出来工作的第一个年头，虽然工作未必顺利，也没有什么成就，但是回家的欲望却很强烈，多么希望回到家乡，向父老乡亲汇报自己的工作情况，毕竟结束了多年的学生生涯，职场的一切是那么新奇，那么多感受需要述说。而且收获了自己亲手赚来的钱，多么希望给亲人带去一份礼物，算是一种回馈。
可是，2007年年底，2008年年初，一场大雪的降临，让回家的变得遥不可及。一来订不到票，二来订到票也未必能走（许多火车都被迫在半途停了下来）。温家宝离开广州后，我到一家酒店拿到双倍价格的黄牛票。不幸的是，老板说，希望我春节能留下来。我听了，一脸不高兴，没有回答老板半句话，闷闷不乐。老板看我的样子，发来一个报道我们家乡雪灾火车无法通行的新闻，并郑重地对我说：不要不高兴，有想法就说出来！于是，我只好请放弃回家的愿望。并请了2天假，到广州见同学。并以原价退了票。损失费用近400元。
随着春节的临近，能回乡的同事们陆陆续续地回去了。留下我一个SQE和老板值班到最后。那时候，我们生产的一款LCD-TV，前框和液晶面板间的间隙过大，工程分析当是成型变形不良，我们SQE的立场是，没有数据说明，不承认是供应商来料问题。所以问题搁浅一直没有得到有效解决。
在除夕前一天，经过高层的会议协商，说年后有一笔货，交货十分紧急，必须把问题解决，满足交货。虽然不是我直接负责的材料，但作为最后留下来的代理人，老板要求我当日出差去东莞供应商处，与供应商打3D量测尺寸，然后把尺寸数据传回，以便分析给出处理对策，及时生产，满足交期。当时我及其不愿意接这个差事，毕竟第二天就是除夕，而且现在已经是下午六点了。这可是我第一次没有在家过除夕。老板见我不愿意，很生气地说，就我们两人，难道要我去？他平时温文尔雅，几乎不大声说话和骂人。所以我只能勉强接受了。
到达供应商处，已经晚上8点，叫了个盒饭吃，边吃边等供应商量测室的工程师，以及行政的来开电（当时供应商各地都已经贴了封条了）。大概九点左右开始量测。近十点，我连续给老板电话汇报情况，说，从目前数据来看，供应商材料的确是有问题的。如果真是这样，那我们供应商管理部的责任重大。老板也吓着了。后面老板要求我多量测些样品，并希望我初一天能有上班的准备。我晕死。后来在我的再三要求下，晚上十一点左右，老板才勉强同意我离开。（当时，我打了辆车去深圳亲戚那里。给了一百元。后来才发现上当了，这路程，可能最多50元。）
幸运的是，初一天并没有被叫回去上班。过完年，回去上班，拿到薪资单时，我傻眼了：年终奖就这么一点，扣了税100RMB都不到。不过想想自己平时不加班，周末也不加班，关键时刻还不愿意服从老板安排，这结果也是情理之中的事情。毕竟，成长是需要付出代价的。 收起阅读 »

在卓越购物的客户体验
客户体验成就了乔布斯，也成就了苹果帝国，而什么是真正的客户体验呢？接下来我就用我在卓越购物的客户体验，谈谈我的体会。
我认为我这个人对什么东西喜欢，就会一直喜欢下去。如同网络购物一样，我喜欢在卓越买书，我就会一直在卓越购买，其他的网站不在我的目标范围之内。曾经在卓越的购物体验让我欣喜，他们是第一个能够完成N+1天到货的商家，而这种急速的体验让我很爽。另外就是书籍的新旧程度，在卓越很难收到旧书，而我曾经在当当网就收到一本皮色发黄的旧书。这很大程度上影响了我的客户体验，从而影响了我对当当的印象，自那次我就再没有在那里买书了。
这一个月内，有一本非常想要的书《医用电气设备电气安全检测技术》，可是在卓越总是缺货状态。卓越有个“加入心愿单”的记录，就是把自己想要的但是缺货的书加入到这个记录内。但是，今天我打给卓越的电话客户服务人员，她给我的答复却是“加入心愿单”没有作用。而在我的思想里，我认为当我将缺货书籍加入心愿单，此时卓越便可以看到客户想要的甚至是非常想要的这本书，从而提醒卓越赶快补货。“心愿单”名字很好听，但是确实是没有实实在在的作用。联想到现在的B2C网络竞争，如苏宁、360buy，当当的价格战争，其实是一场没有结果的战争，甚至如广大媒体所说的，是个多败俱伤的惨剧。网络商家们没有注意到真正的客户体验，而是一味的追求价格最低，拼价格拼财力，而没有拼最高的客户体验。
苹果的乔布斯就是一个极其强调客户体验的人，他视客户体验为根本，而正是这样的精神成就了现在的苹果，也必将成就未来的苹果世界。其实，广大的网络商家没有必要在价格上做太大的文章，而需要更加的强调和关注客户体验。在这里我可以提两点客户体验的例子。
第一个就是关于与客户之间的互动模式：如何去挖掘客户现在想要的和未来想要的书籍甚至是其他网络商品。这又分两点，一种是客户找不到自己想要的书籍，如同我意外得到了一张卓越的礼品卷，我非常的想买几本书把礼品卷消费掉，但是，我没有买书的目的，此时的卓越如何通过各种方式推荐出我会买的书籍；另一种就是我知道我想买的书，但是这本书不幸缺货，而我又需要通过什么途径或者方式把这一切告诉卓越，告诉卓越之后，卓越又需要一个应急的程序，给予我一个满意的答复，或者告诉我大概什么时间到货，或者告诉我不要等待了，那本书永远也不会到货。就如我现在想要买的这本书一样，我已经看到这本书缺货一个多月了，一直就没有补货的消息，而对我这种忠诚度的人来讲，我宁愿等下去也不愿去别的地方买，最终就有了等到花儿也谢了，等到头发都白了。
第二个就是关于客户体验的调查和反馈：如何去调查和反馈客户的真正的客户体验感觉，从而改变服务模式。我曾经接到过卓越发给我的客户体验调查，几个愚蠢的问题，我真的懒得去回答它，但最后我还是回答了所有的问题，因为我认为卓越会逐渐变好。调查可以分成广义的调查和狭义的调查，广义的调查客户最近购物的体验和感受等等，狭义的调查客户最近想要买的书籍名称，抑或是最近有没有什么学习计划或工作计划，从而根据其学习、生活的计划衍生出相关的书籍，并做邮件书籍推荐通知。
ISO9001的八大原则之首：以客户为关注焦点。客户是谁？客户在哪里？客户的时间？客户想要什么？客户为什么想要？客户感觉如何？如何和客户互动交流？而大家常用的方法：销售前可以做客户调查，从而了解客户需求；销售后可以做客户满意度调查，从而了解客户对销售产品的满意度；销售前、中、后可以做客户体验调查，从客户体验中总结经验教训，再将这些经验教训反馈回前端做改进。
中国的企业存在很多的关注焦点：以价格为关注焦点、以老板为关注焦点、以自己为关注焦点、以“山寨”为关注焦点，而少有企业以顾客为关注焦点。随着房地产的降价，GDP的降低，意味着单纯的依靠卖地，单纯的指望制造，单纯的政府投资拉动经济已经不在起太大的作用。中国需要的是关心客户需求，关注客户体验，服务客户满意，具有创新的第一、二、三产业。
杞人忧天也好，怨天尤人也罢。总之，愿中国经济蛟龙腾飞！
投稿人：张伟 6SQ网名：vnetter
QQ:122374528 MAIL: zhw831222@163.com 收起阅读 »

绝大多数从事质量管理工作的同仁们在日常的业务中可能都经历过苦恼、困惑、愤懑、压抑、甚至会面临绝望、崩溃的边缘，这时的我们是否内心还会平静如水，还会对质量管理这份工作一如既往地投入自己的满腔热忱？我想这时就到了见人见智的状态吧，没法儿说谁的决定是正确的，也无法说谁的决定是错误的。这时就能够看出一个人的心态是怎样变化的。
相信自己的选择是正确的—坚定目标
从事品质工作的同行们基本上每天都是在处理矛盾与解决纠纷中度过的。如果是在体系及管理处于成熟阶段的外企工作的同仁们可能很少或是不会面对与生产管理激烈争吵的局面，凡事按照《不合格品控制程序》及《异常处理程序》来执行就能够解决问题了，如果还不能解决问题的话，只要将问题发给国外的母公司，凭借母公司的技术水平及试验数据是很容易寻找到问题的答案的。年复一年、日复一日，大家是否会觉得日子过得平淡如水、波澜不惊呢？是否会觉得外面的世界很精彩呢？
接下来再聊一聊民企的兄弟姐妹们，现如今的民企都很牛，只要一提到这样、那样的资格认证，跟产品、客户相关的认证是一个都不少。而实际上有的公司推动体系工作的或进行实际操作的人员只有一两个人而已，这还是不少的大公司；小公司一般就由老总一肩挑了。在这种情况下，质量管理人的第一角色就是“救火队员”，首先要从老板的层面将客诉解决。其次的角色是“仲裁者”，解决生产部门与品质部门之间的矛盾，但往往以失败、妥协收场。在每天都会导致血压升高的工作压力与环境下，大家是否会觉得日子过得身心俱疲、心力憔悴呢？是否更迫切地飞翔在自由的蓝天呢？
不论在实际工作中大家处于哪种情况之下，在做出决定之前一定要平心静气地思考一下自己从事这份工作的初衷，思考一下我们的目标是什么。即公司的愿景与我们个人的愿景、发展目标是否一致，如果没有原则上的出入的话，大家一定要坚持下去，不断提升自己承受压力的能力、工作技能、与人接触交流的沟通能力，最终成为我们所希望成为的那个人。
相信自己是能够解决问题的—保持平静
我认识这样一位职业质量经理人，精力充沛有活力并且肯吃苦钻研品质管理的相关业务，特别是在处理业务与人际关系上显得游刃有余，使我非常钦佩。我曾多次向他讨教是如何做到的，起先他不肯告诉我，后来被我问多了才跟我讲起关于他的往事。刚从事品质管理时，他性情如火不太注意与人打交道的方式，喜欢使用强势的手段使对方就范，经历了一家企业的从小到大成长的全过程，在企业的初始阶段，这位仁兄甚至在车间与生产工人因品质问题的处理而扭打在一起，遭到了老板降职减薪的处分，可这位仁兄始终坚持自己的观点是正确的，在思想上无法意识到自己的问题，随着企业的逐步扩大，这位老兄发现身边愿意与自己一起工作的兄弟越来越少，对客诉的调查往往也会陷入到举步维艰的地步，这时老板感觉到了他存在的问题，给他出了一个绝妙的主意，给他三个月的假期让他去别的公司面试，三个月后由他自己决定去留，结果可想而之。我只能用“羡慕”这个词来表达我的感受，可能我们都没有机会遇到这样的老板，但我们需要面对同样的问题，并且需要去经历。
作为一名质量管理人每天会面对大量不同的人和事物，甚至在同一时间里同时面对需要紧急处理的十件八件的工作，这时的你能否做到有条不紊、思路清晰地处理好每件事情，这就是我们所需要具备最强武器之一：平心静气的态度。这不仅仅是种修养，更是种能力，这种能力的强化才是我们消减压力、感受生活乐趣的基础。
有人说：质量管理的基础其实是心理学，我是非常赞同这个观点的，因为不论多么先进的理论基础与管理工具，如果脱落了团队的配合与默契，那一切都是空想，祝愿大家能够体会到工作与生活所带来的快乐。 收起阅读 »

