我不是从事品质这一个行业的，但从原来的FAE（不良分析）到现在的PE（产品工程），总是一直在和品质部门打交道，现在我就从隔行的角度去叙说我这一年来与品质部门接触的感悟。
在做FAE的时候，接触最多的是OQC在产品出货把关中产生的品质问题和IPQC在生产中稽核到的问题处理。
首先说说OQC这边的质量把关，作为OQC，是产品出货前的唯一品质检测，自然大意不得，几乎我知道的电子公司都是采取零收一退，即在检测中没有发现不良就全部通行，如果发现一片不良即采取退货处理。在处理这些不良当中，我觉得电性不良部分是应该要绝对遵循这个原则，因为一旦有电性不良，势必影响到产品的使用，而对于外观方面，则要采取分别对待。而在现在公司，存在最大争议的便是外观问题导致的退货，但是实际中，很多外观方便的问题都没有出现过客诉，而且客户根本不会去检测那些方面的外观。我觉得品质部门在定义这些外观规范的时候，要从客户实际管控的去要求，而不是说按通用的标准。
IPQC是在整个制程中的品质管控，这涉及到各个岗位的作业规范稽核及产品的质量监督。而在公司实际执行当中，在其他部门的眼里，IPQC纯粹就是找茬部门。事无巨细，重点和非重点的，只要他们说是问题便是问题。所以最后稽核到的问题不是在解决问题，而是在争吵。我觉得品质部门在定义这些稽核点的时候，要从实际出发，而不是说去定义一些很难做的的规范，极大增加产品成本的去单方面追求品质。
下半年换成PE，这个时候打交道最多的是MQA，他们主要负责客户客诉方面。而在公司里面，觉得他们根本没有起到一个品质工程的作用。出现客诉问题都是回来找其他部门。比较典型的例子就是前阵子客户有客诉，已经给他们分析过了是客户自己的问题，但是还是要求公司增加许多无谓的制程，结果搞得整个公司上下意见都很大。
2010年匆忙结束，期待2011年公司的品保能有一个大的转变。
仅以此篇仓促之作献给将近突破三十万人数的六西格玛品质网，祝愿西格玛网不单单是品质人乐坛，也是其他各行各业的乐坛。 收起阅读 »

回顾当初刚从学校里面出来时的工作经历，充满了辛酸与哀愁。。。。然而一切都显得那么不平淡，从基层检验员开始接触到质量管理这方面的工作以来，就注定了我今后的路必然要朝着这个方向前行。。。。。
慢慢地我体会到质量的含义、质量的精髓、以及质量的运用。在多年来的质量管理工作当中我学到了很多、也听闻了许多。当有人问我为什么要搞质量的时候，我理直气壮地告诉他：搞质量可以学到很多东西，可以磨练一个人的毅力，可以考验一个人的逻辑判断能力.....还有很多很多..... 当有人问我什么是质量的时候，我毫不犹豫地告诉他：质量，就是公司的生命！
公司能不能在激烈的行业竞争中立足和发展，评定的标准无可厚非就是产品的质量。这是我在我经历过的公司所总结出来的，说得再好，再怎么说都不如客户的一句话：“这批产品质量有点问题....” 又或者：我们什么都不说，还是客户的一句话：“贵公司产品质量不错，希望我们能长期合作....”，要想得到客户的肯定，要想真正在行业中脱颖而出，唯一的方法就是搞好产品质量，但是要实现产品的质量可并非一句话那么简单，需要有完善的管理措施和有效的管理方法加上不屑的努力才能实现这一目标。在这里，根据本人多年从事质量管理的经验，总结出几个要点，也就是六个关键词：
熟悉：无论什么产品，要想对它的品质进行管控、分析、质量改善，前提是要对产品的质量标准要有清晰的认识，也要有明确的定格。然而质量标准的确定就必须对产品的工艺流程、产品的功能、产品的用途来做全面的综合评估，所以从打样到量产的这个过程，无论哪个环节都必须对产品有清晰的认识，也就是说要对产品熟悉，只有对产品真正的了解，并且很熟悉这个产品，才有可能真正起到对产品的质量进行分析以及改善，否则都是纸上谈兵。所以从事质量要有一定的产品加工基础，产品开发的时候就要与技术/工程部门同步进行，充分了解产品的工艺流程以及产品的功能和用途，实现产品的熟悉。
准确：就是说要明确的质量目标，产品的重要尺寸，重要控制封面要特别注意，分重次要进行产品的质量控制。目标要明确，质量攻关要准确，在质量异常分析的时候定位要准确，改善预防措施时方向要准确。否则大家都在那里忙活大大半天什么成绩都做才出来，全都是在瞎忙活。所以准确的定位很重要，有是准确的方向和定位做起事情来就能事半功倍，换句话说要是没有明确的方向和定位，一并地在那里“瞎忙活”就只能是事倍功半。说到这了，要特别补充的是质量标准的定位：也就是在确定产品的重次要性后在做《检查标准书》的时候也要特特别说明，这样才能实现上级与下级的文字同步，用标准的文件指定检查标准，让全公司的人都清楚地知道产品的控制标准，就算有个别人没有看到或者没有主要到也不至于造成大批量产品报废，因为不仅他一个人知道标准，其他人也知道，所以这样可以减少不必要的损失。这是我关与准确的理解。
系统：所谓的系统呢是指我们的控制方法，管理程序的系统性，也就是我们通常说的逻辑性，要实现产品的全面控制，必须要有全面的控制方法，要系统的、逻辑的、完善的，不允许有漏洞或有缺陷，建立公司质量管理体系的时候要在质量手册上或者在体系文件上注明清楚，质量控制的程序和思路是否连贯、是否合理、是否有效、是否完善。这些都必须要明确定格。举个例子来讲：用TS16949来说，从产品开发打样制定前期策划APQP--FMEA--SPC--SMS直到产品确认PPAP，这中途要做多的工作就是要将产品控制进行系统化，逻辑化，不管遇到什么样的问题都有应对的方法和措施，临危不乱，从容不迫，有了完善的、系统的、逻辑的管理体系，在应对产品质量的时候才能见招拆招，解决问题所在。
执行：有了前面的基础，什么都就等于是准备好了，就等待贯彻与执行了，所谓“万事具备，只欠东风”，将又有的质量标准文件化，体系规范化，有了明确的规定就要有严格的执行力，这一点是尤为重要的，要是这一点做不好的话，前面所做的全都是白费，要求全员参与，严格执行，公司应组织召集人员进行培训学习，将质量标准管理体系严格贯彻执行下去，没有严格的执行力就是所谓的一盘散沙，严格的执行是实现公司整个全面计划的必然步骤。
总结：就是总结之前的不足的、做得好的，都要进行归纳和总结，才能延续好的东西，杜绝坏的东西，总结好的东西要有保存和规范管理，以免今后再度有异常发生。
完善：就是将上面所总结出来的经验和方法进行处理分化，一步一个脚印，脚踏实地，不断学习和进步，实现完善的目的。
以上仅供参考，希望大家多多指正，本人总结的个人看法就在上面，要是有说得不对或者有不不到之处敬请谅解！


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有一个朋友问我是否后悔放弃原来的工作，加入现在的公司。
因为我本来有一份稳定的工作，放弃原来的工作加入现在的公司后，经历了很多，现在却跌入低谷，但我还是很坚决的说：“不后悔。”
我原来在一家公司做品质经理，公司不大，里面的人也混得很熟，所以工作起来还是很得心应手的，压力也不大，工作稳定，待遇也能接受，离家不到10分钟的路，很少有人认为我会换工作。加入现在的公司，也算有缘，我老婆在这家公司工作，该公司的品质经理从我老婆那里知道我也是做品质的，并了解了我的一些情况，刚好公司的一个分工厂导入TS16949，公司让我老婆带话，希望我能加入。
我想：原来在的公司虽然稳定，但公司进入一个维持期，不会有什么变化，在台资企业做为大陆人，已经是最高职位，没有上升的空间。现在的公司是一家很有前途的民营企业，这里的管理人员很有责任感，对公司很忠诚，工作很勤奋，公司发展很快，所有的管理人员都是大陆人，也就是说，更有发展空间。
于是，辞工加入现在的公司。
事实证明我的判断是正确的，公司业务每年以50%以上的速度增长，我的经理已经成为一个分工厂的第一负责人，公司也在年底在香港上市而进入资本市场，我的下属也纷纷升职。
而我，却经历了失落。
我是辞去品质经理的职位来到这里做体系专员的，加入TS16949团队后主要负责品保部的辅导，并负责五大工具中MSA、SPC的培训和相关部门的应用辅导。在推行过程中由于公司另一家工厂业务发展太快，品质管理人员不足，我是该工厂的品质经理推介我入厂的，加上我家离这家工厂最近，于是公司安排我过来了。
在这里，我负责公司的体系推行、维护与改善工作，同时负责部分车间的现场品质管控。在我的经理的带领下，我们团队的努力下，我们取得了不错的成绩，在我加入的一年多里，公司的质量体系、环境体系得到较好的维持，所有客人的审核与参观都给予不错的评价，一年来，没有因此给公司的业务工作带来负面影响。这一年多里，在公司领导的安排与指导下，公司顺利通过清洁生产审核专家的审核；产品顺利通过所有应该通过的认证；同时成为该市第一家外贸AAA级企业。这一年多里，我们的产品得到了多家要求质量“零缺陷”企业的认可。我的经理升为品质副总，我成为该工厂的品质副经理。
我更加努力的工作，团队还是这个团队，人员还是这些人员，状况还是这个状况，结果却让我失落：我的上司被调到另一个分厂做经营总经理，我被降为副主管，然后，重新安排了一位经理，我原来的下级纷纷升为主管、副主管，组长。然后，公司又招了3位副经理级品质领导。
我反思、反省，我对公司不忠诚吗？我不认可公司文化吗？答案都是否定的，我很失落。也许我还不够努力；也许能力不够；也许…，我仍然只能努力把自己负责的工作做好。
很快，又是一年要过去了，反思自己，接下来的一年何去何从，是放弃还是坚持，我要再给自己一次机会。从下面几个方面改善自己：

1. 继续忠于公司，感受公司文化，融入新的管理团队；
2. 将公司的成长、部门的成功作为自己成长的基石，努力做好自己的本职；
3. 持续学习，学习专业知识，学习同事的长处，完善自己；
4. 基于公司利益思考问题，处理问题；
5. 强化共赢的意识，与平行部门、部门同事互动并共同进步；
6. 寻求同事的帮助，帮自己找出缺点，改善中提高。

最后，我想用一个故事与大家共勉：
有一只驴不小心掉进了地窖，农夫怎么想办法要把他拉上来都没有成功，为了减轻他的痛苦，只有将他埋掉，于是向窖里面倒土，驴不停的哀叫并不停的抖落身上的泥土，驴最后踩着准备埋掉他的泥土走出了地窖。
愿所有失落的人，给自己一个机会，不停的抖落身上的泥土！ 收起阅读 »

2010年 对我来说简直就是个杯具
钱没赚一分 妞没泡一个
但背书、写字估计比高考生还要多
我都彻底麻木了……

算到今天
我已经做了一年的“品质管理”了
从QE助理到QE工程师，到品质主管再到QE工程师
见了几十个老板/经理/主管 面试了近百家公司
一路走来，感概良多！

我首先要感谢第一份工作
让我日出而作 日落还没息 连续上班时间屡创新高
持续作战30个小时也不再是什么奇迹
作为一个刚出道的菜鸟 我看尽了白眼 受尽了忽悠
尽管公司在我的职位后面挂了个“工”字
但这个“工”并不是工程师的“工”，而是返工的“工”
所以我的工作自然就是返工、返工、再返工
我的生活是坐车、坐车、再坐车

突然有一天
我不禁想
我搞“品质管理”到底搞在哪里？
每天出去忽悠客户，去挑选不良品，这就算“品质管理”？
制造部瞎蒙，技术部乱整，品质管理者几乎没有品质意识，更别说有效的管控措施
公司的产品质量几乎全面失控，所以直接导致我的返工生活从未间断过……
“真正的品质管理”到底在哪里？
因为认识上的差距
最后我毫不犹豫的做出了抉择——离开！
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传说在某个虚拟的世界，我曾是个盖世英雄，单枪匹马，纵横天下.......
八年戎马生涯，铸就无数传奇，所到之处，万众归心！
但在现实生活中，我为啥就这么杯具呢？？？
这完全没道理啊......
我那指点江山的领袖气质在哪？我那运筹帷幄的才能又去了哪？
为什么在这个世界上，我始终找不到发挥自己才能的舞台？！
2009年 我去“中兴集讯”参加面试
我谈了自己的一些看法 品质主管却不屑的对我说：好高骛远......
我直接晕倒，真是“燕雀焉知鸿鹄之志”
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我曾幻想：我的生命中出现了一个奇迹，有那么一个人或一件事能唤醒我的力量与斗志！
可我等了5年，都没等到，它始终迟迟不肯来........
那个单纯的我早已绝望了，我恨！
恨这个世界的不公平，恨它的残酷与绝情，恨......天妒英才！
但是最后
我终于明白——生活不是幻想，而是要靠真正的，实际的行动去创造！

假如，生活不给你机会，你就得自己造一个！
传说中的你，不是旷世奇才吗？
那你展现出来呀！
传说中的你，不是怀才不遇吗？
那你把才华亮出来啊！

如果你真被这个社会埋没了，你又有什么资格说你更强？你有什么证据来证明你强？
你只是亿万人民中的一个 是那么渺小
就算老天把机遇一个一个的分配
要轮到咱们
也不知道要等到何年何月

所以老毛说的对：自己动手 丰衣足食
这个社会上没一个人值得你依靠 你的未来唯有靠自己
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辞职后的三个月，我拼命的攻读“真正的品质管理”
从公司COPY回来的资料、图纸开始，对产品标准、制造工艺、QE工作流程、品管手法等进行个个击破
遇到不明白的,立即上网搜索相关资料,反复记忆N次，默写N次
自从接触了FMEA,APQP等工具，我突然觉得这“品质管理”真是太精彩了
越学越过瘾，越看越带劲
一天背书几小时 背了一遍又一遍
直到能把所有资料全部一次性默写出来为止
而且不能有丝毫的犹豫不定 随时可以脱口而出
不知不觉中，口袋里的钞票日渐稀少.......
我开始意识到，我要去闯荡天下啦！！！

此后我面试了10几家企业
屡战屡败 但我越败越狠 我觉得那些失败的面试简直太丢人了
这不行 为了面子 我也要搞的专业一点
于是我把每次失败的原因总结出来 然后回家找资料强攻
我就不信不成功！
最终
有一家公司要了我，并混了个QE工程师
笔试100分 我得分最少95分+
我觉得我简直太成功了.....

