今天去一家外企面试,是一家做医序的-----------
可能以后是我的老板的女老开始发问:
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
5.怎样维护你的8D数据库?
6.你原来的BOSS和UNDERLING 对你是怎样评价的?
7.你希望你以后的老板是怎样的一个人?
8.你怎样对SPC运用于你的工作?
9.你有什么问题?希望了解我们公司的什么?
接下来,HR的人又对我提问?
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
5.怎样维护你的8D数据库?
6.你原来的BOSS和UNDERLING 对你是怎样评价的?
7.你希望你以后的老板是怎样的一个人?
8.你怎样对SPC运用于你的工作?
9.你有什么问题?希望了解我们公司的什么?
整个面试过程花了差不多三个小时,说得我口干舌燥,最后HR对我说:我们会在本周内通知你面试的结果,我彻底的晕了!!! 收起阅读 »

从5月初开始到今天，陆陆续续的面了5家单位，涵盖了不同的行业及职位，前3个over，后两个等待着被reject.
记录下来，清理下，看问题到底出在哪里？
1.某印度工程机械公司，Quality Manager，需要熟悉TS16949及五大手册
全程英文，面试官plant manager，聊了20~30分钟，主要是在SPC的理解及应用上，问的很细，没有实践经验一下就被问出马脚，在一连串的NO,no, no……中， game over
2.某法国著名地板制造商，Quality Method Engineer，需要熟悉ISO9001,14000,18000及HSE，有体系推行经验，懂制程，能分析并改进。猎头推荐，前面和猎头及HR都有过英语的沟通，Quality Manager面试，前半英文，后半中文，1个小时左右，感觉比较nice，但她觉得我工作经历不太合适，体系的经验较弱，但最后还是告知会通知我三面。两个星期后没有任何消息，问到猎头，被委婉告知reject。
3.某世界500强，化工行业，QA Engineer，无特别要求，普通QA经历即可，从6月底的一面到7月底的3面，十几个候选人中筛选出了2个，结果被告之英语不行，非第一候选人。OVER~
4.某德资医疗包装行业，QA Engineer，猎头推荐职位，HR及quality manager面试，一个小时，不知道是否是下午的缘故，quality manager很有点心不在焉，就在开始时问了一两个问题，后来就没声了；在介绍推行体系的一些手法时，感到他有点触动。在Q&A的环节，和HR用英语聊了会儿，感觉HR的口语比较一般，比起其它我遇见的HR。今天刚问了猎头，还在等消息，个人感觉希望不大。
5.今天早上面的一家美资工程机械的SQE，Quality Manger就问了我两个问题，直接就回我说，你对质量没有多少的了解。我们这个职位目前达不到你现在的薪水，你还需要老外的面试，他现在在休假中，回去等通知。5分钟样子就解决了。
本人工作8年，虽然都算是在质量领域，虽然也拿了个证，也自学了许多质量的知识、理念，但做的很杂，学的更杂，对质量缺乏系统、条理的认识，以致对质量理解的很模糊，欠缺专业质量人的意识。这几次面试失败，至少有两家就是死在了问我对质量的理解，我头脑一片空白，英语磕巴了半天也出不来个完整的句子。现在的单位薪水尚可，但老板的要求也高，我又是跨行空降，每天都会被challenge到面无人色，大老板trainning完，又被二老板拉去接着练，8小时倒有一半的时间用在trainning和meeting上，另一半就是堵漏救火。下班就是写各种质量报告（周/月/季），NCR，纠正预防措施，程序文件（IQC/IPQC/OQC/MRB/不合格品控制），试验、仪器操作SOP，Block list维护，首件检验导入及推行，表单，人员培训及管理，预算控制，仪器校验，MSA计划……，总之就是做不完的事，补不完的漏。
Well, after calmed for several days, I do get some ideas.
Firstly, I am not so professional as a quality supervisor at my recent job.
Secondly, I do not have the related working experience in this industry.
Thirdly, I've just been in this plant less than one year.
Fourthly, you don't know what the other factory the real situation is.
So, the conclusion is to be more stability, and to try to survive in this tough and strict environment.
If you can handle, you will survive in any others circumstance.
8/17，狗屎运掉到了我头上，500强HR通知并给了我OFFER，理由是the first choice体检没过。
8/28，顺利的通过体检，并得到了HR的邀请。
8/29，离职批复通过，确定9/30离职。其间有个小插曲，最后一家招SQE的HR找我二面，拒绝之。
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各位看官：
最近企业在搞培训，很多朋友也在讨论关于培训的有效性如何如何.....依据天飞的经历有以下观点，下文是08年总结过的..欢迎各位看官拍砖指正，谢谢！
企业注重培训,首先是激烈的市场竞争有关----在飞速发展的市场环境中,企业的发展速度和信息环境有所落后,一般来说,企业选择培训有三个基本目的:
1、带来崭新的观念，树立正确的向导。企业在建立和发展过程中，往往都会带有老板性格和形成固有的模式，而老板性格也罢，固有的模式也罢，如果不能适应新的市场环境，就会使企业走诸多弯路甚至南辕北辙。因此，培训首要的是观念的更新。这点对企业中层尤其具有典型意义。这属于培养为主。
2、提升业务技能和技巧。在业务技能的提高方面，经验和教训都是最珍贵的财富，而一次成功的培训最主要的目的就是提升，把管理、营销、策略中的经验和教训拿来分享，使企业整体水平得到提升。
3、增强团队凝聚力。这点特别对新团队和刚踏入社会的人群具有积极意义，我们都知道，现代市场不是个人英雄的时代，而是团队协调作战的时代，通过培训消除陌生感，使彼此心灵相通，互相了解、理解和信任，都是培训的主要内容。
综上所述，培训也是企业系统工程中的一个环节，而不是脱离企业单独存在或超越企业资源的无厘头说教。
培训的几个误区　
培训不是改变企业命运的灵丹妙药，更不是救世主，宣传培训等于神话无异于自我欺骗，培训存在的主要误区也很典型：
1、培训就是洗脑，就是讲课。这样的话不只是一个人这样说，也不是一个企业这样说，按照这样的观点，所谓的“培训”就是洗脑的过程，这中间不需要沟通，更没有平等，只是教会式的宣导。可能在前几年培训市场起步时存在这种现象，而现在的培训早已超越了说教，我们在安排培训时最主要的就是交流和沟通。一般一天六到七个小时，至少安排一个小时沟通，否则对培训师的观点存在置疑或不同见解，培训结束有不能得到解答，培训甚至会适得其反。
2、培训能迅速提高销量。对于营销公司，企业的培训目的就是这样简单，要销量！企业负责人最简单的说法就是培训以后必须使销量提升。我们说不是不可以，但是根据企业资源不同，接受培训人员素质不同，培训的短期效果肯定不是单纯的销量提升，我们还是定位在观念改变和技能提高，那业绩提升就非常自然了。这和炖汤的道理一样，需要火候和功夫才有美味。
3、培训不需要专业人员。很多企业的培训就是企业领导讲话，谈谈企业文化，然后简单介绍企业和产品，很多东西就要自己在工作中摸索了。殊不知，正因为如此，没有经过培训的员工成为企业最大的成本。
培训，不管你是搞拓展训练...还是其它方式。根本意义还是“培养”和“训练”，二者缺一不可，既要注重短期的训练，更要使企业具备良好的文化氛围，注重长期的培养，企业才可以良性发展，员工才可以找到自己的位置，从而实现双赢和多赢 。 收起阅读 »

2007.1.31 17：30
“今天的管理评审会议到此圆满结束”我的话音一落，会议室里想起了热烈的掌声。
至此我今年的工作也告一段落了，突然间我在想我今年的工作算圆满吗？我想了3秒中，回答是肯定的。
回顾一下今年的工作吧（自己简单的给自己报告一下吧），我从05年9月份开始从事质量管理体系工作，当时对9000质量管理体系一个很模糊概念的我到如今一知半解的我，感觉还是不错的。
6月分进入公司，花了2~3个月的时间熟悉及了解公司质量管理体系的具体情况（当时的情况比较糟糕，我想民营企业其本上都这样吧，具体就不写了，不过我的感受还是深刻的，呵呵）后，召集各相关人员及老板开了一个质量管理体系的动员会，其主要目的是要求相关部门就现有体系文件的修订，最后汇总到我这审核。其内容当然是当前质量管理体系运行的状况。在之后的一个月时间内体系改版完成。
在10月份我在6SQ下载了一些培训资料后及自已对质量管理体系标准条款的理解给公司原管理人员及内部审核员进行ISO标准条款及8项质量管理原则及内部审核技巧的培训，培训的过程可以有“痛苦”两个字来形容，但总算过去了，至于效果也就理所当然的不尽如人意了。
在11月份我们进行了为期两天的内部审核（之前我找了很多的内审资料与公司的内审员起再学习了一次），审核发现了15项不符合，其中两项为严重不符合项。在末次会议上我把我们老板请到了会议上，报告了这内部审核的结果并说明了我们质量管理体的存在严重的缺陷。这次的内审不符合项得到了老板的重视，在过后的整改过程中也比较顺利。
在07年的元旦一过我发了一个通知“在1月31日下午召开管理评审会议”，并要求各部门做好相关的准备（对各自的目标达成状况进行原因分析及提出纠正措施）
于是在昨天下午13：30分我们如期召开了管理评审会议，不过昨天的会议有点不完美，因为从头到尾都是我在主持，老板没有起到相应的做用，不过我还是很高兴，因为今年所做的这些工作人计划到实施到检查及改进都是在我的主导下完成的（补充一点，以前这家公司从来没有人像我这样认认真真的做过体系，以前的管代只是在第三方认证时送红包及做假资料，我的做法得到了同事的认可，这是对自己最满意的地方）。不过真正检验我成绩不是在今天，而是在2007年3月19~20日两天，因为那时是认证公司对我们的监督审核。
我期待2007年3月19~20日的到来！
备注：当初来这家公司时真的不想呆下去，那时所有的同事认为公司又来了一个混饭的，不过还好挺过来了，通过半年的工作证明了自己的能力。
虽然我明年依然会离开公司，虽然我在这里付出了很多，虽然我的薪水不多，但我要感谢这里，它给了我一个检验自己工作能力的平台，我想我的未来是光明的！ 收起阅读 »

首先恭喜今天深圳6SQ质量人交锋会活动已经圆满成功！感谢四位老师的精彩演讲和龙天站长的辛苦组织！更感谢我们这帮千里迢迢赶到深圳参加活动热情的6SQ会员。

类似这样的活动我已经是第6次参加，以后深圳的活动我也一定不能错过！过去，参加活动的初衷或许仅是想增长见识或结识朋友，也或者学习质量人做人处事的方法，这次我很想听大家提出很多工作中的困惑，然后听同行激情澎湃不同的解答，…..，我觉得有时工作时间越长，有时处事不自信，参加这样的活动可以借鉴大家的观点取长补短，找到促使自己进步的动力！

今天演讲的内容主要有6大主题：

（1）网站升级后的忧与喜

听完龙天站长对网站升级后的介绍，自己的疑惑被解开，比如：不再存在沙发板凳，与讨论话题无关的回复会自动屏蔽。从每个人的ID可以了解这个人擅长质量技能，……，这些功能也非常方便大家找到更合适的同行探讨工作中的问题……升级后有利用大家的质量知识的增长，也更有利于对发出的问题回复更容易找到接近于标准的答案。

自从网站升级后，我也有过困惑，由于电脑程序版本太低几乎进入不了新的网站。月初有朋友告诉我深圳有活动了，才迫不及待请IT帮忙升级，进入新网站之后，密码与账号总是对应不到，过去旧版也有类似问题，不过我会先进网站从自己的帖子找到ID帐号后就能顺利进入。可新版本的网站不登陆帐号仅游客身份还不能看任何的东西，总显示先登陆的状态，真是急死了，…….还好注册的手机号还没有换，我的ID才顺利回家。

今天活动中也有很多朋友提到与我有同样的困惑，甚至有朋友因不熟悉新版面赌气不来6SQ，我觉得龙天有一句话说的很经典：“不来这，你还能去哪？……”，呵~，朋友们，有点道理哦！

（2）质量工具使用的常见误区

张伟老师使用Minitab软件讲解质量工具使用的常见误区。三年前，我因用全英文版Minitab软件不熟悉专门买书学做图，那段时间对Minitab是又爱又恨，爱的是作图方便，不用脑子去想8大原则，控制图会自动判异；恨的是想改变数据后，不能像EXCEL那样图形自动会变，又得重新走一遍过程图形才出来，重复复制过程麻烦。

跳槽到现在的公司后，目前面对的问题几乎不用SPC去管控，我们的电脑也不允许私自装这些软件。作为质量人，Minitab软件的学习是不能放弃的。

（3）质量人的质量工具

已经是第三次听黄文同老师的演讲，黄老师也是质量行业中实力派老师，PPT展示的质量人常用质量工具虽仅是点到为止，他讲到的一些工具、做事方法我觉得也非常有用。
比如每天让工程师做没完没了的柏拉图改善质量问题，怎么处理供应商的一些质量事故、如何细化“加强”方法等。老师提到的一个处理供应商质量问题的方法可以借鉴，比如，来自不同供应商的同样原材料，可以从一个供应商学习问题解决方法，利用这些方法辅导另一供应商，这样循环处理问题也会在供应商中建立威信。通过老师的介绍，以后工作中再看到“加强”对策，知道如何去要求对策量化。

（4）深层揭秘田口质量工程

丁老师讲的内容听起来有点难度，我觉得更适合做研发的同事。丁老师一直是实力派最喜欢自己动手实践再细化总结的老师，他传达的理论90%都是来源于亲自实践，所以老师演讲很有自信，我们听的也非常过瘾。虽我学的是电子专业，学生时代的梦想是想成为设计、维修类的工程师，但自己对电路板的动手能力太差，专业知识就这样全部残废了。

在过去的工作中，非常感谢丁老师能在百忙中对我工作中的疑惑进行指导。丁老师是我2011年5月15日第一次参加深圳活动认识印象最深刻的老师，每次6SQ活动都有因丁老师的演讲气氛格外与众不同，我也曾为了听丁老师的免费课从惠州赶到广州参加6SQ活动；去年在新的公司更拒绝HR给我的外训安排非丁老师的课就不外出培训。好的老师我也经常极力推荐我的同行朋友、同事去上SQE正式课程。现在市场上培训老师多如牛毛，什么高学历文凭经验丰富的广告比比皆是，从2011年12月至今，我已经参加公司外聘老师的培训至少有12场（每场2天），可真正能遇到对我们的工作有适用价值的老师是非常少的。我也非常希望我们公司HR能聘请丁老师来公司授课，祈祷愿望能早日实现！

（5）品管的组织架构与品保人员的培训

这个课题来自深圳正锋印刷质量部项云经理的演讲。合理的组织架构会对我们的工作带来便利，更有利于树立于品质部门的威信。品质部能量的壮大可能也分生产产品的难易程度，或者实际工作的需求吧。项云老师对品保人员培训安排做的很好，分不同工作岗位、不同的时期进行阶段培训，这些值得我们借鉴学习。工作中的学习也需要循序渐进的安排才能达到更好的目的。