公司于九月份组织开展了“质量月”活动。2011年9月1日，有关人员参加了“质量月”活动动员会，听取了公司领导对质量月活动的要求，为扎实开展“质量月”活动奠定了基础。为有效地开展“质量月”活动，制定下发了《关于开展2011年质量月活动计划》，对质量月各项活动进行了全面的策划和布置，并于9月10日下午，在质量控制中心召开了2010年“质量月”活动动员会，传达了 “质量月”活动动员会精神，组织大家学习了公司对质量工作的批示、集团公司领导对质量月活动的要求以及对质量月活动的计划安排，并组织大家学习质量月具体活动进行的布置。针对在质量月里计划开展的几项活动，一一进行了安排，要通过质量月活动，扎实推进人员质量意识的提高、质量管理工作的持续改进，最终保障产品实物质量。

会上， 公司对质量月活动提出的具体要求，各部门领导要高度重视质量月活动的开展，要围绕质量月活动的主题-----“全员全过程全方位参与 全面提高质量安全水平”，结合我厂实际，务求取得实效。尤其在本次活动中举办的技术比武活动，要起到推进操作者技术水平提高、加工效率提高的2个方面的作用，要大力弘扬重产品质量、重学习技术的精神，对技术比武中涌现出来的质量意识高、技术水平强的年轻同志要破格晋升技术等级。会议还指出，要把质量月活动开展得有声有色，结合当前生产任务以及薪酬体系改革工作，把质量工作体现在各项工作的方方面面，为年度生产任务圆满完成、为大发展起到有力的促进。

会后，各部门按照计划的安排和厂关于质量月活动的要求，利用晨会在各部门对活动进行了布置，并认真组织开展了各项活动。在质量月活动中，主要开展了以下几项工作：
一、开展了“质量是企业生存和发展的生命线”的讨论。

结合质量月答卷活动，组织开展了“质量是企业生存和发展的生命线”讨论，广大员工结合自身工作，纷纷表达了对质量是企业生存和发展的生命线的认识，大家一致认识到：质量就是生命，没有质量企业就会失去市场，更谈不上大发展了。只有产品质量好了，我们才能赢得用户的信任，才能争取更多的生产任务，企业才能得到生存和发展。尤其我们作为xx产品单位，我们的产品不仅关系到用户的生命，也关系到用户的xx，因此更加应该严格产品质量控制，满足用户的需要，赢得用户的认可，从而实现企业自身的大发展，同时也为xxx做出应有的贡献。

二、开展了新版程序文件学习答卷。

结合新版程序文件的学习，进行了全员答卷活动，针对新版程序文件与旧版的主要变化，组织了学习和答卷，通过答卷，使大家更清楚自身的岗位质量职责，认识到如何在岗位上做好自己的质量工作，对新版程序文件的变化有了进一步的认识，知晓了今后工作中如何去做，同时也提出了对新版文件存在的疑问和一些建议，将会汇总后反馈到有关部门。

三、召开了原料紧缺原因分析座谈会。

针对上半年原料采购数量少，我们组织不合格产生人员进行了座谈，对不合格发生原因进行了自我分析，探讨今后如何通过提高技术水平、加强责任心等措施来避免不合格的发生，同时邀请上半年加工质量较高人员对自己的成功经验进行了介绍，传授自己在加工中如何避免发生不合格的方法，通过座谈和交流，提高了操作人员的质量意识和操作经验，对预防不合格的发生将起到一定预防作用。

四、组织开展了质量技术比武。

结合生产任务，在各主要工种间举办了质量技术比武活动。对活动进行了精心的策划，成立了质量技术比武组织小组和裁判小组，制定了质量技术比武实施计划，结合当前的生产任务，在xx、xx、xx等工种中组织了多个小组，结合生产任务，从零件加工进度、加工质量、操作规范化等方面开展评比，并根据零件实物质量、加工零件难易程度进行了综合考评，目前已完成xx组、xx组的评比，质量副总还亲自主持了xx比武开赛仪式，并要求通过比武活动确实起到学技术、重技术的目的。现已参与比武人员13人，评比出一等奖3人，后续还将结合生产任务，组织xx等工种的比武。比武结束后，将按照考评结果对各小组优胜者进行奖励。通过本次技术比武，不仅有力的促进了操作者提高技术水平、提高加工效率、规范操作过程，也有效的促进了生产任务的完成。

五、组织新进人员进行了质量知识培训。

针对新进人员对质量知识不熟悉、对质量工作认识不深刻的现象，组织近1年进厂人员进行了质量知识培训，培训内容除了学习质量管理的基础知识外，还结合实际，就生产过程中应注意的事项，如严格按照工艺要求加工；生产过程的三不原则-----对不合格品不接受、不生产、不放过；生产过程如何做好零件的防护；如何做好工量器具、设备的维护保养；生产过程中的环境保持等等，并给大家强调，质量工作的基础是预防，要第一次就把事情做好；质量工作的重点是持续改进，对加工中的新方法、新建议，要大胆提出，对出现的错误要不害怕、不接受、不放过，同时，学习了以往加工过程发生的一些案例，从以往发生的质量问题中总结经验，吸取教训。通过学习，使大家进一步掌握了质量基本知识，明白了质量是全员参与与管理出来的，而不是设计、制造或检验出来的，质量工作不是哪个部门或哪一个人的责任，而是所有人员的共同责任，每个人都要做好自己的本职工作，综合起来才能保证整个产品的质量。对大家在以后工作中如何做好本职岗位的质量工作将起到有力促进。

六、参加了QC知识培训。

组织新同志、对QC活动感兴趣人员共10人参加QC知识培训，通过学习，知道了什么是QC小组，对活动的基本程序、活动过程要求和常用的统计工具有了基本的认识，激发了新同志参与活动的热情，提高了已参与小组成员活动的水平，对今后更好开展活动将起到有效的帮助。

七、对质量记录进行了整理归档；各部门对本部门形成的各类质量记录进行整理、检查和归档工作，确保质量记录的完整和可追溯性。

八、撰写了质量论文，对质量月活动开展了多层次的宣传和报道；在“质量月”活动中，厂积极撰写质量管理论文，探讨质量管理长效机制的实施，总结质量管理经验，质量控制中心提交了论文2篇。各部门通过不同的方式积极对活动进行宣传，出版了一期“质量月”活动宣传专栏，通过简报对质量月活动进行了深入宣传，出版了一期“质量月”活动专题黑板报，向网站、xx报投宣传稿7篇，在网站上已发表3篇，通过以上多种形式，对“质量月”各项活动进行了多层次的宣传和报道。

本次质量月活动，围绕“全员全过程全方位参与，全面提高质量安全水平”的活动主题，通过“质量月”各项活动的开展，对质量工作起到了有效的推动，“质量是企业生存和发展的生命线”的观念已经深入人心，广大员工的质量意识有了进一步的提高，对“xxxxxxxx”的质量方针有了更深的体会，这必将促进广大干部职工在今后的工作中，更加注重产品质量和工作质量，严格执行各项质量规章制度，加强质量文化建设，认真落实检查发现问题的整改，促进产品实物质量和管理水平的不断提高。
不知道其他兄弟姐妹的公司是如何开展“质量月”活动，期待有更多的人一起探讨质量意识的提升，全员参与的推进等活动与6SQ友共同分享。 收起阅读 »

2011年7月12-13日参加了北京市质量技术监督局组织的全面质量管理的培训，有一些想法写出来。
第一天由韩福荣教授培训：现代质量管理理论与实践综述—概念、理论、方法
全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。
一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。
四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（plan）—执行(do)—检查（check）—处理（act）”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。
八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。（8D）
1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。
2)执行阶段：执行计划，落实措施。
3)检查阶段：检查计划的实施情况。
4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。
第二天由朱晓燕培训：质量管理技术和方法
全面质量管理的技术与方法：5S、目视化管理、质量七工具、精益生产、设备维护、过程管理、6西格马等。
现场5S的重要性，5S是其它工作的基础，合理运用质量工具分析原因等。6西格马是其它基础工作做好以后，才能开展，反之适得其反。
学习后联系公司实际：
我公司实际情况，只要出现不良，就说品保怎么检查的，为什么没有检查出来。说这种话的人多数是部门长或是部门主管，我觉得他们不懂管理，也不知道从源头去分析问题解决问题。
有些问题品保检查不出来，需要对各个过程进行监控，进行监控的就是各部门的部门长或是主管。而部门长对质量管理都没有深度的理解，何谈监控，更不用说对下属进行培训了。
现在各部门的新员工多，培训进行的不多或是根本没有进行培训：即部门程序文件、三级文件、质量意识、5S、目视化管理、标准化、防错、防误等等。
质量不是品保一个部门的工作，需要全员参与，各部门根据公司的质量方针、质量目标，依据程序文件制订三级文件、流程进行操作。现状是文件、流程都有，可是就不执行或是走样了，朝令夕改。
品保的工作：
首先对于供应商管理，对供应商的过程控制没有进行，只是一味的进行进货检查。导致产品质量不稳定。下一步主要从供应商过程进行控制：提交工艺文件、作业指导书、定期进行性能检查、发行不良联络进行跟踪回复情况等。
对员工进行培训，完善检查工具、工艺文件，适当时候进行轮岗，开展多技能工培养。
出货检查：指定专人进行抽检，并制订检查项目，留有记录。
检查现场进行目视化管理：检查台、检查区域、检具、文件、资料柜、工装等进行标识。
运用质量工具对返回件进行分析、解析，并将不良件进行展示，制作展示板。 收起阅读 »