我看到了希望.......
那是传说中人生的希望？！
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在这个世界上 多少年轻人迷茫 又有多少人看不到人生的希望
这究竟是为什么呢？
那因为生活中有着太多的“杯具”！！！
我也是个年轻人，所以我也毫不例外的“杯具”了
辛辛苦苦、寒窗苦读，好不容易混了个QE工程师 结果才混了半个月就被扫地出门！
原因太简单：经验不足！

2010年一月的天
寒风刺骨
对于一个刚被重创的人来说简直是雪上加霜
之后我渡过了无数个无眠之夜
我扪心自问：难道我真不是这块料........？
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总结过去 认清自己 创新方法 开创未来
在虚拟的世界，我能成为传奇人物
难道回到现实，我还做不了一个普通的品质管理人员？
谁说我的办法会“欲速则不达”？谁说我就创造不了一个小小的奇迹？
难道我的人生是你说了算？
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2010年大年初一
我在网吧慷慨激昂的写下了一篇文字

今天 我不再为谁而活 更不为谁而奋斗
虽然孤身一人行走在这个陌生的城市 但我早已无所畏惧
人生不求飞黄腾达 只求此生不悔
我不甘平庸 亦不甘堕落
我要去实现我生命的价值
还有那些梦想.......

曾经我也想就这样平淡的渡过此生
但我不甘心
我会对不起曾经为理想而奋斗的青春年华
更对不起那些
神圣的誓言

明年的今日
当我再回来看这篇文字的时候
再也不会感到羞愧与迷茫
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因为对人生的追求的太多
所以我的事业很不稳定
几年之间，我辗转于各大行业……...
很多东西都懂一点点，但没一个我真正专精的技能！
我越来越发现 我以前的想法确实太天真了
我认为要成为高手有两种方法：
A 专精一门 B 门门都通
我选了第二种，它并没有错，只是还必须有一个特长作为立足之用
不然连饭都没有吃，还有什么资格、什么机会去门门都通呢？

于是从2010年开始
我认真的规划着自己的人生
我选择了“品质管理”
我认为这就是我要走的路……
谁都拦不住我！！！
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2010年的春天

我在一家小公司获得了一份工作
职位：品质主管
公司没有什么技术含量的加工工艺，所以我的工作超级简单，尽管生产和品质都归我管，但也没什么压力
因为和老板有点认识上的冲突，我清楚的认识到……..我这条路可能走不了多远了
于是我立即放弃 趁上班时间加紧学习 做好一切准备
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频繁的跳槽 就会跳出“后遗症”
当工作中一遇困难 就会想到这上面
很少有人去反思 为什么我在这个公司混不下去 或者混不好
任何地方都有着自己的困难 也多多少少带着一些明争暗斗
只有高手才能利用自己的方式和经验
穿梭其中
而我却不是这样的高手
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出了公司
我立即进入了下一场大战
直接挑战“经理级别”
遗憾的是——毫无希望
年龄不够，学历不够，背景英语什么的更别说了
我识实务 既然没路可走 那我就换条路走
面试了N家企业后
我认识到——
深圳的工资待遇实在太差了，主管职位都没一个肯开4K以上的（主要是关外）
......
直到来到现在这家企业
第一次见到品质部老大 就感觉这人很和气
名片上写着“6sigma黑带” 这对我很有吸引力
面试中
对于质量管理 我也谈了很多自己的理解和看法
最终我们在认识上达到了共鸣
虽然对于工资待遇 我不太满意
但我意识到 这是个机会
而且我能得到我想要的东西
比如：名企的镀金效果、正统的品质管理、电子产品方面的知识等等
五金、塑胶、电子.......现在终于齐了.......
事实证明
我做了一个正确的选择
因为意识、观念上的优势（非常明显）
我的工作很受老大的重用
他很多东西都让我主导 其他人主管协助
不停的锻炼我 磨练我
让我尽情、大胆的发挥自己的特长
我觉得这样的生活
很过瘾！


2010年已经过去
将成为七年来最值得高兴的一年
当我回头再去看2010年写的那篇文字的时候
我也不会再感到羞愧
因为这次
我真的进步了
2011 人生会更加精彩！
我的职业规划又有了新的变化 收起阅读 »

2009年这个时候，做2010年的规划时，就给自己个人与部门定义为“突破年”，一年时间，一晃而过，又到到年底总结的时候了。2010年，发生了很多很多事情，个人的、家庭的、工作的......有喜有忧，有欢有悲。把2010年报废掉，一切归零，从头再来，2011年再突破，争取生活工作再进入一个新境界。

工作上，当初给2010年质量管理工作定义了五个关键词：
高效：通过流程审计、案例培训、专项改进等方式，推动岗位职能优化整合，推动业务流程的优化整合，收集及学习同行标杆经验，推行“第一次就把事情做对”的做事理念，在确保质量管理工作高效的同时，推动公司整个业务流程的高效、快速响应市场的需求；在保持部门资源及公司资源相对稳定的基础上，挖掘现有资源的潜力，以达成更高的经营目标与质量目标的要求；
服务：通过向供应商、外协厂、项目组、公司领导、客户等提供更及时、主动、专业的服务，让各环节对质量的要求更清晰、沟通更顺畅、信息更准确、决策更到位。以提供服务的方式与态度，落实与优化《XX服务指南》与《XX客户分级管理》里的精神及内容，在具体业务上进行质量管理工作；
优化：通过提供服务，收集并提炼公司各环节存在的共性问题及典型案例，以质量攻关、流程优化、专案推进等方式，推进优化公司的管理流程、ISO9001质量体系、技术评审规范等；
预防：通过主动服务，以流程审核、流程优化、质量意识及质量案例培训、质量管理工具应用、纠正措施与预防措施等综合举措，最终达到质量问题的预防。批次性、低级问题的预防与控制是重中之重；
沉淀：通过案例分析、RMA数据分析、流程审核、DFX评审、测试报告及回归测试数据及资料的分析，及时总结成功经验及失效模式，通过一定的质量管理工具、知识管理工具、信息共享机制，及时沉淀到流程、规范、技术评审、岗位注意事项中去，举一反三，避免各环节发生同类问题；
2010年上半年，一切指标向好，工作轻松，得心应手，这些关键词得到了初步的体现。可5月份开始，出年量第一的明星项目，好象一夜之间发生了逆转，多家客户投诉、退货，之前没有任何征兆。这个状况直至现在还在陆续的善后工作。原来是产品的可靠性发生了问题（通孔PCB发生内层电离子迁移，造成产品内部微短，产品功能不稳定，与使用环境与时间有强关联），在3-6个月后再集中暴发，而在市场需求最旺的时候，没有暴露出来，而市场一转淡，问题就集中暴发。这个事件的处理，花了公司最强的技术力量、供应商的力量、各种测试分析，最后在五所的协调下最终定位。这个事件是公司有史以来最大的质量事件，也是我从事质量管理工作12年来经历过最复杂、处理周期最长的一次事件。通过这个事件，以触动了公司各环节的人。事件总有两面，在“危”中也找到一些“机”，顺着这事件的分析与检讨，把前期提了很多次的“风险管理流程”与建立起跨全部业务大质量的组织架构，终于得到大家的认可，并最终得到了实现。现在个人虽不再担当公司的质量管理负责人，还是为继任者打下了良好的氛围与基础。现在一切质量KPI趋势又向好，2011年，还会持续关注质量管理工作，还是推动相关事项的改变，向建立起质量中心的这个目标进行推进与突破。

2010年11月份，一位与我配合了三年的主管离开公司。部门失去了一个有力的手臂，但还是鼓励他离开公司，去尝试对他的职业发展更有帮助的职业。年底招人，很难。现在公司业务扩充，成立了新的事业部，自己也开始了新的岗位，全力去开展新业务。公司对新业务寄予厚望，2011年，若没取得突破，对公司、对个人的发展都将会受到极大的影响。离开12年的质量工作岗位，在更高、更新、更全面的视角去拓展，也许会发现质量工作的另外的意义，去感受质量工作之外的收获与体验。明年再来总结，希望是成绩，不仅仅是质量管理的成绩，而是新业务经营的成绩，个人生命体验的升华。

2010年，在个人生活方面。6月份，请了两个星期的假期，踏上了向往以久的川藏线，那是神奇的、全新感受的、没有时间观念的14天......看到了草原、看到雪山、看到了蓝色的湖、喝上了酥油茶、看到原来只是在地图上看到的地方......这14天不会忘记。也是就在6月份以后，个人生活发了逆转，直到现在还困境中，但我总相信，否极会泰来，2011年，是我的第三个本命年，把2010年报废掉，一切从头再来，一切从简再来，笑着面对一切。

2010年，家里的老爸检查得到癌症，我带他去南宁治疗，只陪他了一个星期，期间，在南宁的两位高中同学来看望老人家，他还很高兴，很骄傲与同病房的病友谈话，意思是说家里这个老小还不错，还有同学在南宁。手术后，他现在还好。66岁了，问他，若就这样去了，后不后悔。他说不后悔，该经历过的都经历过了，唯一放心不下的，还是我这个老小，还有担心花了我们很多钱，最后还治不好，耽误我们的生活。唉，世上最伟大最无私的还是父爱母爱，而我们对父母的回报，总是那么的微不足道。2011年，但愿爸爸还健健康康，开开心心。

2010年，发生了太多的大事小事，这就是生活。2011年，我依旧笑着迎接你的到来，依旧充满着期望与奋斗。

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其实关于我个人今年的总结,已经偷偷做了一个了,只是牵扯过多私人信息,便不会拿出来
故在此基础上来一个拓展吧.
三年前那个夏天我还是一个从学校刚出来的意气风发,准备大干一场的愤青,三年后,理想仍在,只是人变得平和了许多,亏得做质量这三年给自己的磨练.一年多之前我还在一家台资企业,接受着最底层的磨练;14个月之前我来到一家小型行业内高手的欧美企业,开始了自己的体系生涯.
前两年我是一只始终在一个小小圈爬行而忙碌着的蚂蚁,而过去的这一年更多地是一个人既扮演了蚂蚁王国领导,做决定,又扮演蚂蚁王国小兵,执行细节.各有各的辛苦和泪水,但也确实是各有收获的.
前几天刚跟公司这片区的大老板聊了聊目前体系这块的重点和未来的发展方向,觉得很多方面观点契合.看起来前途一阵光明.毕竟90年代初他也曾经在质量领域待过两年,虽然现在有些想法已经有些许地脱离实际.但总归能看出一个最高管理层的承诺的.而让我有些心痛的是直接老板,一方面她完全放手让我去PDCA一些体系的想法,一方面在需要管理层给予精神支持的时候,她却总是那么恰好地忙.其职责所在确实是忙,而且是一个很实在的人,所以在很虚地给我一些支持的时候,我定能听出她的虚.这是现况,恐怕很长一段时间内无法改变.
然回望过去这一年,还是有很多亮点的:就我个人而言,之前从没接触过体系,而今在这里拥有了一片小小天下;刚进来时,很多部门领导和协作人员在沟通上还不顺畅,现在已经90%的情况下得到良好沟通,在某些重要人物那里还可以听到很多建议.这些建议拿出来供大家讨论后,常常有些新的闪光点出来;前两年的我,更多的时候都是跟平级或者现场操作的人打交道,近一年的我更多地跟平级以及以上的人打交道,求同存异,用共感的原理与别人获得良好的沟通.虽然有时难免我还是会有些幼稚行为,但总体我已经是一个真诚,值得信赖,做事认真的体系管理者了.就公司而言,一年前我们羞于暴露问题,更不要说把这些问题拿到桌面上讨论,而今我们的各个部门已经渐渐不惧于发现并报告问题,并就解决方案一起协商讨论了;部门之间的抱怨变少了,自然工作的效率也就提高了.我不敢说这都是我的功劳,但至少我会从自我做起,发起类似的运动,增进大家的内部沟通,即使遇到阻碍,也会尽量扫除障碍,然后前行...体系从初级走向了中级,中级自然就必须向高级迈进.
接下来未做的规划中的事情,便是进一步加强意识的培训,专业的培训,效果的跟踪检查和改进了.在管理层方面,继而通过低姿态的沟通方式,让其更加了解体系运作能带来的好处,营造一个增值的体系管理氛围. 2011来了,新的征程开始了... 收起阅读 »

