之上而侧重于有效沟通的管理工作，质量管理需要有效的平台做为基本，而平台中最关键的就是“人与人之间的信息交流”。
在日常工作中作为质量人员坚持原则的重要性，在与其他部门开展相关工作时，要客观如实反映问题、以数据为依据处理问题，不会因来自于上司、同事等外部压力，而改变自己的结论或做出不符合正确要求的决定。比如，一些不符合要求的原料的处理，不符合质量要求的配件等，抛开压力等外界因素理想情况下应该以质量为重，判定不符合的问题就不能妥协。因为我们的工作就是与不符合要求的产品，现象打交道，如果不能坚持原则，则问题难于得到纠正、我们就无法树立应有的威信，进而使我们的监督形同虚设。从另个角度来说，坚持自己的原则，就能为以后的质量控制，质量改善工作打下了基础。
第一、建议设品管部文员完成文案类工作，现场品管员的职责必须明确化，他们只要做好首检、巡检，该“退”时就“退”，该“停”时就“停”，该“开”时就“开”，该“返”时就“返”，就足够了。品管员不是统计员，控制生产流程，保障产品质量，才应是品管员的主要工作。其实如果他们能将这些做到位，公司品质状况必会有大幅提高。进行分析、做出报表，唯一的作用就是划分系统原因造成的缺陷和特殊原因造成的缺陷，再找出系统原因的造成的缺陷严重的地方，设法通过 PDCA 的方法加以改进。这类分析只能指导下一步的品质计划，并不能提高产品品质。培训员工，要他们学会分析和图表，作为企业的长期发展规划，也是必要的，人才总是不怕多一些。现在士气普遍低下的时候，合理安排他们的工作，显得尤为重要。
第二、在日场管理工作中，根据人员调整情况，及时修订了管理程序，从信息收集和总结落实等环节入手，利用晨会和现场掌握信息的优势，加强了对月度工作要点、部门人员的考核。在月度考评中，按照实事求是、客观公正的原则，严格考核兑现，使绩效考评工作得到了贯彻落实。通过严格细致的绩效考核工作，使大家的工作每月得以客观评价，不仅增强了工作责任感，而且促进了劳酬挂钩，提高企业的执行力度，保证质量控制规章制度的贯彻落实。

1. 重点改善建议

第一、坚持落实好个人效益管理。一个集体是由个人组成的，集体的效益与个人时效是紧密相关的。全体员工要改变认识，逆向思维，小河有水大河满，而不是大河有水小河满。改变“大树底下好乘凉”的吃大锅饭的观念。坚决反对摆老资格，谈过去功劳，打击比薪比职务现象。其一，充分提高时间效益，切实落实好工作时间，充分利用好每一秒钟的时间，只有保证每秒，每分，每时，每天的工作效益，才能保证个人价值。其二，实行目标分解，任务到人，通过绩效评估找到差距。每个岗位都必须设立最低的绩效要求，实行末位淘汰。其三，实行机构扁平化，提高机构的效率，采取一专多职，提高负责人的掌控力，操作在我，责任在我。
第二、坚持落实好公司各部门效益。公司各部门将采取独立核算的财务管理体系。公司各部门要把提高经济效益作为中心工作来抓，所有工作要围绕这一中心开展。其一，抓好日常费用开支、小物资采购等基础工作要认真做好，坚决落实公司制定的费用定额，要结合工作中实际情况，及时提出合理化建议。其二，抓好日常考核管理：做好考勤记录工作，考勤人员要恪尽职守，公平公正记勤，领导要监查到位，确保记录真实性，以便薪资制度的落实。部门领导要及时做好计件考核的安排，给公司财务部门快速、准确核算。其三，抓好物资流通管理：工厂浪费之首是“库存”，采取制定产品、原料、辅助材料的库存水平线，通过降低库存来暴露生产经营方面的问题，如：机械维修的速度、质量问题、交货时间等方面的问题，以便调整和改进。其四，抓好物料安全管理： 规范所有物资出入库手续，领用，损耗，均要认真记录，详细报告，确保物资安全，以提高经济效益。其五，生产安全管理：要树立安全意识，始终坚持“安全第一，预防为主”的安全方针。制定安全生产管理目标，签订安全生产责任书，将安全生产管理目标、指标层层分解、落实，实行考核机制。加强安全常识、知识培训，进行应急练习，保障安全设施到位，消除安全隐患，将不安全因素消除在萌芽状态之中。只有安全保证了，才有效益可言。
第三、抓好绩效管理。没有绩效的企业等于无效。陆氏钮扣在绩效管理，检查评估上很欠缺。大锅饭的现象重，能加不能减，能上不能下。因此绩效是今后赢利的重点了。“利润导向，数字说话”。其一，制定好各部门、岗位个人的目标：明确数据、重点、责任者、时间。制作部门月份任务目标和个人业绩。从经理至职员都要制定好各人的任务指标，并签订协议。只要有目标，就会有很多方法，就能找到实现目标的行动方案。其二，加强检查评估的力度：员工只做你检查的事，你检查什么，就得到什么，领导者就是检查者。经理、主管要实行“ 3 每 3 对照”：“ 3 每”：每人，每天，每件事。“ 3 对照”：对照目标，对照过程，对照结果。经理要进行每周检查，找到未完成目标的原因和障碍，拿出克服障碍的对策和方法。通过评估和检讨，必须知道目标完成情况，其三，制定好激励和处罚制度：好的激励能让笨人变成才，要实行好“职称评定待遇”、“流动红旗”、“业绩排行榜”、“团体奖罚”、“每天、每月、每半年业绩奖励制度”，制度要当事人认同，制度在先，奖罚在后，做到奖罚分明。“万众效益为中心”，给后进赶先进，给你自我实现，给你被迫成功。
第四、要抓好成本管理。 2012 年我们要把降低成本作为重点来抓。在两年内一定要将我们的所有产品成本降到行业最低端。低成本永远是企业的杀手锏，是企业成功法则。其一，我们要用招标比价，高层出马，源头购买，保证采购物资质优价低，砍掉原材料成本 5% 和配件易耗品成本 10% ；其二，落实好财务审计。财务部门要全面定期进行审计，及时发现问题，解决问题，避免不必要的损失。其三，实行预算管理，节能降耗，从节约一滴油，一方水，一度电做起，加大现场管理和督察的力度，减少日常生产中滴、漏、掉的现象，砍掉损耗 50% 。其三，加强差旅费用审批，制定行政办公费用标准列表，砍掉日常开支 8% ；保证现金支出项目合理化，保证优质现金流，提高资金利用率。其四、做好生产，销售，采购计划，采取先客户后产品，降低库存率 10% ，特别是库存，认真做好库房管理，及时掌握库房物资数量的动态情况，尽量减少物资积压。其五，做好固定资产的统计、分析工作，提高固定资产利用率 15% ，增加回报。每砍掉一分成本，就是企业一分利润。
第五、及时完成各项土建工程。公司的各项土建工程一直以来从没有停过，给公司造成直接经济损失和效率低下。同时各车间搬来搬去造成生产障碍和巨大浪费和房租支出。从明年起半年内加快完成电镀车间的工程和写字楼的装修；天品车间的重新规划布置。全面完成董事会交待的各项土建工程，做好工程进度和质量控制。 收起阅读 »