（6）圆桌讨论

圆桌讨论是我最喜欢的环节，今天大家都围绕供应商的管理问题展开。听着大家各不相同的处事方式，真心为大家鼓掌！！

最后提醒来6SQ的新同学：”深层揭秘田口质量工程”的演讲者是质量界最资深SQE培训专家丁远老师（Steventec），也是我和参加过他课程培训的朋友、同事极力推荐的实力派老师，他的课程真的值得我们去参加****！

老师的演讲PPT都会放在网上，大家都可以下载分享！

龙老师布置的作业我就啰嗦到此，真心祝愿6SQ网站越办越好！另：我的28个Q豆已换了两支笔，如果你忘记扣除，明年我将会换更多支笔。
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写在2007末1
一年过去了，供应商质量问题又出现了不少。
经过整理，基本如下：
A supplier（stamping parts）:折弯角度问题：3次；平面度问题：3次；镀锌厚度问题：8次；裂纹：1次，尺寸问题：1次；螺纹问题：1次；毛刺：1次；表面其他问题：1次。
B supplier（stamping parts）:尺寸不良：8次；漏加工：1次，角度问题：2次；外观问题：8次；镀锌不良：3次；材料错误：1次；
C supplier（stamping parts）:尺寸不良：1次；角度不良：2次；裂纹：1次；外观不良：1次。
D supplier (stamping parts):尺寸不良：8次，外观不良：2次；角度不良：2次。
以上为冲压件。在冲压件方面。角度问题，主要是折弯过程不到位以及材料的反弹，；平面度的问题，板材的不平以及冲压过后导致的变形，也与零件的形状相关，采取的纠正方法便是钳工在表面处理之前进行手工校正；镀锌厚度因要求比较特殊，厚度比较大，完全实现比较困难，尤其是该过程委外加工，难以保证，采取的措施便是抽检，将问题杜绝在供应商处。尺寸不良的问题，有的是模具精度所致，有的是定位错误所致，对于定位错误的是比较容易纠正的。裂纹的问题在冲压件中比较普遍，总是或多或少会遇到，与折弯半径材料都有关系，该处提到的小裂纹，可以通过打磨消除掉。
E supplier(machining):尺寸不良：1次；表面粗糙度不良：1次；表面划伤：1次；锈蚀：1次；淬火层深度不够：1次。
抛光解决表面粗糙度的问题，包装解决划伤及锈蚀问题，通过调整设备参数来解决淬火深度的问题。除了尺寸及划伤之外，其他的两项均可以彻底解决。
F supplier（machining）:尺寸问题：1次；漏件：2次；表面处理：3次；断裂：1次；外观：1次。
G supplier(machining):毛刺：8次；尺寸：7次；锈蚀：1次；镀锌不良：3次；裂纹：1次。
H supplier(machining):无缺陷。
对于屡屡不能解决简单问题的供应商，应该考虑其合作的意向，比如毛刺问题频频无法解决。
I supplier(trade):表面处理：2次；错误材料：1次；错误零件：2次；错误尺寸：11次。
J supplier(trade):表面：2次
对于标准件的控制，目前尚无好的方法，产生尺寸不良的原因是ISO 标准与DIN 标之间的差异，以及一些细节上的要求。
根据2007年的供应商表现，明年的重点应该在冲压件，而过程的稳定性将成为工作的重点。对镀锌产品的控制，将采用不断灌输的方法，改变供应商的意识。 收起阅读 »

大军压境下的质量部与生产部（三）
有果必有因，有因必有果，这是佛家常说的。前期生产太忙，大家都不去考虑质量问题，就算是考虑到了，大家还是舍弃质量，选择了交期。也许这就是大多数加工型制造公司的特点吧。
大军压境下趋势，就像这天气气温逐渐减弱了，而之前不顾一切为满足交期做出的“把子弹打光的再说“及“频繁内部特采”的发酵，现在变成了苦酒，客户开始“秋后算账”，所以近期我的主要工作变成了处理客户投诉，虽然说前期很多的问题，都由我部提出来了，通过MRB评审放行的，但老总说了出了质量问题，主导处理的一定是品质部，不管责任人是谁，品质先主导处理好。然后内部再清算责任，还好在忙的时候，他们这样不顾“品质忠告”放行产品，我预料到后续肯定会为责任归属的事扯皮，于是我跟生产经理关于责任的问题找到老总，最后老总给了我们明确定义：如果属首件误判，品质部要承提90%以上的责任；如果在内部发现了（未及时发现），生产80%责任，品质20%，任何一方及时发现，均有奖励，至于奖励多少可以依具体情况而定，部门上报由老总裁决；流到了客户处被客户投诉，生产品质各50%责任，话虽这样说，但真正在面临一些具体问题上只不太好划得太清的，因为每个环节都会牵涉到品质管控，可以说只要出现品质问题，就跟品质部有关。就算没有半点关系，客户首先抱怨的话也是说，你们品质部是怎么检验的？硬着头皮过去，接受客户挨训话的当然也是品质人员，拿着热脸去贴客户的屁股，谁叫我们没有做好呢？
早几天一客户打电话给我说：“限十分钟要派人赶到现场处理，我不管我要的是结果，处理不好就罚款”，说实话，坐上直升机也不可能做到的事，我发火了：“我是没有管控好产品，没有犯罪，没有必要以这种方式来沟通”，但事后想想可能有些冲动了，也可能是我所有怨气积蓄的爆发吧，虽然我是做为部门负责人，对自己的言行要谨慎，但大家都是人，是有七情六欲的，也有承受不了的时候。但也只能是过过嘴瘾吧，为这事老总开导我：只过了下嘴瘾吧，问题呢还是没有解决，老总亲自出面才缓和了下跟这家客户的关系。说到这还有更为难理解的，供应商的来料质量也是一塌糊涂，而出了质量问题的处理，往往我们是最积极主动的（也许你会说，采购会管管 其实他们不管），到了最后供应商基本上不怎么管，私下透露给我们说“不太想跟你们合作了，付款太不准时了，过年了，五六份的都没有收到之类的”，我说：“关我什么事，你去找采购帮你解决，但质量问题你要及时处理”，不过产品不良往往最后是，我们判不行的货，也最终是我们跟生产协调上线挑选取或返工。我的SQE发出了一句感叹的话：“凭什么我们在客户面前是孙子，在供应商面前还是孙子呢？”
或许，选择了质量这选择了这样的生活。
外观问题处理还好，及时安排人员返工或挑选即可，头痛的性能测试方面的问题，一投诉不但有所有产品报废的危险，甚至巨额索赔也是可能的。这几天大家也是忙于分析问题，忙于回复报告，忙于谈判。
大军压境下的质量部与生产部(二) http://www.6sq.net/blog-376807-102798.html
大军压境下的质量部与生产部(一) http://www.6sq.net/blog-376807-101905.html 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴很多时候和朋友聊天时,任何一个公司都有杀手产品,无可例外,我们公司也遇上了这种情况,我们一筹莫展,有些问题就是公司就这种资源配置,你一定要解决这个问题 现在我将我们解决此问题的过程写下来: 1)我们组织了由生产,设备,技术,品质,采购人员组成的质量小组.质量小组成员包括一线成员2)进行原因分析,运用脑力激荡法,写出所有产生的原因.在未明原因之前我们不排除任何一个原因.要求相关人员去进行调查分析.决定下次开会的时间.使用的品质手法头脑风暴法,鱼骨图,甘特图..
3)调查分析,根据所得出的原因.各责任人员去进行调查分析取证.这里我们基本上也就是用一个查检表.这里所要说明的就是说平时的工艺参数记录很重要,以及批次号的管理追溯也需要完善,否则无从调查.在这里顺便说一下我曾经在一次质量成本分析培训课程中学到的方法,就是用MSA分析法.就是去调查分析是否所得到的数据的准备性.比方说外观判定不良,不同人之间的标准是否一样,我们重新确定标准.进行MSA分析.也就是GR&R活用一下吧.
4)再次组织会议.经调查后排除一些不主要的原因,定下焦点原因.制订措施.所制订的措施需要重新采购一种原材料,进口的原材料,而且我们只知道那种材料性能好,不知道名字,不知道供应商名字(这是从其他客户口中打听到的一信息).由于老板常去欧美,我们与老板商量,请他也去打听.但就因为这些,难以打听到,一直在半年多后偶然从供应商那里得知了此种材料,马上买回来,请对方技术人员进行指导,今天实验出来了,结果成功了.准备再做几批看看,如果还是可以的话我们终于可以顺利将该品质问题项目专案划上一个完美的句号.
再补充说明,在寻找这种材料的过程中,我们也没有进行一些消极的等待.一直也在进行一些实验分析.也要求现有的供应商必进他们的材料,技术员也做了一些实险.做实验过程中同样也运用了DOE(据说是统计学的最高境界)方法,但是我们用的不是很成熟,也很失败,一直未有很好的进展,也许是这些改来改去,换汤不换药没有什么真正的效果吧. 问题差不多结于尾声,我们的明天又有了更多的希望,安然过一个周末. 收起阅读 »

质量人的工艺观






说起工艺，感慨万千。 工艺无止境。 曾经师从一位总工艺师，他是我认识的最渊博最低调的人。他给我上的第一堂课就是编制工艺。我自恃在生产车间摸爬滚打数年，谙熟各种加工方式，设备能力倒背如流，编个工艺不是小儿科嘛，等图纸放到手上，天，一个我从没见过的东西！想了一上午，我了解的加工方式都干不了，不是设备精度不够，就是根本无法操作。可既然给我做，就一定可以干。 后来是一位工人技师指了条路，我很快制定出一套工艺方案。交卷时，老总挨个点评：我的工艺最可行、最高效、最经济。我颇得意，没想到他说：方向对了，但还有更好的方式。 一个听说过没见过的方式，一个几乎失传的方式！ 接下来的七天，我一头扎进去----翻资料，访高人，调查设备工装的现实情况，终于理清了思路。 键盘上敲下最后一个句号的时候，突然觉得工艺满有意思：她不是你坐在办公室里就能看到的，在那些冰冷的材料、冰冷的设备、冰冷的产品后面，有一个隐约的倩影，你必须全身心地投入，追求她，探索她，才能一睹芳容。 交卷了，老总很满意，我没敢得意。他满意是因为我一个新手能做到这步已经不容易，我不敢得意是因为我才到海边，海的辽阔和深远刚刚看到。 他说：工艺没有最好的，只有更好的。 我一直牢记着这句话。这句话伴随我走过了很多年，指引我完成了一个又一个持续改进项目。 今天，虽然从事的是质量工作，但每到一个新的地方，我最先投入的就是产品的加工过程，正因为我对工艺的熟悉，才能针对性地提高产品的品质，进而也赢得了越来越多的PEER和COLLEAGUE的尊重。 质量工程师们总是抱怨自己的投入和收入不成比例，可我们知道吗，还有一位比我们还不如的孪生兄弟----工艺工程师，他们水平更高、投入更多，但是更不被关注。是呀，他们的工作面太模糊，没有设计和生产那样实在实实在在的输出，更别提轰轰烈烈的业绩，他们是一点一滴的积累，在一点一滴中，把量变变为质变。 别以为我从事过工艺工作就为工艺鸣冤，我还从事过设计院的专业设计工作，六个月的设计之后，我就感觉没有提高的余地了，而我从事了十年和工艺有关的工作仍觉得工艺深不可测。为什么我要离开！ 看看51JOB上有招聘工艺工程师的吗？问问你身边的毕业生有愿意搞工艺的吗？我悲哀，悲哀的不是工艺工程师的处境，我悲哀的是投身工艺的理想，理想是要以物质为基础的啊。 今天看到论坛上讨论质量人要了解多少工艺的话题，联想到手下的工程师们都是赵括复活、马谡再生的主----只会夸夸其谈、照搬书本，我感触太深。当老板授予你的职位权利不顶用的时候，就使用你的个人权利，用你的个人能力，用你的个人魅力去解决问题。当问题一个一个解决的时候，你的职位权利就会慢慢显现。 为了提高你的个人魅力，静下心，翻翻历史书籍； 为了提高你的个人能力，沉下去，熟悉工艺过程。 收起阅读 »