在大多数企业中，管理者是最昂贵的资源，而且贬值最快，最需要不断的予以补充。企业人数大致在300~1000人之间，企业就需要管理者和管理，否则，事情就会失控。管理者和管理是工商企业特定的有机组成部分。作为一名管理者，就意味者要分担企业的责任，而不能承担这种责任的人是不会成为一名管理者的。管理优先于所有权。管理实际上高于所有权。如果企业主不屈从于企业的管理需要，那么其所有权就会缩减甚至完全失去。员工的态度首先反映了管理层的态度，它真实的体现了管理层的能力和结构。员工的效率在很大程度上取决于对他们进行管理的方式。
一、何谓管理者
管理者的工作可以被界定为规划和组织、整合和评估。在确定组织中负有管理职责的人时，首要标准不应是统帅员工，而应当是对企业的贡献负有责任，是职能而非权力才是其特定的标准和组织原则。
传统定义管理者是“对他人的工作负责”的人，这种传统定义已变的越来越不恰当，而且已经成为有效管理、高效组织和卓越业绩的障碍。在工商企业中，成长最快的群体是做出贡献的各种专业人员，他们独立工作，或许还会有一个助手和一个秘书。他们虽没有传统意义上的管理职能和头衔，但却必须能够担任团队或任务小组的领导人。
专业人员尤其是专家需要管理者。专业人员存在着本领域的知识和专长同整个组织的业绩和成果之间的关系的问题，亦即重要的沟通问题。鉴于他的工作性质，他一般倾向于使用专业术语。管理者的任务就在于把组织的目标翻译成专家能够懂得的语言，换言之，专家正是依靠管理者把自己的产出同别人的工作结合在一起。从某种角度来看，真正的专业人员应该是管理者的“上司”，应该是“教师”和专业“教育者”。对管理群体进行教育，拓宽他们的视野，向他们展示新的机会，新的境界和更高的标准，正是专业人员的职责所在。在这个意义上，就每一个专业人员同他的管理者（事实上是整个组织的管理者）的关系而言，前者应该成为后者的上司。在他的专长和知识领域内，如果他没有承担起领导人的责任，那么他就不是真正的专业人员，相反，他只是一个从事专业技术的下属。
应当有某种级别和头衔制度能够把个人在组织中的职能和地位清晰的分离开来。在军队中，级别和职能的分离早就是常规了。如果一个人的级别是少校，其职能头衔则可能是营长或者通信专家。把管理群体中的所有成员都称为执行官，在整个组织中只设立四个级别：低级执行官、执行官、高级执行官、公司执行官。它们构成了一套级别制度，能够把管理职能和非管理职能都包括在内。
管理者和专业人员的差别仅在于前者的责任和业绩还包括别的方面。在一个带领50名下属的市场研究经理和一个承担相同任务而没有任何下属的市场研究员之间，其差别只是手段而非贡献，更不是职能。对管理者和专业人员应该提出同样的要求，两者都属于“管理层”，都是“管理者”
二、管理者及其工作
管理者有两项具体任务。第一项任务是打造一个真正的整体，该整体大于各组成部分之和，同时它又富有效率，其产出一定要大于投预期中的资源之和。这就要求管理者对企业的各项主要职能——管理一项业务，管理员工及其工作，立足于社区和社会来管理企业——进行平衡和协调。第二项任务是在每一个决定和行动中协调当前和长期的要求。管理者所做的一切必须既处理好当前事宜又兼顾长远的基本目标和原则。即便不能同时协调这两个方面，他至少必须在二者之间取得合理的平衡。
管理者的工作有五个基本环节。把这五个环节连接在一起就可以把各种资源整合成一个充满活力的持续成长的有机体。首先，管理者需要制定目标；其次管理者需要从事组织工作；再次，管理者需要进行激励和沟通；第四是评估；第五是管理者需要对人员进行开发，包括本人在内。制订目标需要分析能力和综合能力；组织工作需要分析能力和品格正直；激励和沟通需要的是品格正直和综合能力；评估工作首先需要分析能力，但也要求把评估作为实现自我控制的手段，而不是滥用评估以便高人一等的控制别人，只要评估标准被滥用为控制别人的工具，那么评估就会始终是管理者工作中最薄弱的环节。
管理者使用一种特殊的资源——人员。人是独一无二的资源，要求使用者具有独特的品质。“用”人始终意味着对人员进行开发。管理者是否按正确的方向培养和开发下属，是否帮助他们成长为更重要更富裕的人将直接决定着管理者本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更富裕还是更贫乏，是前进还是后退。
管理者做什么是可以系统分析的，管理者需要的技能是可以学到的，但有一项品质是学不到的，有一种资源是管理者无法从外部获得而自身必须具备的，那就是正直的品格而不是天分。
三、管理职位的设计
在企业中，管理者的职务应该以达成公司目标所必须完成的任务为依据。它始终应该是一项真正的职务，能够对公司的成功作出显而易见的可以评估的贡献。
职务应该始终具有管理范围和主题。因为管理者是对企业的最终成果负责并作出贡献的人，所以其职务始终应该最具挑战性，负有最大责任，作出最大贡献。
有六种常见错误会降低管理者和管理组织的效率：
一是把职务范围设计过小导致优秀人才得不到发展。高层职务的数量要远远少于底层职务的数量，这是不可避免的。如果一项管理职务的范围设计的太小，以至于任职者在数年里就能学会其中的各项事务，那么大多数人就会感到灰心失望、物料烦恼，并不再认真工作。因此应该这样设计管理职务：任何一个任职者在未来许多年里都能够有成长、学习和发展的空间。一般来讲，把一项职务范围设计的太大几乎没什么害处。即使有错误也会很快发现并纠正。但是，职务范围太小却是一种不易发觉的慢性毒药，会麻痹个人和组织。所有的管理职务都应该设计得能够使任职者通过取得业绩而获得满足。因此，管理职务本身应该富有挑战性，具有获得较高报酬的潜力。如果通过一项职务获得的主要满足在于晋升，那么该项职务本身就失去了意义和作用。而且，既然大多数管理岗位任职者必将因为没有晋升希望而失望，那么，无论在报酬制度和获得认可方面，还是在管理开发方面，把重点放在晋升上都是不明智的。鉴于此，应该始终把重点放在职务本身而不是放在更高一级的职务上。
第二个错误是设计了算不上真正职务的“职务”——助理。助理并不承担责任，而且其职能、目的和目标都难以确定。这样一种职务会起腐化作用，其任职者要么会滥用自己同某位重要执行官的亲密关系，成为一个幕后操纵者，要么靠“舔上司的皮靴”向上爬，成为一个马屁精。不过，这并不意味着要“取消”助理，而是应该避免这种情况的发生。委派一个年轻的管理者担任这种具体的、细致的职位对他可能是一种极好的锻炼，但最好有一定的时限。过了这段特别的委任期，他就应该回到正轨的管理职务上。
第三是设计时“管理”占用管理者的全部时间。管理者应该有足够的事情可做，否则他就可能去做那些本来应该由下属去做的工作。人们通常抱怨管理者不“不放权”，这通常指管理者没有足够的事情可做，因而承担了本该由下属去做的工作。
第四个错误时在设计职务时，使任职者把很多时间花在旅行上。
第五是把头衔当作奖励和掩盖职能的缺乏。以头衔“代替职务”比以头衔“代替晋升”更糟糕，也更普遍。规则应该是：一流的工作支付一流的报酬。至于头衔仅当一个人的职能、职位和责任改变以后才相应改变。
最后是“寡妇制造者”职务的设计。在许多公司中，有些职务会使接二连三的任职者遭受失败，却找不出明显原因。这些职务看似合乎逻辑，看似设计良好，看似能够干得好，实际上却没有人能干得好。某个人可能一身兼具两种气质，他设计了某种职务并且表现良好，然而这两种气质却难以在一个人身上同时发现。换言之，看似合乎逻辑的职务却很可能是由于个性的偶然巧合而设计出的，并不是处于真正的职能需要。然而问题是：个性是无法替代的。
四、管理层和管理者的开发
之所以要进行管理层和管理者开发是因为我们假定“未来的职务和组织将极有可能与目前大不相同”。如果只需要用目前的职务去取代过去的职务，那么根本不需要进行此类活动。只要把年轻人当做上司的学徒来进行开发并期望他们学会上司的所知和所为就可以了。
管理层开发的目标是企业的健全、存续和成长。管理者开发的目标是既作为组织成员又作为个体的健全、成长和取得成就。不论采取什么形式，管理层的开发都是组织的职能和活动。而管理者开发则是个人责任，尽管公司及上级在其中关系重大。
管理层的开发关注这样一个问题：管理层的年龄结构或者管理者为了胜任明天的工作而必须在今天就应该获得的技能。它还集中关注组织结构和管理职务设计，以满足那些未来管理层的“职业客户”——未来的年轻管理者或年轻专业人员——的需要、期望和抱负。管理层的开发焦点是外拓性的而不是内敛性的。实质上，它体现为课程安排的形式而不是一项私人活动。市场规划、产品设计以及对现存的职务和现存的组织架构进行吐故纳新位于任务的核心。从这种方式看，管理层的开发就是进行创新、重组和扬弃，这项任务的职能就是围绕公司的人员组织方面提出以下问题：“企业的现状和愿景如何？”
管理者的开发则集中于人。这项任务的目标就让人能够发挥最大的优势并获得个人成就，即追求卓越。业绩评价是任何一种管理者开发工作的出发点，因为它集中关注管理者哪些事做得出色，哪些事能够做得出色，以及为了最大限度地发挥潜力，在业绩能力方面需要克服哪些局限。这种评价需要多方面的共同努力，既要求本人的自我反省作出自我评价，又要求上级主动的领导能力。
管理者的开发总是表现为自我开发。之所以如此，这是因为如果企业说它将承担个人发展的责任，那么这是在“王婆卖瓜”，苍白无力。责任是落在个人身上的，它有赖于自己的能力和主观努力。企业既没有能力、更没有义务代替自我开发的个人努力。
五、目标管理和自我控制
从组织本身看有四种误导因素使管理者不会自动导向同一个目标：管理者大多有自己的专业化工作；管理的等级结构；管理层各个级别在见识和工作上的差异及由此形成的隔绝状态；以及管理群体的报酬结构。为了克服这些障碍，单靠良好的意愿、训诫和劝说是远远不够的，还需要有政策和结构，还要求有目的的进行目标管理并使之成为整个管理群体的工作法则。
目标管理的最大优点在于它使得管理者控制自己的业绩成为可能。自我控制是一种渴望，它要求做得最好而不是敷衍塞责，它意味着更强的激励，它还意味着更高的业绩目标和更广的视野。
目标管理和自我控制使公共利益成为每一个管理者的目标，它用更严格、高标准、更高效的内部控制取代外部控制。它激励着管理者采取行动，这是客观的任务要求使然，而不是他人的要求所致。
目标管理和自我控制可以被称为管理哲学。它是以管理职务这个概念为基础的，它建立在对管理群体的具体需要和面临的障碍进行分析的基础上，它依据的是人类行动、行为和激励这一概念。它适用于每一个管理者，而不论其层次职能。它还适用于任何一个组织，而不论其规模大小。通过吧客观的需要转化为个人的目标就可以确保杰出业绩的取得，而这才是真正的自由。
六、从中间管理层到知识性组织
中间管理人员的具体工作是知识性的工作，对它始终应该保持较高的要求。用人原则是务要精干，宁缺毋滥。用人过多会使许多人感到不满和失望。这些人的工资和待遇较好，但是工作量不足，挑战不够，没法做出足够的贡献和取得足够的成就，碌碌无为。中等级别的人员队伍需要保持精干。鉴于此，首先就需要问：“什么才是真正必需做的？”第二个问题同样重要：“什么事不再需要而应该减少或取消的？”这就是第一个经验教训：权重控制。
传统的中层管理人员实际上是指挥官，而新型中层管理人员实际上是知识的提供者。前者对下属有一种自上而下的权力，后者则主要有一种横向的和对上级的责任。即，对无权指挥的人承担责任。传统的中层管理人员大都形式例行的职务，不作决策。只是执行决策，至多只是参照本单位情况对上级的决策稍作修改后贯彻执行。他们的职务只是维持体系的运转。这个体系既不是他们设计的也不能由他们来更改。
新型中层管理人员是具有专业知识的管理者，他们的行动和决策对企业本身、对企业取得业绩的能力以及对企业的方向都有着直接和重大的影响。
以前的中间管理层正逐渐被改造为未来的知识性组织。这一趋势既要求改组各项职务，又要求改组整个组织和组织设计。在知识型组织中，各项职务都必须把重点放在公司的目标上，都必须把重点放在贡献上，必须按照工作任务来进行组织，必须根据单个职位的双向信息流来通盘考虑和构造。而且，必须把各项职务纳入到决策结构之中加以分析。
知识性组织要求清晰划分决策权限，要求考虑清楚哪种决策权归属于哪里。比起它正在取代的简单的“直线型”组织，知识性组织要复杂得多，所以如果不明确划分决策权限就会造成混乱。
在设计知识性组织市，必须使他能够承担更大的风险。知识型组织的工作已不再是规范清晰的“例行”工作。它是一种决策组织，而不是为了已知的成果按预定速度维持机器运转的一种组织。所以，事情可能会出现差错，也可能会以意料之外的方式进行，这是难以避免的。除非决策本身含有变更决策权限的规定，否则组织的运转必然是不畅的。
在知识型组织中，高级管理层的职责是动员、组织、安排和指导知识性工作，再也不能把知识型工作人员当做下属来对待了，他们虽然在级别、工资、权力方面属于中间阶层，可是他们是同事而非下属，只不过他们的资历较浅罢了。
一言以蔽之，“管理”意味着用思想代替体力，用知识代替惯例和迷信，用合作代替暴力；它还意味着用责任代替登记服从，用业绩职权代替强权。因此，“知识型组织”就是管理理论、管理思想长久以来所期望追求的。
六、业绩精神
对组织的检验标准就是让平常人取得的业绩比他们表面看来能够取得的业绩更优秀，使组织成员能够发挥各自的长处同时利用各自的长处来帮助其他人取得优秀的业绩。此外，组织的任务还在于使各成员的缺点互相“中和”,扬长避短。一句话，组织的检验标准就是业绩精神——取得出色业绩的精神和风气。具体实践而言就是：
1、 组织必须重点关注业绩。它容许有失误甚至失败，它不能宽容的是自满与低标准；
2、 组织必须重点关注机会而非问题；
3、 影响人员的各项决策，诸如人员安排和工资报酬，晋升、降职以及离职都必须体现组织的价值观和理念，这些都是组织的真正控制手段；
4、 在各项人员决策中，管理层必须表明管理者应该具备的唯一的绝对条件是正直。
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=>从财务报表谈起