昨天晚上，与一位远方到来的朋友促膝长谈，该朋友人到中年，在一家国企担任高层领导，和我算也得上是忘年之交。和他认识源于一次偶然的机会，第一次见面便被他充满智慧的语言和深刻敏锐的洞察力所折服，后来的几次碰面我也时常谈起自己的理想，有时也会发发牢骚，抱怨英雄无用武之地，每次抱怨时，这位大哥总是笑笑说：“我年轻的时候和你一样！”可能是出于交浅言深的顾虑，聊天时针对他自己的经历总是欲言又止，昨晚在酒精的刺激下，这位前辈也打开了自己的话匣子，总结了自己这二十多年的工作历程，看似平铺直叙，实则暗涛汹涌，原来中国的职场本身就是一场没有硝烟的战争。 引用这位大哥的一句话：“活到现在，我所能给予孩子的只能是几句忠告，让他在人生的某个阶段少走点弯路，我感觉这也许是我给能留给他的最宝贵的财富！”现在我把这位大哥在交谈中提到的几点感悟与大家分享一下，但愿能让你躲开脚前的那个陷阱。“2007—2017年这10年间的毕业生是生不逢时的一代！你们最需要等待！”随着国家改革开放的进行和教育体制的完善，从普及9年义务教育到大学扩招再到解决大学生就业问题，现在的毕业生面临着刚毕业就失业的风险，也怀揣着先就业再择业的幻想。追根究底，现在的大学生所学习到的东西和所具备的潜质比起二三十年前的学生有过之而无不及，但为何在单位里面迟迟升不上去？ 其实这也算得上是历史遗留问题，从国家1977年恢复高考至1987年这十年间的毕业生属于幸运的一代，1978年，党的十一届三中全会作出了实行改革开放的重大决策，百废待兴，到处都是机会，1977—1987年毕业的大学生，很快就把所学投入到工作当中去，同时在工作中边学边用现学现用，理论与实践结合的十分紧密，最重要的是当时的领导岗位空缺较多，这批学生占据位置后便又在工作过程中学习管理知识，1977—1987年这10年间毕业的学生如今40岁—50 岁，在历史的冲击和锤炼中已经步履稳健，大都占据重要核心职位，还有10几年的义务没有履行完。举个简单例子，1977—1987年毕业的学生到达处长的职位只需要5年，当处长时也就20多岁，而1987—1997年毕业的学生则需要10年到达处长这个位置，以此类推，2007—2017年毕业的学生要爬到处长这个位置可能需要20年，那时的你们都40出头，想再有一番作为，却已经没有了年龄上的优势，心有余而力不足。 当然，你们这些年轻人也有一些人能够在而立之年就身兼要职，除了所谓的富二代、官二代之外，多是在工作中能藏得住锋芒耐得住寂寞的角色，利用别人显摆抱怨眼高手低的时间，去储备自己的知识，锻炼自己的能力，培养自己的格局，等着早毕业二三十年的老领导能够看到自己，给自己一个肩挑重担的机会。 而现实的社会变革把近几年毕业的年轻人搞得很浮躁，总盼着一夜暴富，总想着一步十跃，表现的锋芒毕露，好高骛远，最不愿意做的事情就是等待，而现实的机会只会留给蓄势待发的等待者，而不会青睐一位莽撞无知的激进者！“做事先做人讲的不只是让你做个好人！而是要学会了解人性！”现在的教育机会给了年轻人狼吞虎咽的机会，所看到的东西来不及仔细琢磨，没有消化过程，直接装进脑袋里，形成了明显的拿来主义，习惯了伸手拿来就用。而早前的有志之人想学习东西，没有网络，没有讲座，甚至没有专业老师，只有几本书，于是这批有志之人对待知识是细嚼慢咽，认真消化吸收，掌握了庖丁解牛、触类旁通的能力。 就像现在都在宣传的“做事先做人”的原则，很多年轻人以为只要做好分内事，不得罪别人，本本分分的做个好人就可以了，这其实就是误解了这句话的本意，误解了并不可怕，可怕的是这些人在误解的路上得到了部分肯定，却天真的认为自己掌握了真理！ 按照达尔文的进化论学说，*****本身就存在着弱肉强食适者生存的规律，社会的尔虞我诈比你们想象中还要复杂，当然你可以把自己装在套子里与世隔绝，但凡你想在这个社会上取得一点成绩的话，必须学会了解人性，且不说一将功成万骨枯吧，但也要遵循“害人之心不可有，防人之心不可无”的原则学会保护自己。 年轻人刚毕业的时候血气方刚，锐气十足，棱角鲜明，习惯只考虑自己，但在你的人生道路上会遇到形形色色的人，你必须下大力气了解他们，并且学会妥协与让步，把自己的棱角用圆通包起来，努力把自己变得外圆内方，前半夜想想自己，后半夜想想别人，这样你才有可能走的更远！“做事情也要学会求人，但绝对不要强求！”现在的独生子女越来越多，而且个性也越来越鲜明，天天吵着闹着要学会独立，要活的有尊严。也就是这种自己动手丰衣足食的独立性格，监督着自己万事不求人，认为求人办事是一件特别跌份的事情。其实从长远来看，年轻人的时间并不多，因为以前的年轻人是事情追着人跑，而现在的年轻人是人追着事情跑，如果你不提高效率的话，这件事情就会被别人捷足先登。求人办事从本质上分析是一件双赢的事情，在别人帮助你的同时，对方也赢得了一次你帮助他的机会。 当然，求人办事也有规律可循，多求顺水人情之事，少求强人所难之事，求人办事必须选择合适时机。譬如说，你让领导把你提拔到一个空缺位置的前提就是自己确实具备了挑重担的能力，你占据了这个岗位便会把工作做得很出色，这是为领导脸上贴金的事，选拔你在那个位置上就是领导慧眼识珠，但是如果你不具备这个能力却通过各种手段求领导把你放到那个位置上，工作只要稍有闪失，便是领导为虎作伥，有眼无珠，与这位领导的关系成了一锤子买卖！ 三个多小时的谈话，让我想起了那句名言“听君一席话，胜读十年书！”不知年轻的朋友，你开悟了吗？作者：晁岳建 收起阅读 »

-----浅谈旧QC-7手法在流程品质管理中的应用


台湾武侠作家梁羽生的著作《七剑下天山》，相信大家都比较熟悉，其中七剑是指：天瀑剑、由龙剑、日月剑、青干剑、舍神剑、莫问剑和兢星剑，它们各有所长，各有专攻，相比之下，品质管理领域也有七把剑----旧QC-7手法，又称为品管七工具（查核表、控制图、直方图、层别法、柏拉图、鱼骨图、散布图），是目前全世界应用最广泛的品质管理工具，它们具有简单实用的特性，著名的品质专家石川馨曾说过：“企业内95%的品质管制问题，可通过企业上上下下全体人员活用品管七工具而得到解决。”
流程品质管理的工作简单地讲：就是通过对各进料、生产过程、出货等环节进行检验和分析，找出各种品质问题或潜在问题的原因，并寻求解决办法，使产品品质问题尽量解决在内部，从而达到在合理成本的基础上使客户能够持续的满意。
在以往的工作中，当你面对成千上万的流程数据时，是否有过茫然无措呢？当你勇挑重担主导改善专案时，是否感觉思维混乱呢？当你完成工作业绩总结时，是否感到暗淡无光呢？如果你不想再重蹈覆辙，就请上“天山”寻找七剑，下山解围吧。

1天瀑剑：象征无为，此剑乃融化百剑而成，柄刃不分，攻守不定，其形又细又长，颤动如飞瀑流水，因故得名，是一把双头剑；在使用时忽攻忽守，无招无式，意到随成。
查核表Check list是一种用来系统地收集流程资料和积累数据而设计的表格或图形，在品质管理的众多工具中，从表面看其似乎平淡无奇，实则简单实用，是应用旧QC-7手法的起点，可分为记录用和点检用两种，攻可用记录表收集数据，守则用点检表预防作业之漏洞，正所谓：“来也去也，方便自如，始也终也，何必执着”，查核表不拘泥于固定的格式，表格形式意到随成，但在使用时，必须严格按指导性文件SOP的要求执行，是一把纪律非常严明的剑。

2由龙剑：象征进攻，此剑以玄铁锻造，剑身金铜泛红光，锋芒毕露，剑头偏软会抖动，护手是球形，可以任意调换剑的方向，因而非常灵活，是七剑中最锋利的剑，也是七剑之核心，有“一剑既出，众剑称臣”的说法。
控制图Control chart是通过监控流程的变化状态，区分出流程中的正常波动和异常波动，从而预测出流程品质下一步变化的可能性状况，提前发现问题，先发制人，消除品质变异于萌芽状态。
品质管理的重心在于流程，而流程中的5M1E因素（人员、机械、物料、方法、环境、测量）不仅种类繁多，并且变化莫测难于扑捉其规律性，要想找到突破点，就需要灵活的调整进攻方向，用敏锐的前瞻性智慧选择恰当的招式，合理的调换使剑的手段和策略来应对流程可能出现的变异，制敌于先机。全面的监控始终处于变化之中的流程，控制图是一把不可或缺的锋利之剑。

3日月剑：象征变化，此剑衔金铁之英，吐银锡之精，其气通灵，有游出之神，分长短两把，使用时位置变化快，重心不断转移，攻击范围可大可小，是七剑中最亮丽的剑。
直方图Histogram通过对数据的合理分组及排列，直观地呈现出产品质量特性的整体状态，使流程中心值和数据分布状况一目了然，以便于流程能力的判断。
分析数据的目的不同，分析方法则不同，得到的分析结果也就不同，直方图可以对流程数据的整体状况展开宏观性分析，找出数据的分布规律，为深入分析提供清晰的思路，也可在个案分析中直观的呈现出数据的重心，并通过其分布的形状对流程状况进行判断，从而明确改善的方向，其柱状图形和分布曲线交相辉映，是旧QC-7手法中不可多得的一抹亮丽。

4青干剑：象征防守，此剑以陨石炼成，奇钝无比，表面有颗粒感，可以折射光线，在使用时对方看不清剑锋所在，令人防不胜防，避无可避，它是一把可抵挡天下最锋利武器的剑。
层别法Stratification又称为分类法或分组法，是按照某种流程特性，将收集到的数据进行分类整理的一种QC工具。面对大量的流程数据，我们往往“乱花渐欲迷人眼”，“不识庐山真面目”，而通过层别法将杂乱无章的数据加以整理，就可以使数据所代表的客观事实浮出水面，层别法的应用贯穿整个旧QC-7手法，通常与柏拉图、鱼骨图结合使用，是统计方法中最基础、最普遍、最耐用的工具。

5舍神剑：象征挑战，此剑有锯齿，钝重有力，无坚不摧，使用者需功力沉稳，招式简单直率，乃开山劈石第一重剑。
柏拉图Pareto diagram是运用80：20法则来对流程中的问题或原因进行分析，通过计算各项目所占比率的大小将其进行排列，从而找出关键的少数，集中精力进行攻克，以实现低成本高效益的改善。流程中最大的问题或原因会随着持续改善而不断更替，流程管理人员也必将迎来一个接一个的挑战，当我们抱着“开山劈石，舍神恒心”的决心时，我们才能在不断的挑战中赢得重生。

6莫问剑：象征智慧，此剑通体乌黑，修长而富有弹性，剑气逼人，切金断泥，寓意“莫问前尘往事，只求今生无悔”，使用时变化无穷，招式变幻莫测，此剑轻易不出，如若出手，则剑气袭人，见者闻风丧胆，是七剑的智慧和精神领袖。
鱼骨图（又称为特性要因图）Cause -effect diagram是将造成某项结果的诸多原因，进行层别整理后，以图表的方式来表达结果与原因之间的关系，鱼骨图不止是用于发掘原因而已，还可藉此找出最重要的问题点，依循原因找出解决问题的方法。
针对流程中出现的问题，管理团队可通过脑力风暴集思广益，汇总团队成员的经验和想法，并依5M1E因素进行归纳，此时，既要运用团队智慧的明眸，辨明各种原因的真伪，还应将工作的重点放在解决问题上，依据分析出的真因提出改善对策，将问题解决在流程内部。鱼骨图是一个散发着智慧的工具，其不用则已，用则必达。

7兢星剑：象征牵制，此剑为双手短剑，剑柄系有钢丝剑穗，穗尾有铁珠，能收放自如，使用时出剑迅速，迅雷不可目睹，是一把面对危险拼命搏杀的剑。
散布图Scatter diagram是以鱼骨图的因果关系方式来表示其关连性，并将这种关系所对应的流程变化数据描绘在坐标图形上，以掌握原因与结果之间是否有关连及关连程度强弱的情况。对于流程管理而言，流程参数和产品特性之间的因果关系，犹如一把兢星剑，相辅相成，我们可以从原因或结果中选择一个较为经济性的变数予以监测，通过观察这一变数之变化而获悉另一变数之变化状况。

武侠中的七剑与品管七工具虽属不同领域，然则其理相近，其意相通，七剑可分而制敌，各有专攻，也可合而为一，遥相呼应，品管七工具也是如此，特别是运用在流程品质控制时，配合使用往往能事半功倍，不过工具毕竟还是工具，切忌在实际应用中生搬硬套而走火入魔，让工具束缚了你的思维，只有因事制宜，灵活多变的加以运用，方能在流程管理工作中立于不败之地，笑傲于江湖。 收起阅读 »