中国特色制造业
下了夜班，坐在班车上，望见外边灯光闪闪，脑子中一种思维在蔓延~~制造业，中国的制造业，先制造出来再说，以后的过程中慢慢进行完善，这是中国特色的制造业。
叫作“先打只兔子别腰里”。
不管真伪，不管好坏，先做出来再说。直到现在，我接触的个别企业老板，他们还是这样的思想。生产验证？基本不需要。直接上来就搞，最后搞的出了问题，开始攻关，然后再一点点改正。
没有严谨的开发流程，没有细致的验证过程，缺乏正确的管理方式。
记得前几年吉利好象很火，声音很大，现在好象声音小些了。很多很多产品，在市场的大潮中，逐渐显露出了本质，为什么哈撒克斯坦不买中国的产品，是有一定的原因的。
当然，从另一个角度来说，我们的制造业走这一条路也是迫不得已。如果不这样做，那可能事情还没有做好，企业就已经关门了，中国的制造业根底比较浅，发展时间又比较短，如果一开始就大量的投入，那样是接受不了的。但是随着企业利润的增加，无论是通过什么手段获得的，最终仍会向技术方面发展。记得有五个老农民，几十年前修车，后来制造车桥，到现在已经成立了一个很大的集团了。当初创业期间，所有的所有，都是很差，但是现在已经不一样了，成了大集团，成了董事、董事长。任何一个企业的发展，都经历一个从小到大，从弱到强，从差到优的过程，国外的一些企业，他们直接借用先进的管理理念，因此发展比较快，质量过硬；国内的企业，很多都是从零开始，技术不懂，管理不会，制造不行，品质很差，大家靠的是什么？靠的关系，这也是中国千百年来的传统、文化。
也别说中国产品的质量差，中国是有中国特色的，中国的制造业正在稳步前进，目前还处于一个发展期，未来是光明的，路途是遥远的，需要大家共同努力。要想让中国的产品质量提高，企业壮大，来为中国的企业做点贡献吧。先让他们发展起来，然后带动我们整个国家整个民族的进步。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴关于系统性开展质量工作的一些看法
质量工作是一个系统性的工作，其系统性需要引起公司领导、责任人和各级部门主管高度的重视。外部客户对质量系统的重视程度目前我们是无法比拟的，在对品质系统的设计、建立、健全和维护方面，都我们值得学习和借鉴。
这里需要大家明确的是，质量工作并不仅仅指的是品质工作，因此质量系统也不仅仅指品质系统。系统的质量活动贯穿于我们工作的每一处角落，大到生产系统，小到表格标签，生产活动不仅仅关注产品数量，技术工作不仅仅追求技术方法，设备维护不仅仅是把坏的设备修好，而是：
·生产活动注重数量，更应该注重生产出合格产品的数量；
·技术工作追求技术方法的先进性，还要注意其合理性和高效性；
·设备维护要进行预防性的修理，通过设备点检发现设备问题；
还有品质工作，更需要全面的监控生产过程，不但要发现问题，还要指出问题和协助和监督解决问题，并跟踪问题解决后的执行和其他类似问题的预防工作。
泛化的质量体系工作指的是“保证生产顺利运作，以生产出符合顾客要求的产品的所有活动”，它指的不仅仅是几个质量文件的制定、表格记录的填写或者几次简单的内部审核。以下谈到的就是这个泛化的质量体系工作。
一个系统的建立，首先是需要系统的设计者从自己的职业素养出发，考虑周全，设想各类可能出现的情况，系统设计，减少设计缺陷。设计缺陷带来的损失是巨大的，甚至是致命的。比如说生产系统的建立，一个完善的生产系统需要考虑产品从原料变成产品的涉及软硬环境的每一个环节（硬环境包括机器设备、厂房、仓库、进出通道以及水电风气等，软环境包括保证稳定的原料供应链、建立顺畅的生产流程、保持洁净的生产环境以及培养和配备有责任心的生产和管理人员等）。任何一个环节设计不当都会影响生产系统的稳定，这一点上相信大家在过去两年的生产实践中应该深有体会。
如果有机会建立新的系统（或者改造现有的系统），就需要“以史为鉴”，不要再犯同样的错误。当然设计成效的好坏会受到设计者（或者设计团队）素质、习惯乃至态度的影响，因此提高设计者自身的素质和学习能力是非常重要的。不怕不会做，就怕不想做，或者不用心做。这个时候，得过且过的态度是最要不得的。举一个简单的例子，一个关于表格的问题。
先说内容，表格的内容有两点值得注意——全面性和超前性。表格内容应该覆盖其基本职能（特别是质量体系的表格），功能不能有遗漏。内审过程中就发现一些表格连基本的受控号都没有设计。而超前性要求表格要经得起时间考验，在未来一段时间内都是可用的，能适应一些变化的东西，如标题、列表项的命名以及一些填写项目的设置等。
再说格式。一张版面漂亮的表格给人的感觉是很好的。可是很多我们自己设计的表格连基本的排版都没有。虽然每一个人的审美观是有差别的，但在公文式的表格中，对于字体统一、段落清晰、版面居中的美观感觉大家应该是一致的。当然这是需要软件使用技巧的，花一些时间考虑和学习一下应该是不难的。表格体现的不仅仅是表格表面上的东西，还有设计者的思考力以及设计能力。设计表格不能随便画个表然后说“以后再改”（当然适当的修改还是有必要的）。要知道，当发现一个使用中的表格不好用再想改已经来不及了，因为有先入为主的思维定式和习惯在阻挠变更。在这一点上，我们的设计单、随工单和设备点检表就是典型的例子。
这个例子说的是表格，如果折射到我们的系统工作中，如全面的考虑工艺体系的建立、设备管理工作的开展、生产管理制度的健全……如何“建章建制”应该重视的。比如，
·全面性——单个工序工艺的变动须考虑到对前道/后道工序的影响（如纯水水质的保证以及水质监控措施的变动）；
·系统的容错性——如设备出现问题后，备份设备的使用对后工序乃至产品品质的影响（如电清洗设备的制作、使用和维护）；
·合理的接口——工艺设计与环境和设备能力的协调等（如局部净化系统的设计——层流罩的位置、高度以及使用期限）；
·变更的处理——出现系统问题后的处理，如主要原料（晶片、支架、外壳）出现质量问题后，如何快速的应对以降低造成的损失，包括可以预见的损失（如物料损耗、交期延误）和不能预见的损失（不良产品流出后使客户遭受损失而造成投诉甚至索赔）。
其次是系统的建立者（也可以称为执行者）。系统的建立不是某一个人或部门的事情，是需要汇聚大家的力量的，指责或推委是做不成系统的。此外新系统的建立必然要打破旧系统，也就会损害到个人乃至部门的既得利益。这个时候就需要个体提高认识，从全局利益出发，当然这些是需要行动的，而不是停留在口号上。怎么做？需要从上至下，齐心协力，此时领导的决心和推行力度会起到决定性影响。
其三就是系统的维护者。一个系统的顺利实施，与系统的维护者息息相关。系统工程几乎一半以上的工作量都在维护上，可以说没有维护，系统就不可能维持下去。为什么？道理很简单，因为金无足赤，人无完人。任何一个系统都会有漏洞和缺陷。出现了问题不要紧，尽力解决就可以了。但是要讲究科学的解决方法，系统的事要系统的做。如果没有基础数据的支持以及对问题的汇总分析，看问题就不全面，解决问题的效果就会打折扣，也许还会留下更可怕的事故隐患。当然经验也是可贵的，但稳定的系统是必须建立在数据与事实上的，仅依靠经验值是远远不够的。
系统的维护者是谁呢？当然不仅仅是一个人或一个部门，但其中重要的是在座的各位部门领导。因为部门领导是要维护部门正常运作的，而各部门则是公司体系架构的组成部分。
还有一点，系统的维护需要投入比较大的人力物力，这应该是无庸质疑的。如果维护力量不足，那么在进行生产状态分析和诊断时，还要花费较多的时间和精力对系统进行查证和修补，此时的难度和复杂度会因为时间的因素增大，反而得不偿失。比如对基础数据的收集和整理，每日的生产的原始数据（包括生产状态记录、设备使用情况、环境变化状况以及相关测试数据的记录）应该进行是生产状况分析、判断和诊断的有效依据。但由于这部分基础性工作实施的不完善，导致品质状况不明了，误报误判以及对质量问题的查证难度加大，而重新查证则需要花费大量的人力物力，并且花费大力气收集的数据由于缺乏基础维护（数据验证和复核），使原始数据不准确，同时数据分析方法使用不熟练，都会导致可信度打折扣。从某种意义上说，数据收集和分析的状况也能反映管理所处的状态。
那么，又要怎样维护系统的正常运作呢？除了“建章建制”以外，还有四个字——“有效监督”。任何组织，失去了监督就无法平稳运作，没有监督就无关痛痒，改进也就可有可无了。有效监督，讲究“监督决心、监督方法和监督力量”。说一个我们中间的例子——工作证（或者称为厂牌）问题。先不管工作证有没有用，作为一项制度，它已经失去了监督，所以大家看到的就是现在这个样子。作为制度的制订者，没有监督；作为制度的执行者，认为可有可无，反正又不是不认识，查的时候戴一下，不查就不戴了。
什么问题？思想和习惯的问题。监督者和执行者都有问题。
把这个问题的范围扩大一些：
工艺卫生——查的时候注意一下，不查的时候就马虎一点；
设备点检——查的时候专心填一下，不查的时候就随便写一下；
……
所以就有产品品质——查的时候注意一点，不查的时候可能就忘记注意一点了。而这些可能就是“什么都没有变，合格率就是忽高忽低”的原因了。所以品质有波动是肯定的。
再说一下监督方法，最常见的方法就是检查。应该检查什么呢？检查工作完成了没有，检查工作完成的质量怎么样……
谁来检查呢？一般情况下，应该有两个检查者。一个是自己，一个是布置工作的人（说得更明白的一点，就是自查和检查）。为什么要自查？自己要对自己的工作负责，“下一道工序是上一道工序的顾客”，这句话在生产过程中是适用的，在这里也是适用的。简单的把工作做完，再指望别人来检查，这样是放弃了工作的主动权，并且降低了效率，我们起草的很多文件就是这样的，错字、别字、断句不当，自己多读一下就是可以发现的。
再有就是布置工作的人，我们在布置工作的时候就应该考虑到如何对布置的工作进行检查。不同的人有不同的检查方法，但检查的中心应该是一样的——检查工作是什么时候才做好的，能不能做得更快，能不能做得更好？或者当两者不能兼顾的时候，取哪个才更合理。强调一点，检查工作的时候一定要认真，试想一下，如果检查都是马马虎虎，不求甚解，一来工作的检查结果没有保证，二来被检查的人也不会认真去对待了。
还有一点，有时候检查是一个持续性的工作，比如对工艺卫生和工艺执行情况的检查。这个时候，作为责任部门，应该对检查的时效性和持续性负责。如果浅尝则止或者检查“三天打鱼，两天晒网”，就表明此项工作的从布置的那天开始就是失败的，其设计方案本身就是不完整的。责任部门应该反思一下，为什么会变成这样。
此外，检查是讲究时机的，什么时候检查能看到最真实的情况也应该考虑一下。比如说，工作状态（包括工作态度、工作效率以及工作方法），晚班和早班是不一样的，晚上8点和凌晨1点的时候也是不一样的。建议相关部门领导（包括公司领导）抽空对晚班（特别是23点以后）的状态进行观察，看看我们的基层组织（包括领班、班长、设备维护人员、品质检验人员等）在另一种状态下是如何工作的。这也是监督的一种方法，对于领导者来说，监督的是员工，查看监督的结果也是对自己的监督。
从总体来说，系统的事情是复杂的（也就是所谓的“系统工程”），大家希望把复杂的事情做简单的愿望是好的，但对于维持一个工厂的正常运作来说，如果没有一个系统性的思想和方案，仅凭自己的热情和经验，效果可能不会很好，公司整体实力和水平上台阶也许只是空谈或者说需要的成本更高。
诚如先前所说的，晶科公司已经存在了好多年，靠以往的技术经验和管理经验的确曾经存在得很好，但是不要忘记了，现在已经进入到了2006年，时代又向前发展了。从产量和规模来说，晶科公司正在逐步壮大，因此我们在维持她的正常运作的时候应该多从管理的角度来考虑，如何通过有效的系统管理手段来提高效率，降低成本应该是时候考虑了。公司需要更多牢固的基础工作来为她的成长做支撑，而不是拍拍脑袋的拆东墙补西墙的短视行为。过去的一些事情已经证明短视行为的危害是巨大的，它得到的仅仅是暂时的平静，影响的是长期的稳定，失去的则是企业发展壮大的机会。
建议把这个关于系统性的说明考虑到自己的工作上，重新审视一下自己的工作重点，比如：
·品质工作方面——基础数据的收集与分析；
·技术工作方面——产品设计的潜在失效与工艺控制点的设计；
·设备工作方面——设备零配件的更换，设备的保养和巡检制度；
·生产工作方面——员工基础知识培训和良好工作习惯的养成；
·物料采购方面——供应商的考核，原材料质量的稳定性；
·市场工作方面——产品结构与市场定位；
……
部门的领导不应该总是回避这些问题，也不要总是说“我也不知道自己的职责”之类的话。期望别人或上级给你提供这样的那样的规则。部门的领导应该最了解部门的事，作为部门的领头羊，是有责任协调部门件的工作界限，规范部门内部流程和结构的。这样做不但对部门工作的开展、部门员工积极性的调动是有好处的，而且可以围绕品质这个核心，把大家的工作整合起来，做到分工明确，责权明晰，提高工作效率。
说了这么多，其实也不是什么新东西，说的就是大家在品质工作中常谈到的“P-D-C-A”循环。
Plan——Plan，计划，当然是建立制度，搭建体系；
Do——做，就是执行，执行体系内的制度，在规则中工作；
Check——检查，就是监督，监督是要讲究方法和手段的；
Action——处理，也就是上面说的思考，想一想还有哪些不足，还需要改进什么。
之所以这么说，就是让大家明白品质工作和系统性工作都是我们目前工作中的不足之处，需要大家重新审视一下，到底“P-D-C-A”循环在自己的工作中是怎样运作的，怎么才能作好，而不是仅仅停留在口号中。 收起阅读 »

混迹制造业质量管理领域已逾八载，不敢妄称已有多深的理解和领悟，更不敢以专家自诩，但我也从未妄自菲薄。在经历了QCC和6sigma的如火如荼，体会了毒牛奶和地沟油的伤悲，又投身去感悟精益生产壮大，期待奇迹的发生。

最近，有幸聆听了东南大学人文学院吕乃基教授的一次课程 --- 《诚信缺失的文化根源》，让我的内心再次激荡起来，翻阅百年历史，回顾亲身经历，我不由的由衷发出一声轻微的感慨：QCC/6sigma/精益生产，你真的适合中国这篇土地么？你们是那么美妙，让我们充满憧憬，可是我要说，想说爱你不容易，到底该让我如何爱你？


一、质量管理的发展历程 真正意义上的质量控制或许应该追溯到20世纪初泰罗制（科学管理理论体系）诞生之后，由于过度的追求生产效率以及作业标准化，为了平衡生产和质量之间的矛盾，独立的质量管理部门诞生了。慢慢的质量工程，质量控制，可靠性控制等等细化的质量工作陆续来到这个世界，这一模式一直持续到了二次世界大战，其间也出现了诸如朱兰，戴明等质量管理大师，产生了高级的过程统计控制等方法。不过这些大师尤其是戴明的成就似乎并非因为美国，而是因为日本质量的崛起。战后的日本由于战败制裁，被迫选择了产品出口的方式力图重振“雄风”。日本人大力推广QCC活动，并不断引进来自美国的统计工具，并应用起来。最终力挫美国，将其出口的电子产品做成了质量的标杆。美国再感受到质量危机后，举国重视，自上而下的一套套要求发布出来。各企业在原有的强项---过程统计控制---进一步的发扬光大，并吸纳了更多的质量工具（但有一个共同的特点：强逻辑性或强数字分析），终于6sigma在摩托罗拉产生了。这套方法在杰克韦尔奇带领的通用电气应用下来，大放异彩，进而风靡世界。 社会的发展是合久必分，分久必合的，也正是哲学上的否定之否定。质量管理的发展自然不能摆脱这样一个发展规律。被美国人总结为精益生产的TPS出现在人们的视线中，带来的是莫大的震撼。TPS中的一个概念“自生产完结”将质量控制的权杖又归还到生产者手中，而不是独立的质量控制人员（如检验员）手中。按哲学的观点，这个否定之否定的现象，不仅仅昭示着质量管理回归到了它应当存在的位置，还向世人传达这样一个信息：质量是生产（研发）的质量，要在生产（研发）中实现。自己的事情，请不要转嫁给别人做。 这次轮到6sigma的粉丝们发呆了：精益出剑了，6sigma是否能够与之争锋？似乎是争不过，因为已经有太多的咨询公司已经将他们的服务项目改成了精益6sigma，不是么？其实这没有什么吃惊的，独立太久的质量控制到了应该回到生产的怀抱中的时候了，这才符合社会的发展规律。


二、质量管理的发展和质量活动的推广需要符合社会发展规律以及适合的人文基础 质量管理的发展已经超过百年，可是中国的质量发展呢？似乎只能从新中国成立后看起吧。新中国成立后，中国的工业在一个个的五年计划中发展着，不过那个时候一直都是在计划经济下按照苏联模式开展。整个质量管理的模式更像是政府机关的格局，从中央到地方，六个级别的管理机构。在生产上，谈不上具体的质量管理方法。正当海外归来的专家开始引进统计过程控制时，不好意思，文化大革命的浪潮冲断了这一进程。改革开放三十年，当越来越多的外企带着他们的质量管理理念和方法来到中国，我们看着那些令人眼花缭乱的理念和方法，真的有些无法适从。因而众多的咨询公司如雨后春笋般的应运而生。可是当一次次QCC活动变成秀场，当一次次6sigma活动并没有给我们带来真金白银，当精益生产以及精益6sigma再次不断冲击我们的神经的时候，我不禁要发问：你们真的那么美丽，真的值得我为你付出真情么？ 在没有回答这个问题之前，让我们撇开质量的发展问题，先看看东西方文化的差异吧。 西方文化的特点：现代科学多起源于地中海海域的古希腊，诸如欧几里德几何，阿基米德定律等。古希腊的发展过程中，人不断的与自然开展斗争，从中学习规律，从而导致西方文化更多的是天人分离，人要更多的去了解自然，挑战自然。所以在西方产生更为严谨的科学，更多可详细描述的规律。西方人会将这些规律视作底线，绝不逾越，在这些底线规律上不断向上发展。 东方文化的特点：与经典几何与经典力学的规律相对应的，中国最出名最能震撼世界的应该算是《孙子兵法》吧。这是部什么样的著作呢？是教会人与人争斗的技巧的。东方人重伦理道德，同时向下兼容。无论五湖四海，始终抱着海纳百川的态度，吸纳而来。但是这种吸纳的态度带来两个隐患：一是不分良莠，尽数吸纳，因为我宽容；一是情大于法，为了仁义，任何约束都可以改变。 到这里，我相信大家也都领会到了一些东西了吧。质量管理活动是受人制约和影响的一项科学活动。6sigma在美国风行，并不意味着在中国能够成功 --- 一套完全基于数据驱动可以在方脑袋的西方人那里行得通，因为他们文化根源上就是在不断的分析自然，分析环境，找到一个不变的规律，将之应用；可是在中国，大家本能的是在考虑人的因素，人的因素是无法用y=f(x)简单表示的。那么这样看来似乎QCC和精益生产这些由日本人搞出来的东西更适合中国企业。其实也不尽然，日本人在一家企业的忠诚度使得他们在面对任何问题时候绝不会再去考虑与人的争斗，而是全力解决问题。