刚看了几篇贴子，都是抱怨体系工作难做，没人理解，老板不支持，我就想说两句。 从10年7月31日转行到体系（之前我是做项目管理的），到现在也有一年半时间了，自我感觉良好，总结一下吧，也给各位朋友做个参考。还记得去年6月11日，DNV来我公司对我们部门进行内审，我负责陪审，没有经验，根本就没准备首次会议，临时找了几个人来充场面，那一天审核下来，审核老师对我们非常的失望，问了好几个工程师，特殊特性从来都没听说过，可见我们事业部品质知识匮乏到什么程度。当时老师问，你们事业部的体系由谁负责？我说以后是我。老师说“我要是你，今天晚上找个小酒馆大喝一通，然后抱头痛哭”。我问为什么。老师说，三年，三年你要能将你们事业部的体系建起来，就很了不起了。 后来，他们走了，我就拉着当时的我的部门经理，以项目管理的名义组织了事业部级的会议，几位大领导和部门经理都到了。我在会上说，我要做体系，我要成立体系科。领导们没说什么，我就将体系科写到了部门组织架构上，体系科就这样成立了。 7月31日，我搬了办公室，体系科正式成立，只有我一个人。8月底时，给我找了四个人，三个应届生，一个08届的老员工，9月份，老员工被调到了另外一个部门，三个应届生被我安排做项目品质，我又没人了。在8月份，我对事业部进行了一次内审。状况不用多说，想都能想的出来。在9月份，我进行了体系策划，完成了事业部的体系策划图。 9月份，除了那个体系策划图之外，我就专业做了一件事，完成《文件控制程序》，这份文件对体系工作开展非常有用，它可以让你拥有体系工作开展的权利。当这份文件发布后，事业部所有想发布的文件，都必须通过体系科的同意。 但很庆幸，10月份，我面试了两个女孩子，在当时的我看来，是很懂体系的，就将其招了进来，果然对我帮助相当的大。 看过我前面几篇文章的人应该了解在体系推行的过程中与大领导有冲突，曾经还起了辞职走人的想法，后来忍住了，坚持，坚持再坚持。现在我们做质量体系的人员有4位。 今天，我被评为部门的优秀员工，在写总结时，才发现，这一年多的时间，我们做了如此多的工作，内审三次，体系文件28份，品质知识活动2次，文件宣贯近20次，仅培训用PPT就有13份，对事业部的FMEA培训次数高达15次，体系课程讲解也达到了6次之多，参加外部培训5次，TS外审一次，可这一次审了半年，已基本上完成了事业部的体系建设的框架。事业部内部的各部门在我们的推动下，已主动开始建设部门内部的流程规范，每个部门均安排了相应的质量负责人（已达到21个），甚至有4个部门是全职的，还有些部门提出对外招聘体系工程师，因为我们照顾不了那么多的部门。 而对于我们的工作，也是到了其他事业部的认同，有人说，与你们聊过之后，觉得公司前途无限光明。 感谢我科室的员工！科室的成就就是你们的成就！ 收起阅读 »