　　　　物资检验生出很多麻烦，比如来货检验周期长，无法保证及时报出检验结果，以致于不合格结果报出后，供应商多次表示不满，要求重新检验。可是，由于采购物资库存不足，被动形成“零库存”，来料无充分时间等检验结果，就送进生产线，以致于检验结果尽管在正常周期之内，仍然无法适应生产需要。这仅仅是采购方面难题的冰山一角而己。这几天有几个麻烦事出现并处理中。
　　一是前几天来料水分不合，天灾，运输过程和取样过程下雨了，梅花正好经过。检验结果无法代表真正质量水平，当然可能代表下雨时的材料的真实水平，可是问题是，下雨影响了多少？我听别人说过一句话，质量检验出的是一个数据，而对供应商来说，那是钱。几乎红了眼的客户，觉得受了莫大委曲，如何解决麻烦，肯定是要面对的，一方面需要让别人信服的检验数据，更重要的是让采购部的同仁们与质量部站在一起。前几天出一主意，采购还没有回复是否联系供应商，不过认为还是充满人性的，也是双赢（实际上是双担）的结果。
　　二是另一种材料的分析结果与客户前期的质量水平不太一致，当然是恶化的趋势了。主管采购的公司领导转达了供应商的不满意见，拿了相关检验材料，让我处理。出了领导办公室，我直奔制样间，在那里调出了留存的封样（就是为了再次验证结果用的），找来检验主管，安排先分析留存小样（用于检验的制备好的原料试样），再分析留存大样（指取了样，但没有制成检验用样的原料），迅速拿出重新检验的结果，供与原来的试样结果比对。下午小样结果出来，几乎与原结果一样，均在检验误差以内。大样还得等明天。不过下班前，采购已经开始询问进展情况，反馈以后，采购表示明天再联系。
　　三是上个月的供货合格率考核结果出来了，采购部员工资被扣，原因是没有完成合格率要求指标。一石激起千层浪，主管质量和采购两位公司领导召集开会，历经1个半小时，终于拿出了解决的大原则。昨天下午由企管部召集开会，讨论解决问题的操作细节。又是一个多小时，达成了解决问题的措施，形成了会议纪要。
　　原因嘛，核心是先购入原料，合同和技术协议待批，结果按原购入标准就是不合格品了。不按程序造成的问题，当然不能由下面人员承担责任，只好免考核。再有就是所谓的就是原料这种质量水平，也就是说，买之前明知达不到标准，但是还是要买，至于出问题要考核，再找吧。这种情况，临时办法是按现状先降低标准（考核的），然后组织二方审核，考察对方质量保证能力。预订了三家二方审核。还有的就是质量波动，这个就是我们对供应商的控制能力太低了。 收起阅读 »

　　刚进厂时，在生产厂的技术科担任技术专责，响应公司要求号召，兼职开展上报QC小组课题，发表活动成果，当时，QC小组还是形式主义，无非是名义上成立一个＊＊＊项目QC小组，然后弄篇成果上报完事，真正的活动并没有象书上要求那样全面展开，那样规范。不过在那种气氛下，我写过两个QC小组成果，都得了奖，而且个人得到的现金奖励也不少。记得为了写好一个QC小组成果，对我申报的一个课题当时还是比较上心，为了得到准确的数据，有时候一个人在现场跟踪生产过程，标定重要生产参数，一跟就是几个小时，这也为我深入掌握专业知识打下了基础，一举多得。为了准确控制成分，当时学会了几种成分一起算。通过详细地记录下来加入的材料重量，然后推算收得率，得到经验值，然后再让员工按经验值去加料，成分准确性提高不少，成果写得也是有内容，只是当时没有高水平人员肯定，导致一直不太自信自己对QC活动推进的能力。当然QC小组虽然形式主义多些，多少还是为我打下了基础，四个阶段十个步骤七大工具成果写作能力均有提高。
　　转眼自己当了领导，有了话语权和决策权，看到质量管理工作中诸多问题迟迟得不到解决，心里很急办法不多，大会讲，小会说，一会训，一会罚的也没有什么明显效果，于是就打起了搞群众运动的主意，不如试试全员参与质量管理，以QC小组活动为载体吧。我把一些重要的工作和下面报上来的其他工作，列成题目，明确目标，成立QC小组来推动。当时想通过活动解决一些问题，当然锻练队伍，培养一批掌握QC小组程序和办法，会写成果的人才队伍是最重要的目的。于是，一下子立了50来个题目，一季度为一个活动周期。确定了特等奖、一、二、三等四个奖级，甚至只要上报书面成果报告的，也给鼓励奖。全部是现金！（在这里感谢我的领导，做了两年四期QC活动，只要打个报告，不论公司多么资金紧张，现金领导都批了，奖金我也足额全发了）
　　凡事推动都是先教育培训宣传，我设了个专干，讲理论，讲案例，成立评选专家组，所有的内容都全了。为了保证活动少些形式，我甚至买了记录本，规定了活动检查周期，安排人员下去检查。针对重点项目，我曾经直接到现场检查活动情况，开会点评。一年两期，在二、三季度开展。为什么安排在二、三季度？原因是年初各种会议和计划安排等等事多，年底总结，规划等等事多，忙。没有时间干这种事。这项工程搞了两年，四期，项目列了总共230多个，奖励的80%。
　　说到效果，有好有坏，就看评论的人的视角。反正我觉得有明显收获。差的评价有，有的人说，形式主义，没有明显进展，给那么多现金奖励不值得。但是，我每次都按事先约定的数发奖金，诚信点！实在是够不上特等奖的，空缺数量倒是有。好的评价呢，也不少。有的员工和我讲，把PDCA技术应用到孩子学习上，促进了孩子的学习自觉性和计划性，成绩也明显提高。有一个专家级的主任，实实在在地把QC与管理工作结合，结果成绩不小（当然不全是QC小组成绩，只不过起到了推进、数据化管理的积极作用），不仅质量问题每年减少60%，而且，员工管理思维明显提高，工作安排顺畅多了。还有意外收获，以此成果上报全国行业评选，获得二等奖。据说，把成果修饰一下，比如图画得直观一些，一等奖也是没有问题。但这只是事后的说法，但是激励作用还是很明显。
　　QC小组活动，90年代初的老古董，没有想到在21世纪现代管理理论层出不穷的现在，还有如此效果，也就是说，工具不过时，基础很重要，就看你落实不落实了。
　　
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我担任部门主管十年，回顾过去总想总结出一些规律化的管理原则，指导自己工作，以便少走弯路。最近，看到网上有贴，说领导苛求，工作被动和心伤，不知如何处理。我当下级时，倒是没有遇到这种情况，还真没有特别过分的领导，如何应对这种情况，虽然给出了建议，总觉得难免隔靴搔痒，无法对症下药。不过，我更多考虑的是，作为他的领导是否有错呢？我也当过部门主管，也有管理下级的一些经历和体会，写出来与大家分享讨论。
我刚当部门主管时，部门一个重要业务组长，由于收钱犯罪，被抓了起来判刑，急需提拔一个新组长，在那个组（大约10个人吧）内提拔副组长是最好的，对业务熟悉能立即开展工作，论资排辈也轮到他，可是，我发现他性格比较软，担心无法承担这个重任（有一些例证，可是主要是我认定了他软弱）。我随后决定另外选择一个人选。这个人我早就认识，当然他并不认识我，当时他与厂长的对话让我注意了他。当时他特狂，当着厂长，敢于充满自信地讲没有什么不知道的，当时厂长问他，你什么都知道吗？我问你，到你们班组从一楼到二楼有多少阶台阶？当时，他不语了。我决定下了，用他。先是调到那个组当副班长，后来提拔成组长，原来那个组长变为副组长，结果这个组的工作经过了八九年吧，一直很顺利，后来他又提拔到别一个重要岗位。
另一个例子是，有一个组长要退休了，我征求组内大家意见，其中一个组员，大家都认可他工作积极。可是，当我让他当副组长时，人心大乱，许多原来说他好话的资深员工强烈地抵触这个任命，我一直支持他，后来他当了组长，也干得也很好。
提拔的这两个人，有一个没有找人商量，是我以前观察和综合考虑的结果；另一个征求了大家的意见，只不过没有直接问他担任组长是否合适。这两个人别人也觉得干得不错。其中一个人还把一个老大难员工改变成先进的员工。
那么，是我的信任欣赏重要还是他们的能力重要，是我过于欣赏他们的为人，还是他们的业绩确实突出？当他们刚走上岗位，不可能能力突出，我的支持和欣赏让他们站稳了脚跟。当他们用业绩证明了能力，我的欣赏也就证明不是主观的了。我想，是不是对部下，对别人多些欣赏，多些支持，员工就会把潜能发挥出来；如果他们感受到的不是欣赏，而是觉得领导认可自己的能力，是不是他们心存介蒂，处处小心，不敢放手做事，无法一心做事，做事做人就多有顾忌，因而很难正常发挥出来应有水准了呢？毕竟，心理坚强的人还是相对少一些，多些培养，少些磨砺更有利于大多数人成长吧。
总结过去，经验告诉我欣赏别人，看别人的长处，提供支持让其发挥潜能做出业绩。当其能力足以独当一面时，再不断升高横杠，让其挑战更高的高度，这样是不是更好，更有利于人才发现呢？
昨天，我对一个得力助手讲了一句有点肉麻的话，上帝关心我，派你来帮我，他最近工作特别卖力气，而且，我们部门工作开展在公司里名列前列。对于为我分担了不少重任的部下，表扬几句当然并不过分吧。 收起阅读 »

从一个行业跨入另外一个行业需要机遇更需要魄力，很质量同行都认为做质量做好在一个行业里慢慢沉淀，慢慢地把自己熬出头，不轻易跨行跳槽；
8年前的我为了找个工作冒着被非典隔离观察的危险跑到苏南跑人才市场撒网，白天跑人才市场，晚上坐火车再杀回学校，数轮折磨终于在毕业前求的TW大型电子厂质量工程师一职，拿到入职通知后兴奋得被人敲了一顿大餐不算还免费帮若干人出谋划策，7月的骄阳陪着我来到世界工厂-苏州，从入职培训1个月开始，严格地军训使我感觉重新上大学了，增加了一层黑皮后被一个美女助理带到充满奇怪气味的车间，大家都戴着不同颜色的帽子，有几个貌似很牛的小姑娘在叽叽咋咋地训着比他壮的男男女女，后来才知道他们是线上的QC，当时好羡慕她们的魄力！
来到部门后被一个TW安排在一个和我年龄相仿的一个PQA（制程质量）旁边，天天跟着这个师傅，后来慢慢才知道她是个从线上QC慢慢被提起来的，她打字特别快，基本不用看屏幕，有时候还一边打字一边打电话，佩服的五体投地；有时候跟着她去开会，在会上她的嘴巴跟装了马达一样，哒哒哒哒~~~~~ 其他部门的还不停地说好的好的，还不乏一些说话中还夹带ENGLISH的TW们，哇，再次佩服！
慢慢地过去数月，开始负责一些具体事情，忙碌中有些事还不知道该从何处入手，渐渐地发现工作和学习相差还是很大的，渐渐地适应了追问，跟踪等这些词语；记得第一次主持质量问题会议的时候脑子数次感觉空荡荡的，人家说自己部门有哪些哪些问题，只知道说那你们怎么办呢云云~没办法，请教了师傅后把师傅的方法找了一些二次纸裁成小纸条，然后把一些事情写在上面，然后贴在座位上的隔板上，几次都有人朝上看了以后笑笑走开了，一想不对，这不是被人笑话吗？于是有扯下来放在本子里面，用的时候再拿出来看看；
大概过了小半年的时候，带我的那个师傅请假回家了，于是一个TW叫我把她的工作接下来，我差点没把下巴给搞错位了，我说我没那个能力吧？TW说要么好好做，要么走人！！！天，这个TW怎么那么坏，态度那么恶劣，没办法只好硬着头皮接下来，第二天就被叫到TW那边安排任务，说下周有客户来要对生产线进行审查，结果下午的时候TW带我一起到线上审查，看到一半的时候接个电话闪人了并让我看完后给他报告结果，然后我在线上接着看，没什么经验的我就看看表面，也不知道重点是什么？下班前我主动去报告结果说没问题，结果到了周末客户提前过来了，经过半天的审查把我们那个TW脸都审白了，他眼睛里带着令人恐怖的光芒，送走了客户他把我带到一个会议室，劈头盖脸地逛批了一顿，我那个气，关我P事呀！真想揍他一轮解解气，还好忍住了~~
就这样，慢慢地一年过去了，我翅膀上的羽毛也开始长出来了，说话的声音也渐渐地洪亮起来，和那个TW也偶尔开开玩笑，在部门聚餐的时候那个TW还偶尔提起我以前的糗事来活跃气氛，在第二年快过年放假的时候TW给我一个表格说填好了找他，我一看是晋升人选自我评价表，我突然感觉TW的刚才看我的那个眼神怎么那么迷人呢~~呵呵，小百合也有春天~~~
就这样，一晃过去了3年多时间，以前我的师傅也成了我的手下干将，我们总是一起针对一个问题盯住工程老大不放，一起去和某条线长PK口才；日子一天天地过去，年纪也在一次又一次的年度评比中变大，名片也在不停地变化着头衔；
突然有一天发现周围和我一起进来的人越来越少，反而跟我以前刚毕业那会有得一拼的菜鸟越来越多，感触越来越多，于是下班后总是喜欢和人讨论周末人才市场会有哪些公司去招人，哪里有大型的人才市场这些话题，偶尔上网的时候也会去关注人才网站，去建立一些个人信息，这才发现我在这个公司工作了5年；
于是，有一天一个电话打进来说是猎头，我平生第一次和传说中的猎头通话，他说一家汽车零部件公司在找一个QE，问我有没有兴趣，我很好奇这个汽车零部件行业是什么样子的，有没有天天吐沫星横飞的会议，有没有一堆人陪几个人在产线上跑前跑后的这些场景呢？于是在猎头的指点下我开始准备首次面试，对机械知识狂补，对汽车行业知识进行突击学习，在半个月的面试过程中我竟然收到了“offer letter” ;
收到“offer letter”以后我却困惑了，我真的要走吗？我为什么要走呢？那么多问题在困扰着我，此时新公司的HR打电话催问我有没有跟公司提出来？于是乎恩着头皮去找TW提离职的事情，TW看着我拿着离职申请他觉得莫名其妙，问我这是说谁的离职申请？
也不知道当时是怎么想的就让TW在离职申请上把签名给搞到了，坦白说当时的double salary是给我壮胆的主要因素；
到新公司报道后感觉特别不适应，5年前的那种感觉又回来了，对未来不确定的恐惧让我在每天下班后都感觉心里好累，这些都源于我看不懂机械图纸上面的那些符号，不懂文件上的那些英文字母简称；本来每天看到的是静电衣和白手套，SMT和DIP等等这些被机器人焊接机，CMM，机加工给取代了；
一日，周末接到我的首位师傅电话，问我在那边怎么样，怎么突然想换工作的，我突然感觉不知道怎么回答，我也不知道怎么当时就想到换工作的，也许那就是所谓的水到渠成吧！
如果今天有人问我为什么在第一家公司做了5年却突然想换工作，我肯定知道如何回答，安逸的工作环境会使人变得懒惰，会使人的知识面得不到拓展，人是需要外界的刺激才能发现自己的短处，只有那样才能使一个人变得更强，不能靠着老本养活自己！
所以，如果现在有人问我能不能跨行业跳槽，我的答案是只要你能进去那你的成功就有了一半，进去后努力学习你的成功也就差不多了！
未来2-3年的计划我已经确定，朝着它一步一步迈着~~~~~
8年后的我在此和大家一起聊聊过去发生地故事，一起共勉~~~~ 收起阅读 »