现在全球大环境不好；客户（Customer）又要求降价，降价，再降价的形势下；供应商（Supplier）又处于行业垄断地位；想降价？没都没有！
(详见：“C” 与 “S”之间的 “P” => 漫谈我们公司的成本控制 / http://www.6sq.net/blog-226976-139373.html）。

那么公司要生存，想提高 利润（Profit ） ，唯一的出路只有从的 单位公司内部的产品实现 过程（Process），降低产品成本（Price）控制着手。“那么可以着手的地方就只剩下公司内部可以自己控制的“运营成本”“间接成本”了。

在开始谈成本控制之前，细化下我们公司关于大三成本的细化分类定义：

1， 材料成本控制：
=>1.1降低原材料成本，供应商成本控制不可行；
=>1.2 根据原材料的价格走势，价钱低的时候都买入点，备多点库存；
=>1.3 尽可能的在满足现有客户需求&潜在需求的基础上；降低半成品及成品的库存控制。增加现金流及库存周全率。

2， 营运成本控制：
我们公司的运营成本包括6大块：
=>2.1原材料使用的差异：和标准成本（BOM，Routing）比较，实际生产过程产生的差异。
=>2.2直接人力成本：
=>2.3固定资产的折旧：不可控？合理的保养，维护？延长期实际使用寿命？
=>2.4单耗能资源的使用差异：
=>2.5库存折旧：同1.3。
=>2.6全球集团公司运营成本的分摊：不可控？看高高层的。。。

3， 间接成本控制：
我们公司的间接成本包括6大块：
=>3.1 销售和市场开发费用：
=>3.2工厂的管理费用：
=>3.3技术支持费用：（公司要发展，这部分费用是不可能降的。）
=>3.4 研发费用：：（公司要发展，这部分费用是不可能降的。）
=>3.5 间接的人力成本：
=>3.6 保险，冲坏账的费用：
=>3.7 奖金&分红的支出费用：
=> 总共的Budugt预算支出：


边写边想，就删掉了很多目前咱们公司控制不了的成本。那剩下的就只有：
=>2.1原材料使用的差异：
=>2.2直接人力成本：
=>2.4单耗能资源的使用差异：
=>3.2工厂的管理费用：
=>3.5 间接的人力成本：

如何控制？且听下篇慢慢道来。。。



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刚看了ccsspp454 发表的“不同的市场环境，我们的选择不同”，我突发奇想，写下了这个标题“不同的合作态度，我们的选择不同”，这并不是我不同意CCSSPP454的观点，而是从另一个角度来描述了如何选择供应商。在下述的描述这里的合作态度更多的是指诚信，我将发表一下我的观点：如何选择供应商.
相信我们已经通过很多的课程学到了一个供应链合作的目标是：“长期合作，创造共赢”以及我们选择供应商的几个要素或者是原则，分别是价格、质量、交货期、生产能力、新产品开发能力和服务等几个方面，确实很多时候我们都也是按照这个去操作的，至少我们的采购管理程序上都会按照这个几个方面去描述，但事实上我们是如何做的，或者是在做的过程中，侧重点又在哪里，我想这可能不得而知，各有个的不同吧。
首先关于价格如何体现诚信：价格也许一直是我们在选择供应商的过程中的一个最重要的原则，试想多少次我们都是先要求供应商按照我们的样品、技术要求提供报价，在报价在我们的承受范围的情况下，供应商方有机会提供一些样品，或者小批量的生产；而在样品质量、交货期相当的情况下，试想有多少采购经理或主管选择了价格高的供应商，因为很多时候他们始终是认为价格低也就是采购成本低，当然在其他条件满足的情况下首当其冲选择成本低的供应商，确实我们的老板们也希望如此。但我要说的是价格等于成本吗？在没有相当时间内的合作前提下，用哪些手段来评价供应商的质保能力和售受服务的效率？再从另一个角度来说，在相当的环境下，供应商之间的价格差异是由那些原因造成，在这些原因中又什么是主原因的呢？我们都知道价格不等同于成本，价格可能只针对供货当其的结算价值，而成本从很大程度上考虑必须从样品制作开始到产品推出市场的整个周期的所有成本的总和，包括缺陷成本等。试想在产品交付以后我们还需要付出多少，为多少质量缺陷，售后服务承担成本。试想一个价格低的产品是否在后续会出现更多的质量缺陷成本，甚至应该考虑到有多大的概率和风险出现“一粒老鼠屎坏了一锅粥“的现象。到那时我们就会后悔莫及，到那时我们的采购经理、质量经理也许就该遭殃了，也许这个低廉的供应商不是你做主加入你的合格供应商，但是承担这些问题责任的始终是质量经理和采购经理，当然更多的是质量经理，也许这也是我们很多质量经理人的困惑所在。只能承担责任，但没有履行权力的义务。
在说在后续的合作过程中，供应商又是以那些方面来保证它持续提供的产品，是否在未经允许的情况下替换了材料，是否在批次退货后进行了以次充好，是否用你的技术在为你的竞争对手生产利润更高的同类产品，因为我们始终也要相信一点：任何一个老板都以挣钱为最终目的。只是挣钱的方式不同而已，讲诚信的老板挣在明处，而不讲诚信的老板正在暗处罢了。
上述虽然我们只讲道了价格，但实际上已经涉及到了质量、交货期、售后服务以及新品开发的能力等多方面，在后续执行采购过程中，往往我们是通过采购订单或者采购合同来实现的。也就是对客户的承诺很多程度上都通过订单来实现的。那么诚信在这里显得尤为重要，因为供需双方的承诺均用订单的呈现和实现。
其次是关于风险承担中的诚信。这种诚信更多的是表现在出现危机时的态度，这种危机包括交期的危机、质量的危机、社会的危机等多个方面。实际工作中，在处理危机的过程中，有多少供方采用的是坦诚的心态，而不是相互推诿，甚至拿出价格低廉来作挡箭牌，确认一分价格一分货，好货不便宜。
在过去的几年中，经历类似的事件太多，其间也冤枉过也被冤枉过，替人背过黑锅，也祸害给供方。这让我思考过很长的时间。总结过去，觉得供需双方在采购的过程中其实很简单，就那么一点事，坦诚相待、真实面对，公平、公开和诚信，才能最终达到长期合作，达到共赢的局面。无论是不同的材料、不同特性的产品，不同性质的供方，如果我们能认识到这点，我觉得无论在选择供应商，还是在管理供方的过程中，我们能简化很多的条款，节约很多的精力和时间，形成一个良心的循环。最终达到双赢的局面。
其实，供应商管理过程中就那么一点事，供需双方在合作的任何一个环境讲究诚信。但是在实际的生活中，我们并不能奢求每个人都有这样的态度，因此我们针对不同的态度，采取不同的策划和方法来选择、评估和管理供应商。
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中国质量的腾飞希望
写下如此宏大的标题，我丝毫不觉得有夸大之嫌，甚至还有理所当然之感，因为如果您是六西格玛的资深会员或者了解六西格玛网站的话您就会知道我的标题虽宏大，但是绝非吹嘘。
在开始“吹嘘”之前还是先说说我与六西格玛论坛结缘的一段小往事吧。
我对六西格玛论坛的了解始于07年，那时候进入论坛跟现在很多人进入论坛的方式大同小异，也是找资料然后撞进来，为了找资料而注册，但是注册后看到这里的人气很旺，加上自己就是做质量的，于是就停留下来到处转了一圈，也没想到转的这一圈让我从此留在了这里，成为六西格玛论坛的忠实粉丝。
我是一只菜鸟，不管是三年前，还是现在，我仍然这样认为，这也并不是谦虚的说法。记得三年半前我加入了论坛，看到了很多人的交流，特别地葱白这些勇于表达自己观点的质量人，也特别佩服很多高人的观点，当时也就是只有看的份，因为要自己敲出这样的文字，实在难以想象，所以，注册了大半年我几乎没有说话，就这样看着一个个帖子，吸收着大家交流的精华，直到有一天，我开始尝试去回复一些家人的求助和讨论，发现我竟然也能够去表达自己的观点了，而这一切与其说是我自己的观点，不如说是复制了论坛高人的观点（先模仿），大概也是从这时候起，我告诉我自己，先天不足后天可补，只要你有足够的耐心和永不满足的求知欲，但是要给自己施加压力何尝容易啊，于是我想到了一种好的自我施压办法--申请做斑竹，因为如果我是斑竹，那么我就需要对网友的求助和分享进行思考，然后尽量去表达自己的观点，如果是普通会员则缺少这样的动力（至少对我而言是这样），就这样，我厚着脸皮申请担任版主，记得我申请了两次，第一次没有获得龙大的认可，可能是我当时的参与度还有所欠缺吧，在这半年之后我又再次厚着脸皮申请，当时觉得之前就没通过这次通过的可能性估计不大吧，但是结果却是让我惊喜不已，就在我申请之后的几天，有一天我登陆论坛竟然看到我的组别变成了“临时斑竹”，我想或许是我的坚持让龙大认可了我，其实到目前，我一直坚持的认为，做什么事情都好，一定要能够坚持下去，尽管可能在这过程中会出现很多问题，甚至你的自信心会被打击的荡然无存，但是如果你放弃了，那么这个机会永远都不会属于你，坚持会让你更加地有韧性，也会让你获得意想不到的或者说必然的结果。
时间的流逝确实是难以阻挡的，一转眼我进入论坛的时间就过了三年多了，这期间每一年基本都看到论坛的周年征文活动，每一次似乎都有冲动想写一写，但是每次总会给自己找借口，甚至觉得自己对论坛文化的了解还很欠缺，还需要进一步深入去理解，大概也是在去年年底，有感于论坛发展的一些变化，我厚着脸皮给龙大呈上了我对论坛发展的浅薄建议，或许就是在那时候开始，我也开始慢慢的理解了我们六西格玛网站的发展思路以及她即将努力的方向，而刚好，今年也是六西格玛的第十年，这是一个非常值得纪念的年份，我想这也是六西格玛腾飞的起步年份。所以，我觉得作为六西格玛一个不能算是很资深的会员，或许可以以自己的经历和视角来聊聊六西格玛所带给我们的影响。
我在构思这篇感想的时候，突然从脑里蹦出两个时段，一个是“过去十年”，一个是“未来十年”，想想又觉得有点好笑，因为这个似乎应该龙大来做的网站发展的总结词，我怎么就想到这个了呢？呵呵，但是我觉得或许我可以站在我自己的角度谈谈这二十年的一些变化和方向。所以，以下内容也就分为两个大部分，一个自然就是“过去十年”，一个当然也就是“未来十年”了。如果龙大觉得我写的还算过的去，要采用其中部分字眼，记得要买版权哦。哈哈。
过去十年。
她是质量文化的传播者。
十年前的中国质量是怎么样，相信很多网友都会很有感触，那时候的中国质量文化建设还处于起步阶段，网络交流也还不是那么流行，那时候也是中国开始受到国外先进理念冲击的时候，大家都在寻求一种新的质量管理文化，说到这一点相信很多人对质量文化都有点不以为然，因为这时候的中国企业其实还在为做质量质量而做质量，一切都是为了产品的销售和出口的审核所做的，并不是自发而为，其实我想说的并非企业形态在质量理念的追求，而是质量人的追求，从那时候起大家已经开始在关注如何提升中国质量管理了，随着很多质量观念的导入，因为观点理念繁多，刚开始大家其实也很无所适从，不知道到底哪种更适合中国质量管理，所以观点的碰撞自然也就油然而生，也就是在这个时侯，六西格玛提供了这样的一个平台，如果没有六西格玛，我们质量人的交流可能会呈现区域窄、群体散的特点，这样的交流肯定不会那么的顺畅和自由，正当其时，六西格玛起到了各种质量文化传播的作用，在这个平台上，过去十年，她向中国质量同行者灌输了国内外各种质量观点和理念，也为国内质量同行提供了一个无阻碍的交流环境，有一位重量级的资深会员这么评价六西格玛，他说中国质量人这十年的成长离不开六西格玛的努力，我想这个评价还是至为公允的。
她是质量人心灵的港湾。
中国的质量发展就算是到今天，还存在很多很多的问题，每一天我们都能看到质量同行的抱怨和愤慨，这种抱怨和愤慨与其说是我们对质量工作的期望，不如说是大家对中国质量的恨铁不成钢，在中国，很多时候质量都会被看成是一种成本的增加，质量工作者则会被看成是可有可无的角色，短视趋利的本质导致了中国质量停滞不前的现状，而很多的质量人一直在坚守着属于我们的这一块阵地，我们坚持的认为，只要有一线希望，我们就会付出百倍的努力去改变中国的质量现状。但是这一切要做起来确实异常的艰难，所以我们经常会面对各种哭笑不得的结果，经常会被管理者遗忘，经常会因为得不到更好的发展而沮丧，这个时侯我们的情绪需要宣泄，我们的将来需要重新谱写，我们的质量观念需要坚定，于是，六西格玛她挺身而出，成了我们质量人心灵的港湾，这十年，她就像母亲一样，静静地听着质量人的抱怨，静静地为受伤的质量人疗伤，静静地为质量人提供战胜一切困难的勇气，正是因为她的无私和博爱，所以大家才更加地依恋既像亲人又像知心朋友的她—六西格玛。
她是质量工具开发的先行者。
随着中国企业对质量的认识越来越深入（我想这也许也要得益于大环境和大量外企的进入为中国培养了相对多的质量人才），大部分企业也开始重视质量管理工作了，大家除了不断地更新各种管理理念，同时也在不断寻求精确的质量管理方式，这个时侯，六西格玛在质量行业的资深地位也逐渐显示出来，在几年前，六西格玛开始了质量工具相关软件的开发，开始了质量精确管理的探讨，我还记得我刚注册那会儿，就下载过论坛的免费软件，也相信这样的软件给很多的网友都提供了质量管理的新思路，尽管对于质量管理如何在中国企业形成新思路的探讨一直在持续，但是六西格玛的质量工具的开发，也让我们看到了一些方法上的变化和推进。
未来十年。
她将是质量大师的诞生地。
六西格玛的十年，铸造了很多很多的资深会员，也给相当多的资深质量管理人员提供了分享交流的平台，在这十年里，不断的涌现出一流的质量管理专家，比如戴明后者、老旗、beiquan、群子、小刘、欧立威等等，他们都是勇于分享的人，他们其中也不乏在质量道路上有了自己的思想的人，就在去年，还有一位会员根据自己的经历出了一本书，这些的这些无不彰显了六西格玛汇集了中国质量的很多优秀人才，他们也必将是中国质量的希望。记得一两年前，在论坛看到有一位会员在问，美国、日本都涌现了不少的质量管理大师，为什么我们中国至今都没有一位重量级的质量管理大师呢，是的，虽然不排除中国是一个集大成而缺少个性的国家，但是我一直相信，在过去的十年，中国的质量管理同行一直在学习和积累，他们从没有停止下来，而我一直很相信在未来的十年，我们的这些同行们一定会有人成为质量管理的管理专家，他们也将会把西方的理念与中国结合起来，走出一条更适合我们发展的路子，而我们六西格玛也将会是这个阵地上的前哨，因为我们的这块土地上汇集了更多实战型的优秀人物，所以我极度相信就在未来十年，我们六西格玛也将会诞生出属于我们中国的质量大师。
她将是质量文化的塑造者。
我想估计没有人会反对，在现今的中国，我们的质量理念很大的部分还是引进外国的，虽说目前在中国已经有那么一些群体开始不断的在进行区域交流，像克劳斯比中国学院等机构也在深入研究适合中国质量的思路，但是我还是认为目前的中国，还是没有形成自己质量文化，或者说没有自己的发展思想，在这一点上我丝毫不认为质量文化一定是在那些所谓的高端人士中间产生的，我仍坚信只有实践才是塑造质量文化的根本，所以，我很相信，在我们六西格玛这块质量人自己的天地下，我们这群完完全全的实践者才是中国质量文化的塑造者，六西格玛在中国的十年，她影响了一代质量人，她把各方的质量思想向所有的质量人传播，如今，我们这些受益者在深入理解质量历年之后，会不断地把所领悟的应用到实际的工作当中，并不断的总结和发展，相信在不久的将来，我们会有更多的分享出来，慢慢的沉淀出属于和适合我们中国的质量文化，而六西格玛则是这质量文化的塑造者。
她将是中国质量人的希望。
在过去的十年，中国也不断涌现出很多的质量分享平台，但是由于我们自身所存在的对质量的不重视以及建站者的放弃，不少站点要么关闭要么不生不死的存在着，而六西格玛在此中一枝独秀，其根本原因我认为是网站的积累和坚持，龙大十年如一日地倾注着他建站的热情和专注，而这十年的会员基础也造就了无数的粉丝，让大家驻足于此，而这其中就有相当的资深会员已经走上了创业或者开始担任了公司的高层，他们的影响力正在一步步扩大，他们也在用行动影响刚从学校出来或者刚进入这个行业的新人，让大家认识到质量的重要性，也带领着他们的企业朝着塑造质量文化的道路上走着，所以我想，如果说我们质量人心中有一个希望，希望在不久的将来我们的质量事业可以到达一个新的顶点，那么六西格玛就是质量人的希望，她的坚持，她的执着，她的包容，会让中国的质量人看到中国质量的希望，会带领着中国的质量朝着新的质量时代前进。