各位，看看我们周围的环境吧，当问题出现的时候，所有相关人员的第一句话是什么？ --- 我们应该如何分析并解决这个问题？ --- 这不是我的责任/这不是我负责的事情 /it is not my business --- 或者是临时工干的吧…… 写到这里，我感觉可以暂时停笔了，我们需要更多的思考……另：几年前，去某公司面试，对面的manager问：请告诉我控制图的判异准则？不知道大家会怎样回答。我想应该有两种吧：1、将控制图的判异准则背诵一遍 2、告诉他，不好意思，没有记住。我真希望有一天再碰到这样一道面试题，我会告诉他：判异原理就是不放过所有有规律的点，而我没有记住那些准则，也没有必要记住那些准则。套用一句广告词：让机器工作，让人们思考…… 收起阅读 »

接 《浅谈客诉技巧》 作者：fp168 应gsq08 要求，在这里继续展开处理《客诉技巧》的方式与方法，和大家共同分享、讨论，从中学习共同进步。

首先，应该感谢fp168能够把自己的所见所闻及经验与大家分享。

 原文章《浅谈客诉技巧》如下：

    客诉处理技巧在网上能搜罗到的大多是讲些客诉概念、定义、处理流程或怎么写报告等作业上的事情，那些都是书面标准的处理方法，标准是好的，但现实还是有些偏差，本人就现实情况总结几点标准以外的东西，希望更能帮助大家更好的应对客诉。



一. 端正客诉态度

从事质量的人一般都很清楚，客诉处理绝对是个苦差事，所以日本人把客诉称作为苦情，工厂如战场，打仗死个把人很正常，产品只要是制造出来的，就不可能没有不良品，既然有不良品就一定会有客诉，只是次数的多与少，客诉多与少是没有标准的，无论你出多少货十个不良品可能客诉，一个不良也可能客诉，全凭客户的心情；



二. 客诉应对不要一视同仁

在企业内，处理客诉的QE一般都不多，一个QE可能要应对多家客户，一个人的精力始终有限，所以不同的客户投诉要用不同的标准去应对，处理原则是优先满足重要的客户，底线是客户接受你的报告或说法，这个底线尽量达到，这里只说尽量不说一定，是因为真的没办法100%都能满足客户，以下列举不同客户的应对方法：



日本客户：

日本人是没有下班时间观念的，想做的事情什么时候做完什么时候下班，他们做事非常认真，问题没搞清楚会一直问到底，对应这类客户绝对不能含糊，不要轻易有打发他们就算了的念头，回答报告逻辑要清晰，数据要核对，没有把握时尽量不要做假，他们的思维是你有问题不可怕，只要能改善就行。

应对日本客诉，如果需要较长时间来分析原因及改善措施，需要提供中间报告或者事情进展，说明你目前分析到哪一步了，是怎么分析的，还有临时对策是什么，他们看到你的进展报告时经常会给你一些建议，我接触的日本工程师还是很专业的，改善对策尽量先验证再提供，他会比较欣赏你的。



欧/美系客户：

一般一两个不良不会客诉你，以前应对NOKIA等产品，一年难得两件客诉，应对这类客户，报告逻辑要清晰，改善要有针对性，他们没有日本人这么较真，也不太强调提供数据证据说明，只要报告过的去一般不会太为难你的，但是改善必须要有效果，否则他们会很不满意，如果他有交代你补充什么资料，你只要按照要求去做就行了。



国内客户：

纯国内企业的客户有时很多客诉，但他们经常是用来交差的，说明他们SQE有在做事，对应国内客户需要了解他们的企业文化和做事方法，跟SQE熟了都好说话，写报告可以不要太认真，原因分析及改善对策大概写下就行了，如果这个都不想写的话把之前同类问题的报告再拿出来修改下也基本能过关，但建议还是尽量去改善，毕竟对双方都有好处。

不得不说，现在的国内企业都在学习用外国的管理模式，结果就是半洋半土，但他们对报告的要求基本停留在“差不多就行了”。



台资客户：

他们的管理方法是学日本人的，但他终究是中国人，所以对应他们的方法就是用国内客户和日本客户的结合方法;



三.客诉报告

客诉的核心是报告，现在一般用8D较多，我们先来了解下8D报告，8D报告是由福特汽车公司发明的，他们的用意是使用8D作为解决问题的方法，简单的说8D就是一个系统解决问题的工具; 国内企业引进8D后把它的意思给变了，大多数人更喜欢把8D仅仅当作一份应对客户的报告，但这没关系反正大家都这么做了，就把我们认为的这个8D报告的提点建议：

1． 客诉后经常是扔份8D给他，只要没退件就了事了，对客人来说他是希望从你的报告中能够看到完整的前因后果，因此你的报告不能只是你或你周围的几个同事能看懂，要求非专业人员也要能看懂。

2． 报告中尽量多放些大大的说明图片，文不如表，表不如图嘛，图文并茂客人看的也舒服。

3． 报告不一定就是要在一张纸内写完，字体别太小，适当的调整下图文间距，客人看的也舒服，多几页纸也有翻头。

4． 报告中使用字眼要注意，如产品发生炸机，不要写炸机，可以写烧坏或损坏，客户高层一听到炸机那就是重大品质问题了，立马就修理他的SQE了，这样大家都不好过。

5． 多个原因造成的不良，不要全部列进去，写主要的或容易对策的原因进去，没写的原因自已私下去改善。

6． 真实的报告很好写，假报告才难编，编原因分析的时候，要想想好不好下对策，两者要结合起来。

7． 实在找不到原因的不良，为了尽早给客人一个答案，就找个替死鬼，这样客户SQE也好交差。

8． 你分析可能属于客户造成的原因，如果没有充分的证据最好不要说，这有可能造成他们的反弹，搞不好后面还会被他们陷害。即使是真的客户造成的，在报告中用词也要委婉点，点到为止即可。

9． 如果是电子产品，IC等半导体损坏是较难分析的，供应商报告永远只有两个答案，ESD或电压(流)烧坏，写这类报告自已看着办。	

其实fp168已经从三个方面对如何应对客诉了讲解和说明，分析的非常到位，值得我们思考和领悟，从中学习更好的客诉技能，看到gsq08的评论后，坦然感觉需要把自己的一些想法在加上更加完善一下，和大家一起讨论，所以决定在这里和大家侃侃。
针对fp168朋友的文章我想增加几点：
第一关于端正心态面对客诉问题，这是正确的，我想说的是对客户不要总是以上帝对待，有时候客户也欠抽，不要感觉自己有点错对待客户是就胆怯，要正视问题的发生，不能再气势上败于客户。根据我的经验，客诉至少5%不是供应商的问题。
第二关于对待问题解决的方式和方法，fp168列举了日本、欧美、台湾和大陆四个具有代表性区域的客户进行解释，实际归结到最后，他们的要求是一样，那就是有效的改善，但是应对日本客诉是最头疼、最费时、费力的，但也是最能学到经验的，日本人注重过程挖掘及改善，可能因为一个问题就会到你现场挖祖坟；欧美人不注重改善的过程及报告，他们注重结果，不重复发生就好，他不和日系客户一样不相信你，台湾客户应该说是日本和欧美的结合，他们思路和大陆还是有差别的，他们的管理方式还是略高于大陆的，至于大陆的方式就不说了，你懂得。
第三说道客诉的报告，不管大陆还是欧美、台湾多数推行8D思路，只有小日本很少用8D，他们用五原则解析书，但是愿望是一致的。看到了小日本就是厉害，什么都有自己的一套，而我们只能跟在别人屁股后面跑，针对报告fp168讲到了图文并茂、字体大小，版式、语句揣摩和真真假假等内容，说的非常好，根据我的经验，最好是把真的东西拿出来分析改善，如果做假报告，小日本会让你付出代价的，一句假话会让你用N个理由来陈述，很头疼的。但是有些时候还的说假话，做真事。

关于客诉处理，如何在客户现场进行分析，查找问题点，并有效的识别出客户的缺失点来改善自己的问题是非常关键的，这也看出一个质量人的工作能力和技术功底，从而从侧面提升公司形象及个人竞争力，把供应商的人挖到客户端的例子是很多的。

一般我们的客诉是通过业务部门通知或是质量部门直接接到客户的反馈信息（在这里不叫客诉，因为原因不明）反馈方式有电话口头、邮件甚至短信、QQ等信息传递工具，一般我们的第一反应是公司内部的应急措施，可是有一点需要我们进行分析，那就是客户反馈的信息有效性、公正性和可信度。往往会出现按照客户反馈信息做出决定后还是会出现问题的事情发生，这是我们就会想到，反馈信息的重要性。比如：问题描述：A产品毛边不良导致夹具加紧时干涉定位偏。这样的问题信息不全面，无法是我做出正确的判断，故我要求客户提供毛边位置？毛边高度？标准？夹具哪里干涉？导致的问题是什么？不良有多少？是否有临时措施？干涉的图片等等尽可能详细的信息，客户闲麻烦，我就到了现场，经过现场确认，毛边高度符合标准，并在后续的使用中不会导致任何影响，导致干涉的问题是客户的夹具压头是新更换的，由于压头设计的弧度问题导致压紧干涉，打磨掉2mm就好了。

有时候客户提出客诉时，往往只把表面现象描述了，甚至掩盖了自己的问题，所以到现场很有必要的，另有时候客户会变得很傻，有问题直接发给供应商，其实是自己的问题，就向上面的例子。我有一个技术部门的工程师到客户端解决问题，结果发现他们的设备存在问题，在解决自己问题的时候顺便把客户的问题给搞定了，给客户提高了30%效率，结果客户老总亲自跑到公司送锦旗（日本企业）。

到客户现场解决问题有以下优点:1.促进与客户人员的感情交流。2.给客户展现出负责、重视和诚信的一面，提高公司竞争力。3、走进现场，贴近问题，从根本上解决问题。4、及时发现潜在的问题所在，预防问题的发生。5.增进自己的见识，提高问题分析能力。6、能帮助客户进行能力提升。7.做到知己知彼百战百胜。

出现问题大家都会从人机料法环测6个方面进行调查，这是基本的思路，还有就是日系主张的三现原则，其原则就是能够走进现场，把问题发生的地方当做是“案发现场”，也只有到达案发现场才能发现蛛丝马迹，顺利破案，将“凶手”缉拿归案。

 不管对与不对，大家将就着看看吧，欢迎大家拍砖。

注释：
1、三现：（日系调查问题的主张）
现场-----解决问题要到问题发生的场所去
把现场看作问题发生的根源、管理水平提升的基石。与其费尽心思追求制度的“完美”，不如踏踏实实搞好现场，才有“水到渠成”的效果。

现物-----对发生问题的对象进行确认
认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成影响，都应加以明确“涓涓细流，汇聚成河”不注意小事、细节，永远难以找出问题根源

现实-----依据事实和数据找出问题的根源







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　　品管部2013年工作总结
　　
　　 2013年，公司外销产品全面升级，内销产品重新定位，国际贸易壁垒频频设卡，国内行业竞争日趋激烈、、、、、、在这充满挑战的一年，我代表品管部对一年的工作得失总结如下——
管理体系维护与推动
1、品管团队在兄弟部门的支持与配合下，通过了第三方对工厂管理体系方面的审核（详情见下表）。对公司的意义不仅仅是得到客户的认可与订单，更加重要的是我们积累了解决欧美市场社会责任审核难题的宝贵经验。
2013年各类体系审核一览表
审核时间 审核项目 审核背景及影响 审核结果
5月22日 ICS STEINHOFF要求,如果审核不通过则撤单 B级
11月7日 COSTCO社会责任 COSTCO要求,审核通过后12个柜才能出货 橙灯（79分）
11月28、29日 ISO ISO9000,ISO14000换证 合格
同时，于本年6月份，10月份与11月份与各部门配合通过了conforama,the brick,NT等客户对我公司的质量体系审核，得到了客户的基本认可。在审核过程过，客户对我公司的文件管理、体系内部审核与改善、系统性管理评审等方面均需要提升。希望在2014年会有所改善。
2、为了配合公司内销战略，品管部于是今年4月主动提出将内销售后服务工作从集团接手。并于5月1日颂布制定了《联邦国际售后服务操作流程（经销商版）》与《米尼内销产品售后内部跟进流程》。顺利完成了与集团的工作交接，得到了客户好评。

二、过程质量控制
1、通过对客户投诉的分析与现场巡查发现，品管部对质量异常隐患进行系统排查，专人跟进。全年共针对开发、采购、生产开出《纠正、预防通知单》52份，有效落实50份，很大程度上消除质量隐患、提升产品形象
问题类别 代表性问题 对策
安全隐患类 GA559Q、GA486座前木方断裂退货，为3.5×3.8开木榫口易裂开所致 请开发部对包括GA486、GA467、GA466四款产品座架前木方由原来一根3.5×3.8改正为两根1.9×3.8，
GA467Q沙发脚掉，分析发现沙发装脚板上只有四爪钉与沙发脚螺杆组装，容易松脱 改用铁板螺母替代四爪钉，并要求开发部统一规避类似错误
GA602现场木架跨蹋及GAQ10138沙发架装脚位松跨退货 对与座侧夹板直接用枪钉连接的装脚板，要求南北统一在装脚板反面加三角木加固，避免了木架跨蹋的尴尬。
改善提升类

客户反馈部分米尼沙发手外与屏顶PVC容易开裂 　　于11月份对GA005、GM733、GA518、GA045、GA001、GA523款产品的屏顶与扶手外侧工艺做了打补丁处理，北方12月5号开始执行。

裁剪模板损耗导致裁片尺寸不准，剪口不对。木工纸模板破损变形，导致开料不准 联合开发部，对南北共49款木工模板、69套裁剪模板进行了检查。降低了裁剪误差，保证了木工钉架间隙向2mm标准靠近