2011-7-22培训的主题是《责任》,老师还是LOP的杨新明老师，因为在培训完后，我听到室友不一样的声音，我认为每件事都有双面性，你专注哪一面你收获的就是那一面，取其精华，弃其糟粕。在这里留言纪念。
上午看了几个短片，讲了小鹏飞的事，小鹏飞从8个月开始没了父母，从小和奶奶相依为命，祖孙奶的收入有限，奶奶为了让小鹏飞有更好的条件成长，把糖尿病的药钱用于生活开支了，因为停药，奶奶在小鹏飞六岁十双眼失明。从此小鹏飞作为这家的唯一的男人，开始承担起了照顾奶奶的责任。每天上学放学都是用20分钟跑完从学校到家里的4公里的路。早上5点起床，晚上23：30分睡觉，这中间，为奶奶做饭、按摩、上学、学习、带奶奶出去呼吸新鲜空气。都是有一个时间表，看到这里我的眼眶湿了。这么小的肩膀承担起了这个家的责任是很多同龄的孩子做不到的。在这里我们都知是责任支撑着他。老师告诉我们，时间管理就等于目标管理。这样目标才会实现。
第二段视频讲的是高通公司执行副总裁兼全球运营总裁，说他从一名知名律师转行到一个职业经理人。说他带着一个小小的手机芯片打开的中国这个业绩是零的市场。从这个过程他说了我们要相信我们所选择，然后做出正确的决定。这就是人生的三大权利 相信 、选择、决定。
第三段视频是讲的前任阿里巴巴总裁卫哲的经历，在这段视频里我学到不少东西，他讲了是如何择业；他的理想是做一名外交官，但后来读EMBA后他的相法改变了。他择业观点是最好能进一个新的行业，如果进不了一个新的行业最好也能进一个新的公司，如果进了一个百年老店但也可以进一个新的部门，只有这样才可以使你的能力提到提高。他说人选择工作时不外乎以下三点
l 能学到多少东西
l 能赚多少钱
l 工作环境
这三个点会因为年龄不同所选择的顺序不同，年轻时“能学到多少东西”是排在第一位，到了四十岁时“能赚多少钱”是排在第一位，五十岁后一个好的“工作环境“是排在第一位的。
卫哲说他在伦敦商学院花了10800英镑学就学到了三句话在

1. 管理者为股东创造价值
2. 程序大于权利（流程体系制度大于权利）
3. 你不能评诂就不能管理(任何的职位都是可以评诂考核可以管理的，如果不能评诂这个职位就可以取消)

作为一个优秀的职业经理人要有以下素质
l 摆正自己的位置
l 敢于承担责任
l 有高兴的员工才有满意意的客户
l 把职业当事业
下午老师教我们如何激发我们的潜意识做了一个现场体验：就是问 你是谁？答：我是一个敢于承担责任的人。每八个人一组，每一个小组在下面先练习后，然后再到杨新明老师那里过关。我看到很多过关的人，他们的眼神是我从来没有见过的，眼神里发出一种不一样的光彩，老师问：你是谁？他们在吼“我是一个敢于承提责任的人”吼得撕心裂肺、有的是嘴唇发乌、有的是泪流满面。我只记得我当时脑子里一片空白，我的手在拍桌子，下来才发现小手指紫了。第二天我的噪子哑了。我也见到有些没有过关的伙伴，他们没有过关，因为我看到他们回答是不代有色彩感情，感觉灵魂是空洞的。
培训完后我也听到一些伙伴的一些疑问，有几个伙伴都在说：难道那些一次就过关的伙伴就真的很忧秀吗？难道在那里说了我是一个敢于承担责作的人，在工作上生活上就是一个敢于承担责任的人吗？我想一个人的命运不是通过几堂课就可以改变，通过几堂课你的能力就会上升到多高的高度。但我想一堂课它要改变的是你的态度和认知。你的态度改变在你以后的工作生活中的思维方式就会改变。这样做出的结果就会改变。
其实我这堂课我学到最要的一点是教育孩子，教孩子是要教他如何做人。这一点是最重要的。我的两个儿子，我不想他以后有多么伟大的成就，但我希望他俩都是豁达、乐观、积极向上、敢于承担责任之人，这样在以后的成长路上不管他们遇到什么样的困难都不会被打倒。老公说在儿子的十八岁就要教儿子两个字，那就是“责任”我想我要把它改为要“敢于承担责任”。从小教他们不要抱怨，作为父母我们要言传身教。 收起阅读 »

近期静下心来，过去很多事情不断地涌上心头，让我对很多事情反复回放，反复思索。最近的一件事是，我想起了一个和我一样，在原单位干到中层一把手，掌管一个大的生产厂的领导，他在公司领导心中的地位很高，他的管理也是值得借鉴。
我认识他时，才工作两年，当时，公司为了培养我们，让我和另外三个大学生到调度室担任“值班工程师”，每个横班一个人，随着各横班倒班（上八休二十四）。当时，我虽然毕业两年，但是对生产过程仍然停留在知其大概，没有深入的阶段。可是在横班，虽然我们叫值班工程师，但从水平上讲其实也就是一个实习的技术人员而己。主要的工作，无非是配合值班主任做一些工作，带着干一些调度平衡的事。那时，这位中层领导还是一个横班的大班长。按级别来讲，还是比我的要低一点呢。
与他在横班共事一年，印象最深的，是有一次要抢产量，本来按工艺一种材料分几次加，需要时间达半小时，要是按规程干，当班就无法干出去，当时也得不到产量分了。他把几次加的料，一次加入足量，在保持了一定时间后，他带头领着工人，认真地搅拌了七次均匀后取样，抢出了大约十五分钟。质量并没有影响，抢出了那炉钢。
后来，我到了技术科，当了专责工程师，负责一台重要设备的技术工艺管理，他当了厂子的一个重要工段的工段长。然后，我离开生产厂，到技术中心搞科研，到技术部当副部长从事技术管理工作，他也当了副厂长。等我结束公司安排的交流工作，他也当了厂长。我当时到他所在生产厂开会，他笑着说，发展的挺好呀，从当年的值班工程师，都干成了部长了。我也笑着回击道，你也不错呀，现在也是厂长了！我们相视哈哈一笑。
后来，他发展得越来越好，即使到了退休的年龄（按工人岗位），公司领导仍然坚持留下他继续干，成了全公司最成功的生产厂长。论学历，他没有，但是他在长期的一线生产工作中积累了丰富的工作经验。许多在我看来很难的事，在他那里，很快地解决。公认他所在生产厂环境最差，但是他硬是搞的很规整，成为现场管理典型。每月的重点工作目标，都完成很好。而管理上更是讲情也讲理，让人说不出一个不字。对一些不能起到积极作用的小干部，他不动声色地就免掉，送到其他单位。既让这些人体面地下来，又让在岗的人心有警戒，不敢放松懈怠。
事实上，我有时觉得虽然自己有个文凭，可是并不如他敢于动手，有创新精神；管理工作中，也并不如他了解基层的真相，毕竟他长期在基层工作对实际情况的把握更清楚。
在不同的成长路径上，我们都在奋斗，也取得了各自的成长，不过以他为标尺，量出了自己的短板和不足，也警醒自己要继续学习和努力。
希望有一天，坐在一起，交流一下各自的工作体会。 收起阅读 »

无论什么的企业，无论这个企业的性质如何，无论这个企业处于哪个行业，无论这个企业的规模大小，总之，只要是企业，虽然根据企业的性质、行业、规模等等不同，有不同的事情，但总有各种各样的事情去做，如研发、市场、销售、采购、质量、生产、行政、财务、人力资源、法务等等。归纳起来，一个企业的业务可以分为两类，即核心工作和边缘化工作。
所谓的核心工作，就是为公司直接或间接创造利润的工作，一个公司离开核心工作，就不可能正常运转。
所谓边缘化工作，就是企业中一些可有可无的工作。虽然这些工作有时候在有些人干的还热火朝天，但终究是边缘化的工作。企业有这些工作，是锦上添花，没有这些工作，企业照常运转。那么干这些工作的人，也就是所谓的“跑龙套”的人。
无论在什么样的企业中，都要力争做核心工作，不要做边缘化的工作，否则，你永远是一个“跑龙套”的。
其实，作为老板，或你的上司，不管他承认不承认，不管认识到没有认识到，在他的心目中，已经无形中把工作分成了这两类工作，因此，在晋升、加薪、外培等各种待遇上，他总是自觉不自觉地向做核心工作的员工倾斜。
那么，何为核心工作呢？举例如下：
如研发部门：产品研发，就是核心工作；而研发资料管理、研发项目管理，就是所谓的边缘化工作；
如质量部门：质量检验、质量改进，就是核心工作；而质量数据统计、质量报告，就是所谓的边缘化工作；
如生产部门：产品生产就是核心工作；而生产数据统计等就是边缘化工作；
如财务部门：融资、资金管理、合理避税就是核心工作，而出纳、记账就是边缘化工作；
其他部门不一一列举。
当然，以上仅仅举例，智仁各见。在不同人的眼中，这两类工作也不是那么绝对严格分开的，有时候可能还会互相转化，这一段时间的核心工作，有可能过一段时间就成为边缘化工作；这一段时间的边缘化工作，有可能过一段时间就成为核心工作。
但不论如何，不论你承认不承认，在一个企业中，这两类工作是客观存在的。
总之，不管在那个行业、那个企业、那个部门，可以做一时的边缘化工作，但不能做一世的边缘化工作，否则，你就永远是一个跑龙套的。 收起阅读 »