10月份的时候，因为一个部件总是出现运行故障，因此对所有库存零部件进行全面的清查，结果却发现关键的尺寸几乎完全不合格，而供应商提供的出厂报告却全部是合格的。有一家供应商还是行业内大名鼎鼎的企业。也许有人会问，为什么进料检验不能够发现？确实是应该问的，因为这个行业的特殊性，民营企业很弱的质量管理基础，导致测试这些关键特性的仪器还没有购买到位就已经开始批量生产了。所以不出现大问题才是怪事。
但因此次的全面清查，使大家认识到了，哪怕是国内一流企业提供的测试数据报告都存在假数据，难以让人相信。由此而引发出大家不但是要看供应商是否有测试报告，而且必须验证其测试报告的真实性，这一项重要的任务便落实到SQE或IQC上。
但造成这种现象的原因却不是个别现象。在很多的企业，提供给客户的产品出厂检验报告无不是合格的，因为不合格根本就不可能出货，也有发现粗心大意的供应商，明明检验报告不合格还出货的，但这种情况还是比较少。可是当交付给客户后，经过客户的仔细检查或使用后又出现了问题，才发现原来出厂检验报告上的数据是编出来的假数据。
不单单是出厂检验报告存在假数据现象。6月份去检查一家供应商，发现他们自己的来料检验报告上写的材料的含碳量明明是3.6%，而要求却是2.5%，判定的结果一栏却写着合格，包括其它的过程检验报告等均有发现假数据现象。
由此想到以前辅导一个供应商时，每次去检查他们的首件检验单，明明要求宽度尺寸是3.9mm，检查了一个星期的首件检验单，每次需要检查3个位置，却结果全部是3.9mm，没有任何差别，难道他们加工了一个星期的部件的一致性能够控制得这么好吗？不由得让人怀疑数据的真实性。
在现阶段很多的企业的质量管理中，存在假数据质量报告的现象比比皆是。双汇火腿肠号称经过18道检验关，却没有一道能够检查出瘦肉精来吗？应该不是的，明明检查出来了，也不敢写，或者是因为特殊的原因不能写。这也反映了企业对于质量的漠视程度。社会上诚信体系的缺乏也体现到了企业的质量管理当中。
质量管理需要事实和数据来说话。无论是在对供应商的出厂检验和测试报告，来料检验，过程检验还是最终检验过程，均需要本着认真务实的做法，获得一手的真实的数据，才能掌握真实的信息，以便做质量提升和改进的方向依据。所以在日常的质量管理中，应该要严格落实“质量人不做假数据”的理念。
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入职场多年，偶一路跋山涉水，终于冲到副经理位置，突然有点回忆其这些年来带偶在职场成长的那些质量经理们了，故偶即兴写下寥寥数语，以此向偶曾经的老上级们表达感谢和思念之情！
第一个经理：严谨、细致，对下属近乎“苛刻
偶大学毕业，学的是机械设计及自动化，毕业后应聘进了一家台企，本来是要进那个公司的研发部的，可是入职培训三天后，总经理找偶谈了次话，说品保经理很看好偶的性格，要偶去做助理，结果偶就进了品保部。从此成为了质量人。这是偶的第一份工作，偶的第一个品保经理在偶到岗的第一天就问了偶一个问题，“什么是品保？你觉得怎样才能做一个合格的品保？”偶支支吾吾半天，答曰，“品保应该是品质保证，是品质检验和质量管理吧······”品保经理对偶的答案不置可否，笑了笑后语重心长的说了番鼓励的话，要偶先去产线，从基层干起，先做巡检员，一个月后看表现再回办公室。
时间很快过去，偶也从车间转到了办公室。公司准备引进ISO9000体系，经理让偶负责，请了咨询顾问来公司辅导，让偶负责编写相应的体系文件。偶是第一次接触ISO9000，对体系非常感兴趣，一本一本的体系文件倒也编写得风生水起。有一天，偶终于一口气编写了3本文件，自认为应该不需要太大变动就可以发行了，于是提交给经理评审，结果经理5分钟后就给偶打回来了，曰：“格式太乱，字体不统一”。只好重新修改，再次提交。终于第2天，经理告诉偶，可以发行了。于是偶立马打印，请经理签字，结果经理看了一眼，又发话了，“打印的不居中，有一个表格缺一条线······”偶额头冒黑线，无奈之下又重新打印。第三次拿去签字，还是拒签，“页边距（页眉和页脚的）不是一样宽，文件不好看······”偶当时心里就有点不耐烦了，争辩道，“这个应该不是什么大问题吧，这次就这样发行得了，下次偶一定注意······”“不行，重新打印，你要记住，干品质绝对要严谨、细致。”经理语气坚决，一脸严肃。
这件事后不久，经理让偶填写一张人员招募申请表，其中有一项偶想当然填上去了，经理看了后就要偶重新填张新表，偶不乐意，只想着在原件上修改修改就得了，结果又引起一顿批，“不清楚的地方，为什么不问呢，非要自己主观臆断，结果写错了，还不愿意修改，还找借口······”偶当时心里有点愤愤，不过后来终于明白了一个道理，那就是—错了就是错了，要正视自己的错误，不要想着为自己找借口。
在后来的工作中，偶还是不断的出错，比如说复印的时候纸没有放正，印出来的效果有点歪；挂宣传看板的时候，其中一块看板比另一块看板挂低了2个mm竟然都被经理纠了出来·····经理总是不厌其烦的纠正偶，似乎有点“沉醉”，有时候偶都感叹和佩服其的坚持，真的惊为天人！

第二个经理：左手能用人，右手会做人
偶的第二份工作是在天津一家“伪”美资企业，就是公司高管一大半都是中国人的那种企业。偶依然在质量部做体系，质量部长是公司元老级人物了，公司刚成立就进来了，初中学历，从QC做起，人比较机灵，是天津本土人士，一步一步的从QC做到了质量部部长。部长姓“贾”，电脑office都不怎么用得灵光，英语是只认得26个字母，QC七大工具更是一知半解，可是此人会知人善用，照样把质量部打理的有条不紊。公司每年高层们或多或少都会有些变动，唯独此人在质量部部长的交椅上牢牢的一坐就是5个年头了。偶们私底下都称呼他“假’部长。
这位假部长喜欢吃喝玩乐，在他的带领下，质量部几乎每个月都要出去聚餐一次，吃过之后是卡拉OK，有时是酒吧或迪厅，当然每次聚餐假部长出一半的钱，剩下的大家AA制。久而久之在这种氛围下，质量部就出现了两极分化，一部分人业务能力较强但不喜交际不懂酒桌文化，聚过餐就各回各家了，另一部分人平时工作能力不显山不见水但很会吹嘘拍马投其所好一直陪着吃喝玩乐到天明。假部长心里透亮着，每个月评绩效奖的时候，业务能力强的当然要评A级，最讨自己喜欢的也评A级，那些业务能力还可以的但又不会讨其欢心的就评B级，这样一来谁都不得罪。时间久了，大家就品出每个月评绩效奖的个中滋味了。假部长特别会琢磨人，好像你想什么他全都知道，总能在一部分人发出不满和牢骚之前找你谈心，让业务能力强的人继续发挥，让业务不行的人在关键时刻站出来顶错还心甘情愿。
假部长不懂技术，不懂高深的质量管理，但是会忽悠，懂得“谦让”，懂得识人。遇到英文文件和邮件，就转发至文员翻译成中文了再看；遇到看不到的4M变更或工艺规范，就吩咐QE去全程负责，向他汇报结果就行。所以，假部长的手下，要么是独挡一面的强兵，要么是什么都不会的但做客服或业务绝对一把好手的人才。
现在想想，假部长真乃高人也！作为质量部长，就得学会两手抓，一手抓业务能力强的，会办实事的人；一手抓会做人的，关键时刻会出出馊主意，会合理规避责任风险会为质量部歌功颂德的。