2、坚持推行新产品试产样制度，确保新产品顺利量产。截止到期11月，共进行试产样评审31次，一次性通过20次，通过率64.5%。
为推动全员质量意识的提升，制定了《试产样、首件管理规定》与《质量奖罚制度》，组织全体后台制造部门学习。坚决执行以上文件规定。截止到11月份底，品管部共计对1524 人次进行了质量追责（包括212起批量质量事故），共涉及到金额24196 元。其中南方二厂502人次，南方三厂267人次，北方一厂532人次，北方二厂223人次。同时对212 起批量质量事故进行了追责。同时，共对质量意识强的员工进行奖励25396元，涉及 488人次（南方厂）。质量奖罚措施的落实，在很大程度上加强了公司干部、员工对质量标准的尊重，推动了公司整体质量水平的提升，特别是南方二厂从第二季度开始有了明显改观。

原材料质量控制
依据《原材料测试计划表》与《原测试计划跟进表》，对我公司15类主要材料，123个测试项目进行了周期性的测试监控。全年共送外测试原材料138 次，对 13批明显不符合公司质量标准的原材料进行了隔离与退货处理。
针对下半年材料供应紧张，需求急的现状，采取了一系列简易评估措施，加快了生产周期。
如胶合板开料强度评估，面料水洗色牢度评估，真皮泡水色牢度评估等。
南北来料共验货1185次，合格847次，不合格338次，合格率71.48%. 今年主要材料质量问题为真皮物理性能不达标，海绵物理指标不合格、夹板胶合强度不达标，木方弯曲、PVC配色不良，白色皮黄变等。

四、质量数据统计及主要质量问题
北方一厂 北方二厂 南方二厂 南方三厂 合计 　　备注
内销投诉率 % 4.14% 无 无 3.15% 3.65%
内销索赔额（元） 73000 无 无 184067.6元 山东数据
内销6-11月数据 152（原厂97） 252（原厂91）
外销总索赔额（元） 无 610747.9元 93886.4元 无 751285
外销净索赔额（元） 无 248852.5元 4384.4元 无 312898 包括JB31色差折扣
客户验货通过率 无 83.9% 83.2% 100% 83.5% 验货554次，通过463次
出口沙发投诉方面投诉具体为以下三方面
1.本年度材料问题共索赔471446元：
主要为：a、豪鑫JA11,JA12二层皮红变，导致澳洲WORLD STYLY与FALABELLA索赔;b、安利PU PH值超标与豪鑫JA06二层皮六价铬超标,导致conforama索赔。c.银威PVC脱层引起马耳他客户索赔。d、韩国LIVART GA592 JA05 皮面皱，皮痕严重
2.包装保护不当或装柜挤压问题共5起，索赔38119元。
3.其它手工问题共247300元。主要为BM相关维修投诉及车缝、清洁、包装少配件，材料挑当不当引起的索赔。

内销投诉总结如下
　（转述一下蔡主管总结： 2013年南方内销沙发/配套件共接收投诉与退货共 832起，在2012年 870起的基础上，投诉退货降低了 4.36 %;原厂质量问题为 130起，在2012年 178起的基础上,降低了30 %）
南方主要集中在四类问题，依次为真皮开裂、掉色、黄变及裁皮不当类，车缝不良类、包装错件类及碰刮伤与碰刮伤处理不当类。北方厂集中表现在手工类（ 线条不对称、皮拉裂、脚不平、修补不良、安装不良，木架质量43起 ，从三季度开始裁剪方面问题逐步增多（皮疤、沙眼、血筋裁皮排版不良20起 ） 品管部针对质量控制力量南强北弱的现状，积极调整人员部署，对北方内销质量下降趋势进行了遏制。

2013年即将过去，在这一年，我感谢我们的团队，在诸多困难的情况下，大家能团结一心，取得了一定的成绩。更加要总结的是，我们在团队培养与原材料制控制方面的失误，这值得我本人去反省。具体措施会在2014年的工作计划体现。还请公司领导指正。

品管部
2013年12月7日
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品管部2014年工作计划
根据2013年质量现状与市场反馈，品管部确定2014年质量目标——
客户验货通过率达到93%;
出口沙发索赔额额控制在0.3%(其中净索赔0.15%)以内；
内销沙发投诉率稳定在3%以内，退货率控制在1%以内；
来料检验误判率2%以下；
人员培训100％，合格率95％；


为达到以上目标，品管部计划2014年工作重点如下——

一、推动公司管理体系正常运行
1、在ISO9000要求下，围绕公司总体质量目标，结合公司二级KPI指标，要求各职能部列出本部门质量目标与考核办法（此项工作需要公司领导立项支持）。
2、全面提升公司文件管理现状，由ISO文员主导组织各部门对文件管理制度的深入学习，确保有效文件的执行，消除无效文件对管理活动的干扰。
3、结合客户审厂需要与公司管理要求，在ISO9000、ISO14000的指导原则下，在年中对各部门运作流程进行内部审核，并对审核中发现的管理漏洞跟进改善。

二、控制好材料源头，根据2013年原材料暴露出来问题，对主要材料控制见下表
类别 2013年主要问题 2014年针对措施
真皮 跳色（ja32.ja05.mb13.ktc52) 要求供应商重新打版，用标准版对照变色是否在合理范围
黑变红（豪鑫黑色），白变黄 加强对以河北皮为重点的供应商光照测试，并要求采购提供预警机制
掉皮（豪鑫ja09） 加强对河北皮的监控测试，强调人工胶粘测试的普遍实施
ＰＶＣ 同批几种颜色，同卷前后左右不同 坚持每卷剪板对色，监督供应商纸纸筒上每卷贴批次号的落实，监督供应商处罚制度的落实
脱层．掉屑 撕裂评估的实操培训，面对面摩擦评估培训
发白． 挤压测试评估
粘连 面对面摩擦评估
木方 3.5＊3.8，1.9＊3.8弯曲 监督落实供应商处罚，监控来料检验过程
纵向裂痕．空心．腐朽 加强破坏性摔打测试，重点保障3.5＊3.8木方强度
夹板 脱层． 加强培训敲打对比分辨，选择性开板验证，
霉变 含水率监控，采购部预警
布料 色差 确定范围版
弹簧包，海绵 南北差异 落实弹簧包压陷硬度测试机的使用，统一南北弹簧包性能指标
其它关键配件 尺寸差异 南北封样板
原材料质量风险要可控，除了以上检验注意事项的落实，还应加强与供应商及采购部的沟通。形成质量隐患预警，才能有备无患。同时，对简易测试设备的投入使用，可以弥补来料检验人员的经验不足，从硬件上对质量进行保障。

三、成品质量保障
坚持《试产样、首件确认制度》的推行,特别关注试产样的包装方式评估,首件确认的日常化报表统计。对于《试产样、首件确认单》上没有班组长签字或者没有合格的《试产样、首件单》，品管部追究相关工厂负责人责任。
监督包装与装柜设计的合理性，避免产品因包装不合理，装柜挤压导致的破损，确保成品保护到位。
与计划部沟通产品订单情况，对每月产量排名前5位产品，依据产品病历卡进行培训。

四、材料理化性能监测
1、依照2013年《原材料测试计划跟进表》，与供应商进行互动，同步测试，信息共享。确保测试的实用性与通用性，最终从系统上控制材料风险。
2、积极联合测试机构与供应商，针对欧美市场，学习法律法规，作好风险评估。

五、团队打造人员培训
1、售后人员要加强产品知识与法律知识的学习，要求能做到快速界定问题性质。同时，对沟通技巧与问题跟进方向作出要求。
2、将培训考核纳入品管人员整体绩效考核成绩中。
3、调整工资结构（比如加班工资的实行或者纯效工资的调整），增加员工工作积极性。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　迪科家私佛山有限公司品管部
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2013-12-4
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上周我出差去ZZ，帮助ZZ的项目经理E做survey，据说是现场管理出现了一些问题。我到了现场，项目经理给我讲了事情的原委，因为现场管理这一部分本身不属于我们公司的业务，不在合同范围以内，但是我们需要对客户进行现场管理的支持，现在在沟通上出现了一些问题，这次不但把我调了过来，还从韩国调来一位经验丰富的Site Manager，Wo对现场工作进行分析。我们三个人一碰面，Wo说改进其实很简单，双方的沟通通过正式的渠道，通过规定的interface，而现在则非正式沟通太多，发邮件，打电话，开会，而且相互沟通的接口太多。我和E都明白这背后其实是我们的一个特色，我不喜欢也不习惯按照流程办事，总想超近路，结果就是你短接的路径越多那么你得到非正式的，非完整的信息，不一致的就越多。W说要求我们和客户之间的沟通只有唯一接口，使用固定的沟通表格和语言，这是必须的。这样的沟通还给我们内部的协调带来了影响，太多的人和客户直接接触，各自用自己的反馈渠道反馈回来，结果大家看到的问题是不一致的，缺乏整体性的把握，而负责全盘考虑的PE，领导整个工程团队的PE，因为他不具体负责某一个单元的业务，反倒被这样的短接给绕开了。

谁能直接解决问题，谁能最快速，高效地解决问题就找谁，这是我们根深蒂固的人治观念造成的惯性思维模式。如果再提高一个层次放到系统性思维来看，一个系统是以这样思维模式为主体的是高风险，而且觉有破坏性的。有一个经典的管理故事，讲的是爷爷和孙子两个人牵着一头驴到集市去卖，他们在路上碰到一个人笑他们笨，明明有驴却不骑，祖孙两人觉得有道理，孙子让爷爷骑驴，自己牵着。再往前走，碰到一个老太太，老太太质问骑驴的爷爷，你这么大岁数了，自己骑驴让这么小的孩子在地上跑，你是怎么做长辈的？爷爷觉得羞愧，于是让孩子骑驴，自己牵着驴，又走了一段，碰到一对母女，小女孩看到骑在驴上的小孙子，就质问他：”你为什么不知道礼让？“祖孙两个人一商量，干脆两个人一起骑着驴走，走过一片农田，碰到一个农夫，农夫质问他们，你们怎么不爱惜牲口，你们两个人这么重，驴这么小，你们要它的命呀？祖孙左思右想，怎么做都有问题，干脆两个人抬着驴走，这下笑话他们的人更多了。其实任何系统，任何事物都不是完美的，从不同的角度看都发现问题，但是要解决问题，判断是否为问题，是要把这样的现象放到系统里来判断，怎样做是最符合系统性需要的。如果系统性需要是小孩骑驴，那么就不能变为老人骑驴。改进是需要系统性的改进，解决问题式的改进，就像中国足球，今天学匈牙利，明天学德国，后天学巴西，明天学拉丁最后好似吃了一堆补药，好药，结果病入膏肓。

我们看到闯黄灯的现象，于是我们认为只要让闯黄灯等同于闯红灯，这个问题就能解决，结果是按下葫芦浮起瓢，我们虽然常常面对这样的窘境，但是我们有很多人认为忙，工作中的乱，才说明工作很重要，说明自己有价值，反倒越来越重视不重视能从根本上治乱的系统，而是走向解决层出不穷的具体问题，也同样能造成问题的此起彼伏的跟梢末节的技能，而从根本上消除问题的发生或做出预防的，以指引改进方向，决定工作顺序，优化资源，掌控整体的系统工程，反倒不被人重视。一个什么具体问题都不解决的系统工程师在我们的眼中的重要度恐怕还不如具体做数据库，做参数化的工程师。同样的问题就出现在我们做质量管理体系的，在很多人眼中，质量管理体系的人的重要度不如具体做工艺的。但是从西方的角度，无论是做技术还是做管理的，做系统的难度最大，一个子程序有问题可以重新编辑，但系统构架出问题了则整个软件就必须重来，因此判断问题的大小，轻重缓急就必须由系统级来判断。这就是为什么整个技术团队的leader是system engineer，他能做全盘的考虑，权衡，其他function的是做不到这点的。

为什么我们今天要在现场去做survey，这是因为我们固有观念上，并不认为沟通也是系统，甚至都不是问题，而且还是需要经过周密的计划，制定规则，系统的管理的工作。而西方人讲的communication，并不是我们理解的沟通，就是聊天，打电话，就是酒杯一端。当放到专业层面，如telecom，电信，我们知道电信之间通讯有格式的界定，报文验证，有丢包的现象，有框架协议，有系统等等，但人和人之间的communication要做到和发电报往来一样，也是需要构建系统的，也是要衡量communication中的transition quality，说白了就是人和人之间沟通产生的丢包，报文的不一致等等，也是信息流的传递和交换。

做了这么多年的系统，我觉得要让国人改变思维方式是很难的，当你不屑于由协议，规则，逻辑关系搭建的系统，你的系统能力就弱。为什么互联网，windows，android ，linux等等系统是产生在西方，这应该是一个需要认真总结思考的问题。
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从业八年来，一直致力于MD行业质量相关工作。之前或许比较宽泛吧，从没聚焦某一方面，深入研究观察，所以，从业多年虽有所收获，但还是感觉比较浅显。
目前从事MD 行业的质量管理体系工作，也许是专注这一方面，所获反而感觉比以往收获都多，都大。以下谈几点感触，与大家分享，欢迎探讨。
QMS首先是个系统工作，要有系统的观念和思维。 质量管理体系工作，不是随随便便找个人，折腾折腾文件及记录即可。文件及记录仅仅是整个系统的一部分，一个子系统而已，此外还有关键的管理控制子系统，设计控制子系统，CAPA子系统，生产制造子系统。从公司层面上，需要与公司的培训系统，绩效系统，营销系统，物流系统等等结合，做支撑。基于此，质量管理系统对个人来说，是综合能力的体现，也是长期技能和经验积累的结果；对企业来说，是企业多年运行的标准化沉淀产物。
符合法规是MD行业企业生存的底线。因为MD行业的特殊性，即法规的符合性。以往我只知道要符合法规，但具体怎么就符合法规，及指导观念往往都是比较模糊的。最近在研读ISO13485和ISO9001的区别时，终于将这一问题搞清楚。当前法规的目标是质量管理体系的有效性以持续生产安全有效的医疗器械产品。 从这点上来讲，法规监管并不希望企业三天两头去修改技术文件，工艺文件等，而是在当前的法规及注册的状态下，能持续有效的生产安全有效的医疗器械产品。ISO13485：2003中，应考虑“国家和地区法规要求” 就涉及到13处，这些在标准中均有轨迹可寻找到。如果日常工作这些涉及点都有效符合了，那么我想说您的质量管理体系法规符合性相对是比较好的。
实施质量管理体系的终极目的，决不是为了一张ISO认证证书。如果对一家新企业来说，证书拿到了就万事大吉了。很遗憾的告诉你，或许你从此就坐在火炉上了，监管部门来审核，监督，你紧张；第三方来审核你也紧张；即使你的大客户来验厂，估计十之八九你还是会紧张的。为什么呢？一切虚假的东西，你需要绞尽脑汁让别人信服你。但错误的补丁只会让错误越来越多，越来越难补。与其这样，还不如老老实实的做好基础，做好系统管理。更容易达到实施体系的目的：预防为主，降低风险。
最后谈谈我看到的一个奇怪的现象：发现某些企业，几乎年年在招质量经理，或质量负责人吧。据我连续三年以上观察的几家企业，基本都是这种现象。年轻的企业，质量人员流失率很高，那其质量管理体系的继承性，我相信也好不到那去。没有继承，何来沉淀，何来文化？换个质量一把手，可能就是重新来过一遍。或许说新人根本无法施展拳脚就走掉了。在开始的时候，我提到的观点，企业好的质量管理体系，一定是多年运行沉淀的企业标准化的产物。有心为之的职业人士，谁愿意去这样的企业呢。深究其原因，或许与所谓的企业文化有莫大的关系吧。再有能力的人到企业留不住，或许是老板们应思考的问题了。
欢迎各位专业人士，拍砖，探讨。
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12年初，我选择了离开我工作了11年的公司，离开了那么多熟悉的面孔，离开了再熟悉不过的环境，离开了培养了我、给我发挥空间的第一家公司，说实在的心里酸酸的。11年的时间，给了我工作的机会、发展的机会、自由的空间还有一帮很好的朋友，兄弟姐妹。
非常感谢11年来给予我帮助的人、给予我成长机会的人、还有给予我打击和设置障碍的人，感谢你们。
其实我做事是很谨慎的，离职前我已经找到了适合自己的工作，其实很多同时都跳槽到了同行业的公司，并且薪资待遇都是很可观的，并且发展也不错，也有同时给我推荐和介绍了一些工作，但是都在外地，但考虑到到自己的家庭、孩子还小，我选择了留在天津。