算算工作也有五年了,一直也都从事品质工作,虽然期间想换个工作,可一直没有能成功,可能是在品质方面还有一丝半点的情感,毕竟自己的"初恋"都给了这份工作。做品质的人大多性情温和,多会调解之类,缓解各部门关系等等，所以公众场合多是“亲善大使”，哈哈，说的过了，不过至少我觉得我是。
服务于现在这家公司也有一年多了吧，每周二都是品质例会，照常为各位领导部分汇报上周负责的整个半成品车间的品质状况。最近由于公司产品一直不稳定，相对各车间订单少很多，就是在这种情况下，SMT车间品质却异常多，什么线焊返了，掉了贴纸或标贴，掉件，假焊，锡渣等等，可以说是SMT车间应该出现的问题全都暴露在QC这里了。
我一口气，报告了上周整个车间的9个异常单，五个半成品车间，最差的一个。就这样，工程那位技师还在狡辩说SMT的QC要求太多，一个贴纸错了怎么样，少错了只要性能OK就OK，生产人员管不了。。。。。。，当时气的我气不大一处出。当着各位领导的面，指着他说“就是因为你这种种理由，才造成目前SMT车间品质如此差；正因为你什么都觉得可以过，才导致生产线员工标准不统一，无法正常作业；你给生产提供的技术标准在那里？你给技工培训在那里？”。。。。。。其它都忘记了
只记得最后经理说，不论你们怎么扯，第一不要打架，第二不要骂人，第三我只要品质。工程和品质两部分助理立刻去车间了解实际情况。。。。。。。
第二天，不良的产品还是到产线返工了，其实做品质也真不容易。一方面要把握标准，另一方面又要考虑来自各方面的压力，比如说产能呀，比如说成本呀之类的。但我觉得在立场方面还是要坚定。还好领导能中立，所以我才能坚持自己的标准。除了要不断的学习外，品质的各位同仁们还要坚持好自己的立场，我想不久的将来，品质时代一会到来！


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上周五客户连续投诉两款产品，因为水口没有加工到导致组装有影响，不能接受。于是我要求工程师在通用检验标准上新增一条标准：后续所有产品水口加工必须要加工平整，不管有没有影响（我试过加工到位跟加工不到位 工作难度时间是一样的）。今天现场品管员就跟生产拉长发生了争执，一款老产品，水口位没有加工到位，生产不愿意返工。。
我得到信息后，立即赶到现场调解，同时也把生产主管找过来。生产说：“客户是有投诉，但你们要把新的标准发下来呀！再说这款一直没有这个问题呀！”，品管员说：“开机时跟你说了标准化有变更，只不过新标准还在受控中，能轻而易举改善的事为什么不改善，坚决要返工，没得谈”我看了产品，是老款的，加工不到位也是可以的。也许生产主管也正是看到了这点，跟我们将（僵）起来了，坚决不返工。这明摆着是跟我们在较劲，我态度也很坚决，对生产主管说：“一定要返工，而且后续客户投诉，所谓的这些品质标准由生产来提供，我部审核补充，做生产管理的首先要对产品品质标准清楚才能生产。”我还说：“我还要以品质部领导的身份要求你必须要你们返，不返不许出货”。这时生产主管，也有些火了：“行，我们找总经理评理去”“
“去就去“
恰巧的是，总经理没有办公室。等到快下班的时候，总经理回来了，了解了整个事情。叫生产主管，随机找几个拉长和品管员过来，拿了几款产品，问他们品质标准，客户有哪些东西。这下可惨了，一问三不知。我品管对答如流。
生产主管没办法，只好把产品全部返工了。
我晚上到办公开始准备拟客诉后拟标准更新的事了 收起阅读 »

前段时间回了一趟家，再回工作岗位时发现我们IQC的（我们公司SQE是挂在IQC课长下面的）课长搞了一个供应商绩效考核表出来。结果发现考核排在末尾的全是一些交货量非常少的供应商。一个月一两批的交货量，只要发生一次不合格就是50%或者100%的不合格率。而有些交易量大的供应商因为分母比较大，虽然每天都出现异常，但是却排在不起眼的位置。如果按照这个表格来执行的话，就意味着我们要采取辅导措施的对象都是公司的一些供应冷门配件的非主流供应商，而真正的主流供应商并不在这个辅导计划内。
当时我一看，就提了一个意见，我说街头小店不能跟沃尔玛放在一起评吧。评比范围应该按照交易量进行分层，实力基本对等的供应商才能放在一起评啊。转眼过了一个月，供应商考核报告又出来了，评比范围是进行了简单的分层，将月交易批次十次以上的分成一个层次，月交易量不足十批的分成另一个层次。这一次没有进行排序，而是进行了分数的计算与等级评定。
问题又出来了，按照评分的结果，大多数的供应商都被评为D级供应商，包括一些平时交货质量与公司实力都很好的供应商。对D级供应商，要处理吗？可是如果处理的话，很多材料就没有合格供应商了；不处理吗？后面再来讨论供应商考核的时候，还会有人重视吗？种人参的跟种萝卜的，注定不是同一个层次。结构件、电子元件、包材，这些不同行业的供应商本身就不在同一水平线上，如果非要放在一起考评。那被淘汰的肯定全是包材供应商，再就轮到结构件供应商。电子元件厂商一般会做得比较规范，出问题的概率会比包材与结构件低，所以可能总是排在前面。
所以在评价供方绩效时，合理的方式应该是不同行业、不同层级的供应商分层考核。比如说，结构件供应商共有10家。其中生产主要部件的规模在300人左右的有6家，另外生产一些辅助配件的规模在200人以下的有4家。那么正确的考核方式应该是将6家供应商作为一个考核群体，每月评出排名最后的一至三家，进行“修理”或辅导。另4家供应商作为一个考核群体，每月对排名最后一名的进行“修理”或淘汰，对这种供应商一般辅导没有太大的意义。
同样的道理，对电子元件厂商、包材厂商分别分层进行考核。这样子的方式，一个是可以真正找出需要辅导或淘汰的对象；而且在执行“修理”或淘汰时不至于大伤元气，才可以执行得下去。
【未完待续】 收起阅读 »

我司是做塑胶结构件的，首道工艺是注塑成型，接下来是表面喷涂处理（喷涂有一车间二车）。最近的异常也是比较的多，也许是注塑成型工艺本身注定的异常较多，当然也有一部分是我品质人员检验控制漏失的原因造成。且近段时间注塑成型的问题也是较为频繁，每天也在忙于处理这些事，救这些火，如果没有一定的分析处理技巧，会累得个半死，也没有人说你好说你累。
巧妙利用人际关系，不懂技术但可以利用懂技术的人。一大早，小A向我汇报，喷涂生产3K产品表面有流痕，不良率100%，请求我支持处理。我看了下，产品的外观的确不行，我找喷涂主管分析是什么原因，他说是素材原因导致，而且还质问我注塑ＱＣ怎么没有及时发一，我拿来素材及对比样板看，素材及样板均有类似气纹的一块印，但样板签发时间较久，看起来似乎素材比样板明显。说实话对喷涂工艺我不算很精通，跟生产搞技术的讨论技术也说不出个一二三。我想虽然我不懂技术但可以找懂技术的人来教我，于我找到二车间的主管请他帮我分析下（实际上对于跟二车间生产主管之间的关系，下班之余我是花了点小心思的，请请吃个便饭啦 喝点水之类的，当时就是想有朝一日他能帮上我）。二车间主管一看，跟喷涂油漆开油水强性原因很大关系，并同意帮我用其它开油水试油，由于主管的出面，二十分钟结果出来了。这下我有底了，立即找到一车间主管，按二车间主管的思路，分析给他听，经过验证也是OK的，一车间主管只好妥协说好话，说是自己用错开油水了。对于这个真相我很生气，不过最后我还是跟客户沟通了，签了些限度样，不行的一车间承担补料了。
＜待续＞．．．．．． 收起阅读 »

企业发展中的“坎儿”
——论道中小企业发展
炎正杰
这些年我做企业培训和调研，接触了不少的中小企业，和许多的企业老总也成为了朋友，对他们的苦衷略有了解，自己也曾有机缘做了一段时间的老总，也深深被一些问题所困扰，不得立即解决只能是假以时日，现做一小节一吐为快。
一、人才极度匮乏。我所接触到的中小企业和老总深谈，无不提到人才匮乏的问题。企业老总不缺乏战略、不缺乏发展思路、不缺乏资金周转，就缺乏后续的管理运作人才。
中小企业第一是不养“闲人”，所谓的闲人就是管理人员。中小企业的管理人员真的是一个萝卜一个坑，非万不得已是不会配置管理人员的。因此，企业一旦扩张后期管理运作人才跟不上。我在国有控股企业工作很久了，国有企业人才济济都在一条所谓的官道上挤，窝到哪儿可惜了。
不是任何一个人员都能胜任管理岗位的，有一定的专业技能、能独立解决问题、有沟通能力才能在管理岗位上，否则只能是一般的操作人员。企业的战略由老总制定，后期管理长期发展如果没有一个正确的管理思路，只能是举步维艰。
企业自己培养人，过程缓慢。培养人虽说忠诚度较高，但说实在的过程较长，企业一旦发展培养的人才难以立即实用。
外聘人才，也就是所谓的“挖人”。挖来的人倒是在某一方面有才能，但融入这个团队有一个过程，而且这一过程也较为漫长和痛苦，这叫做“再嫁”，会遇到很多问题。跳槽多是利益的诱惑，一旦利益的诱惑实现后有一个困惑期，有一个也许被同化的时期，这个时期较为危险，如果沉淀不下来还会跳槽。跳槽好多人是从高处往低处跳得，就是由较好的公司往不如你所在的公司跳，为什么？小的公司急需发展会出高薪！一旦跳槽者觉得能力发挥不出或者殆尽，再跳是必然的。挖人，是有风险的。
因此，中小企业发展势必时时面对人才问题。解决没什么好办法，依旧两条路：挖人和培养人。
二、管理较为粗放。管理这个坎儿，怎么说呢？不光是中小企业面对大企业也困惑，先说中小企业吧。
我曾经有一篇文章“现场是管理者最好的答案”，说的就是一家企业的管理水平如何，从现场一看就知道不用深究不用介绍。我所见到的中小企业基本上是乱糟糟脏兮兮的，窥窥一斑而见全豹，只能说管理粗放。
中小企业的执行力没问题，效率极高。企业的人少，层别少，信息传递有效。但做工作的精细度不够，时而会很快执行错，因为很多方法大家不知道，不知道什么是“一次做对，缺陷为零”，成功的方法很少总结和共享。
中小企业的团队合作较弱。初创时，几个股东尚能为了过上好日子而奋斗，一旦过上好日子，就分家了，企业又从中企业变回小企业了。
员工基础弱，员工的在职训练基本上在中小企业也是一片空白，员工的目光较为呆滞，工作的目的较为直白——挣钱。
中小企业它也是企业，必须按照企业的运作模式去管理，不管它发展多么困难。
家族企业更不要说了，就如彼得·德鲁克所讲的：家族成员应该为企业的发展而服务，而不是企业为家族服务。我曾经接触过一家家族企业，想让我作指导我没答应，因为管理是严肃的爱，我担心指挥不了这些老总的亲人们。
管理是一个长期的坎儿。
三、文化不是坎儿了是一堵大坝。文化是一个企业长期发展洗练的一种企业精神，也就是目前所提倡的企业文化。对中小企业来讲文化的建设这条路更长。
我不是说中小企业不需要建设文化而是急不得。我曾经见过一家小有规模的企业，老总是知识分子，现在是极力扩张，基本上是不去企业只是遥控指挥，还请了一个企业文化老教师教员工国学，我到企业一看基础那么差，企业能承受了扩张吗？员工目前需要国学吗？
企业管理的原始积累是先技能教育，做好实施在在的基础管理，做好质量体系建设，做好人才的培育和培养，再做文化建设，这是一个循序渐进的过程，急不得过不得。
文化建设是一种精神需求，是企业发展到一定阶段的产物，如无可能切勿操之过急。
这一个坎儿也好，一堵墙也好，企业只要一直发展就要一直建设。
我讲到的这些坎儿，难道不是诸多企业的坎儿吗？
2011-6-11 收起阅读 »