第三个经理：狼烟四起，丢盔弃甲
偶的第三份工作是在一家大型民营企业做QE，偶刚进公司就有人跟偶讲，“你老大上个月刚空降来，现在公司都在等他的三把火呢，别没烧起来就把自己烤糊了。”这家公司成立也有8、9年了，是几个国有企业内退的老干部合伙投资的。公司的宗旨是“先走市场，后走管理”，结果是公司的利润确实可观，工人的福利待遇也很不错，8、9年下来“腾腾腾”的开了6个分厂，员工人数达到了1500个左右。人一多，管理上的不足就显现出来了，公司内部管理一团糟，特别是公司有3个副总，彼此钩心斗角，每个副总都有一帮自己的心腹，办事完全是特权特批，不按流程来，整个公司的管理硬是被弄的乌烟瘴气。最大的那个老总，也知道公司的这种情况像恶性肿瘤，急需切除，前前后后请了好几个质量总监来改善流程，可是没有一个能够做满1年的。
偶就是在这种情况下被招聘进来的。刚进公司就后悔了，可是偶这人懒，不想动了，憋着一股劲，想着怎么着也熬到年底再打算。新的质量经理是从LG出来的，管理上很有一套，可是太心急了，刚上来就签了几个退料单。偏偏不巧的是这几批料的供应商是一位副总的小舅子，这下子新经理一下子跳入了水生火热里。没过几天，市场部的客诉单像寒冬腊月的大雪一样纷纷扬扬飘落而至，一个月硬是接了23起客诉。退料的事还没解决利索呢，这下好了，前院又起火了。于是，新经理在好长的一段时间忙的颠颠的，到处扑火，成天顶着对熊猫眼火急火燎的。
后来市场部不知道用了什么方法，竟然把上海通用忽悠来了，通用已经有意向要把订单给偶们了，可是不放心要来实际审核一下。公司从来没接过通用的单子，老总很重视，几个副总也对这事表示了高度的关注，下了死命令给质量经理，审核嘛自然是质量部的事，一定要通过，通不过的话是要追究质量部的责任的。这下子质量经理赶紧从四处扑火的状态中抽身出来，组织各部门积极商讨迎审对策。会议开得一塌糊涂，每个部门的经理都在推脱责任，都在强调这些不是自己部门该负责的。质量经理虽然愤慨，焦头烂额，但还是很有理智。情急之下，请动了老总，组织二次会议，总算把审核前的准备工作分配到了各部门。可是临近审核日期了，质量经理一跟踪备战情况，结果不尽如人意，几通电话一打，各部门态度倒是很好，一致答应就算加班加点也要在审核前拿下。后来通用一来审核，发现车间现场和仓库管理是惨不忍睹，再和技术人员一沟通，发现是基本的APQP流程都不知道，气得甩袖就走。就这样，通用的订单泡汤了。许是老总知道公司这帮人是什么德行，也没有过多责难质量部。
日子过得飞快，转眼大半年了。质量经理还是每天忙着扑火，肝火越来越旺盛，脾气也越来越暴躁，虽说公司的部分管理流程已经有所改善了，但是公司大部分人还是每天浑浑噩噩的混着。偶每天看着质量经理火烧火燎的样子就难受。终于在一天早上开早会时，质量经理和偶们说ByeBye了，偶大松了口气之后忽然有些难过。偶知道，偶是为这个大环境感到悲哀，为质量经理的离开而黯然。

纵观以上偶的三个经理们，偶真的觉得质量之路不是那么好走，但是荆轲虽在，偶独钟情其中。前方的路还任重而道远，偶将上下而求索！
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用质量工具和思想解决婚姻生活的问题
现在的电视上面充斥着关于婚姻生活的问题，而婚姻生活中矛盾重重，这就需要家庭成员们运用各种方法解决家庭中的各种问题，使得生活更加美满幸福。质量人往往都有自己的个性，而质量人又有得天独厚的质量工具供我们使用以解决婚姻生活中的各种问题。比如六西格玛思想，鱼骨图工具，80/20法则等等，而我也同样使用这些方法解决了自己生活中的一些问题，下面就现身说法一下。
80后夫妻经常在争吵中度过每一天，而我和老婆的新婚生活也充满了争吵。首先利用smart方法进行策划，确认改善活动的主要目标是在一个月内将争吵减少到一个月一次。而对现在的状况进行统计后发现，结婚后几乎每一天都在争吵，平均每天争吵一次，稍作统计就发现，其中80%左右是因为家务劳动而产生的争吵，而且时间段基本都在吃完饭后。通过鱼骨图分析下得知，在人的方面：谁做饭谁刷碗成了关键；在法方面：饭菜的口味成了关键；在料方面：买衣服的选择成了关键；在环方面：出去游玩的目的地成了关键；在机方面，家庭中的生活用具坏了成了关键；而在周末的争吵中，关键点在于周末的活动安排。
分析完成后，并将分析的原因与客户，也就是老婆进行商议，调查客户的客户需求，确认客户同意原因分析。然后拟制初步对策，并征得客户同意。
针对：谁做饭谁刷碗问题。通过客户调查发现，老婆既做饭也刷碗，不仅其抱怨连连，也十分劳累，在男女平等的原则下，老婆承担周一到周五的做饭任务，而老公分担周一到周五的刷碗任务；周六日对调两人的任务（主要考虑到老婆在上班路上时间短仅需1小时/天；而老公在上班路上长需4小时/天）。这样安排即抚慰了老婆劳累的心和身体，也承载了老公对老婆的爱。
针对：饭菜的口味问题，依据折中原则，且过于辛辣对于老婆身体有害的利益下，决定对辣椒和蒜等刺激性配料进行减半，并且在尽可能的情况下以最少量进行调味。既保证饮食健康，也保证老婆的身体健康。
针对：买衣服的选择问题，对于审美观的不同，会存在选择衣服上面的极大差异。但通过以往的数据显示，老婆买的衣服禁得住时间的考验，均穿了将近2年左右；而老公买的衣服往往穿2-3次便开线或者变形等。且考虑到老婆买的衣服广受广大群众的欢迎与赞美，有很广的群众基础。故决定后续买衣服的时候，一律听从老婆的意见。
针对：出去游玩的目的地，由于老公选择的地点往往是荒郊野岭，且常常有野兽出没，人身安全无法得到保障。而老婆选择的地点往往知识性和趣味性相映成趣，例如：看歌舞剧《女娲》等精彩活动。故决定后续出去游玩的目的地由老婆决定。
针对：家庭用具损坏，多是由于家庭用于损坏后老公维修不及时导致的家庭争吵。故后续要求老公每日对所有家庭用具进行点检，实时的确定所有设备的完好无损以及正常运行。以此来避免或减少家庭用具的损坏。
以上对策拟制后，将其文件化并标准化发行（贴在冰箱上以供群众监督），若发现执行不力的情况，进行惩罚措施（缴纳家庭福利金50元，以供家庭旅游使用）。追踪2个月验证其有效性，若无效则由相关责任人召开改善家庭会议，进行下一循环的改善。
婚姻生活是要靠家庭成员去经营的，也需要全员参与，更需要家长的领导作用，让我们在以家庭方针（交优质生活，让家人满意）为总方向；以家庭目标（让全家人过有车、有房、有票子的健康、快乐、幸福的生活）为总生活目标下，为尽早实现小康社会做贡献。
愿各位质量人家庭幸福美满！全家身体健康快快乐乐！
提前预祝大家2011圣诞快乐！2012元旦快乐！2012新年快乐！2012元宵节快乐！
——我想没有人比我这祝福更早的了吧！