小休几天后，我就走马上任了，新的工作是潍柴动力下属的子公司的一家分公司O(∩_∩)O，规模很小几十人，是生产汽车零配件产品的一级供应商，我的职位是技术质量主管，主要负责新项目产品的量产批准和接收，初期生产的质量、技术管理、作业标准制定、新车型设计变更实施、体系管理、过程质量、客户投诉、售后质量，说白了只要是和技术、质量这两个字沾边的事全是我的，就是不沾边的七大姑八大姨的事有时候也会落在我头上，+_+。配备了一个什么都不懂的所谓的工程师，我嘞个去，从一个正规军跑到了民兵团。我这是瞎了眼呢，怎么就跑这里来了。办公设备简陋，连个办公一体机都没有，后来还是在我的多次抱怨后买了一台黑白一体机。经过今天调查，员工全是头的亲戚，整个一个家族企业，这还了得，员工素质就不用提了，还没有正规工地上的民工有素质呢。相信大家见过的。现场一片混乱，零件掉的地上全是，没有一个整齐码放的，现场找不到任何一个标识，这一点很牛的。地面的灰尘啊，不说了。
大家会质疑，你怎么会到这么一家公司呢，其实这家公司的薪资是我以前薪资的一倍，还有半年奖、年终奖、季度奖、节能降耗奖、什么节日礼品、过节费、五险一金什么的，周六日休息（后来才发现，我基本上没有双休过，甚至全天上班，你就没有时间休息，还没有加班费）另外考虑到接触的是主机厂，并且是一个新的行业（冲压、焊接）我是希望能在汽车行业能更广的接触一下，以便我自己以后的发展奠定一下基础，所以我选择了她。
　　公司11年建成，计划12年年底过TS16949质量管理体系，这活简单啊，开始吧。没想到是，整个公司没有一个明白人，你说搞体系人家和你说体系是个什么东西，干什么用的。无奈，我一个人就把整个公司的体系文件一点一点的做吧，奶奶的，头还不让我在上班时间做，让我加班或拿回家做，要命啊，就这样我每天晚上回家加班到深夜，经过2个多月终于把文件搞定了，然后初审，结果公司给3个人办了个假的内审员证书，说正规培训费时间，费用还高，你们自己培训一下吧，就这样，初审、内审包括现在的外审全成了我一个人的工作，用我的话说， “公司的体系是我一个人的战争”。
　　更要命的在后面，作为冲压和焊接产品，冲压件漏序和漏螺母、漏孔、虚焊是最致命的的问题，而当时最多的不良就是这些项目，天天跑主机厂，面对成千上万的处罚单，我头都大了，没办法硬着头皮上吧，针对冲压件问题我每天跑到供应商处研究冲压模具（因为之前有铸造模具的基础）、冲压工序的设置，针对供应商重点培训防呆管理的改善，（一开始靠宣导，后来不行了，还是我亲自到现场实施我信赖已久的《防呆改善大法》吧）大量实验焊接参数和数据，最终确定合理的焊接参数，制定一些列的作业标准和指导书，功夫不负有心人，通过四五个月的时间不良终于降下来了，现在漏序、漏螺母已经不复存在了。
　　还有一个致命的问题就是我们的产品是由40多个零件焊接而成，并且和车身骨架、软饰、硬饰和线束进行装配，自然这里面的装配关系复杂，一出现问题我就是最倒霉的人了，经常性的到主机厂一个人钻到车里或是车底进行确认质量问题，可想而知大热天的没几分钟全身就湿透了，人家这时候还不让你动车，怕你把车弄脏了，没办法找个抹布擦擦继续奋斗。
　　就是这样的一个环境，很多次我都快要坚持不住了，一开始的时候每天都是在六七点才能下班，（回到家还的干）媳妇开车等着都烦了，直接和我开战，你找的这是个什么破工作啊，直接辞职完了，我也是在各种压力下，想到了辞职，但是我是个要强的人，一般不会半途而废，所以一直坚持到现在一年半了，在这一年半里，其他两个主管都换了3-4届。其中一个生产主管就面试了不下20人。最快的不到一个月辞职。一年半的时间，我做到了亲力亲为，获得了供应商的认可（因为我帮助他们改善了很对的问题点，让他们和我们免除了很对潜在的处罚），亲自到现场动手开展工作，调试生产设备、夹具，重新设定生产流程，规范生产作业指导书等，一年半的时间，接收并顺利量产了4个新项目，完成新车型设变十余项，重新规划了生产流程及场地布置，重新规划检验流程，还有很多小的改善我就不提了，但是虽然有了很多改善，也取得了一部分成绩，做质量的没有不出问题的，质量罚款直接就可以否定我的成绩，这一点是现在企业的通病，成绩是生产的，问题是质量的，你们公司不这样吗？O(∩_∩)O
　　在一个公司做的时间长了，什么都知道了，心病也就多了，看不惯一些乱七八糟的东西，再说有些想法在这也大大受限，无法施展，虽说对这个行业没有研究的很透，但是也差不多了，还是积累了很多的经验，学习到了很多之前没有接触的东西，现在主机厂的处罚到了每分钟一万多，作为质量和技术，或许有很多人能理解我现在在这样的一个状态下的工作压力，确实有些感到心有余而力不足了，我不知道我接下来应该怎么做，应该怎么继续我的质量生涯，作为质量人，我感到困惑，结合自己的生活需求，感到压力越来越大，有些时候脑子里面乱糟糟的，有时候又是一片空白。在这里我也想到了离职，想到了转行，但是谈何容易啊。但是，我还是决定选择离开，有合适的大家给推荐一下啊，O(∩_∩)O哈哈~。
　　不能停下，应该继续向前，继续奋斗，为了有很好的发展空间，为了更好的生活，我选择继续奋斗，保持高昂的斗志，迎接风雨。向前、向前、向前进.............
　　
　　
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　　建议：

　　质量提升最好的办法是预防发生。但是预防发生需要在APQP阶段就开始，做质量的就要延伸自己的工作战线，还可以多学习一点东西，最好是结合技术方面来提高质量控制手段。

　　质量控制的有效方法是防呆法，既然事前不能预防，那就作业时防呆，一家公司为了降低肥皂包装出现空包装的问题，改善的方法就是在最终工序加一个称重来识别，另一家公司使用了风扇放置在合适的位置进行吹肥皂盒经过的位置，空的自然被吹跑了。方法很多，投入不大，改善的效果确实有效的，记住要彻底就要练就武功秘籍《防呆大法》。

　　没有问题解决不了，这是从我在主机厂调查问题是的出来的结论：一个量产两年的项目，其中的一个问题持续存在得不到改善，经过我和客户的技术人员经过6个月的分析试验和装车验证，终于得到了彻底的改善。没有任何解决不了的问题，只有你想不到的办法，通过大量的数据分析得出的结论，你会悟出一套实用、可靠、有效的解决方法。不要怀疑自己的智商。

　　人的工作状态、情绪和绩效和产品质量一样，描绘出来也是一个趋势图，彼此起伏，存在不稳定因素，所以要时刻给自己调整好心态，不断的发现自我缺失，不断的检讨和改善，才能得到稳定的过程，心态很重要。

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祝质量人工作顺利，事事顺心。 收起阅读 »

快两个月了，总算把外审搞完了，很长时间没有更新了。抽出点时间继续自己的写作，哈哈。。。

必然的机会，QA的一位“大师”因为某些原因辞职了，自然QA就缺人了，这个时候也是我该出场的时候了，领导找谈话回来做QA吧，我说好啊，但是有条件啊，3个月内提质量工程师，也就是这样又回到了QA。

回到QA初期，人比较少工作比较多，当时QA也就是一个体系工程师、1个客诉工程师，而我还是其中的一个，可想而知工作有多难干，随着公司组织结构的变化，我们的工作越来越多，我又提出了人员增加的问题，将和我一起进厂的一位QC的骨干调到我哪里，慢慢的我们QA部门由2人到3人继续扩张到了13人，其中来了一批学生有8人，后来我的上级课长离职了，自然我成了QA课长最合适的人选，很顺利的走上了领导层的层面，同时也展开了我自己的质量管理生涯。

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机会必然留给有准备的人，在任何情况、糟糕的环境中、复杂的人际关系中要保持自己的斗志，不断的学习、成长，不被外界因素所改变，向士兵突击中七连长说许三多一样：他做的每件小事就好像抓住一颗救命稻草一样,到最后,你才发现,他抱住的已经是参天大树。

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这样写岂不是太简单了，那好吧，把我如何展开QA工作、如何进行人员培养和大家分享一下，有用的就用，不在理的就不用理他了，哈哈。

首先，先谈一下人员培养，毕竟我的部门才刚到了8个新人（5男3女），对我来说压力挺大的，男的都是材料和热处理专业的，女的1个日语专业、2个英语专业，全是人才啊，但是教不好、用不好就全部废了，针对人多情况复杂，我果断制定了一个长达3个月的培训计划，具体内容是：
1、8个人分成4组，每组现场实习1个月，每天8:00-16:00现场实习，16：30-17:30实习一天总结，大家交流，对不理解内容进行讲解，第二天早上交实习报告，当日下午在检讨。（针对现场实习我的要求是一般岗位可以直接操作，和现场员工一样，特殊岗位不可单独操作，整个工厂的所有生产工序全部实习，不分重要、不重要，要的就是掌握产品的整个生产流程）
2、第而个实习周期是半个月，实习内容是公司各个部门，主要掌握各部门工作职责，部门工作流程，监控内容等，同样2人一组进行，实习总结同上，每天一总结。
3、第三阶段一个半月，主要针对自己部门、QC、实验室的质量管理工作进行实习，包含从原材料进料检验、过程质量控制、实验室所有检测项目、到出货审核等所有有关质量有关的作业、操作，要求是必须熟练掌握，这一点很难做的，我要的结果是全能形的人才，一般的公司你是没有这机会的。

自然，我要的这些人以后都是要从事客诉工程师和其他重要岗位的人员，所以针对他们以后从事岗位的工作培训也是不能缺少的，我就在这三个月的时间里每周六抽出半天时间给他他们进行相应的培训（一直持续了半年时间），包括专业知识、检测设备操作、质量体系理解、质量五大工具、8D、QC七大手法、防呆防错、心里素质、会议主持、日系五原则报告等几乎所有质量人应具备的知识。三个月的时间很快就过去了，他们都被分到了各自的岗位，培训的效果很明显，入手很快，但是这样的培训持续了半年时间，半年之后他们就已经能自主的独立完成作业了，（后来从没有因为有人请假饭难过，走一个两个的不是问题，不用说全部顶上去，谁让咱培养的全是多技能员工呢，哈哈）只是有时候决定性的内容需要给予帮助，半年培训出来一个客诉工程师很不容易的，这个经历我是最明白了，为了掌握他们的心态，我每天都会看一遍他们的空间心情，有一点风吹草动我第二天就得谈心，苦口婆心的。

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   关于员工培训， 计划一定的做好，搞质量的产品的生产流程和作业方法、标准规定、技术要求都不能掌握，那就没什么意思了，初期培训狠一点，后面你回很轻松的。员工入职初期，一般受环境改变和工作模式的转变而变得无助、恐慌和烦躁，包括心态不好的老鸟一样，这是人的通病，需要一个过程，那么这个过程中的风吹草动就需要管理者来发现，然后去理解和疏导员工，一般这样做会有很对好处，留下了有用的人、得到帮助的他对你会增加忠诚度等等。

******


现在来讲一下如何开展QA工作，怎么管理这些人的工作，如何明确工作职责，如何实现各岗位资源共享，快速查询、快速分析？
我们QA的主要工作涵盖体系维护、进料检验、客诉处理、过程审核、二三方审核、变化点管理、和部分实验室工作、出货审核工作。首先}}}我对每一个岗位的作业指导书进行了细化，列出了作业步骤，每个步骤的作业要点，这一项属于质量重点还是安全重点还是成本重点，这个步骤容易出现的问题有哪些，出现了应该怎么处理，如何上报，上报给谁，如何记录处理结果等信息，图文并茂，很实用，傻子就会干的那种。其次将每一个岗位的工作职责进行了细化，细化到每天在什么时间做什么，在什么时间汇报什么，出什么报告，关联岗位的工作如何实现对接，并明确了替岗人（省的一有请假的还的临时调整安排）。
好了，工作职责有了，作业指导书有了，接下来就是一项更重要的工作，将所有岗位的作业内容进行电脑信息化管理，相当于一个小的管理程序（由于能力有限，我只是用表格做了一个小系统来用）把所有岗位的工作信息、取得数据、问题点全部进行了系统化的整理分析，设计数据自动分析表格，报告自动生成，实现快速分层，相互之间实现资源共享，快速查找问题，问题改善进度监控等等，我的工作就是每天坐在电脑前看这些报告就好了，省心省力，不放心的时候随时查找一两条进行现场验证，一切都在掌握中e,(因为他们收集的数据多数都被做成了部门的质量周报和月报，一般是不敢造假的）

     [b]我相信，不论是什么工作，系统化的管理是必不可少的，就像先进的企业使用的功能强大的ERP系统一样，就像我国的铁路网络一样，如何系统化的规划自己的工作，使众多人的作业都在围绕着系统流程前进是我们作为管理者重点考虑的事情。如何实现系统化管理，请学习一下TS16949的精神吧，还有ERP。[/b]{{{

}}}

时间到了12年4月，从08年至今4年多的时间，说实在话这四年的时间过的非常好，付出了、受益了，证实了自己的管理思路和一些小的想法，为我以后的管理工作奠定了一定的基础。 就这样，我的工作走上了正轨，由每天忙这开会，出差、现场检查变成了坐在办公室里闲聊，因为他们吧工作都做了，我相信他们，因为他们是我的兄弟姐妹们。
但是我的质量生涯不能就此停下，很多同事选择了外出打拼，处于自己的一些原因一直留在了天津，而此时我的心不安分了，想到了辞职，考虑到目前公司已基本达到顶峰了，没有上升的空间，我果断的选择了离职，选择放弃了目前安逸的工作和生活，继续我的精彩人生。