戴明博士“十四要点”
炎正杰
我在讲企业管理时，经常提起待命博士的“十四要点”，除了有个别质管人员指导知道以外，很少有人知道包括企业老总和副总。多么好的企业管理方法呀，如果不能在诸多的企业管理中得到应用，太可惜了，中国制造的路还很长。
戴明博士指导企业的这十四要点，第一诸多企业不见得知道；第二知道不见得按照去执行；第三执行不见得持续；
一、不知道，是学习力不够。企业仍忙于粗制滥造，忙于生存；我经常在想，为什么先进的制造企业能够在制造产品的同时制造管理方法，而我们的企业一旦做大就陷于僵化呢？更别说产生理论了！
二、不执行，是没有文化。大部分的企业和企业文化都是雷同的，或许都是抄袭的，没能在实践过程中形成自己独特的企业文化，没有提炼没有培育，没有生根发芽。
三、不持续，一次阵风似的管理。喜欢跟风朝三暮四是诸多企业不能永续发展的病根子。这十分可怕，但是现实就是如此。
我见识过一家百十号人的企业，在学论语还要出书，搞什么搞，现场一片混乱，做了许多不务实的事情。
再重温一下这十四点吧，大师的经典之语不要当作“耳边风”。
戴明博士的“十四要点”为企业持续改进指明了方向：
1）企业所制定的计划应当与目标一致，其目的是增强企业的竞争力；
正杰语：企业重要的是厘清计划、目标到底是什么，不能模糊。很多企业基本是有战略、没目标，或者不易执行落实。
2）管理者应采取新的管理思想，摆脱旧的束缚；
正杰语：管理者要知道什么是新思想。
3）停止过去那种依靠检验来提高质量的方式，应当力争第一次就做好产品；
正杰语：质量是制造出来的，现在谁都知道。但怎么一次做对，许多人都不知道，因为过程太复杂。
4）废除评价选择供应商的制度，应确立单一、固定的供应商，并建立彼此之间长期、可靠的合作关系，这样会使双方共同受益；
正杰语：丰田的教训也与单一供应商有关，但战略意义上固定供应商是正确的，知识还要回到第一条计划要与目标一致。
5）持续改进工作体制，以提高质量和竞争力；
正杰语：工作体制只能是精细，质量和竞争力才能提升。
6）奖励岗位培训制度，要改变观念，管理层也必须接受培训；
正杰语：培训是生产力。
7）建立新的领导机制；
正杰语：领导层非常关键。
8）消除员工的恐惧感，创造更有效的工作环境；
正杰语：做活性化现场。
9）清除部门之间合作的障碍，使团队成员携手合作；
正杰语：把部门放置在现场。
10）不要对员工要求零缺点和高生产效率，不要有类似的口号、训示或目标；
正杰语：做好过程管理。
11）取消生产定额，取消目标管理，代之以领导；
正杰语：定额一下子取消不了。
12）停止年度考核制度，清除那些不能让员工以技术为荣的障碍；
正杰语：年度考核太正常了。
13）建立新型、有活力的教育及员工自我提高机制；
正杰语：建立学习型组织。
14）让全体员工行动起来，致力于企业转型；
正杰语：全员参与。
不学习实践太可惜了。
2011-6-5
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搞质量工作需要很强的综合能力。从开始搞质量时的急切心情，到今天遇事想办法，是多年磨炼的结果，也是工作能力不断提高的过程。正如许多高手在论坛上讲的，质量工作想到一个很高的层次，需要多年的积累，这中间我体会搞一专同时，也要提高多方面能力，而侧向注意能力在质量工作中发挥着很重要的作用。
在生产厂从事基层技术质量工作时，由于周围有一大批四五十岁的“老人”，这是是指他们的经验丰富。做为老手，这些技术人员各有专长，当然，没有安排这些人中一个或几个带我当徒弟，但是在工作中，由于时时注意，反而学到了他们的众多长处。有个刘工，管耐火材料，曾经将炉体寿命弄到国内第一。他是学耐火材料出身，为了加强引进设备的耐火材料使用效果，公司将他弄到这个厂从事技术管理工作。我的工作平时与他的不相干，可是，由于他工作中需要年轻人搭个手什么的，于是我就在帮助他干些零活的同时，了解了他的一些工作内容。因为工作之余，他总是说起一些工作上的事，听得多了，多多少少地有了印象，而通过交流，他将耐火材料如何提高寿命的诀窍也一点一点地传授给我，让我有了一些基本认识。而这些看上去不太起眼的了解，对我以后从事质量改进起了重要作用。为了改进某重点客户产品的质量，我们分析出耐火材料存在问题，通过引进一家新的供应商，我提出了新的质量要求，使用后，钢的质量明显改进，得到了用户的认可，大大提高了合同份额。
还有一次，我参加集团的用户订货会，听到领导想提高用户合同兑现率，当时，我正在搞质量工作，但是之前我或多或少地看了一些日本JIT精益制造的材料，当领导问起如何做相应工作时，我脑海中立即想到了用精益制造推进合同兑现率的主意。于是，领导安排我从事项目管理，有了推行这个工作的机会，而通过推行这个工作，我对JIT技术增强了兴趣，不仅听了高手的讲座，另外，还创造机会到日资企业考察了管理技术。而在那个公司，我不仅学到了JIT，而且，学到了QC小组活动办法，学到了安全管理技术，并在一年该企业优秀供应商大会上，全面体会了他们管理质量的先进经验。
侧向注意为我带来的好处还不止这些，在质量管理工作中，与研发人员在一起讨论问题，让我对产品开发增加知识，与设备人员讨论，转回部门，把设备管理经验用于部门的设备管理，与人力部门一起研究培训员工问题，让我在培训员工工作中走在公司的先进行业，表彰单位中有了我们单位的大名。而忙中偷闲地看一些管理心理学等书，也让我在管理员工实践中不断提升工作能力，让一个"刺头“部下与我的一次次过招中，最终承认还是有点差距。呵呵，不要那么一条筋，搞好专业的工作中，抬头看看，静静下想想，会学到不少东西呢。
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“李刚哥”碰到“咆哮哥” ，且看品管如何做裁判！



生产、工程、品管永远是生产过程中的铁三角，有种“说不清理还乱“的关系，为工作时常争论不休。

有一次，当品管发现一种产品外观不良时，找生产、工程两家论理解决，生产部说是工程模具设计的问题，生产无法调机改善；工程部说是生产调机问题，不关模具的事。工程和生产互相推诿和扯皮，一时无法解决。生产部的老大是老板的自家人，是个强势的“李刚哥”，工程部的老大也不是善主，是个“咆哮哥”，一有事就吼叫个不停，“李刚哥”碰到“咆哮哥”好戏上演。作为“第三者”的品管，在中间如何扮演角色呢？如何处理这种矛盾呢？

当两个“哥”找上我这个品管老大时，两个人谁都说自个有理，在我面前吵闹一通。我有点晕。帮谁呢？“李刚哥”当然不能随便说他不对，被咆哮哥缠上也很烦，怎么办呢？

我先给两人“浇水”冷静一下，于是我说：两位大哥不要吵？先坐下来听我说！两人为寻求支持总算静了下来。首先我表明我的观点，这外观不良很明显，不可接受，需要改善。两人均表示认同。然后我说：大家是不是都想解决问题，也想知道是谁的问题，也不想闹大事。他们两人也同意。我又申明一点：有结果后不论谁的问题不许再另生枝节，以事论事改了就OK。两人点头，我暗想：有戏能搞定！

于是我提议由技术来支援来说话，生产、工程、品管三方成立一个技术攻关小组，由品管部的QE、生产部的技术员、工程部的工程师三个人组成，这三个人都是公司技术拔尖人才。攻关小组立即查找原因，想对策解决，实行三票决定制。“李刚哥”和“咆哮哥”都同意这个决议。于是三人商定有结果后再碰头。

很快有了结果，我们三人再碰头，经下面的三人攻关小组现场分析，探讨原因，重新试机，已有定案。关键时QE的一票投给了工程，2：1，工程胜，终于查明是生产部调机的问题，机台参数设置的原因，通过重新调机确认外观已OK。“咆哮哥”得理不饶人，还准备理论一下“李刚哥”，我提醒刚才说的话才不再叽喳。我又趁热打铁，要求工程部重新出作业指引明确规定，防止同类的个案发生。工程和生产都无话可讲。

呵呵，这次品管做裁判调停得当，处理及时，并为后续此类问题的解决提出思路。铁三角的关系得以正常维持。另外成立的三人攻关小组也将生产异常问题及时排解。从此三人攻关小组应运而生。



当然这种情形何许做品管的已见多了，但感觉很有趣及有借鉴，一同与各位分享。

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这个总结是文字版的，由于报表版的不能发出来，请谅解，出于公司要求，删除和隐藏了一些内容，不过读起来还能通顺：