作者：张伟 6SQ用户名：vnetter 收起阅读 »

这是一个原则的问题，而不是一个度的问题，即便你把它看做一个度的问题，那么熟悉的要求是，蜻蜓点水还是要达到分清楚工艺，生产是不是在糊弄的水平？如果是蜻蜓点水，这可以理解，如果达到工艺工程师的某个水准，这就非常过分，完全不能接受。

质量人员除了本专业的控制，分析技能外，作为和产品和过程相关的质量人员，必须要熟悉产品标准，过程标准等等。这些标准是技术活动的输出物，但熟悉标准，和标准本身并不是技术工作，应该不需要技术，这和对技术论文的要求是不一样的。

家电产品都有使用说明书，使用说明书是技术活动的输出物，但阅读和理解和学习操作家电却不是一个技术活动。虽然，有一定技术背景的人，读说明书理解起来会
快一些，但不可否认的是完全不懂得技术的用户，恰恰能发现说明书中写得不明确的地方，写错的地方，有歧义的地方，在操作过程中，也更容易发现一些使用问
题，而这些问题是由于产品缺陷或说明书中没有明确规定所导致的问题。因为他们不懂得技术，他们才能遵照规定的流程操作，能够真实地反映，产品本身的问题，
而不是由于顾客不良习惯而造成的隐患。能真实地反映，我们提供的操作程序的正确性。

若这个质量人员不懂得工艺，他就不可能很快就理解工艺人员颁布的工艺文件，说明，当他不明白的时候，他完全有权利将这样的文件退回工艺，让他们重新写成他
能看得明白的。若他看不懂，那些不懂得技术的操作人员，顾客，如何能正确理解？谁来确保工艺生产文件本身的质量？如果质量人员不懂得技术，则工艺上要
求，5步测量，就5步测量，若所得结果与工艺明示的不一样，就直接告诉工艺，结果不一样。而不会去想在哪里去调整，工艺上要做怎样的修改，而是把问题描述
清晰，数据备份后直接把工艺文件驳回。

乔布斯因为不懂得机械上的散热原理，但他就是不能忍受，电扇的噪声和共振，他要求Apple电脑，必须没有散热扇，任何电扇都不要。结果从apple
II开始，苹果电脑成了世界上唯一不用电扇散热的电脑。乔布斯不懂得电路设计，也不懂得电路焊接，表贴技术，他就是要求，主板必须为对称设计，要看上去像
艺术品，为此，他直接开除了，不执行他的命令，而给他讲技术原理的硬件工程师和为这个工程师求情的硬件研发经理。

黑带搞各个行业的Sixsigma课题，并不是因为他们是各个行业的专家，而是因为他们懂得改进项目，有目标，懂得如何去获取资源，如何去领导课题，何时
才能取数据，该取样多少，用什么工具来分析，怎样读结果。他们做课题，成功的关键不是黑带如何强，而是技术方面的专家自己能力如何，过程是不是稳定。譬
如，DOE中的实验因子有几个，黑带是说不出来，这需要专家的能力，而因子的实验水准，设在哪里，也是专家说了算，黑带本人在这时不过也是个工具而已。

黑带课题因为由黑带负责，他是唯一不能失败的人，所以他会坚持到底，不去妥协，执着下去，所以课题能成功。乔布斯要的是从顾客角度出发，看起来顺眼的产
品，因此他不妥协，执着下去，所以产品能够成功。质量人员是从使用者的角度去看产品，从顾客的角度去看产品，从公司，国家，行业规定的标准的角度去看产
品，他们也只能不妥协，执着下去，他们才有价值。

在国内做顾客是三孙子，在国内做质量也是三孙子。在国外发生的问题，人们把工程人员拉出来，问他们为什么不符合标准？我们把质量人员拉出来，问你们质量对
标准是怎样理解的？这就是我们产品做不好的一个主要原因。一个标准是死的，人是活的，标准是人人都能看得懂的，另一个是标准是活的，人也是活的，而标准更是只
有专业人员才明白的东西。
都是向前一步，我们是质量人员向前一步走，人家是技术人员向前一步走。质量人员向前一大步，技术人员就等于退了一大步，甚至是两大步。

在国外是把质量人员，项目经理，黑带，审核员都能进行单独的职业资格认证，把这些工作整合起来，当做一个专业来看。而我们是恨不得把质量工程师分成，机械
质量工程师，热处理质量工程师，金相质量工程师，有机化学质量工程师，无机化学质量工程师，电子质量工程师，封装质量工程师...干脆把质量去了，都是工
程师，就天下大吉了。说白了，一群搞技术的人看到自己被一个完全不懂得技术的人给堵得心里不舒服，看着碍眼。