俗话说十年磨一剑，整整十年过去了，六西格玛这把剑似乎已经磨得越来越锋利了，就在这十年之际，这把利剑已经开始了她的指向之举，就在刚刚过去的这一年，六西格玛在全国几个大城市都举办了质量人的盛会，传播六西格玛人的思想，把分享做到每一个角落，也让更多的企业重视质量人的培养，最终形成一股质量文化的交流风。
记得几个月前看到一位网友说质量人似乎都有点偏激和孤傲，当时看到这种说法的时候我还有些不忿，因为我觉得如果是这样那么不正说明了我们是一群与众不同的人吗？当时的不忿现今看来却是何等的好笑，因为如果我们不能洞悉到质量人的生存本质，那么我们自然也就失去了工作的实际意义，偏激和孤傲或许正是大家工作的立足点，因为我们特立独行，所以才彰显本性，也才能把质量工作真正做到实处。当然，在目前要真能这样做到那无异于痴人说梦，但是我想如果我们能够秉持这一种独特的个性，在我们力所能及的影响的范围内，我们是可以做到自己想做的结果的。
六西格玛十周年了，想想自己在论坛的近四年时间一直都是索取而无奉献，心有忐忑不安之感，所以谨以此文向六西格玛十周年献礼。
最后一小段了。
前几天论坛弄了一个十周年祝福语征集，我还记得我写了一句：星星之火可以燎原，祝愿六西格玛以此星火，燃起中国质量的新希望！在此我仍以此句结束此文。 收起阅读 »

八项质量管理原则旨在帮助组织建立持续改进业绩的框架，提高组织质量管理的水平，使组织达到持续的成功。八项质量管理原则中原则8：与供方互利的关系，组织与供方的相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。随着生产社会化的不断发展，组织的生产活动分工越来越细，专业化程度越来越强，通常，某一个产品不可能由一个组织从最初的原材料开始加工直至形成最终顾客使用的产品，而往往是通过多个组织分工协作来完成的。因此，绝大多数组织都有其供方。供方所提供的高质量产品是组织为顾客提供高质量产品的保证之一。组织市场的扩大，则为供方增加了更多的合作机会。所以，组织与供方的合作与交流是非常重要的。
供方、组织、顾客这个链接中，供方即通常说的供应商，我们暂不说这个链接。但组织相对顾客来说也是供应商，也即通常所说下一道工序是上一道工序的客户，上一道工序是下一道工序的供应商。供应商和客户是要形成互利双赢的关系，才能推进双方共同并长期合作，向前发展。我们来看看供应商那点事吧
2012年七七情人节的晚上，公司一位老阿姨（食堂工作的）去医院陪伴她的老伴（公司门卫），听起来有点浪漫，其实发生了不该发生的事……这天中午老阿姨将前一天的剩饭放在饭盒内，两个美女员工（姐妹俩）打饭后发现是昨天的剩饭就将饭给倒掉了，食堂阿姨认为这个饭没有坏，对2个女的进行斥责，她的老伴恰巧经过看到这个场景，也冲上去说不给这2个美女提供米饭，双方拉扯起来；2个女孩一怒之下离开公司；下班时2个美女带了保镖将那位门卫打伤了。为什么会有这样的结局？没有互利的供方关系意识，食堂人员没有把自己看做是供应商，把2位女员工看做是消费者，是客户，双方没有理清关系，当然女孩的行为太过激。如果食堂阿姨把员工看做是消费者，提供可口的饭菜，还会发生这样的悲剧吗？不会。二者，客户和供应商互相合作，共赢发展，食堂阿姨和女孩不就互相尊重，关系和谐甚至温馨吗？
事件发生时间为2012年8月，前几天香港保钓船登钓鱼岛闹的沸沸扬扬，近期日美在搞夺岛演习，日本狐假虎威，给钓鱼岛主权问题增添了很多烦忧。为什么日本敢这样？就是有美军驻守在日本基地。日本提供军事基地给美军，期求军事支持和援助，而美国则利用亚洲的军事基地推展亚洲太平洋战略，以争取获得更多亚洲的军事和经济利益。这是一个供方和需方的关系，二者寻求建立一个互利双赢关系。只是感叹日本和美国，为什么要在钓鱼岛主权这个话题上来上演供应商那点事呢？因为钓鱼岛是中国的，这是有历史和法理依据的，不容他国去上演双赢的游戏。
2010年上半年，一个世界500强客户的工程师来我司做例行交流，我参与了与这位客户交流。这位工程师说想帮我们做精益生产，当时我们很爽快答应了。接着工程师说合作模式如下，我希望你们这个供应商在质量、成本、交期上都有好的发展，我愿意通过做精益生产项目帮你们降本，降本后你们和我们公司进行降本的利润平分。如果降低成本40万，则要分担20万给我们公司。这位公司的广州办事处采购，我们的客户，言语中透着希望和我们建立互利双赢的客户与供应商关系。你说这种关系不好吗？互利共赢哦！
2012年6月份，我和一个咨询公司的孙总去访问他朋友张总的工厂。我们从上午聊到下午，后来销售经理带着他们公司的美国客户来了，谈起新品开发和改进。在谈到企业的发展，产品的售价、质量、交期、成本时，张总在酒桌上和老美说，最近有些民企由于资金链断了，不少老板跑路；产品的质量稳定要靠供应商，由于材料和人工等成本上升，企业产品利润薄将会使供应商运营困难，希望老美考虑产品售价的调整，考虑供应商的利润。老美说，供应商的选择会在质量、售价、生产能力等方面寻求平衡。张总谈到设计决定了产品的利润和质量，希望老美从设计上帮忙解决。老美说刚刚进行了设计改进，减少了张总供应的某产品铜部件的用铜量，也即降低了该产品的材料成本（同时产品的特性提升了），帮助供应商张总提升了产品利润，至少今年可以因此设计帮助张总工厂降低成本50万。
供应商那点事，我们还是希望双方能够建立互利双赢的关系，这样才会长久健康发展，对整个社会、对双方企业和企业职工都有利。类似我们的为人准则，借1999年一个博士毕业的台干总经理总结的行为准则--对人有益、对己无亏、对事圆满，供应商不也要思考和借鉴这个行为准则吗？ 收起阅读 »

对于供应商的概念,此前一直很模糊,直到身上的担子渐渐的重起来,才发现,质量中他们占的分量也很重，但是问题处理起来却很麻烦。因此，慢慢的我也开始关注供应商的控制，对于体系中分供方的控制一块，也倍加留心。

然而，我发现分供方放在一边，我们自身也存在问题，例如前些天我们的产品中有一个外购件-销轴与我们的冲压件配合，就出现了问题，工人反应装配过程中销轴放不进去！于是技术、质保都派人过去看，结果原因是：我们的冲压件孔直径8mm，公差是正差，结果模具做的时候，孔冲出来就是8mm在下限，而销轴这批来的直径是7.96mm，在图纸的上限，虽然有几道的间隙，但是生产效率大打折扣，工人叫苦不迭。没办法，模具动不了，只能改外购件的图纸，把公差改一下。之前来过几批销轴，装配就很顺利，找到几个用卡尺卡了一下，直径走的是下限。我想不必要的麻烦还是来自自身，考虑的不够周详吧！

看到一篇文章里，把采购这块分为强势采购、平等采购、弱势采购。读过之后，深有体会，我们公司规模不是很大，只有做模具的供应商做到了强势采购，每每模具出现问题都会积极配合来解决，因为是异地，来回奔波不辞劳苦。而模具问题，又往往是我们自己很少出图纸，拿过3D数据直接发给他，说一下细节重点，和模具要注意的地方，就放手让他去做，结果用起来往往问题就来了。我们技术部就四个人，经理带三个技术员，新产品多，技术员年轻，经验不足，总是天天忙，却有忙不完的事情，经理的意见让我们出图设计模具，一是进度来不及，在一个出完图纸也不一定有供应商做的好，还不如直接来。倒是问题多了，让技术员们长了不少见识，呵！

我们还有好多其他的外购件，基本上都是弱势采购吧，少数的平等采购，像钢板，顾客要求我们采用宝钢的，我们的用量，人家都不会鸟你，不买没办法，控制谈何说起？注塑件的供应商是有关系找的，价钱上比别家便宜些，但是也是用量的问题，或者是不怎么赚钱的问题，也是总有质量问题，已经量产的不说，问题出现了协商，人家派技术员过来看看，还算解决解决，新产品的，干脆不做了，找人家就说推脱忙之类的，最近费劲又在周边市找了一家来做。最无奈的要属在顾客那边，因为要搞好关系接的一个产品，每年的辆份也就一百多左右，而外购的橡胶件，不是锯齿状的大飞边，就是缺肉，往往废品率在50%左右，每个月的30来辆份，每次都要搞到交货期到了才能勉强完成，当然不光是外购件需要挑拣，模具开的也是简易模具，三年了还能用已经不错了，我无语啊！

我们有我们的顾客，相对于他们，我们又是供应商，我们做的好么？产品冲孔，模具老化，大毛刺、褶皱，问题连连，前些时候顾客来审核，挑的我们….唉！我感觉…

作为我们的供应商，难道因为批量小就可以不严肃对待？可事实就是这样！是我们自身选择供应商时，做的不够好？质量目标不明确？供应商的控制做的不到位？考虑自身成本，挑便宜的？

而作为供应商的我们，产品质量不能保证，是我们的体系不健全？领导理念？人员素质？工作态度？经验技能？分供方？

我想这种种的原因都应该有吧！在增强自身技术、知识之外，推行体系的目的不是解决这些问题的么？在中国，体系的推行还是起步么？看看如今的现状，不管是作为顾客的我们，还是作为供应商的我们，是该醒醒吧，还是就这样吧？！我不放弃！相信还有很多和我一样不放弃的人，一直在努力着！努力吧！