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个人建议：
1、对待自己的下属，一定的用心，将心比心啊，不论对于他能够安心的工作还是成为你的得力下属，但是对待狼心狗肺的东西只能以牙还牙、斩草除根。
2、对于新近员工（刚毕业的）或是空降兵都应该在前期给予观察和关怀，帮其度过适应期，帮助被人就是帮助自己啊。他们会记住的。
3、系统的管理模式，这个话题可就大了，我也是皮毛而已，最好找个老鸟在系统的学习一下的好啊。

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不好意思，这次写作写得很乱，没有心情，没有思路，没有系统化的写出来，不足之处还请见谅。谢谢大家的鼓励与支持。 收起阅读 »

我家从今年5月份开始装修。由于我和我老婆的工作性质，专门多花了些钱，找了行业里比较有名气的装饰公司。 在签合同之前我对这家公司做了些考察，9年行业经验，位于市区比较繁华的地段，设计市近百人，多年前就通过了ISO9001质量认证。（我是做质量的，对这点比较留意。）可笑的是，就是这家公司却将计划3个月的工期搞了6个月多，到目前还没有彻底完工。整个装修过程中产生了各种各样的问题，造成了双方（装饰公司和业主）的损失。下面就将这其中产生的问题列举一下，并谈一下我的看法。

一、海沙
在我家要铺地砖和墙砖之前，电视里突然报道了这家公司采用海沙代替河沙的新闻。某个业主在装完之后发现家里有海腥味，后来发现使用的是海沙，而非河沙，于是反应到了电视台。海沙较河沙便宜，缺点是有腐蚀性，时间久了会对管道、砖等产生影响，造成开裂，主要鉴别方法就是海沙里会有贝壳。我回到工地，发现沙子里有很多的贝壳，于是通知公司停工，换沙子。据说由于这个问题，这家公司70%的工地都停工了。部分装完的工地将客厅，厨房，厕所的砖都给砸了重装，所有费用由装饰公司承担。算一算沙子多少钱一吨，厨房，厕所和客厅（可能有的家庭还有卧室）砖的费用是多少，返修的人工费是多少。在这里我只想说，有的公司采用便宜的略质的原材料，最后却要花多倍的钱去弥补产生的过失。

二、吊顶
由于这是我家的第一套房子，想装的好看些，很早开始就与“资深”设计师进行沟通，结果发现他设计水平真的有限。最后还是我老婆花了N个晚上，从中找到了idea，出了设计方案。最后经设计师的手，完成了施工图。这个设计最精华的部分就是在餐厅的位置由一个圆弧型的区域里有一个圆形的灯槽放置在餐厅的正中央，然后吊一个水晶灯。很快，图纸传到了工长手里，并完成施工。我们去看的时候，发现圆弧的宽度有30cm，而图纸上标的是22cm。就此事与工长进行了交涉，结论是22cm中包括内部10cm的龙骨，再加上两边封口的1cm厚石膏板，无法保证剩余两边各6cm的灯槽（放灯带用）。工长在没和任何人商量的情况下私自做了更改。我们与公司进行了沟通，最后决定对现有吊顶进行修改，宽度改成26cm。我们也因为这事，换掉了工长。首先，“资深设计师”不懂施工工艺，设计出了工人无法完成的图纸；作为工长，发现问题，没有跟任何人沟通，造成了返修及一系列的影响。

三、地砖
由于我家厨房采光不太好，所以，墙砖和地砖我家都选的白色。铺完砖之后，我发现地砖的颜色有明显的色差，都可以用手机直接拍出来。于是又一次找到了装饰公司，公司又找来了砖的供应商，一家业内知名品牌，原因是每一炉烧制的会有色差，通过批号管理以区分并打在外箱上。估计这一批是打错批号了，结论是砸了重铺，所有材料及人工费用由瓷砖厂商承担。OK，又是一个原材料问题。

四、装五金
装修过的都知道，在后期，会将所有的五金，灯集中给装上。结果在装的过程中，将我家厕所的暖气管给打漏了。其实装饰公司在布水电管的时候，会按照直上直下的原则，即只要看到有电门或水管接口，垂直方向上就不能打眼。工人在施工过程中将这点最基本的原则给忘了。砸砖，接管，铺砖。我都无语了。员工培训是怎么做的，在有管子的地方也没有相关的标识。

五、刷乳胶漆
经和“资深”设计师沟通，我们决定在墙上刷彩色的漆，显得有不一样的风格。由于房屋顶部刷的是白色，和侧面带彩色交接的地方需要在刷完之后用刷子沾上白漆在边上走一下，这样两种颜色交接的地方会比较整齐。也不知道油工是怎么搞的，刷完之后，交接的地方比中间的漆要白，而且有的地方还厚。经过交涉，结论是用塑料膜将屋子侧面的墙都包上，再把顶子重新刷一遍。我的理解是工人使用了跟顶部不一样的漆造成的颜色的不一致。真是防不胜防啊~

六、装插座
很简单，员工在装插座的时候手很脏，也没有还手套，结果插座是装上了，周围的墙都是黑手印。缺少必要的生产过程中对产品的保护，员工培训更是不用说。

其实还有很多其它的问题在这里就不详述了，由于这些问题所产生的费用和延误的工期是双方都不愿意看到的。

下面再来说说同样是装修过程中发生的，非这家奇葩公司的问题吧。

七、冰箱
从苏宁买个冰箱，送货员在我家门外把包装都拆了，抬过房门，两个然后平推到厨房。可能是冰箱比较大，比较沉，底部将客厅的地砖划了两个深深的道子，我问了工长，换两块砖（800*800，包括人工费）要400元。首先，冰箱在设计上就有问题，其次，工人在搬运过程中没有注意。

八、暖气
为了省钱，我家的暖气是从网上订的。货送到的时候，物流公司的人员在卸货时为了省劲直接把暖气蹲到了地上，接触地的那些地方漆全掉了。与卖家联系，5个暖气片，退回去了4个，然后再寄4个新的回来。所有的费用卖家承担。运输和包装的管理也是质量审核中必要的一个部分。

九、护栏
我找了家小店订做护栏，小伙子看着很踏实，价格也给的低（刚来，揽生意），于是量房，谈价，都差不多了，晚上回来向老婆汇报。老婆提了几点：1. 护栏是否考虑了空调架，是否有门，能将空调放下去，门开了多少尺寸，方向，能否完全打开；2. 由于是高层，是否安排了逃生门，放在哪间屋，门上是否有锁眼；3. 是否安装了衣架，放在哪个屋，是否方便挂衣服；4钢材的厚度是多少；5. 是否看了他家的产品，焊接的如何；6. 护栏上面的防雨帘建议用牛筋，如果是铁的下雨的时候太响。这些我都没有想到。原来我老婆脑子做了里有一个检查表啊！我做了8年多质量，远不如在机关做文职人员的老婆，真是惭愧啊！

写了这么多，其实只想说，我们平时提质量，大多数都是应用在制造业，在工厂，在车间。其实质量提供给我们一种思路，一种态度。生活中同样离不开质量。
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看了Miya的一个质量经理对质量管理的看法这个帖子，真是一个好帖子。谢谢Miya，他的帖子启发了我的思路，下面的内容其实是整理自己的思路，为什么作质量的人总是抱怨。作质量要让自己和老板跳出质量来考虑问题，在我们有限的资源下我如何工作。
一， 定位，认识质量功能在企业中的定位，或部门定位。每个企业都宣称质量第一，实际上在质量定位上处于企业生命周期不同阶段的企业质量的定位是不一样的。
一个婴儿期的企业是机会导向的，所有的一切都不稳定，这时候最大的困难是标准不稳定，其他的要素可能稳定也可能不稳定，质量的定位是什么？是项目质量管理要尽早介入各个项目阶段，工作的重点是项目输出满足本阶段项目目标，做出验证结论，然后回到对客户和现金流影响上重新评估项目目标，然后调整。这个阶段大家共同创业。检验是质量的重点。
一个成长期的企业，销售额和市场占有率是核心目标，质量应如何定位呢？要把重点放在标准的稳定和过程导向的标准化，sop和sip是重点，培训和5s（我比较喜欢3s），这个阶段企业欣欣向荣，强调短期见效的措施和人员的协作解决制度化不足的问题。是不是选择核心员工建立质量文化的关键期呢？企业的资源肯定不够，让步放行与紧急放行肯定多，在这个阶段质量与产量交期的冲突，质量决定与商务决定如何平衡呢，如何避免忽视质量呢？目前我能想到的是优质优价的质与量的协同，从供应商到员工，客户有待考虑。这个阶段是文化形成期，高层在这个阶段的态度至关重要。
一个青春期的企业，利润率和客户选择已经成为关键，是开始系统化质量管理的阶段，完整的质量框架需要建立，但需要保持高灵活性，企业是处在人制和法制的转型期。这个阶段对质量的基础建设上一阶段的sop，sip，培训，5s可以下放到下属手中并开始改进，制度化应该是自己的工作重点，客户服务和客户需求的把握价值凸显。
成年期的企业，稳健是企业的核心，质量管理的优化是质量工作的重点，质量文化的建设是重点，质量的地位和工作风格的形成在这个时期应是重点，同时大Q开始。质量应该规划自己的发展路径。同时大量的常规问题要开始交给下属处理。自己得注意力应放在相关部门和相关方。
稳定期的企业，各方面均成型，企业进入关系导向阶段，这时候应该把注意力放在老大难问题上，突破瓶颈才能沿着你既定的路线发展，把处处都有质量，质量是自己工作结果的体现让全公司真正接受。质量的重点是人。把质量系统融入到公司整体管理，进行系统整合是重点。

官僚期的企业和之后的不说了，没有太多感悟。

其实任何一个公司不同部门在同一时期可能处在不同阶段。同一公司不同产品的产品生命周期也要灵活处理。活用才是重点。
还有一种情况，在企业资金充足，直接拷贝成熟机构的管理方式，包括质量管理，然后以快速培训的方法试图直接进入成熟期的企业，质量管理不如说质量执行，执行力效果往往取决于高层坚持原则的程度和员工对外来文化地接受程度，基本上都会变形。
二， 有了定位以后，接下来要考虑选择什么样的质量。

如你说所，很多企业均将“质量第一”“质量是企业的生命”“创造零缺陷产品”放在口边，但实际执行过程中却经常让位于成本、交货期等其他因素。这样，就造成品管人员在实际执行中无所适从。为“零缺陷”“质量第一”等制定的各种标准不能执行，导致质量的执行力很差。

我想这里要区分三个概念，标准，商务，质量。

标准是具体明确的，可以理解成产品标准，但远不止这些，合同条款也是标准，各类指导书也是标准。
商务，是求同存异的谋求利益的活动，商务是一种妥协，compromise。
质量，我不知道如何定义，虽然看过很多定义，我觉得质量如同质量问题一样，只是过程的结果的评价指标，所有的质量必须加上一个定语，设计质量，加工质量，这样才有意义。

我认为标准是商务活动的输出，标准可以被商务活动改变形成新的标准，前提是compromise。

按工作（生产）进行前达成的compromise（标准）来考核实际结果就是质量。结果不满意我可以放弃部分利益换取客户降低部分要求。举个例子我们的产品轻微不合格，我们让渡价格，客户接受。我们应该感谢商务人员，不是抱怨质量被忽视，但是对我们内部，我们自己并没有与商务人员达成协议，所以我们要改。只是我们要知道所有的事后协议更改对我们都是一种损失。

标准的选择，如你所说，合适才是最好。是我们与特定或非特定客户的共同决定。能给我们和客户带来价值。

我更喜欢把你文中的质量用标准代替。高端产品当然一定需要高标准来支撑，但低端产品则可能是依靠低价格 适可的标准。定下的标准就一定执行。

标准的决定权取决于所服务的市场，客户定制不一定是决定因素，可能是大规模生产加差异化模块。这种情况自己的标准决定权相对较大，如果是项目制产品，往往是项目经理与客户协商确定标准，标准相对动态化。质量管理要接受这个前提，不能僵化。所有思考判断出发点回归到对客户影响上。我觉得这是一个趋势，但随着公司成熟产品市场份额增加，慢慢的又会回到大规模定制的路上，标准的固定化加上客户可选项。质量话语权会慢慢增加。质量管理要理解这一点而不是抱怨，技术成熟度与质量稳定度呈正相关。技术和技能的积累与质量呈正相关，公司的规模与质量呈正相关。品牌知名度与质量呈正相关。

质量工作面临的真正挑战是不诚信的欺骗，不是质量高低。我们可以强调我们的强项，不主动提及弱项，或者强调弱项的低重要度，但不能欺骗，否则威信永远不能建立。 收起阅读 »

我在东莞工作，离得比较远。早上5点就起床出发了，先坐公交车，然后转乘火车，之后又换地铁，一路杀到华强北，算是第一个到的吧。原本17点就结束了，我到家已经快21点了，车上是睡了又醒，醒了又睡，生怕坐过站。这次总共花费300元。好友问我这样奔波，只为一场质量人狂欢，值不值？

这是我第三次参加6SQ举办的峰会，前两次是在去年的东莞和深圳。本来去年广州那次也报名了，但由于以前没有参与过类似的活动，生怕钱花了，时间浪费了，还没啥收获，100块钱虽少，毕竟是自己的血汗。在这样的徘徊和犹豫中，我放弃了。到了东莞的那次，我实在忍不住了，好奇心让我在不断地猜想，100多号质量人聚在一起，他们到底在聊些什么呢？他们想聊些什么？他们能聊些什么呢？豁出去了！于是那次我去了，收获出乎的好。再后来，我每次都不想错过，和那些培训机构动辄每天1000元的费用，这点钱算啥呢，还管中午饭。本来今年广州，深圳，东莞三地都想参加，没想到的是今年华南只安排了深圳这一次，心里难免有点空落落的。

这次深圳聚会有好几个都是我熟悉的，或者我推荐去的，比如无名、辉哥、晓玲、jet，浪浪、飘鸟、旺旺，浩浩等。大家在一起，自然话题比较多。后来我听说一两也来了，就是最后那位演讲《品保组织结构》的那位，哎，尽在咫尺，却没认出来，白在一个群里面混了那么久，演讲蛮好的。

大S（steventec）去年的演讲我听过，他的SQE课程也参加过，确实名不虚传。今天的田口工程揭秘，由于之前没有过多的了解，开始的理论略显生涩，但我觉得蛮有趣的，为了将复杂的东西简单讲，大S确实花费了很大的功夫，用给女儿拍照来说事，我听明白了。通过他对田口的讲解，我打算买本这方面的书，再仔细看看。他讲冷笑话的风格依旧，禁不住就把大家逗乐了，课堂气氛异常活跃。

黄总趁龙天不在的罅隙，竟然爆出猛料，抛出了一些列职位，狂揽人才，4k到4万的职位都有，机会大大的有哇。

通过和大家的交流，发现很多质量人都是一步步摸爬滚打走过来的，个中滋味，相信大家都有体会。真是应了那句话，每个Q都是一段传奇。
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今天看到了一个6sigma的帖子，写的不错。把6sigma比喻成一个锋利的时尚菜刀。

6sigma是一把锋利的菜刀，的确很有用，但是其用途也仅限于切割，而且他也是一种脆弱的工具，对使用的人，环境，对象有严格的限制。本质上讲它是一种研发工具。更进一步说是用统计方法对精心筛选的变量的有效数据进行分析来推断可能的最优解的方法。
田口玄一发明了田口工程，应该说是6sigma的理论基础了，但他本人也认为90%的问题不需要这类高深的复杂手段，相反，它更极力推崇5why等基础工具。6sigma更适用于研发和突破现有技术瓶颈。