对不起，不懂得技术，才真正懂得质量，这是世界的大趋势，不懂得技术的顾客懂得哪个产品顺眼，不懂得技术的商人，知道哪个品牌好卖。不
懂得人的耳朵最多连续听2个小时就必须休息的顾客，不知道252M就已经能够满足3个小时，60首歌曲的顾客，选择了被专业技术人员批驳得一无是处的10
个G的Ipod（下载10000首歌曲要用多长时间？锂电能坚持24小时吗？等等）。把所有道理都能讲，所有技术条件都能说得清清楚楚的Sony,三星失
去了市场。

再举个有我国特色的例子，不懂得军事需要，但懂得忠于党的，知道党的需要的政委才能让党指挥枪，但一个在军事需要和党的要求之间徘徊的人，没人知道他会把枪口指向谁。

懂得技术，懂得产品的人才有条件拍脑地，拍胸脯。什么都不懂的，只会对产品说Yes or No.钻石：这是我对另一个极端的博文 ccsspp454的《做质量管理人员必须先熟悉生产工艺》的回帖在国内基本上都是在让质量向工艺和技术靠拢，把质量人员向工程技术人员方向转化，似乎是一个由来以及的大趋势。这与国际上近年来形成的整合的趋势背道而驰，因此我觉得有必要拍一拍砖，看看各自的道理在哪里。[下图截自从美国质量协会网站下载的资料(推荐下载“emergence 2011 future of quality study",可以看到专家对质量未来发展的推测)看到这张图上有什么地方与我们通常理解的不同吗？ 是ISO9000的属性，是经济性。一如我提到的，我和上一家公司的Finance controller TIM，一个1.94米的比利时人聊天时，他的理论，所有管理中的控制理论都是基于财务，都是财务管理的分支。可惜，我当时并没有理解他所讲的道理，这3年来，我发现随着我对质量管理的认识的加深，我才发现他闲聊中的这句话，其实是非常深刻的，是最接近管理本质的，也就是为什么要管理，因为经济的需要，为什么要控制，因为经济的需要。最后，推荐大家看几份关于质量未来发展的资料（在谷歌上都能看到）1. Emergence 2011 future of quality study ASQ 美国质量协会2. The Future of Quality: What's next after Six Sigma? (在这里面预言的SixSigma +Lean,以及S+L以后，现在在美国质量协会的主页上已经开始提供Lean Sixsigma BB GB培训和认证了。）3. The Future role of the quality professional (这篇文章更老一些）4. Enterprise Excellence: The future of Quality 2009 (只能在线观看）拉车也要看路，搞不好哪天车都没得拉，小心人力车也有被淘汰的时候。 收起阅读 »

写过二次检讨书。
第一次是因为群发邮件。我们邮箱用的是Outlook，大家创建了许多群邮箱，方便快速便捷的发邮件给相关部门或群体人员。刚好我们来了位新厂长，是个推崇精细化管理的人。给我们的规定中就有一条，不能随便发群邮箱给非相关人员，占用和浪费公司资源。前面也说过，我进去也没有什么系统的培训和宣导，但是这个规定，老板还是宣导过了的。平时我们使用邮件，都是小心翼翼的。
一次，一个和工程有关的异常处理邮件，我发给了工程部的群邮箱。因为我并不知道这个群邮箱里有厂长在里面，因为他有挂职代理工程部经理。于是乎就被厂长知道了。后来一次经理开会回来，就要求我写检讨，说厂长要求下来的。这件事，当时觉得，是因为我们部门太弱，厂长非常不喜欢我们经理，于是，在厂长那里，我可能成了“鸡”被杀了来敬“猴”，毕竟还有“新官上任三把火”的意思；另外，在经理处，他不帮我开脱，大概是把我当成了部门受处罚的“替罪羊”了。不过对于刚出校门，血气方刚，书生气十足的我，根本不在意，根本没考虑这些会对职场前途有什么影响。
第二次写检讨，是因为重工材料没有在本体做标识。当时我负责的一款FFC Cable，与Connect接触不良，分析原因是Cable 金手指上有残胶。后来就找供应商处理，他们重工了我们的库存和他们的库存（用酒精无尘布擦拭）。可能因为重工不到位，后来使用时，每天断断续续发生异常。这个问题影响了产能，而且迟迟没有彻底解决。
厂长发飙了，跑来我们工程师开的品质会议上，对着我把我们部门一顿臭骂。然后问我们都做了什么处理对策？我说已经有安排重工过。于是问我，你说重工过，有何凭证？有做标识么？我说在外箱上有做标识。接着问我，那本体上有没有标识？什么标识？我说，本体上没有标识。
于是厂长大发雷霆。说，为什么没有在本体做标识？我要求过多少次了，你不知道吗？是不是你老板没有告诉你？如果是你老板没有告诉你，马上回去告诉你老板，让他给我写检讨！我完全没有机会回话，就被他轰出会议室。
然后我把情况告诉我们经理，他叹气说，那你也要写检讨，作为我的检讨的附件。
除了这两次检讨，我还有一次被厂长破口大骂的经历。
那是车间发现一款螺母螺纹异常，易松动。因各种原因（我能力范围外的），也是个“历史遗留”问题，迟迟未解决。厂长在一次停线后，跑到车间，召集相关单位，商讨对策，原本应该是我们课长去的，但是他知道厂长的厉害，硬把我拉上。于是，当厂长问这个问题，供应商那边的联系是谁，怎么处理的？我站了出来。
我说了大概不到5句目前的处理进度，厂长就不耐烦了。说，你啰啰嗦嗦说了一堆，我什么都不明白，你们到底做了什么改善？！我看厂长还算和善的样子。胆怯地问，那该怎么处理？这句话一出口，厂长立马像换了个人似的，火冒三丈，大声嘶喊着（感觉像要把人给吃了）：你问我？我问谁？叫你们经理来，问你们经理！整个车间几百近千平的空间，每个员工都被震慑住了。然后他接着问：你是学什么的？我回：机械。他又问：那你会什么？还没等我回答。他突然又开始嘶喊：你什么都不会！你只会吃饭啦！（我惊，幸好没说我只会吃屎，因为我们有人在会上就被他骂说只会吃大便）。现在想起这件事，还觉得好笑！ 收起阅读 »