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公司在推行丰田生产模式的时候，一次偶然的参与并表达了意见，让我成了推进小组成员，并因此得到丰田专家的指导，有机会近距离的接触到丰田生产模式和管理理念，在公司内进行了看板驱动的拉动式生产、即时生产和自動化生产的改善，但与要求却还差得很远，而且我们的实际情况与丰田还有很大的差距，所以就遇到了很多问题，虽然四处去请教，但取得的效果还是不尽人意。
又一次偶然与朋友关于质量管理话题的交谈，他告诉我说：有一个论坛，内容都是关于质量管理的，很不错，不过只记得，论坛名里有一个龙字，一个天字。于是，带着一点好奇、一点尝试和更多的期待，我找到了6SQ.Net。一打开论坛的页面，我突然找到了一种久违了的感觉：眼前一亮，豁然开朗。这感觉还是多年前登华山时有的，由于是夜晚登山，一路走来，周围的景色全都静静的藏在暗夜里，以致于经过了哪里都没弄清楚。后来白天下山的时候，攀下千尺潼进入青柯坪，从一个狭窄险要的地方一下子走进一片开阔地带，就是这种感觉！
自来到6SQ，就像进入了一个大家庭，这里，有跟我一样的刚来者，也有在这摸爬滚打多年的资深会员，看着他们在论坛里的主题、回帖、日志和论坛里供下载的资料，我只是恨自己来的太晚，看中了有用想下载的资料，却因为不够Q币下不了，只能干瞪眼。不过，尽管这样，就只看不用Q币的主题和帖子，就足够我学的了，有六西格玛的、质量管理和质量体系的、品质工具的、计量测量的、工艺技术的等等……，呵呵，最妙的是还有精益生产啦！直看得我眼花缭乱、乐不思归。
看了论坛里朋友们的发言，想想丰田专家所说的精益生产理论，结合平时对质量管理和生产管理的体会，以及公司的实际情况，慢慢的，对生产模式的改善，就逐渐有了比较清晰的思路，通过多次尝试和不懈的努力，正在逐步摆脱旧有的生产模式，不但明显提高了生产效率和降低了库存，产品质量也得到了保证。不单是参与改善的同事以及生产一线的管理人员和员工对此感到无比的喜悦和兴奋，就连原来对改善持怀疑态度的同事也逐步被带动了起来。
在这里，真心的感谢6SQ.Net，为我们提供了这样一个平台，让大家能够相互学习和交流，也感谢论坛里的所有朋友，能够分享各自的经验和体会，对其他人提出的困惑进行耐心的解答，这里，就是一个大家庭，每个参与进来的人，都是这家庭的兄弟姐妹。
6SQ.Net马上就迎来10周岁生日了，我加入大家庭的时间也就只半年，是十足的新兵蛋子，但此时，我还是选择了参与论坛的征文活动，因为，我觉得我离不开这个大家庭了，我会一直在这里与各兄弟姐妹一起学习，与论坛一起成长。到了论坛百年庆典那一天，尽管我不会再有机会参与了，但希望以后论坛的朋友能给我打个招呼：今天，6SQ.Net百岁生日！ 偶然的尝试，孕育着必然的收获，很高兴的看到，不断地有新人加入进来，由衷的想说一声，大家好！ 收起阅读 »

你挑着担，我牵着马，迎来日出，送走晚霞，踏平坎坷，成大道，斗罢艰险，又出发，又出发。啦啦……一番番春秋冬夏。一场场酸甜苦辣。敢问路在何方，路在脚下。

质量，无处不在。它遍布在我们的每个地方、每个脚落。鲁迅先生曾经说过这样一句话：“世间本没有路，走的人多了，也便成了路”。随着“人”的诞生，质量也就诞生了，质量更产生了。敢问路在何方？路在脚下。

我们每个人在生活中都可能买到过质量不好的产品，造成了很多烦心的事情，都在感叹社会的道德沦丧、诚信缺失。然而我们每个人又有哪个会自问，我所生产的产品是否合格、是否满足了客户需求，可事与人为，有些时候您明知产品不合格，还要流入下道工序、流入到顾客处、和产品最终用户手中。当您决定将不合格品流出的时候，您是否想过下道工序是否好生产、客户是否好安装、是否存在着安全隐患、消费者使用我们产品又有什么感受呢？人为财死，鸟为食亡，只顾金币，不保质量，敢问路在何方？

自行车、电动车、摩托车、小轿车，这四车人人都想拥有小轿车，但最终人们都会选择符合自己实际需要的车。因此劳士比，零缺陷之父告诉了我们“质量只要符合要求就行，然而企业决策者就是要要求生产者制造出符合要求的产品就可以了。质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。敢问路在何方？路在脚下。

敢问路在何方——它是西游记的主题曲，讲述的是唐僧师徒四人西天取经的艰苦事情。质量是呈上启下的。企业如想生产好的产品，打造企业百年，那么企业决策者就必须带头“说到做到，严格按照技术要求、国家标准生产和制造产品”，企业中高层必须要挑起责任担。基层要牵着马，明白企业质量方针和目标，从而达到使之按要求去做产品。在企业内形成一个良好的产品质量文化，追求一流、卓越和打造精品为目的的自觉性的做事指南，一次把事情做好，创造出更高、更有效益的工作，使企业进入良好的发展轨道，迎来日出，使企业更上一层楼。

人无完美，一切都得以预防为主。相信大多数质量人都有这样的经历：只要一出现质量问题，听得最多的一句话就是：检验是怎么检的？怎么把的关？由此可见，企业管理者的心目中，产品质量就是检验员检出来的。进货检验、工序检验、总装调试检验、成品检验一应俱全。为了确保出厂合格率，无论批量大小，无论有多少道工序，都得逐工序全数检验。日益增多的产品品种与紧迫的生产周期所迫，生产计划中往往没有也不允许安排检验节点，为了保证生产进度，检验部门就得加班加点，长期的疲劳战，其结果不是质量打折，就是进度打折，即使如此，质量检验也不能满足生产形势的需要，工检矛盾日趋激化。一方面质量检验是工厂藉以控制产品质量必不可少的手段与环节，一方面又严重阻碍了生产进度，检验部门成了企业里既讨人厌又离不了的部门，加之其它控制措施不到位，质量职责履行不力，检验部门已经累死了，但质量关还是没有把住，质量问题一出再出，屡禁不止，于是质量管理人员成了消防队，归不完的零，写不完的报告，出不尽的质量问题。当然，既然别无他法，也只能在这棵树上吊死。其实这种方法叫“人海大战”。从表面上看，这是一种预防的措施，但不是最终的解决措施，这就好比是治病不固本，将不合格放任再放任，慢慢地人们就接受了最后全检这种错误的标准，晚霞一次又一次的产生，使企业无法踏平均坷，成大道。最终全检似乎满足了顾客的需求，但成本也是不断的升高，破坏了本身获得效益和利益最大化，有朝一日质量必将滑坡，使企业走向灭亡。所以问题就要杜绝在问题的起端，不让问题继续下流，从源头抓起，控制产品质量。

举个例子：某公司进货检验抽查时发现某产品硬度偏低，金相组织放大五百倍后发现芯部有细微裂纹，可能会导致产品过早的失效或者断裂。检验员按流程进行评审，质量部与技术部意见统一为报废，但因该产品急无发货，生产总监向总经理申请让步接收。总经理查实后仓库无库存，二天后必须送到客户的仓库，否则需要支持违约金每周一万元。总经理因此审批为让步接收。该产品经客户装车，出售给了最终用户。用户在正常工作半年后，因后桥断裂造成翻车，司机当场死亡，而且翻车压死行了三人，二人重伤。各位，此案例真实，发生在国外，因此该公司赔付了一千万美元，而且丢掉了德国的重要客户。企业因此大受挫折，差点倒闭。质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而在实际工作中却存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。之所以造成“重结果轻过程”，是因为结果控制者改正了事后错误避免了损失，挽救了企业，就好像扁鹊一样，得到了员工和领导的认可。而默默无闻的过程控制者就如扁鹊的大哥和二哥，不容易引起员工和领导的重视，对预防式的事前控制和事中控制敬而远之，缺乏真正的作业标准等事前和生产环节“人、机、料、法、环、测”的过程等事中控制，导致合格率不高、质量问题频繁发生、制造成本降不下来等诸多问题。送走晚霞，踏平坎坷，成大道，斗罢艰险，又出发，又出发。难道质量问题容得起你们一次又一次的出发尝试吗。所以质量管理不是单纯的事后控制、死后验尸。这样存在着严重的危险。企业作业指导书、工艺图纸的缺少，设计的分析、设计评审的不重视。都是造成部门与部门之间互相扯皮的关键因素所在。严重影响了公司员工的团结力和凝聚力，使产品质量合格率大大的降低。其实企业缺少专业的培训，使员工无法得到能力的提升和质量意识的提升，其实别说员工，企业老总质量意识都很淡溥，那就何况员工呢？企业老总你们就是企业里面所有人员的表率，您的一言一行将直接影响着企业的整体形象。如果您不重视产品质量，那么质量事故肯定频发不断；最后直接影响到企业的品牌和信誉，造成严重的负面影响，使企业订单越来越少，客户越来越少，利润越来越低。严重的可以面临倒闭关门。

敢问路在何方，路就在我们自己的脚下。企业若想发展成为集团型、迈向世界500强，甚至是打造企业百年，那么企业就必须事前控制。将问题全部杜绝在源头，在工作中，我常说《质量意识是工作的源动力》，其实质量意识更是企业致胜的法保，是赢利市场的利器。100-1=99，这个小学生都知道，但100-1=0这个道理却有很多企业高管们却不懂得。企业里面有很多人都自认为这个没有问题，不会出什么大的问题，其原因就是不知道100-1=0的道理。往往是在事故发生后才真实的体会到它的重要性。认为这么多年都没有问题，产品发出去就不会出现质量投诉。事前控制很重要。100-1不是等于99，而是等于0。这个道理不但决策者要懂得，还要让中层干部和员工都要懂得，要让企业所有人员形成良好的全程质量管理意识。每个下游环节的员工就是上游环节的质量监督员，发现质量问题及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流出。1%不的良流到客户那里就是100%的不良，99%不够好，我们要找出1%的问题出在哪个环节，从而给予消除。所以管理者都必须明白100-1=0的重要性。其实还要严格执行APQP设计和开发流程，从源头开始，建立完整的控制标准，严格控制执行设计评审和流程再造。从材料采购到成品出货，每一道都把自己当成是最后一道，把下道工序当成客户，严格控制每个环节，把经验形成作业标准，让标准来指导作业，严格按照标准生产和质量监督，这样才是企业质量管理中的核心工作。事前控制和事中控制中不能丢了芝麻，失了西瓜”的尴尬局面出现。企业应该建立起适应的质量考核方案，管理者应当根据单位的实际状况制定各个岗位的产量和质量权重系数，进行双重考核。及时的反馈和在第一时间内进行整改，确保合格的、一流的产品流到客户和使用者手中。“踏破铁鞋无觅处，得来毫不费功夫”，质量管理的基本原则的五句话即是：
1.质量的定义是符合要求。
2.达到质量的制度是预防。
3.质量的执行标准是零缺陷。

4.衡量质量的方法是不符合要求的代价。

5.降低质量成本的方法是第一次就将事情做对。
当质量大师的经典话语再次回响耳边时，酸甜苦辣之后必是彩虹。我们无需再问“路在何方”，因为路就在脚下，让我们一起奋斗，共创美好明天。

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随着长盈公司不断的发展，产能不断扩大，产品精密度越来越高，客户群体越来越多，客户对产品质量、特性要求越来越高。长盈公司生产的产品能在市场、同行业竟争中立于不败之地或走向更多的客户群体及全球市场必须提高产品品质，让客户感有“物有所值”“物有超质”才能让客户对长盈公司生产的产品有信心，才能成为长盈公司的忠实客户。那么长盈公司想达成这样的目标，应从以下几点下手：
一、观念及态度决定行动
有想法，才有行动。观念的改变是最主要的，公司要想上一个新台阶必须要有新的观念、好的心态。要提升长盈公司产品品质，首先应提升长盈人的品质意识，让长盈人在思想上得到转变。长盈公司总经理曾多次在高管会议、主管会议及员工大会中提到“品质是设计出来的、品质是制造出来的、品质是管理出来的”，“品质是公司发展壮大的基础”，“品质第一、交期第二”。公司各部门也经常开展“品质观念及工作心态的转变”课程的培训，并在公司办公区域及生产车间张贴品质标识进行宣传。让长盈公司全体人员从思想上改变，具有良好的品质观念，不断创新。来提升长盈公司产品的市场地位和品质。
二、制度化是品质保障的根本
有一套完整体系、完整的制度，是一个企业产品品质的保障，长盈公司2002年开始执行ISO9001：2000品质管理管理体系以来，严格按照ISO9001：2000国际标准，建立一套适合长盈公司品质管理的体系，从产品设计、供方品质管理、进料检验、材料储存、制造加工、制程检验、成品检验、包装出货等工序中都制定了详细的检验流程、检验规范、检验标准、不合格品处理、品质奖罚、品质例会等制度。使各工序作业有据可依，有标准化可查询。从根本上保障了产品的品质。
三、细节决定成败
任何一项工作，生产任何一件产品，都是从很小的部件做起。长盈公司所生产的每一个产品都用了很多小部件组成或多工序加工完成、从原材料进料检验、储存、冲压、电镀、注塑、装配、检验、包装、成品出货都要经过许多人的手，如果其中有一个环节（如设计结构、公差配合、产品标准、检验规范、作业指导书、机台参数、工艺流程等）出现变化点都会影响产品品质、造成返工或报废，如把有品质隐患的成品给客户，会影响公司的信誉。所以在长盈公司产品加工过程中，非常重视细节管理，因每一个细节动作都会对长盈公司的产品有着至关的重要性。哪怕是到最后一个包装、搬运出货工序都不能掉以轻心，否则会功亏一篑。