2010年品保课工作总结
2010年在大家不经意的时候已经过去，回顾2010年品保课的工作，有几分感慨，2010年品保课一直保持2人，所负责的工作有IQC IPQC OQC 实验室和主导ISO9001的内审；
1.IQC：2010年的原物料依然是台北总公司和深圳厂，总体原物料品质稳定，由于NNN内壳现在AA代做（之前为总公司出货），经常有外观不良产品进入，这个在进料时发现的几率不大，基本是才制造中可以轻易发现，也多次和供应商反映，总体改善不大。再就是XXXX端子（之前也是从台湾进货），品质一直不怎么稳定，多是在一盘中间出现外观不良，2010年12月也曾开异常向XXXX反映，希望2011年能有所改善，目前工厂使用的UL PVC是从YYYY进料，品质还算稳定，2010年12月曾经发生一次异常（硬度大），导致产品外观不良，此事已和YYYY反映，现已解决。
2.IPQC：2010年车间共有10次异常，其中的一次的异常为品质目标连续3个月未达标，导致的原因为成型外观不良较多，此项一直是未能彻底解决的问题，特别是天气寒冷更是外观不良增多，一直也没有好的办法，希望2011年大家能够努力把这个问题解决，不要每次到车间都能看到整车的返修品。IPQC这个岗位是个很不稳定的岗位，从我08年8月至今止有3个IPQC，每个人的工作时间均不到1年，也许是工作性质原因或别的原因，这个岗位一直都不怎么稳定，这是我一直在思考的问题，我们公司算是中小型企业，每个人所担任的工作也相对多，也许是这个岗位过于单调的原因的吧，我所从事别的公司也是类似的状况。
3.OQC：2010年有2次出货异常，为外观不良，发生时间为4月和5月，制造进行改善后，至今未有异常发生，成绩是可以肯定的，不过对于质量目标（出货检验不合格率0.1%）就达不到了，看起来一年就2次不多，是我们的出货次数不多。值得庆幸的是我们未有收到客户的抱怨或退货，当然客户没退货或抱怨也只能说明，我们满足了客户的基本要求，不能说明客户就是很满意。
4.实验室：在UI实验室所做的试验未发生过不合格，也证明了我们的产品是满足UL要求的，我们也和UL人员一直保持良好的联系和沟通，我们也一直在努力使这种状态一直保持着，UL人员对我们所做的也给予了肯定。
5.ISO9001内审：在大陆做得好的公司几乎很少，大家都对ISO的认识形成了一种固有的认识，那就是：做给别人看的，我们公司的ISO运营的算是一般的成绩，可以肯定的有，需要努力的也有，只要不是为了ISO而ISO的，我相信都会做好，这需要整个团队的努力。
6.5S：公司一直的做5S的工作，只能说我们是在检查5S要求的一些要求，我们5S做的不怎么好，这里的原因只要是公司的人员不稳定和生产不稳定，这2个是基础，没有这2个，要想推行成功是很难的，当然也包括我们的技能不怎么成熟。
7.基层管理员的品质培训：2010年也有过培训计划，但效果很差，多是培训了，没多久人就离职了，这也是很头痛的事情，这是制造课也要思考的事，要培训什么人更稳定，为公司节约成本和增加效率。
2010年全年品保课所负责的工作，可以依一份合格的答案上交公司，我们也在努力做到优秀，一直在努力，在保持原有工作的基础上，做了关于2011年的如下计划：
A.计划在实验室旁边的培训室建立员工阅览室，那间培训室目前所发挥的作用不大（我说的是地方经常闲置），我愿意主导着个项目，为了的组织也好个人也好，缺乏学习力是一个致命的缺陷，希望大家休息的时间，可以去学习一下，我个人愿意把自己的书籍暂借给公司（FFF本以上，关于组织和个人的管理书籍），当然，我也会向公司申请购买书籍的费用，来满足整个公司不同层面的阅读需求。
B.对我个人而言，公司是个团队不怎么好的，一方面是缺乏意识，一方面是缺乏集体的活动，比如说，一年有N次外出学习或旅游的活动，来增加大家的团队意识，希望公司能给予物质上的支持，我相信这也是双赢的。
C.定时讨论一些公司战略上的问题，我曾在2010年11月参加的培训总结上提到过此事，就是讨论一下我们的经营模式，或许这个不该是我们讨论的事，是总公司那边的事，我也有个人的一些想法：就是我们要有自己的成功模式，而不是什么事情都等通知，包括我们的赢利模式，虽然我们现在做是事情是正确的，但肯定不是最佳的模式，我们可以做得比现在更好，要在一些方面进行改革，包括人的思维，这样我们才能面对不段变化的未来。这里包括用什么样的模式可以将成本降低，用什么样的模式可以减少7大浪费等。
只有认识自己的不足，才会改进，企业是给大家一个发挥的平台，有没有成绩让顾客给答案（包括内部顾客和外部顾客），比如制造说自己做的产品是没问题的，那只能在品管检验后才是，品管说产品检验都OK，可以出货，是不是OK，要等顾客的回答。未来企业的核心竞争力将是企业的智慧，怎么才能比别的同行业更优秀，需要的是团队的力量，品保课一直秉承服务生产的角色在发挥作用，力争用自己的努力来影响企业对质量的认识，我们相信公司的明天会美好，自己的明天也会更美好，为了这个共同的愿望，我们一直在努力。
品保课：chifeng831007
2011 1 11 收起阅读 »

我在那家台企的工作经历当中，供应商的审核和辅导占据了一大部分工作份额。说辅导，我觉得包括我在内的大部分SQE还谈不上什么真正的辅导，充其量只是一些管理思想和体系思维的灌输。我主要想总结一下供应商审核方面的一些经验，当然也都是结合前人的一些理论得来的。
首先供应商的审核，按审核对象来分，可以分为新供应商导入前的评审和合格供应商的例行审核；按审核的周期是否固定，可以分为定期审核与不定期审核；按审核的对象来分，可以分为体系审核与产品审核。
在实际的操作当中，新供应商一般适合进行体系审核，如果是标准件，通常体系审核与产品审核相结合进行；合格供应商的审核，一般可以按计划进行定期的审核，但是当具备一些条件，如：产品质量出现重大异常、扩大或改变经营范围、生产场所发生变更、新机种导入等等发生时，可以安排进行临时的审核，称之为不定期审核；合格供应商的审核可以单独进行体系审核或产品审核，也可以两者结合进行。有些同行比较注重产品审核，轻视体系审核的作用。我个人比较注重体系审核，因为：虽然好的体系不一定能做出好的产品，但是不好的体系一定做不出好的产品。
一、 审核前的准备：
不管是体系审核，还是产品审核，审核前适当的准备工作都是必不可少的。首先，审核之前要对被审核对象的经营范围、被审核对象的经营状况与管理水平、被审核对象的行业地位等有一些初步的了解，便于把握审核的侧重点；然后，需要对我们计划审核的目标范围，也可以说我们计划与之合作的对象范围，进行比较细致的了解。如：行业标准、国家标准、业内动态等；最后，需要根据前面了解到的内容，制作出审核计划或者查检表。当然一般规模较大的公司都有自己的供应商审核查检表，但是不一定适合所有的行业、所有的供应商，这时候就可以进行一些审核侧重点的识别。
二、 体系审核之技巧：
根据公司的需求，体系审核可以将质量体系、环境体系、社会责任体系等融合在一起进行，也可以分开进行。我只谈一下比较擅长的质量体系审核。我去做质量体系审核，通常喜欢先看公司的质量目标的建立和实施的状况。有很多公司错误地认为，质量目标就是产品合格率，或客户退货率等描述产品质量水平的目标。其实这只是狭义的质量目标，充其量只能说是产品质量目标。但是ISO9001质量体系中的质量目标是指公司的经营质量目标，产品质量目标只是生产部门的质量目标。物流部门应该有物流部门的质量目标，行政部门应该有行政部门的质量目标……所以只要看到公司的质量目标的建立情况，就能体现出这个公司对质量的理解层次，从而对公司的体系建立水平有一个初步的，而且是八九不离十的判断。
我第二个要看的是公司的组织结构图，部门职责说明书，岗位职务说明书等。因为很多民营企业，在导入质量管理体系的初始阶段，靠着企业领导人的热情与影响力，建立起了优秀的质量体系，但最终还是死在部门职责不明晰、岗位职责不明晰、汇报流程不明晰等等模糊式管理下。只要公司对质量体系理解透彻，并且有清晰的管理脉络，那这个公司的质量管理体系一般不会有大的问题。
剩下的只是一些执行层面的完善程度的差异，但是及格是没有问题了。接下来可以看一下体系运行的记录，重点一般包括：文件的收发记录；质量记录清单；内审与管理评审的记录与不合项的改善报告；不合格品的处理记录；纠正与预防措施报告；仪器的校正记录；顾客满意度调查等等。
三、 产品审核之技巧：
产品审核的目的，主要是审查产品的整个生产过程是否受到良好的控制。一般我们以控制计划或QC工程图为主线，按照产品的生产流程，从原材料的购买入手。比如原材料供应商的资质、原材料的验收规格是否明确、原材料的验收是否形成记录；原材料仓库存放环境是否满足特定的要求；原材料的领用是否有依据，如BOM的形成；仪器的点检是否有记录，仪器是否在校准有效状态；人员的操作是否有书面的作业指引；特殊岗位操作人员是否具有资质；生产前是否进行首件的确认；检查的标准是否明确并形成书面的文件；入库或出货前是否进行必要的检查；不合格品如何处理；客户投诉的处理对策是否有效执行……..
以上这些是我在做SQE的过程当中，对供应商审核的一些经验总结。在实际的操作当中，任何一个方面都不是独立进行的，总是互相交织在一起，互为补充。这些都需要在实际工作中去灵活运用，总之书本上的东西，要用过之后才能变成自己的经验。
到此为止，经验总结的部分结束了，后面我会将我在目前这家美资公司做SQE工作当中，遇到的一些实际案例跟大家分享。
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在外打拚多年，找过多份工作，深知找工作的不易，也珍惜每份工作，把每次面试当作一次成功的机会，力求把自己最优秀的一面展示给考官。因工作的关系，也面试过不少来应聘找工作的人。大千世界，无奇不有。找工作的人也千奇百怪，什么样的人都会碰到，有时感觉到这些人太有“才”了！



一次，在应聘一名实验室测试员时，因公司有规定招聘职员时不招吸烟的人，我随口问了一句：你吸烟吗？应聘的男生回答挺爽快：我不吸烟，接着我再反问了一句：你真不吸烟吗？男生还是回答：我真不吸烟。但是从他说话的口气中，我已闻到一股浓浓的烟味，应是刚才等面试时吸过烟的，他穿的是一件白衬衫，从衣服上口袋里隐隐透出烟盒来，还可大致看出得烟的品名，看来他撒谎的水平也太差了。

有一次，应聘一名女质检员，在看了这个女孩子填写的入职申请表时，我大吃一惊，一张简单的表格上面竟然有五处错误涂改的地方，身份证号码写错，学历把高中入学和毕业的时间写错，工作简历中把曾进过的公司名写错，还有一个离谱的错误地方，就是在表格尾处的签名也搞错，在日期栏里写上名字，在名字栏里写日期，我感觉有些诧异，问这女孩子：你认为你适宜做质检员吗？你认为你做质检员的优势在哪里？她竟无言以对。

还有一次，面试一位应聘品质工程师的人，是个带眼镜的，一份简历洋洋洒洒两大篇，写之前就职的公司，工作职责，取得工作业绩等，我在上面看到一个熟悉的公司的名字：X达盛。再看公司的详细地址，就是我之前曾就职的那家公司，于是我问他06—07年在X达盛公司做什么？“眼镜”按简历上的内容，眉飞色舞吹了一番，说他在那家公司取得如何的功劳和成绩，如何得到他上司品质经理的认同等，我听了有点晕，这小子太有“才”了吧，我当时怎么不知有这样一个下属呢？不知是纯属巧合还是意外，我06---08年就是在这家X达盛公司任职品质经理呵！



我无意揭短，只是想以此来告诉那些应聘的人应掌握的一些方法和技巧，以及要注意的细节，简短的面试可以了解一个人，要想面试取得成功，必须注意言行举止，做事重要，但做人更重要。恰恰上面几位面试的人犯了做质量人的大忌，太有“才”了，面试不成功也在情理之中。一个优秀的质量人，应具备良好的职业素养，如：求真、务实、认真、细心、担责，这才是企业真正需要的人才。 收起阅读 »

在这个民企，越了解得多，就越发现多问题。这两天写了新的《文件管理程序》，依照技术中心总监的建议，把技术文件管理也一起写完了。给到技术中心那边的资料员看，她提出：无法执行。具体状况如下：
1、各部门没有专人对应技术文件的接收、回收、管理；
2、各部门使用文件的人员可能自行撕毁、乱放、丢失文件；
3、技术文件不分量产前（暂用）、量产后（正式）的类型管控，而是延续编版号，只是用有效期来管控量产前文件（3个月有效期）、量产后文件（1年有效期）。
4、回收的旧文件基本不销毁，可能：重新盖章延期使用；保存起来以后生产再盖章使用。
5、技术文件登记的表格分为：分发表、接收登记表、回收登记表、作废登记表、作废通知表等等。
6、文件遗失后要求下发就给重新下发了。

而在我之前的那个台企，技术文件是如下管理的：
1、各部门均有一个文管或文员，负责本部门文件的接收、登记、内部发放、回收、日常清查；
2、各部门的技术文件全部悬挂在现场，由生产线统一管理，不存在某员工自行撕毁等现象；
3、量产前叫暂用文件，盖暂用章，版本是暂A、暂B...；量产后下发正式文件，盖正规的TDC章，同时回收暂用版，文件版本是A、B...。
4、回收的旧文件一律作废、销毁，如有电子档则不保存纸本原件，如无电子档才保存原件。只要文件不回收，一直有效，由使用部门保存。
5、技术文件登陆表格：分发总览表、分发单，作废直接在分发总览表中作一个标记、写上时间。
6、技术文件分发多份、遗失补发，都要申请、批准后才执行。

各位，你们公司的技术文件怎么管理？ 收起阅读 »