下笔之前，用自己理解的语言先解释一下：纠正预防措施与持续改进措施的区别。纠正预防：是发生不符合后，导致原订目标没有达成，针对不良原因所采取的措施；持续改进：在原订目标已达成的情况下，为提高目标所采取的措施。
在我了解的范围内，目前大部份国内中小型企业质量管理很少有持续改进，只有不断的纠正预防。而且纠正预防还都是效果不佳，往往都是纠正…预防…再纠正…再预防，而且纠正来纠去都是同一个问题。这好比目前众所周知的政府部门贪污、腐败，缺乏“有力”的监督机制。这里重点提“有力”包括两层意思，一为：领导的重视，领导是否关注措施的执行结果及改进效果。如果领导只是在措施单中签个名，而没有对结果跟踪、关注。事情往往会不了了知，直到问题再次发生，再次采取措施，再次签名。如遇到那些根本不关注质量目标达成情况，经营计划达成结果的领导，作为具体推进纠正预防措施的质量人员是非常之…痛苦的。二为：该领导是否有足够的权利，对于跨部门的问题，如果这领导只是质量部经理，那么往往结果会不尽人意。无论是采购部、生产部、工程部等部门人员，表面上各部门在有高层领导参与的会议上都会说认真执行，但具体说的与做的是否一致，只有负责具体事情跟踪的人员才能体会得到。为此纠正措施能否落实到位就必须建立纠正措施台帐（内容包括：不符合描述、纠正预防措施、负责人、完成日期），设定专人负责跟踪，并定期汇报有权限的高层领导，寻求支持。建立纠正措施执行的各部门绩效统计，向高层领导定期反馈，并将绩效与工资奖金挂钩，利益驱动，变被动为主动。同时将纠正预防台帐制作成看板放在高层领导（特别是老板）每天行走的必经之地，对未按期完成的用颜色进行标识。总之，看似很简单的一件事，如果没有了监督，结果往往会让你很吃惊。因此，做为中层管理者需要做的是建立一种监督机制，并定期检查监督的结果，完善监督的方法、流程极为重要。而做为高层的领导则需要建立一种积极主动的文化，降低监督的压力，最终实现没有监督但却能保证措施落实有效的伟大梦想。
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　　这段时间工作节奏加快，工作也越来越细，许多矛盾和问题不断暴露，我处于救火一般的紧迫工作之中。不过在加速工作的过程中，可以取得进展，实现着自己的想法，除了发挥着原有的经验和能力，还增加了一些应对实际问题的新的认知和能力，倒是令我有成就感。总结这段时间的工作，采购质量管理进步了，当然有令人尴尬的不足和一时的争吵，不过，工作正在正确的路上。进厂检验质量合格率升高，采购人员态度很配合；异议处理摸出快捷程序，一些问题迅速解决；是检验能力和工作质量不断提高。
　　在快节奏的工作中取得这些进展，质量人的激情和理性发挥了重要作用，否则工作还会陷入一种困顿中，无法取得进步和提升，许多问题也无法突破瓶颈。回想这段工作，体会到了激情的作用，也感到的理性的重要。
　　质量人的激情主要体现在，主动树立一种解决问题的态度，坚持是核心。对采购质量的控制，前期遇到许多问题，几乎所有的物料或多或少存在问题，各种问题导致部门之前，管理人员之前，公司与供应商之间矛盾重重，犹如一面乱麻，看上去很难解决。这种情况，让大家失去了耐心，不愿意扎下心解决问题，把精心投入到彼此的争吵和不満，而忘记了解决问题才是根本的正途。这段时间逐渐形成了坚持和主动的态度，对看上去很难的事情不断地被分解、减少直到解决。有一种原料反复出事，通过几家单位一起到供应商现场二方审核，查清了原因的简单对策，结果只有不到两个小时的检查，双方意见达到一致。供应商减少了被罚金额，我们的质量要求也得到了保证。另外一个附加好处是，大家对解决问题找到了信心和办法。
　　而理性主要是体现在专业的管理办法解决问题。面对问题质量人的法宝就是PDCA，查清现状、寻找原因、确定主因、制订对策、实施措施、检查效果、固化成文。许多时候面对困难，不是寻找办法，而是感情用事，常见的态度有批评指责、怪罪他人，悲观失望、无所作为。其实现场工作中，没有太多的高深课题，只是需要踏实的工作作风，按既定的路数一步一步前进就可以了。这是引用宋丹丹的小品例子，把大象装冰箱里需要几步：打开门，装进去，关上门三步。而质量管理工作中解决和处理一些问题只不过步骤可能多些，但是程序也是就循序渐进的。一种原料一个项目不合格，找来各单位的人到现场一起共检，事实在那里，数据无异议，大家意见一致。在场的供应商马上承认了错误。由于不合格数据比规定的高两倍，立即判断绝不是偶然的，一定是过程中缺失了一个重要的步骤，这个缺失可以是无意的，也可能是故意的，这并不重要，重要的是供应商质量控制系统对这个项目没有进行出厂前检查，这是最重要的。在用户发现这种严重的问题，供应商却没有发现，这只能解释为“低级原因”，该做的工作没有做而已。
　　激情的投入，犹如心中点了一把火，坚持向前，把工作向正确的方向推进，不会太多顾忌困难和阻碍；而理性的态度让我们把对不合格现象的不満，转化为对问题的分析和解决，拿出解决的有效办法，这是双赢的基础，成功的前奏。
　　而这种激情与理性并用的结果，问题迅速解决，部门前信任加强，连我们供应商也首肯我们的分析结果，心悦诚服地回去改进问题。一个又一个老大难问题在不知不觉中，消失了。　　 收起阅读 »