四、团队精神
“个人力量是有限的、团队的力量是无限的”，做为现代化制造企业分工细化，任何一个流程、一件产品都不可能是一人完成，都需要团队力量。长盈公司在团队建设上狠下功夫，经常组织一些团队活动。包括蓝球比赛、拔河比赛、登山活动、团体旅游等活动。同时在公司内部开展团队精神的课程培训。对企业的管理瓶颈、技术瓶颈、品质瓶颈，由相关部门集思广义，达成目标，有效的增进了企业的团队精神。
五、以人为本
不管过去、还是现在、还是未来，生产任何一件产品，都是以人工或人工操作机器设备生产出来的。不管科学如何发达，都离不开人员的操作。长盈公司生产五金零件、连接器装配，在人员上需求量较大。目前深圳的人力资源比较紧缺，经常出现招工难的问题，特别是想招聘熟手员工就更难了。员工的流动性大，会造成公司的培训成本增多，产品品质下降。所以老员工是企业品质的保障基础。长盈公司建厂以来一致是以人为本的管理方式，员工的工资福利严格按照国家要求执行，并实施工龄工资、节日费、生日礼品、劳动用品等个人福利。对管理方面以教导、培训为主，不断提升员工的工作技能。员工每天都可能有提升、加薪的机会，员工心中有归宿感、员工技能提升，才能保证产品品质，提升产品的精度。
六、扎实教育训练
每一项工作均有它的专业知识及理论基础，如何将专业知识及理论基础演化为实用的技巧，则要不断地进行教育训练。品质是训练出来的，公司专门成立培训部。制定详细教育训练计划同时与台湾著名华宇培训公司进行合作。建立长年培训计划，为了检验教育训练结果，培训都还定期进行考试，力争把教育训练落实到实处。 收起阅读 »

初次接触：

2003年一个青涩的理科大学生误打误撞的进入了质量管理的行列，而且一开始就是QPM（产品质量经理）这种高起点的工作，完全不知道咋整，带我的QPM整天被一对事务拖着团团转，没时间搭理我，我整一个跑腿的。在搞懂搞清楚产品的各类检验标准、可靠性测试要求之后，它们就成为了我唯一的武器，我就向一个卫道者坚守着自己的原则，不知道PK掉多少人，的罪过多少人，当然也逐渐赢得不少人的尊重。最厉害的一次，公司最高层领导钦点的一个项目，因为翻盖测试不过，迟迟被我卡着不能发货。领导急了，到实验室视察，我这个愣头青，直接将实验数据和故障机样品拿给他看，最后的结果就是研发被逼着解决问题（攻关了1个多月 ^_^）。第一次尝试到用事实说话的力量，当然也因为冒犯领导事后小担心了一把。



发现矛盾： 后来随着管理的项目越来越多，而且经手的都是和第三方合作的项目（我们都是甲方），接触到不少其它公司的管理者，接触到一些质量的理念和方式，逐渐感受到进度和质量的矛盾，因为项目验收不通过的时候，乙方的项目经理来和我交流、澄清、解释的时间明显越来越多。这也是我第一次感受到质量管理中的矛盾。

记得当初就质量的认知和我经理交流过，我的意见是：“质量管理就是一种平衡，它就是要在众多矛盾中找到最佳的平衡点。”
我们经理是从台企出道的，他给我对质量的解释我现在还记得，他说：“质量的质，繁体字是千斤贝的组合，贝在古代是一种货币，千斤表示的是很多，质就是很多钱；而量就是指衡量；那么我们质量工作者干的活就是在衡量那么多钱，我们干的活就是斤斤计较钱。”



感受矛盾

两年后，跳槽到一家设计公司，成为乙方公司的质量主管。质量工作中，立马被重重矛盾包围，解决问题能力和甲方要求的矛盾，进度和能力的矛盾，进度和质量的矛盾……（幸亏那时候还没有涉及到成本方面的矛盾）

我被领导委以重任，接手的都是美国、日本的项目，那一年多真是备受折磨，当然也积累了不少经验。总体来讲鬼子和美国老都是契约主义者，只要前面要求明确了，严格按照要求来，一般没有啥问题。就是在问题评估、问题答复的时候，要求非常非常细，一定要符合逻辑且有理有据，尤其是鬼子。

这段时间里也将平衡的本领锻炼出来了，会结合用户感受、以往项目的市场表现、测试结果、项目进度等综合信息和客户交流、PK，力争做到产品质量和公司能力和利益的最佳平衡。

噩梦还没有开始，至少，最为质量管理者还有否决权，能够一言九鼎，要改就一定要改。质量管理中的平衡理念还比较好把握。



遭遇痛苦：

现在这家公司，也算是国内通讯行业的龙头企业了，但是作为质量人员否决权没有了，主要行使的是建议权，当时如果质量出了问题，质量还要承担责任。工作就像灌满了劲的拳头突然打在棉花上，让人有一种吐血的感觉。

质量控制只要按照相应的质量标准，主要采用管、控、卡的方式即可。但是作为QA，还额外增加了一个最难实现的要求——预防，要求我们通过相应的活动预防质量问题的发生，同时又管、控、卡的相应权利被相当程度的削减。

一个项目开始到做出产品最多6个月，还要满足各种各样的认证、测试要求；项目以成本最低为荣，质量要求优先级层层降低；选择了便宜的器件，但是设计能力有点跟不上；当然质量工作就遇到了成本、进度的多重矛盾冲击。



痛苦转型：

TQC（进度、质量、成本）的铁三角中，究竟应该如何定义质量，质量人员又应该怎样干才能做好质量？是应该向左保障进度，还是应该朝右贴近成本？

从QPM转型成为QA，带着一丝茫然，在摸索中开始痛苦转型。

作为质量人员，接触产品的广度是先天的优势，虽然我们不是一个“钻”家，但是一定是一个杂家，我们的经验一定要比他人丰富。我尝试着将我们之前做的一些决定和后面制造环节中的表现、市场中的表现、用户的反应，搜集数据建立关联（比如说800电话、客户回访、市场调研），当新项目在做决定的时候，将数据、事实摆放在他们面前，用事实说话，引导项目成员做出正确的决定。

还是在摸索，转型也在继续，但是我相信我一定会沿着质量这条道路继续走下去，因为它还有太多的精彩等待我去发现。



写在最后：

从质量控制到质量管理，再到质量保障，我觉得质量就应该是一种平衡，进度、成本、风险等等矛盾维持在一种最佳的平衡状态就是质量的最高境界。

质量工作者，应该像一个好医生，不光光能够发现病情，更加应该能够开出针对性的药方，治病救人，药到病除。

质量工作者，还应该是一个优秀的棋手，要能够做到下一步，预测三步，能够用相对准确的预测结果，用实例、数据的方式去引导团队向正确的方向迈进。

质量工作者，更应该像是古代的谋士，协助项目组攻城略地，同时又是最少伤亡。就要做到：多谋者多胜，少谋者少胜，无谋者无胜。





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自从踏出校门就学习了“质量就是生命”这句不知道谁创造的名言，但是大小儿就听妈妈讲，胆儿小的怕胆儿大的，横的怕愣的，愣的怕不要命的。实际上在质量管理上也是，不知质量厉害并不可怕，可怕的是知之而为之，牙根儿就不要命。
生产假冒产品的是不要命的，他们是通过假冒来要别人的命，生产伪劣产品的是不要命的，他们是通过产品慢慢要消费者的命，生产销售不合格品的是不要命的，因为在政治大于市场的时代，有很多人会为他们保命。
质量管理要达到什么样的效果？质量管理最终要达到的不仅仅是一个企业一款产品的优质，质量管理应该做到让“中国制造”变成优质的代名词，让国人可以安心买国货，让中国婴儿可以安心喝中国奶粉，让China帅哥可以放心开China车，天朝美女可以称心的用天朝化妆品。以前我也说过“管好质量就是爱国”，这句话在保钓运动中也体现出来，的确不是一句空话。在国人抵制日货的浪潮中，有两个微弱的声音引起了我的注意。
一个是来自国内的声音，“你会给你的孩子喝国产奶粉吗？”这是一个两难的选择，喝外国奶粉意味着不爱国，要是喝日本奶粉那就是卖国贼了，可是给共产主义社会的接班人食用毒奶粉的话，是不是挖社会主义墙角，反党反社会主义呢？很庆幸我们生在拨乱反正以后，长在改革开放的春天里，虽然有些小杂音，但是不会有人当真上纲上线，否则还真吃不了。
一个是来自海外的腔调，“中国的抵制日货是暂时的，很多依赖日本的电器和生活消费品等如果找不到合适的替代品，会在未来形成大规模的报复性反弹。”在外部看来我们已经不得不依赖日本的某些产品，这里面除技术问题以外，很多产品我们为什么选择日货？因为质量！日本产品有让人安心的质量！在这里质量成了一些人信赖的政治筹码，成了一些人隔岸观火的理由。你说管好质量是不是爱国？
质量管理怎么管？怎么做？质量管理是企业行为，是市场行为，更应该是政府行为，是社会行为，是每个公民的行为。而社会中的所有恰恰是咱们公民站在不同的角度组成的，我们就谈谈作为一个公民站在不同角度如何做好质量管理或者促进质量管理。
作为企业人的你，请站在消费者的立场上思考，不要默认自己产的自己不能用，自己种的自己不敢吃这样的怪圈，就当每一件产品是为自己生产的，生产自己也可以安心使用、食用的产品。《论语》里面我最欣赏的一句是“己所不欲，勿施于人”。本着这种理念去生产，我们就不用争执是否质量过剩，也不用别人监督我们的操作过程。自己愿意用的就是好的，什么国标，潜规则让他们靠边站吧。
作为市场中消费者的你，你是市场的主导，勇敢地对质量不合格的产品说“不！”，发现不合格品要广而告之，让天下人都知道，让制假造假的无处藏身，用我们关注“表哥”，关注“房哥”的执著去揭露制假造假的窝点。你家隔壁窝棚里面造出来的东西，也许会贴上千里之外的标签，为你摆在五星级宾馆的餐桌。具有起码的消费知识，了解产品的基本特征，不要过于关注产品的外表，都是地里长出来的，总有磕磕碰碰，或者阳光的足迹，有时候造假仅仅是为了迎合人们超自然的爱美之心的整容。不要奢望产品低于成本或者市场的便宜，大家都要生活不是，为你需要的东西支付你应该支付的价格。
如果您还是政府的一员，那么咱们不唠了。俺们小民，连五斗米也还是自己的血汗换来的，思考不了这么高的问题，但是您们的确更应该为中国的质量管理出一份力，也只有您们的大手，才能像如来佛一样，不管妖怪还是悟空都降服其中。至于怎么管，怎么做，什么时候做，吴承恩在的时候他说了算，现在您们和组织说了算。 收起阅读 »

回想2011年，当明天变成了今天，成为了昨天，最后成为记忆里不再重要的某一天，我们突然发现自己在不知不觉中已被时间推着向前走，磕磕碰碰一天一天走过来，提笔总结，萌生出了诸多感慨，在这段过程中，有悲伤，有喜悦，有迷茫，有憧憬，有痛苦，有进步，有不足，有执着，我仍然感恩所有的人，为我带来困境的，给过我帮助的，为我微笑过的，让我微笑过的，是你们的鼓励或批评，让我可以越走越远。
2011年我到底收获了什么，是财富，是经验，是知识，还是工作能力，不，这些都不是重点，唯有一点，让我感觉自己比以往任何时候都成熟，那便是心态。工作繁忙时不再忧愁，遇事不再慌张；工作不顺心时，不再自暴自弃，随意的发脾气，不再气馁到一撅不振。工作能够保持平常的心态，能够认真的去做每一件事情，时刻提醒自己想到，说到，一定要做到。
细数走过的路，留下的脚印，自己现在的工作是非常锁碎的，当然，品质，就是频繁的管制，从进料、制程、出货，外包，客诉，这些工作对于我有些是熟悉的，但大部分曾经是陌生的，陌生的这些工作，通过这三年的实践，学习，改进，这些日常的工作内容，已经是基本的掌握了。同时这一年的工作，也让我深刻的明白了，自身多处的不足，与产线班长，或者在外的品管相比，对于产品的绕制，仪器设备的调试，还是存在很多的缺陷，这些是我2012年必须要完善的。
质量，是我们永恒的话题，跟着所有的品管部的同仁，一路走来，质量的起起落落，让我们的心情也随之变化而变化，无论如何，正是这些大大小小的事件，让我们提前学会了如何去面对，正是由这些失败的教训，让我们每一个人彼此的经验在逐渐增长，我们都应当庆幸，是公司给了我们这么好的平台，让我们去自由发挥，我们都应该感谢，是公司其它各部门的同事，是你们无私的帮助，让我们的工作得以开展。
做品质的，一年的365天，每天都会有新的惊喜，每天都是不断的与不同的人打交道，来达到共识，以做好工作，在沟通问题上，有谈到最后达到共识的，有谈到最后争得面红耳赤的，针对这些，自己进行了一些总结，相信这些会对我们后续的工作有很大的帮助，而这些正是我们要做到，也是后续工作中要克服避免的：
1）放弃埋怨　　有人说站着说话不腰疼，的确如此。但是有谁能够证明你的埋怨起到了你预期的目的呢？有时候，我们往往是在互相的埋怨中，将本来很小的一件事，逐渐扩大化，埋怨不但起不到任何的正面效果，反而最后的结果就是事与愿违，逐渐地人家远离你，孤立你！质量不是一个人孤军奋战就能达到目的，第一步就是立马放弃你的埋怨，从自身做起，这很重要。2）放弃扯皮 质量最忌讳的就是扯皮！扯皮的结果就是浪费时间，浪费精力，往往也得不到解决办法，发生问题以后，再也不要互相扯了，一切以客户的关注为焦点，每个人都从自身去找原因，管好了自己，才能管好别人。3）合作态度 做质量管理的人需要很好的合作态度，不能再一开始就以强势逼人命令的口气，不管是供应商，还是外包，毕竟没有几个人吃硬的，而且你的工作是得到别人的支持和配合，是需要别人的帮助。诚恳的合作态度十分必要，让人家理解你的目的，人嘛大部分还是讲道理的，不是吗？因为这个社会就是合作的进步，企业何尝不是呢？
2011年即将过去，这一年不管是在悲伤，喜悦，迷茫，憧憬，痛苦，进步，不足，执着中走过，它都将要成为历史，2012年，又是一个崭新的一年，做品质的人，要牢记历史教训，勇于接受新生事物，以全新的面貌，迎接新的一年，让品质发展的道路，越走越宽。。。
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那些年，刚毕业，
天骄子，心气盛。
天多高，路多远，
背行囊，闯苏杭。