2002年左右我也曾经训练工程师DOE，也参考了6sigma概念，但并未推广。有幸曾经在2001年和摩托罗拉马来西亚工厂的副总交流过6sigma，摩托罗拉推广6sigma与其说是为了质量不如说是为了管理层换代来解决大企业病，以6sigma为工具打破部门壁垒推行项目制小团队，发现有潜力的年轻人，激活企业的活力。有效果但可惜多用于执行层并成功，在研发层管理高层并未取得明显效果。最终并未改变其产品创新的保守而无法改变官僚病。即使在生产层面，6sigma也无法匹敌中国低成本优势。至于说6sigma所取得的经济效益，更大程度上是打破部门藩篱的成绩，是跨功能小组协调管理的成绩。

国内6sigma被产业链中人过度宣传变成了神药，看了几本书上面的例子都是基本相同的70，80年代的例子。这里更主要的原因是技术上的保密和商业上的knowhow。但也从侧面上反映出宣传者的实践缺乏。

6sigma被大企业用来做培养跨部门团队的一种做法，目的是发现有潜力的跨部门思维和过程导向的后备中层干部。以便在两三年后培养，吸收到管理层。

不是说小企业不能玩6sigma，可以玩，但不是战略。除非你也有机构僵化的毛病，不过如果小企业已经有了这个毛病，却不是6sigma能解决的，因为你的人力资源，财力，和销量不足以支持6sigma。

有效才是最重要的。6sigma是运营观念里的难点攻关。 在国内被妓院化了。曾经遇到过持黑带的HR，完全没有工程背景却仅仅依靠统计技术大谈6sigma。实在无语。6sigma的第一步识别何选择因子不知道她如何做的。因子是前提呀。

6sigma是技术工具，背后是无边界的工作方式和瓶颈理论，过程导向，事实导向和数据分析。这是我的理解。没那么神秘。太多人过分夸大难以理解的统计技术让证书变成标榜自己的一个证据。然后变成了时尚。

记得当我培养的工程师跳槽前老板问我对公司的影响，我的回答是他们在市场上得到的保底薪资太高，为了这个打破公司的薪资结构平衡不值得，而且将来的团队平衡很难。建立更多的无边界小组才有意义。
所有的东西一旦变成时尚，注定了透支未来，赚钱的只是领先的一波人。 收起阅读 »

逻辑是我在GCT补习班中最喜欢的课程，我发现这个课程是与我的工作密切相关的，把一套真正经过总结，提炼，再造的管理体系，都是一个逻辑图。老师说我们常常犯的错误之一是互为因果。如A说：“有文学价值的文学作品不会损害道德。”B反驳：“金瓶梅就是一本公认的文学价值极高的文学作品，但它也是一本公认的黄书。”A说：“那么金瓶梅就不具有文学价值。” A的做法，这就是互为因果，是把论证的结论当做论据。生活中我们会说：“好孩子都听话，不听话的孩子就不是好孩子。” 从句话中，你是得不到有关为什么好孩子都听话的这个观点的论证信息的。

老师举的另外一个例子是，有个老人立下这样一份遗嘱：“我的遗产分配依据下列原则，1.要合法，2.要公开，3.要公平，4.长子做主。” 老师说这个遗嘱中有个严重的逻辑漏洞，这个遗嘱其实只能有一条起到作用，就是长子做主。若长子在分配遗产的时候，不依据合法，公开，公平原则，那么这三条是无效的，因为没有对长子进行约束。长子是具体操作的人，他可以自作主张地任意修改，便宜行事，可以从权，那么那三条就形同虚设。这让我想到了我们工作中最常见的例外放行，特事特办，紧急处理，决策升级等等，凌驾于规则之外的便利条款。若一个体系开设了到处开设这样的窗口，就等同于没体系，没管理，体系只是聋子耳朵式的饰品工程。

因为大家都知道有例外可以绕开设定好的程序，途径，于是人们就都会找这样的捷径，久而久之捷径成了真正的办事的程序，若例外之外还有例外，从权之上还有从权，则法无定法，规无常规，规矩，制度，程序，体系就成了你可以玩得，我也可以玩得的文字游戏。走不了捷径的反倒了成没本事，不会办事，无能的表现。甚至有人就是以破坏规矩，不走正常程序作为自己能力出众，工作的努力，效率高的证据，这里不乏一些推崇中国式管理的大师。从整体看规矩定了一堆，但实质上还是人治的管理系统。

我们公司在搞的IMS是个全球运作的体系，目前有大约一半的流程已经固化在各种自动办公系统内。我作为体系代表，就经常收到员工对IMS的抱怨。说白了，就是规则一旦固定了，路径一旦不能pass by了，让他们的工作不能再像以往那样有组织无纪律地做了。从全球的角度来看，从博弈的角度来看，只有你按照规定的路径去走才能碰到预设的博弈的局。如最常用的懦夫博弈，两个人要过一座独木桥，连个人都过不去就是失败，无论是堵在桥上，还是都退回，这样局只有一个胜利者，当互为制衡双方被逼入这样窘境的时候，找领导是没用的，谁能破这样的局在系统中是没有显示的，你只有看规则，首先安排好的优先顺序，如在功能和安全发生了冲突的时候，到底是function work 还是 function fail 谁具有更高的通过等级，这要看规则，若规则是“安全第一”，那么研发就必须改进以满足安全验证的要求。

若你在体系的设定中，在每个关键的博弈局的都设定为“领导说了算”，“领导批准”，“领导拍板”，那么系统的作用不过是给领导一个个拍板的机会，只要关键的时刻都是领导说了算，那么体系算个鸟？有啥用哪？

老人的遗嘱最终只是完成了对长子有全权分配遗产的权力的授权，写了一大堆体系文件，也只是为了让领导拍脑袋，拍胸脯理直气壮，名正言顺而已。与其浪费做体系，写文件的所耗费的资源，还不如只规定“本公司一切业务，遵照总经理的决策办理。”方便，快捷，做体系的省点精力去养花，养鸟，各个部门，也不用为了审核而造假，做资料而头痛，皆大欢喜。 收起阅读 »

我理解的职业道德就是做好当下该做的事，这里的当下包括所处的环境、地域、时代等，环境包括企业所处经营环境、人员素质、综合管理水平等。不同的时代、环境和地域肯定会有不一样的职业道德。此处无意描述我们当前所处的环境，简单地把它概括为尚不理想的质量环境吧，在这种环境下质量人的职业道德的基本组成，我认为：
首先是质量人应该树立做质量工作的正确心态
我们常说心态决定一切，热爱是做一项工作最好的心态，但是在这里正确的心态我认为应该是平和。做培训的经常会说“点燃内心的热爱方能成就持久的动力”，我没有能力点燃在座各位内心的热爱，我能说的就是既然进来了，做上质量了，一时又无法摆脱，找不到更好的去处，那就试试从内心接受吧，以平和的心态去把它做好。的确，这很不容易，周围时时刻刻发生的事情似乎总是让我们不得不抱怨：管理层只关注利润，生产部门只关注周期，采购部门只关注成本，质量好像只是质量部门的事，只有等出了问题才会引起关注，这一切让质量工作怎么干？让质量人的心态怎么能够平和？在这里，我想给大家一个建议，大家还记得质量管理的八项原则吗？其中有一条“管理的系统方法”，建议大家去看看这方面的书，对我们变换角度看待问题、思考问题非常有帮助。其实我们做质量的是最苛求的，最本位主义的，“质量第一”本来就是一种极端的说法，我们总是暗自希望在质量面前一切都要让步，在看到事实不是这么回事时很容易泄气，产生挫败感和沮丧感，算了算了，反正“质量就是说起来重要，干起来次要，忙起来不要”，（这话肯定是干质量的人总结出来的）。这种一会儿天上一会儿地下，从一个极端走向另一个极端的心态是没办法平静下来做事的。这里我给大家举一个与系统管理有关的例子，希望能够帮助我们一起起到心理按摩的作用。（例附后）举这个例子我想说明的是，有些事情（比如不该放的放了，不该进的进了）可能并非像我们表面说看到的那样（因为我们所处位置的局限性我们并不一定了解所有情况），所以没必要抱怨。退一步说，就算事实就是如此，你也无能为力，抱怨改变不了任何事情，别人的事情自然有别人去管，去负责，我们只要管好自己的事情，把能做的、该做的事情做到位。发现问题及时指出，督促按规定办理例外程序，做到符合程序要求。
其次，每个质量人都有义务为改善质量环境贡献力量。
俗话说“既来之，则安之”，再加一句“既安之，则善之”。质量人有义务来改善质量环境，我相信目前这种不够理想的质量环境总归会转变的，也许这个转变的时间较长，甚至我们在座四十岁以上的老同志在工作期内都无法看到结果，但它终归会实现的，因为这是一个不可阻挡的趋势。我们知道，任何改变都离不开外力的推动，这种转变要靠市场和用户的推动，靠政府的推动，靠企业领导层的推动，但这些终归是外力，真正的转变最终要通过我们质量人的工作来实现。在这方面我们能做些什么呢？我想，一是宣传，让每个人都知道质量管理到底是做什么的，它能给企业带来哪些效益，用事实来说明质量管理不是可有可无的，也不是什么人都能干得好的；二是提升，提升自我，打铁需要自身硬，质量人员的整体能力和素质是对这项工作的最好诠释，让质量这个工作成为人人向往的工作而不是退而求其次的选择（铸锻钢的例子）；三是争取，想方设法争取不断改善工作环境和工作条件。上面三条怎么做到？有很多途径和方法，给大家推荐一个实用且必做的：体系运行情况自查报告，坚持把这个报告写好了，上面三条都有了。
为什么这么说呢？体系运行情况自查报告实际上就是各单位质量管理工作年终总结。对这个总结的意义我从实用性角度归纳为三条，第一，对外反映工作量；第二，对内提升自我；第三，用以寻求帮助和理解。下面我阐述下（总结的意义），大家看看对不对。
第一，它能客观反映一定时期内的工作量和工作成效，对外体现你的存在和价值。
我认为在各项总结里，质量管理的总结尤其要好好做，为什么呢？大家都是做质量管理的，对于目前企业质量管理的地位都有深刻的感受和体会，在企业内最受重视效益最好的往往是设计、经营，还有生产系统。那是，人家做经营的有订单，做设计的有A1数，做生产的有产值，这些数据都将定期纳入企业经营报表里，不用部门刻意总结，管理层时时关注来着。可是质量管理部门有什么呢？能够为人所知的似乎也就是几个证书，就这几个证书来说，大部分人也并不了解，甚至有相当一部分人对我们的工作有偏见，认为取证换证的过程就是外面来人时做做接待陪陪吃喝而已，这中间有多少工作量有多大的工作难度，只有我们自己才能体会。有时跟家里人说起需要加班，我的老父亲就会不理解：厂里不是没什么活了嘛，怎么还要加班啊？周围的人（包括质量部的）也会不理解，你们在忙什么呀？我的一个同事（在座大部分人都认识），现在退休了，她老公原来是技术部门的，我们曾在一起聊到我们这行的不被理解，她说过去她老公一直不理解她怎么会那么多事（这位同事是一个工作兢兢业业的人），经常说你们质量部能干啥呀？后来她老公在单位主管质量这块了，总算理解了，做质量管理杂七杂八的事情真多！是呀，我们做质量管理的做的就是杂七杂八的事情，如果不记录不整理，过段时间自己都记不得忙忙碌碌都做了些什么呀？别人就更不会知道你都做了什么了，一个连自己做了些什么都说不清楚的岗位或部门，凭什么去谈待遇要地位呢？所以说，必须想办法改变这种情况，首要的也是基本的任务是要找到合适的渠道来反映我们的工作和我们对企业的贡献，总结是一个很好的方法。我们质量管理人员每年都要写总结，但以往写总结，往往都写成了汇报材料，根据特定的要求有侧重地添加和删减内容，最后往往就顾不上系统性和完整性了，无法客观反映我们的工作，因为它太概括，太有取舍了。但我们要的是不需要华丽但保证客观详实，能够经得起查证和检索的质量工作合集，我们甚至还希望这个总结能够作为管理史料长期保存下去。2012年我们借鉴其他企业的经验，对总结的内容做了较为细致的规定，这一次出来的总结初步包含了我们所需要的材料，它包括正文36页，附件11个，订在一起，厚厚的一本，虽然还谈不上完善，但是有基本框架，有主要内容，最重要的是一直以来说不清，也没有人搞得懂的质量管理工作，开始一点点有条理地正式转化成为文字。它的存在在某种程度上体现了质量人员存在的价值，反映了我们一年的辛苦忙碌和工作成绩。我认为这就是做总结的第一个意义，对外（包括领导、同行和其他系统）反映出你的存在和价值。
第二，总结有助于帮助我们从琐碎的工作中提练发现出对事物的规律性认识，有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，正如前面所说，质量管理都是些杂七杂八的事情，在平时的工作中可能我们总被这样那样的事情赶着，有些想法念头一闪而过，也没有时间和精力进一步思考，所以有些人做某项工作做了很长时间，可是一直没有较大的提升，这与没有挤出时间做总结有一定的关系。我们知道“只有摸清规律，才能加以控制”，而要找到事物的规律，就必须要有足够的样本量，但是就算有了足够的样本数，规律也不可能自动浮现出来，需要对这些样本进行排列比对分析，才有可能发现和找到规律。如果说我们平时琐碎的工作就是样本的积累，那总结就是排列比对分析的过程，缺乏了这个过程，就会始终徘徊于量的积累阶段，而无法成功实现从量变到质变的突破。写总结的过程有助于沉静下来思考，探究弄明白事物中的“所以然”，帮助实现从知其然到知其所以然的深刻转变，而这个转变过程就意味着个人能力的突破和提升，而且总结的过程有助于养成良好的思维习惯，这种习惯有助于我们提高决断能力和及时发现问题，这些说到底还是提升个人能力。站在这个角度讲，总结对个人来说有助于提升自我。
第三，总结可以成为提供我们寻求帮助和理解的工具。为什么这么说呢？我想可能很多人都有过类似的体会，就是有些事情你做得非常累，但还不被理解，当然这里的非常累的原因有些是能力的问题，这有待逐步提高，不在此讨论，而有些则可能是做事的环境和条件的问题。对于后一种情况，总结可以作为一个工具加以利用，大家都知道，更多的资源有利于更好地开展工作，所以每个人都希望能争取到更多的资源，但是争取也是讲方法的，你要每天上班就到领导办公室坐着伸手要这要那，领导会认为你无理取闹，但是在一份详尽的总结中提出资源要求相比就有理有据多了，因为这是在客观反映整体情况的基础上提出来的，我们提出“资源不足和条件不具备”等理由时，是基于客观事实，这就比较容易被接受，退一步说，就算一时不能争取到更多的资源更好的条件，情况不能马上得到根本性改变，最起码工作可以在某种程度上得到理解。所以说，总结还有寻求帮助和理解的作用，我们应该好好做，加以利用。
关于质量人的职业道德今天就先讲上述两点，上述观点仅代表个人意见，不对之处，欢迎大家磋商指正。谢谢大家！
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