昨天中午时分收到老板的讯息，明天下午开管理评审会议。本来打算9.2做的管理评审会议终于要开了，说句实话，本来老板不来也没事，不过总助要求了，而且我觉得我们老板对于ISO22000这块也比较重视，所以叫上他，很多决策之类的，也不至于那么难以下决断。
计划赶不上变化，从来都是如此。昨天通知的时候已经通知管代要今天做主讲，结果昨天我已经发现他因公受伤，脚崴了。我昨天就在想是不是我措辞不当所以他不回我的信息，原来他早就有小算盘，不来了，今天中午都11点快了，告诉我由于脚不方便就不来了，结果当然是我来主讲了，唉，多个磨练机会也好，但是没有准备的磨练只是出丑罢了。距离今天下午一点的管理评审会议只有2个多小时了，什么东西都没准备，比较惨。而且中午总得吃饭吧。
得，干吧，还犹豫什么呀，QA就我一个人，我不干谁干。把以前管审的资料看了下，净是些不着边的虚东西，所以按照自己的思路，赶紧制定了一个会议提纲：1.总结此次内审情况；2.落实内审问题整改；3.上次内外审问题整改情况；4.外审准备；5.总经理总结。我觉得简单明了，而且针对性强，那种什么管审表格就pass吧。然后着手准备相关资料，几个表格反正都是我做的，内容我都比较了解，放到资料文件夹里等下开会荧幕上放一下就好了。然后把一些没落实的问题标注下，到时候老板拿主意，下命令做，我就没什么压力了。在本子上写一下每个提纲内容要说明的东西，齐活，吃饭。管它到底怎么样啊，反正我本来就是临阵的，不过基本上除了总经理和总助之外没什么人知道吧，大概以为本来就是我做吧。
吃完饭，拿起移动硬盘，打开会议室以及相关设备，等人。开会时间定的1点，最早坐下的是老总，看来他真的挺重视，然后我过去跟他说管代脚受伤不方便，我主讲，他主持，他又有什么可说的，应允，不过我们老板是比较和蔼的，让我没那么有紧张感。
人陆陆续续都来了，最后几个也在对讲机和电话以及亲自请的情况下到了。开始！开场白，然后就开始直入主题。说句实话，会上人都很拘谨，我说完一个问题点竟然刚开始都没人回应，还是老总比较积极，在说这个问题怎么啦，怎么解决啦之类的。还有他的侄子、我们公司的自然人股东、后勤、财务副总，他经常会提些反问的问题，比如，我公司的原料标准现在采用的某工厂的企标（无国标，但是这个厂是行业内的龙头企业），但是现在从别厂采购的原料达不到以前的企标或者说存在差异，你怎么证明之前的那个企标是更合适的？我顿时就尴尬了。说句实话，我没有专业到任何一个原料都很明了，没办法做到涉足到每个行业都可以成为专家，所以这个问题让我怎么说，其实我大可以很凶狠的反问他：你怎么证明你现在采购来的产品更合适，他本身就不符合我们的原料采购标准。可是我没这么做，我只能忍了，给别人打工，就只能这样，有些问题就只能这么拖着而不能采用积极地方法去应对。同时我也想到了：做QA的人，得是通才会比较好吧。最后还是总助说，把两个标准都写入，这样就可解决问题了。的确没错，就这么办，总助果然姜还是老的辣啊。这么多年的磨砺不是盖的，我还是得向他好好学习啊。
之后都发现，去年的问题到今年都没解决，所以很多问题出现两次，最后都参照前整改便了。
然后我说到了外审的准备：包括卫生、记录和生产安排，我的主要意图是规避外审风险，把一些问题自己内部处理，把没有问题的东西拿出来给审核老师看，应该说大家干这行的都这么干吧，有哪个说专门给个没检查过的有漏洞的记录给别人看的，那不是傻子了。
在说到卫生这块的时候，老总特别拿了化验室那一小块我的试验田——5S说了下，觉得要整齐一点了。这已经是对我最大的鼓舞了。我会继续努力的，我对自己说。然后他想对车间做一些投入，把车间做的更漂亮美观一点。愿望是好的，谁去做？我？我的文件还没人帮我做没着落呢，怎么弄啊？
最后老板总结陈词，会议结束。
会议结束第一件事情当然是给我的头儿报告咯。赶紧把事情说说，当然主要是讲了上述的会议纲要，回头有文件了给他看总的就行了。然后就跟他说了外审准备的三个事情。跟他说到记录之类的要规避风险，他却说让他们查出问题来才好，其实你我之间说这些假话干嘛，没有这么傻的把问题给他们查到然后开不符合项吧，真没意思。要真这么搞，我把不合格的地方给你们一报，然后一开，收证，整改再说就行了，但是这样老板会变成怎么样我还真难说···
期间我提到了我的精力有限，没有办法同时又做文件，又要做现场5S。他问到和我同办公室的化验员有没有时间，我说她很忙，的确她很忙，其实还有一点，她的电脑水平实在是得我从头开始教，作为新世纪的大学生，电脑这个吃饭家伙都不会，我实在没话说。况且，她是做QC的，我即使教会了她，帮我一段时间，之后她还是会离我而去的，我还不如自己招个人，宁可是应届生，我手把手教，这样我也放心点。但是，管代还是跟我说，这段时间没有招人计划，只能按照事情的轻重缓急来安排了，那我说维修间的5S计划只能推后了，我实在没办法一个人分成两个来，毕竟还有10天就要外审了，很多事情大家都没重视，现场也不好，文件也没做，还有标准要制定，实在没办法一下干完。这样，我估计今后一年我都不会再跟他提加人的事情了。虽然我的职位是QA主管，结果还是一个人啊。昨天我打给SGS我不去培训了，我一个人做QA来不及，他表示了十分的惊讶说只有我一个人怎么做，其实，一个人也能做，看怎么做，做什么部分，以及公司是给我什么定义了。其实想开了也罢，可以锻炼锻炼自己的通才能力也挺好，也能锻炼安排事情的能力嘛。
最后我也很虚的关心了下管代的肿的很大的脚，说我当时打篮球脚崴了很厉害之类的，安慰下他而已。
如此，结束了一天工作，写完日志，下班！
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