找工作，眼光高，
面试少，碰壁多。
三个月，没着落，
要生活，心慌了。

有活干，就上吧，
论专业，不对口。
当品管，常上火，
上贼船，难下罗。

年轻时，真是拽，
冤必申，错不改。
出差错，罚我款，
十五元，我不干。

找领班，要理论，
不取消，我发飚。
吼声大，领班怕，
狂出气，领班泣。

女领班，挺美丽，
秀发长，身材轻。
想惜香，欲怜玉，
怎奈何，乃人妻。

罚款事，满风雨。
全厂知，惊上级。
溯源头，找原因，
经理说：你该批。

不管三，不管七，
更不管，二十一。
要赔礼，须道歉，
我就是，不愿意。

一天去，三天去，
事即平，心气息。
女领班，我自己，
共做事，没问题。

转眼间，十年逝！
女领班，尚美丽？
物是物，人非人，
感慨多，当年事！
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读《世界是平的》所感
--谈抹平世界的十辆推土机之服务外包

纽约时报最为著名的专栏作家之一 托马斯·弗里曼(Thomas L.Friedman)的力作--《世界是平的》(The World Is Flat)这本书，我最早是在2006年接触到，当时简单浏览十几页后就无法放手，马上如饥似渴的阅读下去，读完后对我的震撼非常大。因为当时恰逢海外铜价格飙升，很快国内的铜材以及使用铜作为基材的产品价格就飙升，我当时负责所在公司外购元器件、原材料质量监控、供应商管理，马上就感受到器件、材料的质量下降或价格明显提升，因此对全球化、世界是平的的感受非常深刻。

这本书的主题是：世界是平的，意味着在今天这样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。全球化无可阻挡，美国的工人、财务人员、工程师和程序员现在必须与远在中国和印度的那些同样优秀或同样差劲的劳动力竞争，他们中更有竞争力的将会胜出。

由于本书的内容非常多，我主要针对“抹平世界的十辆推土机之一的服务外包”这一块谈谈个人的感想。服务外包通常是成本高的发达国家企业把自身的某些软性业务（例如应用研发、呼叫中心、帐目管理、远距离知识分享等）以数字化形式分解为不同的阶段，然后将某些阶段的工作外包给成本更低、效率更高的合作企业（通常是发展中国家）来完成。

当今世界，提到服务外包，人们首先联想到的是印度，就如同人们提到涉及到低成本、高效率生产线劳动力时，马上浮出脑海的一般都是中国。在没有什么自然资源的印度，它只能特别注重一件事情，那就是开发国民的脑力资本，然后像工厂一样，生产和出口最有天分的工程、计算机和软件人才。有了宽带和互联网之后，这些印度资源就可以足不出户地为北美的跨国公司提供全方位的软性服务。千年虫机遇更是让印度的软技能资本投入得到最大的回报：对全球的计算机系统进行调整并确保这些计算机系统所支撑的商业安全稳固地运营，只有印度有可以胜任这个巨大挑战的人力资源，发达国家任何可以被数字化的服务都可以外包给远在世界另一端最廉价、最高效的印度供应商。千年虫机遇让印度的IT行业在全球留下了足迹，并且这个特有的增长发动机却很难被其它国家取代。千年虫机遇问题解决后，新的外包商机---电子商务又产生了强劲的需求。在通过早期的外包服务赢得尊重后，印度再一次成为跨国公司电子商务外包的不二人选。

与印度的服务外包相比，中国承接的服务外包则更多是不需与他人打交道的劳动密集型服务，比如数据录入（帮助发达国家企业把传统数据输入电脑，转化为数字化形式）、或软件编程（依照他人的设计框图，具体编写指令。也如同建筑行业里的泥瓦匠，根据他人的设计施工图，把现代化的建筑建起来）、或数字化转换（通常日本的设计师都喜欢手绘设计，然后外包给中国的廉价软件工程师把他们的手绘图纸转化为数字格式）。

通过上述可以看出，印度承接的外包服务大多是知识、应用密集型的，是基于软性技能的，是可以增值的，也是难以被他人取代的；而中国承接的外包服务却大多是劳动、时间密集型的，是基于成本的，是难以增值的，因而也是可以被成本更低的他人所取代的，除非中国人的成本永远保持世界最低。

在我们这个“世界是平的”环境里，我们中国有着世界上最大的学习英语群体，但却不能与这个“世界是平的”环境里的其他人们以他们最为通用的语言进行基本沟通；我们这个自称最为聪明的群体，现实中却落得只能为那个呆板的世界凭体力打（泥瓦）工的困窘境地。

服务外包到了这个境界，怎么一如遍及每一个角落的无数同胞所做一样（开饭馆、办超市、麻将房），在服务链的最底层，以最廉价的成本，投入最多的时间与精力，赚取最薄的那一点蝇头小利。

变平的世界让每个个体都站在同一水平线上，任何企业、组织甚至个人都将参与到全球整合的业务环境中。对于这个碾平世界的动力，国人应该是全然不知其所以然。认为“服务外包”，不就是把送水送报的上门服务外派他人、或者把为员工发放工资的业务委托出去吗？我们需要做的还有很多。
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你还在期待风清扬出现吗？

每一个男孩子都有一个自己的大侠梦、江湖梦，我也不例外。记得上小学时，喜欢在放学后和其他同学摔跤、打架，比试谁更厉害、决出谁是“英雄”，由于我没有身体优势，没有去少林寺练过武，更没有特异功能，经常落败，更多的被冠以“狗熊”的称号；恰好那段时间在播放电视连续剧《笑傲江湖》，看到令狐冲经风清扬指点后武功大进，非常的羡慕，也期望遇到风清扬能够指点自己，使我能够一举挫败对手以雪前耻。从那时开始，每次上街或外出看到衣衫褴褛、蓬头垢面的老头，只要发现他与众不同，我都会把我的零花钱直接送给他或给他买我平时都舍不得买的点心送给他吃，就是期望他是风清扬，能够指点我使我武功大进，但每次都会失望，一次也没有遇到所谓的风清扬。
后来，又陆续看了《天龙八部》、《倚天屠龙记》、《射雕英雄传》等金庸的武侠小说原著或根据小说拍的电视剧，我彻底迷上了金庸。常常幻想哪天能得到异人指点，或者在神秘的地方捡到武功秘笈。于是我经常抽时间去田边石桥、树林中那些偏僻的地方跑，或沿着人迹稀少的河道顺流而下。我那是就懂得这个道理：人越多的地方，秘笈出现的几率越小。我知道自己天资平平，根底薄弱。所以就梦想能得到异人传授、高人指点，似乎那是让自己变成一个大侠的唯一途径，至少在当时，想不出更好的可能。其实不是想不出，是没有比这更快捷的法门了。若是自己练？练上一百年，顶不上名师传授一天。
随着年龄的增长，自己就没有那么傻了，我知道在现在的情况下风清扬不会出现。我长成这个样子，即使风清扬出现，一般也是不稀罕对我动念头的，都是徒弟去找师傅，没有师傅来找徒弟的道理。从那时候开始我也决定弃武从文，开始好好学习了。
大学毕业之后第一家公司是做电视机的，刚进公司是学习维修生产和检验中发现的不良电视机，带我的师傅是一个有多年维修经验的老师傅，平均修一台电视机不会超过15分钟；而我把在学校学习的模电、数电、电路基础等知识都运用上，有时候一两个小时才能修出一台，就央求师傅传我维修秘籍和绝招，师傅告知我不是没有捷径，但这个捷径是一个经验积累的过程，需要苦心钻研和摸索，不要梦想一口吃成胖子，否则就像练吸星大法，把别人的内功吸收过来，不能很好的运用和控制，很容易走火入魔的。随着阅历的增加，我也逐渐明白所谓“无崖子在一盏茶功夫，把自己七十余年内力传给虚竹”的情况不会发生，要想得到70年的功力，唯一的办法是活上70年，经受70年的磨难。这是一个经验积累和总结的过程，不是一朝一夕就能达到的。
现在我还是会参加一些培训，更多的是学习和借鉴别人的思路，而不会期望一下达到他们的境界；自己也时常会给别人实施培训，越来越明白名师根本就不是某个人，而是打铁时的每一次淬火和锤锻，只有经历足够的磨砺才有可能成为一块好钢。现在我在内部授课的过程中经常提醒学员不要指望听我一堂课就会突飞猛进，更多的要靠个人积累，永远不要祈求顿悟的法门，顿悟从来不是给弱菜准备的。想寻求方便法门时，不妨先自问一句：我自己这个形象，风清扬会突然从我身后出现吗？
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质量管理体系在本质上是符合性评价标准，重在发现与标准要求的偏差，兼顾有效性。从这个意义上说，体系就是为客户评价本公司质量管理水平提供一个评价标准。客户可以通过审核公司质量管理水平与质量管理体系的差异，来评价公司的产品质量稳定性。当然，公司产品质量高低并不是与公司质量管理体系运营水平划等号，但可以看做是正相关，即一般认为公司质量管理体系运营好的企业，其产品稳定好就好一下，反之亦然。当然，并不是质量管理体系运行好的企业其产品质量一定就好，或者质量管理体系运行不好的企业其产品质量一定不好。质量管理体系可以反映公司的产品质量稳定性的好坏，质量管理体系运行好的企业其产品稳定性一定比质量管理体系运行不好的企业要高。


企业通过在内部建立一个以顾客为关注焦点的质量管理体系来规范其质量管理，对外用于双方合同和第三方认证的质量保证场合，通过质量管理体系审核和认证，证实自己有能力稳定地提供满足顾客需求的产品和服务，符合进入市场的要求。从质量管理体系这个用途上来说，质量管理体系也是为客户而作，尽管是企业自己建立和运行，但是是为了向客户和组织证实自己的能力，便于客户评价。

质量管理体系在内容上强调的是满足法律法规和经营过程满足客户的最基本的需求，从这个角度看质量管理体系也是为了客户而作。正如我们总经理经常告诉我们QA人员“你们代表客户，你们要站在客户的角度、客户的立场来审视企业的体系。”，我们的体系就是为了给客户以信任，向其保证我们有能力运营好体系并能持续不断的生产出质量稳定的产品；我们也通过体系的运行状况给客户一评价我们公司运营状况的标准。

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扬帆
在D公司短短的两年是充实的，快乐的；但是未来要干什么，也是比较迷惘的。那时候，根本不知道什么叫PDP（Personal Development Plan），只知道要向“钱”冲。于是，当F公司到公司门口宾馆招聘的时候，就这样认识了沈课，一路跟到了深圳龙华，烟台……
在F公司是压力山大的，在D公司学到的知识在这里都可以很快的应用。它为员工提供的平台，是我至今为止见到过最大，最高的。以致，在今后的管理生涯中，还经常怀念它的好。
F公司的质量当时是实施的客户产品项目质量管理 + 传统的质量管理，是垂直+水平整合后产物。优点的是：快速反应，能始终如一的贯彻客户需求；避免在实际生产过程中由于质量沟通和标准不一致的浪费。缺点是：多头管理，一个QC要除了他领导的之外，要听N个项目负责人的；
当时刚进公司的时候，担任Acer电脑的Project QE。正好遇上新产品（H系列）开发，没日没夜的和PE，ME一起跟了一个月的模。经常白天睡觉被沈课的电话吵醒，我语气自然好不到哪去；转量产后的，各种尺寸让步样，我只是凭着专业的知识确认；给客户的外观让步样品，我也是凭着对客户需求的把握放行。刚开始，沈课要求去现场适配，找客户确认；我自然是据理力争说“不用，我心里有数”；居然从无因我签署的尺寸，外观让步样品放行导致的公司内外部客户抱怨，不得不说是个奇迹。后来，沈课也懒得说我，管我了。
我离开公司后，在深圳请沈课吃饭的时候，开玩笑抱怨说：“在你手下三年，从深圳到烟台，再回深圳；居然从没有被你骂过，正儿八经管过；真是我的遗憾。”
沈课笑着说：“家里事情有你撑着，我多自在，没事可以天天翘班去看世界杯。何必管呢？你做事我眼睛盯着呢！”
沈课原来你狐狸大大的狡猾；那时我才反应过来，姜是老的辣。为什么沈课对年轻气盛我的那么包容？没有因为工作态度的原因给我难堪？反而给我打A+绩效，让我成为Leader帮你处理事情；你好有闲去看“世界杯”，呵呵。
沈课，你之前和我说的“要做事，先做人”，“管事就是管人”，“换为思考，帮助别人成功，你也就成功了”……这些告诫我做人做事话我还记得；以及你的为人处世将作为我的榜样，是我终身受益。

尤其值得一提的是，在F公司认识我现在的老婆。现在还怀念那时候的约会时，酸辣土豆丝+剁椒鱼头的味道；下班一起绕着工业园散步的悠闲（注：那时候的我俩散步是一前一后，一左一右差半个肩；现在想想是有够传统的）。懂了一个“boy”转变成“man”的背后，一定有个值得让你真正去爱的女人。为了她，可以抛掉以前的陋习，不能再像以前那样率性而为；更加了解身为一个”man”肩上责任，活着不光要自己“走出去”，还要身边的亲人&朋友一起“走出去”。

2007年，我才真正明白了：“修身，齐家，治国，平天下”的道理。 收起阅读 »